绩效体系优化精选(九篇)

第1篇：绩效体系优化范文

关键词：企业组织绩效管理；体系；概念；问题；策略

企业在经济全球化发展的进程中，面临着来自各方面的挑战，企业只有不断提升自身的竞争力，才能够保证在激烈的竞争中保持良好的发展势头。而组织绩效管理作为提升企业竞争力的有效途径，其体系的优化提升能够在很大程度上促进企业实现自身的战略目标。

一、绩效管理相关概念

1.绩效绩效指的是企业在某时间段内个人或者组织的投入和产出情况，其中，投入指的是对人力、物力、资金、时间等方面的物质资源，产出指的是与工作任务相关的数量、质量、效率等等。

2.绩效管理绩效管理分为个人绩效管理和组织绩效管理两个层次，指的是对员工及组织的行为与结果进行控制的系统。个人绩效管理是指企业管理人员为提升员工工作效率而设置的工作目标，促使员工做出更好的工作。组织绩效管理是管理人员为组织而设定的任务，包括要求组织在一定时间内完成相应工作的数量、质量和效率而采取的相应管理措施。总之，绩效管理的过程需要企业员工与管理者双方面的共同参与。

二、企业组织绩效管理中存在的问题

1.对组织绩效管理的认识不到位以奇瑞汽车河南有限公司为例，在企业中，仍然存在有很多落后的管理理念，这些落后理念的存在使得科学的前瞻性管理理念和方法很难真正落实。大部分的管理层人员没有认识到组织绩效管理体系构建的重要性，因此导致在该工作推行时管理者没有把这项工作放在足够重要的位置，使得绩效管理工作的推行只是表面工作。

2.对绩效考核与绩效管理之间的区别认识不清晰绩效管理工作是一个过程，具有连续性，在绩效管理过程中，管理者与员工之间的交流增多，对员工的行为作出客观评价，并因此作出对员工奖惩的决定，提高人力资源的开发和利用率，最终目的在于实现企业的战略目标，提升企业竞争力。绩效考核是企业绩效管理的一个环节，在该环节中实现对员工行为的量化与评价，是阶段性工作。由此可以看出绩效管理与绩效考核二者之间的理念与方法区别甚远。然而在企业中，很多管理者只是对员工进行书面考核，并没有注重在绩效管理中的沟通问题。

3.绩效考核体系不完善在绩效考核中，没有统一的考核标准，随意性较强。首先，在考评指标的设计中存在问题，使考评结果产生误导，在绩效考核中过于重视定量指标，而没有意识到定性指标的重要性，在定量指标的制定中也没有与企业的战略目标紧密联系；在对员工的绩效考核中，选取了很多空泛定性指标，没有区分开员工的素质与绩效考评。其次，绩效考核标准不清晰，无法具体解释每个考核指标的含义，使得考核标准的主观性强，操作性差，无法真正评价出员工工作。由于考核标准不科学，因此无法使员工信服。

三、企业组织绩效管理体系的优化策略

1.优化绩效管理计划，明确绩效目标首先要对企业绩效考核的指标体系进行规范，从企业财务、客户、内部运营以及学习提升四方面进行指标的量化，找出其中的重要指标，并结合公司的实际情况成立覆盖企业整体的绩效指标体系。在指标评价系统中，设置由部门经理、总监、副经理、员工等组成的绩效指标链。通过这种形式，企业整体员工的积极性得以提升，而且通过这种链式结构，管理者与员工的交流增多。其次，优化绩效计划。在绩效计划的优化过程中，要确保指标链与企业战略目标紧密相连。在绩效计划的执行过程中，要争取企业整体人员的参与，与每个人签订绩效计划书，使企业的绩效管理目标得到落实。

2.辅导与优化绩效执行第一，加强绩效沟通，加强对企业内外部环境的实时调查，准确把握企业的运营状况，及时把绩效信息提供给员工，保证在绩效评估过程中数据的客观、真实。第二，对员工绩效进行考核。可以根据职位不同，采取不同的考核方式，一般情况下，要求部门经理每季度参加一次考核，对员工每年进行一次考核。第三，提升优化绩效的反馈与利用率。在绩效考核结束后，管理部门应该加强与员工的交流，让员工认识到自身不足以及后期工作注意事项。并根据考核结果制定对员工的培训计划，确保员工整体素质的提升。总之，在当前竞争激烈的国际形势下，企业要想获得长远发展，必须对组织绩效管理体系进行优化，制定科学有效的组织绩效管理体系，切实提升企业的竞争力。

作者:叶学敏 单位:奇瑞汽车河南有限公司

参考文献:

[1]王张铭.BE公司绩效管理体系优化研究——基于平衡计分卡的应用分析[D].西北大学,2010

第2篇：绩效体系优化范文

所谓绩效考核，就是企业在战略目标的指导下，依据制定标准，对员工工作的一种测评手段，绩效考核还是企业员工升职加薪的重要依据，是公平公正原则的合理体现。在供电企业中，既要看到绩效考核的优势所在，也要看到绩效考核的不足之处。对于供电企业的员工来讲，公正合理的绩效考核制度可以激励企业员工积极向上、认真公正，提升供电企业员工归属感与认同感的同时还能为企业盈利贡献力量。但是，不合理的绩效考核体系会导致员工不满情绪增加，甚至出现消极怠工现象，不利于企业的可持续发展，因此供电企业要从思想上认识到企业绩效考核体系的重要性，并不断完善、创新绩效考核体系，为实现企业的可持续发展夯实基础。

1 浅析供电企业绩效考核体系

1.1 供电企业绩效考核内容

供电企业制定绩效考核体系的根本原因在于增加员工的归属感与认同感，在企业遇到困难时，能够与企业共进退，为企业创造出更大的价值。在供电企业中，对企业员工某项工作的评估以及掌握企业员工完成某项工作时的周期与状态是其主要内容。一方面，供电企业根据各类指标具体评估企业员工完成工作的质量、数量，并依据参照标准给定评估结果等级，这类日常评估被称为“任务绩效考评”，根本目的在于全面掌握任务完成的基本状态；另一方面，通过考评还可以大致了解员工的综合素质以及任务完成过程中的状态，这种考核被称为“周边绩效考核”，总之，科学化的考核体系要包含“任务绩效考评”“周边绩效考核”基本内容。因此，在实际的考核操作过程中，可以根据一定标准来对任务完成的质量、周期以及数量进行客观评估，对于员工的工作状态以及工作行为则可以通过“周边绩效考核”来确定，要不断加强两种考核机制的关联，从而逐步完善供电企业绩效考核体系，不断提高供电企业绩效考核体系的科学化水平，为供电企业的可持续发展奠定基础。

1.2 供电企业绩效考评的价值

在供电企业中，绩效考核相关标准的制定是由人事部门主导的，旨在全面掌握供电企业内部工作人员的工作状态，通过各类激励制度来提高员工积极性，增加企业核心竞争力。此外，还可以根据考核的结果来确定对员工的奖惩机制，因此不断优化、完善、创新供电企业绩效考核体系，是提升企业综合实力的关键所在。要进一步明确供电企业绩效考核体系的功用与价值，具体体现在以下方面：增加员工对供电企业的认同和满意；主动调动企业员工的积极性，提升员工的绩效；是供电企业员工升职加薪以及人事变动的主要依据之一；是供电企业人力战略资源的重要途径；是制定企业员工职业规划的关键所在；是加强企业员工与管理人员沟通交流的方式；是稳定人事关系的主要手段。当前，众多供电企业仅仅把利益的分配看成是绩效考核的终极目的，没有认识到绩效考核体系的本质，过于简单化与片面化地理解绩效考核体系会对企业员工的积极性造成一定的影响，不利于供电企业的可持续发展。

2 优化供电企业绩效考核体系的途径

2.1 明确绩效考核体系的关键指标

在供电企业中，决定绩效考核体系的关键是进一步明确绩效考核体系中的重要指标，不仅能够实现供电企业绩效考核科学化发展，还能够为实现企业的可持续发展贡献力量。众所周知，绩效考核体系当中核心指标的制定是一个难点问题，尤其是在属于电力资源的供电企业中，其绩效考核的核心指标的问题更是难点中的难点问题，具体可以从以下方面入手：对现有的工作进行全面的分析。要依据供电企业绩效考核的特有标准分门别类地对工作的性质、类别进行归纳整理，然后按照不同类别设计考核指标。一般而言，供电企业的业务范围较为单一，因此要依据操作简便、贴合实际的原则进行绩效考核体系指标的设计。在实际操作过程中，可以按照职称将工作人员分为中级、高级技工人员等，也可以按照电网局域分布进行分类。对于乡镇一级供电企业而言，可以把绩效考核作为主要的测评手段，对于偏行政岗位的考核指标，可以主要依据周边绩效为主，因为在供电企业中，并不是所有工作内容都能够纳入到绩效考核的范围中来。具体而言，企业员工的职位、岗位的行为规范等都明确规定了工作的目标，这些也要纳入到绩效考核体系制定的依据中来。但并不是所有的工作都能够纳入到绩效考核中，这时候就可以偏重主要内容了，这里可以参考国外绩效考核的基本内容：给出需要完成的内容，制定考核办法；给出关键指标，外加80%的任务完成质量与20%的主要行为，再进行量化设计，达到最终目的。因此，对于供电企业来讲，还需要进一步明确周边绩效的界定。在具体的操作过程中，周边绩效的设定标准可以参照如下模式：纪律性、积极性、团队协作能力、企业认同。对于供电企业的中高层管理人员，周边绩效考核标准要更为规范：责任心、指导下属能力是核心指标。周边绩效考核的标准要始终围绕具体的员工来制定，编制考评尺度图表来进一步规范员工行为，以期达到理想目标。

