企业的核心价值观精选(九篇)
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第1篇：企业的核心价值观范文
__电厂是一个有着48年历史的老厂，在发展过程中，形成了深厚的文化底蕴，也形成了独特的企业文化。从上个世纪80年代开始，__电厂就着手企业文化建设，经历了形象文化建设、制度文化建设、精神文化建设3个阶段。其中形象文化建设以“双达标”为切入点，使__电厂从此摆脱了“脏、乱、差”的局面，历史性地跨入了文明、安全生产阶段；制度文化建设以“创一流”为切入点，告别了传统的陈旧管理模式，走上了制度化、程序化、规范化管理轨道；精神文化建设以“网厂分开、竞价上网”的电力体制为切入点，打破了计划经济管理思维的束缚，进入了体制、机制及管理创新阶段。企业也由此实现了3步实质性的跨越。从20__年开始，__电厂企业文化建设进入深化阶段，在这一阶段，总结、提炼出了“以管理为核心的厂区文化、以和谐为核心的社区文化，以美学为核心的家庭文化”的“三维立体”企业文化体系构架，形成了具有企业特色的“三维立体”的企业文化的理论体系。但是，企业文化建设有两项重点工程，一是建立起科学规范的企业文化体系；二是形成企业共同价值观。这两项工作完成了，企业文化建设才算搞好，文化管理的形态才能形成。目前__电厂完成了第一项工程，企业文化的第二大工程，也就是形成企业共同价值观问题，既是所有企业遇到的难点、焦点问题，也是深化企业文化建设的重点问题，它需要一个漫长的过程。
再看目前__电厂的现状，从外部环境看，电力企业发展形成了新的格局：抢市场、抢能源、扩规模、求发展，竞争日趋激烈。__电厂在发展空间、赢利能力和市场竞争力上已不占优势。煤炭紧缺、煤价上扬、环保成本逐年增加，企业在负重前行。再看企业内部，7炉8机，设备老化，运行多年的设备健康状况差，安全生产压力大；人员严重超编。同时，作为一个老企业历史的包袱还很沉重，5、6号机组的上网价在全国一直都是最低的，造成了连年亏损。这就是我们面对的物质基础。我们的企业文化就是要在这个物质基础上解决问题。首先要解决安全生产，这是企业发展的基础，没有这个基础，其他工作都做不好，这是企业文化的根。在稳定住安全生产的同时，还要想办法解决发展问题，就是要“纲举目张”，要发展。我们的思路是先对机组进行设备置换，以大代小，解决企业的生存问题；然后争取济阳项目，分流人员，解决企业人员超编问题，只有这样企业才能迈上新的台阶。在这个过程中，要体现出__电厂的企业文化来，靠文化的价值导向、精神动力、智力支持支撑企业发展。
首先要普及核心价值观。企业核心价值观是企业文化的灵魂，是企业在生产经营过程中坚持不懈、核心团队身体力行、全体员工都信奉的精神准则，它的培育和形成，是企业文化建设的精髓。一个与企业发展战略相适应、相匹配的企业核心理念体系的创建和完善，对企业未来的影响是深远的。__电厂自建厂第一天起，就坚持“安全第一、效益至上”的价值观，48年来，不论企业处于什么时期，这一理念始终是全体干部职工笃定恪守的价值标准和行为准则。听许多老职工讲，__电厂的职工对安全生产是最为关心的，那时候，职工在家里不管干什么，一听到安全门放汽，就自觉往厂里跑。这种价值观念影响了一代代职工。到目前，每逢遇到恶劣天气，生产系统的干部职工不管白天黑夜都往厂里跑，很多家住市里的职工也趟着水往厂里赶。作为企业来说，安全生产是基础，但不是为安全而安全，安全生产的目的是经济效益，这是相辅相成的，这是核心的价值观念。除了“安全第一、效益至上”的核心价值观以外，其他理念我们也要大力普及，如“效益论英雄，结果定成败”的企业理念，“人人有事干，事事有人干”、“认真办正确的事，努力正确的办事”的工作理念，“安全是最基本的福祉”的职工福利观，“安全记录处于动态，要时刻如履薄冰”的安全成绩观等等。这些理念一旦被广大职工认同并附诸于工作实践中，对企业的积极作用将是不可估量的。
加快核心价值观的普及和形成，要靠制度、靠政策。企业共同价值观来自于企业的管理政策，尤其是企业的用人分配制度。试想，如果企业用人不合理，分配不公平，员工离心离德，还有什么共同价值观可言？其实我们一直在做，我们厂的很多制度都很好地体现了“安全第一、效益至上”的价值观念，但是员工对核心价值观的认知程度永无止境，尤其企业共同价值观的形成，更需要一个漫长的过程，这说明对我们的企业文化进行完善补充是十分必要的。一种企业文化，必须要得到大多数职工的认同，没有职工的认同，企业文化就是形式主义。而在企业共同价值观上有所进展，就必须实施企业管理制度的创新。大量的企业文化工作，是在企业的管理方针、政策、制度中体现的，它既是一种宏观文化意识，又是一种微观的管理方式。因此，下一步我们的管理人员，特别是高管人员要逐渐适应用文化管理的思路和手段进行管理。
第2篇：企业的核心价值观范文
关键词:企业文化;企业核心价值观;企业家
我国著名的经济学家于光远说:“国家富强靠经济,经济繁荣靠企业。企业兴旺靠管理,管理关键在于文化。”说到底,管理的根本在于对人的管理,管理人的根本在于发挥好人的心智,人的心智的发挥如何又取决于其所成长与生活的文化环境。因此,企业文化对人力资源管理成败会起到关键性作用。企业文化的根本又在于企业核心价值观,而企业核心价值观的塑造、执行、创新的根本则在于企业家。
一、实践提炼:企业家塑造企业核心价值观的根本路径
企业核心价值观不仅要具有时代的特色、行业的特色,更要求带有企业的特色和企业家的个性,决不能从书本或他人那里抄袭而来,而必须要从企业家所处的时代和企业家自身实践经历和对外部世界真切的感受和理解中提炼出来,如此才能使人信服,让人认同。
