信用卡销售工作总结精选(九篇)

第1篇：信用卡销售工作总结范文

邮政贺卡是宣传和服务的巧妙组合，是一项能够发挥邮政企业综合优势的高效业务，有着巨大的市场空间和利润空间，它作为一项长效、高效和具有很好品牌形象的邮政精品业务，只有注重不断拓展新的营销模式、不断构思学习新的设计理念、提高设计水平，并赋予邮政贺卡新的内涵，才能更好地吸引新老客户，扩大市场空间。

目前邮政贺卡已成为函件的支柱业务，对保持函件业务又好又快的发展具有深远的战略意义。在集团公司开局之年，倾力抓好2010贺卡的发行、销售工作对今明两年函件业务的发展，对于调整业务结构，拓展函件市场，提高企业效益将起到至关重要的作用。

二、业务特点

邮政贺卡除了在圣诞、元旦、春节期间相互祝福外，同时还是一种新兴的广告媒体，对企事业单位具有良好的宣传作用，能突出企事业单位的品牌形象，突显企业理念，增强客户对企业品牌的认知度和忠诚度，是企业扩大知名度、树立良好形象、密切员工和用户关系的得力助手。邮政贺卡具有广告成本低、目标性强、收益大，实现最优性价比等特点。

三、业务发展目标

2010年邮政贺卡的基本思路是：主攻定制，调整结构，做大销售；创新产品，注重功能，提升服务；做强城区，力拓县域，强势推进，整合传播。采用创新式的营销管理体系，整合团队的智慧和力量，实现集成式客户营销，整合全局营销资源，重点加强对政府、中小企业的开发；调整结构，扩大规模，力争2010贺卡单价较上年提高0.3元。

四、目标客户分析

将邮政贺卡目标市场划分为十大行业，针对不同的客户群体采用不同的营销方案。

1、大客户：稳定开发大客户群体，要加强与客户的沟通，了解双方业务的结合点或问题点，想客户之所想，根据客户所处行业市场特征，制定详细可行的推荐方案，以方案营销为主，同时提供数据库商函的增值服务。

2、中小企业客户：2010年应重点加强小中小企业客户的开发，这类目标客户主要分布在各中小企业、农村市场等。对于中小客户市场应采取定制和销售相结合的方式，引导客户利用企业拜年卡进行促销，突出邮政贺卡在传递祝福和维护客户关系方面的作用，展示邮政数据库营销。

3、老客户：加强与老客户的沟通，通过优质服务促发展，以情感营销为主，同时推介高端产品，力争使老客户对拜年卡的业务种类进行调整。并积极动员客户选择信卡型、贺卡型等高端产品。

4、新客户：增强对贺卡的宣传力度，突出贺卡的情感交流和文化特性，吸引新客户。

五、营销策略

1、强势启动和组织推进

对2010年邮政贺卡进行品牌的传播和推广，使之有效的覆盖目标受众，拓展贺卡的品牌影响力。将张张饱含了丰富的人文意蕴，传递着真情与祝福的邮政贺卡推向社会。成立邮政贺卡专项领导小组，由各县市局一把手亲自负责此项工作，同时制订相应的考核与奖励政策，要求奖励政策在各县市局内进行张贴，全额兑现到开发人员。

2、细分市场，整合营销

成立营销项目组，对行业客户进行具体细分，本着谁开发，谁维护的原则，在做好原有客户维护的同时，找准潜在客户，深挖客户潜能，根据不同客户需求，制定不同营销策略，促进贺卡功能性开发，客户经理应对邮政贺卡客户进行逐一回访，了解客户单位去年邮政贺卡的使用情况，今年的需求情况，以及对邮政服务的意见和建议。也可开发一些大项目以带动增长，如：

（1）与房地产公司或通信公司、金融部门等企业合作，牵头各市、区政府部门，对民工群体开发“爱在心中”邮政贺卡业务：用邮政贺卡的方式在节日期间向贫困职工、劳模和老人们表示节日的问候，赞助企业同时起到宣传企业形象的目的。

（2）联合交警部门，制作宣传新交通法和交通安全知识的邮政贺年卡。以寄发拜年卡的形式，开展交通安全宣传活动。

（3）酒店、旅行社、品牌店和商场专柜市场以节日促销为切入点

积极引导以上商家以自有的VIP客户资料为基础，配以邮政贺卡附加设计的打折券、优惠券等功能，新年问候提高VIP客户忠诚度的同时，进一步提高销售额。

（4）通信市场以回报客户、体验新业务为切入点

与移动、联通等通信公司合作开发回报客户型邮政贺卡和新业务体验型贺卡，可将信卡或贺卡设计成小额电话卡或充值卡，针对年消费金额达到一定额度的忠实客户（VIP客户）进行回报，并致以节日的祝福。

（5）教育市场以提升形象、招生宣传为切入点

针对高等院校、职业教育学校、各类民办学校和培训机构，利用邮政贺卡向当年初中、高中毕业生和各学校招生负责人宣传学校的招生信息，既可提高学校的知名度，同时为学校的下一年招生工作打下良好的基础。与私立、贵族类学校合作开发“期终成绩单”专用中邮贺卡，将学生成绩和教师评语直接打印在贺卡内页上，邮寄给学生或家长，一方面可以避免学生放假后再回学校取成绩单，另一方面可以加强学校与家长的沟通，提高学校报务水平和知名度，从而在扩大生源的竞争中取得优势的心理，起到意想不到的效果。

（6）汽车、家电等耐用品市场以售后服务、满意度调查和会员维护为点切入

汽车、家电等耐用品销售后，购买者一般都会有详细的信息在销售商手中，或者以会员形式享受服务。可使用回函调查，利用邮政贺卡对销售商进行推荐，向已经购买本品牌的用户寄发问候性贺卡，可起到完善售后服务和口碑宣传的作用，也可利用销售商的名址搭载维修和配件的广告，进行针对性营销。

（7）医院市场以密切医患关系为切入点

新年之际，医院给患者（包括住院患者）发一封慰问贺卡(可以把处方写在贺卡上，并配以温馨的祝福语)，不仅能密切医患关系（让病人很是感动），更重要的是医院形象上的提升。

在产品及业务推荐过程中，向客户重点推介其作为“广告媒体”和“沟通桥梁”的双重作用及优势。

3、无缝覆盖，低端客户不放松

针对全市中小型企事业单位的需求特点，向客户推介普通型和信卡型业务；抓住乡镇的政府、学校、厂矿等基层市场做工作，对往年开发的空白点，逐个突破。实施化整为零策略，开发量小的客户和农村市场。对于量小客户，抓住时机，利用封、卡分离政策，扩大用户选择范围，抢占量小客户市场。

4、利用数据库营销，拉动增长

实施数据库营销策略，充分利用名址信息，帮助客户解决明信片寄给“谁”的问题，为客户使用邮政贺卡提供增值服务。以此刺激兴趣，完成市场开发。

（1）对拥有自己数据库资源的行业，如通信、金融、保险、汽车、房地产等，要突出宣传邮政贺卡在宣传企业形象和维护客户关系方面的显著作用，引导客户通过邮政贺卡，给自身客户寄出节日的祝福的同时宣传企业形象，与客户建立良好的关系。

（2）对那些没自身数据库资源的客户，由于其对数据库营销模式不是特别了解，所以在推介邮政贺卡时，除宣传邮政贺卡特殊的贺年作用外，还要突出宣传邮政贺卡在宣传企业形象，有助于市场开发等方面的作用。同时，向客户展示邮政在数据库资源方面的优势，邮政将为这些客户免费提供名址信息数据库查询调用、免费打印地址等服务。

5、产品创新、高端营销。

2010年国家局推出自创型贺卡和幸运封（1＋1）两个新产品；在国版、省版基础上增加中邮广版贺卡。自创卡：由一枚邮资图配非邮资面空白的明信片构成，使用特殊的表面涂层处理，主要满足消费者普通彩色喷墨打印要求。为拓展民用明信片市场，满足人们个性化设计、打印制作明信片的需求，将明信片文化渗透到百姓的日常生活；幸运封（1+1）与幸运封的区别在于邮资图；信封上有两个相同的兑奖号码，可奖，寄件人可撕下一个兑奖号码。其他与幸运封相同。重点宣传幸运封的收藏和高中奖率等特点，积极为客户策划二次加工的方案，在特定群体内开展宣传促销活动。目标客户可定位于各大集团总部、金融保险、通信电力、集邮爱好者、会员俱乐部等。

六、价格策略

严格执行国家资费政策，不搞低资费销售，在政策允许的范围内用好、用活企业拜年卡和贺年有奖明信片的代销费用和代办费政策。同时制定灵活的增值服务费用政策，提供名址免费使用、免费打印等服务。

七、渠道策略

1、专案营销

改变过去只凭社会关系揽收的方式，以客户为中心，站在客户的角度，切实为其出谋划策，提供年底拜年问候方案，为客户划分问候群体，针对不同的问候群体提供不同的产品，并通过客户的自有数据及邮政名址数据库为客户提供拜年卡的发寄对象，做好售后服务，提高客户使用拜年卡的效用和满意度。

2、情感营销

在有奖明信片上和企业拜年卡上搭载其他产品，借助有奖明信片传递情感的寄递功能和领取奖品的乐趣和便利，拓宽双方产品的销售市场。比如搭载移动充值卡、节日购物优惠卡等等，可以作为礼品用邮政寄递的方式馈赠亲朋好友和企业商务人士使用，有很大的销售市场。

3、开展、代销业务

利用媒体、商场、超市、小卖店、邮政报刊亭等开展、代销，将众多渠道发展为商或代销点，扩大销售型贺年有奖明信片销售队伍和销售网络。拓宽销售渠道，实现邮政产品的社会联动销售。

八、管理策略

（一）以竞赛促进项目推进

为充分调动各县市局加快邮政贺卡业务发展的积极性，确保完成或超额完成省局下达的发展目标，开展“瞄准标杆找差距，劳动竞赛促发展”的活动。

（二）加强管理，确保印制时限

为加快邮政贺卡的印制速度，改变去年我市各局贺卡拼版散，在印制高峰时出现印刷时间延长问题，市局今年将全市的邮政贺卡集中统一寄印刷厂，尽量将全市的稿件拼在同一大版上，缩短印制时限，满足客户的需求。如果有需要自行将稿件寄印刷厂的请及时通知市信函广告局。