2.2 规范供电企业绩效考核周期与关系

当前，国内众多企业中，360度考评方法是运用作为较为广泛的绩效考核标准，但是在供电企业中，这种绩效考核方式并不适用。在一些公司考核体系中，设立了专门的考评小组，制定专门的考评制度，集中组织进行考核，这种集中考核的方式存在着诸多弊端，不利于企业留住人才，更不利于企业的可持续发展。具体而言，绩效考核体系的制定都必须与企业主体相适应，要成立专门的队伍制定企业绩效考核标准，工作人员必须是最为了解企业现状的人。一般而言，管控关系是衡量考评关系的主要手段，因为管理人员相较于一般员工来讲，更为了解供电企业的发展状况及一系列的绩效考核机制。这种情况下，考评小组不能全面掌握健全的人事信息及相关的绩效目标，而管理人员也不能及时掌握这些信息，对此还需要通过多种方式来拓展信息来源的途径，从而获得有用信息。在供电企业中，采用小组考评与部门主导相结合的方式较为合理。

在供电企业考核中，考核的周期不确定且考评的随意性很大，不利于供电企业的可持续发展。一些供电企业往往以业务繁忙为由，随意延长考核周期，甚至擅自终止考核活动，不仅不利于供电企业绩效考核工作的顺利展开，在一定程度上极大地损害了供电企业绩效考核体系的权威性与严肃性。导致以上现象产生的原因主要体现在以下四个方面：第一，供电企业管理高层对绩效考核的工作不重视；第二，负责考核的部门没有明确各个岗位、各个级别之间的绩效关系；第三，考核体系缺乏严谨的科学论证；第四，对于绩效考核的宣传力度不够。对此，人事部门要具体问题具体分析，采取相应的解决办法。在供电企业的绩效考核中，可以运用月度考核与年度考核相结合的方式进行，通过职工的月度考核，可以提高员工的工作积极性，通过年度考核，可以更为全面地了解月度考评结果，保证考评结果的公平公正。

2.3 重视绩效考核的宣传与培训

在供电企业绩效考核体系中，一方面要不断提高考核体系的科学性；另一方面还要不断提高考核人员的专业水准。对此，要建立一支科学化的考评队伍，必须要加大对考评业务人员的培训力度，定期定时地开展与绩效考核相关的技能培训，并进行结业考试，只有通过培训考试的方能上岗，对于不能通过结业考试的，则需要继续进行培训学习。当供电企业内部培训力量不足时，可以找专业化的培训机构来进行培训，达到理想中的培训效果，从根本上提高全体员工对于绩效考核的认识。另外，通过加大培训力度，要使得考核人员达到以下目标：第一，进一步认识到绩效考核对于供电企业长远发展的价值；第二，全面掌握供电企业绩效考核的要点内容；第三，保证考核人员制定统一的考核标准，从根本上保证绩效考核的公平公正；第四，要不断加强考核人员与供电企业员工之间的沟通交流，建立考核人员与被考核人员之间的信任；第五，不断优化供电企业绩效考核体系的科学性，保证考核工作的顺利开展。只有达到上述目的，对于供电企业考核人员的培训才算合格，才能真正意义上不断提高供电企业绩效考核体系的科学化发展。

2.4 考核结果反馈制度化

对于供电企业而言，绩效考核旨在提升企业的综合竞争力。站在这个立场而言，只有及时反馈考核结果，并把“反馈考核结果”制度化，才能在根本上保证绩效考核的公平与公正，一般而言，考核结果的反馈也是供电企业容易忽视的地方。在供电企业的绩效考核中，考核面谈与结果的反馈是进一步保证考核结果真实的主要方法。所谓的反馈就与考评对象进行面谈，使得每一位职工知道自身的长处、短处以及如何扬长避短，以期更好地开展工作。因此，在供电企业中，一定要及时公布绩效考核的结果，把具体的奖惩办法公开，使得每一位职工都能够客观看到与自身考核结果相对应的奖惩办法，保证考核结果的透明，对于进一步推进绩效考核体系的创新发展意义深远。

第3篇：绩效体系优化范文

关键词：中学；绩效 ；考核 ；优化

绩效考核是学校管理工作的重要环节，运用好绩效考核体系，对调动全体教职工的积极性有极大的帮助，对促进学校的发展和改革有深远的意义，但目前对学校绩效考核的研究还处于起步阶段。学校是培养人的场所，这种特殊性加大了绩效考核的难度。首先，学校教学工作是需要团队合作的，很难考核团队工作中的个人价值。学校培养的对象是学生，很难用定量的指标来衡量教师的成果。而绩效考核又是学校工作不可缺少的一个环节，因而建立科学完善的绩效考核管理体系是很有必要的，也是迫在眉睫的工作。

一、学校现行绩效考核中存在的不足

学校绩效考核是在上级主管部门指导下实施和开展的，但学校是一个培养人的场所，这一特殊的性质使得考核的终端结果很难量化，而且过程太长。例如用学生成绩来体现教师业绩时，因生源质量差异较难做到平等，不考虑入学成绩的差异，就会影响一部分教师的积极性。教师在实施课堂教学改革时，其成效往往要一年后才能体现，而我们的绩效考核是以学期为单位的，不利于调动教师开展课堂教学的改革。不足之处主要体现在以下几个方面：

1. 量化的工作量无法体现教师真正的工作

教师的工作是一种创造性的工作，即使是教学的内容不变，但学生变了，它的教学方法和手段也就必须进行改变。而教师的工作很多是隐性的工作，例如备课，网上下载一份教案和根据学生的实际状况去备一份教案，二者的工作量是截然不同的。而在过程管理中，很难考核教师的隐性工作量，老师在探索管理过程中付出了许多的努力，无法用量化来衡量。在教学工作中教师开展教学的改革，实施课题的研究，表面上她还是备一节课上一节课，但她所需要付出的劳动更多，而这也往往无法用量化来衡量。因而在绩效考核过程中，一些教师的创意和隐性工作很难考核。

2. 团队协作的工作难以体现个人的价值

有人说教师的工作是“抬轿子”工作，我们培养的对象需要德、智、体、美、劳全面发展，因而各学科要有团队合作精神。学校提倡的集体备课通过同伴互学，达到提升教学水平，这也需要加强团队精神。学生的成长需要有一个良好的育人环境，而这个环境的营造同样需要所有教师的共同努力。绩效考核如果只考核教师个人的业绩，那么就会产生不良的导向，忽略了团队的精神。如果以班级为单位实行考核，又不利于体现团队中个人的价值，因而在绩效考核中要处理好团队与个人的关系是一件很困难的事情。

3.差别不大的绩效工资无法体现教师工作的差异

一所学校的绩效工资总额是不变的，大家都想从中多拿一点，那么必然就有人少拿一点，不可能做到人人满意。例如教师教学工作量的差异在绩效工资中只能有所区别，可能一节课的差异就是2―3元，多上课的认为多上一节课绩效体现得太少有意见，而少上课的认为这是学校的统一安排，差距不能太大，因而造成人人不满意。教师的工作有很多是隐性的工作，没办法做到所有工作在绩效里体现，有些教师抱怨干了许多的活，但是在绩效里没有体现。所以许多教师总觉得自己没有得到公正的待遇。

4.不明确的绩效考核标准消磨了教师的工作热情

教师是育人的工作，教师的业绩往往与生源的素质有一定的关系，而且学生的综合素质的考评很难用量化来体现。素质教育实施以来，其中一个重要的观念转变就是改变以往以考试成绩作为评价学生素质的唯一标准，而学生的综合素质如何来考察是当前教育改革中的一大难题，目前未能很好地解决。因而教绩的标准很难量化，加大了绩效考核的难度。

二、优化学校绩效考核评价的措施

绩效考核存在着诸多的问题，但不可否认，绩效考核是学校管理改革的一大举措，对于提高学校的办学水平、调动教师的积极性有积极的作用，不能因为有问题而停止绩效的改革，把绩效变成一种平均分配的方案，而是要面对问题，大胆探索，解决绩效考核中的问题，完善绩效评估体系，使之成为学校管理的有效措施。

1.学校的管理层要树立正确的管理理念

首先管理者要更新观念，树立正确的绩效观，在绩效管理中树立以人为本的管理理念，做好宣传和动员工作，使教师明确管理者的工作思路，并在全体教师中集思广益解决绩效的问题，让教师明白学校的难处，取得绝大多数教师的支持，才能发挥学校绩效管理的功能。

（1）决策者要具有发展的眼光，要围绕着学校的发展方向、构建特色学校、提高教学质量等核心问题来设计绩效考核体系，而不是为了减少教师的意见实行均分。例如我校办学的指导思想是实施创新教育，培育合格加特长的学生，因而在评价体系中把“合格”“特长”的学生培养作为重点考评指标，这样才能够通过几年不断的努力，在教师中强化这一理念，从而推进学校办学水平的提高。

（2）在制定考评指标时，让教师代表参与，听取一线教师的意见，充分体现教师主人翁精神，也使得绩效的考评体系更容易被教师接受。通过教代会进行讨论，能使得评估体系更加完善。

（3）把考评体系中的难点直接交全体教师讨论，征集意见。这样做能够使教师明确学校在制定考评体系中的难题，有利于教师理解学校的难处，减少负面的效果。

（4）在实施过程中不断地收集反馈意见，为下次修订考核办法提供依据，真正重视教师的意见。在评估体系的实施过程中，最大的难题往往是度的把握。有些问题只有在实际操作过程中才能发现，出现了问题就必须要进行修订，并及时向教师表明修改的原则和执行的时间，让教师明确学校是重视教师的意见，并勇于承认错误，解决问题，这有利于调动教师的积极性。

（5）在评价过程和考核的过程中要严格按预先设定的方案进行，不要随意以领导的意志而改变。要充分体现用制度管理人，这可以减少教师的意见。如有重大问题需修订的时候，一定要经教代会的讨论通过，而不是通过行政会的决议。