著名的松下电器公司八万员工,每天早上上班第一件事,就是全体起立,齐声朗诵公司的“七精神”,即“工业报国,光明正大,团结一致,奋斗向上,礼貌谦虚,顺应时势,感恩戴德”。这“七精神”构成一种独特的价值观体系。“工业报国”是就公司与国家的关系而言,强调发展工业,是为了振兴国家;“光明正大”是就公司与社会的关系而言,强调公司在与社会各界的交往中,光明磊落,真诚守信;“团结一致”是就公司中员工之间的关系而言,强调同舟共济的团队精神;“奋斗向上”强调的是对事业的开拓精神;“礼貌谦虚”强调的是对顾客的服务精神;“顺应时势”强调的是适应环境变化的创新精神;“感恩戴德”强调的是员工对公司的忠诚。而这样一套价值观体系是由创始人松下幸之助在根据当时日本战后物质匮乏的情况,而提出的“生产广泛需要的贵重生活物资,要像管理中心流水线一样,源源供应于世,以消除贫困,带来繁荣”的最初办厂理念的基础上逐步延伸和发展而来的。
创建于1874年的杭州胡庆余堂药店,其所以能经百年而盛名不衰,与其独特的经营观念有关。其营业厅高悬的“戒欺”横匾,明确写着“药业关系生命,尤为万不可欺”、“采办务真、修制务精”,这正是胡庆余堂在行业中争雄的诀窍,也是该企业从自己的实践中提炼出来的,带有企业创始人胡雪岩的个人色彩。
二、艺术把握:企业家执行企业核心价值观的基本方法
企业家的模范行动是一种无声的号召,对下属成员起着重要的示范作用。因此,要塑造和维护企业的共同价值观,企业家本身就应是这种价值观的化身。企业家必须通过自己的行动向全体成员灌输企业的价值观。企业家确定了价值观体系之后,可以通过象征、语言、故事等各种方式表示出自己对价值观体系始终如一的关注,从而使广大员工也跟着来关注价值观体系的实现。因此,企业家严守企业核心价值观也是一门艺术。
(一)执行企业核心价值观的戏剧艺术
该方法就是企业家通过象征性的行为来显示自己对某种理念重视。例如,特里・迪尔和阿伦・肯尼迪合著的《公司文化》一书中就讲到了通用电气公司董事长的一个故事:那时候杰克・韦尔奇还是一个集团的主管经理。他为了表示出对解决外购成本过高的问题的关注,在办公室里装了一台特别电话,号码不对外公开,专供集团内全体采购商使用。只要某个采购人员从供应商那里争得了价格上的让步,就可以直接给韦尔奇打电话。无论韦尔奇当时正在干什么,他一定会停下手头的事情去接电话,并且说道,“这真是太棒了,大好消息;你把每吨钢材的价格压下来两角五分!”然后,他马上就坐下来起草给这位采购人员的祝贺信。韦尔奇的这种象征性做法不仅使他自己成了英雄,也使每一位采购商成了不同于一般人的英雄。
我们必须承认,象征行为在管理中的运用的确具有某些“演戏”成分,因此,在这种意义来说,企业家也是戏剧艺术家。
(二)执行企业核心价值观的录音艺术
企业家要抓住价值观体系,全神贯注、始终不渝、天天讲、时时讲。如斯堪的那维亚航空公司以服务作为经营的宗旨,该公司总裁简・卡尔岑从不放过任何一个微小的机会反复强调服务重要性。你从来听不见他谈论飞机本身的问题,他谈论的总是服务。他经常说,斯堪的那维亚航空公司不再是“以资产为中心的企业”,而是“以服务为中心的企业”,不再是“技术型或经济效益型公司”,而是“市场型公司”。
(三)执行企业核心价值观的摄影艺术
摄影家最关注的是什么,照出来的相片上的物景最能说明问题。企业家最关注什么,最明确、最清楚的信号莫过于“加薪”和“提拔”了,尤其是在企业发生变革的时期更是如此。人们通过观察企业给什么样的员工“加薪”或“提拔”什么样的职员,就能很直观地了解到该企业以及企业家所遵奉的价值标准、行为准则和管理哲学。例如,松下集团在提拔有关人员的时候就有一条标准:听到国歌、看到升国旗会激动。因为,在著名的“松下七精神”中爱国主义是一个核心理念。松下集团认为如果一个人听到自己国家的国歌,看到自己国家国旗都没有一种崇敬之情,那么,这个人是不符合该公司的企业核心价值观的,自然,也就不在晋升之列了。
(四)执行企业核心价值观的小说艺术
心理学研究表明,人类的推理过程在很大程度上是借助于范例故事,而不是大量资料数据。下面的事例足以说明:有一次,麦当劳帝国的创立者雷・克罗克访问加拿大的温尼佩格的麦当劳特许快餐店时,他发现了一只苍蝇,仅仅是一只苍蝇,可是它破坏了“Q、S、C、V”(质量、服务、清洁和价值)的原则。两星期后,温尼佩格的那位快餐店企业家的特许权被吊销了。在这件事流传开之后,绝大多数麦当劳餐店都拼命消灭苍蝇,他们想出各种近乎神奇的办法保持餐厅里没有一只苍蝇。这个事例后来成为麦当劳发展史上的经典故事,并不断加以创造,成为了对后来所有麦当劳员工具有教育意义“短篇小说”。因为,员工其实并不去考究该故事细节上的真实性了,而是在这篇“小说”里深切理解了麦当劳的“Q、S、C、V”的核心价值观。
三、破釜沉舟:企业家创新企业核心价值观的必要底线
企业理念并不是一成不变的,而应随着内外环境的变化不断发展和完善。理念形成是以客观条件为基础的,随着企业的发展和条件的变化,原有的企业文化就可能会与形势的需要不相适应。这时,企业家们就要及时地予以发展和完善,在一定条件下甚至完全扬弃旧文化,破釜沉舟重新创造新的企业文化。
但由于价值观念的更新是一个艰难的过程,而且需要很长的时间,因此,要尽量避免完全重建,最好是逐步发展和完善。当然,必要时也可以采取强制性措施来推行变革,这取决于外部环境的变化程度。如果外部环境变动剧烈,企业成员一时又难以接受新的价值观念,在这种应急情况下,企业领导也可以强行变革,以保证企业对外界的适应能力。
第3篇：企业的核心价值观范文
一、学价值观，领会深度内涵