（三）重视信息交流和统计分析

在邮政贺卡揽收的旺季，市局将对此项业务的开展情况进行旬通报制度，对县市局业务发展进行督促和具体指导。各局在营销过程中不仅要及时的整理、总结出一些能推广的好经验、好办法在全市范围交流通报，还要关注市场需求动向,及时整理、总结出社会各方面对邮政贺卡的意见和建议，并及时反馈市局。

（三）规范经营，严禁出现违规行为。

在做好邮政贺卡的销售和企业金卡揽收工作的同时，要规范经营工作，严禁出现低面值和跨区销售贺年(有奖)明信片和揽收企业金卡的行为，若出现违规经营行为，市局将追究相关单位责任。

九、宣传策略

（一）突出做好贺年卡文化的宣传工作

从情感诉求和人性化关怀方面入手，突出宣传书信载体贺年文化的特性和效果，以客户为中心，提供优质服务，积极拓展贺年卡产品市场。

（二）加强培训，强化营销，提高营销能力

为进一步提高全局营销能力，为业务发展做好支撑，将对客户经理进行集中培训，重点培训邮政贺卡的形式、业务开发规定、开发注意事项、营销技巧等内容，使客户经理熟悉业务，提高认识，正确地对外开展宣传揽收工作。

十、2010贺卡分五个阶段组织推广实施

第一阶段为准备阶段（2007年8月下旬）

制定**市2010年邮政贺卡营销方案，开展市场摸底，确定目标客户。

第二阶段为启动阶段（2007年9月上旬和中旬）

1、2007年9月上旬：全市贺卡项目启动，召开全市动员大会，成立营销领导小组，分解下达计划任务，**本埠召开定制型贺卡竞标会。

2、2007年9月中旬：完成员工的培训工作、销售型贺卡的要数、各县市定制型贺卡客户的竞标工作、重点行业重点目标客户的贺卡项目策划等工作。

第三阶段为营销推广阶段（2007年9月下旬—12月底）。

2010年邮政贺卡的宣传推广和市场拓展工作，截止到12月底，确保100%完成省公司下达的计划指标。

1、制作业务宣传册、单页，该册分行业把往年重点客户的样片附在其中，市局拟设计制作宣传资料，如邮政贺卡宣传册，海报、宣传单页，以便于进行业务宣传。

2、市局从10月份开始实行旬通报制度，跟踪、交流、督导各局贺卡发展进度。

3、与印刷厂联系，保证邮政贺卡报审和印制等环节的畅通；

4、联系**市内、外贺卡供应商，提供丰富多样的贺卡投放市场。

第四阶段为冲刺阶段（2010年1月份）。

各局在总结前期营销工作的基础上，根据完成进度和市场拓展情况，做好最后阶段的冲刺工作，确保完成各项目标任务，特别是销售型贺卡的销售工作。

1、发挥团队协作精神，形成立体营销网络

随着营销体系的进一步完善，应充分发挥营销团队协作精神，构建了以专业营销为主，以分支局营销为辅，能人营销、专业联动为补充的多层面的立体营销网络；

2、加强后台支撑保障，提高客户满意程度

在做好贺卡销售和揽收工作的同时，也加强了邮政贺卡收寄、打印、封装、投递等服务工作，做好2010年邮政贺卡的最后冲刺。

第五阶段为总结和兑奖阶段（2010年2-5月）。

第2篇：信用卡销售工作总结范文

一、本半年工作总结

XX年上半年一眨眼即将过去，在这将近半年的时间中我通过自身不断努力的工作，也有了一点小小收获，临近年半，我感觉很有必要对自己的工作做一下自我总结了。其主要目的在于吸取教训，提高自己，以至于把工作做的更好，自己有信心也有决心把明年的工作做的更好。下面我对一年的工作进行简要的总结。

我是今年十月份到公司工作的，同时开始组建销售部，进入公司之后我通过不断的学习产品知识，收取同行业之间的信息和积累市场经验，现在对预付费储值卡市场有了一个深入的认识和了解。可以清晰、流利的应对客户所提到的各种问题，准确的把握客户的需要，良好的与客户沟通，逐渐取得客户的信任。所以经过努力，也取得了几个成功的客户资源，一些优质客户也逐渐积累到了一定程度，对市场的认识也有一个比较透明的掌握。在不断的学习产品知识和积累经验的同时，自己的能力，业务水平都比以前有了一个较大幅度的提高。

虽然之前一直在从事销售的相关工作，有一定的销售知识与经验，但比较优秀的成功的销售管理人才，还是有一定距离的。本职的工作做得不好，感觉自己还停留在一个销售人员的位置上，对销售人员的培训，指导力度不够，影响销售部的销售业绩。

二.部门工作总结

在将近三个月的时间中，经过销售部全体员工共同的努力，讨论制定销售各环节话术，公司产品的核心竞争优势，公司宣传资料《至客户的一封信》，为各媒体广告出谋划策，提出“万事无忧德行天下”的核心语句，使我们公司的产品知名度在太原市场上渐渐被客户所认识。部门全体员工累计整理黄页资料五千余条，寄出公司宣传资料三千余封，不畏严寒，在税务大厅，高新区各个写字楼进行陌生拜访，为即将到来的疯狂销售旺季打好了基础做好了准备。团队建设方面，制定了详细的销售人员考核标准，与销售部运行制度，工作流程，团队文化等。这是我认为我们做的比较好的方面，但在其他方面在工作中我们做法还是存在很大的问题。

从销售部门销售业绩上看，我们的工作做的是不好的，可以说是销售做的十分的失败。

客观上的一些因素虽然存在，在工作中其他的一些做法也有很大的问题，主要表现在 1)销售工作最基本的客户访问量太少。销售部是今年十月中旬开始工作的，在开始工作到现在有记载的客户访问记录有210个，加上没有记录的概括为230个，一个月的时间，总体计算五个销售人员一天拜访的客户量2个。从上面的数字上看我们基本的访问客户工作没有做好。

2) 沟通不够深入。销售人员在与客户沟通的过程中，不能把我们公司产品的情况十分清晰的传达给客户，了解客户的真正想法和意图;对客户提出的某项建议不能做出迅速的反应。在传达产品信息时不知道客户对我们的产品有几分了解或接受的什么程度，在被拒绝之后没有二次追踪是一个致命的失误。

3)工作没有一个明确的目标和详细的计划。销售人员没有养成一个写工作总结和计划的习惯，销售工作处于放任自流的状态，从而引发销售工作没有一个统一的管理，工作时间没有合理的分配，工作局面混乱等各种不良的后果。

4)新业务的开拓不够，业务增长小，个别业务员的工作责任心和工作计划性不强，业务能力还有待提高。

三.市场分析

现在太原消费卡市场品牌很多，但主要也就是那几家公司，现在我们公司的产品从产品质量，功能上属于上等的产品。表面上各家公司之间竞争是激烈的，我公司的出现更是加剧了这一场竞争战。但冷静下来仔细分析，我公司的核心竞争力，例如发卡资金的监管，山西省境外商户的数量与质量，以及我公司雄厚的资金实力与优质的客户资源，都是其他公司无法比拟的。

在太原市场上，消费卡产品品牌众多，但以我公司雄厚的实力为平台，加以铺天盖地的宣传态势，以及员工锲而不舍的工作劲头，在明年的消费卡市场取得大比例的市场占有率已成定局，打造山西省业内的第一品牌指日可待。

市场是良好的，形势是严峻的。在太原消费卡市场可以用这一句话来概括，在技术发展飞快地今天，明年是大有作为的一年，假如在明年一年内没有把销售做好，没有抓住这个机遇，我们很可能失去这个蓬勃发展的机会。

四.XX年下半年工作计划

在下半年的工作规划中下面的几项工作作为主要的工作来做：

1)建立一支熟悉业务，而相对稳定的销售团队。

人才是企业最宝贵的资源，一切销售业绩都起源于有一个好的销售人员，建立一支具有凝聚力，合作精神的销售团队是企业的根本。在明年的工作中建立一个和谐，具有杀伤力的团队作为一项主要的工作来抓。团队扩大建设方面，初步预计明年的销售人力达到十五人。组建两支销售小组，分别利用不同渠道开展销售工作。

2)完善销售制度，建立一套明确系统的业务管理办法。

销售管理是企业的老大难问题，销售人员出勤，见客户处于放任自流的状态。完善销售管理制度的目的是让销售人员在工作中发挥主观能动性，对工作有高度的责任心，提高销售人员的主人翁意识。强化销售人员的执行力，从而提高工作效率。

3)培养销售人员发现问题，总结问题，不断自我提高的习惯。 培养销售人员发现问题，总结问题目的在于提高销售人员综合素质，在工作中能发现问题总结问题并能提出自己的看法和建议，业务能力提高到一个新的档次。

4)建立新的销售模式与渠道。

把握好现有的保险公司与证券公司这一金融行业渠道，做好完善的计划。同时开拓新的销售渠道，利用好公司现有资源做好电话销售与行销之间的配合。

5)销售目标

今年的销售目标最基本的是做到月月都有进帐的单子。根据公司下达的销售任务，把任务根据具体情况分解到每月，每周，每日;以每月，每周，每日的销售目标分解到各个销售人员身上，完成各个时间段的销售任务。并在完成销售任务的基础上提高销售业绩。销售部内部拟定XX年全年业绩指标一千五百万。我将带领销售部全体同仁竭尽全力完成目标。

今后，在做出一项决定前，应先更多的考虑公司领导的看法和决策，遵守领导对各项业务的处理决断。工作中出现分歧时，要静下心来互相协商解决，以达到一致的处理意见而后开展工作。今后，只要我能经常总结经验教训、发挥特长、改正缺点，自觉把自己置于公司组织和客户的监督之下，勤奋工作，以身作则。我相信，就一定能有一个更高、更新的开始，也一定能做一名合格的管理人员。

