绩效管理体系优化方案精选(九篇)

第1篇：绩效管理体系优化方案范文

［关键词］公立医院；绩效考核；绩效管理

2019年国家推出三级公立医院绩效考核，对医院回归公益性、提高积极性和提升公立医院运营效率起到重要作用。2021年1月起常州市正式实行DRGs医保付费，对医疗机构医疗服务的产能、效率和质量进行评价。目前公立医院绩效考核在宏观层面、中观层面的政策已经形成体系，但在公立医院微观层面具体落实还需加强探索与实践［1］。近年来诸如国家绩效考核、DRG支付改革等政策的实施，公立医院自身发展发生重大转变，倒逼公立医院变革发展方式，变革组织结构，转变管理模式。因此，在新形势下完善与医院发展相匹配的内部绩效考核管理势在必行。

1公立医院绩效管理现状及问题分析

1.1医院绩效的主要模式比较

1.1.1收支结余绩效模式。收支结余提成绩效工资制度，与当时政府把医院推向市场相适应，采取收支结余或单项提成，员工的奖金绩效与业务收入挂钩。这种模式的优点是核算简洁明了，激发了较强的增收驱动力，促进了医院规模发展。其缺点是不能体现技术含量、风险以及科室间差别，导致医疗技术服务能力创新迟缓，成为导致医疗费用快速增长的一个重要因素。1.1.2RBRVS绩效模式。RBRVS即以资源消耗为基础，在本土化的RBRVS的体系中，对于不同诊疗服务项目分别给出医务人员的劳动价值相对系数和执业风险系数。RBRVS优点在于更好地体现按劳分配、优绩优劳，有利于提高医务人员的积极性。缺点是RBRVS核心只从医疗服务角度对医师资源投入进行评价，未考虑医师个人能力或服务质量的差异以及医师从事医学教育和研究工作的薪酬影响等。1.1.3DRGs绩效模式。DRGs即疾病诊断相关组，其中包含CMI、RW、时间消耗指数、费用消耗指数。将DRGs相关指标纳入内部绩效考核与分配，考虑了病种复杂程度，能够综合评价科室工作量，推动科室开展病种管理和临床路径［2］。以支付体系为出发点的DRGs应用于绩效有一定的局限性，如基于病案首页数据存在不稳定性；DRGs无法单独核算护理、医技工作量；门诊与住院的医保政策差异对数据的影响；还有一些特殊科室数据不准确问题等。

1.2公立医院绩效管理问题分析

1.2.1缺乏科学合理的顶层设计。部分医院管理层对绩效考核的认识不足［3］，缺乏科学合理的顶层设计，未将绩效考核管理工作与医院的战略管理、目标管理充分有效的结合，没有将医院内部的绩效管理工作与医院外部诸如国家公立医院绩效考核、医保DRG支付改革相结合，容易造成绩效管理的混乱和低效能，对深化公立医院改革，实现医院高质量发展产生不利的影响。1.2.2绩效考核体系缺乏合理性。当前公立医院绩效考核体系逐步由过去的收支模式转变为以工作量指标为导向的考核体系，多采用平衡计分卡、RBRVS和KPI等核算方法［4］，考核指标缺乏一定的可比性和合理性，未充分考虑疾病危重程度和资源消耗的差异性，忽视了对医生医疗技术水平、继续教育及专科能力的关注，无法真实反映医生的服务效能，对医院的长远发展不利。1.2.3绩效考核制度流程欠完善。虽然公立医院推行绩效考核，但其绩效考核制度依旧缺乏明确的标准，绩效考核流程简单，缺乏规范性的操作制度，影响医务工作者对绩效考核制度的认可。绩效考核管理标准模糊的问题直接影响绩效管理的依从性以及绩效管理各项制度流程的落实，这对公立医院适应新形势的要求构建现代医院管理制度造成消极影响。1.2.4绩效考核未实现闭环管理。部分医院将绩效管理停留于绩效考核层面，仅将考核结果简单用于奖金分配以及员工奖惩等方面，不重视绩效反馈和绩效考核结果综合利用，没有发挥绩效管理过程的督导作用，未对绩效考核结果深入分析并持续改进，导致问题依然存在；对员工能力水平和差距未进行深入沟通，使绩效考核达不到激励员工成长的效果和实现医院发展战略目标的作用。

2常州某三级公立医院内部绩效优化的实践

2.1指导思想

完善公立医院薪酬制度，认真贯彻国家、省、市各级医疗改革文件和精神，坚持公立医院的公益性，以医院的战略规划及医院中长期发展目标为导向，切实体现医务人员技术劳动价值，夯实医院学科内涵，调整医院运营结构，提升医院运营效率，体现多劳多得、优绩优酬、效率优先、兼顾公平，充分调动医务人员积极性，促进医院高质量发展。

2.2绩效目标

一是坚持公立医院公益性，服务医院战略规划；二是优化收入结构调整，合理有效管控成本；三是发挥绩效激励导向，调动医务人员积极性；四是提高医院质量效率，提升运营管理水平。

2.3实施步骤

医院奖励性绩效工资分配实行院科两级核算，实行医疗、护理、医技、医辅、行政后勤系列分级分类考核和核算。2.3.1医护技单元绩效方案。医护技单元绩效包括工作量绩效、成本管控绩效和专项奖罚绩效。医疗单元主要以RBRVS和DRGs为评价依据，同时把CMI、RW、时间消耗指数、费用消耗指数四个维度嵌入医疗单位的绩效公式中，DRGs结付率高的，绩效会高，反之则低。手术科系绩效评价强调医务人员亲自操作的项目，即手术、操作的数量和难度。非手术科系绩效评价强调周转率与患者疾病难易程度。护理单元主要以RBRVS为评价依据，设计基于岗位管理的护理绩效薪酬分配方案。按风险合理配置层级比例、明确层级任职条件、竞聘上岗、可进可退，逐步实现“相对固定与片区流动”、破除身份界限、按需聘用；构建基于平衡计分卡的护理单元绩效考核指标体系。护理团队绩效评价强调床位使用率与患者周转的数量。医技单元主要以RBRVS为评价依据，医技绩效评价强调医技检查的数量和人次。成本管控绩效包含直接固定成本管控绩效、直接变动成本管控绩效和DRGs专项成本管控绩效。专项奖罚绩效指职能部门根据相关考核指标进行的奖罚。2.3.2医辅单元绩效方案。根据医疗辅助服务项目的劳动强度、技术难度、风险程度，结合综合质量考评，采用定量为主、辅以定性评价的核算方式。2.3.3行政后勤绩效方案。行政后勤绩效通过组合使用管理工具，对行政后勤人员按岗位分类、岗位职责，设置相应级别的岗位系数，结合效能评价进行绩效核算。

2.4初步成效

医院通过内部绩效优化方案的实施，激发了全院职工的积极性，提高了医院管理效能和运营效率，医疗效率、医疗服务能力不断提升。药占比和耗占比逐渐下降，截止2021年10月药占比从年初的30.81%降至24.72%，耗占比从年初的16.23%降至15.91%，医院服务性收入占比逐渐提升，门诊均次费用和住院均次费用逐渐下降。以DRGs结付率为例，因为内部绩效优化，部分临床科室的DRGs结付率有明显好转。

3关于医院内部绩效管理优化路径的思考

国家公立医院绩效考核的实施试图突破影响医改纵深推进的体制机制藩篱［5］，引导医院关注自身的功能定位和公益性的发展方向，为公立医院内部绩效考核提供基本依据和指引。在“国考”背景下，公立医院如何有效应对并促进医院自身发展，本文结合医院绩效改革工作的实践，提出关于公立医院内部绩效考核管理优化的思考。

3.1强化绩效考核的顶层设计

公立医院内部绩效薪酬考评分配既要能促进医院战略目标的实现，兼顾医护人员的切身利益，更要符合国家宏观政策导向的要求［6］。公立医院内部绩效管理要围绕医院整体战略和发展目标，与国家医改政策特别是国家绩效考核政策紧密结合，将国家设定的考核标准精神内化到医院内部绩效考核和管理中。强化医院内部绩效考核工作的顶层设计，将考核压力层层传递下去，落实到院内每个单元和个人，保证医院绩效管理的科学性和兼容性，提高医院绩效管理工作的效率和效能。

3.2搭建战略性绩效管理体系

将传统的院科两级绩效分配模式有效扩展为“院级-科室-个人”三级模式，打造全方位、一脉相承的战略管理平台。院级层面的整体绩效框架须符合国家绩效考核等有关政策以及区域卫生规划等方面的要求；科室层面承接医院层面的绩效目标，绩效框架要选取科室通用的指标和符合科室特点的指标；个人层面选择符合工作岗位职责、种类和特点的指标用于个人绩效分配［7］。如此形成医院绩效目标、科室绩效指标以及个人绩效考核层层对应的绩效体系，更好地服务于医院自身改革发展，激发各级人员的积极性并提升核心竞争力。

3.3综合运用绩效管理工具

每种绩效理论和模式各有其优点和不足，医院在选择绩效管理工具时要充分结合自身情况，综合应用各种绩效管理工具，根据医院的发展和管理目标与时俱进、动态调整，灵活运用平衡计分卡、KPI、目标管理等考核方法。

3.4加强医院管理能力建设

绩效管理是一个系统工程，公立医院要加强医院绩效管理能力建设，完善内部绩效考核制度和流程，优化医院绩效考核方案及指标的设计，建立客观的绩效衡量标准，加强对管理人员特别是职能部门人员的培训，使其能够科学运用绩效管理理论、工具和方法，进而提升医院整体绩效管理能力。实施绩效考核改革时，应在绩效增量基础上逐步过渡实施，同时加强对绩效考核的层层宣传，让职工真正了解绩效改革意图，以确保绩效考核方案的实施。同时要强化绩效考核结果的运用，作为医院各项工作持续改进的依据。

3.5构建信息化绩效考核新模式

医院绩效考核数据上传、自查自评、国家监测分析等工作，都需要完善的医院信息系统作为支撑［8］。医院可结合目标考核、绩效管理、平衡计分卡等理念和工具建立医院考核数据库，综合国家公立医院绩效考核、等级医院评审、临床重点专科等多个相关的考核要求，时间上可设置月度、季度、年度等统计汇总，可抓取院级层面、职能部门层面、临床科室层面、个人层面的考核统计需求。系统设置上保留一定的灵活性，能够根据需求变化进行指标增减和考核标准的调整，从而提高绩效考核的可靠性、客观性、实效性，强化医院运营质量的过程管控，促进医院各项工作的持续改进。

［参考文献］

［1］秦敬柱，高倩，郭彬，等.基于RBRVS及国家公立医院绩效考核的全面绩效管理体系构建研究［J］.现代医院管理，2021，19（2）：1-5.

［2］陈伟.医院人员绩效考核制度的改进研究［J］.中国乡镇企业会计，2018，35（10）：180-181.