党的十报告把社会主义核心价值观从国家、社会和个人三个层面概括为“三倡导”：即倡导富强、民主、和谐、文明；倡导自由、平等、公正、法治；倡导爱国、敬业、诚信、友善，积极培育和践行社会主义核心价值观。广大党员干部肩负着带领人民群众共同富裕建小康、促进社会文明和谐的光荣使命，必须认真学习深刻I会社会主义核心价值体系基本内容和深刻内涵，在实际工作生活中带头践行社会主义核心价值观。
作为一个国有股份制煤炭企业，如何在多元思想的社会中践行核心价值观？笔者认为，只有内化于心，才能外化于行。首先，要从理论上深刻阐述社会主义核心价值观的内涵，通过理论学习、载体宣传等各种方式，让广大职工真正理解社会主义核心价值观，广泛传播社会主义核心价值观，使社会主义核心价值观深入人心，并营造良好的舆论环境，形成一种激发正能量的良好氛围。其次，领导干部要带头践行社会主义核心价值观。虽然广大职工群众是践行社会主义核心价值观的主体，但作为党员领导干部，打铁还需自身硬，一定得带头践行，把这项任务摆上重要位置，以核心价值观规范和要求自己，带好头、领好路，以身作则、率先垂范，从而影响更多的职工群众，做践行社会主义核心价值观的榜样。再其次，加快对核心价值观的制度化和日常化，以社会主义核心价值观为引领，把社会主义核心价值观转化到日常工作的各项制度中，转化到职工的日常行为准则中，渗透到生活的各个方面，让职工随时随地感受社会主义核心价值观，不断深化对社会主义核心价值观的理解和认同，从而更好地践行社会主义核心价值观。
社会主义核心价值观的践行是全体干部职工的事，是我们的立身之本，是我们的责任更是义务。国有企业培育和践行社会主义核心价值观，大力弘扬“三个倡导”，对于实现管理创新和企业核心竞争力提升具有重要意义。我们应从自身做起，从小事做起，人人学习，人人践行，让优秀传统文化继续发扬光大。
二、弘扬核心价值观，树立正确导向
当前，面对错综复杂、缤纷繁杂的宏观大势，公司在积淀和传承优秀文化方面有着不同于其他企业得天独厚的优势：一是企业性质决定了公司除了承担经济和社会责任之外，还肩负社会主义先进文化传播者的重任；二是出于自身发展的需要，公司寄希望于通过优秀文化及企业精神的代代传承，长远保持良好的知名度和美誉度，以获得更广泛的市场认可；三是长期以来，作为国有企业在党建方面的优势为培育和践行社会主义核心价值观提供了可能和有利条件。面对这些得天独厚的优势，我们如何让员工在实践中感知它、领悟它，做到内化于心、外化于行，需要我们广大干部职工在提高认识、工作结合、抓出特色、长效机制上下功夫。
1.在提高认识上下功夫。要充分认识到核心价值观是企业软实力竞争的重要方面，发挥着“凝魂聚气、强基固本”的重要作用，是软实力的灵魂，也是软实力建设的重点，是支撑人才因素的动力源泉。公司要充分利用内部宣传载体，围绕培育和践行社会主义核心价值观建设，深入推进对劳模、先进个人等各类先进典型的学习宣传，加强示范引领，营造学习崇尚先进、争当先进、尊重先进的浓厚氛围，深入宣传助人为乐、见义勇为、诚实守信、敬业奉献、孝老爱亲的道德理念。
2.在搞好结合上下功夫。要与精神文明建设、党建思想政治工作、企业文化建设等基础工作紧密结合。扎实推进“讲文明树新风”活动进企业、进机关、进区队、进班组，持续开展“岗位学雷锋，（下转第42页）（上接第39页）争做好员工”等主题活动，以道德讲堂、志愿者服务、学雷锋活动、道德模范和身边好人评选等为抓手，通过干部职工易于接受、喜闻乐见的形式，以促进公司广大员工价值观水平的提高。
3.在抓出特色上下功夫。充分发挥公司企业文化的熏陶作用，以社会主义核心价值观为引领，建设体现社会主义特点、时代特征和企业特色的企业文化。抓好煤炭企业的文化建设，营造守信光荣、失信可耻的良好氛围，着力打造体现社会主义核心价值观的企业文化，形成良好的企业文化环境。
4.在形成长效工作机制上下功夫。明确责任，细化措施，做到有部署、有检查、有考核。党员干部要带头加强道德修养，以实际行动，推动公司形成领导示范、上行下效的局面。同时，逐步探索制定行为规范约束机制，对违反核心价值观等不文明行为做出相应的惩罚制度，努力形成文明风尚、人人向往，失德言行、及时责罚的良好氛围。
三、践行核心价值观，促进知行合一
践行社会主义核心价值观，贵在知行合一。需要扎扎实实从企业实际出发，从员工身边入手，抓好各个环节和各个方面，使核心价值观成为企业和员工日常工作生活的基本遵循。
1.融入企业安全生产。安全生产是我们做好各项工作的坚实基础，社会主义核心价值观是这个基础的坚强保障。我们在开展生产经营活动时离不开职工的价值取向，只有遵循社会主义核心价值观，使其成为整个企业的普遍价值准则，成为企业职工的价值实践，才能达到企业健康持续发展的目标。在具体工作中，要围绕核心价值观把安全作为组织发力点，广泛开展“反三违、查隐患、促整改”、“青年安全监督岗”“安全质量标准化”等活动；鼓励员工将金点子、好建议和遇到的难题转化为科技成果，鼓励“小发明、小改革、小创造”，引导技术攻关、爱岗敬业常态化，让职工从身边工作中深刻领悟社会主义核心价值观的重要内涵。
2.融入企业思想政治工作。要深入宣传公司各个时期的工作主}、目标任务，进一步凝聚共识，促进发展，激发斗志。同时把面临的外部严峻形势向广大职工讲清楚、内部问题讲明白，对标先进企业，找出差距，动员职工与企业同心协力，共渡难关。要积极宣传先进典型。采取全方位宣传广大职工投入降本增效、生产经营、技术改造工作的积极性和做法，鼓励职工勤于思考、乐于“小改小革”，勤练技能，以过硬的技术生产过硬的产品、控制较低的成本。充分发挥好先进典型的引导和示范作用，努力在公司内部形成爱岗敬业、创新创造的良好氛围。