第3篇：信用卡销售工作总结范文

xx年即将过去，在这将近一年的时间中我通过努力的工作，也有了一点收获，临近年终，我感觉有必要对自己的工作做一下总结。目的在于吸取教训，提高自己，以至于把工作做的更好，自己有信心也有决心把明年的工作做的更好。下面我对一年的工作进行简要的总结。

我是今年十月份到公司工作的，同时开始组建销售部，进入公司之后我通过不断的学习产品知识，收取同行业之间的信息和积累市场经验，现在对预付费储值卡市场有了一个深入的认识和了解。可以清晰、流利的应对客户所提到的各种问题，准确的把握客户的需要，良好的与客户沟通，逐渐取得客户的信任。所以经过努力，也取得了几个成功的客户资源，一些优质客户也逐渐积累到了一定程度，对市场的认识也有一个比较透明的掌握。在不断的学习产品知识和积累经验的同时，自己的能力，业务水平都比以前有了一个较大幅度的提高。

虽然之前一直在从事销售的相关工作，有一定的销售知识与经验，但比较优秀的成功的销售管理人才，还是有一定距离的。本职的工作做得不好，感觉自己还停留在一个销售人员的位置上，对销售人员的培训，指导力度不够，影响销售部的销售业绩。

二．部门工作总结

在将近三个月的时间中，经过销售部全体员工共同的努力，讨论制定销售各环节话术，公司产品的核心竞争优势，公司宣传资料《至客户的一封信》，为各媒体广告出谋划策，提出“万事无忧德行天下”的核心语句，使我们公司的产品知名度在市场上渐渐被客户所认识。部门全体员工累计整理黄页资料五千余条，寄出公司宣传资料三千余封，不畏严寒，在税务大厅，高新区各个写字楼进行陌生拜访，为即将到来的疯狂销售旺季打好了基础做好了准备。团队建设方面，制定了详细的销售人员考核标准，与销售部运行制度，工作流程，团队文化等。这是我认为我们做的比较好的方面，但在其他方面在工作中我们做法还是存在很大的问题。

从销售部门销售业绩上看，我们的工作做的是不好的，可以说是销售做的十分的失败。

客观上的一些因素虽然存在，在工作中其他的一些做法也有很大的问题，主要表现在

1）销售工作最基本的客户访问量太少。销售部是今年十月中旬开始工作的，在开始工作到现在有记载的客户访问记录有210个，加上没有记录的概括为230个，一个月的时间，总体计算五个销售人员一天拜访的客户量2个。从上面的数字上看我们基本的访问客户工作没有做好。

2）沟通不够深入。销售人员在与客户沟通的过程中，不能把我们公司产品的情况十分清晰的传达给客户，了解客户的真正想法和意图；对客户提出的某项建议不能做出迅速的反应。在传达产品信息时不知道客户对我们的产品有几分了解或接受的什么程度，在被拒绝之后没有二次追踪是一个致命的失误。

3）工作没有一个明确的目标和详细的计划。销售人员没有养成一个写工作总结和计划的习惯，销售工作处于放任自流的状态，从而引发销售工作没有一个统一的管理，工作时间没有合理的分配，工作局面混乱等各种不良的后果。

4）新业务的开拓不够，业务增长小，个别业务员的工作责任心和工作计划性不强，业务能力还有待提高。

三．市场分析

现在消费卡市场品牌很多，但主要也就是那几家公司，现在我们公司的产品从产品质量，功能上属于上等的产品。表面上各家公司之间竞争是激烈的，我公司的出现更是加剧了这一场竞争战。但冷静下来仔细分析，我公司的核心竞争力，例如发卡资金的监管，山西省境外商户的数量与质量，以及我公司雄厚的资金实力与优质的客户资源，都是其他公司无法比拟的。

在市场上，消费卡产品品牌众多，但以我公司雄厚的实力为平台，加以铺天盖地的宣传态势，以及员工锲而不舍的工作劲头，在明年的消费卡市场取得大比例的市场占有率已成定局，打造山西省业内的第一品牌指日可待。

市场是良好的，形势是严峻的。在消费卡市场可以用这一句话来概括，在技术发展飞快地今天，明年是大有作为的一年，假如在明年一年内没有把销售做好，没有抓住这个机遇，我们很可能失去这个蓬勃发展的机会。

四．xx年工作计划

在明年的工作规划中下面的几项工作作为主要的工作来做1）建立一支熟悉业务，而相对稳定的销售团队。

人才是企业最宝贵的资源，一切销售业绩都起源于有一个好的销售人员，建立一支具有凝聚力，合作精神的销售团队是企业的根本。在明年的工作中建立一个和谐，具有杀伤力的团队作为一项主要的工作来抓。团队扩大建设方面，初步预计明年的销售人力达到xx人。组建两支销售小组，分别利用不同渠道开展销售工作。

2）完善销售制度，建立一套明确系统的业务管理办法。

销售管理是企业的老大难问题，销售人员出勤，见客户处于放任自流的状态。完善销售管理制度的目的是让销售人员在工作中发挥主观能动性，对工作有高度的责任心，提高销售人员的主人翁意识。强化销售人员的执行力，从而提高工作效率。

3）培养销售人员发现问题，总结问题，不断自我提高的习惯。

培养销售人员发现问题，总结问题目的在于提高销售人员综合素质，在工作中能发现问题总结问题并能提出自己的看法和建议，业务能力提高到一个新的档次。

4）建立新的销售模式与渠道。

把握好现有的保险公司与证券公司这一金融行业渠道，做好完善的计划。同时开拓新的销售渠道，利用好公司现有资源做好电话销售与行销之间的配合。

5）销售目标

今年的销售目标最基本的是做到月月都有进帐的单子。根据公司下达的销售任务，把任务根据具体情况分解到每月，每周，每日；以每月，每周，每日的销售目标分解到各个销售人员身上，完成各个时间段的销售任务。并在完成销售任务的基础上提高销售业绩。销售部内部拟定xx年全年业绩指标一千五百万。我将带领销售部全体同仁竭尽全力完成目标。

今后，在做出一项决定前，应先的考虑公司领导的看法和决策，遵守领导对各项业务的处理决断。工作中出现分歧时，要静下心来互相协商解决，以达到一致的处理意见而后开展工作。今后，只要我能经常总结经验教训、发挥特长、改正缺点，自觉把自己置于公司组织和客户的监督之下，勤奋工作，以身作则。我相信，就一定能有一个更高、更新的开始，也一定能做一名合格的管理人员。

第4篇：信用卡销售工作总结范文

关键词：平衡计分卡 销售团队 绩效考核

一、平衡计分卡思想

平衡计分卡是基于综合平衡的战略思想，在传统财务指标的基础上，接纳了新经济时代的多元化观点，从创新学习、内部流程运作、外部客户服务和经济效益四个基本维度，分别将它们基于共同愿景的组织战略具体化，构建了一种四维评分标度盘，进而以此为构架来设置相应的绩效衡量指标体系，对组织绩效进行综合反映和动态监控，是一种全新的绩效评价体系。

平衡计分卡的建立和实施过程可使企业建立持续的竞争优势，因此一直为众多企业所赞誉，并被广泛推广实施。作为一个存在于企业内部又具有相对独立性的销售团队，也同样适用平衡计分卡的绩效评价模型。

二、引入平衡计分卡进行销售团队绩效考核的必要性分析

经过多年绩效管理理论与实践的学习和探索，目前国内各企业对于销售团队的绩效考核日趋完善，大多能够建立一整套相对完整的绩效考核体系，但仍存在着诸多问题和不足，主要体现为过分重视个人绩效，忽视团队整体绩效的考核；重结果而轻过程；信息资源具有封闭性等问题。

平衡计分卡具有的多维性、全面性和科学性等特点可以比较好地解决当前存在的问题，不仅可以实现个人绩效与团队绩效考核的有效结合，而且可以兼顾销售团队绩效实现过程与结果的考核，还可以促进信息资源共享，加强团队协作，使得对于销售团队的考核和评价更加科学。因此，现阶段引入平衡计分卡进行销售团队的绩效考核是十分必要，而且是十分迫切的。

三、基于平衡计分卡的销售团队绩效考核

1.销售团队平衡计分卡。要对销售团队做科学全面的绩效考核，必须对财务、客户、内部流程、学习与创新四个方面的目标分别制定相应的评估指标体系。由于销售团队各方面的要求都较高，其考核比重分配总体上应较为平均。

从财务层面看，由于销售额是衡量销售团队绩效的关键因素，因此针对销售团队的财务评估指标主要包括销售额、销售利润率等；从客户层面看，客户满意度主要用客户投诉量来衡量，此外，销售团队必须考虑客户保持率和新增客户量两个指标，这是因为通过这两个指标可以明确老客户和新客户的市场占有率，以此确定下一步的工作重点；从内部流程运作层面看，销售团队的评估指标主要应该包括存货控制程度、订均处理时间、订单处理差错率等；从学习与创新层面看，销售团队的评估指标主要有销售信息系统更新率、新产品销售额比重以及对客户需求的反应时间等。

销售团队平衡计分卡应建立在企业的战略基础之上，要把销售团队绩效和企业整体战略目标紧密结合。同时，销售团队平衡计分卡作为一个动态的绩效考核工具，应该根据销售团队的具体情况做出相应的调整，因为在一定时期内，各种目标、指标和目的预期都可能会发生改变。

2.个人平衡计分卡。个人平衡计分卡的设置应以已确定的销售团队平衡计分卡为基础，遵循财务、客户、内部流程以及学习与创新四个方面的维度，将销售团队整体的目标分解到员工个人，使之成为具体的可操作的目标。销售团队成员个人的平衡计分卡指标设定和销售团队平衡计分卡的指标设定大体相同，只是更加具体和更具操作性，可以采取类似的方法进行设置。此外，销售团队中个人业绩的衡量可以通过角色—业绩矩阵来确定。角色—业绩矩阵是用来衡量销售团队成员为实现团队目标所做出业绩的一个表格，它明确了团队成员在为团队做贡献时所扮演的角色。在角色—业绩矩阵中，团队平衡计分卡的各项测评指标列于表格横轴，团队成员的指标则排在表格的纵轴，表中的每个方格则表示团队成员为了支持团队业绩而必须创造的个人业绩。

