交通组织优化策略精选(九篇)

第1篇：交通组织优化策略范文

关键词：自组织理论 SWOT分析 策略

中图分类号：G812文献标识码：A文章编号：1009-5349（2016）23-0023-02

一、概述

自组织理论（Self-organizing Theory）兴起于20世纪70年代后期，是专门用于研究自组织的现象、规律的学说。[1]它的研究对象主要是复杂自组织系统（生命系统、社会系统） 的形成和发展机制问题，即在一定条件下，系统是如何自动地由无序走向有序，由低级有序走向高级有序的。若这种过程在一组事物和变量之间自动地发生，不需要这组事物或变量以外的力量进行干预，如此形成的系统就是自组织系统。[2]而自组织体育社团是指在没有外界指令的前提下，以一定的社会群体为主体，以某种共同的体育兴趣爱好或体育利益需求为纽带，自发成立，自主发展，自我运作的社会组织。近年来我国自组织体育社团发展较快，截止 2012 年，我国体育类社会团体 15060 个[3]，其中大部分属于自组织性的群众体育社团。但自组织体育社团实际发展需要与政府的公共政策供应严重不足之间的矛盾也愈加突出，主要集中在方式、机制、公共资源的使用等多个方面。随着体育经济和人民群众对健康生活的进一步需要，如何解决自组织体育社团与社会经济发展的同步性、适应性已经成为一个重要的研究课题。

二、衡阳市自组织体育社团的SWOT策略分析

具体情况如表格一所示。

SWOT分析法是指美国管理学家 Andrews 提出的一种用于策略分析的研究模型，即“优势、劣势、机会、威胁”的模型，通过对组织所处的外部环境和内部状态的分析判断，帮助决策者识别组织内部的优势（Strengths）和劣势（Weaknesses），外部环境的机会（Opportunities）和威胁（Threats），确定与组织相适应的生存和发展战略。该方法很好地体现了组织的目标与内外因素协调统一的哲学思想，得到了广泛的应用。[4]由于该方法能够很好地分析组织所处的外在环境、内在因素，因而广泛地用于组织发展

表1衡阳市自组织体育社团SWOT分析表

的战略制定中。

（一）优势分析

根据笔者的相关调查统计，目前衡阳市拥有自组织体育社团3000多家，参与人数累计达到30万人，自组织体育社团在衡阳市的发展目前已经形成有利的社会氛围。衡阳市各级政府、企事业单位在城市发展规划过程中，充分考虑了大众公共健身的需要，提供了各类体育场馆、户外体育设施、比赛用地，提供了自组织社团开展活动必须具备的物质条件。同时，越来越多的企事业单位、新闻媒体在组织产品推广活动中，越来越倾向于通过举办各类民间体育赛事活动来促进本身知名度的提升，如已经成功举办两届的“耒阳杯”羽毛球国际邀请赛，在引领自组织体育社团的发展的同时，为其健康良性的发展注入了新的动力。

（二）劣势分析

在组织管理上，自组织体育社团往往由发起人，即最初的M织成员进行管理。由于社团的发起人，本身或多或少的存在自身的偏好性，参与时间的有限性、知识结构的不合理，导致自组织社团的管理没有明确的理念、缺少统一的规划、有效的控制机制等，严重阻碍其快速的发展。在管理水平方面，体现为较低的信息化水平，社团成员往往通过简单的通信手段，如电话沟通、微信联系等，协商处理组织活动，缺少必要的信息平台，稳定的联系方式。信息化水平的不足，导致自组织体育社团发展规模的受限，成员之间缺少必要的信息沟通，阻碍体育竞技水平的提升。最后，自组织体育社团往往仅靠会员的会费组织体育比赛，导致体育社团缺少必要的运作资金，挂靠于某些企业、事业单位的社团，往往也缺少必要的资金运作支持，融资渠道狭窄也是目前阻碍自组织体育社团发展的根本原因。

（三）机会分析

城镇化的快速发展，城市人口的进一步增加，以及经济水平的进一步提升，为体育产业的发展，提供了前所未有的商机，人们参加体育社团的积极性不断提升，各类企事业单位将会大力发展民间体育，鼓励自组织体育社团积极报名参与，这都为体育社团的发展提供了良好的平台环境。国家信息化水平的提高，信息技术的发展，也为自组织体育社团的信息化提供了坚实的技术基础，各类信息系统的研制，确保自组织体育社团能够利用现有的信息化技术实现信息化管理，从而提高体育社团的管理、协调、组织等能力。

（四）威胁分析

城市化发展加快了现代人的生活节奏， 使人们缺少了必要的锻炼时间。同时，各类体育机构、健身场所的兴起，使人们闲暇之余更多地选择了参加单人户内体育运动，而娱乐设施、智能设备的发展也使人除了体育运动之外，有了更多的其他休闲方式的选择。

根据以上的因素分析，可具体制定以下发展策略，具体如表一所示。

（五）机会――优势策略（SO战略）

抓住城镇化进一步发展的战略机会，进一步提升企事业单位参与热情。借助地方民间体育的发展平台，发展各类地方特色的自组织体育社团。

（六）机会――劣势策略（WO战略）

自组织体育社团，应借助各类公共平台，互联网科技，实现信息化管理。通过积极参与各类企事业单位举办的体育赛事活动，提高自身的品牌建设，参加各类商业活动，争取企事业的资金支持，同时，做好各类赛事的运营工作，扩展融资渠道。

（七）威胁――优势策略（ST战略）

利用自身的有利优势，积极引导人们健康的休闲方式。引领人民群众参加自组织体育社团，一方面，提高自身身体健康；另一方面，为人与人之间提供了更多的互动交流，改善了人际关系，提升社会交际环境。

（八）威胁――劣势策略（WT战略）

利用自身的优势，加强管理水平，提升信息化水平，促进人员的交流，发展群体项目。

三、基于SWOT分析得出的结论

大量存在的城市自组织体育社团，已经成为城市中普遍存在的一种非正式的组织形式，如何引领其健康、良续的发展，一方面提高其自身管理水平、竞技水平，以便达到其本身的存在宗旨，另一方面，使其能够更好地服务社会，加强人际交流，稳定社会环境，已经成为当下体育学研究的一个重要内容。本文利用SWOT分析方法，分析了衡阳市自组织体育社团的现状，并给出了成长策略，为衡阳市体育社团的发展提供理论的支持。

参考文献：

[1]彭克宏，马国泉，陈永进.中国社会科学大词典[M].北 京： 中 国 国 际 广 播 出 版 社，1989：126-127.

[2]王婷.当代中国青年自组织研究[D].长春： 吉林大学，2008.

第2篇：交通组织优化策略范文

［关键词］物流外包；企业；策略

目前从企业当下的物流发展来看,物流外包已经成为物流产业的重要发展趋势。在实际的实践过 程中,尽管物流外包的委托方与被委托方(第三方物流企业或第四方物流企业)彼此都很清楚地认识到物流外包的重要性,但还是会出现一些意外情况,导致企业物 流外包的发展举步维艰且发生中断的情况。因此,对企业物流外包的动因进行分析,揭示物流外包的机理,研究其具体的管理方法和决策,这对于推动我国企业物流 外包产业的发展具有重要的理论意义和应用价值。本文从物流外包的管理现状进行分析,阐述其管理类型,最后针对实际情况提出可行的管理策略。

1 企业物流外包管理现状

物流外包的服务对象有多种,有的产品具有高科技水平,有的产品季节消费性很强。销售物流具有不可控制的因素和变异性比生产和采购物流要大很多,因此,对 于销售物流而言,对其进行标准化、可靠性的监控和评估审核还有很大的难度。根据相关企业的业务流程,配合行业的竞争情况,可以得出如下相应的物流外包现 状：

(1)企业的物流环节比较繁杂,造成其末端配送的成本比较高,这就需要拥有强有力的物流网络,要求物流配送具有专业的系统且稳定、成熟,进而需要企业根据自身的战略和业务流程的变化随时调整物流的运作模式。

(2)现在市场的竞争日益激烈,各种各样的广告和促销手段对商品的需求影响很大,物流的高峰配送能力受到很大的挑战。

(3)各种企业的销售渠道逐渐从以总经销商为中心转变为以终端市场建设为中心,销售分配渠道的中心也逐渐转向地、县级城市,这一情况要求物流企业合理布局自身的配货中心。

2 企业物流外包管理的主要类型

企业所实施的物流模式及其外包管理策略是企业战略的重要组成部分,企业的物流策略必须要与企业的经营战略保持一致。由于不同的企业有不同的经营战略,因此它们选择的物流配送模式和物流外包模式也各有所异,根据相关的调查表明,企业物流外包的方式主要有以下几种类型：

(1)完全外包。物流业务完全外包是最彻底的外包形式,相关的企业关闭自己的物流系统或者不建设自己的物流系统,完全将自己的物流外包业务承包给第三方物流供应商。

(2)部分外包。这种物流方式就是企业将物流业务分为两个部分,一部分是可以自己经营的业务,另一部分是非自己经营的业务,企业将非自营业务或者经营效益不怎么好的自营业务整体打包后外包给第三方物流供应商。

(3)物流系统接管。这种物流外包方式就是企业将物流系统的相关业务全部转卖给第三方物流供应商或者是承包给它,用一种称呼就叫做物流社会化,第三方物流供应商有权接管企业的物流系统且继续雇用原来企业的职员。

(4)物流管理外包。它指的是企业有物流设施的所有权和产权,仅将其管理职能外包给第三方物流供应商。

由于每个企业具有不同的经营状况和不同的物流管理水平,它使得企业实施的物流外包形式也不可能相同,因此在选择的时候需要慎重考虑。

3 企业物流外包管理决策策略研究

企业的物流外包策略关系到整个企业的发展,是整个企业全局发展战略的重要组成部分,因此,企业在进行物流外包决策时,要让企业的物流外包策略服从于企业 的整体发展战略。由此可见,企业要想制定出一个好的物流外包策略，首先就要制定一个优秀的企业发展战略。企业在进行物流外包决策之前,首先要建立一个物流 外包的决策机构,然后根据企业的发展战略,分析物流业务的重要性、企业内部的物流整合程度以及企业对物流系统的控制能力,从而对物流外包决策的必要性以及 可行性进行相关分析。

(1)确定目标体系进行广泛的宣传并成立物流外包决策及执行机构。如前所述,物流外包决策关系到企业的战略发展决策,因此在进行物流决策前要组织一个由物流部门、财务管理部门和人力资源部门以及生产经营部门等相关部门负责人和企业高层领导人士、企业专家形成的物流外包决策机构,根据物流外包决策方法指导企业的物流外包。物流外包决策机构在其企业内部要做好必要的宣传和沟通工作,更新观念,给广大的职员做好疏通工作,排除他们的心理障碍。物流外包在一定程度上势必会影响员工的切身利益,进行良好的沟通可以很好的了解员工内心的想法,并根据实际情况采取有效的措施,最大限度降低因物流外包决策执行而引起的震荡。转贴于