3.融入精神文明创建活动。企业精神文明建设是企业日常工作的一项重要内容，其内容丰富、组织健全，是不可多得的融入途径之一。将社会主义核心价值观融入精神文明创建活动，要先从在职工群众日常工作生活中的具体实践上要求，从职业行为规范、文明礼仪、文明餐桌、文明交通、文明家庭等日常细节行为的养成抓起，引导职工知荣辱、讲文明，守礼仪、做表率，倡导百善孝为先、诚信为重，把社会主义核心价值观落到实处。要开展“学雷锋常态化”和各类先进选树活动。通过举办职工道德讲坛和宣传“中国好人、身边好人”事迹等工作，提高职工参与群众性精神文明创建活动质量和水平。开展“创建学习型企业、争做知识型员工”，在企业上下形成热爱学习、积极上进、岗位建功、奉献社会的风气。组织开展内容丰富、形式多样的群众性文体活动，以重要节庆日为重点组织摄影书画比赛、演讲比赛、才艺表演、大众体育等多种形式的文体活动，丰富职工的业余生活，使广大员工在参与中满足精神文化需求，陶冶道德情操，使文明创建成为培育社会主流价值观的重要方式。
第4篇：企业的核心价值观范文
【关键词】诚信；核心价值；企业文化；竞争力；表现；诚信价值体系
中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号：1006-0278（2013）07-060-01
一、企业的核心竞争力――企业文化
有人说如果把企业文化比作一棵参天大树，那么其树根就是企业文化精神，它是企业文化的核心，对企业制度和物质的文化有着统领的作用，与此同时也是管理者发展经营企业的灵魂；其树干则就是企业的制度文化，是企业精神文化的根基所在，企业制度文化是规范企业和员工行为的基本保障，是将企业精神文化落实的有力工具；而大树的树叶和树枝就是行为物质文化，是一种外在形态的表示，从外表上展示着企业的精神文化和制度文化，外在的形态可以为企业塑造品牌、改善企业形象。
对于一个想跻身于世界一流公司的企业来说，必须在企业文化上作一定的文章，因为企业的文化可以推进企业的竞争力。从基础的产品竞争力做起，产品竞争力的强弱关系到企业技术竞争力，如果一个企业的技术竞争力不过关，那他在产品竞争力上就比不过别的企业。技术的竞争力又关系到制度竞争力上，一个企业如果没有一个好的制度，是无法拥有高技术的，毕竟很多的流程都是需要很多人合作完成的，制度高于技术也就是指这方面。企业制度也是企业文化的一种表现，制度决定了企业的技术竞争力，而技术又决定了产品的竞争力，因此一个企业想要提高自己的核心竞争力，就要提高自己的企业文化，只有良好的企业文化才能在竞争中获得胜利。
二、诚信是企业文化的核心价值观
在当今的社会中，市场经济是一个典型的信用经济，市场经济的基础是信用，由于诚信的存在才使市场经济稳定运行，在每一个合格的市场上，都必须遵守诚实守信的原则进行交易。市场经济的发展从小的产品经营到大的资本经营，再扩大到信誉的经营，这是一条经济发展的必走之路，很多企业经营者都是追求财富最大化，在追求财富最大化的过程中，提升企业经营的境界是必不可少的。有形的东西总是有生命的，而无形的东西却无法界定其生命界限，产品作为一个有形物质，其生命的周期是有期限的，而品牌的效应对于一个企业来说是不会到期的，除非那个企业面临信誉问题。
随着科技的进步，社会的发展，人们现在所追求的不单单只是经济的增长，而是整个社会的进步，使人类文明得到全方位的提升。诚实守信变成了每一个公民所必须坚守的美德，企业道德也变成了企业社会责任的一部分。企业应该是一个讲信用、讲商誉、讲道德的组织机构。企业的最终竞争力应该取决于在一系列价值中如何进行价值的选择，企业应该将诚信作为共有的价值观，这样才能有效的提高企业的竞争力。
企业理念和企业价值观是企业文化的核心，是企业生存发展的指明灯。一个企业要想做大、做强，就必须具备优秀的强大的竞争力。在一个企业中生产产品的技术可以学到，企业的制度也可以重新制定，但是企业全体员工内心追求的企业文化却是无法改变的。不同的企业有不同的价值观念，但是其核心价值观却是相同的，其核心价值观都是指以诚信的态度从事任何涉及职业道德规范的事务。
三、建立一个合理的企业诚信体系
企业可以通过建立一个合理的诚信体系来实现企业自身的自律。在企业文化的建设中，要抓住企业诚信经营的理念，在企业中加强对诚信经营的观点，让该观点成为企业员工的价值观、思维方式、行为方式，从而使员工自觉的遵守诚信经营的理念。有一个电气公司市场价在短短的20年力增加了30多倍，从世界第十跃居爱动世界第二，问其原因，其公司经营者说其是依靠自律维持诚信经营，其CEO表明：他们在企业没有设置任何警察和监狱，只是依靠自己员工的诚信。他们在经营的时候制定了明确的诚信经营原则，让企业有了属于自己的社会责任和使命，企业还为此建立了相应的激励机制。
企业在制定规则的时候，从人性的要求出发，让员工自愿的接受企业所提出的要求。与此同时还注重了企业家的作用，企业家作为现代企业的生命和灵魂，给企业带来了丰厚的利润。企业诚信体系的建立可以依靠企业家的判断做出决定，一个企业家是一个企业的形象代表，对企业的了解自然也是比较深刻的，因此由其制定相应的诚信原则是相当合理的。
从不同方面来看，企业塑造以诚信价值观为核心的文化是必然的，建立完善的信用体系来增强我国企业在国际舞台上的竞争力也是必不可少的，从2001年我国加入世界贸易组织后，我国就遵守WTO的规章制度。WTO的核心价值是其公平、公正、公开的市场机制和一整套信用体系。诚信经营不仅仅是企业的事情，同时也关系到整个社会的信用氛围，所以建立一个完善的信用体系对于一个国家而言也是有很大的好处的。
第5篇：企业的核心价值观范文