3.销售团队平衡计分卡和个人平衡计分卡的结合。要实现对销售团队的有效考核，必须将销售团队平衡计分卡和个人平衡计分卡进行有效的结合。在绩效考核的过程中，既要考虑到销售团队整体的凝聚力问题也要顾及团队成员个人的工作积极性，要综合销售团队整体的考核得分以及个人平衡计分卡的考核情况，分别赋予不同的权重，采用综合评分的办法，将团队和个人的考核结合起来。

四、结语

基于平衡计分卡的销售团队绩效考核体系可以有效解决当前团队绩效考核中存在的主要问题，有助于提高销售团队的整体绩效水平，增强企业的竞争力。但是，由于平衡计分卡在我国企业中应用较晚且不是非常普遍，多数管理者和员工对其并不是十分了解，所以在应用中仍会出现一些问题。企业在应用平衡计分卡进行销售团队绩效考核时应注意解决内部阻力，加强销售团队成员的参与意识；合理选择各维度的评价指标；加强信息沟通，做到及时反馈与调整。我们只有不断地学习和完善销售团队平衡计分卡，才能保证其旺盛的生命力，使其得到更广泛的应用和推广。

参考文献：

[1]王元民. BSC在团队绩效考评中的应用[J].中国科技信息，2005（15）.

[2]葛玉辉，陈悦明.《绩效管理实务》[M].北京：清华大学出版社，2008.

[3]王丽娟，何研.《绩效管理》[M].北京：北京交通大学出版社，2009.

[4]孟凡红.基于平衡记分卡的企业绩效管理应用研究[J].中国管理信息化，2011（24）

第5篇：信用卡销售工作总结范文

信用卡在中国已有10多年的历史，从数量上看,我们一些大银行信用卡已可以与世界大银行相媲美。但如果谈到信用卡给银行所带来的利润，中国却与国外大银行大相径庭。而信用卡给老百姓带来的服务，更是远不能被称之为“金融服务”。

国外的月亮

早在我们搞的时代，美国已经开始了金融服务的又一个里程――信用卡服务。而信用卡最初的30年则是探索阶段。

在这个阶段中，有两个方面得到了完善：一是法律方面，另一是银行或公司的构架和运营。法律方面, 美国政府在此期间颁布和完善了《公平信贷法》，诸如无性别、年龄和残疾歧视等法律。同时，也建立了相应的监管机构；在银行或公司的构架以及运营上，信用卡经营开始臻于完全独立。

在这最初的年代里，信用卡延用了银行传统业务的构架和运营方式。比如,运通（American Express）是通过它的TRS (Travel Related Service)的销售渠道来销售信用卡。当人们要在运通的销售网点里购买旅行支票或订购旅游计划时,那里的服务人员和销售人员便向他们推销信用卡。花旗则是通过它的银行零售业务渠道来推销信用卡。如果你在花旗银行开了一个存取账户，那里的柜台服务人员会向你推销信用卡售额。当时，银行的同一个销售渠道或网点混合经营着多种不同的产品。

从上个世纪70年代开始，这种混合经营方式受到强烈的冲击。表现在以下4个方面：

首先,信用卡是一个需要有经济规模的工业，只有当规模足够大时，成本才能降低。从经济意义上讲，设在大城市的银行销售网点只适合于传统业务，因为大城市的房地产和工资很高，不能承受信用卡这样的销售和服务。例如，运通便把信用卡的销售和服务放在盐湖城(Salt Lake City)、凤凰城(Pheonix)等中小城市。近来又把一部分服务放在了印度，旨在降低劳动成本。而花旗信用卡公司的销售和服务也是设在中小城市。目前，它的一部分服务设在新加坡。

其次，信用卡业务要有一个统一的营运中心。分散式销售或混合经营，都做不到给每个顾客提供同样标准的服务。这个统一营运中心包括信用卡业务的每一个环节：从新客户的获取到提供各种客户服务。

再次，在利率放松的市场里，对新产品的开发和上市有着速度上的要求。这个快速的要求，不是分散的销售网点所能承担得了的。

最后，信用卡业务要独立核算和经营。信用卡对专业化程度的要求，远远高于银行的传统业务。而正是专业化的程度，最终决定着某一品牌信用卡的生死存亡，决定着在业内谁是老大，谁是老二。

在有了统一的运营中心之后，过去的15年里，风险管理已成为每个银行或信用卡公司不可缺少的一部分。那么，老大和老二的区别又体现在哪里呢?

在过去的5年里，国外最顶级的银行都是通过决策管理把信用卡的利润推到了极至。所谓决策管理，是指要在充分理解产品价格和产品服务的基础上，综合考量风险管理、前期投资、销售渠道、客户行为和市场环境，并对利润作出综合评估。换句话说就是：在或占领市场份额，或谋取最大利润之间，做出优化选择。

中国的选择

眼下，要使中国的信用卡成为一个盈利机器，而不仅仅只是一个发卡机器，大约需要启、承、转、合4个阶段：

启者，启动原始市场；承者，承袭成熟经验；转者，转化特色机制；合者，乃合成盈利工业。

工商银行的姜建清行长曾讲过如下一段话:“信用卡是与市场活动结合很密切的产品。”这段话对信用卡行业理解得很透彻。“与市场活动密切结合”，不仅表现在新客户的获取上，还表现在对所有客户的服务上。那么，我们国内的大银行离这个目标还有多远呢?

实际上，我们目前是在“启”的位置上。要想合成一个盈利行业，不但要看我们的银行家如何承袭成熟经验和转化特色机制，而且还要看我们的银行家是以什么样的速度去完成它们。在中国加入WTO，金融开放之后，不论我们是否准备好，我们的竞争对手是些已有近50年经验的银行家，这个事实都无法改变。 的确，在完成承袭成熟经验和转化特色机制的过程中，一定会有阻力和障碍。国内存在的弊端如下：

科技领导业务。科技固然是非常有力的肌肉，但它不是银行和企业的灵魂。企业的灵魂应该是相应的业务。科技不能是领导，只能辅佐。目前，国内很多银行取得了科技大捷，但却远没有取得业务大捷，没有取得盈利大捷。由科技领导业务，会有很多弊病。就以国内大银行所设计的Call Center为例：它们目前仅仅是被动服务，并无前瞻性，也不具有优化功能。无论是由于缺乏前瞻性，还是不具备优化功能，这样的技术系统今后都要进行再改造，将会耗资数倍。更重要的是，会失去市场先机。

分散式结构。分散式结构有碍于市场的统一策略，更不符合规模经济的定律。首先，采用这种架构的信用卡机构，不可能成为盈利机构。在信用卡总中心下设上几十个或几百个分中心，使得总中心的统一策略传到下面时已经高度失真。其次，由于每个分中心都是大而全，或小而全，这样也造成成本太高；同时，分中心所采取的市场手段也缺乏力度。再次，分散式结构会使分中心片面追求数量，而不利于完成整体追求利润的战略。因此，取消分散式机构，是迈向统一运营中心的必由之路。当然，在转型的过程中，也会给银行分中心带来震荡。

混合经营。混合经营最大的问题是：有碍于监管，有碍于专业化。国外的经验表明，随着监管的细化，混合经营信用卡的部门将受到多重监管。

第6篇：信用卡销售工作总结范文

新产品开发为什么成鸡肋

鹏智公司是一家家用消费品公司，但是经历过令人振奋的高速增长和发展阶段后，公司已经连续两年在原有位置上徘徊了，罗总非常着急。

鹏智公司目前有两个事业部：家用事业部和电器事业部，其中家用事业部经营公司比较成熟的家用产品，而电器事业部则经营很有前景的小家电产品。但这几年，两个事业部在发展中都受到了；中击，而且随着市场的竞争其优势已逐渐不明显，他们只能通过降价、折扣以及付款条件的让步来维持市场份额．结果公司的应收账款状况日益下滑。

一、家用事业部

20世纪90年代中期，由于信息闭塞，鹏智公司依靠率先模仿国外公司的产品设计，在国内打开了市场．在家用产品行业建立起自己的市场领地。但随着市场的发展，公司开始面临两道难题：首先，国内本土竞争对手日益壮大，他们不但对鹏智公司的产品进行模仿，而且对国外产品的模仿速度也很快．同时价格又低，于是逐渐蚕食了鹏智公司的市场；其次，国际竞争对手通过在国内合资或建立分销渠道后，也逐渐渗透到了国内的中高端市场。

对此，鹏智公司也进行了应对，他们通过与国内科研机构和高校的合作，从而具备了新产品设计方面的能力。但是几年下来，这样的努力给公司带来的影响并不明显，几年来公司在市场上一直没有特别影响力的新品，而目前销量最大的产品仍然是公司5年前推出的一款“新品”。

二、电器事业部

在国外的考察中，罗总敏锐地发现家用小电器市场的前景非常广阔。于是，回国后立即决定利用现有的资源增加进入这个行业的投入额。目前，小家电市场的发展非常迅速，电器事业部的财务报表也很喜人。但谨慎的罗总还是希望了解到一些深层次的问题：目前的这种状况还有没有可持续性?当市场竞争的状况一旦成熟，鹏智公司还有没有足够的实力去与对手竞争？但令罗总困惑的是，在公司的财务报表中得不到答案。

“我现在急需了解为什么会出现这样的情况?我需要一个系统来全面了解我们的运营情况，而财务报表告诉不了我背后的故事。”罗总这样描述自己面对的困局。

为什么会这样

类似鹏智公司的情况在很多公司都会重演，但鹏智公司比其他公司更早地意识到了这一点。因此，他们也有机会比其他竞争对手更早地开始解决这个问题。

当初，罗总设定的绩效指标是――家用事业部：包括净利润、主营业务收入和研发资金占销售的比例；研发部门：包括研发费用控制、新产品的研发周期和新产品研发数量；销售部门：包括销售收入、销售单价高于竞争对手的比例和应收账款逾期比率。

在这些绩效指标上，虽然“研发资金占销售的比例”这个指标体现了他们对研发的关注程度．但是并没有制定新产品开发后给公司带来的结果的考核指标。更重要的是，由于家用事业部的考核指标没有体现出这个战略方向，因此其他部门也就没有制定如何落实这样战略的方法。研发部门不关心所研发产品的销量，是因为这种销量业绩与他们部门的业绩评价没有什么关系，所以导致了他们对新产品在市场上的反应结果漠不关心，于是公司销售5年前的“新产品”也就不足为奇了。

在销售部门，由于业绩评价的压力，他们更乐意去销售目前公司比较成熟的成品。这是因为新产品的销售需要投入更多的市场促销费用，甚至需要花费更多的精力来教育经销商和消费者，所以他们对新产品的推广热情往往不高。

两方面的力量导致新产品成为一块“鸡肋”，但是没有新品也就没有未来，这点罗总心里非常清楚。

由此可见，在这两个部门都无法体现和落实公司的战略，即通过产品的创新来领先对手。但是，如果在日常的工作里不去关注这些问题，公司战略又怎能实施成功呢?