以人为本的绩效管理理念可以集思广益，使考核更容易得到广大教师的支持和理解，对推进学校的绩效考核有着深远的意义。

2.学校要建立完整的绩效评价体系

一个好的绩效评价体系必须拥有一套完整的评价过程。中学的绩效考核不合理，往往体现在完整性评价体系的缺失。因为学校的绩效评价往往不是从全面整体评价一位教师的教育教学工作入手，而是仅作为等级课时费的发放标准，这导致的结果往往是教师对评价结果一无所知，或者根本就看不懂，最终是不会再关注评价和绩效考核了。由此可以看出，一套完整的绩效评价体系是多么重要了。完整的绩效评价体系包括评价前的意见征求，制定评价标准，实施过程考核，考核结果的评价、反馈等方面。学校可以由年段长在召开年段会时收集全体老师的绩效评价建议，各年段收集的评价建议整理好交由教代会审议通过，形成学校的绩效评价标准发回给各位教师，如若有修改建议的以书面形式提交评议小组。评价标准出来后，由年段长和教研组长组成的评价小组逐条按标准对教师的工作进行评价打分，结果出来后发回年段，对评价结果进行反馈。完整的绩效评价体系操作过程相对而言确实较为复杂，但对教师的评价应该是比较科学、公正和合理的。

3.实行过程的评估和结果的评估相统一的评价方法

学校的绩效考核很难制定统一量化的标准，因而在实施绩效考核的过程中必须把过程的评估和结果的评估相统一。在当前的教育形式下，教师业绩终端结果的评价越来越难。例如高考已经不再公布成绩，无法用高考的成绩作为高三教师的业绩；初中的年考逐步取消，期末考试的成绩无法进行横向对比。有些教师一个人教一个年段，对其教绩的评估就显得特别的困难。在这种形式下，必须要找到一种替代的方法来衡量教绩。在实践操作中就必须重视过程管理，如果教师的教学常规做得好，我们就应当承认他的教学质量上去了。随着素质教育的深入，过程管理的重要性越来越体现出来，因此，绩效的评估一定要坚持过程与结果并重的原则，克服以往只看结果不看过程的缺陷。但要对过程进行考评难度还是很大。教师的教学过程主要在备课、上课、作业批改、课外辅导等几个环节，这些环节中有些环节是隐性工作，较难考核。因而要积极地探讨评价的方式，我校主要通过构建活动平台，开展教师的各类竞赛来考核教师的教学过程。例如对备课和上课的考核，通过建立骨干教师评选的平台来实施，所有教师均可申报骨干教师培养对象，由教务处提出明确的工作要求，每学期均举办教师课堂教学竞赛，把竞赛的结果作为考核的内容之一。通过骨干教师的培养和评选，调动教师参与课堂教学的改革，提高教学质量。总的来说，过程的评估需要一个活动竞赛的平台，要吸引教师积极地参与，严格地考评，就能发挥过程考评的效果。

4.建立单项评估和综合评估相结合的考评指标

在绩效实施过程中，有些教师抱怨有些隐性的教师工作无法在考评指标中体现，例如与学生谈心、做思想工作、家访等教育工作不能在绩效中体现。要解决这一问题，就应设立多项的单项考核指标，如评选校德育先进个人、教研先进个人、班级管理能手、教学能手、学生最喜爱的教师等，并列入绩效考评体系中。这样使考评的指标涵盖的范围更加广泛，通过这些先进教师的评选，使得管理制度更加落于实处，推动学校的发展。

5.监控绩效的评估过程并及时研讨完善

第4篇：绩效体系优化范文

[关键词]工作绩效　绩效测评　最优化方法

[作者简介]甘忠(1968-)，男，广西宁明人，广西建设职业技术学院，高级工程师，研究方向为师资队伍建设；韦玉轩(1970-)，女，广西河池人，广西建设职业技术学院，副教授，研究方向为师资队伍建设。(广西　南宁　530003)

[基金项目]本文系2009年度广西建设职业技术学院人文社科项目“高职院校行政人员绩效测评体系研究与开发”的阶段性研究成果。(项目编号：VI-03)

[中图分类号]G717　[文献标识码]A　[文章编号]1004-3985(2012)08-0071-02

一、引言

目前，大多数高职院校对行政人员采取的绩效测评体系是：在对高职院校行政人员进行考核前，要求行政人员作一个工作上的自我总结和评价，并填写年度考查考核表，在本高职院校各部门内部进行述职自评和同事之间互评，有的增加了领导评分、下级评分以及与行政人员平时工作有接触的同事和在校学生给予其评分，从德、绩、能、勤等方面对行政人员进行评价。此类绩效考查考核测评体系在以下几方面存在不足之处：对所有的行政人员采用相同的考核标准，使考查考核采集到的信息不够全面，难以客观细致，缺乏针对性；考核内容比较空泛，没有侧重点；考核项目不够具体；考核结果缺乏激励作用。以上这些问题的存在，已经成为制约健全选人用人机制、提高行政人员绩效测评体系水平的“瓶颈”，使绩效考核难以真正发挥作用。

高职院校肩负着培养建设合格社会主义人才的重要任务，高职院校的行政人员一方面要服务好本高职院校的各个职能部门及教学单位的综合协调工作；另一方面还需要做好学校领导的好参谋和工作方面的咨询工作。高职院校行政人员素质的高低直接影响高职院校的工作绩效状况，同时还决定着高职院校行政体系的整体形象与运作效率。因此，开发科学合理的适合高职院校的行政人员绩效测评指标体系，优化高职院校行政人员考核办法，具有十分重要的意义。

二、行政工作人员基本素质分析

1.思想政治素质。思想政治素质决定一个人认识和觉悟的高低，因此在现阶段及现实社会主义环境下，高职院校的各级行政机关应该把政治学习放在各项工作的首位，努力提高行政人员的思想政治素质。思想政治素质是基本素质中首要的素质之一，行政人员具有好的思想政治素质是做好高职院校行政管理工作的根本保证。

2.业务素质。行政人员具备较高的业务素质是做好行政办公室各项工作的基础，是高职院校行政办公室高效运作的基本保障。高职院校行政人员对自身的定位与职责需要有明确的认识，要求行政工作人员必须具备好的综合协调能力、参谋决策能力、文字口头表达能力、调查研究能力，而且在现今提倡无纸办公的前提下，必须具有能够使用现代化办公工具的能力以及科学、合理地安排工作的能力。高职院校行政人员的职能之一就是协调好校际校属或院属各个部门之间、校领导与校属各部门之间的关系，从而使领导的决策能够全面而快速地贯彻与实施，使高职院校不同部门之间既各司其职，又能够相互合作，高效地完成高职院校内的工作。因此，高职院校行政人员的协调作用是至关重要的。同时，高职院校行政人员又要给领导做好工作上的参谋，在领导作决策时，行政人员必须提供真实可靠的信息和符合实际的情况和建议等。

3.作风素质。高职院校行政人员的作风素质反映高职院校行政人员和领导班子的整体形象。所谓作风是我们在工作中形成的一种对人对事的态度、情绪及习惯，是政治素质在日常工作中的体现。这就要求行政人员在工作中应实事求是、身先士卒、服从领导，并顾全大局、遵纪守法、保守国家机密、谦虚谨慎、平易近人。行政人员的举止要端庄、着装需整齐，营造一个舒适、高雅的高职院校的工作和学习环境，树立良好的高职院校行政人员形象。

4.心理素质。高职院校行政人员心理素质是身体和心理的综合体现，是以上各素质得以实现的自身客观条件，更是能否充分展现以上各素质的基础。行政人员健康的身体和健全的心理素质表现为充沛的精力、敏捷的思维、博大的胸怀、坚强的意志、稳定的情绪、健康的人格。在高职院校行政工作中不急不躁，不优柔寡断，遇上挫折能吸取教训，成不骄、败不馁；要求行政人员具有对上级不卑不亢、对下级不颐指气使；若是在工作中出现分歧能冷静分析并大度能容，在紧急突发事情时能沉着冷静；面对各种利益能先人后已，面对困难能先己后人，发扬不怕苦、不怕累的精神。对待各种所谓的人情要求行政人员能够坚持自己的原则，对威胁不惧不怕。

三、最优化方法介绍

最优化方法(也称作运筹学方法)是近几十年之间形成的，最优化方法主要运用数学方法研究各种系统的优化途径及方案，为决策者提供科学决策的依据。最优化方法的主要研究对象是各种有组织系统的管理问题及其生产经营活动。最优化方法的目的在于针对所研究的系统，求得一个合理运用人力、物力和财力的最佳方案，发挥和提高系统的效能及效益，最终达到系统的最优目标。实践表明，随着科学技术的日益进步和生产经营的日益发展，最优化方法已成为现代管理科学的重要理论基础和不可缺少的方法，被人们广泛地应用到公共管理、经济管理、国防等各个领域，发挥着越来越重要的作用。

四、结论

为构建科学、合理、行之有效的行政人员绩效测评体系，以现代教育理念为指导，以岗位职责为根本，以不断反馈和收集的有效信息为基础，利用最优化方法，并结合高职院校工作的实际特点，开发科学合理适合高职院校的行政人员绩效测评指标体系，通过最优化方法的，先使行政人员绩效测评体系在局部达到最优，然后再寻找使行政人员绩效测评体系达到整体最优的方法。

1.开发和构建基于岗位职责的行政人员绩效测评指标体系。为科学、客观地评价行政人员的工作能力、工作表现和工作业绩，考核指标的选择和设定尤为关键，所有考核指标的分解应来源于部门职责和岗位职责，并以此作为考核的依据。

2.采取主观与客观相结合，尽量量化考核指标的原则。根据行政人员具体的岗位性质和工作特点，设定主观评分和量化评分的比例，尽量使用可以量化的绩效考核指标，使考核内容既具体、丰富，又客观、公正、易操作。

3.指标层层分解、细化，明确考核要求和计分方法。行政人员的绩效考核指标是由部门绩效考核指标分解而来的，而部门绩效考核指标又是由学院发展战略和工作目标分解而来，因此，行政人员的绩效测评指标体系包括一级指标(学院级指标)、二级指标(部门级指标)、三级指标甚至四级指标(个人指标)。在指标分解的同时，应明确考核要求和具体计分方法。

4.考核结果应用更丰富化。要使考核结果与薪酬(如岗位津贴、课酬)发放、高职院校职称评定、职务晋升以及行政人员个人职业生涯设计等紧密结合起来，用制度的激励作用使行政人员付诸实际行动，使高校行政人员感觉到绩效考评绝不是走过场，更不是为考核而考核，而是有其特定的目的和作用。通过以上方法可以开发高职院校行政人员绩效测评指标体系，优化和完善高职院校行政人员绩效考核办法；为干部考核和任免使用提供更为科学、准确有效的依据。量化和具体化高职院校行政人员绩效测评指标，避免绩效考核与实际岗位工作脱节，明确行政人员的工作重点，提高绩效管理的有效性；更好地发挥绩效考评的激励和约束作用，督促高职院校行政人员转变工作作风，提高工作效率和服务水平，提升自身能力和素质。

[参考文献]

[1]胡运权.运筹学基础及应用[M].哈尔滨：哈尔滨工业大学出版社，2002.