(2)建立相应的企业的内外信息交流平台。企业的总体管理水平表现在很多方面,其中企业的网络信息化程度就是其中一个重要组成部分,它显示出企业集成化管理的程度。网络信息技术能够使企业很好的进行内外沟通,保证信息的顺畅,使得整个管理组织变得高效精干,也让企业能及时地了解市场的变化,所以,良好的企业信息交流平台是企业与第三方物流服务提供商进行有效连接的重要条件之一。要想实施好物流一体化管理,物流各个节点之间要建立良好的信息分享制度,实现充分有效的信息交流,改变企业固有的时间空间观念及其规则,最大限度地为企业创造效益。

(3)企业进行必要的流程优化和组织变革。实施物流一体化管理,对企业现有的组织和结构进行整合,建立起新的与企业发展相适应的组织架构。这个过程中,有的组织和机构要重新进行组合,有的要增加新的功能,有的要改变其原有的工作模 式等,这一切的改变都要以企业的新需要为前提,使得企业新的流程能够在一个有力的组织构架上正常的运转。建立一个面向扁平化网络型的组织结构,并以消费者 价值创造为导向,对全过程实行有效的管理,使得整体达到最优。物流运作系统一体化的建立,使企业对外与各合作企业物流运作系统密切进行,实现工序的协调发 展,为物流业外包打好坚实的基础。

4 结 论

物流外包有降低成本、减少固定资产投资等优势,但也存在一定的问题有待解决。因此,企业在进行物流外包决策时要认真分析各方面的因素,从而制定出完善的发展战略,在市场竞争中获得最大的竞争优势。

参考文献：

［1］徐娟.物流外包风险分析与控制策略研究［D］.武汉：华中科技大学,2009.

［2］刘伟华.物流服务供应链能力合作的协调研究［D］.上海：上海交通大学,2008.

第3篇：交通组织优化策略范文

关键词：券商；转型；CRM；策略模式

一、引言

中国券商在经历十二年的原始积累和后，当前由于面临佣金下调、行业垄断打破、外资进入、网上交易替代等多重挑战，正处在一个战略、组织、服务、技术以及盈利模式的急剧转型时期。这其中券商选择的一个主要转型方向是在公司内推行“客户导向”，从简单的佣金价格竞争转向客户服务竞争，而充分利用信息技术和力量来提高服务质量，降低服务成本成为券商变革的焦点。于是，客户关系管理（CRM）理念和软件系统实施与否成为券商变革进程中一个重要的战略决策。

所谓客户关系管理（CRM）系统，泛指目前在证券市场上国内外软件公司所开发的各种旨在提高客户管理效率，增加客户盈利率和满意度的软件系统，主要包括客户呼叫中心（如海通证券实施的新雅达软件），网络交易系统（如海通实施的国能科诺系统），经纪人管理系统（如华夏证券的经纪人在线系统），数据仓库系统（如天同证券实施的数据大集中），型CRM系统（如国泰君安北京知春路营业部应用创智的CRM系统）。

但是，目前券商对于CRM的应用还只是停留在一般策略的讨论上，并没有能够针对不同类型、不同定位的券商进行分类的策略指导，这对于体质各异分化严重的中国券商来说缺少现实指导意义。本文一方面从我国券商众多的变革案例中归纳出其主要转型方向，另一方面参照国外券商在信息变革的成功经验，从而提炼总结出具体券商选择和应用CRM的策略矩阵，见表1.

对于CRM概念的理解和阐释，在1999年前后引入之时由于众多券商和IT界人士偏执于软件公司宣扬的技术观点，在先期的尝试中遭到不少挫折。经过近三年地冷静反思和不断深入，学者们从技术模块组成、行业应用、营销、管理变革等多个角度开展了对CRM的全方位研究。虽然目前对于客户关系管理内涵的认识，尚无明确统一的表述，但是综合上述观点笔者认为从战略、营销和技术三个层面建立对CRM的整体理解是比较全面和客观的。这是因为从CRM理论起源看，它有两个不相关的来源：一是北美面向消费者市场的数据库营销理论，强调利用数据挖掘、分析技术和相关软件系统来推动顾客忠诚；二是北欧IMP集团市场的关系营销理论，强调与顾客（伙伴）之间建立相互信任合作的长久关系。前者反映了CRM的技术面貌，后者则反映了催生CRM思想的营销理论。同时从CRM诞生的管理变革背景看，20世纪90年代中期正处在全球模式从植根于制造业管理逻辑上的旧经济向建立在数字、网络和资讯上的新经济转型的发端中，管理相应的也在整体战略上推进从产品战略到客户战略、从规模效率生产转到向顾客价值组合管理的变革。Gartner group在1996年继SCM概念后提出CRM概念及其框架，并受到众多软件和咨询公司的追捧，正是反映了当时企业经营战略变革的趋势。因此，本文对于CRM的理解将遵从这种认识，每一种CRM策略模式的阐述都将从战略、营销和技术三个层面展开。

二、我国券商CRM应用的策略矩阵

对于我国券商，从竞争现状看，由于政策开放，市场转型，原有竞争格局被打破，一些综合性券商正利用此时机对一些地方小券商进行兼并联合，壮大规模走集团化多元化发展道路，整个证券行业正处在分化和重组的转折之中。因此，券商规模大小将直接决定其未来在证券行业中的竞争地位，同时也将决定其CRM策略的设计和转型的难易程度；从竞争未来看，由于信息技术和网络所产生的变革力量，网上交易的发展正在削弱传统经纪业务交易模式的优势，甚至可以从根本上替代传统的交易方式，这一点从国外（特别是美国和韩国）券商E化转型中已经被印证。而网上交易市场的竞争前提是能够完成客户数据的大集中和建设一个优秀的网上客户关系管理系统。

由此可见，对于处在这个市场转型时期的券商，“规模大小”以及“网络交易程度的高低”这两个因素将决定其对自身竞争地位的战略设定以及相应的CRM应用策略。以上述两个因素为维度可以构建出一个我国券商CRM应用策略的矩阵，概括为专业型、先锋型、多元型和领导型四种策略模式。

1.专业型CRM策略

中国的券商目前已有120多家，其中绝大多数是中小型经纪类券商。它们一般只有几个到十几个营业部，在网络交易和IT应用上也没有先进性和技术积累，在通道技术阶段运用“跟随”策略，别人上什么系统我也上什么系统，虽然谈不上优势但也决不至于落后。

由于先天在资本规模、品牌、客户、业务、人才等劣势，处于这一类型的中小券商在市场转型时将面临更为严峻的考验，因此必须发挥自己小而灵活的优势，在市场缝隙中找到自己的立足之处。由于CRM系统的实施有其本身的探索性和高风险，对券商的资源和IT队伍的要求较高，并且需要得到其他部门团队的配合，因此，这一模式中的券商不应盲目的追求由CRM系统所可能带来的客户服务优势，事实上目前我国很多中小券商凭借其独特的经营模式创新来达到差异化竞争的目的。

战略层面：

准确定位，细分市场，以某一个特定的客户群体为主要目标，走特色化、专业化道路；在众多的专业化道路中选择某个方向做深做透，或者以一种创新的营业模式作为自己的经营特色，在此目标市场上形成自己的差异化优势和品牌优势。

营销层面：

目前国内具体的专业化道路选择概括起来有以下七种：

（1）经营特色，在营业部经营模式上创新，把营业部从成本中心变为利润中心。定位于经纪类券商的富友证券从去年开始对营业部的传统经营模式进行改革，取消散户大厅把它分割成一个个大小不一的房间“出租”给各开发客户的销售小组使用，并以实际占用资源的多少来分担营业部场地、水电支出等费用；产生利润后，则由营业部与销售组织进行分帐。把证券经营转化为房产经营，在券商界独树一帜。

（2）产品特色，比如对股票研究专注于某几个行业和某些企业，深入到该行业企业的现场经营，取得第一手的资料，给股民提供竞争对手不可能提供的独家消息，保证信息服务的翔实可靠和高水平。

（3）服务特色，经纪人队伍有着一套熟练的标准化的亲情服务模式，从客户建立到以后关系的维持，形成自己的品牌。如西南证券将原来相互独立的客户开发、交易、咨询服务有机结合在一起，推出以“三人小组”为单位的客户关系模式，针对不同客户的要求，完成从客户开发到制定个性化投资计划等一体化的服务。

（4）地域特色，扎根于当地市场，挖掘市郊客户潜力，利用自己当地化的优势在当地市场做深做透。如华泰证券利用网络交易优势大力开拓城市周边地区的证券投资活动，大大提高了网络交易量和客户数，而市郊市场以前从未引起券商注意过。

（5）价格特色，价格优势永远具有市场，关键是券商确实能够通过各种改革把自己的成本降下来（这其中主要是营业部的成本），来吸引一批价格敏感型的顾客。主要的途径有三种：集中化，把营业部的后台运作系统（财务、电脑、行政）等借助信息技术和网络进行区域性的集中，营业部仅仅成为一个销售中心和客户服务中心，从而省下大笔的席位费和运行维护费；外移，把券商的一些职能部门如研发中心、电脑中心、培训中心以及后勤中心等分散到其它办公区域，不一定集中于大城市及高（租金、劳动力）成本地区；外包，券商可以从外包后勤业务开始，然后再外包人事管理业务，直到外包信息系统处理的业务。

（6）交叉销售，利用集团母公司多元化经营优势探索共用销售渠道。平安证券在2001年10月开始在北京地区实行“交叉销售”试点，让平安证券和平安保险的经纪人相互介绍客户和业务，尤其是倚重保险经纪人为证券公司介绍业务。初次尝试便给平安带来了500名开户的投资者和2000万元的资产。平安证券计划在既有保险网点又有证券营业网点的城市内逐步向全国铺开。

（7）捆绑销售：在同一个业务平台上开展多种业务。具有期货公司股东背景的恒远证券经纪公司上海营业部创出了证券、期货、银行营业网点捆绑式销售的新模式。证券、银行、期货公司三者联合在同一幢楼内营业，业务流程和资金则完全独立，相互之间不存在业务关系，而在咨询服务上则相互交叉。据悉，目前恒远证券营业部的经纪人除了掌握证券知识外，还必需具备期货、外汇的交易技能。其目的就是在目前分业管理的体制下，实现产品的捆绑销售，吸引不同金融市场的客户。