这样的问题在鹏智公司还有很多。“我们年初制定的好多思路和想法，到年底做总结报告时，发现这些思路和想法仍然是纸面的，从来没有人去跟踪是否落实和实施，以及实施的结果怎样?”罗总在会议上坦言。

打开鹏智公司近年的年度经营计划报告，可以发现一个很有趣的现象，有一件在5年前提出要关注的工作重点在每年的总结报告里均提到“……做的不足”，然后在下一年度要改进的领域里总是“我们要大力改进……”

如何解决

总结鹏智公司所遇到的这些情况，基本有以下两方面的缺失：一是公司的战略与绩效管理体系脱节，公司的战略不能有效地传递给下属，下属所做的日常工作也不能反映出公司战略的实施情况；二是缺乏循环的并可以检验战略实施是否成功的企业绩效管理平台。

一言以蔽之，鹏智公司缺乏一个有效的战略执行平台。而平衡计分卡(BSC)则是目前国际上最为有效的一项战略沟通和执行工具。开发以平衡计分卡框架为核心的战略性企业绩效评价体系，并建立以其为中心的评估跟踪流程，可以有效地帮助企业解决以上两个问题。

一、BSC的开发

在了解鹏智公司所存在的问题后，罗总决定在公司建立以平衡计分卡为中心的战略执行平台。他相信，平衡计分卡框架以及以平衡计分卡为中心的企业绩效管理平台一定可以帮助他们解决上述问题。

随后，罗总和他的领导团队就着手开发了公司和两个事业部的战略图以及平衡计分卡。(上表就是鹏智公司家用事业部开发的战略图)

在设计开发家用事业部层面的平衡计分卡时，他们发现：家用事业部每年开发新产品的数量其实并不少，但销售部总抱怨说：“研发部研发的产品在市场上消费者不接受，根本卖不出去。”而研发部则反驳：“销售部的人根本没有花大力气去推广新产品，因为这会影响他们总的销量。”而事实如何？我们先看一看家用事业部的研发流程图。(如下图)：

从右图可以看出：在这个流程中，研发部门决定了这个产品是否进入立项阶段，并受绩效指标影响，因此研发部门会选择那些他们喜好且有能力进行研发的产品进行立项，这样公司的研发与市场就脱节了。看上去好像市场与研发部结合得很紧密，但实际上没有做到。在发现这个问题后，他们立即改进了研发流程。

企业在设计平衡计分卡时需要考虑的关键问题包括：企业未来预期达到什么目标？我们将如何达到这个目标?我们在执行战略中最重要的因果关联是什么？我们如何最优化地配置资源(包括时间、人员、资金及高层管理者的注意力等)?我们应该通过什么样的组织结构来组织管理这些资源才能实现所预期的目标?

对此，罗总感慨地说：“通过平衡计分卡的开发，一是发现了我们在现实运营中出现的问题，二是沟通了公司的战略思想。”

这样的故事还有很多。比如，当初

公司为了加强应收账款的回收，重新调整了对经销商的货款政策，公司应收账款的流程也做了相应的调整。结果事业部销售人员的理解各不相同，有人认为这是正确的，也有人认为这些政策不可能长久，因为这在一定程度上影响了公司的销售业绩。在实施平衡计分卡之后，大家对此取得了一致的理解，在执行过程中更多了一些主动性和积极性。

二、BSC的跟踪

平衡计分卡开发半年后，罗总和他的管理团队开始对公司半年来的运营做总结。由于罗总半年来一直倡导平衡计分卡．因此在工作会议上他要求大家必须使用平衡计分卡框架进行总结和分析。罗总后来总结说：“在平衡计分卡初步实施阶段，作为领导一定要亲力亲为地去倡导，如果稍有懈怠，下面就会出现问题。”

电器事业部金总在会议前的一次非正式工作汇报中，面带喜色地对罗总说，今年的销售计划有望实现。罗总自然也很高兴，同时他问了一句：“你们的平衡计分卡的结果怎么样?”“这个……”金总说，“我回去看看，让他们整理一下。”

在半年度的经营分析会上，金总呈现出了电器事业部的平衡计分卡(见下表)。

罗总发现，虽然电器事业部的利润指标和销售收入均达到了既定的目标值，但是仔细分析后，他质疑了这种繁荣的可持续性。

原因一：其销售收入的增长并不是通过销量的增长而产生的。通过分析“销售增长率”指标就会发现电器事业部销售收入的增长是一种非自然的增长，因为产品销量的增长率只达到了25％，而销售收入的增长却达到了40％，这中间的差距是因为目前电器事业部的产品的整个市场价格在本年度有所攀升，而销量的增长其实并没有达到相应的目标。

原因二：电器事业部在“客户”角度做的也不理想，首先“客户满意度”指标只达到了60％。分析后，发现在电器事业部中，由于产品供不应求，产品的质量就不像以往抓的那么紧了，次品和返工的产品日益增多。

原因三：当检核“内部流程”角度的“提高订单处理效率”指标时可以发现，电器事业部在“订单处理速度”上也没能达到预定的目标．这就自然而然地影响到了对经销商及时交付的环节，从而进一步影响了电器事业部的产品在市场上的覆盖范围。

原因四：分析电器事业部“重点市场铺市率”和“发展商”指标时可以发现．电器事业部在市场的推广、商的培育和发展上还没能达到公司规定的要求，而且“学习与成长”角度的一些目标也没有及时地去完成。

总之，电器事业部在基础工作方面做得乏善可陈，很多内部管理的工作做得均不到位。这样一分析，虽然电器事业部从财务角度看上去很美，但并不是公司期望看到的发展趋势。持久下去，电器事业部未来几年的发展前景岌岌可危。幸好，目前情况还不是很糟糕．还有及时改进的机会。

鹏智公司经过平衡计分卡的开发和管理，已经初步在组织内建立了一个有效的战略执行平台。而且，在执行这个话题上，整个组织也有了一个共同的语言――平衡计分卡。

鹏智公司告诉我们

从鹏智公司的经历可以看出，平衡计分卡可以帮助公司建立一套战略执行和运营控制系统。通过平衡计分卡的开发和管理，可以实现以下五个目的：

其一，战略图可以有效地帮助组织内的员工理解和沟通公司战略。战略大师迈克尔・波特去年在中央电视台“对话”节目中曾经提到，战略执行失败的原因主要有两点：一是战略没有得到公司高层的统一和认可；二是战略没有在组织中得到有效地宣传和沟通。而战略图则可以有效地帮助公司在组织内进行战略的传达和沟通。

其二，通过定期的以平衡计分卡为核心议题的战略回顾会议，可以建立一套能长期循环的战略管理流程。而通过对平衡计分卡四个角度的因果关系分析，可以帮助企业及时跟进和评估所制定的战略是否合理和可行。

其三，平衡计分卡帮助公司将战略通过合理的执行体系落实到公司主要业务部门和职能部门，使所有事业部和支持部门都能围绕公司的战略进行工作。

其四，通过对事业部战略图和平衡计分卡的开发，总部不但可以了解下属事业部的财务运行状况，而且能够通过其他三个角度的运作结果掌握它们的运营情况以及它们在持续发展道路上所做的努力。

其五，在开发平衡计分卡的过程中，公司可以辨析目前最需要改进的重点流程，并对这些影响公司战略目标达成的流程投入相应的资金和人员，这样企业就可以将公司有限的资源(包括物力和人力)用于组织最需要改进的领域．从而提高资源配置的有效性。

(注：本文涉及的企业和人物均为化名。)

第7篇：信用卡销售工作总结范文

关键词 商业预付卡 财税问题

商业预付卡从出现到兴起这短短十多年，便成为“持卡一族”的新宠，与借记卡、信用卡等共同组成了完整的消费支付体系。商业预付卡所独具的能够锁定客源、便于支付、刺激消费等特性能更加适应市场的变革，从而得以在我国迅猛发展，很快便被消费者所接受，成为常用的支付结算工具。目前，我国大型的商场、超市、购物中心等实体店不仅发行了自己的预付卡，而且个体从业者、网店等也都推出了自己的购物卡、虚拟币，甚至还兴起了专门靠发行预付卡营利的公司。这些预付卡的发行和流通对我国经济的发展发挥了一定的积极作用。但同时，由于法律法规的不完善和个别发卡机构唯利是图，所以商业预付卡的市场监管不严，出现了违反财税规定、偷逃税款、公款购卡、收卡受贿等问题，扰乱了税收和财务管理的正常秩序。