第5篇：绩效体系优化范文

［关键词］政府管理；绩效评估；服务型政府

［中图分类号］D630.1 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-3115（2011）06-0103-02

一、适应性政府绩效评估在当前服务型政府建设进程中的意义

（一）适应性政府绩效评估是服务型政府提升管理的现实需要

“适应是一个关系范畴，它强调要素之间、要素与系统之间关系的动态平衡，适应并不预示着亦步亦趋和简单被动的跟随,而是在适应中有创新，在创新中要适应。”①首先，在服务型政府实施管理的过程中，政府服务计划的制定、服务实践的施行、服务结果的实现、服务效果的评定等都需要适应性的评估指标体系。其次，服务实践的施行过程中必须适应人口综合状况、生活习俗、地方特色等社会环境条件，如果盲目照搬国外或其他不适宜的指标体系，将给执行带来很大阻力，评价结果必然严重失实。再次，服务结果的实现须适应公众的心理需求、普遍认识程度等，如果违背了心理需求并与公众的认识差距过大，结果就难以实现。最后，服务效果的评定尤其需要适应性的指标体系，它包括三方面：评价指标体系与政府服务内容、范围、方式、结果相适应；评价指标体系与评价主体构成相适应；评价指标体系与公众直接利益诉求相适应。适应性的绩效评估给政府管理一个正向的参照标准，用以切实提高管理实效。

（二）适应性政府绩效评估体系是调整政府与公众、政府与社会关系的价值指引

政府绩效评估最直接的意义是对政府的服务给出一个客观、准确的评价，但深层的意义却是通过评价让公众了解政府，让政府服务公众，最终达到社会“善治”。适应性政府绩效评估体系针对政府与公众、社会关系是一个界碑，在适应性绩效评估体系前提下，一方面政府明确认识到其服务带来的优越性和不足之处，会为将来的服务提供足够的经验，另一方面，通过这种适应性的绩效评估，社会公众能从服务结果上重新认识政府，增强对政府的信任感，这两方面的有益互动，政府将获得高度公信力。

（三）适应性政府绩效评估是塑造政府新形象的有力工具

政府绩效评估是政府向社会公众展示服务成效的一种方式，适应性政府绩效评估把程序与实体、普遍与特殊、过程与结果、形式与内容、主体与客体、物质与心理结合在一起，形成了政府内部统一、政府与社会公众统一、社会公众的利益与需求统一的和谐局面，使政府行为与公众满意度紧密挂钩。通过适应性政府绩效评估活动，公众从政府服务计划与其能力的相适应可产生责任政府的形象，从指标体系与地域特色相适应可产生诚信政府形象，从服务结果与利益需求相适应可产生民意政府形象，从评估方式与心理认同度相适应可产生民拥政府形象。

（四）适应性政府绩效评估是公众参与有效治理的切入点

适应性政府绩效评估要求评估体系与评估主体相适应，公众是最主要的评估主体，评估活动把公众的主人地位拉回到其本来的位置，改变了以往“公众无参与、无效参与或有限参与”②的状况，促使政府对公众参与进行积极回应。由此，公众的意愿得以切实执行，多元主体的有效治理得以实现。

二、适应性政府绩效评估体系的选择优化

（一）纵向适应

纵向适应或称普遍适应，是指政府绩效评估体系的构架适应各级政府包括省、市、县、乡镇等。从我国正式公布的政府绩效评估体系来看，“国家人事部《中国政府绩效评估研究》课题组在总结国内外相关指标体系的基础上，提出了地方政府绩效评估体系，由职能指标、影响指标和潜力指标构成，也可以根据政府业绩、行政效率、机关效能和行政成本等四个方面内容，并建立了四个层次的指标体系”。③这个体系并不能涵盖地方各级政府的基本服务，一个通用的指标体系不能只有评估客体，还应包括评估主体，同时必须包括公众满意度、监督体系等一级指标，在各级政府共有的职能基础上构建既有行政又有监督、既有主体又有客体、既有程序又有结果的纵向指标体系。

（二）横向适应

横向适应是指一级政府所属各个政府的绩效评估体系应在通用的一级指标体系下建立适应不同地方具体情况的指标体系，这个指标体系仅在他们同级政府范围内有效，且是同级政府的一个通用指标体系，对下属一级政府不适用。

这个指标体系的构建首先以纵向通用指标作为一级指标形成基本框架，可以再根据地方特色适当增加，但绝不能删减通用指标，也不能将原本属于二级指标的内容提高层级转变为一级指标，使纵向通用指标数量在所有一级指标中的比例减小而影响评估的权威性。其次，二级指标的构成在一级指标的范围内从地区实际出发，综合主客观条件，适当调整考核目标的内容以适应政府绩效现状。再次，三级指标的构成力求做到因地制宜，突出评估重点，可删减以往评估或其他同类评估中与当地不相适应的内容，切合政府工作实际。最后，四级指标体系的构成在三级指标的基础上充分反映具体指标现状，以可操作性为原则，将每一项评估内容落到实处，防止出现因评估而评估的现象发生。

（三）选择适应

1.政府绩效评估指标的权重调整

在一级指标的配置上，政府业绩、行政效率、机关效能、行政成本、公众满意度、监督效能等要素在一个系统中须调整权重，公众满意度作为终端性的指标，权重应当最大；政府业绩作为政府行政的主要成果可次于公众满意度的权重；行政效率作为政府直接面对公众的问题解决的反映，可根据实际情况再次调整权重；机构效能作为政府内部绩效状态的反映，可适当的减小权重；监督效能涉及政府、政党、社会、群众等众多主体，可根据总体评估目标适当增加或减小权重。在二级、三级、四级指标的配置上，同样从地方实际出发，遵循公平公正原则合理调整具体指标的权重。

2.地方特色及地域优势指引下的具体指标的增减

地方特色和地域优势是一个普遍存在的现象，忽略或单纯放大它在绩效评估中的指标，不利于一个公允的评估结果的实现。在具体的评估目标确定时，根据上一级指标的指引，又不失地方传统优势，对同级或同类指标构成进行适当增删，做到统筹兼顾、因地制宜、突出重点，又不强求面面俱到，使评估指标表面充分却实质空虚而流于形式。通过具体指标增减能恰当处理上下级政府之间、同级政府之间以及一级政府内部不同部门之间因具有竞争性的评估而产生的矛盾。

3.政府绩效评估指标体系的重建组合

指标体系的构建除了合理借鉴同类指标体系外，还应根据实情进行重建，以填补实际存在而没有纳入到既成评估体系中的指标空白。这种重建须综合考虑新增指标在指标体系中的作用及影响，做到既不遗漏政府工作的成绩，对政府的实绩加以积极肯定，又不抹杀绩效评估的量化功能。

（四）动态适应

政府绩效评估必须处理政府长期性工作于短期工作的关系，同时必须解决长远评估与阶段评估的关系问题。在实际的政府工作中，长期性工作于短期工作之间往往存在一定的紧张关系，可能短期工作是长期工作的一个阶段或组成部分，也可能短期工作是为解决长期工作的难题而做出的辅助工作，对二者绩效进行明晰的评估将变得十分困难，因为这种短期工作的性质不明朗，呈现出一种中间状态，前后的关联性使评估指标难以设定。其次，按照目标确定二级指标范围，使长期评估沿着先前设定的评估目标继续进行，使短期评估按照已经实现的结果进行。再次，在二级指标基础上的三级指标设定将长远评估进一步细化，按照短期评估在评估体系中的位置确定长期评估的指标范围，保证权重较小的短期评估不影响长期评估的准确性，也保证短期评估能准确的反映评估对象。最后，四级指标按照三级指标的设定方法顺次设置具体的内容。将以上四个步骤综合起来，评估体系中弹性的预留就与整个体系形成了一个可动态调整又保持一致、可独立适用又结合紧密的整体。

三、适应方式之间的相互关系

适应性政府绩效评估是一个体系，不同的适应方式在体系中作用不同。首先，纵向适应是适应性评估体系的基础，整个体系都以纵向适应为核心而展开，不能删减。它保证了评估体系的规范性、统一性。其次，横向适应是对整个体系的宏观调整，经过横向适应不同层级政府的评估指标体系就切合了当地实际，为各自评估奠定了基础。再次，选择适应是对整个体系的微调，保证体系内各要素的比例均衡，夯实了具体指标设计的根基。最后，动态适应从评估的时空性出发，解决静态体系的僵硬化，使不同性质的评估有了明晰的系属。

这四种适应方式不是在评估体系设计中单独使用，而是纵向适应与横向适应相结合，形成一个网状结构，并以此为框架再进行选择适应的使用，动态适应则贯穿于整个体系的设计中，最后综合起来使动态适应构成一个弹性系统。