［3］杨棋，庚硕，刘瑾，等.公立医院RBRVS与DRG管理工具结合应用的思考——基于绩效管理视角［J］.卫生经济研究，2021，38（3）：3.

［4］李艳.DRG视角下公立医院绩效考核指标探究［J］.财经界，2021，38（5）：193-194.

［5］焦建平.公立中医院实施绩效考核管理策略的探讨与思考［J］.现代医院，2021，21（6）：824-826.

［6］仇嫒雯，贲慧，姚晶晶，等.基于RBRVS与DRG的公立医院绩效薪酬考评应用探索［J］.中国卫生经济，2019，38（4）：72-75.

［7］王虎峰，沈慧，石若燃.基于公立医院改革发展目标的驱动型绩效管理新模式［J］.中国医院管理，2021，41（4）：1-5.

第2篇：绩效管理体系优化方案范文

一、高等院校档案管理存在的问题

高等院校档案主要是对教育事业的成功以及教育的发展历程进行记录。就现阶段而言，我国高等院校在进行档案管理工作的过程中，建立了档案管理机制，并有效改善了档案馆的软件和硬件设施。但是不可否认的是，高等院校在进行档案管理的过程中仍然存在一些不足之处。

（一）档案管理意识不强

高等院校的领导在规定任务时，往往局限于科学以及教学研究，而对档案管理工作的意义和价值没有一个清晰的认知，仅认为其是对文档进行整理装订以及收集分类。同时在进行教学改革以及科研创新时，对档案功能的理解缺乏，导致档案管理缺乏人力、财力以及物力的支持，不利于档案管理工作的顺利进行[2]。此外，部分高等院校虽然设置有档案管理系统，能够提高档案信息的检索效率，但是档案数字化程度仍然处于较低的水平，并且忽视管理人员的培训，无法结合实际情况制定可行的管理方案，从而降低档案的管理水平。

（二）档案绩效管理的评估标准缺乏专业性

我国大多数高等院校在进行档案绩效管理时，其评估标准缺乏科学性和专业性，将绩效的评估与管理混为一体，并且往往无法根据实际情况来考虑档案管理工作的性质及特点。档案绩效管理目标一般包括档案管理人员的绩效目标、档案馆藏部门的绩效目标以及学校绩效管理的总目标，但是部分高等院校在制定目标时，一般是以学校制定总目标，对其他两方面的目标不够重视，导致档案管理功能缺乏实效性。

（三）档案管理考核量化标准不完善

在对档案进行管理时，需要制定具有参考价值的量化标准，并设立多级量化的指标，但是这些指标往往只能用于档案管理的收集保管、整理利用以及评定管理人员的职称，无法明确工作质量的高低。此外，在考核管理人员的年终绩效时，往往也只是为了完成学校规定的任务等，导致绩效考核无法有效发挥出其应用的作用，不能评价、控制和反馈档案管理的效果，使得绩效考核形式流于表面。

二、高等院校档案管理体系建设过程中绩效管理的应用策略

（一）优化档案绩效管理体系的指标

高等院校在确定管理目标后，对档案绩效管理体系指标进行筛选。其中一级指标4项，如档案开发利用指标、基础业务建设指标、档案保管保护条件指标以及组织方面的指标；二级指标12项，如档案编研、保管移交、整理编目、收集归档、装备设备、队伍建设以及管理体制等方面。一般装备设备包括扫描、光盘刻录、复印打印机、计算机、湿温度检测仪器、档案库房以及防磁柜等；队伍建设涉及到档案管理人员的年龄、学历、职称以及职业技能情况；管理制度涉及到档案绩效管理的规章制度。

（二）档案绩效管理目标加以明确化

高等院校在构建档案绩效管理体系时，必须要制定科学合理的绩效管理目标，可以以绩效管理的个人目标、部门目标以及总体目标为依据，评估内容包括档案机构需要履行的职能。高等院校档案绩效管理目标可以包括档案利用服务目标、基础业务建设目标、保管保护目标、制度建设目标、队伍建设目标以及管理体制目标。此外，还可以构建高层次的管理目标，如档案在思想教育功能以及人文等方面的拓展目标。

（三）构建档案管理体系的原则

在构建档案管理体系的原则时，一是遵循客观公正性原则，高等院校在控制档案绩效管理过程、评价和考核绩效时，往往采用量化的方式，因此必须要做到客观公正，对绩效量化进行清晰记录，有效规避主管因素的影响。二是遵循统一性原则，在评价档案绩效管理目标时，要与制定的目标保持一致，建立统一的绩效考核标准[3]。三是将定性指标与定量指标进行结合，在评价档案管理的社会服务以及文化服务方面的职能时，往往无法采用量化的形式，因此可以采用定性的指标，从而进行具体操作，确保档案绩效管理的质量。

第3篇：绩效管理体系优化方案范文

【关键词】 岗位胜任力 供电公司 绩效考核 问题 研究

一、岗位胜任力的内涵及其对于供电公司绩效考核的意义

岗位胜任力是现代人力资源管理绩效考核体系的主要依据和实施前提，岗位胜任力的基本内涵是指基于岗位职责和岗位价值分析的基础上，通过对员工的二元制素质即按照冰山模型所区分的显性素质和隐形素质的测评和把握以及对于两者的匹配程度进行检测，从而在对员工实际绩效的测评中设计全方位的考核指标体系以综合反映出员工对于企业的价值，从而为人力资源战略的规划和实施提供基本的依据。供电公司作为向国民经济各行业提供能源动力的部门，其绩效考核体制和框架设计对于规范公司运行、提高公司整体人力资源队伍素质以及企业经济效益和服务水平质量等都有着重要作用和意义。

新时期基于岗位胜任力导向的绩效考核体系制度规划和框架设计对于供电公司具有重要意义，供电公司需从自身发展战略和服务战略规划的高度层次去看待基于岗位胜任力的考核体系规划和设计，通过对供电公司业务价值创造流程和岗位职责的细分来为胜任力导向的绩效考核体系设计提供基本依据，对于员工的二元制综合素质要制定出一套科学有效的评价判断标准和检测体系，以及注意该体系设计中的激励性和创新性，这也是该项绩效考核体系设计的出发点和归宿。

二、供电公司基于岗位胜任力的绩效考核现状、存在问题及其原因分析

总体上看供电公司的各项管理水平和起点以及项目实施的资金资源投入比较充足，再加上其具有综合人力资源素质水平较高的优势，这使得供电公司的绩效考核和指标体系设计都有着一套比较先进的方案，岗位胜任力分析的做法和模式得到了基本应用，其表现也是多方面的，其基本思想是根据岗位绩效和岗位价值创造能力以及发展潜力来对员工做出综合评价。但由于多种体制性因素和客观性因素的影响，归纳总结起来我国供电公司人力资源管理中基于岗位胜任能力的员工绩效考核体系设计存在的问题及其原因主要有以下几个方面。

第一，岗位胜任力导向尚未在绩效考核中确立应有的战略地位，同时这种绩效考核指标体系的设计也没有将供电公司的发展战略规划和业务职能优化重组等有效地纳入到该体系之中，使得基于岗位胜任力导向的绩效考核体系对于供电公司发展战略的长期支撑能力和匹配程度较低，同时这种绩效考核指标体系的设计规划也没有得到相应的机制保障。目前供电公司对于岗位胜任力导向的绩效考核体系规划建设还没有得到战略上的重视，只是在相关的环境压力和文化导向上采取了一些权宜之计，其所占的比例和内容在整个人力资源绩效测评和考核体系中只占有十分有限的部分，并且由于与之相关的一些机制和配套措施没有建立起来，其执行过程中所遇到的来自传统思想和做法以及领导注意力的改变方面的阻力和障碍也十分强大，这使得一些供电公司内部基于岗位胜任力的绩效测评考核体系流于表面的形式，没有起到应有的作用和价值。

第二，岗位胜任力绩效考核中缺乏对于岗位职责和岗位价值创造能力的细分和评定，而岗位职责的明确细化和岗位价值创造参数是供电公司进行绩效考核体系设计和指标体系规划的重要数据基础，这也是为岗位胜任力的岗位因素进行的具体判断和认知，这方面工作的力度不够直接制约了基于岗位胜任力的绩效考核体系公正性和科学性。目前供电公司所担负的重要能源供应职能和其他战略性任务，使得对于其业务流程中的具体岗位优化设计和每一个岗位的职责细分就显得十分重要，总体上要完成一个既定的服务产出水平和战略目标，供电公司的业务流程和岗位体系框架必须首先得到明确，细节上来看，每一个具体岗位的额定工作量和质量要求要给予明确的数量上的规定。

第三，岗位胜任力绩效考核中对于二元制的员工素质缺乏有效的判定标准体系，特别是对于冰山模型所揭示的冰山下隐形素质的测定手段和效果尤其缺乏和低下，这在供电公司岗位技术性专业性强以及安全性要求高、方案设计优化的任务大的情况下，缺乏有效提高岗位胜任力的技术手段和人力资源管理方案。在岗位胜任力绩效评价系统中，对于供电公司总体人力资源素质的二元制解读和定量测评，是一个重要的基础环节，它是评价岗位绩效和分析其原因的基本底层资料，这个领域对于目前许多供电公司来说都还是一个没有涉及的未知领域，从其他公司的执行情况来看，其也是一个重要的关键障碍，因为其执行人员不但要具备综合的人力资源知识和素养，还需要具备对于供电公司业务模式和发展创新的基本业务素养和技能，更为重要的是这个项目的开展需要得到公司领导的关注和支持。

第四，岗位胜任力绩效考核的制度创新和机制激励性不足，受制于传统体制性的影响，供电公司基于岗位胜任力的绩效考核体系设计中一般容易受到政策性因素和长期传统力量的影响，从而造成了对于效率激励和制度创新上的一些伤害。从目前情况来看，供电公司的绩效考核体系对于岗位胜任能力的关注比例和重视权重还远远比较落后，不同岗位胜任能力和价值创造能力的员工之间绩效差别并没有得到公证科学的对待，这种做法对于供电公司内部管理质量的提升和富有效率的运行是一个重要障碍，其不仅不能有效刺激供电公司员工的创新积极性和动力，反而影响了供电公司服务战略和水平的提高。

三、基于岗位胜任力的供电公司绩效考核问题的建议和对策

根据岗位胜任力的内涵及其对于供电公司绩效考核的作用意义和相应要求的概述，在分析了目前供电公司基于岗位胜任力的绩效考核基本现状、存在问题及其原因的基础上，参考相关岗位胜任力和人力资源管理的知识理论特别是对目前供电公司基于岗位胜任力的绩效考核方案规划实施实践的综合研究，同时借鉴国外供电公司和其他公司基于岗位胜任力的绩效考核体系设计和方案规划的成功经验和模式，从以下几个方面提出了加强和改善目前供电公司岗位胜任力绩效考核体系规划方案设计水平和质量的建议和对策。