摘 要 新时期，制造业企业成本管理面临着许多新的机遇，同时也面对着新的挑战。成本管理是企业管理的重要组成部分，文章在分析制造业企业在新时期所面临的挑战的基础上，探讨了如何加强新时期制造业企业成本管理的方法。
关键词 制造业 成本管理 供应链管理
一、制造业企业成本管理所面临的挑战
随着国际化进程的加快，制造业企业的管理思想、管理模式等均发生了巨大的变化，这些无疑给传统的成本管理模式形成了冲击。具体而言，制造业企业成本管理所面临的挑战主要来自于以下几点：
（一）制造企业外部环境方面
自改革开放以来，我国的制造业企业生存和生产的环境发生了巨大的变化。特别是90年代初以来，在制造业的管理领域涌现出一批新的管理概念和管理思想。比如精益生产、再造工程、敏捷制造、供应链管理概念以及大规模定制生产等，诸多新概念以及新的管理思想的出现，改变了企业管理者的传统观念。与此同时，信息技术的迅猛发展以及科技的进步，也从另一个角度改变了制造业企业的生存环境，为制造业企业的发展提供了新的劳动手段，节约了劳动力。准确和及时的信息以及知识的投资，有利于在一定程度上减轻对劳动力的需求量，在降低制造业企业库存量，节能减排的同时，提高了企业的价值；新的技术手段和新的管理思想，为制造业企业成本管理提出了挑战。
（二）制造业企业内部因素方面
制造业企业内部因素对其成本管理的影响主要来自于两大方面：一是制造业企业生产模式的转变；二是企业经营战略的转变。这两者的变化为企业成本管理提出了新的挑战。
1.制造业企业生产模式的转变
国际化的机遇与国际化的竞争相伴而生，为了能够在竞争中取得更好的发展，制造业企业不断改善自我运营机制以期以有限的资源满足足够的需求。诸多制造企业对企业运营的很多方面正逐步引入信息技术，然而企业的绩效并未呈现大幅度提升，这主要是由于制造业企业并没有从根本上实现信息化，而只不过是将手工方式自动化。信息技术的引入要求一种新的运营方式，对于制造业企业而言集成的方式被逐渐引入并实施。集成方式不仅是数据、生产过程的集成，同时也是企业内部经济思想、价值观的集成。这种生产模式的出现对企业内部成本管理提出了新的要求，因此，按照企业未来的经营目标以及顾客的需求导向重新设计企业的成本管理模式势在必行。
2.制造业企业经营战略的转变
为了适应经济发展的需求，制造业企业的经营战略即根据环境对企业运营系统的要求以及企业自身经营体系的现状，确定各项生产经营决策。在该经济战略下，成本、质量、柔性、速度以及服务等绩效方面成为关注的重点，制造业企业在这些方面应当能够居于行业平均水平或是具有比较优势才能够生存。另外，企业职工素质、技术水平、资金以及其他资源等必须相互协调。企业经营战略的转变给成本管理带来了新的要求和契机。
二、加强制造业企业的成本管理
新时期为了适应企业外部环境和自身运营体制的变化，必须探索新的成本管理模式，以提高企业的成本管理水平。在调查分析的基础上，笔者认为可以通过以下几种成本管理的模式，从企业内部和企业外部两大方面提高企业的成本管理水平。
（一）内部方面
1.适时生产系统的引入
制造业企业通过引入适时生产系统，实现企业内部的成本管理。在适时生产系统下，其主要控制结构的内涵为：该制度下，持有少量存货甚至是“零库存”是其显著特征。该制度要求企业在供应生产所需原材料、外购零件时能够具有及时性，可以及时交付使用，而不需要另外建立仓库用来储备原材料和外购零件。适时生产系统要实现降低成本的目的主要是以下两点着手的：一是存货管理方面；二是存货的制造过程。而这又可以进一步从三个角度考虑：第一，企业的订货方式批次多、数量少，而且与供应商的关系融洽，从而有利于材料的供求实时性；第二，在检查原材料和半成品的时间耗费上应当尽量降低至零，这就给前道工序半成品的质量提出了更高的要求，要求百分之百的合格；第三，存货的在库时间以及等待时间降低至零。
该模式具体的控制方法即：在整个制造过程中通过缩短生产过程的衔接时间实现成本的降低和控制，实现高度平准化的生产并尽量降低批量规模。通过该方法，降低企业在产品的平均库存量，缩短生产与交货之间的时间间隔。
2.集成化成本管理模型的应用
集成成本管理模式突出强调企业供应链的集成管理以及对企业的物流、信息流和资金流的协同，使企业的事务处理、作业管理以及决策支持系统集成并实现系统化运行，通过整合企业内部信息系统的各个组成部分，从而使企业内部价值链上的各个环节实现协作，从长远利益和战略的高度优化配置企业的资源。集成化成本管理模式强调市场导向的导向作用，从而实现对企业成本的动态管理。
3.产品集中化管理
产品的集中化管理有利于降低企业的成败。比如，对于企业的同类产品，可以通过集中生产的方式，降低平均固定资产成本以及平均综合运输费用、管理费用等实现成本的降低。
4.利用比较优势
企业可以利用比较优势降低自身的成本。比如对于企业的某个组件，可以通过内部自己生产，也可以通过利用外部企业委托加工。如果企业资产组件成本较高，则应当考虑委托他人加工，或者到原料产地进行生产。利用不同企业、不同产地的比较优势，降低企业的成本。
（二）企业外部方面
通过借助价值链战略联盟，从而实现对企业的外部成本管理。
所谓价值链战略联盟指的是在新经济条件下，多家企业所建立的动态的战略联盟，该联盟主要目标在于实现共同利益，赢得竞争并提升整体核心竞争能力，其运行以顾客需求为导向，其构建过程中以某企业为核心，借助信息技术从而实现作业链的衔接。