［注释］

[1]孙健：《适应性管理》，中国社会科学出版社2006年版，第28页。

第6篇：绩效体系优化范文

【关键词】 江西电信 市级分公司高层管理者 绩效考核体系

一、引言

随着企业的竞争越来越演变为人才的竞争，作为企业人才重要组成部分的高层管理人员的地位不断突显。企业高层管理人员的绩效决定着企业的整体绩效，而要提升高层管理人员的绩效，必须有科学的绩效考核。对企业高层管理人员的绩效考核不仅为企业战略目标的实现提供了巨大支持，而且也加深了高层管理人员对自身职责和目标的了解，有助于促进他们的成长和发展。但由于企业高层管理人员所处的岗位和承担的职责无论在数量上还是质量上都存在着不可比性，许多工作甚至无法直接量化，工作涉及的因素多且复杂，因此其绩效具有多层性、多因性、多变性和模糊性等特点。而且判断式绩效考核必然会有考核者主观因素的介入，各种各样的考核误差也随之产生，使得对高层管理人员的绩效考核难以设计和操作，考核结果的可信度和说服力也令人质疑。因此，对企业高层管理人员的绩效考核既重要又困难。绩效考核体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的考核指标组成的评价系统，绩效考核体系的建立，有利于评价员工工作状况，是进行员工考核工作的基础，也是保证考核结果准确、合理的重要因素。本文以江西电信下属的市级分公司高层管理者为研究对象，通过目标管理法、平衡记分卡（BSC）法、关键业绩指标（KPI）法和360度绩效考核法的综合运用，提出了江西电信市级分公司高层管理者绩效考核体系优化思路。

二、相关理论

所谓绩效考核方法，是指企业对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价，并用之判断员工与岗位的要求是否相称的考核方法。目前，国内大部分企业常用的绩效考核评价的方法有四种：目标管理法、关键绩效指标法、360度绩效考核法、平衡计分卡方法。以下对这四种方法进行简单介绍。

1、目标管理法

目标管理法由管理大师彼得·德鲁克于1957年提出，是一种被广泛接受的管理理念和应用成熟的绩效考核模式，已有几十年的历史了，如今已广泛应用于各个行业。目标管理法的实施可通过首先设定目标绩效，然后明确完成此项目标的时间，之后将实际绩效与目标绩效进行对比，对其差距进行弥补后再重新设计新的绩效目标这一过程来完成。目标绩效考核指标必须遵循SMART原则。S：（Specific）——明确具体。指标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确地理解目标。M：（Measurable）——可量化。目标、考核指标要量化，比较好、还不错这种词都不具备可量化性，将导致标准的模糊，一定要数字化。没有数字化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现误差。A：（Attainable）——可实现。目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低。指标的目标值设定应结合个人情况、岗位情况、过往历史情况来设定。R：（Relevant）——现实性。考核指标是实际性的、现实性的，而不是假设性的。现实性的定义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在。T：（Time bound）——有时限性。目标、指标都要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。

2、关键绩效指标法

关键绩效指标法也称KPI法，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化指标考核方法，是一种把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的绩效考核工具。建立明确的切实可行的关键绩效指标法体系，是做好绩效管理的关键。建立KPI体系应遵循以下几点：一是来自于对公司战略目标的分解，二是关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量，三是关键绩效指标是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映，四是关键绩效指标是组织上下的共同认识。

此外，关键绩效指标法符合 “八二原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“八二”的规律，即20%的骨干人员创造了企业80%的价值，在每一位员工身上“八二原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，并对其进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。

3、360度绩效考核法

“360度绩效考核法”又称为“全方位考核法”，最早是由被誉为“美国力量象征”的典范企业英特尔首先提出并加以实施的。360度绩效考核法是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人绩效的一种考核方法，通过360度绩效考核法的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。

360度绩效反馈法的优点。一是打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。二是可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法，可以使管理层获得的信息更准确。三是可以防止被考核者急功近利的行为（如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标）。四是较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。五是加大了员工参与管理的力度，在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度。

4、平衡计分卡方法

平衡计分卡，源自哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院的David Norton教授于1990年所从事的“未来组织绩效衡量方法”的绩效评价体系，该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的策略能够转变为行动；经过将近20年的发展，平衡计分卡已经发展为集团战略管理的工具，在集团战略规划与执行管理方面发挥着非常重要的作用。

平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务。

平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程的平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以其能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。平衡计分卡方法因为突破了财务作为唯一指标的衡量工具，做到了多个方面的平衡。

三、优化思路

1、通过目标管理法确保绩效考核的正确性

在江西电信市级分公司高层管理者绩效考核中通过目标管理法，落实公司的战略导向，确保绩效考核方向的正确性。在进行江西电信市级分公司高层管理者绩效考核体系设计时，首先应明确该考核体系是为实现江西电信市级分公司整体战略而服务的。绩效考核如果不能和江西电信市级分公司的战略发展方向保持一致，将使得考核的应用和结果难以对江西电信市级分公司的发展起到促进和保障作用。为了实现这个目标，在设计考核指标时，需要将江西电信市级分公司的战略目标进行分解，并落实到市级分公司高层管理者的绩效考核指标上。这样才能保障绩效考核的达标，使公司朝战略目标又近一步。

在具体考核指标的设计过程中，需要结合江西电信市级分公司的战略目标来进行分解设置，这样可以避免指标设计过于短视。考核时只考虑短期的财务或者业务完成指标，会导致考核指标和公司战略发展相脱离，使得被考核的市级分公司高层过于关注眼前的指标，严重的会使得市级分公司高层的目标偏离公司的总体战略目标，导致公司的战略发展目标被架空，将大大影响江西电信市级分公司战略目标的实现。为了合理的建立能充分体现战略目标的考核指标，必须从自身的战略目标出发，结合具体的业务流程和组织管理结构，将江西电信市级分公司战略发展目标分解到每个市级分公司高层管理者的考核指标中去。

与此同时，从江西电信市级分公司的战略发展目标出发，某些当前不能产生较好效益但是符合公司长期发展目标的业务，需要将其指标的权重设得高些，以使它们能得到市级分公司高层管理者更多的重视，通过绩效指标的导向，使江西电信市级分公司的战略目标得到更好的贯彻。在江西电信市级分公司高层管理者绩效考核指标的制定和规划上，首先要确保其与江西电信市级分公司战略目标一致，在对江西电信市级分公司发展战略进行全面分析的基础上，按照绩效计划制定流程，明确江西电信市级分公司的年度总体目标，并以此为基础设计市级分公司高层管理者的绩效考核指标。

2、综合运用BSC与KPI方法提高绩效考核的科学性

为了使绩效考核指标的设置科学准确，在江西电信市级分公司高层管理者绩效考核指标的设计中，采用以平衡记分卡（BSC）为主要手段，结合关键业绩指标（KPI）方法来开展指标的设计。平衡计分卡的核心思想是通过分析企业的战略发展目标，设计和企业战略发展目标直接相关的考核指标。这些指标主要包含财务和非财务指标两类。平衡计分卡在战略管理上可以起到阐释企业战略、连接企业的战略目标和指标、制定目标值、反馈与改进等作用。对于企业绩效考核来说，平衡记分卡可使企业更加合理地调动和配置企业的资源来为企业的整体战略目标服务。据了解，江西电信市级分公司在未来几年的主要战略目标是“努力实现企业战略转型目标，成为移动互联网业务领先的区域综合信息服务提供商。未来三年，江西电信市级分公司的经营收入要实现稳步增长，年增长率保持在10%以上。收入市场份额将稳步提升，各项经营收入指标逐渐好转”。在设计江西电信市级分公司BSC的考核指标时，我们要以这个中长期战略目标为核心，从财务绩效、客户业绩、内部运营及学习成长四个方面着手设计。

在采用平衡记分卡对江西电信市级分公司战略目标分解的基础上，我们同时应用关键业绩指标方法（KPI）来对关键指标进行筛选和确认，关键业绩指标方法使上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保大家的努力方向的一致性。同时关键业绩指标方法为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础，帮助被考核者集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面。通过定期计算和回顾关键业绩指标执行结果，市级分公司高层管理者能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。

3、借助360度法提高考核的客观性

在江西电信市级分公司高层管理者绩效考核中，通过借助360度绩效考核法可提高考核的客观性，可以避免上级考核下属的传统考核制度中考核者极容易发生的个人偏见和考核盲点等现象，可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法，可以较为全面地反映被考核者的真实业绩结果和行为表现，较好地提高了绩效考核的客观性。江西电信市级分公司高层管理者360度绩效考核考核者有：省公司领导、省公司部门负责人、本市分公司领导班子成员、本市分公司中层干部和员工代表。

四、结论及展望

绩效考核一直是众多企业关心的一个话题，管理者如何通过这个风向标、这根指挥棒来调动员工的积极性，使员工能够紧紧围绕企业既定战略目标努力工作，在成就自身价值的同时实现企业价值，对于企业的健康发展有着重要意义。绩效考核是一个复杂的系统工程，一是要围绕企业战略和现状来制定具体考核指标体系，只有这样才能充分发挥绩效考核的作用，促进企业目标的实现。二是绩效考核不仅需要管理者与被管理者的共同参与，而且要求两者之间相互沟通，只有通过沟通，才能确保绩效考核设计者与员工思想产生交点，从而使员工个人目标与企业战略目标实现完美统一。绩效考核没有绝对的公平、公正，它需要企业在发展过程中不断总结、不断摸索、不断完善。无论绩效考核怎样制订、如何修改，核心只有一个，就是充分调动员工的积极性，提升绩效考核效率，最终实现企业的战略目标。

【参考文献】

[1] 付亚和、许玉林：绩效管理[M].上海：复旦大学出版社，2003.

[2] 葛玉辉、许学军等：人力资源管理[M].北京：清华大学出版社，2006.

[3] 彭剑锋：平衡计分卡VS绩效管理[J].HR世界，2002，14（2）.