第一，基于岗位胜任力的供电公司绩效考核中应该从供电公司中长期发展战略规划的实施要求和业务职能核心竞争力提升的角度出发，确立岗位胜任力导向在其绩效考核体系中的战略地位，并采取相关的辅措施和配套方案，确保该项战略能够得到有效的贯彻和实施，以提升其对于供电公司长期发展战略和服务战略的支撑能力，同时提高其对于供电公司长期可持续发展的贡献率。由于岗位胜任力在供电公司绩效考核体系设计中的重要地位，因而，从公司战略发展和核心竞争力成长的需要来确定岗位胜任力在绩效考核体系中的战略导向地位，并依据该战略导向优化调整相关人力资源管理方案以为此提供必要的支撑和匹配就显得非常重要。

第二，基于岗位胜任力的供电公司绩效考核中应该加强和提高对于供电公司岗位职责和价值创造细分和评价的水平和质量，结合供电公司工作岗位技术性强、业务综合优化需求高以及安全性要求高等特点，根据其业务运作流程和机制确定岗位的价值创造流程，以提高服务满意度为导向细化岗位职责，从而为岗位胜任力的绩效考核系统的制定准备坚实的基础和业务数据支持。现代供电公司所担负的供电服务职能对于保障人们正常生活和产业部门的生产经营意义十分重大，其电网的布局优化和输送策略等等业务岗位对于员工素质的要求非常高，技能也比较综合化，不同岗位之间的价值贡献也不相同，因此要对这些岗位业务体系做出相应的定量化考核方案。

第三，基于岗位胜任力的供电公司绩效考核中应该根据岗位分析和价值创造流程的细分，对整体人力资源素质根据二元制人力资源素质模型建立健全对于显性素质和隐性素质的科学有效的测评指标体系，从而为基于岗位胜任力的绩效考核指标体系准备关于供电公司总体人力资源素质状况的数据和细节，也能为岗位人员的匹配优化提供有效的支撑和参考。供电公司业务的特征及其综合服务化体系的构建都必须要建立在对于员工综合素质二元制结构的有效识别和解读的基础之上，通过这种二元制素质的测评可以帮助供电公司根据自身发展的需要制定相应的人力资源甄选培训方案，这是提高员工岗位胜任能力和效率的主要依据。

第四，基于岗位胜任力的供电公司绩效考核中应该对于影响其绩效考评体系激励性和创新型的体制性因素和其他因素进行克服，将市场价格杠杆机制和效益机制引入到供电公司的内部绩效考核之中，并将岗位胜任力与员工的薪酬及职位晋升方案挂钩，从而激活供电公司内部人力资源管理的活力和创新机能。目前来看供电公司的体制性改革显得相对落后，其在绩效考核体系上的一些无视效率的做法就是做好证明，要突破原有体制的束缚，就必须将效益机制和效率机制引入到内部考核之中，根据员工的价值创造进行比例性分配，这样才能激活供电公司内部的活力。

四、总结

新时期形势下供电公司的绩效考核体系的框架设计和机制规划对于转变其经营机制和提高经营管理水平以及经济效益等都有着重要作用，本文从岗位胜任力的视角研究了供电公司绩效考核的问题。在分析了岗位胜任力导向下供电公司绩效考核体系设计中存在的问题及其原因的基础上，提出了改善措施和解决方案，即从供电公司发展战略的高度层次确立基于岗位胜任力导向的绩效考核体系的地位，加强和改善对于岗位分析和岗位价值创造力的细分和评价体系，岗位胜任力的评定和判断中要以对员工的二元制评判为基础，以及岗位胜任力绩效考核体系设计要富有一定的激励性和创新性。希望本文的分析和研究有助于供电公司基于岗位胜任力的绩效考核体系的建立健全和完善。

【参考文献】

[1] 南方电网公司技能人员胜任力模型及行为评价标准[J].云南电力技术，2009（6）.

[2] 贵州电网公司：实践创新中完善高级技能人才评价工作[J].中国电力教育，2010（11）.

[3] 王家金、代薇：创新管理模式 盘活人才资源[J].云南电业，2008（10）.

[4] 牛义庆：绩效管理中的企业文化建设探析[J].现代商贸工业，2010（17）.

第4篇：绩效管理体系优化方案范文

【关键词】农村教师绩效管理对策

1.绩效考核在学校人力资源管理中的重要意义

党的十七大已将科学发展观写入。学校落实科学发展观，关键是人才培养的提高，而培养质量的提高，必须建立一支过硬件的教师队伍。各教育部门、学校十分关注和重视绩效管理，并把它作为提高教师质量的一种重要手段。其教师个体素质的高低和整体水平的强弱，直接关系到办学水平的优劣，教师绩效的考核是学校人力资源管理工作的重要内容及基础性工作。教师绩效考核管理主要体现在，组织的整体运作效率和价值创造依赖于各部门、各成员的绩效表现，同时绩效考核的结果在教师的岗位设置、培训开发、薪酬发放、晋升选拔等方面也有重要的指导意义。《湖北省义务教育阶段学校教职工绩效考核工作实施意见（试行）》指出从2009年实施绩效工资，建立完善的绩效考核评价体系，充分调动广大教职工奉献教育的积极性，各区教育局根据省厅文件精神制定了义务教育阶段教职工绩效考核工资考核的实施意见，区局要求各校在拿出符合自己校情的绩效考核方案，各校根据考核结果兑现绩效工资，在整个绩效管理考核过程中暴露了许多问题，出现了结果与目标偏离轨道的情况，绩效工资的发放未能达到应该收到的效能。

2.农村教师绩效考核现状及存在的问题

2.1对教师绩效考核认识不足。教师绩效考核结果作为绩效工资分配的主要依据，并作为岗位聘用、职务晋升、培养培训和表彰奖励等方面的重要依据。因此绩效考核是学校绩效管理的有效前提，是优化学校人力资源配置与管理的有效前提，对教职工如果没有完整的绩效考核方案及办法加以考核的话，那么这项工作就无从做起，更谈不上人力资源管理的效能和效益，笔者发现很多农村中学的领导班子轻视此项工作，领导对绩效考核不重视，精力都放在完成单位的工作任务上，只是在年底的时候随便组织起一个考核小组，根本无视考核的质量，只是草草的从网上下载参考，制定了笼统的提纲性质的考核方案，在实际中也无法执行，还是回归到了非规范化的管理轨道上来。还有部分学校考核方案坚持过去平均主义的考核方案，结果是教师绩效工资平均化，大锅饭重演，失去了绩效考核的意义所在，未能体现绩效考核的真正目的和原则，而其他部分学校做的就很好，充分利用绩效管理这个手段为契机，优化学校管理模式，彻底打破平均主义真正体现优绩优酬原则，达到了人力资源管理的真正目标。

2.2部分学校绩效考核体系与程序不完善。具体表现在：

2.2.1绩效管理系统性不强。现代绩效管理理论认为，绩效管理是一个完整的系统，由绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核管理、绩效反馈四个部分组成，这四个部分是环环相扣，缺一不可。而在一些事业单位，简单地把绩效考核管理当成了绩效管理，缺少绩效计划、绩效实施管理、绩效反馈等环节。比如某区去年实施绩效工资考核中紧紧围绕了绩效考核，大部分学校都忽视了其他几个环节，比如忽视了绩效计划、绩效反馈意见等环节，从而降低了绩效管理的后续作用。

2.2.2绩效指标体系分解不全。绩效管理的一个重要环节就是绩效指标的层层分解。根据单位的战略目标和经营目标，明确各部门的工作职责和考核目标，在将职责和目标合理分解到每个职工身上，环环相扣，层层落实。这样，只要所有职工的绩效目标实现了，部门目标就可以实现，单位目标也就实现了。教育局紧紧考核了校长，很多学校紧紧考核了教师个人，汇总了教师个人得分，而忽视了对学校中间阶层的考核管理，比如很多学校就忽视了对年级组、教研组、教务处，总务处、团支部、班主任、备课组组长等中间阶层的考核，没有分解绩效考核指标体系，没有实现绩效考核的全面化。

2.2.3绩效考核流程过于单一、不量化、不细化流于形式。教师参与度不够，误认为是一种惩罚性考核；评价者认识不足出现了偏差；学校绩效考核管理中，教师在绩效计划、衡量标准考核办法等方面参与不足，让教师觉得绩效考核是一种监督和惩罚的手段。绩效管理指标的制定过程往往是上级下达的绩效管理指标，少数学校紧紧以领导者的身份下发学校考核小组的文件，事先也没有征求教师的意见，考核后的结果也没有公示，好像给教师分配福利一样的专制，让教职工有不民主不平等的感觉和逆反心理，所以导致很多学校在绩效考核、绩效测评、绩效兑现的环节上导致教师与学校考核小组对抗，教职工意见很大，这样就大大降低了绩效管理的积极作用，扩大了消极作用；在过去的工作实际中，对教师特别是对具体参与绩效考评的中层管理人员缺乏必要的绩效管理知识培训和辅导。绩效考评不仅取决于评价系统本身的科学性与可靠性，还取决于评价者的评价能力，评价者的任何主观失误或对评价指标和评价标准的认识误差都会在很大程度上影响评价的准确性，进而影响人力资源管理其它环节的有效性，很多绩效考核都是由学校中层领导参加考评的，部分领导执行考评时由于没有对考核制度与办法进行深入的了解导致的偏差；还有绩效考核方法过于单一，缺乏量化细化，目前，还有许多学校使用更传统的“得分”，然后加权平均作为最终结果，这种方法虽然简单，这对评估结果的可靠性和有效性是一个大问题，采用过于简单的方法来进行绩效考核，考核的可靠性和有效性必然受到不利影响，导致考核流于形式。

2.3绩效考核存在的问题带来的后果。

2.3.1严重影响评估工作效果，使得绩效考核工作流于形式，让学校无法了解的员工的实际情况，由此容易导致错误的决策。不利于科学管理；

2.3.2真实性受到质疑，影响绩效考核的客观公正性，也很容易形成教师曲解绩效的作用，不利于调动员工的积极性和创造性，随着绩效工资的逐步实施，随着学校人事制度的改革，岗位设置与管理的规范化，绩效管理中常见的一些问题都逐步得到了解决；

2.3.3让能者、勤者没得公正的待遇与认可，让平者、懒者留下了可乘之机，造成矛盾的根源。

3.改进农村教师绩效考核的体系及对策

针对学校的特殊性，结合本区的实际情况，我认为，可以采取以下措施完善绩效管理绩效考核体系与对策：

3.1教师绩效考核应该遵循科学的考评原则。

3.1.1尊重规律，以人为本。尊重教育规律，尊重教育人才成长规律。坚持教育以育人为本，以学生为主体；办学以人才为本，以教师为主体。教师绩效考核与其他事业单位相比有自己的规律和独特性，要落实科学发展观的以人为本的理念，实现教育为本的方针；

