价值链会计下商业银行的预算管控

一、我国商业银行预算管理存在的问题

（一）预算管理体制不完善

预算的管理体制是预算的核心内容，然而现阶段我国商业银行预算管理体制却不完善，主要表现在两个方面：其一，预算指标设置不全面、不系统。要实现预算管理的目标，且充分发挥预算的管理功能，就必须建立具有综合评价功能的指标体系作为预算执行情况考核的依据。然而现阶段我国各大商业银行在预算指标的设置上还存在很多缺陷，主要问题在于总行对分行以及其业务部门的考核方式较为单一。对于他们对银行做出的贡献难以做到公平、客观的评价。其二，传统的预算编制方法增加了预算的不准确性。现阶段传统的增量预算方法仍作为大多数商业银行的预算编制方法被使用，基本上都是由总行下达年度利润指标，分行根据总行的指标任务来执行。这种增量预算方法只是建立在对历史数据分析的基础上，对实际情况及未来影响因素的考虑却很欠缺，因此缺乏科学依据。虽然这种方法在一定程度上便于操作，但是它的弊端也是显而易见的，它会对银行整体战略目标的实现有所限制。

（二）商业银行预算管理的战略性不强

当前，对于商业银行而言，必须要有正确的战略指导才能使其在激烈的竞争中争得先机。然而，尽管目前我国各大商业银行在自身发展过程中均提出了清晰合理的战略部署，一定程度上为银行的发展指明了方向，但是，这还不是严格意义上的战略管理。因为现在许多商业银行在实行预算管理模式时仅局限于银行或部门内部，从而导致了资源在通过预算进行配置时过于重视短期利益而忽略了银行的长远发展。

（三）预算管理忽视银行内部的业务流程再造

预算管理通常只关注组成各个部门的单个成本，而忽略了各个价值活动和跨职能的业务流程。这种做法，往往会导致各个部门制定预算时不考虑价值活动之间的联系而只会在意自己的利益，不利于整个价值链条的协调运行。

（四）预算管理忽视银行的价值创造

大部分商业银行预算管理强调成本费用的节约却忽视了价值创造和价值链的分析，主要关注资源的投入而显少关注资源的产出。总而言之，企业之所以进行预算并不是对价值创造过程进行管理而只是为了降低自身成本从而提高利润。而这种管理方式很容易打击员工创造价值的积极性，也并不利于银行长期持续地创造价值。

二、价值链会计的基本理论

他认为价值链会计是以价值增值为目的，对以战略联盟为表现形式的价值链加以追踪、核算、预测、控制、评价的一种管理活动。价值链会计的本质是对企业价值信息及其背后更深层次关系的研究，即收集、加工、存储、提供并利用价值信息，实施对企业价值链的控制和管理，保证企业的价值链能够合规、高效、有序的运转，从而为企业创造最大化的价值增值和价值分配的一种管理活动。价值链会计的指导思想是业务流程再造，为了实现企业价值增值的最大化，企业应调整整个企业的价值链，注意疏通信息传递渠道，协调各部门、各环节的协作关系。根据业务流程再造思想，为企业的最终目标服务。价值链会计是在传统会计的基础上对现行会计体系加以改革和创新，而并不是对传统会计的全盘否定，它只是在传统会计的基础上将成本会计、财务会计、管理会计有机地融合在一起，虽然打破了传统会计学科的界限，但是却将很多其他学科融合在了一起，促进了会计的发展。

三、与价值链会计结合给商业银行预算管理带来的积极影响

管理学家认为，竞争是发生在企业自身的价值链之间，而不是大家通常认为的发生在企业与企业之间，因此只有有效的管理好价值链的各个环节，企业才有可能在真正意义上获得市场上的竞争优势。基于此，企业就必须分析和优化其内部价值链、上游的供应商价值链以及其下游的顾客价值链，以实现价值链整体增值最大化。对于商业银行而言，其价值链指的就是商业银行在资金筹措、运作、风险管理、客户服务、市场营销以及起辅助作用的各种活动的集合。由此可以认为，商业银行价值链的上游主要包括计划、组织、控制、财务、法律等关系商业银行成本控制、资源分配的相关环节；商业银行内部价值链主要包括内部管理、员工激励等关系银行日常经营运作的相关环节；而价值链下游面临的就是客户。因此对于商业银行而言，与价值链会计有机结合可以使银行更加方便自身预算管理，同时又可以有效的协助商业银行提高其核心竞争力，从而应对激烈的竞争和挑战。