技术层面：

从以上各中小券商所选择的专业化道路上来看，他们在技术应用上并没有自己的优势，也没有盲目的赶潮流去实施昂贵的CRM系统。定位于专业型的中小券商为了提高自己的服务能力，建设一个规模适当、技术适宜的客户呼叫中心系统应该是必须的也是可能的，但没有必要实施数据仓库来进行顾客数据大集中，也许用简单的数据库对顾客资料进行特色化的分类和分析最为实效。至于网络交易系统方面，公司网站应该至少成为一个企业的广告牌和资讯站，能够让客户在券商网站上快速的了解到必要的市场信息和公司信息，得到必要的专家帮助，建成股民乐意往返的虚拟社区。

2.先锋型CRM策略

处于这种类型的券商有两类：一是一些起步晚，规模小的证券公司，他们历史包袱的惯性小，对市场变化反映快，对IT和网络高度敏感，能够迅速推进自身的转型，如青海证券、华泰证券、闽发证券、广发证券等，二是一些证券的资讯网站，如飞虎网、赢时通、和讯等，他们拥有较高的市场知名度和庞大的客户资源，而且具有先天IT优势。他们共同的特点是在证券市场的转型混战时期试图利用自身优势在网络交易这一全新市场上实现自己的宏图，他们更是看到美国嘉信理财、韩国Kiwoom.com等榜样的力量，决心在网络交易上一马当先，成为网络交易市场的先锋和领导者角色。

战略层面：

企业目标是成为IT系统领先，网络交易的先锋。券商把网络交易系统和客户管理系统作为其核心能力的组成部分，持续保持对IT的投入研究，形成自己的技术积累和竞争优势。

营销层面：

（1）利用网络交易低成本的优势，实行低价定价策略，大力扩增股民数量，达到以量取胜目的。

（2）利用各种促销活动培育网络交易潜在市场。华泰证券和青海证券在开展网上交易初期都推出了一系列促销活动来壮大网上投资客户，如与合作伙伴推出免费送电脑、送上网卡，与电信合作降低股民上网费用，推出网上的模拟操盘培训客户技能，加强网站与股民的互动式服务等。

（3）大力收缩营业部布局，改变营业部功能组织，使之成为一个简单的服务中心，甚至可以成为一个没有营业部的纯交易商。飞虎网公司纯粹是一个技术服务公司，没有自己的营业部，但其通过与西南证券、建设银行合作建立了创造性的“银行+网站+券商”的网上证券交易模式，得到行业的认可。

（4）和银行结成战略同盟，充分利用“银证通”来保证资金渠道，同时借助银行布点优势弥补自身实体组织的不足，从而建立自己的服务网络。被行业视为“新星”的泰阳证券凭借网络交易扩展市场份额，创立了“网上委托+银证通+地区业务代表”的经纪业务虚拟经营模式，这种新的经营模式将有形营业部扩张与无形委托手段结合起来，有效地解决了公司营业网点布局不合理的。

（5）对顾客信息资料进行深度挖掘，根据其投资习惯、持股状况等提供一对一理财服务。青海证券客户所能享受的个人化定制服务包括个人持仓的10支股票及比较关心的其它10支股票的信息及评论，还有客户想看到的权威机构的通用股评以及实时的专家咨询指导。当然这些只是个性化服务的初级阶段。

（6）利用信息技术力量加强客户的网上体验，提高网上客户的沟通和服务水平。青海证券的技术人员在实施客户呼叫中心后，紧接着又在开发一套新的开放式的客户数据系统，将客户数据和自身提供的各种服务衔接起来，来保持网上交易系统的优势。

技术层面：

此类券商以技术取胜，以服务奠定优势，所以必须有一个系统的客户关系管理规划和持续的技术战略投入，对先进的技术保持充分的敏感性和领导性。首先是后台顾客数据的集中势在必行，这是建立全国统一网上交易系统的前提，否则不可能对跨区域、跨时间的股民实行及时周到的服务。其次，必须能对股民数据资料进行各种数据模型的统计，从而挖掘出平时经验层面无法看到的变量之间关系，建立客户知识管理系统；再次，前台必须有与客户友好的交互系统（协作型CRM），加强网络上的客户服务水平，提升客户的满意度；最后，券商必须推进整体的网络化生存，也就是说不仅是利用网络来进行经纪业务的交易，而是的运作系统包括各职能部门的配合交流、业务的运转流程、与客户的交往咨询等都能够利用信息技术组成的一个神经系统进行快速的联系。

3.多元型CRM策略

此类券商一方面由于机构庞大，强烈的机制惯性还沉迷于过去通道技术所取得的竞争优势中，或者对于技术的变化缺乏足够的洞察力和应变准备；另一方面此类券商对于未来的主要目标和重心并不是放在利润日趋微薄的经纪业务上，而是将更多的资源投入在开拓除经纪业务以外的其它业务，如资产托管、承销、私募发行、衍生产品、租赁、证券抵押融资等。但从美国著名经纪券商美林、零售经纪商培基、摩根斯坦利添惠等在遭到嘉信理财、E*trade等网络交易商的攻击后被迫发展网上交易表明，这类券商同样也必须吸收网络交易的优势，关键是如何与传统的人工服务优势相互结合。

战略层面：

公司层面设定战略业务单元组合，并在其中确立经纪业务的战略地位和利润目标，然后给以合适的资源配备和技术投入。同时设计好经纪业务传统服务模式和网络交易模式之间的平衡，并应积极运用网络力量来降低交易成本。

营销层面：

在经纪业务中利用自己的品牌优势、强大的研发力量和优秀的经纪人队伍向中高端客户倾斜，增加服务附加值；对于中小客户则努力推荐他们向网络交易发展，节省交易成本。如大鹏证券瞄着美林证券的样板，强化人员服务优势，推出了FC（投资理财顾问）制，在2000年底总公司首先将原来的经纪管理总部改组成销售公司。其后，公司下属所有证券营业部除后台营运支持人员外，其余员工分成若干个“投资顾问小组”组成营业部的前台。每个小组包括高级投资顾问、投资顾问和助理投资顾问等若干名员工。营业部的存量客户按资金大小全部被分摊到各个投资顾问小组，投资顾问负责向自己小组的客户提供包括销售金融产品、行情咨询等在内的一系列服务，并承担新客户的开发工作。

技术层面：

此类券商实施CRM系统时需要考虑到与原有信息系统、制度文化的兼容性，兼顾公司其它业务系统的协调发展，宜采用“循序渐进”方式从营业部层面逐渐向公司层面扩展，如国泰君安在北京知春路营业部成功尝试CRM系统后，公司的大企业合作部又和创智公司在2002年4月签约开始实施CRM项目。发展网络交易仍然是其必然的选择，一方面是为了降低营业成本，走规模化、成本化的发展战略；另一方面网络化信息化生存也是企业发展的必然，与其晚变革，不如早变革，向领导型发展模式转变。

4.领导型CRM策略

这类公司资本雄厚、产权合理，以产业领导作为自己的战略使命，如中国的海通证券，还有新近崛起的招商证券（原为国通证券），它们不仅在传统业务上处于行业的前列，目前正通过兼并联合、扩股增资来进一步扩大自身规模，而且对信息技术有着强烈的敏感度，一直以来追踪技术的发展并敢于进行先进技术的尝试和实践。处在这一阵列的券商正在利用行业混战时机争夺市场的领导地位，而CRM策略实施的成功与否将直接决定着这场角逐的胜者。

战略层面：

战略定位是证券行业市场领导者，公司在计划好具体的商业战略和技术战略后，以CRM系统的规划和实施为起点，目标是把庞大的组织改革成一个顾客驱动组织，服务顾客的核心流程按照顾客优先的理念重新设计，并树立以客户为中心的服务文化。

营销层面：

（1）综合利用分析型CRM和渠道型CRM的系统优势，建设领先的网上交易系统。海通证券的网上交易系统采用了宏道的“个性化网上证券服务系统”、Oracle数据库和Sun的服务器，无论在投资、理念、架构上都处于行业前列。

（2）利用规模优势，推进成本战略。包括缩减营业部的规模，调整营业部的职能形式，推进企业的扁平化管理，如国泰君安、申银万国等将撤掉地区分公司这一层，直接形成“总公司——营业部”的组织结构。

（3）利用全国性规模化优势，推进券商的品牌建设，通过媒体组合来树立独特的价值理念，形成自身的强势品牌形象。

（4）细分客户，推行精益化的目标客户管理模式。利用数据仓库的分析能够掌握市场结构、顾客结构、顾客价值、顾客动态等。招商证券在近3000份市场调查基础上测算公司各营业部的场内、场外不同客户的服务成本和盈亏平衡点，推出了六大类星级配套服务，包括从所有客户都可以享受的标准服务，到针对极少数核心客户的卓越投资计划。

（5）实施客户忠诚计划。这种面向高端客户的营销方案除了在技术上能够成功锁定目标客户，更需要公司在业务、研发、组织等多方面的配合协作。招商证券在2002年5月份推出面向核心客户的“卓越投资”计划，包括“阳光通道”、“个性空间”、“卓越投资沙龙”、“一揽子金融”、“第二秘书”等。招商证券为此在内部充分整合经纪、研发、投行、资产管理等核心业务方面的优势资源，重新设计相应的服务流程。

技术层面：

公司的技术战略要具有和业务战略相同的前瞻性和领导性定位。对于CRM要有一个明晰长远的系统规划，包括数据大集中、数据仓库、知识管理、网络交易等，确定其战略定位和变革计划；公司以实施CRM系统为契机，建立全公司统一的顾客服务网络平台，所有的业务品种都将可以租用此平台。作为领导型公司，在实施IT项目时应保持“自我研发”和“外包”之间的平衡，保证对IT核心能力的控制权以确立技术上竞争优势。

三、结束语

CRM作为继ERP、SCM后又一个重要的IT管理概念，反映了世界管理变革的方向，而以顾客服务为核心使命的金融服务业无疑在CRM的上走在了行业前列。我国券商虽然在CRM的初次尝试中遇到挫折，但是可以肯定充分利用信息技术力量来改善顾客服务、建立顾客忠诚仍是券商未来发展的主要趋势。

另一方面，我们必须看到中国券商在产权结构、业务类型、管理制度、资本规模上都存在显著的差异，它门对自身的发展模式和竞争地位也有不同的要求，因此在这场集体转型变革中对于客户关系管理（CRM）应用也提出了不同策略模式的思考。本文所提出的CRM策略矩阵为券商设计自身的客户管理和网络交易策略提供了基本判断的策略工具，但是不管是采用何种模式，券商在决策程序上首先要明确自身的商业战略，这决定了信息战略的基本定位和投资基础，接下来才是信息技术的具体架构和建筑于此之上的具体营销策略。

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[6]菲利普。科特勒。科特勒营销新论[M].中信出版社，2002.