功能—价格—质量权衡是在价值链战略联盟中一个重要的成本管理方法。功能—价格—质量权衡的内涵在于当供应商确定客户企业定制部件的生产成本将超过其目标成本时，该企业进行降低成本的唯一方法则是采取客户企业所可以接纳的方法放松定制部件的功能、质量，即从所定制部件和原料的功能、价格以及质量三者之间实现权衡。供应商一旦找出产品规格的可放松点，则会邀请客户企业委派人员参与联席会议，提出企业对规格说明书的修改方面，并尽力获取客户企业的批准。该模式的基本原理以及应用流程在于首先确定产品的基本功能以及目标成本，然后对产品进行试制，并将试制成本和目标成本进行对比，倘若最终试制成本在企业的可以接受范围之内，将进行可靠性测试，通过检验即可进行批量生产，反之，则重复以上过程。
参考文献：
第6篇：企业的核心价值观范文
关键词：电力企业；内部控制管理；核心价值
引言
就目前的实际情况来看，我国的电力企业在内部控制管理方面还存在诸多不容忽视的问题。例如，一些电力企业在经济活动中屡屡出现违纪违法现象，严重影响到企业的声誉，危害到企业的实际经济效益。导致这些问题的原因是多方面的，但其中十分重要的一个原因便是企业的内部内部控制管理问题。目前，很多电力企业的内部控制管理不到位，需要我们重视起来，并积极地建立起完善的管理体系，以维持良好的企业声誉，为企业争取更大的经济效益。本文，我们先对电力企业内部控制管理进行简单的了解，然后分析电力企业内部控制管理中存在的问题，最后重点研究电力企业内部控制管理的核心价值。
1 对电力企业内部控制管理的认识
1.1 企业内部控制管理
企业的内部控制是为了防范风险，实现有效监管。现代企业离不开内部控制管理，但是其内部控制未必达标。“控制”是管理的重要职能之一，内部控制从属于管理制度，但管理制度并不能代替内部控制。管理制度主要是保证企业经营活动的有序、高效运行，可能会排斥内部控制，因为内部控制可能会降低效率。内部控制是以风险管理为目标的，它要求企业在提高经营效率的同时，要关注风险。所以，现代企业管理制度必须将内部控制机制纳入其中。
1.2 电力企业内部控制管理的内容
1.2.1 人员素质。电力企业的日常各项生产经营活动离不开人的因素影响。电力企业的内部控制管理工作中，就需要对本企业的人员素质进行控制管理。企业要充分考虑到不同工作岗位的实际情况，按照岗位的具体要求和性质，筛选最佳人选。对于那些专业性较强的岗位，还需要对选定的人选进行严格培训之后方可予以使用。对于企业领导层的人员选择，更要十分慎重，要进行深入、全面的审查之后再进行最终的决定。
1.2.2 业务流程。一般情况下，企业的业务分为经济和非经济业务两种。对电力企业来说，需要对企业主要经济业务的流程进行重点控制。同时，电力企业还要注意加强管理一些重要业务，例如工程投资和往来款支付，以及物资采购等。
1.2.3 职责权限。在电力企业中，不同的工作人员拥有不同的职责范围和工作权限。企业在进行内部控制管理的时候，要制定出详细的制度，明确规定不同工作人员的具体权限和职责，确保责任到人、有章可循。
2 电力企业内部控制管理中存在的问题
2.1 法人治理结构问题
受到传统计划经济模式的影响，许多电力企业的管理者没有与时俱进的更新经营方式和管理思想，导致企业经营观念的落后。所以，我们看到，目前，各个电力企业普遍存在着法人治理结构不完善的问题，许多企业的内部组织结构虚位。而且，不少电力企业的体制改革流于表面，并没有切实解决各种实际问题。例如，一些电力企业虽然设置有董事会和监事会，但实际的工作中，董事会和监事会却大多只是个虚职，并没有发挥出自身的实际作用。
2.2 职责和信息问题
我国电力企业的管理机制与市场化的进程之间存在较大的差距，于是，许多电力企业在职责和信息方面出现许多问题。职责不清的情况比比皆是，并缺乏健全的信息系统，信息流通不畅的问题也十分严重，直接导致企业的各个成员无法明确自身的职责，出现了责任不明和多头管理等多种弊病。
2.3 内部控制机制问题
在整个内部控制管理的过程中，我国电力企业存在的最为突出的问题便是内部控制机制问题。目前，许多电力企业都缺乏有效的监督管理，相关奖惩制度和考核体制也不够完善。例如，在电力企业的内部控制管理工作中，常常会出现定好了制度和计划了，却没有人来执行，或者具体的执行过程只是走过场或搞形式。于是，最终的执行效果十分不理想，也无法发挥出内部控制管理的实际作用。而且，在管理和控制国有资产的时候，也存在较多的问题，例如，在对各种国有资产进行管理的时候，经常会出现控制不到位的情况。
2.4 风险意识问题
电力企业的风险意识普遍较低，内部的压力较小，并缺乏风险管理机制，整个企业对风险的认识和判断都十分有限，严重影响到企业的生存和发展。
3 电力企业内部控制管理核心价值的具体体现
电力企业的内部控制管理可以有效的提高电力企业的市场竞争力，并对各种国有资产进行合理的管理。电力企业内部控制管理核心价值的具体体现以下一些方面：
3.1 要努力健全并完善电力企业的内部控制管理体制
（1）加强健全操作风险的治理组织。①建立起完整、规范的电力企业董事会、股东大会和监事会制度。合理划分企业的各项权力，并建立有效的制衡机构。②单独设立操作风险的治理部分。③积极采用垂直化的风险控制流程。④明确企业各部门的具体职责和明确定位。（2）加强企业的集约化程度。（3）加强绩效考评和激励。通过工作分析确定组织对其成员的期望和要求，制定出客观的评估考核标准，提高员工的资本风险敏感程度。合理制定任务指标并加入考核激励。奖励条件要适度管理人员要真正了解员工的愿望所采取的奖励须与员工的愿望关联。（4）切实落实企业的内部控制管理责任制。企业可以签订内部控制管理责任合同，保证责任到人，员工各司其职。并注意落实问责制，一旦出现问题，要追究到人，并进行严惩。
3.2 建设、完善电力企业内部控制管理相关规章制度