3.1.2以德为先，注重实绩。坚持德才兼备、以德为先，把师德放在首位；注重教职工履行岗位职责的实际表现和贡献。师德建设关系到教育领域的行风建设，关系到教育系统形象问题。根据教师遵守《中小学教师职业道德规范》情况，采取由教师自评和学校考评相结合的方式进行考核；

3.1.3激励先进，促进发展。建立竞争激励机制，鼓励教师全身心投入工作，引导他们不断提高自身素质和教书育人、管理育人、服务育人的能力。教学质量是农村学校的生命线，希望线。而提高教学质量的关键在于学校能否充分调动学校教师工作积极性，而提高教师的工作积极性的关键在于能否真正实现绩效考评，体现优绩优酬，多劳多得，并坚持向骨干教师、一线教师做出突出成绩的教师倾斜；

3.1.4客观公正，简便易行。坚持实事求是、民主公开，科学合理、程序规范，讲求实效、力戒繁琐。上文提及的一些问题与违背此项原则有关，由此导致绩效考核失灵，在绩效考核中，尤其要做到公开、公正、公示，考评细则简便易行，便于操作，便于考核小组量化成分值。

3.2建立完善的绩效考核方案。绩效考核还可与学校的年终考核有机的结合起来，还根据各部门、岗位的具体情况，把“德、能、勤、绩、廉”这些指标进行量化和个性化，使得考核指标具有更好的科学性和可测性，领导结合我校实际情况和“德、能、勤、绩、廉”五项大指标制定了一系列便于绩效考核的方案细则和考核管理制度，比如班主任工作的考核，我校建立科学的方案，其工作量按照本校本学段教师基本工作量的50%核定，并可根据实际工作考核情况适当浮动。考核班主任可以采取学校和学生评议相结合的方式，参照附表1或附表2内容执行。

在具体兑现绩效工资时，我校绩效工资分配方案如下：教师绩效考核包括师德考核与履职考核两部分，共设100分，其中师德占10分，履职占90分，对本校教育教学突出的教师可设奖励分。

还制作了教师绩效考评分数统计表格，以便计算每一位教师的绩效得分，结合教师每月考核情况，汇总教师学期考核结果，结合教师学期考核结果汇总年度考核结果，操作起来也简便易行。我校去年绩效考核平稳有序，收到了应有的考核效果。

3.3建立月考核与学期或学年考核相结合的考核制度。每月评估的评估工作重在平时，并逐渐积累形成的整体材料，并为一学期、一学年评估提供更详细的基础资料。日常和定期评估相结合的综合考核方法，克服了年度评估的“近因效应”，形成更为长期的影响力，以便更准确地评估教师的工作业绩，这样教职工更为能接受，避免了因教职工因自己的错觉感知与考核人员发生不必要的误解与冲突；让被考核的教职工口服心服；比如我曾经工作过的学校就建立了对教师的月考核制度，考核的历程主要由教务处来完成，对每月教师的出勤情况、工作表现、工作成效一一公布，不足之处再加以改进，这种更加重视工作过程的月考核收到的效果远远超过学末考核的办法。

3.4建立完善的教师考核程序。

3.4.1个人自评。教师按照考核内容和岗位职责的要求进行个人自评，填写相关表册并在一定范围内述职。

3.4.2民主测评。根据教师岗位特点，在学科组、年级组等一定范围内进行民主测评，并以问卷调查等方式听取学生、家长或社区代表的意见。民主测评结果应作为教师师德考核的直接依据。

3.4.3组织考核。在个人自评和民主测评的基础上，结合学科组、年级组、备课组等相关部门评议情况，由学校考核小组对照教师考核相关要求进行考核并确定其考核等次。

3.4.4结果告知。考核结果应在校内进行公示，公示期一般为5个工作日。教师对考核结果有不同意见的，可以通过正当渠道向学校考核小组提出。

3.4.5审核确定。教职工绩效考核结果由学校拟定后，报送上级教育行政部门审核确定。教职工对考核结果如有不同意见，可以通过正常渠道向学校考核小组和上级教育行政主管部门申诉。

3.4.6档案记录。义务教育学校要建立健全教师绩效考核档案，绩效考核情况和结果须记入教职工个人档案。

第5篇：绩效管理体系优化方案范文

【关键词】绩效考核；公平性；优化分配

0.引言

2005年，我国卫生部首次将绩效管理作为考核和评价各级医院的重要指标，绩效管理和绩效考核的引进促使医院加强内部建设，优化医院内部管理和医疗服务，不断提高医院管理效能和医疗服务水平，推动医院快速、持续发展。但是，当前医院绩效考核的分配制度普遍存在缺乏多向性和竞争性，分配制度只有单一的财务方式，造成医院的经营和发展严重不协调。如何优化分配制度，提高医院职工的工作积极性，是每个医院都必须面对和解决的问题【1】。

1公立医院绩效考核与绩效工资改革的难点

1.1 缺乏对绩效管理的正确认识

大部分公立医院领导层对绩效管理的认识不足，认为绩效管理只是针对员工个人的绩效问题，缺乏对科室绩效的计划、考评、分析与改进。甚至将绩效管理等同于单纯的奖励、奖金分配方案，导致绩效管理工作流于形式而缺乏统一的绩效管理制度，从而使绩效管理失去了激励员工业绩，持续改进并最终实现医院战略目标的效用。

1.2医院的绩效考核组织体系不健全

医院绩效工资制度必须建立在医院绩效管理考核之上，在目前以工作量加收支结余一定比例提成作为奖金的综合考核情况下，院长要对医院收入、成本、费用支出、预算执行情况负责，各职能科室主任对本科室发生的收入支出负责；而目前情况是，院长只注重医院的经营收入，忽略各项成本费用的开支，甚至成本费用预算超支也没能引起院长的高度重视。加上医院绩效考核没有形成自下而上的严密组织体系，各职能科室发生的成本费用没有科学合理地归并，不能细化到科室及个人，使绩效工资与绩效考核产生偏差，导致员工的绩效与取得的相应报酬不能配比，员工积极性受挫，绩效目标难以更好地实现【2】。

1.3科室之间公平性难以把握

由于医院所具有的岗位构成复杂性、绩效的群体性和行为指标的难以量化等特性，其公平性很难把握。公立医院原来在事业单位管理模式下，主要设置行政职能科室、临床一线科室、辅助检查科室、后勤科室4个层次。各系统（包括外科、内科等）乃至各科室收入差别较大，如果各项目按同一比例来核算，导致各科室绩效收入相差甚远，如何平衡这种关系，是当今医院管理阶层感到为难的一件事情。

2. 公立医院绩效考核与绩效工资改革的相关对策

2.1提高全体医院人员对绩效管理的认识

绩效管理对医院发展壮大具有十分重要的意义，绩效管理与考核有利于对各部门及全体工作人员进行科学、合理、公正的评价；有利于人力资源决策和薪酬分配；有利于激励全体工作人员的工作热情；有利于医院战略目标的实现。绩效工资的分配关系到医务人员的切身利益，绩效考核方案的制订要依据各部门、各岗位的实际情况，既要具有挑战性，又要有科学性。方案制订过严不仅影响工作效率，而且容易挫伤医务人员的积极性，方案制订过松起不到激励的作用，也失去了绩效考核的意义。

2.2.建立严密的绩效考核管理组织体系

结合医院具体情况，合理定编定岗，在进行充分的岗位分析和制订详尽岗位说明书的前提下，根据现行公立医院岗位工资类别，按工作内容和责任大小分为若干等级，采取以岗定薪为主，技能定薪为辅的定薪原则，建立合理的薪酬考核体系。公立医院岗位工资类别分为专业技术岗位、管理岗位、工人岗位。各岗位划分出不同的职级，应根据岗位职责和资历要求，分别确定相应岗位工资及岗位考核标准。医务人员岗位工资的发放根据员工是否被考核聘用，实行评聘分离，己得职称只是上岗资格条件，经考核评价聘用在该岗位上，才享受该职位的岗位工资。在强化岗位工资和薪级工资的保障作用的同时，一定要加大绩效工资的激励作用【3】。可将福利薪酬，如一些补贴项目，纳入绩效工资中，进行考核再分配。绩效工资根据量化考核结果进行浮动，既保障大多数员工的基本生活，又减少各种福利薪酬比例，强化考核对绩效工资的激励作用。

2.3把握科室之间公平性

医技科室医技人员绩效体现在给病人检查和化验的医技工作中，一方面借助于各种仪器设备和高科技手段，认真分析诊断检查结果，作出正确的诊断，帮助临床医生制定准确的诊治方案，另一方面提高工作质量和工作效率，尽量减少成本开支，保证检查报告及时准确报出，不延误病人的诊治。医技人员在完成上述绩效指标的基础上，取得相应的绩效工资。

行政、医辅、后勤人员本身并不创造利润，他们的绩效体现在为临床一线科室服务的过程中。因此，对他们的绩效考核指标要以节约成本费用、提高工作效率等为主，改变人浮于事的现象，打破大锅饭制度，以岗定薪，使他们的绩效工资与合理的绩效考核挂钩，充分调动他们的积极性【4】。

3.结语

公立医院绩效工资制度的建立在综合评价医护人员工作效率和临床质量的基础之上。无论医院管理层在制定和实施怎样的绩效工资考核及发放制度时都要结合当地经济发展的水平、医疗卫生行业自身的特点，按照国家医疗改革制度建立适合本单位的绩效工资制度，再分配时要向重点科室、一线岗位及优秀人才倾斜地公正、合理、透明的绩效工资分配制度【5】。同时国家及当地政府要加大对公立医院事业发展的需要投入，使公立医院绩效工资的改革真正起到深化医疗机构改革，建立薪级工资制度激励医院工作人员的服务于患者的热情，提高医疗服务质量，减轻病人负担，建立以病人为中心的医疗体制，才能保证公立医院的和谐发展。

【参考文献】

[1]郭瑛，马集云，吴燕子，王生喜，李颜斌，陈静.医院绩效考核与分配优化探讨[J].财会通讯，2011，（11）.

[2]李燕.医院绩效考核方式的优化探析[J].中国外资，2012，（11）.

[3]郑大喜. 新医改背景下公立医院实施绩效工资的难点和对策[J]. 中国社会医学杂志，2011，28（ 2） ：94 -96.