第7篇：绩效体系优化范文

一、企业绩效评价模式的演进

1.财务模式。该模式产生于20世纪初的生产管理阶段，此时的企业组织形式以工厂结构形式为主导，其内部绩效评价体系以成本考核为主导，具体表现为泰罗制下的标准成本制度。到20世纪80年代，企业组织形式已转变为以公司制为主导，企业的目标主要是通过提高生产效率以追求利润最大化，投资报酬率（ROI）也因此成为企业绩效评价的核心指标。

2.价值模式。20世纪80年代末，企业绩效评价模式由财务模式向价值模式转变，企业绩效评价体系以EVA为主。EVA依据以账面数字为基础的会计利润，经过一系列的调整，将其化为经济利润。这样，EVA建立了财务指标和企业价值的直接联系，使价值创造结果融入会计核算体系中，为企业“基于价值管理”奠定了基础。

3.平衡模式。平衡模式的典型代表就是平衡记分卡。平衡记分卡以远景和战略为核心，从财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个方面来衡量企业业绩，从对结果的反馈思考转向对问题原因的实时分析，其核心思想是一系列指标之间的平衡，从而克服了传统以财务报表为基础的企业绩效评价体系的片面性与滞后性，因而成为企业绩效评价研究新的里程碑。但平衡记分卡在实施中仍存在以下不足：①平衡记分卡无法有效体现企业价值最大化的财务目标；②没有找到非财务指标的计量方法以及明确各个指标体系的考评权重如何设定；③难以与经营者的薪酬挂钩；④忽视了其他利益相关者的利益。基于此，1996年E・K・Laitinen提出动态综合业绩评价体系，即绩效多棱体，提出了“将非财务指标最终转化为财务指标，进而解决平衡记分卡中非财务指标的量化问题”的思路。

此外，在我国财务指标权重过大，导致企业过分重视短期财务结果，助长管理者的急功近利思想和短期行为，使得企业不愿意进行可能会降低当前盈利水平的资本投资，从而影响了企业长期战略目标的实现。还有，从企业绩效评价模式的演进可以看出，现有的企业绩效评价体系大多是针对企业的经济绩效来设置的，对企业的社会绩效评价涉及较少，即便有也是定性评价，少有定量评价，而对企业生态绩效的评价，基本上是空白状态。因此，构建一套企业与社会、自然和员工等和谐相处的企业绩效评价体系很有必要。

二、企业绩效评价体系的构建及完善

研究企业绩效评价模式，首先需要研究企业价值取向的问题。传统的经济价值观认为股东是企业的所有者，企业应以股东利益为中心，忽视了企业的其他利益相关者的利益。但经济价值观过于强调企业的利润目标和市场价值，忽视了企业作为社会成员所应承担的社会责任，从而置企业的外部经济于不顾，严重影响了可持续发展战略的实施。而可持续发展经济学的价值理论强调的是企业的社会性和生态性，注重经济利益、社会利益、生态利益的和谐性与持续性，主要从社会利益和生态利益的角度去看待价值的本质及其生产和分配。所以，按照这一理论，企业的价值观应发生根本性转变：从以利润最大化为目标的经济价值观向以经济价值、社会价值、生态价值的持续性和协调性为目标的多重价值观转变，实现多重价值的和谐统一。

Elkington（1998）提出了“三重底线”的概念，认为企业在追求自身发展的过程中需要同时满足经济繁荣、环境保护和社会福祉三方面的平衡发展，为社会创造持续发展的价值。因此，按照科学发展观的要求，企业绩效评价体系的构建应从单一的经济绩效评价向经济绩效、生态绩效和社会绩效三重绩效评价转变。

根据前文论述，从可持续发展角度看，企业是一个使用多重资本、追求多重价值的“社会经济生态人”，因此企业绩效评价应坚持利益相关者价值取向。企业的利益相关者不仅包括当代利益相关者，还包括后代利益相关者；不仅包括人类利益相关者，还包括非人类利益相关者。这些利益相关者要求企业不仅追求经济利益，而且追求生态利益和社会利益，尤其是后代利益相关者和非人类利益相关者更加注重企业生态价值和社会价值的创造。所以，坚持可持续发展观的企业应该“以三重底线”为基础，追求经济绩效、生态绩效和社会绩效的全面协调和持续发展，为全体利益相关者创造价值。其中，经济绩效是指企业在经济方面的贡献和影响，具体表现为一定时期内企业为利益相关者创造的经济财富，主要通过经济增加值（EVA）、净利润等经济指标来反映。因此，在经济业绩评价指标体系中可适当选择一些现金流量指标，例如单位资产有效增加值现金流量和单位资产经营活动现金流量。

通过以上的分析，我们认为一个企业的经济业绩评价指标体系应主要集中在价值创造、盈利能力、偿债能力、营运能力和现金流量五个方面，同时以价值创造指标为核心指标，通过将EVA指标(附加经济价值)进行层层分解，与盈利能力、营运能力、偿债能力和现金流量指标建立联系。这样我们可以参照国有资本金绩效评价指标体系，建立企业经济业绩评价指标的参考体系，从而实现与企业环境业绩评价指标体系的很好结合。而间接产生的有效增加值是指通过市场交换或企业分配在当期已经实现的增加值，它是企业利益相关者的利益源泉和基本保障，反映企业的经济业绩。在“有效增加值”指标的基础上可进一步设置“附加经济价值(EVA)”指标加以补充。上述这两个指标之间的近似关系可以表述为：有效增加值扣除劳动报酬（劳动者所得）等于息税前利润；息税前利润扣除税收（国家所得）等于息前税后利润；息前税后利润扣除资本成本等于EVA。然后对EVA指标进行层层分解，与企业的盈利能力、营运能力、偿债能力和现金流量指标建立联系。同时，这种联系又是以“净利润”指标作为纽带而建立的。

生态绩效主要考察企业在生态平衡方面的贡献和影响，表示企业在一定时期内为了维护和增强生态平衡而创造的生态财富，主要通过各项生态技术指标来反映。

上世纪80年代，我国学习欧美传统的发展模式，用资源高消耗和生活高消费来刺激经济高速增长，这一模式追求资本生产率和利润最大化而忽视资源利用率与环境损失。如今，中国成了世界上最大的制造业国家，也成了世界上自然资产损耗最严重的国家。生态效率是衡量一个国家（地区）或企业在创造一定的财务价值时所付出的资源环境成本。生态效率指标是环境变量和财务变量的比率，这里的“环境”是包括物质资源的广义环境概念。成立于1995年，由120多个跨国公司和金融机构参加的促进可持续发展全球企业委员会（WBCSD）描述了生态效率的实现途径：“生态效率通过在逐步减少整个寿命周期的生态影响与资源耗费的同时，提供价格上具有竞争力的、可以满足人们需求的以及提高生活质量的产品和服务来实现。”其核心是厂商为客户生产他付得起的经济价值最大化的同时，使生态负担最小化。联合国国际会计和报告标准政府间专家工作组（ISAR）在的《企业环境业绩与财务业绩指标的结合》中定义生态效率计算公式为（ISAR，2000）：

生态效率=环境业绩指标/财务业绩指标

上式分子的“业绩”应加上双引号，“环境业绩”其实是对资源环境的“负的贡献”。该指标计量了单位价值的环境影响，例如，每单位经济增加值的污染物排放或资源消耗量。并从水资源耗用、能源耗用、全球气候变暖影响、臭氧损耗量、废弃物等五个方面计算企业的生态效率。

我国企业的生态效率与西方发达国家的差距很大。其原因是多方面的、复杂的，简单地说，主要是经济结构的重工化、制造业比重的过高。能源与原材料利用效率的低下。一些地方政府与企业对污染防治与处理的漠视，尤其是我国企业自主创新能力不足，出口商品附加值微薄，导致消耗一单位资源创造的经济增加值的微薄。然而，随着日益恶劣的生存环境和资源枯竭的威胁，国内外对环境保护问题也越来越关注：20世纪70年代兴起绿色革命的工业发达国家把生态环境因素作为服务于本国贸易保护政策的一种武器，利用自身技术和环境优势，实施非关税性“绿色贸易壁垒”，对不符合发达国家环境法规和环境指标的产品生产的发展中国家企业提出了挑战。因此，社会主义和谐社会下的企业绩效评价应更多的关注生态效率，使企业朝着可持续、和谐的方向发展。

第8篇：绩效体系优化范文

关键词 卓越绩效模式 电网支撑企业 管理体系

一、引言

卓越绩效模式作为一种全面质量管理体系，不断追求高水平的经营绩效目标，提升企业的综合实力，与电网企业发展路径相匹配，故在电网企业导入卓越绩效模式是其必然选择。

国网天津物资公司通过卓越绩效模式的实践应用，推进卓越绩效模式与专业管理的深度融合并形成固化工作机制，建立了“测量-评价-改进-提升”常态化闭环模式。本文以国网天津物资公司为案例，探讨电网支撑企业卓越绩效实践应用方法，以此为同类型企业提供可借鉴路径。

二、建立柔性组织构架和特色管理机制

（一）建立柔性组织架构

为保障卓越绩效模式顺利导入，国网天津物资公司构建由公司“一把手”牵头的卓越绩效三级柔性组织体系，明确各层级组织责任，实现共同参与、协同推进、改进短板、提升公司管理水平的目标。

领导小组由公司高层组成，负责统筹各项工作并审定项目实施方案、听取汇报、提供决策支持和指导。工作小组由各部室领导组成，负责各项工作具体开展、编制项目整体方案及进行质量监督、组织协调外部机构提供数据和技术支持、汇报工作进展。跨职能联络小组由各部室专业骨干组成，全程参与报告撰写与材料收集工作，负责卓越绩效模式在本部门推广与实施。外协专家由外部专家组成，负责模式导入的前期培训、报告统稿、模式落地服务及技术支持（柔性化组织体系见图1）。

