量化考核绩效管理论文

1全员绩效考核模式

1.1组织绩效考核模式

组织绩效考核采用关键绩效指标+重点工作任务的模式，以分解、落实公司全年生产经营指标和重点工作任务，共同确保完成公司发展战略目标为主要目的，以组织绩效合约为主要形式进行考核。

1.2管理人员考核模式

对管理人员主要采用“目标+过程”的量化考核模式，主要以签订管理岗位绩效合约的形式进行考核，考核重点在于“目标+过程”量化控制，此外还包括各项执规类考核。其中，“目标”是指分解到管理岗位的各项关键绩效指标和重点工作任务，管理岗位关键绩效指标和重点工作任务主要来源于组织绩效指标和重点工作任务，同时考虑岗位职责中的主要工作。“过程”是指完成各项关键指标和重点工作任务的阶段性进展或主要做法。“执规”类考核是指公司各项管理制度规定的考核标准。

1.3生产人员考核模式

生产人员的考核采用积分制量化考核的模式，依据工作项目，建立起可量化、细化、行为化、易于计算（考评）的积分制指标库，并且涵盖工作时间、劳动强度、工作质量、安全风险、技术要求、责任大小、日常管理等综合要素的不同分值标准，着重考核在考核期内的工作累积情况，提高生产人员提高工作业绩和自身能力素质的主动性，促进企业生产经营水平和管理水平不断提升。这一做法的目的是为了解决“干与不干一个样、干多干少一个样、干好干坏一个样、干得多扣得多”的现象。

2全员绩效考核结果的应用和达到的效果

2.1全员绩效考核结果的应用

绩效评价结果的落实应用是保证绩效管理执行效果的重要手段，全员绩效考核结果将主要应用于单位、部门、员工三个层面。

2.1.1单位层面作为兑现企业负责人年度薪酬收入的依据；作为分配职工工资总额的重要依据；作为参与评先评优的依据。

2.1.2部门层面作为兑现部门负责人年度绩效奖金的依据；作为分配部门员工绩效奖金的依据；作为调整部门优秀员工比例的依据；作为参与评先评优的依据。

2.1.3员工层面作为员工的奖金分配的重要依据；作为员工岗位调整的依据；作为员工培训开发、评先评优、专家评选等方面的依据。

2.2全员绩效考核达到的效果

2.2.1有效地深化和巩固战略发展成果基于量化考核的全员绩效管理整体设计，将与“公司战略发展相适应，与新的机构和岗位职责有机结合，使绩效管理体系的建设与运行更具针对性和实用性，更有力地发挥助推和导向作用，全面深化和巩固公司战略发展和建设成果。

2.2.2量化考核充分体现全员绩效通过对重点工作任务指标通过时间进度、阶段成果等手段进行过程阶段量化，对生产人员指标以工作分值进行量化，对考核标准量化，并将关键绩效指标的评分标准按照五个档次设计，最终达到量化考核的目的。

2.2.3大大提升企业精益化管理水平通过全面推进基于量化考核的全员绩效管理工作，形成全面覆盖、全员参与的全员绩效管理格局，层层落实工作责任，并根据组织、管理人员、生产人员的不同特点进行差异绩效考核，确保目标同向、标准一致、规范科学，进而大大提升企业精益化管理水平。

2.2.4高度体现集约化管理、系统化建设全员绩效管理按照总体设计的思路，在公司层面建立统一的组织、指标、评价、应用、制度体系，统一组织、员工考核模式，制定统一的积分制参考模版等，在分级管理，逐级考核的前提下，充分体现集约化管理的思路，有利于人力资源的集约化管控。

3全员绩效管理推行中存在的问题

公司在推行全员绩效管理模式初期，员工面对绩效奖励兑现后出现的个人收入差距明显加大的情况，心里出现了较大的触动。新的绩效方式打破了以往“同岗同酬，干多干少一个样”的薪酬分配弊端。员工虽然心理上都支持这种改革，但多年的陈旧意识又让员工觉得有点不适应，特别是那些工作能力强，工作效率高，长期实干奉献的同志，拿到兑现的薪酬后，难免会有自己多获得收入是建立在影响身边同事的收入前提下，以后在工作中无法和谐相处的担忧。同时，虽然通过实施全员绩效管理模式，公司整体管理水平和员工积极性有所改善，但部分岗位的一些老同志因为年龄等因素对企业高速发展所需新知识、新技术的适应存在困难，但这部分员工都是具备多年丰富工作经验的专家，如何在新的薪酬管理模式下绩效调动和发挥这部分员工的作用，使其能够扬长避短，发挥优势，做好“传帮带”等方面的工作，应在工作中多加思考。

4下一步的改进措施

基于量化考核的全员绩效管理，作为新的绩效管理工具，在实践和应用中还将不断改进和优化，努力实现“从有到优”的转变。

4.1大力培育“绩效文化”，坚持用“绩效文化”引领绩效工作

①在实际运行中，通过发现和挖掘绩效工作开展的好的车间和班组，选树典型，用典型引路。

②通过公司宣传媒介，加大绩效管理宣传力度，逐步纠正“绩效考核代替绩效管理”的现象，做到既管过程又管结果；逐步改变“全面抓”或“不知怎么抓”的传统管理模式，做到抓“关键绩效指标”；逐步改变“干多干少一个样”等人浮于事、吃大锅饭的现象。

③在切实将绩效考评应用在职工评先和职业发展方面，努力营造全员关心绩效、全员参与绩效的良好文化氛围。

4.2加大培训力度，确保各级人员完全掌握绩效管理实质和操作流程进一步加大绩效管理培训力度是今后一段时间内公司教育培训的重点计划。

①分层培训，对中层以上干部重点培训绩效理念和绩效管理策略；对专业技术人员重点培训绩效管理流程和考评标准；对一线生产人员重点培训积分制管理办法。

②答疑解惑，开通咨询热线，对在实施过程中遇到的问题及时给予解决，并借此进行相关知识的培训。

③深入一线车间、班组进行培训，结合所在班组相关工作指标进行模拟演练，使班组成员直观了解绩效管理实质和具体操作流程。

4.3强化互反馈机制，建立良好的沟通渠道，确保企业和员工整体绩效双效提升

①全面启动绩效管理申诉机制，主动介入各部门、班组绩效管理，掌握整体运行动态，定期收集职工建议意见并答复，确保反映渠道畅通。

②督促各级经理人与被考评人加强沟通，确保员工良好绩效成果及时得到组织认同、绩效差的员工及时了解自身存在的问题，杜绝“绩效考核”代替“绩效管理”。

③将班组民主生活会开展情况纳入班组建设考核指标，督促一线班组，通过民主生活会的形式，将一线员工绩效考评过程真正实现“阳光管理”，确保队伍的稳定。

作者：王立新 单位：国网四川省电力公司