[7]刘洋林健。网络的客户关系管理[J].经济管理。新管理，2001（2）。

第4篇：交通组织优化策略范文

论文内容摘要：本文在对战略联盟相关理论综述评析的基础上，从单个企业的角度，探讨了相应的企业策略，以及企业建立战略联盟或参与联盟运作的一般程式。

上世纪中后期以来，西方企业开始对企业竞争关系进行战略性调整，战略联盟作为一种组织创新，已经成为现代企业强化其竞争优势的重要手段。

战略联盟理论综述

（一）战略联盟概念的界定

关于战略联盟概念的界定，学术界至今尚无统一的定义。迈克尔•E•波特（1985）认为，联盟是和其它企业长期结盟，但不是完全的合并。联盟是指同盟的伙伴一起协调或合用价值链，以扩展企业价值链的有效范围。蒂斯（1992）把战略联盟定义为两个或两个以上的伙伴企业为实现资源共享、优势互补等战略目标而进行以承认和信任为特征的合作活动。Stuart、Toby•E(1998)等学者认为战略联盟是参与企业根据各自已有资源的异质性，本着互惠互利的原则，结合资源的互补性，追求共同利益的行为。

各类定义的共性特征包括：组织的松散性：参与联盟的企业数量常常在两个及两个以上，联盟企业之间是一种合作伙伴关系，既超越一般的交易关系，又不存在控制与被控制的隶属关系，在密切合作的同时保持着各自企业的独立性与平等性；目标的多样性；合作的互利性：基本上是相互利用、提升竞争能力的合作伙伴关系，希望通过合作获取大于各自“独立”或“对立”行为所获取的利益；竞争的根本性：“合作”是为了更好地竞争，联盟企业之间的合作不一定是全方位的，合作常常是在一个约定的领域内进行的；战略的长期性：是一种旨在为企业创造长期竞争优势，属于公司层面战略的长期性安排。

（二）战略联盟形成与演化的原因

1.交易费用观。科斯在《企业的性质》一文中首先提出了“交易成本”的概念。他认为“市场的运作是有成本的，通过形成一个组织，并允许某个权威(一个企业家)来支配这些资源，一定的交易成本就可以得到节省，此外企业内部还存在组织费用。受其启发，持交易费用观的人认为战略联盟是企业重组其边界范围的一种形式，从而使其生产成本和交易成本最小化。

2.企业能力观。持该类观点的学者关注的是战略联盟对企业能力的提升，具体来说包括对价值链的重构、企业资源的优化、核心能力的互补等。波特认为，企业不可能也不需要在所有活动上都拥有核心专长。这里的核心专长是指企业为获得核心竞争力，整合自己的有限资源在某一或某几个方面形成不同并且优于其它企业的活动能力。每个企业由于资源以及其它自身能力的限制，只能在某一或少数方面拥有核心专长，而这部分核心专长又往往表现为从研发到销售的某一或某些环节，但仅仅利用这些环节的优势是无法或很难体现出某一商品的竞争优势的，应该整合各个企业在各自环节中所形成的核心专长。通过建立战略联盟，进行资源共享，可以填补资源缺口。而公司间共享的资源可分为两种类型：相互加强型和相互补充型。格兰持（1991）把资源定义为“生产过程中的投入要素。”根据他的概念，企业资源在某种意义上应该称之为企业能力，这一能力不是简单的指企业资源的集合，更包括人与人之间、人与资源之间相互协调的复杂模式。普拉哈拉德和哈默在《公司的核心竞争能力》一文中也提出了“核心竞争能力”的概念：“组织中累积性的学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。”企业核心能力是自身各种技能的复合体，它具有不可流动性和不可替代性，这形成了核心能力互补的基础。这一核心能力又是强烈遵照特定的“路径依赖”积累而成，这便形成了不可仿制性，至少是短期不可仿制性。企业为了能提高自身的竞争能力，往往需要对各种互补能力进行有机整合。但由于核心能力的这三个特性，企业自身无法做到这一点。这便要求建立一种战略联盟，整合彼此互补的核心能力。

3.战略选择观。部分学者认为企业加入战略联盟是基于一系列战略考虑，如风险的选择性规避。Das和Teng等人提出了基于风险的理论，当企业所面对的风险超过本身所能或愿意承受的范围，企业会寻求联盟方式，以分担风险。但是，所能分担的风险只是绩效风险，“这种风险来自于合作之外的因素”。随着联盟的建立，另一种风险会逐渐增加，即关系风险，是指“其他合作者的机会主义行为”。这样又使企业面对一个两难的局面，绩效风险可以通过战略联盟得以分担，而关系风险却只有在联盟中才能创造出来。因此，这一基础上的战略联盟，实际上是一种企业实现风险转换的机制，企业以承担关系风险为代价分担绩效风险，通过比较两者之间的关系，以使自身风险减小。此外，部分企业通过战略联盟来制定行业标准，反击共同对手，提高竞争力和市场话语权，也是战略选择观的表现。

近些年来，随着对战略联盟的研究进一步深入，还出现了制度环境观（强调监督和适宜的环境如知识产权保护，信息技术应用对战略联盟发展的促进作用）和网络观（把战略联盟看作是建立在持续交易资源基础上的一种正式协议，认为其表示了一种投资在特定的专业化相关资产的承诺，关心租金的占有，关注联盟的易变性）。

本文强调企业是整个战略联盟中的主体，资源的转化和升值只能在企业中最终实现。而一个组织的发展，又取决于组织与其它主体构成的网络以及在网络中的地位（波特，1992）。在战略联盟这个系统中，主体的收益（资源的积累和利用率的提高）和系统的演进（联盟结构的优化和程度的深化）是相互影响的。对企业组织来说，战略联盟提供了一个更易获取资源，并可以学习如何更有效利用资源的外部环境，企业组织通过内部变革来适应外部环境，企业组织的生存与发展在于拥有比环境更高的复杂性（差异的竞争力与更快的学习能力）。

（三）战略对策制定正确与否的取决因素

对企业来说，需要考虑的相关问题是对战略联盟的卷入度以及如何构建联盟或参与联盟运作。广义上卷入度不光是企业在多大程度上参与或依赖战略联盟，也包括对是否利用战略联盟这一组织形式的考虑。不是所有的企业都适合战略联盟这种组织创新模式，随着企业的发展以及对外部资源需求的增加，各类企业应基于自己的资源禀赋，针对不同的战略目标，制定对策。战略对策制定的正确与否则取决于对以下几个要点的把握：

1.企业与联盟的关系。尽管企业是系统中资源增值的最终实现者和落脚点，但是单个企业对联盟的影响却并非有决定性。对一个发展程度较高，组织结构较稳定的联盟来说，处于各种位置的单个企业离开后，都会有其他企业顶替离开企业的位置与功能，从而继续保持稳定。当然，当离开的企业多到一定程度或其本身集中了联盟较多的资源和关系，对联盟的扰动超出联盟自稳的极限，整个系统就会崩溃。显然，拥有众多企业主体的联盟其稳定性会相对较强，而围绕个别大企业建立起来的战略联盟会对大企业有很强的依赖性。在不同类型的联盟中，企业起到的作用和应采取的策略自然不同。

2.资源的识别与分类。在战略联盟系统中，资源的概念被放大了，如何正确的识别各种资源并充分利用是战略联盟演化和发展的基本要求。这里的资源涵盖了财务资源和技术资源、人力资源、社会资源、组织资源等。财务资源包括货币资产、财务资产、金融资产、资产管理能力、风险控制能力等；技术资源包括专利技术、知识产权、设备生产工艺、研发能力、技术储备等；人力资源体现为各种人才的数量和质量，员工对企业的忠诚度，人力资本的流通效率等；社会资源表现为企业主体与外界各主体沟通并获得外部资源的能力；而组织资源则是企业利用其它资源的能力。相对来说，组织资源是最容易被忽视，也最难直接获取的资源，而一定的组织资本（可流动与增值的组织资源）是实现战略联盟的先决条件，是企业在战略联盟中保持独立和持续发展的基础。企业应重视通过在联盟中的学习与适应不断优化组织资本的配置。3.联盟演化和发展模式与常见的失败原因。常见的战略联盟形式包括许可证经营、供应商关系、合资企业、研究公会、创新网络等。在激烈的市场竞争环境中，企业或多或少都倾向于加入某种战略联盟以获取更大的竞争优势，但是战略联盟并非万能灵药，如不能正确的规避风险，很容易导致联盟的失败甚至解散。常见的失败原因主要有：不能理解和采用联盟所需求的新的管理模式，不能掌握和理解组织间的文化差异，不同企业主体战略目标的分离、成员间缺乏足够的信任、运营上的或地域上的重叠以及对战略联盟不现实的期望。

企业建立战略联盟的策略分析

（一）企业建立战略联盟的选择

对大多数中小企业来说，战略联盟是保障其资源供应以维持生存发展的重要依托，应积极加入一些有实力、有前景的战略联盟。在进盟的准备上，一方面是优化重组自身资源禀赋，提高竞争力以获得更好的系统地位，占据优势环节。另一方面，时机的选择也很重要，中小企业最好在战略联盟已发展到一定程度，成员与关系都有一定数量的情况下加入，这样可以规避风险，也较好的利用系统中大量的外部效用。对有实力的大企业来说，往往不会过分依赖单一联盟，一方面围绕自身价值链可以组织一个稳定高效的战略联盟，另一方面在不同形势下，结合自身战略目标可以加入不同战略联盟为企业长远发展谋利。

（二）企业构建参与战略联盟运作的程式

在具体构建战略联盟与参与联盟运作的过程中，企业应有系统的思考。基本流程如图1所示。

在选择伙伴的过程中，首先要做好自身条件的改善以获得更强的谈判力。具体有再造业务流程、重构组织结构，更新经营观念等。选择战略伙伴时要考虑必要性、互惠性、效率性、稳定性和合法性。有学者提出联盟伙伴选择的3C原则，即兼容性（Compatibility）、能力（Capability）和承诺（Commitment）（R.Gulati，1995）。简单的说，兼容性是合作的前提，能力是合作的意义所在，承诺是合作成功的保证。第二步的工作是相互需求的协商，即联盟协议的确认，正式建立合作伙伴关系，体现为相互之间信任的建立，包括契约式信任、能力信任、信誉信任的建立。契约式信任是相信对方将遵守诺言，并按照协议执行；能力信任是相信对方所承诺的事情是会兑现的，可减少不必要的中间环节，降低浪费；信誉信任是双方都相信另一方会完全对双方关系负责，愿意做出超过契约所期望的事，并且不期望因此而得到优先或额外回报。当联盟建立起来后，企业要加强面向合作的管理，体现为信任的建立和维护以及冲突的管理（李焕荣，马存先；2006）。而要使战略联盟作为一个有机的系统能够不断发展，充分的反馈与确保各方利益的持续管理是必不可少的。只有联盟参与者愿意为联盟发展不断努力，包括资源的投入，战略的倾斜；同时战略联盟能给参与的企业带来大量外部效应和资源上的收益，才能够使战略联盟不断发展壮大。