（1）加大对员工的引导和教育力度，树立制度规章的权威性。保证企业内部每个岗位和业务操作都严格按照相关规章制度和规定的业务流程来进行。（2）提高员工的忧患意识。企业要注意加大对内部的检查监督，以促进员工的自我保护和责任意识的增强。
4 结束语
企业内部控制管理对所有电力企业来说都至关重要，所以，电力企业要充分认识到内部控制管理对整个企业生存和发展的重要意义。并通过全面深入的分析，深刻认识到自身内部控制管理工作中存在的各种问题，并积极采取各种措施，努力健全并完善电力企业的内部控制管理体制，建设完善相关管理制度。从而不断提高企业的经济效益，维持企业的长期稳定发展。
参考文献
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第7篇：企业的核心价值观范文
[关键词]隐性知识管理 制造企业 核心竞争力 突变级数法
[分类号]F062.3
1.引言
制造业是一个国家综合国力的重要表现。目前，我国被公认为是世界四大制造业国家之一，然而我国还不是一个制造业强国，制造企业的核心能力低下，自主创新能力和知识自主学习能力的缺乏成为制约我国制造企业核心能力提升的瓶颈。
随着知识经济的日益崛起，制造企业的经营和持续发展不再主要依赖资本、自然资源、劳动力等传统资源，而是更多地依赖专业知识、想法和洞察力这些智慧资产。21世纪的社会已经进入一个以知识为主导的时代，知识管理正逐渐成为现代制造企业管理的核心内容。按知识的属性和获取、传递的难易程度，可将制造企业知识划分为显性知识(explicit knowledge)和隐性知识(tacit knowledge)。就知识而言，由于显性知识容易沟通和共享，也极易被竞争对手复制和模仿，所以，显性知识显然难以形成制造企业持续的经营优势。研究表明，制造企业中经验、技能、心智模式和组织惯例等隐性知识具有巨大的客户价值性、稀缺性、不易模仿性和难以复制性，因此越来越多的制造企业将其看成企业的战略资源。
2.理论回顾
企业核心竞争力并非新颖的概念。1959年Penruse就指出：企业的核心竞争力能够使得企业更好地分配和利用资源以获得经济租金。在此基础上，Hamel和Prahalad以《企业核心竞争力》一文为开端，使用“核心竞争力”这一术语描述那些具有中心地位以及战略地位的竞争力，并把其定义为：组织中的累积性知识，特别是如何协调迥异的产品技能以及整合不同的技术流知识。自从Hamel和Prahalad首次提出核心竞争力理论后，出现了从不同角度分析核心竞争力的各类文献，虽然相关提法不一致，但都强调了企业中这些特殊的知识和资源对企业获取持续竞争优势具有重要作用。
在关于促进企业核心竞争力形成的研究中，学者们对隐性知识管理与开发给予了极大的关注。隐性知识是迈克尔・波兰尼(Michael Polanyi)在1958年从哲学领域提出的概念。他在对人类知识的哪些方面依赖于信仰进行的考察中，偶然发现这样一个事实，即这种信仰的因素是知识的隐性部分所固有的；日本学者野中郁次郎(Iku jiro Nonaka)强调知识创新的关键在于隐性知识的调用和转化，并提出了著名的知识螺旋模型；美国学者彼得・德鲁克认为隐性知识不可用言语来形容和解释，它只能被演示证明它是存在的，学习这种知识唯一的方法是领悟和练习。纳尔逊和温特等学者从组织理论的角度进一步扩展了隐性知识的内涵，他们认为隐性知识不仅存在于人们的头脑中，也存在于组织中，如企业文化，团队的默契、融洽和协同，组织惯例等知识；还有很多学者如Alvin Toffier、LubiI等也从不同角度对隐性知识进行了分析。尽管很多学者对企业核心竞争力和隐形知识都分别进行了深入的研究并提出了自己的观点，但是隐性知识对企业核心竞争力的影响和作用的探索研究不是很多，如何发掘企业中的隐性知识以及研究隐性知识管理对企业核心竞争力的影响，是企业获取和保持持续竞争优势的关键也是本文研究的重点。
3.隐性知识管理对制造企业核心竞争力的影响因素分析及指标体系构建
3.1隐性知识管理对制造企业核心竞争力的影响因素分析
核心竞争力是制造企业保持持续竞争优势的源泉，隐性知识更胜于显性知识，是提高制造企业核心竞争力的有力手段。隐性知识对制造企业核心竞争力的影响手段主要通过隐性知识学习、隐性知识整合、隐性知识共享以及隐性知识创新四个部分，这四个部分的有效运行和管理能够使新知识和新技术在制造企业内部得到最大程度的积累和复合，为核心竞争力的提升提供和扩充知识储备与资源，形成新的良性循环。隐性知识对制造企业核心竞争力的影响是动态的、内在的和持续的。
3.1.1隐性知识学习 制造企业在提升核心竞争力的过程中非常重视隐性知识的学习，隐性知识的学习可以通过建立学习型组织来有效完成，制造企业需要不断地学习进行自我充实，而学习过程又是一个循序渐进的过程，是通过长期的积累和转化后逐渐形成的。制造企业组织和接受培训的能力、人均知识学习时间与费用的安排以及获得有效知识信息的广度和速度，都是制造企业通过隐性知识学习所要成长的重要衡量因素，通过不断“学习－修正－学习－修正－学习……”的循环，隐性知识才能得以沉淀和积累，从而延续与扩展企业的竞争优势。
3.1.2隐性知识整合 制造企业的隐性知识体系具有复杂的系统特征，是多元知识资源要素融合的体系。但是这些多元知识资源的无序性会造成知识融合的困难，而条理性秩序化的知识便于知识的融合。知识整合的最开始离不了组织中技术、管理、营销人才的参与协作，这是制造企业知识整合的组织基础。知识的整合从最开始的知识“源”体开始，通过一系列的受力动态活动，摒弃无用的知识，使制造企业员工和组织的隐性知识能够有机地融合在一起，使知识系统的新旧知识、内外知识和零散知识资源得以有效整合，满足核心竞争力培育与提升的知识需求。