一、商业预付卡所涉及的财税问题

商业预付卡就是具有固定额度、有效期限，能够在特定的范围内代替现金使用的各类卡券，其主要为购物卡、会员卡、储值卡、代金券等形式。商业预付卡不是由金融机构发行的，所以不属于金融结算工具。商业预付卡本质上只是发卡机构对持卡人的一种承诺，即俗称的“认卡不认人”，也就是说“谁持有预付卡，谁便享有权益。”正是这个鲜明的特点使得商业预付卡购买手续简单、使用方便快捷，成了企业发放员工福利和公关送礼的首选。虽然早在2011年5月23日，人民银行、税务总局等七部委联合出台了《关于规范商业预付卡管理的意见》，其中对商业预付卡的发行和管理提出了明确的要求，并要求强制实行商业预付卡实名登记制度，对防止商业预付卡违规违法使用、保障用卡人的资金安全、规范税收管理发挥了十分重要的作用，同时也积极推动了商业预付卡在我国的良性发展。但无法回避的是，商业预付卡无论是在销售环节还是在使用流通环节，仍然存在一些问题，尤其是在财务和税务方面所涉及的问题更为突出。

（一）发票开具存在的问题

多年来，因为没有明确的法律规范，预付卡销售环节如何开具发票，开具什么类型的发票，一直成为业界讨论和研究的热点问题。在实际工作中，销售预付卡时发卡机构都会开具发票给购卡企业，也正是因为开具的发票带来了一系列的财税问题。

1.商业预付卡销售环节开具发票，发卡机构涉嫌虚开发票。《中华人民共和国发票管理办法》第二十二条规定：开具发票应当按照规定的时限、顺序、栏目全部联次一次性如实开具，并加盖发票专用章。任何单位和个人不得有虚开发票行为。按照以上规定，如果售卡时开具发票，那么发卡机构必须根据购卡企业或个人计划购买的商品开具发票；持卡人消费时购买的商品也必须与办卡时所要求开具的发票内容一致，但在实际工作中往往会出现不一致的问题。财务制度健全、风险防范意识强的发卡机构会严格限定发票开具的内容，开具发票的内容多在本企业经营范围内，但为多售卡仍会为购卡者提供一些便利，如开具“办公用品”“服装”“体育用品”“礼品”“劳保用品”等内容。财务制度不健全、管理松散的发卡机构则会为购卡企业开具想要的各种名目的发票，甚至和签约机构协商由其开具“餐费”“办公家具”等不在发卡机构经营范围的发票。由此可见，发卡机构的这些做法明显不符合财税规定。

2.购卡企业用售卡方开具办卡发票入账，涉嫌偷逃税款。通常购卡企业购买预付卡多会用于发放员工福利或公关送礼，目的就是减少现金支付，一方面企业员工得了实惠，还可以少交个人所得税；另一方面，企业在办卡时会要求发卡机构开具“办公用品”“劳保用品”等内容的发票，涉及的多是集体福利、招待费等期间产生的费用，在账目处理时可以用于税前抵扣。国家税务总局《关于进一步加强商业预付卡税收管理的通知》已经明确作出规定，要求坚决依法查处商业预付卡购卡单位在税前扣除与生产经营无关支出等行为，禁止开具虚假发票用于税前抵扣。由此可见，购卡企业的做法也是明显违反财税政策的行为。

3.售卡环节开具发票扰乱了税种的界定，影响了税收的正缴。为了方便开具发票，在售卡环节发卡机构基本上都是开具税率为17%的增值税普通发票，且开具内容多为“办公用品”“服装”“食品”“劳保用品”“礼品”等。而发卡机构为提前固定客源、保持市场竞争力就会尽力扩大预付卡的使用范围，如很多购物中心整合多种资源形成“一卡在手，吃喝玩乐购都有”的经营模式，从而可以使持卡人在实际消费时并不一定购买税率为17%的商品，可能会购买税率为13%的粮油商品，甚至购买“服务”，如餐饮、娱乐等，这就又延伸到营业税范畴。因此，购卡环节开具增值税发票会扰乱税种以致难以分清应该缴纳增值税、营业税等影响了税务部门的正缴。

（二）收入确认存在的问题

根据《会计准则》的相关规定，企业在销售商品满足以下五个条件后，就应该及时予以确认收入：一是企业已将商品所有权上的主要风险和报酬转移给购货方；二是企业没有对已售出的商品实施有效控制；三是收入的金额能够可靠计量；四是相关经济利益流入企业；五是成本能够可靠计量。通俗地讲，就是商品完成交易、物权实现流转和收益可以核算。对应以上五个条件，可以得出结论：虽然发卡机构在商业预付卡售卡环节难以确认收入，但持卡人在持卡消费后发卡机构就应及时将“预收账款”对应部分结转收入，按期缴纳税款。而恰恰是这一环节让发卡机构有“机”可趁。有的以特约消费机构与其结算的时间点结转收入；有的按固定日期结转收入；有的甚至为了谋求自身利益，故意延时、滞后确认收入，随意调节利润，使得企业所得税不能准确征缴，给国家税收造成了损失。因为确认收入时间而带来的问题相对隐蔽，实际中审计人员在对企业进行财务审计时，也很难对预付卡收入的确认进行准确界定。

（三）沉淀资金管理存在的问题

商业预付卡在使用过程中，往往出现资金沉淀的问题，比如当预付卡剩余金额很小时，部分持卡人可能就不再用于消费或者直接丢掉；还有部分持卡人因为手中预付卡较多或者忘记持有预付卡，致使预付卡长期闲置；甚至个别持卡人因为预付卡来源问题，不便持卡消费等。类似这样的预付卡形成的沉淀资金实际上已经成为持卡人的坏账，而对于发卡企业来说，按照财务规定应该予以确认收入，及时缴纳企业所得税。实际中，基本上没有一家发卡企业会严格按照规定确认收入，更不会去彻底清查年份久远、已处于冻结状态的预付卡。这部分商业预付卡形成的沉淀资金所带来的整体收益和税收其实是不可小觑的。

（四）营销活动中衍生的问题

发卡机构为占领市场吸引顾客选择本机构发行的商业预付卡，除大力拓展预付卡消费使用机构类型和范围外，还在销售和消费中千方百计给予购卡客户优惠，比如有的发卡机构在购卡时会赠送顾客一些实物礼品，或者在购卡达到一定额度时按比例赠送顾客同类预付卡；有的发卡企业以持卡消费双倍积分、持卡消费达到一定额度赠送实物礼品等方式鼓励顾客购买预付卡。发卡机构通过一系列营销活动的推广，确实促进了商业预付卡的销售及持卡消费，但这些推广活动涉及的财税问题也一直是企业账务处理的难点，甚至可能是企业财税的风险点。

1.售卡环节营销促销活动涉税事项。第一，根据财税〔2011〕 50号文件的规定：企业在业务宣传、广告等活动中，随机向本单位以外的个人赠送礼品对个人取得的礼品所得，按照“其他所得”项目全额适用20%的税率缴纳个人所得税。因此针对发卡企业在销售预付卡时赠送顾客实物礼品，取得该项所得的个人应依法缴纳个人所得税，税款由赠送礼品的企业代扣代缴。如果企业替顾客承担个人所得税的应该计入“营业外支出”，但在企业所得税汇算清缴时要进行纳税调整，不得税前扣除。第二，根据《增值税暂行条例实施细则》第四条规定：单位或者个体工商户将自产、委托加工或者购进的货物无偿赠送给其他单位或者个人的行为，视同销售货物。因此发卡企业在销售预付卡时赠送顾客的实物礼品属于无偿赠送行为应该视同销售成立，增值税纳税义务随即发生。对于外购营销用品赠送顾客的，应该按购入时的价格确定增值税销项税额。第三，根据《国家税务总局关于企业处置资产所得税处理问题的通知》国税函〔2008〕828号相关规定：企业将外购的资产用于市场推广或销售而赠送他人的，因资产所有权属已发生改变而不属于内部处置资产，应按规定视同销售确定收入。因此，发卡企业在售卡环节根据营销促销活动赠送顾客的实物礼品，在进行会计处理时应计入“其他业务收入”。

2.持卡消费时营销、促销活动涉税事项。多数商业企业为鼓励持卡消费会给予顾客双倍积分活动，当积分达到一定额度时可以兑换实物礼品、进行抽奖等。财税〔2011〕50号文件明确规定：企业在销售商品和提供服务过程中向个人赠送礼品，对累积消费达到一定额度的个人按消费积分反馈礼品的，不征收个人所得税。但同时又规定企业对累积消费达到一定额度的顾客给予额外抽奖机会，个人的获奖所得，按照“偶然所得”项目全额征收20%税率的个人所得税。根据以上条款，商业企业对持卡顾客给予积分返礼的，不应征收个人所得税；而进行积分抽奖所得又应当征收个人所得税，由商业企业代扣代缴。

二、加强商业预付卡财税管理的思考

根据商务部调研数据测算，2014年零售业预付卡销售规模为7790亿元，消费规模约为8008亿元。尽管预付卡销售及消费规模均出现下滑，但其仍是零售市场的主要支付手段之一。因此，必须高度重视预付卡所涉及的财税问题，防范财税风险，保证良性发展。

（一）规范商业预付卡的发票开具

目前，对于销售商业预付卡是否应该开具发票和开具什么类型的发票，国家税务总局没有做出硬性规定，各地国家税务局在实际管理中也存在很大的差异，比如浙江、河北等地将其认定为“直接收款”销售行为，北京、大连等地则认为应作为“预收货款”处理。笔者认为商业预付卡作为一种特殊的预付价值，虽然存在买卖双方的交易行为，但却不具有商品的客观特征。因此，在售卡环节仅仅是预付资金，实际并没有商品或服务的购买和提供。销售商业预付卡不能算作真正的商品交易行为，因为在购卡阶段从资金流来看，购卡企业和发卡机构只是“钱”的交换这一过程中并没有涉及到“物”的流转，因此，不应该在售卡环节开具发票。建议国家及时出台相应的法规明确商业预付卡售卡环节不得开具各种品目的发票，而应该开具收款收据，待实际持卡消费后由实际销售或服务方据实开具正规发票及清单，这样就能从根源上杜绝三类财税问题的发生：一是消除了售卡企业开具虚假发票和购卡企业使用虚假发票的问题，降低了企业受到税务部门查处的风险；二是购卡企业无法用虚假发票进行企业所得税税前抵扣，防止了偷税漏税，保证了国家税收的完整性；三是彻底理清了各个税种，消除了税收混乱现象，维护了国家税收的权威性。