（二）建立特色管理机制

1.多维度宣传营造卓越氛围。公司围绕卓越绩效体系多维度开展宣贯，有步骤、有目的地将卓越绩效理念灌输于员工。首先，通过卓越项目启动会、培训会、公司内部网络平台介绍卓越绩效开展情况及成效，引导员工积极参与。其次，充分发挥工作小组及跨职能联络小组的专业优势，研究部门管理与卓越绩效模式的深度融合机制，制定改进方案并在内部推广。另外，总结工作经验，提炼卓越管理典型案例，加强集团内部的经验交流，实现协同发展、共同提高的目的。

2.全方位培训管理，提高全员卓越意识。为保障项目的顺利导入与实施，针对项目开展的前、中、后三个阶段制定相应的培训管理措施。

理念导入阶段，本阶段培训主要面向自评报告撰写人员组织开展相关数据资料收集、卓越绩效自评报告撰写、方法工具使用等培训。实施评价阶段，通过聘请外部专家或参加权威机构举办的自评师培训班的方式培养内部自评师，培训对象为公司四级四类专家人才及青年人才骨干。深化落地阶段，该阶段培训主要是在自我评价和综合诊断的基础上，结合“三集五大”体系运行要求，建立评价、改进、推广的应用工作机制，对各部门进行培训宣导。

3.以“项目化”方式推进卓越绩效落地。物资公司在开展自评过程中运用项目过程管理模式进行管控。首先，在项目开展前期成立由“一把手”牵头的卓越绩效三级柔性管理组织。其次，形成项目阶段性汇报机制，定期汇报项目进展及完成情况，针对问题统筹协调各类资源，保障项目顺利进行。再者，形成项目质量管控机制。工作小组负责项目的整体评估和监控工作，协调外部专家针对项目进度、质量，以及人、财、物配置和整改情况等进行监督管控。

4.投入“三专”资源，保障预期成效。为了保障卓越绩效模式在公司的顺利开展，公司倾斜优势资源进行合理配置。在人才保障方面，选拔公司四级四类优秀专家人才及各部门青年骨干参与自评及实施，培养内部自评师团队。在资金保障方面，公司领导划拨专项资金，印制宣传品、组织培训、聘请专家等。物力保障方面，协调各部门积极参与卓越绩效模式建设，调动公司及各部门相关资源进行优化整合，为项目开展提供坚强的物力支撑。

三、物资公司卓越绩效模式的构建

（一）模式导入

1.注重前期导入宣传，根植卓越绩效理念。物资公司以《国网天津电力19580》评价要求为依托，深入解读国网公司下发的卓越绩效《导则》《大纲》，并采购《卓越绩效评价准则实物》（质协第二版）下发各部室，结合物资公司业务特色编制卓越绩效宣传培训手册、卓越绩效评价实施指南、卓越绩效自评模板等材料，组织公司四级四类优秀人才及各专业青年骨干参与培训，提高对卓越绩效体系的理解和认知，促进卓越管理思想的传播和应用，营造追求卓越的工作氛围。

2.制定“拼图式”矩阵，无缝衔接准则要求。物资公司作为国网天津电力的物力支撑企业，区别于供电企业常规部门组织架构，部门构成以业务开展“链条化”分工为主，无法借鉴供电企业某个部门牵头负责整个章节的常规做法。

物资公司以《国网天津电力19580》为依托，结合公司业务及管理实际，将7个类目，23个评分项，43个着重方面，140个“如何”进一步细化，制定具有物资公司特色的卓越绩效导入工作矩阵图，采取“拼图式”点对点应答模式，开展材料收集，化整为零进行整合。

3.超前构建KPI指标体系，提升卓越绩效自评速率。战略指标体系是评判公司卓越运营成效的标准和手段，物资公司因职能定位，前期并未制定战略目标及支撑战略目标的关键指标体系。为更好地实现卓越绩效模式的有效落地，物资公司以国网天津电力使命、愿景、价值观为前提，定位于为电网建设和国网电力发展提供坚强物力保障，加快构建卓越供应链体系的战略目标。

（二）测量评价

通过深入研究卓越绩效模式的内容，选取适合本单位工作性质的视角，结合本专业“五位一体”平台建设成果，侧重特色支撑展开应答。以撰写报告为契机，深入了解公司内部情况，展示优势、定位短板、改进提升，为高层领导提供决策辅助。

1.制定“里程碑”节点，完成任务分解。以卓越绩效导入工作矩阵图为依据，按照任务分工和评价工作步骤，将相关标准要求和工作分解到部门和个人，形成自评工作清单。制定自评工作计划并编制甘特图，明确里程碑节点，有效推进自评工作的开展。

2.遵循卓越评价原则实施资料收集。跨部门联络小组和部门按照自评计划和分工，对照物资公司卓越绩效矩阵图要求，收集相关资料和数据，提炼具体做法、优势亮点、短板不足。

3.发挥内外部专家团队作用，合力开展综合诊断分析。自评报告完成后，由专家团队针对物资公司自评报告，按照“评分要点”和“评分过程”的要求，C合诊断分析公司现状，系统分析公司在业务开展、企业管理等方面的优势和改进机会，对公司管理成熟度和绩效卓越度逐条进行定性和定量评价，形成评审反馈报告。

在综合诊断分析的基础上，分析物资公司管理中存在的共性问题，从体制、机制、方法的角度提出系统性的优化建议，从顶层设计的角度弥补短板。

（三）改进提升

根据自评结果，结合“三集五大”运行要求，分析专业管理优势和短板问题。针对管理优势，提出巩固措施，进一步保持提升；针对短板问题，制定改进方案，推进集中整改，系统改进、提升管理水平。

根据改进难度和效果，平衡改进方案的重要性和紧迫性，确定改进机会的优先次序，合理配置人、财、物资源，将改进工作与“三集五大”体系深化完善、“五位一体”协同机制深化应用等各项工作结合起来，落实改进措施。

（四）持续优化

1.总结卓越绩效模式经验。全面总结公司开展卓越绩效体系的应用经验，根据各专业卓越绩效评分情况，挖掘专业管理优势，形成实施卓越绩效体系应用经验；结合“三集五大”体系运行实际，发现总结管理优势项目，提炼卓越管理案例。建立最佳实践经验库，加强成果共享与工作交流，提升卓越绩效体系应用水平。

2.构建卓越人才梯队。以导入卓越绩效模式为契机，培养一批懂评价方法、熟悉管理规则、业务精湛的卓越管理人才队伍。构建跨专业、跨部门的柔性化管理团队，发挥团队协作精神，完成好《卓越绩效模式基层落地自评报告》和《卓越绩效模式整改提升报告》的撰写和导入工作，完善知识沉淀，形成与本单位融合的特色经验和亮点，为企业发展积蓄后备力量（支撑单位卓越绩效导入模型详见图2）。

四、卓越绩效模式实施效果

卓越绩效模式的实施成效主要体现在以下四个方面：

（一）内部运营体系更加优化

天津物资公司各部门通过优化内部管理流程，内部运营相关关键绩效指标考核取得了良好成效。其中，投资计划与项目计划执行准确率、物力资源管理任务完成率、履约完成率、协议库存完成率、供应质量完成率、集体企业关键指标完成率连续3年取得100%的好成绩，企业负责人同业对标位列国网第一方阵。

（二）人才培养与科技创新体系更加健全

通过构建人才培养体系，实施人才培养规划，人力资本质量指标连续3年达到100%，人才当量密度连续3年以0.4%～0.6%/年的速度递增。在创新成果方面，积极开展管理创新与技术创新，近3年公司科技创新任务完成率、信息通信任务完成率均为100%。

（三）客户服务品质提升

通过导入卓越绩效模式，物资公司重新划分关键顾客群体，建立完善一系列客户服务标准及流程，努力提升客户支持服务满意率，近3年客户调研满意率均达到100%。

（四）经营效益提升

天津物资公司在卓越绩效模式开展下，经营效益稳步提升。通过优化内部财务管控，物资公司可控费用指标较去年有大幅提升，项目预算执行率近3年稳步提升（卓越绩效实施成效示例图见图3）。

五、推广建议

（一）制定支撑战略目标实现的战略绩效指标体系

建议同类企业在战略制定过程中，构建明确的战略绩效指标体系。天津物资公司基于国网天津电力“十三五”战略规划，定位于为电网建设和电力发展提供坚强物力保障，战略目标为加快构建卓越供应链体系。为保障战略目标的实现，结合《企业负责人业绩考核责任书》、内部对标、年度重点任务等，制定战略绩效指标体系。

（二）内部市场分类及核心业务过程识别建议

针对内部市场分类，建议分别从全年供货金额总量、区域发展重要程度、电网工程重要程度三个维度用综合因素法确定关键顾客群，通过交集选取法，确定关键客户、次重要客户及一般客户。

针对公司核心业务过程识别，建议应用ARIS“房式结构”理论，识别战略与决策、计划等19个过程。采用价值链分析法和定性分析法，将有效支撑战略关键绩效指标完成的8个过程确定为关键过程。

（三）关键绩效指标测量建议

第9篇：绩效体系优化范文

关键词：零售企业物流绩效评价改进策略

随着现代科学技术和全球经济一体化的发展，零售企业发展的市场竞争优势越来越取决于现代物流提供的速度、成本、服务以及效率。零售企业强化竞争发展优势就需要运用供应链管理思想，依靠物流过程的控制、物流技术设施设备的发展、物流信息的合理应用并通过不断改进企业经营资源整合过程的物流绩效管理，才能提高运行效率，获取更大的竞争优势，创造更好的企业价值。