第6篇：绩效管理体系优化方案范文

[关键词]平衡计分卡；战略执行；绩效考核。

中图分类号：TM762 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2017）14-0392-01

一、平衡计分卡在战略执行与绩效考核中的应用实施背景

企业将平衡计分卡引入目标管理，通过将目标实现的途径分为制度层、方案层和预案层，以制度为基础，以方案做保障、以预案为预防，在对三者通盘考虑的基础上，确保了企业目标实现的可预期性，企业目标管理取得有效进展。

为全面完成国家局创建优秀卷烟工厂及省工业公司“三个10%”的目标，全面执行我厂年度“一个理念，一个目标，两项机制，三大保障，九项基础工作，四项建设”的“112394”工作思路，基于此，企业在策划年度工作目标的过程中，引入了“战略执行”概念，根据平衡计分卡原理，对年度目标从财务、顾客、内部业务流程及学习与成长四个维度进行了策划并实施绩效考核。

二、平衡计分卡在战略执行与绩效考核中的应用内涵和主要做法

（一）平衡计分卡在战略执行与绩效考核中的应用内涵

平衡计分卡是通过财务、顾客、内部业务流程及学习与成长四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核――绩效改进以及战略实施――战略修正的战略目标过程，它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。

（二）平衡计分卡在战略执行与绩效考核中的应用主要做法

1.基于平衡计分卡原理的五级目标指标体系的建立

根据平衡计分卡原理，对我厂四个维度指标的关联驱动及最终实现企业总体目标的控制过程进行了示意，形成《年度目标策划示意图》。

在此基础上，把国家局、省工业公司创建“优秀卷烟工厂”经济技术指标及企业关键绩效指标纳入了企业目标管理体系，形成了《年度工作目标》，共包括核心衡量指标56项。

同时，按照四个维度对财务类指标、客户类指标、内部业务流程类指标及学习与成长类指标进行了细化分解，形成了《青州卷烟厂年度工作目标二级分解》。

按照管理、责任权限将一二级指标分解到全厂各部门，形成了各部门的《年度工作目标》；各部门根据部门承担的工作目标，结合部门工作实际，将承担的指标分解到班组/机台、岗位，形成了《年度部门目标分解表》，为便于对各岗位进行考核，各部门根据岗位设置及各岗位承担的工作职责，将部门分解的任务目标下达到各岗位，形成了《年度岗位工作绩效考核标准》，形成了全厂五级目标管控体系。

2.目标指标体系的过程控制

榧忧扛飨钪副甑墓程控制，要求相关指标的职能管理部门归口制定方案，就指标的控制与考核实施过程管理，按照职能分工，由财务处制定《年度费用控制方案》；技术装备处制定《全面规范化生产维护实施方案（TnPM）》及《计量网络体系建设实施方案》；组织人事处与劳资培训处制定《全员实物劳动生产率提升方案》、《年度岗位考核与员工成长机制建设实施方案》；技术装备处与信息中心制定《技改与信息化工作计划》；工会办公室制定《优秀班组建设方案》；政治工作处制定《企业文化体系宣贯方案》、企业管理处制定《经济责任制考核实施方案》和《6S管理实施方案》；工艺技术处制定《关键工序六西格玛评审与改进实施方案》等12个方案，作为全厂目标实现的有力支撑，同时，将12个方案的制定与组织实施，列为厂年度12项重大目标管理事项，由企业管理处以重大目标管理事项的形式进行督办。

3.目标指标体系的考核

为推进各项工作目标的责任落实及加强目标体系的监督考核，企业将各项工作目标分为季度目标和月度经济责任制指标进行控制，季度目标的考核按照《方针目标管理程序》组织实施，月度经济责任制考核按照《月度经济责任制考核实施方案》组织实施。

在对全厂目标进行考核前，制定厂目标管理考核实施方案，成立厂工作目标考评组，为检查提供组织保障，同时明确考核内容及考核标准，在考核过程中，既注重结果性指标的实现情况，又注重过程控制措施的完成情况，通过加强过程控制，确保各项工作目标的顺利实现。

4.持续改进

季度检查结束后，在将检查结果与各部门绩效考核结果兑现奖惩的同时，检查组将检查中发现的亮点及存在的问题进行通报和反馈，对经验做法进行推广，对存在的问题由责任部门认真分析存在原因，并制定切实可行工作措施进行改进。

三、平衡计分卡在战略执行与绩效考核中的应用实施效果

（一）企业目标指标体系更加系统、科学

1.企业目标指标体系得到量化

平衡计分卡原理要求：只有量化的指标才是可考核的。基于此，企业在策划各项目标的指标值时，充分考虑该项要求，将所有指标全部量化，彻底杜绝了以往个别指标定性评价的情况。

2.企业目标指标体系更加科学

通过四个维度指标的设置及相互关联，使各类指标的关联度进一步增强，改变了过去单纯关注财务类结果性指标，而忽视过程性指标的情况，同时，通过顾客、内部业务流程、学习与成长类指标的设置，使企业的绩效考核覆盖面进一步增强，企业目标指标体系更加丰富、系统和科学。

（二）企业目标指标的达成实现了过程控制

过去，企业在进行绩效考核时，往往重点关注结果性指标，而结果性指标先天具有的滞后性的特点，使得企业的考核成为“事后控制”，而无法做到“事前控制”、“事中控制”。运用平衡计分卡原理，引入顾客类、内部业务流程类及学习与成长类指标，并通过四类指标的关联驱动，使企业实现了由重点关注结果性指标向同时关注结果性指标与过程性指标的转变。

同时，企业在进行目标考核过程中，也更加关注过程性保证措施的完成情况，尤其对年初确定的12个重点关注的控制计划或方案进行检查、督促，确保每个方案或计划按进度执行，从而确保了有效的过程控制。

（三）企业绩效考核工作更加全面

过去，企业的绩效考核工作往往只考核到部门级，对部门内部绩效考核工作关注较少，通过建立五级目标管控体系，同时将部门内部员工绩效考核作为部门级考核的内容之一，使考核工作更加全面。

第7篇：绩效管理体系优化方案范文

〔关键词〕 审判管理，管理模式，管理组织，管理流程，绩效考评机制

〔中图分类号〕D926.2 〔文献标识码〕A 〔文章编号〕1004-4175（2012）05-0120-05

审判管理是社会管理的重要组成部分，也是做好人民法院审判工作的重要抓手。随着改革开放的深入推进，各种矛盾和纠纷不断出现，使得人民法院承担的执法办案任务日益加重，而社会公众对司法的要求也在不断提高，这给人民法院的审判管理带来了越来越大的压力。与此同时，当前人民法院的审判管理存在的问题与不足，制约了审判绩效的提升，也影响到人民法院的科学发展。因此，优化人民法院审判管理，是推动社会管理创新，促进司法公正廉洁高效，实现人民法院科学发展的重要举措。

一、优化法院审判管理的必要性

审判管理是人民法院提高司法工作能力，落实科学发展观，探索社会管理创新的重要手段。在改革开放不断深化和社会转型日益深入的新形势下，优化审判管理势在必然：

1.优化审判管理是提升法院司法工作能力的内在要求。当前中国社会在改革开放的持续推动下已经进入了转型关键期。一方面，伴随社会转型而带来的社会结构深刻变动和利益格局深刻调整导致各种矛盾纠纷不断凸显，加上人民群众法治意识的提升和法治观念的增强，使得其对司法服务量的需求越来越大；另一方面，随着社会的发展和法治建设的推进，人民群众对司法服务质量的需求也越来越高。有效满足人民群众司法服务需求的关键在于增强法院的司法能力，而司法能力主要表现为法院的人员队伍和管理水平。据统计，1979年全国法院系统工作人员约为5.9万人，其中法官估计将近4万人； 2010年全国法院系统工作人员约32万人，其中法官19万余人；审理案件数量， 1978年为61万余件，而2010年超过1200万件。〔1 〕从这些数据可以看出，改革开放以来，法院人员队伍的增加速度远远低于案件数量的增长速度。由此可知，在人民群众对司法服务需求不断增长的情况下，尽管人民法院的队伍也在增加，但增加的程度还是与人民群众对司法服务需求增长的速度不相适应。而在法院人员队伍基本稳定的情况下，司法工作能力的高低主要取决于管理水平，而法院管理水平在相当程度上又决定于审判管理的绩效。因此，要解决好司法服务需求与司法工作能力之间的矛盾，必须优化人民法院的审判管理，提高审判管理的绩效。

2.优化审判管理是提升法院法治推进能力的内在要求。法院是法治进程的重要实践主体和保障力量。法院的法治推进能力主要取决于法院践行司法公正的能力和程度。而司法公正主要体现为理念公正、过程公正和结果公正，即法院以实现司法公正为价值追求，严格遵守法定程序，公平正确地确认和分配具体的权利义务， 且裁判结果体现社会正义的要求。司法公正能否得到真正践行以及践行的程度高低在根本上取决于审判权是否得到正确行使以及正确行使的程度，然而，审判权的正确行使并不是自动的。从权力运行的角度看，任何一种权力，包括审判权在内，都存在滥用的可能，而要避免权力的滥用，就必须使之受到另一种权力的监督和制约。对审判权进行监督和制约的权力就是审判管理权，审判管理作为一种权力，不仅通过对审判资源的科学配置来服务于审判权，也通过对审判行为和过程的规范来监督和制约审判权。而审判管理目标的有效达成又建立在科学的审判管理组织和运行机制之上。因此，只有优化审判管理，建立科学的审判管理组织和运行机制，才能确保审判权的正确使用，从而真正实现公正司法，进而不断推进法治进程。

3.优化审判管理是提升法院社会管理创新能力的内在要求。社会管理创新是一项复杂系统工程，其要实现的主要目标包括更好地协调社会关系、化解社会矛盾、促进社会公正、应对社会风险、保持社会稳定等，人民法院作为社会系统中的司法机关，对于实现这些目标发挥着不可替代的重要作用。〔2 〕另外，从社会管理创新的内容构成来说，主要分为理念创新、主体创新和行为创新，而在这三个方面的创新中，人民法院均居于重要地位。就理念创新而言，社会管理创新就是要将传统社会管理的效率优先理念转变为追求社会正义的理念，这一理念和人民法院的司法公正理念是统一的；就主体创新而言，社会管理创新就是要将传统社会管理以政府为单一管理主体的管理模式改造为多元主体共同参与的管理模式，这一管理模式离不开人民法院通过惩治违法犯罪、保护合法权益，调处矛盾纠纷、实现定分止争而实现；就管理行为的创新而言，社会管理创新就是要将传统社会管理注重控制的刚性管理行为转变为注重协调的柔性管理行为，人民法院通过司法审判实现的利益协调是柔性管理行为的重要组成部分。人民法院在社会管理创新中作用的发挥程度取决于其社会管理创新的能力。对于人民法院而言，参与社会管理创新的能力可以被视为其外部管理的能力，这一能力的高低在很大程度上是由其内部管理能力即审判管理能力决定的。在当前人民法院社会管理创新能力与社会期望以及社会需要还存在较大差距的背景下，优化审判管理就成为提升人民法院社会管理创新能力的内在要求。