（二）督促发卡机构及时确认收入

按照《企业会计准则》中收入的确认原则，发卡机构在购卡企业持卡消费后，商品已经实现销售应及时予以确认收入并按期缴纳税款，不得利用预收账款调节利润。但在实际中，签约商家往往是根据账期与发卡机构进行核算，发卡机构待账款结清后才予以确认收入和缴纳税款，由于税款缴纳的迟滞，使国家税收遭受损失。税务部门应加强对发卡企业的监督管理，采用随机抽查、信息关联等办法，及时掌握发卡机构的收入情况，督促其按期缴纳税款。

（三）加强商业预付卡余额部分沉淀资金税收管理

税务部门应研究制定有效的监管措施指派专人负责预付卡的管理，开发相关软件，建立商业预付卡管理数据库实现联发联管联控，及时掌握市场上商业预付卡的发放总量、发放批次和发放时间。定期督促发卡机构梳理对已售出但长期未使用的预付卡进行跟踪管理；针对确实已处于停滞、不再使用的商业预付卡进行筛选；确认属于长期挂账不再消费的，按照相关规定督促发卡机构将这部分商业预付卡沉淀资金对应的预收账款予以确认收入，并缴纳税款。

（四）认真审查商业预付卡营销促销活动的账务处理

税务部门进行税务抽查、中介机构在年度审计时，应加大对预付卡营销、促销活动所涉及财税问题的关注，详细掌握发卡企业进行营销、促销活动时的总体规划、实施细则及兑现情况；认真核查营销活动中涉及的实物礼品、积分兑换是否按财税规定做出了正确的账务处理；涉及的个人所得税、增值税、企业所得税是否已经正确征缴；监督企业严格遵守财经纪律，自觉落实财税规定。

综上所述，商业预付卡的发行虽然繁荣了市场给发卡机构带来了效益，给消费者带来了便利，但却存在极大的财税风险。相关部门应进一步健全法律法规，加强对商业预付卡的监管；发卡机构应自觉遵守财税规定加强行业自律，共同促进商业预付卡市场良性有序的发展。

（作者单位为北京新燕莎商业有限公司）

参考资料

[1] 张海娟.商业购物卡税务风险的几点思考[J].西部财会，2012（06）.

第8篇：信用卡销售工作总结范文

柯尼卡美能达，这个昔日的影像巨头，也拉开了全面转型的大幕，彻底抛掉传统业务带来的负担，将重心转向OA行业，将风靡欧美市场的“彩色商务”理念引入中国市场，掀起了中国OA的彩色商务浪潮。

2006年4月，柯尼卡美能达正式宣布成立柯尼卡美能达办公系统（中国）有限公司。人称“中国通”的舟仓忠幸出任公司的董事长兼总经理。近日，舟仓忠幸先生就公司在中国的发展战略定位、2008年奥运会给柯尼卡美能达带来的机会以及公司在环保节能方面的举措等接受了《经济》记者的采访。

《经济》：成立柯尼卡美能达办公系统（中国）有限公司的初衷是什么？

舟仓忠幸：柯尼卡美能达办公系统（中国）有限公司是在2006年1月份成立的。成立的目的是为了实现销售的一元化管理。以前由于外资企业的销售行为受到限制，身为合资企业的柯尼卡美能达办公系统（武汉）有限公司只能销售其自行生产的复印机和复合机，而进口的商品则是由另外一个公司，柯尼卡美能达国际贸易（上海）有限公司进行销售的。随着中国政府允许独资企业成立的政策出台，柯尼卡美能达办公系统（中国）有限公司就开始正式销售包括打印机在内的所有办公设备了。

《经济》：目前柯尼卡美能达办公系统产品的中国市场业务情况如何？

舟仓忠幸：根据调查公司的数据显示，2007年A3复印机/复合机市场的发展势头良好，就销售台数上来看与2006年相比市场规模大约增加了10%。更值得一提的是，A3彩色复合机产品的销售台数，有很大的上升，与2006年相比销售台数增加了60%。在这种情况下，柯尼卡美能达继2006年之后，2007年也取得了在A3彩色复合机市场的市场占有率第一位，也确保了包含黑白复合机在内的A3复印机/复合机总体市场前3的地位。

《经济》：对于柯尼卡美能达在中国的发展战略, 您作何定位？

舟仓忠幸：柯尼卡美能达今后也将致力于加强增长潜力较高的A3彩色复合机的销售。在中国市场，A3彩色复合机是一个新的产品，对客户来说，关心的是产品能够带来的益处是什么。为了普及A3彩色复合机，柯尼卡美能达目前正在进行成功案例介绍研讨会和展示会，以简单扼要的方式，根据不同行业划分，结合行业的应用方案进行说明。此外，对正在考虑是否购买的客户，为了能让他们切身感受到A3彩色复合机的卓越性能，我们在全国300个地方设立了体验中心，让客户可以实际接触到设备，并对其进行操作。

从2008年开始，我们将通过复合机的销售渠道，加强对打印机的销售。以前，复合机的销售渠道只销售复合机，不过，为了能够满足客户不同的文件输出需求，所以开始在复合机渠道上销售打印机。此外，也在加强软件的销售，这些软件可以提升复合机和打印机管理效率。通过向客户提供复合机、打印机再加上可以对其进行统一管理的软件，能够实现不同的组合方式来满足不同需求的综合解决方案。对客户来说，供货商变为一个，相对的售后服务也能做到统一了。通过统一产品的生产商，设备的操作方法也能得到统一，使工作更加有效率。如果能配合使用管理软件，那么就能根据不同用户、不同部门，很方便地掌握设备的使用情况了。因此，也能够对设备的成本进行管理和削减，对设备进行最合理的设置。

此外，为了响应全球性的环保问题，我们加强了对减少环境负荷的产品进行销售。彩色复合机bizhub C650/C550就与以前的机型相比减少了30%～40%的耗电量。我们还采用各种不同的节约能源的技术，以实现大幅度的能源的节省。其中最为突出的就是柯尼卡美能达自主开发的聚合碳粉技术。这项技术被称为Simitri HD，这款新型的碳粉可以比以前的碳粉低20度的温度进行定影。所以，定影时就能节省电力的消耗，一般，定影时使用的电量占总消耗量的6成以上。bizhub C650/C550，以其先进的省电技术，被授予日本政府财经产业省主办的2007年度第18届“省能源大奖（省能源设备、系统表彰）资源能源厅长官奖”。目前，柯尼卡美能达的彩色复合机、打印机基本都使用了Simitri HD聚合碳粉。

《经济》：作为中国彩色商务革命的发起者，如何使“中国企业对彩色商务从认识到了解，从了解到实现”？

舟仓忠幸：从世界经济发达地区发展的趋势来看，彩色商务势不可挡。从中国市场现实发展状况看也的确如此，中国企业对彩色商务从认识到了解，从了解到实现，都是市场发展的必然趋势。彩色商务已经在中国起步，在未来发展中，中国企业必将通过彩色化办公获得更多的惊喜和更大的收益。

柯尼卡美能达在上海、北京等五十多个城市建立了近300家体验中心。用户可以现场体验我们的产品，切身体验彩色商务带来的好处。

另外，柯尼卡美能达还参加各种展会和论坛，举行全国性的产品巡展，市场活动的投入，希望把彩色办公的模式介绍给广大的用户，让更多的人了解彩色商务带来的价值。

同时我们还有一套完善的培训体系，以培训我们的经销商和销售人员，因为只有他们真正了解了产品，才能更好根据客户的需求提供解决方案。

《经济》：2007年柯尼卡美能达在中国市场的业绩如何，这将对2008年柯尼卡美能达的发展带来哪些影响？

舟仓忠幸：柯尼卡美能达集团，于2008年3月结束的2007财政年度，其中销售额比2006年增长了4.3%，利润增加了15%。复合机和打印机等办公设备业务，占了总体销售额的65%，总利润的75%，成为集团最大的业务。在中国的办公设备业务，持续稳定地增长，2007财年的销售额比2006年增长了近20%。

《经济》：2008年举办奥运会，您如何看待柯尼卡美能达在中国的发展机会？

舟仓忠幸：2008年北京奥运会将为中国的体育事业发展起到直接的催化作用，这对于希望向中国数以亿计的消费者推广自己品牌的公司来说，都是难得的机遇。

奥运对公司的办公自动化和办公解决方案将会提出更高的要求。现在许多公司都没有考虑要更新其办公设备，一旦等他们的业务与奥运会有联系，他们将会开始考虑更新办公设备，以适应奥运会的高要求。这对于我们来说也是机会。

事实上，柯尼卡美能达一直在赞助体育赛事上有所投入。比如柯尼卡美能达还是中国队的官方赞助商。

《经济》：柯尼卡美能达的办公系统产品，与其他生产商相比，比如佳能，比如惠普，自身具备哪些优势与不足？

舟仓忠幸：柯尼卡美能达是少数的拥有独立研发数码复合机与打印机能力的厂商之一，从桌面打印机到轻印刷设备。

碳粉技术应该是办公产品的核心技术。而我们自主研发了业内领先的Simiri HD 碳粉技术。这种碳粉无论是在生产和使用过程中都非常的环保。结合好的硬件，我们的产品质量非常好，而且符合用户的需求。

《经济》：与其他日资企业相比，柯尼卡美能达具备的自身特色是什么？

舟仓忠幸：柯尼卡美能达公司的企业文化是以人为本，人性化的管理和服务是我们的特色。对于客户，要提供优秀的产品和服务；对于经销商，我们会提供培训以提高他们的专业水平。这在整个行业里是非常少见的。我们希望经销商和我们一样专业，迈向国际化。

对于内部员工，我们也会定期提供培训以及旅游等娱乐项目。经过了在中国十几年的发展历程，我们相信中国市场的未来，也绝对相信我们的所有投入是非常值得的。

柯尼卡美能达为经销商和销售人员提供的培训系统是我们公司最大的特色之一。

柯尼卡美能达也创造了许多的行业领先：第一个举办了中国的“经销商沙龙”，第一个做销售员俱乐部，第一个给经销商做低级到高级的培训、管理培训，第一个做渠道结构的调整，等等。