（一）基于价值链理论的预算更具战略指导性

价值链的基本思想可以为商业银行指明清晰合理的发展方向，使商业银行在实行预算管理模式时是在整个银行和部门之间进行合理的预算管理而不仅仅局限于银行或部门内部，同时基于价值链理论的预算可以使银行更加明确预算的管理是以实现整个价值链价值最大化为战略目标，在资源配置时考虑到了银行的长期利益，因此对银行长远的发展有着巨大的战略指导性。

（二）基于价值链理论的预算编制更科学

基于价值链理论的预算体系是在考虑了流程优化之后制定的最优或理想的标准成本，而由于价值链的不断优化，制定的标准也是变动的，因此很多不断出现的新情况就随着动态改变而反映出来，从而增量预算不考虑价值链优化的不足也得到了有效地弥补。

（三）基于价值链理论的预算管理更全面

预算管理通常只关注组成各个部门的单个成本，而忽略了各个价值活动和跨职能的业务流程。而基于价值链理论的预算管理则会关注整个银行的业务流程，重视价值活动之间的联系，有助于价值链条的协调运行，同时促进银行的发展。（四）基于价值链理论的预算编制基础更合理从商业银行内部价值链来看，通过价值链把内部各环节、各部门联系起来并通过业务流程重组而使得基于价值链的预算编制基础更为科学合理；从外部价值链来看，外部环境及客户对商业银行的影响通过价值链反映到了预算编制中，从而为商业银行预算编制拓宽了视野并丰富了角度。

四、基于价值链会计的我国商业银行预算管理体系构建

（一）基于价值链会计的预算管理的起点

当今现代企业最为常用的预算模式主要有两种即以目标利润为编制起点（利润观预算）和以销售预算为编制起点（销售观预算）。然而根据价值链预算管理的战略目标即实现价值链整体增值最大化。因此基于价值链会计的预算编制起点与以目标利润为编制起点（利润观预算）的观点更为相符。

（二）基于价值链会计的预算管理的目标

在确定基于价值链会计的预算管理目标之前，首先应当明确这个目标的制定有两个基本前提，第一是商业银行应该突破单个部门的界限，确保价值链各环节发挥协同效应，追求整个价值链价值的最大化；第二是商业银行的发展应立足于长远目标，并在预算年度里逐步实现。商业银行要想更好的发展，并在激烈的市场竞争中抢得先机就要做到在长期战略的指导下，各部门共同协作。因此，基于价值链会计的预算管理的目标应当确定为在商业银行长期战略目标的指导下、各部门互通协作，以实现整个价值链价值的最大化。

（三）预算编制的流程

银行的预算编制应根据其价值链和长期战略两方面进行。而竞争战略的制定是要分析银行的内部价值链和外部价值链。通过内部价值链分析商业银行的职能战略和营运战略，为其战略发展指明方向；而通过外部价值链对上游的业务部门和客户进行分析，制定营销战略。各环节应在流程优化的基础上一起制定总体战略、明确各自的权利和义务、预算编制截止日期和预算程序，并及时沟通，为预算的编制和修改提出建议，最后形成以价值增值为核心的指标体系。同时由于合理有效的激励措施和先进的企业文化都有助于提高预算编制过程的质量和效率，因此各商业银行应注意各自企业文化的建立以及员工的激励。

（四）预算的执行与调整

在预算的执行过程中，各个环节及部门都应严格按照所定预算实行。若在预算执行过程中遇到问题，不要忽视，及时向预算编制部门和协调部门反映，积极进行调整，以保证预算的顺利进行并实现预算目标。同时在预算执行过程中，要实时的分析预算执行结果与目标之间的偏差，找出问题所在以及预算目标制定中的不合理因素，及时采取措施进行补救，最后实现企业的利润最大化。

（五）预算评价

采用平衡计分卡来构建预算执行评价体系。平衡计分卡不仅包含了财务指标，而且它还包括如组织的学习与创新能力、客户满意度及内部流程等运营指标，这些对财务指标进行了补充。因此我们运用平衡积分卡来构建我国商业银行的预算评价体系。部门管理层根据各部门反馈的预算执行情况对相关部门预算执行情况进行考核和评价，以明确价值链各环节以及部门内部的预算执行情况。

五、结论

虽然本文对基于价值链会计的我国商业银行的预算管理体系的构建提出了一些建议，但是预算管理体系还存在着一些应注意的问题是我们所不能忽视的。首先，我国应加强对商业银行的技术支持。针对现阶段我国商业银行的信息系统还不够完善的情况，我们应把现有的比较分散的信息系统集中起来，建立起一个更为全面、完善的信息系统，以便于部门之间的信息共享，同时又可以降低信息开发所需要的费用；其次，我国各商业银行应注重自身的企业文化以及建立一个较为完善的内部激励制度，这样不仅能提高员工的积极性，同时也能促进我国商业银行预算管理目标的实现。