参考文献：

1.曾楚宏，林丹明.对企业建立战略联盟的理论解释[J].科研管理，2004（02）

第5篇：交通组织优化策略范文

论基础

[中图分类号]F252.5

[文献标识码]A

[文章编号]1002-7036X(2012)06-1089-04

近年来,双赢成为了商业活动中最热门的词语,无论大型企业还是小型企业,都将双赢商业模式作为企业发展的战略选择。企业的双赢商业模式就是企业之间通过某种形式的合作,共担风险、共同分享市场机会、共同提升竞争力和共同取得盈利的策略。双赢策略的形式表现为企业之间的合作关系,涵盖了联合R&D、联合产品研发、长期采购协议、联合制造、联合营销、共享分销渠道和服务以及合资生产等具体形式。双赢商业模式的普遍使用是市场环境变化的必然结果。一方面,市场需求的多样性和多变性更加突出,小批量生产时企业组织其生产经营的成本压力增大,市场响应速度的要求超越了单个企业的能力;另一方面,市场竞争加剧,传统的通过快速进入市场、尽可能提高市场覆盖率和提高服务品质等来参与市场竞争的营销策略遇到了企业运营能力的约束,这样,采取与其他企业进行合作的双赢商业模式便应运而生。对双赢商业模式进行理论分析,可以加深对商业模式变革的理解,对于指导企业商业活动实践具有重要意义。

一、双赢商业模式选择的交易费用理论解析

交易费用理论是由科斯在1937年开创,并由张五常、威廉姆森等开拓和发展起来的经济理论。在这一理论看来,通过公开市场中非人格的价格机制来协调资源配置是有很高成本的,这里的成本是指发现市场机会成本、寻找交易对象的成本、签约成本、确保合约得以履行的保证成本和违约后的诉讼成本等等。由于通过市场进行交易的这些成本的存在以及这些成本随着交易频率的增加而增加,业务范围较广、交易频率较高的企业将面临很高的交易费用,于是,通过纵向一体化或水平一体化,将交易对象并购到企业中来,使得其交易内部化,并通过统一的权威力量来协调资源的配置成为了企业的战略选择,按照张五常所说的,此时就是将通过市场进行的产品交易转换为产品生产要素的交易。

然而,随着并购的发展,企业的规模就会变大,其结果是企业内部的管理成本逐渐上升,相对于市场交易费用,由此带来的成本上升被称为内生交易费用。管理成本的上升阻碍着并购策略的实施,同时,由于管理收益递减、一个小企业的其他方面的优势可能超过一个大企业以及交易的时空影响等原因,因而这种替代或规模的扩张是有限度的,也就是,当企业停止扩张的点低于公开市场上的交易费用,也低于另一企业中组织交易的成本时,并购接管才能发生。这说明,市场交易费用和企业内部管理成本之间此消彼长,相互替代,而总的成本似乎并没有得到有效的节约。

事实上,能够有效节约市场交易费用,同时不会导致内部管理成本上升的,是企业之间的长期合作关系,而且这种节约同企业的规模无关。企业之间的长期合作关系,一方面,节约了搜寻交易对象的成本,节约了频繁签约的费用,并且由于长期合作产生的锁定效应,企业之间彼此依赖,减少了合约执行风险;另一方面,长期合作关系不会带来企业内部管理成本的上升,因而从总体上降低了成本。由于长期合作关系对双方都有益,因此被称为双赢策略。

二、双赢商业模式的竞争理论解析

波特的竞争理论在企业经营管理中占有重要地位。该理论认为,企业竞争力不仅决定于内在的可控性资源,也取决于可获得的外部资源。事实上,一个企业的可控性资源是极其有限的,并因为竞争者、购买者、供应者、潜在竞争者和替代者五种力量的影响,针对特定经营战略的资源在数量上的稀缺、在结构上的失衡就表现得尤为突出,因此,在新的市场环境下,如何扩大资源约束的阈域,或者如何去获得更多的资源,比对现有资源进行有效配置显得更为重要。这就要求企业必须从产品或服务设计开始,经由整个供应链和营销物流环节,来考虑资源的有效整合和价值的形成,由此形成对价值链进行分析和管理的必要性。在此情况下,产品的生产经营组织超越了单个企业的边界,成为围绕产品价值链的处于各个环节的不同企业之间复杂的合作关系,其意义在于,当价值链上的各独立的企业必须将精力集中于完整的价值链过程时,就能创造低管理费用和对压制官僚决策的动态优势,确保企业取得双赢或共赢的绩效效果。

与竞争能力相 对应的是核心竞争力,它从知识资源和企业学习角度来认知企业的经营战略,认为协调不同生产技能和有机结合多种技术,是企业组织赢得竞争优势的关键。由于知识资源是企业在长期生产经营中积淀下来的品牌、商誉、文化和技术诀窍等,这些资源不可复制、不可移动、不可转换,通过市场交易和企业并购都无法获得,只有通过企业之间的合作,才可

以有效利用这些资源,并通过知识资源的共享取得知识的增长,使得企业之间取得双赢。

三、双赢商业模式的专业化分工协作理论解析

生产经营等商业活动都表现为专业化下的分工生产。专业化生产下一个企业长期从事于某一项专门的生产经营活动,可以熟能生巧,并获得技术诀窍,这既是专业化的经济性。而当所有的企业都专业化生产不同的产品时,社会经济活动从宏观上表现为分工生产,它使得整个社会的生产能力边界外移,取得分工经济,表现为整个社会生产能力的提升和社会商品琳琅满目。在亚当-斯密着名的制针工厂例子中,让每个工人都完成制针的所有十八道工序,远比每个人只分工负责完成制针工艺流程中的某一个工序的效率要低,因此,劳动分工和专业化生产构成了亚当·斯密的古典经济学强调的核心。杨小凯在其开创的新兴古典经济中也强调了,经济组织的本质是寻找最有效率的分工水平和专业化模式问题。

除了专业化经济性和分工经济性以外,专业化分工理论中至关重要的是从事专业化生产的企业之间如何进行有效协作,它构成了钱德勒理论和杨小凯理论的主要内容。∞专业化和分工协作是专业分工理论的两个基本范畴,专业化生产经营为协作提出了要求,而只有协作生产经营才能取得分工的经济效果。通过专业化下的分工协作,按照杨小凯的理论,其正网络效应及其演进将内生出市场一体化、市场数目、经济结构的多样性和生产集中度等,而且技术的变迁、消费品种数的增加也是分工的内生结果,如 果引入投资品,企业制度会从分工中内生地出现。当然,只有分工协作才能内生出企业之间的双赢的结局。 对于专业化下的分工协作,迄今为止存在三种协调方式,对应的三种不同的企业经营战略:一是通过市场交易,在作为“看不见手”的价格机制协调下进行;二是通过纵向一体化或横向一体化的战略,借助于企业内部的权威协调机制来实现;三是通过各个专业化生产经营的企业之间的合作,借助于合作契约关系的协调来实现。对于这三种协调模式或者企业经营战略的选择,是一个成本收益权衡比较的复杂决策过程。第一种方式有利于取得专业化经济,并突出企业的独特定位,但是牺牲了企业的业务范围经济,也面临高的市场交易费用的威胁。第二种方式可以使企业在短期内获得企业规模的提升,扩大业务范围,提高市场覆盖率,但是它需要的投资资源较大,多业务管理的成本较高。第三种方式是目前发展最快,也普遍得到应用的方式,它既可以集中企业的资源优势,易于突出品牌个性,又有利于节约资源,降低内部管理成本,通过双赢取得预期发展目标。然而这种基于双赢的模式和战略面临合作中由于企业文化差异、战略目标一致性、争夺利益份额和机会主义行为等带来的合作冲突和挑战,如何规避这些合作冲突,是企业之间取得双赢并保持可持续发展的关键。

四、双赢商业模式的技术管理理论解析

商业活动都涉及技术的影响,或者技术本身作为商业活动的产出而存在。通常,技术作为生产条件或能促进生产能力的资源,其改进能够同时对中间产品提供者和组装厂商的能力产生影响,因而通过企业间合作关系的调整来整合利用技术资源有利于企业能力的提升。技术研发一般需要长期的知识积累,并需要与生产经营活动不同的管理机制,因此,研发活动一般采用由独立的研发机构来承担,这为研发组织或部门与生产企业之间的合作提出了要求。同时,在现代市场环境下,技术研发面临资源和能力的约束,更需要适应快速变化的市场而尽可能缩短研发周期,由生产经营企业来承担技术研发和改进的职能受到挑战,并且技术往往存在一个从高不确定性的创新阶段到低不确定性的扩散和革新阶段的过程。而高不确定性阶段往往是不连续的,这种不连续性可能对于厂商和供应者都是一种破坏力,此时企业就不适宜采取纵向一体化。正是上述原因,企业为适应快速变化的市场和拥有市场先人的竞争优势,往往会采用技术联盟的形式,尤其是小型的技术企业更偏好于这种合作联盟。技术联盟组织通过技术转移、经验学习和共享创新三种技术供给类型创造出技术知识溢出的外部效应,大大提高了企业组织的研究开发能力,也使得企业与研发单位取得合作双赢的经济效果。

值得强调的是信息技术发展对商业模式变革的重大影 响。2世纪末期以来,信息技术带来的电子商务的发展改变了传统的商业模式。例如,网络营销的兴起使得传统的实体卖场被网络卖场所冲击。这意味着,随着通讯与计算机技术的发展,使市场对远距离商业活动的协调成为可能,以前只有通过企业内部管理框架组织才会产生效益的经营活动,现在通过市场的调节很容易组织,并且,信息技术使得市场交

易的搜寻成本降低,纵向规模上的优势已不是当前企业所刻意追求的目标,反应迅速以及经营灵活化成为当前企业经营的主题,企业对纵向结合的需求在下降。基于现代信息技术的商业模式,突出了构成商业活动价值链的不同环节的专业化运营,以实现各自的专业化经济性,同时,将不同环节承担各自职能的企业通过合约关系连接起来,构建起完整的商业价值链,实现共同分享收益的目标。可以预见,随着信息技术的发展,电子商务将逐渐成为社会经济活动中十分重要的商业模式而取得快速发展,由此呈现出共同应对市场的纷繁复杂的双赢格局。

五、双赢商业模式的企业组织理论解析

任何商业模式都以创造和交换价值为其基本功能,而这些功能均需要通过一定的组织才能实现,因此,双赢商业模式也可以通过组织理论来进行解析。组织的本质是寻求最有效率的分工水平和模式,以通过折衷生产力提高与交易成本之问的两难冲突,来降低资源稀缺程度,这意味着,对于特定商品的生产经营来讲,其所需的生产要素、制造技术和市场渠道等资源是稀缺的,组织的目的就是使用任何一个人都不完全拥有的知识。