《经济》：在环保节能方面，柯尼卡美能达公司有何计划？

舟仓忠幸：柯尼卡美能达认为，作为一个对客户负责的企业，保证产品质量是维护消费者权益的起点。首先应当全力追求质量，以复合机、打印机高良品率为目标，视提高生产品质作为首要任务。柯尼卡美能达一直将环境保护作为切实保护消费者权益的重要承诺。

柯尼卡美能达在企业活动始终注意减少对环境造成的负担。我们称产品的开发、制造、流通、销售、服务、废弃到再利用这一过程为产品生命循环周期。柯尼卡美能达在这所有活动中，始终注重减少对环境造成负担。

柯尼卡美能达在中国无锡的生产基地，全部采用最先进的设备，保证从流程上就做到绿色环保。

公司继续执行和计划公司的环保节能标准。比如，采购过程中，继续实行我们绿色采购计划；在公司设计和生产产品时，设计过程和工作流程注意环保，比如继续采取一个零排放的措施。

《经济》：柯尼卡美能达在中国的长期计划是什么？

舟仓忠幸：首先，柯尼卡美能达的目标是建立消费者心中可以信赖的企业形象，成为“社会不可或缺的企业集团”。我们将会继续努力，保持在A3彩色复合机领域NO1的地位、把企业的社会责任作为长期的目标，努力回报中国社会、长期执行我们的环保理念，为中国的可持续性发展作出贡献。

《经济》：如何看待跨国公司在中国发展的投资趋势？

舟仓忠幸：首先，中国市场是世界市场的一个重要组成部分，跨国公司也关注着中国的发展。随着中国逐步开放电信业、银行业、保险业、专业服务业等投资领域，必然有更多的跨国公司加大对中国的投资。

跨国公司的本土化趋势将加强，如将海外产品研发和生产基地移师中国，等等。

此外，关注中国的环境保护，将是各大跨国公司的投资趋势。柯尼卡美能达也会继续在环境保护方面作出贡献。

舟仓忠幸先生简历

1985 进入美能达株式会社，负责亚洲及中东地区的出口业务

1991年～1998年 常驻香港，任办公设备部部长

1998年～2002年 返回日本总部，专管北美地区业务

2002年～2004年 驻上海，任柯尼卡美能达办公系统（武汉）有限公司总经理

2005年 任柯尼卡美能达办公系统（武汉）有限公司及柯尼卡美能达国际贸易（上海）有限公司董事长兼总经理

2006年 任柯尼卡美能达办公系统（中国）有限公司董事长兼总经理

第9篇：信用卡销售工作总结范文

[关键词] 用户层应用层数据库层体育场馆信息管理系统

一、引言

体育场馆作为体育健身和各种大型比赛文体活动的载体，在体育产业中的地位非常重要，但是由于多方面原因，目前体育场馆的信息化管理建设水平一直不高，尤其承担全民健身重要责任的大众健身场馆信息化建设水平非常落后。为了进一步促进体育场馆的信息化建设，响应数字体育之精神，建设全新的数字场馆。

现在基于三层体系结构进行计算机应用系统的研究与开发，是软件体系结构领域的重点课题。所谓三层体系结构，即用户、应用服务器和数据库服务器。用户层主要指用户界面，它要求尽可能的简单，使最终用户不需要进行任何培训就能方便地访问信息；第二层就是应用服务器，也就是常说的中间件，所有的应用系统、应用逻辑、控制都在这一层，系统的复杂性也主要体现在应用层；最后的数据库服务器存储大量的数据信息和数据逻辑，所有与数据有关的安全、完整性控制、数据的一致性、并发操作等都是在第三层完成。

二、体育场馆系统主要功能设计

1.系统软件层次结构

系统为客户端/WEB服务器端/主数据库端结构。

主数据库服务器端作为业务主数据库存在。所有客户端的销售信息、场地状态信息均集中到服务器端，且自动输出每日、每月、每年销售清单，计算销售分成等。WEB服务器端接受网上预定订单，并通过网络或其他方式通知相应的客户端；同时接受客户端返回的信息，自动更新网页上的场地预定信息，并与主数据库服务器端的业务数据库应用程序进行数据信息交换。客户端分为两种：一是处于Internet上利用IE等浏览器使用该系统的用户通过internet或其他方式与服务器交互数据。，；另一就是使用该系统的客户端应用程序相对独立运行于场馆的销售终端（pc）上，由销售人员输入销售信息、场地状况等，打印小票；输出月度、年度销售清单，计算销售分成等。系统的软件层次结构如下图:

WEB服务器端主页面包括以下内容:各场馆预订模块入口、信息模块、预留产品销售接口要求页面整洁、简单、易用，功能明确。数据库服务器端为网上预订、网络通信、会员管理和财务统计等模块组成。编程语言使用jsp，数据库选用mysql，平台为windows2000 server

客户端为一个独立运行的程序，包括场馆销售模块、会员管理、卡结算，系统管理等模块。要求程序界面清晰、功能完备。编程语言使用Java，数据库使用mysql，平台为兼容windows98、windows2000。

2.系统主要软件模块

(1)场地销售：

长期预定:长期预定使用某一块场地。

订单查询:列表模式，根据编号等多种形式进行查询。

场地销售:以图表的形式显示场地的状态。对于选择的场地可以进行销售。销售的同时可以打印小票（/发卡）。

散票销售:选择项目，根据项目和当前时间，自动计算出销售消费金额，收钱，打印小票（/发卡）。（退票业务）

场地预定:查询场地，输入预定人的会员卡号，保存会员的预定信息。

补充:销售与预定的业务说明:

散票销售:现场交钱,前台发放票，项目业务员收票并且记录。不同的时间，散票销售的价格不一样，一般周末贵，平时便宜。

场地预定:只有场馆会员才能预定。通过电话或别的方式预定，到预定时，提前到场地办理签到手续并且缴纳款；如果预定人不按时签到，则取消其会员卡使用的权利。

(2)前台接待

场地前台:检票、安排场地以及记录用户锻炼信息。

(3)会员管理

会员卡销售:选择会员卡类型，自动计算消费金额。

会员信息查询:会员查询列表-〉总帐户信息。

单项卡查询:

会员卡挂失:让会员卡失效，不能使用。实效的会员卡。

会员卡补办:输入旧会员卡号，自动生成新的会员卡。卡中数据从旧卡中带出，保存后才生成新的会员卡。

退卡:收回会员卡，退回用户的金钱。

补充:会员卡业务说明

会员卡:从类型上分为单个项目会员卡和所有项目的通卡。从类型上分可以分为计次、计时、储值三种类型。

场馆通卡:根据卡类型不同，在某个时间范围内，对某一些项目可以打折，折扣率不同。

计次卡:在指定的时间内，不限人，对指定的项目，使用指定的次数。

包时卡:指定的时间内，限制本人使用，对指定的项目，随意使用（限制每天访问次数）

储值卡:指定的时间内，不限人，对指定的项目，使用指定的金额。

(4)财务管理

结算：每日、月、季和年自动进行财务结帐业务处理，将销售数据转入财务系统系统。

(5)综合报表

销售情况统计:提供销售数据的日报、周报、月报。

客流量统计:按照某个时间段对场馆客户流量进行统计，可以分部门和分项目进行统计。

会员情况查询:统计各种会员卡的办理情况。

(6)系统管理

用户管理:系统用户的个人信息设置。录入用户名、编码、密码、部门、权限。

场馆项目设置:设置项目。

会员卡类型设置:卡类型设置。设置会员卡可以服务那些项目，以及对每一个项目的折扣率。

系统功能设置:设置系统功能模块的编码，用户系统权限的控制。

场地类型设置：设置场地型项目的类型，基本信息、开放时间、以及价格等信息。

场地项目设置：设置场地型场地的可用总数，每一种场地的信息。

3.系统数据库设计

三、结论

我们依据基于客户端/WEB服务器端/数据库服务器端体系结构，结合实际体育场馆经营进行了多个数字体育场馆项目建设、实施，取得的良好的经济效益和社会效益。这一研究与开发，在B/S、C/S体系结构的基础上，突破了以往系统设计思路，对于应用三层及多层结构进行高质量和高效率系统软件设计、开发具有较高的参考价值。

通过该系统的研究与开发，从而得出基于三层及多层体系结构而设计、开发的应用系统有以下几方面的优点：

1.高效的系统并发处理能力

三层或多层结构，可以将数据处理从客户端转移到应用服务器和数据库服务器上。这样，尽管客户端与应用服务器之间可能存在着多个甚至数百个的连接，但是应用服务器与数据库服务器之间的连接却只有少数几个，从而达到减少通信线路上传递的数据量的目标。这样的功能分配提供了很强的系统可伸缩性，使得在用户数量急剧增加时还能保持系统性能的稳定。使用传统的客户机/服务器模式根本无法胜任上千个客户机同时运行同时需要访问数据库的工作。即使在用户数量很大的情况下，数据库仍能保持良好的工作负载，保持系统的快速的响应速度。

传统的一体化集中式系统或客户服务器架构，在处理大信息量业务时，都可能形成瓶颈。而多层体系架构的组件式系统将界面、界面、业务应用逻辑及数据存储分为多个层次分散管理，逻辑或物理地将它们分开，可减轻系统压力，提高整体性能。并且中间层可以采取多机并行的方式，相互备份的方式，保证系统的高可用性。

2.可适应不断的变化和新的业务需求

任何应用系统实施的重点不在于需求确定以后能否实现这些需求，而是在系统实施后如何适应变化的需求。系统的开发和维护过程中，技术人员可以按照新的需求，通过在不同系统层次上调度更新的组件或新加入的组件来调整旧的系统，以适应新的与不断变化的要求。以往的系统只能靠专业维护人员或系统开发商的再次开发或修改原有系统，才能满足新的需求，代价往往很大，无法保证时间上的要求。