二、当前法院审判管理存在的主要问题

由于受多种因素的影响，当前法院审判管理还存在不少问题，严重制约了审判管理绩效的提升。

1.审判管理权力的行政化。审判管理作为一种权力与审判权、行政权是有区别的。行政权和审判权在本质上是两种性质不同的权力形态，审判权主要体现的是公平、正义的价值观，而行政权主要体现的是效率第一的功利主义价值观。〔3 〕也就是说，审判权坚持公平正义优先，而行政权坚持效率优先。审判管理权则界于审判权和行政权之间，同时追求公正和效率两个目标。应该说，审判管理具有行政权的属性，这是因为，“只要是管理，就要有组织，有层级（显著的和隐秘的），就有决策和执行（领导与服从）的问题。这是科层制的铁律。” 〔1 〕审判管理的行政权属性主要体现在对审判工作的安排、审判流程的规范、审判资源的整合、审判行为的监督、审判绩效的考评，然而，人民法院审判机关的组织性质和践行司法正义的职能定位决定了审判管理的根本目的是服务于审判权，也就是说，“审判是第一位的，管理是第二位的，二者是主从关系。” 〔2 〕如果公正和效率两种价值发生冲突的话，审判管理对公正价值的追求优先于效率价值。从上述分析可以看出，审判管理尽管具有行政权的属性，但由于审判管理的对象是司法审判事务，其不同于行政事务，在管理过程中必须遵循司法规律和司法权运行的属性，因而审判管理权实际上属于带有司法特性的准行政权，〔4 〕其主要目标是服务司法审判，更好地践行司法公正。然而，由于对审判管理属性认识不清和审判管理职能定位不准，当前我国法院的审判管理权力存在行政化的倾向，对司法效率的追求已经影响到司法公正的优先地位。例如，在对审判绩效的考评上，本应将合法性和公正性摆在第一位，确立公正优先、兼顾效率、效果的原则，然而审判管理实践中，一些法院在审判绩效的考评中设置了过于繁杂的指标，致使法官压力增大、职权弱化。由于审判绩效考评过于强调排名，致使被评估的法院或其部门为能获得较好的排位名次，采取了一些背离审判工作规律的做法，甚至弄虚作假。再如，审判管理对审判活动的监督不能损害法官公正司法所必须的最低限度的独立性，但当前一些法院的审判管理活动已经超过了这一限度。上述现象实际上是法院审判管理行政化的反映，其结果是影响了法院司法公正的践行和司法能力的提升。

2.审判管理模式的程式化。审判管理模式的程式化是指审判管理过程过于重视量化考核和数据排名的作用，而忽视了对于合理区间的考虑和对人本身的关照。当前我国绝大多数法院已经建立了审判绩效指标体系，例如上海市一中院建立了涵盖审判质量、审判效率、审判效果和审判延伸四个方面指标的审判绩效指标体系，〔5 〕上海浦东新区法院建立了由审判公正数据、审判效率数据和审判效果数据三方面指标构成的审判绩效指标体系，对审判绩效进行量化考评。应该说，一定的量化考核和数据排名是实现管理目标的有效途径，然而，如果量化考核和数据排名超过应有限度，就不仅不利于审判管理目标的实现，反而可能带来反作用。当前法院审判管理就在一定程度上存在着程式化倾向，这主要表现为两个方面：一是过于注重量化考核。审判管理权的内涵在于指导、监督和服务法官依法办案。总体来讲，审判管理权及其行使是宏观性的，是运用计划、组织、指挥和制约等方式，协调并控制审判工作的流程，规范并监督审判组织的行为。〔4 〕过于重视量化考核往往并不一定能实现管理的精确性，例如，二审发回重审和改判案件并非都系一审裁判错误所致，新证据、新事实、自由裁量事项、其他各种不可归咎于一审法院的原因等，都可能导致二审发回重审或改判。现有的案件质量评估机制未能合理区分二审改判和发回重审的具体原因，只能将二审发回重审和改判案件一律纳入计算，这样势必会影响以上诉发改率为依据的案件质量评估的准确性和科学性，相应地也必然会影响管理行为的有效性。二是过于重视数据排名。审判管理同时追求公正和效率两个目标，但审判管理的主要目标还是服务于司法审判，更好地践行司法公正。数据排名作为审判管理的一种手段，其初衷是为了更好地实现审判管理追求司法公正和效率的双重目标。在一定程度上，数据排名所服务的司法公正和效率两种价值是可以统一的。然而，如果处理不当，司法公正和效率的价值也会产生冲突。从管理的效果讲，数据排名更主要地是服务于司法的效率价值，在实际工作中，由于司法效率是更为显性的价值，而司法公正则更为隐性，对显性业绩的追求导致一些法院在审判过程中更重视通过强化数据排名来追求司法效率，但其结果会违背司法规律，从而影响司法的公正，并且也违背审判管理的初衷。另外，由于量化考核和数据排名所体现的公正效率需要通过法官的自身工作来达到，机械的审判管理模式不可避免地会增加法官的工作压力。实际上，审判管理模式的程式化已经影响到法官的积极性和法院队伍的稳定性。据最高法院公布的数据，近五年中，除正常原因外，全国各地法院流失人员近两万名，其中法官1.4万名，占现在法官总人数的7%。〔6 〕其中不能不说有审判管理模式程式化的影响。

3.审判管理组织的分散化。审判管理职能的履行离不开一定的组织。从管理学的角度看，组织的高效运行需要科学的组织设计。组织设计需要遵循一定的原则，其中整分合原则既是管理的重要原则，也是组织设计的重要原则。整分合原则要求将组织视为一个系统， 从整体角度设计组织的结构功能，确定系统的总体目标，然后将组织的职能目标科学分解为各个部分，据此设置相应的组织机构，并且保持履行相同或相关职能的组织结构之协调，以防止组织分散、政出多门或相互推诿。“整体把握，科学分解，组织综合，这就是整分合原则的主要含义。” 〔7 〕 （P72 ）在组织设计过程中，如果对整分合原则把握不准，很容易导致组织出现各种问题，其中，组织的分散化正是当前法院审判管理存在的一大问题。一些地方法院如笔者所在的上海浦东新区法院已经设置了审判管理办公室（以下称审管办）这一单独的审判管理部门，还有不少地方法院的审判管理部门不是单设的，而是与审监庭等机构合署办公的，而不管是单设还是合署办公，很多地方法院都是由审管办、立案庭、审监庭、研究室、办公室等部门共同承担审判管理工作，由于对于组织目标的整体把握、组织职能的分解和组织的协调存在偏差，使得完整的审判管理工作被强行分割开来，“造成职能分散、多头管理，不能形成整体合力，难以最大限度发挥管理作用”。〔8 〕审判管理组织的分散化，其结果是造成了审判管理工作中的相互推诿和多头管理，制约了审判管理绩效的提升。

4.审判管理流程的模糊化。审判管理流程是指由审判管理各个环节构成的整个过程。审判管理流程和审判流程是两个不同的概念，前者强调的是审判管理的各个环节，而后者强调的则是审判的各个环节。尽管从理论上讲，审判管理贯穿于审判的全过程，但两者的主体、性质和追求的价值都是不同的，这也决定了两个概念存在本质的区别。然而，当前无论是学术界还是实务界都重视的是审判流程的管理，而在一定程度上忽略了审判管理流程，这不仅导致了审判管理流程理论研究的缺位，而且也导致了实践工作中审判管理流程的模糊性。也正是因为审判管理流程研究的缺位和实践的模糊，导致了实践中要么将审判管理流程和审判流程混淆在一起，要么认为审判管理流程无关紧要，这又带来了审判管理实践工作中管理流程的随意性，制约了审判管理绩效的提升。

5.审判管理方式的陈旧化。先进的审判管理方式是提升审判管理绩效、实现科学管理的重要支撑。当前，我国法院审判管理的方式还较为陈旧，这在相当程度上制约了审判管理绩效的提升。审判管理方式的陈旧化，在当前主要表现为两个方面：一方面表现为审判管理信息化建设的滞后。应该说，随着信息化建设的推进，大多数法院对审判管理的信息化建设给予了关注并积极推进。然而，由于不少法院对审判管理信息化建设的理解仍然存在一定的偏差，一些法院在重视审判管理信息平台和软件建设的同时却忽略了审判管理信息化的内容设计和及时更新，另有一些法院忽略了信息化队伍的建设，使得审判管理信息化的功能难以充分发挥。另一方面表现为审判管理方式的静态化。尽管当前关于审判管理主体的多元性、作用的全过程性已经成为共识，然而，在审判管理实践中，往往侧重的是审判管理过程中的某个环节，而不是整个过程。具体说来，不少法院的审判管理主体对于事后的监督评查较为重视，对于事前的预测和事中的动态管理则重视不够。实际上，这仍然是一种静态的审判管理方式，忽略了审判管理的动态性。

三、优化法院审判管理的基本路径

针对存在问题，优化法院审判管理应当从以下几个方面着手：

1.重塑审判管理组织。当前法院审判管理组织的分散化妨碍了审判管理绩效的提升，克服审判管理组织的分散化要求重塑审判管理组织。组织设计遵循整分合原则是管理学的一个重要原则，这对于审判管理也是适用的。应当看到，法院审判管理具有不同于一般行政管理的特点，其职能是分层的，由此带来的主体也是多元的。法院的审判管理可以分为宏观管理、中观管理和微观管理，其中法院院长、审委会的管理属于宏观管理，法庭庭长和审判长的管理属于中观管理，法官在审判过程中的自主管理属于微观管理，而审判管理办公室作为审判管理的综合协调机构则跨越了宏观、中观和微观三个层面。重塑审判管理组织的关键是增强审判管理组织的整合性。为了增强审判管理组织的整合性，应当设立审管办这一行使审判管理职能的综合协调机构，充分发挥审管办跨越和沟通宏观、中观、微观三个层面的优势。在行使综合管理职能时，审管办应明确自身职能定位，既为法院审判管理的宏观层面提供有效服务，又与中微观层面有效衔接，并加强与业务庭、研究室等职能部门的沟通协调，防止职能的交叉与缺位，增强审判管理工作的合力。例如，上海浦东新区法院建立了多主体参与审判管理的合作管理体系，将院长和审委会的宏观决策优势，法庭庭长和审判长的中观管理优势，法官的自主管理优势和审管办的综合协调优势结合到了一起，在提升审判管理绩效方面取得了积极成绩。