对于企业来讲,可供其选择的商业组织模式有三种:自给自足全部生产要素并出产最终产品;从市场购置生产要素并出产最终产品;同处于价值链不同环节的其他企业建立长久合作生产关系,联合出产最终产品。其中,前两种是建立在工厂制基础上的边界内商业组织模式,后一种是建立在合作关系基础上的跨边界双赢商业组织模式。在上述商业组织模式之间做出选择,涉及到企业在范围经济和规模经济方面的权衡,是折衷外在环境和企业能力的复杂过程,其中市场竞争因素直接推动着商业组织模式的变革。考察企业组织模式的演进序列可以知道,为适应环境竞争的基础要素从成本向质量、再到市场响应速度的发展,商业组织模式从边界内的单一企业转向了跨边界的多企业网络化组织,并通过资源组织方式和流程的变革,以最终获得竞争所需的资源。

第6篇：交通组织优化策略范文

【关键词】知识管理，人力资源管理，交互模式，路径研究

一、高校知识管理的内涵

高校知识管理，就是以高校知识型教职员工为基础和核心的管理，是对高校知识共享、知识转移、知识创新等知识活动中所需知识的收集、组织、创新、共享、运用等，目的在于激发高校知识型教职员工的创造性，增强高校的创新能力与核心竞争力。

二、知识管理与人力资源管理研究导向的一致性

知识管理在不同层面的导向体现了知识管理的原则与理念，与人力资源管理有千丝万缕的联系，其中有三大导向是值得去关注的。首先，组织导向――与人力资源管理的系统优化原理一致：从知识的协同出发，重点关注知识网络，其目标是建立角色知识库，强调人是组织的人，知识是组织的知识，知识必须在组织之中建立、流通，并进行必要的协同生产。其次，互动导向――知识需要在人与人、组织与组织进行必要的互动交流，而人力资源作为载体，需要通过互动进行协调，才能进一步挖掘隐性知识，避免出现相对短缺和相对过剩的现象。 最后，人本导向――都将人作为主要的研究对象：从知识的创造者和使用者出发，重点关注的是拥有知识的人，目标是发挥每个人的知识作用，强调人是知识的发起者和使用者。

三、运用知识管理完善高校人力资源管理的必要性

知识管理有利于高校人力资源的技能管理。高校知识型教职员工的职能主要是科学研究、人才培养、社会服务和知识传承的四大职能。科学研究需要知识共享和创新，人才培养需要提升教师的教育能力，知识传承需要隐性知识共享的能力等。

知识管理还有利于高校人力资源的忠诚度管理。知识管理的实施能够加强高校信任和合作文化建设，为教职工提供有利于个人发展和团体发展的知识环境，培养教职工对组织的使命感和持续的行动力。高校知识转化的渠道的畅通使隐性知识不易流失，学术氛围和谐，最终能够留住教职工，凝聚高校的核心竞争力。

四、基于知识管理的高校人力资源管理的路径

1.基于知识管理的高校组织和管理的参与人员。基于知识管理的高校人力资源管理参与的人员包括了所有管理者、信息技术人员和部分专家型教师等。因此，高校人力资源管理不仅是人事部门的职能，更需要各个部门、知识型教职员工多方面的支持和协作。对于参与人员来说，需要认识和了解知识管理和学习型组织的原理，明确高校实施知识管理的目标、任务以及义务，提高知识型教职员工的创新观念、共享观念以及协同意识。目前，很少有高校设立知识管理部门，但是作为知识管理战略的规划者，高校的高层行政决策实质上行使着这个职能，为寻求和维护高校竞争优势统观高校战略全局，把握着重要的人事任命和高校知识资源的优化配置，所以，高校实施人力资源管理时应加强高层管理的参与和强有力领导。

2.基于知识管理的高校组织结构。首先现有高校组织结构是一种以学科、系为单位的纵向结构，由于知识型教职员工的特性，科研团队或项目组建松散而无序，仍然是一种个人研究个人的课题。其次，在了解高校现有组织形态之后，有针对性构建学习型团队，以共同愿望为基础，团队学习为特征，交互学习为方式，组建个性化的学习团体，转变过于独立的工作方式，倡导知识多样化、跨学科的交流。进一步倡导知识社区、知识联盟以及高校共同体的整合与发展，鼓励不同高校的经验交流和合作，为构建真正的知识型高校提供保障。随着高校陆续出现的跨学科研究项目组，高校的科研团队建设就成为了改革课程结构，解决学术问题以及知识共享的有效手段和组织形式。

3.高校人力资源知识管理系统。高校人力资源知识管理系统，遵循了完整性、安全性以及可扩展性的原则，将人、知识和计算机联系起来，协助高校人力资源管理。在这个系统中，涵盖了人力资源管理的各项业务职能、并且还考虑到了相关管理部门，如科研项目管理、财务管理部门之间的交流和共享；对于高校知识型教职员工的信息、知识传递和知识成果的保护，通过对于不同管理级别人员的权限限制，在知识共享的同时，保障系统的安全性；由于这个系统处于理论阶段，相应的知识管理技术还有待于实践的验证，比如学术机构知识库的构建与完善、知识交流平台的建立等。

4.交互模式的实施策略。基于知识管理的高校人力资源管理交互模式的构建，是为了解决高校人力资源管理中的行政与学术矛盾、知识共享不充分以及知识型教职员工流失等问题，主要旨在高校人力资源的人际管理、技能管理以及忠诚度的管理三个方面的策略提升。因此，要注重以下二个方面的视线策略：

（1）个体与环境交互实现策略。高校知识环境模式实质是高校知识型教职员工与高校内外部环境之间的交互，因此知识环境模式的实现策略包括了国家人事制度改革、高校组织结构和高校科研软环境等。 我国教育部在“985 工程”和“211 工程”的支持下明显改善了高校知识学习环境，一定程度上达到了吸引和集聚知识型教职员工的目的，并为其提供了良好的事业发展平台；此外高校知识型教职员工在考核高校是否有能力加入 211 和985 工程占有重要地位。

（2）个体与行为交互实现策略。高校知识共享模式的实现在于架构一个由正式机制和非正式机制组成的高校知识共享体系，以化解在高校知识型教职员工因竞争压力而产生的信任缺乏与重要知识有所保留的障碍。 在潜移默化和外部明示的隐性知识转化过程中，高校可以通过增进开放的学术氛围，增强知识共享的意识，建立高校的非正式知识共享机制，促进组织与个人内外部隐性知识的分享、转移与利用。在汇总组合和内部升华的显性知识转化过程中，高校应重视图书馆、数据库等硬件建设，利用高校知识地图集成高校的知识资源，完善高校的知识存储与编码，同时建立开放的知识库，加强“校政企”之间的沟通，实现“产学研”的交融；在教学与科研过程中，需要倡导团队精神、培育知识共享的价值观以及相互尊重的合作理念；在组织管理机制上，除了保持原有管理制度的稳定性的同时，建立柔性化、扁平化、网络化的学习型高校。

参考文献：

第7篇：交通组织优化策略范文

关键词：企业信息化建设

引言

信息技术的飞速发展使人类社会发生着重大变革。信息技术(IT)以其无与伦比的影响力和不可阻挡的魅力在各个领域迅速渗透和扩散，经济全球化、信息化的局面已经形成。一个以知识经济、创新经济、数字经济和网络经济为特点的新经济时代已经到来。

近两年来，“信息化”更是成为中国IT界最热门的话题之一，“以信息化带动工业化”已被列为我国重要发展战略。与此同时，国家为制造业信息化下定决心：“十五”期间，要投入上百亿元。建立203个信息化应用示范基地，以期将我国制造业与发达国家之间的差距由现在的l5年缩短为l0年。那么，什么是信息化?企业为什么要搞信息化?企业应该怎样去实现信息化?

1企业信息化及其总体目标

1．1企业信恩化

企业信息化是指在企业经营管理的各个方面，从经营决策、产品开发、生产组织、市场营销，到原材料供应、财务管理、人才管理和技术创新等，全面运用信息技术，装备信息设备，建立有机联系的、快速反应的、科学的信息系统并保证其高效运行的过程。

企业信息化的目的是在信息技术的支持下，通过深入开发和充分运用信息资源，提高企业经营决策、研发生产及管理等各项活动的水平和效率，科学、高效地组织企业人力、物力、资金等资源进行生产经营活动，提高企业核心竞争力和经济效益。

信息技术在企业的应用大体可以分为以下两大部分。

(1)信息技术与企业的技术和生产体系的结合。目的是辅助生产过程，实现生产过程自动化。体现为先进的研发、生产设备的采用，如计算机辅助设计(CAD)，计算机辅助工艺计划(CAPP)，以及在设备、生产线方面大量采用单片机、微机进行控制以实现计算机辅助制造(CAM)等。其目标与结果体现为硬性的生产力的直接提高。

(2)信息技术与企业的管理体系、技术创新体系的结合。体现为采用先进的企业管理体系，例如企业资源计划系统(ERP)、客户资源管理系统(CRM)、供应链管理系统(SCM)、电子商务等。其目标与结果体现为软性的思想提升与管理自动化。

综观我国企业的信息化建设情况，通常在第一个方面做得较好，而在第二个方面往往做的比较欠缺。因此，企业信息化建设的主要任务是更多地考虑如何把信息化与提高企业的管理水平结合起来。

1．2企业信息化建设的总体目标

企业的发展战略是制定信息化发展战略的基石。在当前条件下，企业信息化建设的总体目标通常是：通过信息资源的开发和信息技术、先进制造技术等的有效利用，以企业资源计划(ERP)为基础，以电子商务为拓展，对企业进行全方位、多角度、深层次、高效和安全的改造，以实现通过信息流来控制和优化利用物料流、资金流和知识流，提高企业的产品开发、经营管理、生产制造、质量保证、市场营销和售后服务等综合能力，紧紧围绕市场和客户，不断优化企业、产品、服务、成本、环境影响和知识创新等目标体系，确保企业核心竞争力和企业经济目标的快速实现。

2企业信息化是现代企业必然的选择

人类社会进入大规模工业化时代以来，制造类企业经营战略的发展大致经历了以下四个阶段。

2O世纪30--70年代，企业通常以价格作为竞争的主要手段，主要采用成本领先战略，通过追求产品规模效益来降低单位产品生产成本。以基础制造结构控制为核心的传统制造战略是当时企业战略管理的核心，产能计划与设施规划、作业计划与库存控制、生产活动(动作规范、工艺、零部件)的简化和标准化、分销体系的形成等是企业经营管理的重点。CAD(计算机辅助设计)、CAM(计算机辅助制造)和MRF(物料需求计划)等企业信息化单元技术开始在企业得到应用。