零售企业改进物流绩效，就是在满足顾客服务要求条件下，在零售企业经营运作全过程中对物流绩效的产生、形成进行有效的计划、组织、指挥、监督和协调。主要有四个基本策略：

建立零售企业物流绩效发展战略

零售企业物流绩效发展战略要素分析

运用美国学者迈克尔•波特提出的竞争优势要素划分方法，影响零售企业物流绩效的战略要素主要就是物流资源、物流产业竞争、物流市场需求、政府政策四个方面，并由此构建了基本的共同影响框架。物流市场需求包含需求量、需求结构与需求变化趋势所产生的导向信息，物流资源包含物流设施设备、物流人才、物流服务管理所决定的运作能力，物流产业竞争包括了竞争程度、发展能力以及相关产业支持的基础条件，政府政策包括了相关法规、宏观管理体制与调控能力的制导作用，四者相互影响与相互作用，共同构成了影响零售企业物流绩效发展的战略要素。

对零售企业物流绩效战略要素进行的价值分析，就是价值分类、竞争权衡、确定优势资源、共享优势资源、创造更大的物流绩效。可以通过价值、吸引力、持久力的分析来完成物流绩效发展战略要素的系统分析。价值分析就是分析企业物流资源与物流需求匹配的程度和形成的竞争优势；吸引力分析就是分析促进企业物流发展的企业资源力量，包括资源的独特性、传递方式和转移效用；持久力分析就是分析政府的政策环境与企业优势资源积蓄和提高的速度、等级，以及资源可持续发展的能力。

发展战略模式及其实现途径

零售企业物流绩效发展战略模式主要表现为合理化战略模式与创新战略模式。物流绩效合理化战略就是将合理化思想与操作方式贯穿在改进物流绩效的全部过程。零售企业物流运作系统是由多个环节组成的，需要对物流系统进行设计、调整、改进与优化，通过提升物流服务能力，科学地解析物流成本构成情况，有针对性地采取管理手段，有效地降低物流成本，实现企业物流绩效的合理化。零售企业物流绩效管理的创新战略就是通过创新物流管理的制度、方式和方法，改变企业原有物流服务构成，不断提升物流服务能力，以更优质的服务创造更多的物流价值。

为此，零售企业必须紧紧围绕发展战略需要，通过战略、任务和决策转化为具体的、系统的、可操作的战略目标，从而形成集评价和激励，传播和沟通、团结和学习的多功能的战略管理系统；必须进一步分析和评估企业资源素质与能力，科学确定企业物流战略，实施战略管理，确保物流绩效管理产生战略价值。

强化零售企业物流绩效评价管理

零售企业物流绩效评价就是以有效满足竞争与发展的物流需求为目的，通过客观定量标准与主观效用行为测定物流绩效的活动过程。具体地说，零售企业物流绩效评价是对物流价值的事前计划与控制以及事后的分析与评估，以衡量企业物流运作系统和活动过程的投入与产出状况的分析技术和方法。依托现代信息技术和分析工具，零售企业物流绩效评价成为一个不断分析、控制和修正的动态过程。

零售企业物流绩效评价是对整个供应链体系中多个群体利益的协调、平衡和兼顾。为了建立起零售企业内部物流运作体系和各环节各部门和各个员工的激励机制，并建立起供应链体系中企业与供应商顾客等外部利益群体的利益分享机制，需要对物流绩效进行多角度评价的平衡和有机协调。主要包括：外部评价指标（品牌形象、顾客态度、股东收益等）和内部评价指标（内部组织效率、物流运营、技术、创新与成长等）之间的平衡；成果评价指标（市场占有率、利润、物统费用、物流设备利用率等）与行为评价指标（物流功能组合、物流控制、物流设备状况、员工、物流流程、物流服务等）之间的平衡；客观评价指标（响应速度、准时率、准确率、配送频率、差错率等）与主观评价指标（顾客满意度、员工忠诚度等）之间的平衡；直接评价指标（直接衡量物流活动成本与收益的指标）与间接评价指标（物流活动提升竞争力和品牌影响力的指标）之间的平衡；长期评价指标与短期评价指标的平衡；有形资产评价指标与无形资产评价指标的平衡。

面向未来的竞争，零售企业的绩效更多地在于所选择的供应商绩效、所选择的目标市场顾客绩效等构成供应链系统的共同绩效。零售企业必须从着重内部控制转为内外协调并重，就需要沿着供应链系统对物流绩效进行延伸的协调和控制。零售企业经营品种日益丰富，博弈下的供应链系统日益复杂，对物流绩效实现全面评价涉及更多的因素和数据处理，需要更大的成本投入、更长的分析时间和增加了出错的可能，很难满足零售企业适应瞬息万变的市场需求、持续提升竞争优势的要求。零售企业对供应链系统的物流绩效实施动态测评，可以充分运用现代信息技术将优选的动态测评的关键性指标（KPI指标）编制成系统软件，在零售企业现有的信息系统上根据需要采集数据并分析和提供测评结果，为供应链博弈决策提供辅助支持并保证时效性与准确性。

构建零售企业物流绩效管理体系

要建立零售企业物流绩效管理体系，除了要有管理职责、人员与物质资源、绩效体系结构等要素之外，还必须要有符合零售企业经营特点的物流运作要素。包括：物流需要的调研与评定，物流服务设计，物流服务提供过程和物流绩效管理的分析与改进。

物流需要的调研与评定是企业物流活动过程的首要内容，要运用各种有效方式了解物流需要，依据调研结果和企业实际物流服务条件，确定新的物流服务项目，编制物流服务大纲，以作为物流服务设计的基础。物流服务设计是把物流服务大纲中的内容与要求策划设计为物流服务规范、物流服务提供规范和物流绩效控制规范，确定开展预定物流服务项目的时间计划表，确保一切必要的资源、设施和技术支持，并对物流服务项目进行适当的、切合实际的宣传。

物流服务规范规定了物流服务的特性、内容、要求及验收的标准；物流服务提供规范规定了提供物流服务的方法和手段；绩效控制规范应有效地控制每一物流服务过程绩效，以确保物流服务始终满足有关规范要求和顾客需要，既可以此制定物流绩效管理控制规范，也可纳入企业整体服务规范和管理规范之中。

物流服务组织应采取行政、经济、教育等各种手段确保物流服务规范的实施，不断地对物流服务过程绩效进行评定和记录，识别和纠正不规范物流服务，把影响物流服务过程绩效的各方面因素，如人的技能、设施的完好与安全等置于受控状态。还应十分重视顾客对物流绩效的投诉和评价，力争实现无缺陷物流服务。

零售企业应定期或不定期地对物流绩效管理进行分析，为此要建立一个物流绩效管理信息反馈管理系统，既要进行定性分析，更要进行定量数据收集和统计分析，以寻求绩效改进机会，进行绩效改进，提高物流绩效管理水平。

有效运用物流绩效改进方法

零售企业物流绩效改进就是指为向零售企业物流及其顾客提供增值效益，在整个零售企业范围内所采取的提高物流绩效活动过程的效果与效率的所有措施。绩效改进是一种以追求更高的过程效果和效率为目标的持续活动。既为零售企业物流创造绩效改进的环境，持续地改进企业物流运作过程；又为零售企业物流绩效改进创造必需的价值观和文化基础，重视满足企业内部和外部顾客的需要，使绩效改进贯穿于从供方到顾客的整个供应链。

树立企业物流整体绩效管理思想

一般来说，零售企业物流活动就是为生产经营服务的服务性活动，不同的企业物流服务功能的构成和重要性不同，其绩效都会影响顾客感觉中的整体物流绩效和顾客的满意程度。零售企业强化物流绩效管理，就必须树立整体绩效管理思想，必须深入了解物流服务全过程，并根据顾客需求，认真做好物流服务网络体系设计工作和物流绩效管理工作，不断创造物流价值，提高顾客的满意程度。企业在物流服务过程的各个环节、各个阶段，都必须以优质服务组成的整体，为顾客创造更大的物流价值，增强顾客的信任感和忠诚感。

物流绩效是服务客观现实和顾客主观感觉融为一体的产物。零售企业要在激烈的市场竞争中取得长期优势，应积极采用高新技术加强绩效管理，做好每一个关键环节的绩效管理工作，提升零售企业物流服务的整体绩效水平，促使服务实绩符合或超过顾客的期望。

顾客感觉中的物流绩效是由零售企业物流员工和顾客之间相互交往的结果决定的。员工的服务知识、服务技能、服务意识、服务行为对顾客感觉中的物流绩效有极大的影响。因此，提高内部物流绩效，才能为零售企业外部顾客提供优质服务。企业必须高度重视员工的物流服务管理，必须高度重视顾客的物流需求管理。

建立有效的物流绩效管理信息系统

零售企业建立有效的物流绩效管理信息系统能为企业提供物流绩效改进决策必需的各种信息，能激励企业内部员工改进物流服务工作。建立有效的物流绩效管理信息系统应遵循以下原则：

计量顾客对物流绩效的期望。零售企业既应计量顾客对物流绩效的评估，也应计量顾客对物流服务的期望。顾客对物流绩效的期望是顾客评估物流绩效的依据。不计量顾客的期望，零售企业就很难正确理解顾客对物流绩效的评价。

强调物流信息绩效。零售企业物流绩效管理信息系统是根据信息的相关性、精确性、实用性、连续性、可信性来衡量的。零售企业为顾客提供优质服务，可增强顾客忠诚感，扩大市场份额，提高经济收益。物流绩效管理信息系统就是让管理者了解物流绩效对零售企业的影响，做好有关管理工作。

实时监控物流绩效状况。在为顾客提供物流服务的过程中，由于多种因素的共同影响，导致企业物流绩效的变化。加强物流绩效管理需要随时了解和掌握物流绩效的现状、运行过程和发展趋势，及时发现问题、改进管理，提高企业物流服务与管理绩效。一般需要对物流绩效进行广泛深入的调查研究，建立一定的评价指标体系，实现企业物流绩效管理信息的实时采集、整理、传递，有效实行监督和控制，提高企业物流绩效管理水平。

参考资料：

1．方振邦著.绩效管理.北京：中国人民大学出版社，2003

2．孟建民主编.中国企业效绩评价.北京：中国财政经济出版社，2002