2.完善审判绩效考评机制。当前大多数法院的审判绩效考评机制过于重视量化考核、过于重视数字排名、考核指标体系繁杂和指标设计不够科学，这些缺陷制约了审判绩效考评机制的功能发挥，也影响了审判管理的绩效提升。为了克服当前法院审判绩效考评机制存在的缺陷，应当完善审判绩效考评机制。首先，审判绩效考评机制建设应当遵循适度量化的原则。审判绩效考评机制是法院内部对各部门审判工作进行科学考核和民主管理的重要制度。基于审判工作的特点和规律，审判绩效考评机制建设应当遵循适度量化的原则，避免过度量化考核和数据排名对审判价值的干扰和审判质量的削弱。审判的价值包括质和量或者说质和效两个方面，如果说量或效的价值较易通过量化考评来反映，那么质的价值则难以通过量化考评来反映，而且过度追求量化考核和数据排名往往会影响审判质的价值实现。值得注意的是，对于审判来说，质才是核心价值。其次，应当建立科学的审判绩效指标体系。审判绩效考评机制是否科学，在根本上取决于审判绩效指标体系是否科学。因此，完善审判绩效考评机制需要建立科学的审判绩效指标体系。对此，2005年初，《人民法院第二个五年改革纲要》就强调指出，“建立科学、统一的审判质量与效率评估体系，在确保法官依法独立判案的情况下，确立科学的评估标准，完善评估体系。”建立科学的评估指标体系要求根据案件类型和内容的不同设立不同的评估指标，在这方面，上海浦东新区法院的作法具有积极借鉴意义。浦东新区法院对于不同的案件类型适用差别化的审判绩效指标。例如，在审判效果指标方面，民事、刑事案件适用的具体指标就有较大的差别，民事庭适用的审判效果指标有11项，刑事为7项。〔9 〕这些差别化的指标较好地适应了不同类型和内容案件的要求。再次，应当严格遵循评估指标体系设计原则。在设计审判绩效指标体系时，应该遵循一定的原则，这些原则主要包括全面性、具体性、客观性、稳定性和可操作性原则。最后，应当科学确立绩效考评的合理区间。司法审判有其自身的规律，审判的各项环节都需要一定的时间来保障，而且不同类型和内容的案件其法律规定和所需时间精力也是非常不同的，因而在考核指标数值上的正常反映也是不同的。以浦东新区法院为例，由于法律对各类案件规定的审结期限不同，加上辖区房地产诉讼案件多发，而房地产诉讼案件在审理过程中经常需要进行一些为时较长的评估和鉴定程序。这导致负责审理房地产诉讼案件的相关法庭在大部分绩效指标上处于全院落后位置，其中2012年1至5月的平均审理天数、审限内结案率名列全院倒数第二。〔9 〕对于浦东法院的相关法庭而言，上述数据的排名靠后在一定程度上指出了其努力的方向，但并不能全面准确地反映其绩效的高低。这些考核指标在数值上的正常反映范围构成了审判管理各项绩效指标考评的合理区间。各个指标只要在其合理区间范围内就是正常的，单纯的排名并不能准确反映其审判绩效。因此，关键的工作在于确定各项绩效指标考评的合理区间。指标考评合理区间的确定应当综合考虑案件的类型和复杂性、法院的管辖范围、工作任务、队伍规模等因素。

3.再造审判管理流程。当前审判管理流程不够科学优化，在相当程度上制约了审判管理绩效的提升。优化审判管理需要再造审判管理流程。对此，建立问题导向型的审判管理流程是一种积极的思路，这实际上也是审判管理流程的一种再造，其内容是：首先由审管办和各庭室根据实际情况提出需要解决的问题，然后由责任部门对问题进行分析和回应，待廓清问题症结后，由审管办综合协调各主体共同协商可行的解决方法，最后由各业务庭负责落实相关解决措施，审管办则进行动态跟踪，并及时向相关主体反馈整改情况。这种问题导向型的管理流程有利于增强审判管理措施的客观性、准确性和针对性，提升审判管理的绩效。2011年以来，浦东新区法院尝试运用问题导向型的审判管理流程对18个月以上长期未结案件实行常态化集中清理，取得了积极的成效。到2012年2月，列入专项清理范围的122件长期未结案件，已清结109件，尚余9件，扣除4件破产案件，清结率达90.90%。〔10 〕这说明，再造审判管理流程对于提升审判管理绩效具有重要作用。

4.创新审判管理方式。尽管近年来许多法院都非常重视审判管理方式的改进，然而总体说来当前法院审判管理方式还较为滞后，远远不能满足新形势下审判管理的需要。优化审判管理离不开审判管理方式的创新。在信息化突飞猛进的时代，创新审判管理方式需要加强审判管理的信息化建设。值得注意的是，加强审判管理的信息化建设包括了多方面的内容，不仅仅是信息平台和软件建设，而且包括审判管理信息化内容的科学设计，还包括信息化人才队伍的建设，这几方面的建设需要平行推进，否则就难以取得信息化建设的实效。在这方面，上海法院系统已经积累了一定经验。例如，上海法院系统平时就注重信息化人才队伍的建设，在此基础上，2011年，上海市高院审管办联合信息管理处开发了适应于三级法院的“上海法院审判管理工作平台”，这是全国法院首个专门的审判管理信息化工作平台。该信息化工作平台的内容经过科学的设计，由审判质效管理、庭审及文书质量管理、适法统一规范管理、司法建议管理、审判管理调研、管理情况上报及辅助查询等六大板块构成，强调对上海法院审判工作的动态管理、监督指导和全程跟踪。该信息化平台的开发和应用，是审判管理方式创新的一个实践表现，对于提升审判管理绩效发挥了积极的作用。

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第8篇：绩效管理体系优化方案范文

关键词：高校会计人员 绩效评价 实证分析

高校的绩效管理是学术研究的一个热点课题，主要集中在教学、科研人员的管理中。对高校财务会计人员的绩效管理应当如何设计，如何实践则是较少涉及的领域。本文采用行动研究法来探索高校会计人员的绩效评价，即在某高校财务处真实的作业环境中，按照一定的操作程序、综合运用各种方法和技术，对会计人员的工作绩效进行评价。行动研究法是一种适合于小范围或者基层（个体）组织，该方法适用于实际问题而非理论问题，其研究目的并不在于建立理论、归纳规律而是针对具体实践中的问题进行的研究。

一、评价体系的构建

（一）绩效评价体系的研究对象

本文研究的绩效是指高校会计工作人员的绩效，即根据学校赋予和规定的财务处的职能而产生的财务处工作的完成程度，是针对某高校已有的财务会计工作内容而言，不涉及新的工作内容、方法等而产生或者可能产生的业绩的评价。

（二）绩效评价体系的设计

1.指标体系的构成

（1）根据评价周期，指标体系分为月度绩效评价指标和年度绩效评价指标，两指标内容基本一致，年度评价指标在月度评价指标的基础上，增加全年绩效的加（减）分因素。例如，是否有通过会计专业技术职称资格考试、、举办讲座或报告等绩效等（详见表1）。

（2）根据不同的工作岗位设计了三大类（8种）岗位的绩效评价指标，分为会计核算岗位绩效评价指标、财务管理岗位绩效评价指标和科级领导岗位绩效评价指标。

指标体系由定量指标和定性指标两个部分组成，具体来看：

在定量指标方面，根据不同的岗位确定2个关键业绩的定量指标。如：审核岗位的关键绩效指标是凭证制作数量、分录制作数量（其它岗位详见表1）。

在定性指标方面，根据不同的岗位设计了8种岗位的绩效评价指标，且分为3个一级指标，分别为：①工作业绩；②工作态度；③个人发展。其中：“工作态度”和“个人发展”指标均一致，分别下设“工作投入程度”、“待人接物”、“岗位考勤”3个二级指标和“应变能力”、“执行能力”2个二级指标。在“工作业绩”指标方面，8种岗位的绩效评价指标均下设5个二级指标，其中均设有“总结分析能力”、“完成其他工作任务”，另3个二级指标根据不同岗位和绩效计划，分别设置。如：会计核算岗位为“分录制作准确合理”、“业务办理规范严谨”、“业务办理平均速度”；财务秘书岗位为“工作及时有效性”、“公文处理及时性”、“财产物资规范完整”等。

2.指标之间的权重

在定量和定性指标之间权重方面，会计核算岗位和财务管理岗位的定量、定性指标各占50%的权重。其中，2个定量指标又分别占15%、35%，定性指标根据评价者不同权重不同，直接领导、同级员工、自评分别占30%、10%、10%。科级领导岗位不设定量指标，全部为定性指标，权重为直接领导60%、同级领导20%、下级20%。

在定性指标内部之间权重方面，会计核算岗位和财务管理岗位的权重均为：工作业绩70%、工作态度20%、个人发展10%，并且二级指标的权重也是一致。科级领导岗位的权重为：工作业绩70%、工作态度10%、个人发展20%，且各二级指标的权重与会计核算岗位和财务管理岗位也是不一致的。

3.指标计算的公式和方法

在制作设计评价表时，各项工作绩效的评价分数按百分制填写，因此，各类被评价者的月度绩效评价分数计算公式如下：

普通员工绩效评价得分=∑定量指标分数×权重∑定性指标分数×权重±处领导调整修正分数；

科级领导绩效评价得分=∑定性指标分数×权重

其中，根据绩效评价优化设计方案的规定，定量指标评价分数由绩效评价小组根据实际评价期内会计核算、收费管理系统、薪酬管理系统等相关数据统计进行计算。所有指标均以前3年相同指标数量合计÷3÷12得出月平均工作量（其中：凭证、分录制作总量还要除以制作人数得出人.月平均工作量）。达到平均工作量时，得分为80分，每增加平均工作量的10%，得分增加5分，达到平均工作量的140%，为满分100分；每降低平均工作量的10%，得分减少5分。

绩效评价小组根据实际评价表得分汇总统计以及处领导调整修正分数，计算完成各个被评价者的分数。

二、会计人员绩效评价指标体系具体方案

广州某高校根据上述指标体系的思路、内容、构成及权重等，设计出财务处会计人员绩效评价各项指标权重明细表和年终绩效评价加（减）分表（详见表2），以此来评价会计人员的工作绩效。

三、实证研究

根据本文第一、二部分设计的绩效评价体系，研究者进行了实证分析。在日常的绩效评价工作中运用上述方法开展了10次评价，并总结实践中该方法的合理之处与仍需完善之处，以便未来进行评价体系建设的进一步优化。

（一）评价对象

研究对象所在的学校各类学生约28000人；年度财务收、支总额超过70000万元。作为统一管理全校各项财务会计工作的职能部门，财务处目前共有工作人员29人，设处长、副处长各1名，下设6个科室，各设科长1名。包括审核11人，复核2人，出纳2人，秘书、网络管理、专项管理、预算管理、薪酬管理、学费管理1人，其中本科学历占52%，研究生学历占21%，大专学历占17%。从职称来看，获得高级技术资格的占31%，中级技术资格24%，初级及以下占45%。

（二）评价的方法和步骤

在本研究中，以ZH、YS、KJ、HQ、YK、EK分别代表财务处下设的6个科室，以数字编号如ZH01代表具体员工。评价方法具体步骤如下：

第一，考核评分。评价者严格按照绩效评价方案的标准，对被评价者进行打分，包括同级之间互相评分，直接领导对下级评分，自我评分。

第二，面谈。评价者与被评价者进行一次甚至多次面对面的交谈。通过面谈，使评价者了解过去工作的完成情况，被评价者明确组织的期望，自己达成的绩效，存在的差距。同时，被评价者也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上级的指导。