70-80年代，传统制造战略已难于更有效的提高制造企业竞争的绩效，全面质量管理(TQM)、最优化生产技术(OPT)、准时制生产(JIT)等以生产过程和生产组织单元为对象，对企业生产流程和生产组织进行持续、渐进改善的制造思想和管理方法相继在企业得到广泛应用。在此期间，CADI，CAM得到了广泛应用，MRF发展到MRFII(制造资源计划)并与JIT集成，形成MRPII和JIT混合运行模式，部分信息化单元技术日趋成熟，并成为以生产流程控制为核心的先进制造战略的主要技术平台之一。

8O年代中期以来，经济、技术的飞速发展导致竞争环境发生很大的变化，产品开发过程和组织绩效的改善、生产与开发流程的集成成为企业关注的焦点。产品研发与制造的集成、产品研发与市场的集成成为企业提高核心竞争力的主要手段，计算机集成制造(CIM)、逆向工程(RE)、快速制造等现代产品开发与集成哲理和技术手段开始在企业实施应用，极大地加快了产品开发速度：市场活动、开发活动和生产活动的集成，显著地提高了企业的竞争力。企业经营战略实施重点逐渐由生产制造转向产品创新，基于信息集成和过程集成的产品创新战略逐渐形成并成为企业战略管理的重心。

90年代中期以来，伴随着世界范围内风起云涌的企业合作、并购行为，全球制造资源正处在广泛的整合和优化过程中，基于Intemet／lntranet(因特网，内部网)构架的企业动态联盟和虚拟企业组织正在改变传统的企业经营模式和组织结构，企业战略管理关注的焦点逐渐从内部价值链转向外部价值链，企业资源计划(ERP)、协同产品商务(CPC)、电子商务等信息化技术已成为21世纪企业生存和获取竞争优势的主要手段，企业信息化已经成为全球制造业重要的发展战略和必然的发展趋势。

从以上的发展历程可以看出，信息化与工业化一样，都是人类社会发展到一定历史阶段的产物。在2l世纪初期，我国妻实施跨越式发展战略就必须以信息化带动工业化。而面对激烈的市场竞争，企业也必须通过信息化建设增强自身的核心竞争力，实现自己的经济目标。对于承担着国防事业建设重任的军工电子企业而言，面对国防的迫切需求和多品种、短周期、小批量的需求特点，改变传统管理方法，采用以信息化为基础的现代化管理手段，更是当务之急。

3信息化建设的意义

3．1有效提高企业的决策水平

信息技术实现了跨越地域的同步信息交换。尤其是随着网络技术的发展以及各种决策工具如专家系统、决策支持系统、电子会议系统等的应用，使企业在获取、传递、利用信息资源方面更加灵活、快捷、广域和开放，人的行为与经营流程组成了一个整体的人机系统，形成信息决策行为三者高度集成化，从而极大地增强了决策者的信息处理能力和方案评价选择能力，拓展了决策者的思维空间，延伸了决策者的智力，最大限度地减少了决策过程中的不确定性、随意性和主观性，增强了决策的科学性及时效性，提高了决策的效益和效率。

3．2促进企业业务流程重组和组织结构优化

传统的组织结构存在多层次、横向沟通困难、信息传递失真、对外界变化反应迟缓等弊端。信息技术的扩散与渗透，从根本上改变了组织收集、处理、利用信息的方式，推动了业务流程再造及组织结构创新。加强了决策层与执行层的直接沟通，促进了组织成员相互间知识和经验的交流。

3．3有效降低企业成本

企业信息化可以直接影响企业价值链任何一环的成本，改变和改善成本结构。通过企业资源全面规划和优化控制、信息及时传递及商务智能，在信息化平台上，企业的生产、供应、销售、财务等生产经营活动联成了一个有机整体，提高了生产计划的可行性、生产能力的均衡性、生产控制的可靠性，有效地降低了企业成本。

3．4电子商务的基础

电子商务是指实现整个贸易过程中各阶段的贸易活动的电子化。即交易各方以电子交易方式而不是当面交换或直接面谈方式进行的任何形式的商业交易。电子商务是一种多技术的集合体，所涵盖的业务包括：信息交换，售前售后服务，销售，电子支付，产品发送、运输，建立企业动态联盟、组建虚拟企业等。企业信息化是电子商务的基础。

4．企业信息化建设应当怎样做

4．1企业信患化建设中应注意的问题

(1)企业领导高度重视

(2)从企业实际出发，不盲从，也不保守

(3)信息化战略要与企业发展战略相匹配

(4）总体规划与分期实施做到“顾前瞻后

(5)选用合适的软件：学习先进的管理思想

(6)组织结构重组

(7)业务流程创新

(8)注意lT人才培养

(9)加强对全体员工的培训

在进行管理体系信息化建设时，要特别注意从思想观念上转化提升员工的管理思想，加大培训力度，促进思维方式的转变。只有这样，信息技术才能真正和管理体系融合，实现企业业务流程和企业管理体系的变革。在项目的实施过程中，企业必须建立自己的由信息技术、业务、管理人才组成的项目队伍，参与项目的建设，在建设过程中，以我为主，在不断的思想冲突和交锋中，不断地吸收先进的理念，结合企业的实际，最终才能真正成功地建立企业自己的信息化系统。

在上述应对策略中，企业组织结构创新和业务流程再造是两个非常重要的环节。企业应当以作业流程为中心、打破多等级组织结构，以适应信息社会的高效率和快节奏的特点、适合企业员工参与管理、实现企业内部上下左右的有效沟通、具有较强的应变能力和较大的灵活性的要求。企业应当依据组织结构扁平化、组织管理集中化、组织单元间的协调市场化的原则变革企业组织结构，‘并按照价值流重新构建企业业务流程。下面谈一谈这两个重要环节的实施。

4．2企业组织结构创新

(1)组织结构扁平化。由于计算机技术及网络技术的应用，企业内外的信息传递更为方便、直接，使很多中间管理层次失去存在必要；同时，在信息时代，企业要在竞争中取胜，其所有的部门及人员应充分、及时了解和掌握各类相关信息，更直接地面对市场，这也要求企业尽量减少中间结构。组织结构扁平化的突出特点是减少了决策与行动之间的延迟，加快对市场和竞争动态变化的反应，从而使组织反应更加灵敏。

(2)组织管理集中化。在信息技术的支持下，无论企业规模多大，由于信息交流的畅通，都可对其实施有效的管理控制。因此解决了分权式管理所造成的事业部之间职能重复、资源浪费、规模效益降低、无法面向顾客实施统一服务等弊端。组织管理集中化的好处是组织同时具有分权组织的灵活性及相应能力和集权组织的基层控制能力。

(3)组织单元问的协调市场化。网络技术的运用使企业能将那些为满足顾客(内部的或外部的)需要而进行的彼此衔接的活动联接成为一个整体，使其运作更直接、更快；同时，为保证各环节的活动在组织单元中顺畅流动，通常运用内部价格、市场及类似市场的机制来协调组织单元问的活动。

(4)职能部门任职方式的改变。信息化使得沟通模式发生了改变，虽然管理的基本职能、任务与责任并没有改变，但是网络化组织中的职能部门的工作重点将发生改变。职能部门作为企业销售、生产、财务、人事等职能中心，要根据企业目标，组织跨职能的任务团队，并参与到团队工作中去，使任务队透明度增加并为各任务团队提供支持与协调。

4．3企业业务流程再造

(1)明确流程再造的目标

业务流程再造就是以追求顾客最大满足度为目标，以信息技术为手段，以“订单为凭据，最终实现信息流、资金流、物流三流合一。

(2)按价值流构建企业业务流程

企业在信息化建设中应按价值流重新安排企业业务流程，实现生产经营过程的重建。

“价值流是指企业内相互衔接的、一组能为顾客或最终使用者(内部的或外部的)提供结果的一系列活动。每一个企业中都有一连串工作活动将特定结果送给特定类型的顾客或最终使用者(内部的或外部的)，为此创造一定价值。这一连串活动经常分散在企业的众多部门和职能领域，在传统模式下，环节多、速度慢、效率低；在信息技术特别是网络技术的帮助下，经过合理设计，这种局面得以彻底改变。因此，寻找或重新设计企业的所有“价值流的目的是为了使企业的所有活动对顾客(内部的或外部的)的要求做出最迅速的反应。

企业依据“价值流重新设计生产经营过程主要包含以下三个步骤。

第一步，了解企业所有价值流，明确每一价值流的顾客，分清每一价值流从哪里开始，到哪里结束。每一个价值流都有自己的目标，且应该以顾客为核心，以满足顾客(内部的或外部的)为直接目的。

第二步，每一个价值流活动由一个授权小组承担。由于小组的工作重点完全集中在价值流顾客的需要上，因此可以尽可能简单、直接地完成工作。每一个价值流都有一个“所有者和一个“支持者。“所有者的工作重点是价值流的日常运行；“支持者则保证价值流与企业整体战略及目标相互联系、协调。“支持者往往由职能部门的最高管理者担当。

第三步，价值流之间通过“市场链形成有效衔接。“市场链主要是指把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制转变成平行的买卖关系、服务关系和契约关系，形成上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链。这样，价值流是以价值流的运行(即上下工序服务咬合)为基础而非职能和部门为基础进行预算，并以顾客对价值流工作的评价为标准进行奖励，即价值流之间通过“市场链形成有效衔接。

第8篇：交通组织优化策略范文

摘要：随着我国经济的快速发展，经济环境的不断好转，我党的执政能力建设和纯洁性建设到了一个瓶颈期，如何保持我党先进性和纯洁性，确保党风环境稳定是党建设的重点。基于此，本文以石油企业为例，从党风内外部环境的构成角度探索党风环境的策略优化，首先阐述了党风内外部环境构成与党风环境，然后说明有机统一党风内外部环境探索党风环境策略优化，最后总结全文。

关键词 ：党风；内外部环境构成；党风环境；策略优化

世界上任何一个政党的兴亡成败都与党风建设有关，一个政党要想一直发展下去就必须落实抓好党风行政建设。党风行政与党风内外部环境有着密切的联系，党风内外部环境的构成直接影响着党风环境的构成。我国经济的不断发展和我国经济实力显著提高，对于党风行政建设是一个考验，党风的内部环境既包括党内先进性、纯洁性和高尚性更要不断追求自身行政的合理性资源。党风外部环境是指执政党在巩固自己执政地位之后，外部带给执政党的一些条件，往往优越或者特权环境是破坏党风执政能力和纯洁性建设的关键。尤其是对石油等能源垄断性国有企业，由于特殊的执政环境和经济形势，再加之石油能源的高额利润是考验党风环境的重要因素①。石油企业的党风内外部环境构成相较于一般的企业、政府或者学校略有不同，其最大的不同点是外部环境给党风建设带来的巨大压力。这也往往具有两面性，一面是经济快速发展给石油企业带来的巨额利润促使党内建设条件更加优厚，另一方面优厚的利润给党内一些信仰不坚定、思想不纯洁的党员可乘之机，利用职权或者滥用权力来谋取私利，这对于党风环境的建设非常不利。因此，本文就从党风内外部环境构成角度浅谈一下党风环境策略优化，希望能给石油企业党风环境建设带来一点帮助。