第三，绩效评价工作的负责人根据面谈结果调整评分。

2013年，财务处运用新旧两种绩效评价指标体系共对员工开展绩效评价10次，分别为1-2月、3月、4月、5月、6月、7-8月、9月、10月、11月、12月，并在半年度和全年度对考核评分情况进行统计分析。

（三）评价结果

为了更好地评判绩效评价方案的效果，在绩效评价工作实施过程中本文同时采用了新旧两种评价方案（详见表3）。在实施这个绩效评价体系之前，研究对象绩效考核实行分层负责制，由上级对下级（即处长考核科长，科长考核其科室的员工）按照工作业绩、工作能力、工作态度三个评价因素进行考核。“优秀90分以上”、“良好80分以上”、“一般70分以上”、“较差60分以上”、“极差60分以下”进行考核评分，处长可以根据实际情况进行调分。

从表3可以看到，新旧方案的评价结果针对相同的样本，在相同的期间内出现了较大的差异。具体来看：一是使用前绩效评价方案得出的分数普遍较高，如表3所示，2013年考核评分平均分为93分，都达到了优秀的标准；二是考核评分随意性大，评分主要依靠定性指标，标准是资历、职称等。例如，排名前3的为YK01、YK02、YK03，他们3位是科室的业务骨干，又是“正式工”，评价者打分都很高，而没有考虑具体的工作业绩；三是，评价结果不具有区分度，例如YK08号员工的按照原方案分数分别为88.2分，该员工平时工作表现一般，考勤不合格，且在评价期内出现没有完成工作任务的情况，评价者虽然给的分数较上述业务骨干要低，但还是超过85分，达到了“业绩良好”的分数标准；而EK03员工因个人身体原因在评价期内是无法正常工作的，评价者却仍然在初次评分时给予了87.32的良好以上分数。

新的方案实施后，因为评价标准明确，可操作性强，被评价者的分数有了一定的区分，评价结果比较客观。本文认为新方案的结果是可靠的，合理的，其结果与被评价者的主观感受基本一致。在方案实施中我们进行了一次问卷调查。在结果认可方面，22人（占26人的84%）对评价结果认可；4人（占26人的15%）对评价结果比较认可；1人（占26人的3%）对评价结果基本认可，在与该员工的面谈中发现，其个人认为定量指标没有全额反映其全部工作情况，但其对结果也基本认同，并且没有提出正式申诉；没有人对评价结果不认可。特别是，各月份最高分者和最低分者对自己的评价结果均认可。

（四）新绩效评价方案在实施过程中存在的问题及未来改进方向

新的绩效评价方案在实施中与原方案相比更加具体，增加了定量指标，可操作性强，但在评价的实施中，仍有以下不足之处。

第一，每月进行一次评价，季度和半年度要进行汇总，全年工作量大。未来可以改为每半年进行一次绩效评价。

第二，评价小组面谈随意性大，缺乏规范的面谈提纲，可能导致面谈内容与绩效评价工作相关性差。未来应该制定严谨规范的面谈提纲，并对面谈进行书面记录。

第三，指标体系设计方面，科级领导岗位不设定量指标，全部为定性指标、指标之间的权重设计需要进一步加强，关键业绩的指标选择理论支撑薄弱。例如对于审核岗位，关键指标是凭证制作数量，但是每一笔业务的复杂程度不同，耗费的时间也不同，仅仅依靠凭证制作数量来评价缺乏合理性。尤其是针对定性指标，执行过程中因个人理解的角度和认识的不同而产生不同的方式与方法，一致性不够，影响了绩效评价结果的可信度。应加强绩效理论方面的研究，借鉴其他组织的绩效评价方法，不断提高关键业绩指标选择的科学性，并且应完善科级领导岗位的评价方法。

第四，评价者的独立性问题。考核评分是方式是上级对下级评分，考虑到下属的意见，和其他科室的竞争等因素，评价者会都选择了给予高分。绩效评价的结果可能无法客观公正的反映实际情况。为此，可以考虑设立绩效工作机构，指定掌握绩效评价工作方法专人组织、落实、实施评价。

第五，没有充分运用评价结果来改善未来的工作。绩效评价完成后应将结果应用于相应的其他管理环节，如结果要与薪酬分配、职务调整、培训与再教育进行挂钩等，并为绩效管理的改进与发展提供可靠依据。公平公正的评价结果的反馈与运用可以正确处理组织内部上下级之间、员工之间的关系，增强互相学习和帮助的氛围，提高凝聚力和工作绩效，促进组织的和谐、稳定与发展。

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第9篇：绩效管理体系优化方案范文

摘要：改革开放以来，我国社会主义市场经济体制日益完善，经济日渐繁荣。如何进一步提升工作效率也就逐渐成为一种社会性的大问题，将“目标”“业绩”“过错”“样本”四个评估方面融为一体的地方政府服务机构绩效管理体系能够最大程度的、最广泛的、最系统性的对于地方政府服务机构进行科学化分析、量化成绩。本文将结合我们当前计生工作中的孕前优生健康检查这一方面浅析一下“四位一体”的绩效管理系统在现实中取得的成果。

关键词 ：四位一体；地方政府服务机构；绩效管理体系；案例研究

改革开放以来，中国经济发展水平得到不断的提升的同时，激励机制的科学合理必将促进工作效率的进一步提升。邓小平同志曾特别提出绩效管理体系，这一体系的正式形式是以“严格、全面、经常”为基础的考核制度，这一考核制度以目标责任考核为代表，在政府工作效率提升方面曾做出过突出的贡献，这一考核制度被广大人民广为了解，并且受到党和政府的重视。

2005 年，“建立科学的政府绩效评估体系”这一明确概念第一次被正式列入国务院政府年度工作报告中，这是一个划时代性的变化，是政府制度变革的先导。十七大中将政府绩效管理纳入到行政管理体制改革的正式范畴中去。

国家为了更好的推行政府绩效管理体制，提升政府工作效率，更好的激励工作人员的工作热情，做出了大量的努力。为了衡量政府实行绩效管理体制的得失利弊，从而积累政府推行绩效管理体系的成功经验与失败教训，我国政府于2011 年推行了由监察部负责监督的政府绩效管理工作部际联席会议研究的举措，这一举措得到了国务院的支持与肯定。随后，选取了包括北京在内的八个地区作为这一模式的试点，在党和国家的大力关怀之下，我国的政府绩效管理体系日益得到完善，政府绩效管理水平不断提高，政府的工作效率同时也不断提升，但我们在欣喜于我们在政府绩效管理体系取得的成绩的同时，还应当意识到这样一个问题，那就是政府的绩效管理问题并不是区域性问题，而是普遍性难题，我国尽管在政府绩效管理方面取得了一定的成绩，但我们应当清醒的意识到我国的绩效管理水平在世界范围内仍然较为落后的情况，尚处于完善阶段，仍然需要我们的不懈努力。所以说，我国在八个地区进行政府绩效管理的试点是一次勇敢的尝试，是一次攻坚性质的探索，是一次“试水”。地方性试点的有益探索能够反映出全国性的问题，我们通过对地方性的政府绩效管理的经验与教训的总结，能够以点带面，从而从整体上把握我国政府目前的绩效管理总体情况。这一次“试水”对于日后全国性的政府绩效管理推广有着难以比拟的意义。

八个试点中，以青岛、福建、杭州、甘肃四地的绩效管理模式最具代表性，其中青岛模式以责任制为突出标志，福建模式则以效能建设为突出代表，而杭州模式则是将公民参与作为鲜明优势，甘肃则以第三方参与的形式独树一帜。我们在对这四地的具体模式进行详尽分析，探讨其本质、特点、适用条件以及发展态势后，进行思考和分析，分析地方政府绩效管理模式。在进行这一系列研究后，我们不难发现，尽管一直以来，政府绩效管理以及评估都是学者研究的重点问题，相关案例颇多，研究成果也有很多，但是仍然有很大的深入研究的必要性。下面将以计生工作为突破口，对于政府绩效管理模式进行案例分析。

计生工作中必须贯彻“四位一体”的思想，提升人民群众对于政府工作部门计生工作的认可和支持力度，和谐计生，科学计生，提升计生工作的工作效率，在计生工作过程中实现人民生活的和谐。我们当前的计生服务站工作重点依然是计育四术和国家免费孕前优生健康检查（总21项）。下面将结合近日计生工作的重点，进行政府绩效管理的思考。

一、阳光计生，公开公正。首先要做好政务公开工作，将国家免费孕前优生健康检查的政策做成展板，在计生办进行公示，向广大人民群众普及孕前优生健康检查，做到透明计生。与此同时我们还要灵活进行计生工作的宣传，通过微信、电媒等新颖形式向人民宣传孕前优生健康检查的重要性，摆脱旧有的宣传模式的束缚，新形势下要有新的突破，使得计生工作的宣传跟上时代的步伐。

二、惠民计生，诚信计生。在坚持政务公开透明，将政策明明白白传达给人民群众的基础上，我们还要做到统一规范。将行政审批流程做到规范化，制作成统一的表格图标，发到每个群众的手中，让人民群众真正做到对政策流程的了如指掌。向群众公示收费、罚款等的标准以及投诉咨询电话等，让群众感觉到政府认真负责的工作态度，自觉的去接受政府的政策，并自发监督政府工作。同时，我们在做到工作流程的规范化、标准化的同时还应当注意惠民的方面，在工作过程中时刻将惠民放在工作的出发点，以惠民为工作的落脚点。每年的5月29 日都是免费送医送药下乡日，积极推行计生惠民政策，并且保证这些惠民政策能够真正的惠民。

三、人文计生，健康计生。首先我们要加强计生工作的宣传力度，出动计生宣传车、设立计生宣传点、设立计生工作咨询台、发放计生宣传手册，从而强化社会化计生宣传。其次，深入到人民群众中间去，利用地方医疗机构医疗小分队下乡的机会，和群众面对面交流，在这个过程中进行国家免费孕前优生健康检查的宣传。同时还应当以村、镇、企业为突破口，进行计生工作宣传。

四、信息计生，科技计生。将信息化技术应用到计生工作中去，着力进行计生工作平台的搭建，并进行技术人才培养，使得操作人员熟练掌握自动化办公系统。将平时表现和年终表现相结合，形成科学合理的考评机制。

从实践中，我们不难看出，绩效管理系统能够极大的提升政府办事效率，对于计生工作的顺利开展起着至关重要的影响，同时还影响地方的科学发展，可以说，绩效管理体系的完善与否是一个地方政府工作能够高效开展的重要决定性因素。绩效管理思想在计生工作中的渗透能够实现计生工作的高效进行，并在这一过程中充分实现以人为本、执政为民的理念。

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