一、党风内外部环境构成与党风环境

党风环境是一个复杂的系统，其构成形式多种多样，就我党的党风环境是以党员为核心，加上党内内部环境和外部环境。其中党风内部环境一般指党员的信仰坚定程度、党员的心态、党员的内部组织能力、党员的忠诚度等。从组织形式上，包括党组织的内部状态和党政的诸要素及各种关系组成的行政空间。党风外部环境，可以看做是一些物质世界的利益环境、人际关系等，这是影响党风环境的一个重要因素。在党内的内部环境结构中，党员和各级党组织以及各工作单位还有其他组织单位的作风环境②。党员与各级党组织之间相互关联，党员对党风环境的影响会作用于党组织，党组织也可以反过来成为党员的环境要素。一般党风内部环境与党风环境由四个环境因素组成，即党风自身素质、制度要素、党员素质和各级党组织要素。下面就分别从这四个要素具体阐述一下党风内外部环境与党风环境的关系。

1.党风自身素质（又叫做反自身素质）是党风内部环境与党风环境建设的首要要素

党风自身素质能够给党员或者各级党组织提供优厚的环境和不断的刺激，能够不断提醒党员坚定信心，树立良好的心态，提高为人民服务的意识，让党员时时处于精力充沛、清醒认真和端正的态度。处于良好的党风自身素质环境之中，能够增加党员的交流和互动，而且通过合理的奖罚制度时刻警醒党员保持正确、规范的行为。

2.制度素质是党风内部环境与党风环境策略优化的前提条件，其重要性不低于组织要素之下

党风环境的建设应该有相应的制度约束，以保证制度和纪律的硬性约束指标。虽然党内制度是由党组织制定的，但是一定要形成党内部的制度与党风环境结合与制约。为了防止内部党员违反错误和减少党员犯错误的机会，必须在规范党员内部领导人思想和作风的同时，加强组织制度和工作制度方面的建设。正所谓“无规矩不成方圆”，好的制度可以防止党员滥用权力以权谋私，制定合理缜密的制度同样也将党员要犯错误的行为提前制止在错误的思想上。

3.党员素质是党风环境的策略优化的核心

党员是党组织构成的核心也是党风环境的基本要素，因此党员素质的高低在党风环境上起到非常重要的作用。作为任何政党的基本组成元素，各国政党都非常重视党员的素质培养，在党员的素质结构中，党员的个人情况、个体差异、群体素质等都是制约党员素质建设的因素③。新时代要求党员必须能够发扬老一辈党员的优秀风格，从群众来到群众中去，与人民群众做好互动工作而且要及时沟通交流，解决群众的困难，这样才是高素质的党员形象。目前，我国党员存在一些组织力不够问题，党内优良作风没有被继承和发扬。

4.各级党组织要素是党风环境的最重要因素

党组织是由党员组成，党组织是比党员更高级的形式，党员必须服从党组织的安排，党组织要爱护党员对党员的行为要赏罚分明。如果党员得不到党组织的鼓励和表扬，容易使党员丧失信心和依靠感，党组织的作用是协调党员之间管理，组织党员活动和发扬党的优良传统。其应该做到不能将党员的权利放大，时刻注意党员的微观行为和宏观行为；还有能够及时发现和制止党员的违反党风行为，并能做到奖罚分明；实时检讨党员的不良风气和不正之风，强化党组织的功能，适当的处理和消除党员的一些品质。这样，党员就能增加对党组织的肯定和规范行为的频率，最终能够将我党的优良传统发扬光大。

二、有机统一党风内外部环境探索党风环境策略优化

要实现党风内外部环境构成与党风环境策略优化，首先要保证有机的结合党风内外部环境，从科学的角度就是更加丰富党风环境建设，加强党员的作风与党组织作风有效结合。因此，党员的个人作风又可称之为党风内部环境，各级党组织作风又可称为党风外部环境，为了实现党风的纯净化不仅要加强对党员的作风管理而且要监督和指导党组织的作风建设，加强环境的确定性减少环境的不确定性，并且能够对环境的不确定做出预测和监督，对环境产生的影响能够做出有效地控制④。下面就分别从党风环境的内部策略优化、党风环境的外部策略优化和党风环境的内外部结合的策略优化三个方面具体阐述一下。

1.党风环境的内部策略优化就是通过各种内部策略将党组织的作风不确定性降低，内部策略设法将党组织成员和党员按照组织原则来开展活动

在不确定的环境下，让他们不受不良环境的影响，能够规范他们的行为，党组织和党员时刻处在一个稳定、连续的环境中。总的来说就是要用各种手段尽量调整和控制党组织和党员的行为，以保证党的原则和规范，发扬我党的优良作风，在人们心中树立良好的形象。

2.当外部环境过多地决定党组织和党员的行为和思想，就会产生党性原则的丧失，党风环境建设亦将困难重重如果说内部环境策略是通过党组织或党员自身来规范自身行为，避免外部环境给其带来不良影响的话，那么外部环境策略是通过改变外部环境以达到优化党员和党组织作风的目的。党风与社会风气之间的关系不能是相互关联的，不能因为外部环境的变化就改变党风环境的变化。

3.党风环境的内外部结合的策略是上面两个方面策略的改进

有效、合理地将党风内外部环境结合不仅从内部环境的角度有效规范党员的行为，杜绝党员的违法行为，而且能够从外部环境的角度通过时刻调整环境的影响监督和提醒党员或党组织保持崇高的理想和党性的纯洁、先进⑤。党风的好坏不仅可以带动和改变社会风气，而且对党内风气和社会风气的形成起到至关重要的作用，防止了社会不良之气带到党风建设上来。

党风环境的建设是一个循序渐进的过程，只有充分调动党员和党组织的积极性，从党风内部环境构成和外部环境构成的角度分别策略优化，才能保证党的纯洁性和先进性。当人类发展到近代时期，世界上任何一个国家无论是资本主义还是社会主义执政党都非常重视党风的建设，自新中国成立以来，为了实现共产主义的伟大理想，构建社会主义和谐社会夯实社会政治基础，我党一直高度重视党风建设的理论和实践创新研究。十八大以来，总书记开展了多项行政管理改革和经济发展改革，严打、惩治党内腐败，重塑党的纯洁性和先进性作为党内一项重要的工作。

引文注释

①范义.党风内外部环境构成与党风环境策略优化[J]. 理论探讨, 2010,116 (004): 115-118.

②刘延东.坚定信心乘势而上奋力开创教育改革发展新局面——在2012 年全国教育工作会议上的讲话[J].中国民族教育, 2012, 03(06): 003-003.

③王岐山.深入学习贯彻党的十八大精神努力开创党风廉政建设和反腐败斗争新局面[J].党建,2013 ,12(03): 009-012.

④贺国强.坚持改革创新狠抓工作落实努力取得党风廉政建设和反腐败斗争新成效——在中国共产党第十七届中央纪律检查委员会第六次全体会议上的工作报告[J]. 2011,12(06):112-116.

第9篇：交通组织优化策略范文

八大困惑：市场部门与销售部门的配合流于形式；营销部门与生产部门协调太难；产品专业性与区域分布性之间的矛盾；销售额上升与应收账款额增加之间的矛盾；大客户维护与开发之间的矛盾；价格竞争激烈与销售成本居高不下之间的矛盾；销售公关活动的大投入与小生产之间的矛盾。

八大困惑基本概括了工业品营销实际操作中存在的主要矛盾。比如交货期问题，就是其中前三个矛盾的综合体现。

七大特点：工业品因其采购的决策复杂，专家采购等本质特征决定其七大特点为：

专家购买的理性决策；营销过程的长链公关；成交的促进需要规划；偶然性因素的影响大；市场开发的滞后性；客户开发的连续性；榜样客户的重要性。

六大步骤：市场开发-----寻找目标群；客户开发-----寻找客户群；拜访客户---传递企业信息 ；分类跟进-----形成合作意识；成交促进-----临门一脚；辗转介绍----树立榜样。 五大优化：模式优化-----整合趋势资源；通路优化-----解决渠道冲突；流程优化-----集约内部资源；绩效优化-----确保目标实现；团队优化---形成人才裂变。

四大系统：战略系统-----保证目标准确； 组织系统-----保证行动迅速；信息系统----保证及时沟通 ；控制系统-----保证协调一。

三大纬度：产业—行业---企业；营销—生产---技术；产品—客户—区域。站在产业的高度审视行业趋势，在行业趋势的指导下展开营销活动；工业品营销的核心力是生产和技术，用生产和技术的可靠和专业保证营销；以用户的物理内容和需求跨位调度营销结构，实现产品/客户/区域的匹配。

两大循环：信任—行动；市场---销售。一切行动为了信任，一切信任为了行动；市场指挥销售，销售提升市场。

一大法则：AT法则。工业品营销的基本法则是：赢得用户的信任并建立持续信任。

运用工业品营销经脉图，结合工业品企业的实际，在实际运用中务必做到：重新梳理营销理念，导入基于信任的工业品营销理论；运用四轮驱动策略整合营销资源；强化市场功能，统领渠道销售力；努力实现由结果管理转向过程管理、精英营销转向团队营销、技术营销转向商务营销、业绩考核转向绩效管理等四个方面的转变。具体可归纳为工业品营销的九大对策：

1、审视企业环境，重新构筑营销战略：将产品策略上升为体现价值的整体解决方案；渠道策略上升为市场、服务两大功能强化下的公信的利益分配合理的综合体，实现收益与风险、投入与回报等价的厂商合作体系；价格策略上升为价值策略；促销策略调整为关系策略、服务策略与风险策略的组合。

2、构建营销管理体系：计划系统、信息系统、控制系统、业绩管理系统。

3、以AT法则为原则，重新设计营销政策，并依此编制年度执行计划与预算

4、整合营销流程，细化业务流程各个接点与环节对应的部门职责与人员配备，制定考核细则与结果调整措施。。

5、调整营销组织结构，处理好业务员、渠道商以及后台支持部门三者在组织中的位置与相互关系。

6、构筑以客户关系管理与招投标管理以及业绩分析的过程管理，导入“五表一报一会”制度。

7、分类细化营销后台承担的营销支持活动，从活动质、量两方面评价并制定对应的激励办法。