3.1.3隐性知识共享 隐性知识共享比显性知识共享更富价值性，企业核心竞争力的形成更有赖于企业隐性知识的共享，以使隐性知识资源通过社会化、外部化、整合化和内部化四个知识共享过程，在企业内部螺旋状发展和延伸。
社会化和外部化主要是通过制造企业信息平台的建设与利用水平体现，整合化和内部化主要是通过知识共享制度的完善、知识共享激励措施的制定和事实来形成助推作用力。隐性知识共享有利于组织实现跨部门、跨团队、跨项目、跨产品领域之间的知识交流和信息流通，企业藉此实施专业化战略，将优势覆盖多种产品领域，并向其他经营领域延伸，体现范围经济，实现知识的流动性价值。
3.1.4隐性知识创新 隐性知识创新的过程中企业更专注于技术和知识的转移和扩散，帮助企业填补在市场上的“知识结构洞”(structural hole)。“结构洞”原指“社会网络中某个或某些个体发生直接联系，但与其他个体不发生直接联系。无直接或关系间断的现象，从网络整体看好像网络结构中出现了洞穴”。隐性知识的创新目标主要是在企业家精神的带领下完成新知识的开发和利用，通过制造企业的研发努力形成自己独有的专利、技术秘密和技术诀窍以及通过知识创新奖励的实施等手段弥补市场空白的知识空缺，形成企业独
特的知识资源，通过知识重组和商业化运作，协助制造企业改善其内部的创新流程从而实现知识的创新。
因此，制造企业核心竞争力在某种程度上体现为知识的学习、整合、共享和创新，制造企业为了提高核心竞争力，就必须加强对隐性知识的管理，促进知识创新和流动，使知识在流动中实现增值，从而达到提高制造企业核心竞争力的直接目的和使企业获得持续竞争优势的终极目标。
3.1基于隐性知识管理的制造企业核心竞争力的评价指标体系
在制造企业核心竞争力评价指标体系的确定过程中，为了减少主观随意性，确保指标体系的科学性，可以采用经验确定法与数学方法相结合的方式筛选指标。参照国内外专家学者对核心竞争力要素构成及评价指标设计原则等理论研究方面的结论和成果，并参照我国2010年统计年鉴的条目，结合上述隐性知识管理对制造企业核心竞争力的影响因素分析，通过认真的调查研究、归纳总结，在充分考虑到制造企业的生产、管理、销售及行业特点的基础上，构建了包括4个二级指标和15个三级指标的基于隐性知识管理的制造企业核心竞争力评价指标体系。4个二级指标包括知识学习、知识整合、知识共享和知识创新；15个三级指标在不同程度上反映了隐性知识对核心竞争力的影响作用，具体如表1所示：
4.制造企业核心竞争力突变级数评价模型
20世纪60年代中期，法国数学家雷内・托姆(Rene Thorn)创立了突变理论(catastrophe theory)，这是突变级数法的理论基础。突变理论是研究不连续现象的一个新兴数学分支，一般所讲的突变理论实际上是初等突变理论(包括折迭型突变、尖点型突变、燕尾型突变、蝴蝶型突变、双曲型脐点、椭圆型脐点和抛物型脐点)，其主要数学渊源是根据势函数把临界点分类，进而研究各种临界点附近非连续态的特征，即为有限个数的若干初等突变。把这样得到的知识与对不连续现象的理论分析和观察资料相结合，建立数学模型。突变级数法是利用模糊数学与突变理论结合产生的突变模糊隶属函数对问题进行评价的方法，由归一公式进行综合量化计算，最后归一为一个参数，即求出总的隶属函数从而得到综合评价结果。评价过程中不需人为确定权重，只需考虑各评价指标的相对重要性，对解决多准则评价问题精确、易行。在评价问题中常用的突变模型有3个，即：
尖点突变：f(x)=x4+kx2+lx (1)
燕尾突变：f(x)=x5+kx3+lx2+mx (2)
蝴蝶突变：f(x)=x6+kx4+lx3+mx2+nx (3)
f(x)表示一个状态变量x的势函数；状态变量的系数k，l，m，n是状态变量的控制变量，控制变量的共同作用决定了系统的状态。使用该方法评价的主要步骤包括建立层次结构模型、建立递级突变模型(也就是确定评价指标体系各层次的突变系统类型)、用突变系统的分歧集方程导出归一化公式，利用归一化公式进行综合评价。
4.1建立层次结构模型
结合评价目的对总指标分解，直到某一层次指标的下级子指标容易被量化，停止分解。需要注意的是，在分解过程中每一层次指标的下级指标数量不要超过4个。在层次结构确定后，需要由评价者结合经验(如专家经验或参考相关文献)对同一层次中同一属性的指标，即这些指标的上一层次指标是同一个指标，按其重要性进行排序。3种模型控制变量的作用和主次地位如表2所示：
4.2建立递级突变模型
层次结构模型建立起来后，要确定同一层次同一属性的指标所属的突变模型类型。确定递级突变模型的主要原则是：若一个指标可分解为两个子指标，该系统可视为尖点突变系统；若一个指标可分解为3个子指标，该系统可视为燕尾突变系统；若一个指标可分解为4个子指标，该系统可视为蝴蝶突变系统。
4.3归一化公式的确定
为了便于评价的进行，需要对突变模型的分歧集进行归一化处理。尖点突变、燕尾突变、蝴蝶突变的归一化公式如表3所示：
4.4综合评价
这里所谓的评价，就是利用最底层指标已得数据，结合归一化公式逐级计算出各层次的指标值，最终得到对评价目标的评价结果。正如步骤(1)中描述的那样，一个系统中的上级指标为状态变量，下级指标为控制标量，状态变量可以由下级指标通过归一化公式计算得到，在计算状态变量x的值时要依据情况选取归一公式计算得到的值中的最小值或平均值：若系统的各控制变量不可相互弥补不足，按“大中取小”原则取小值，反之取其平均值。
按照上述步骤建立起制造企业核心竞争力水平的突变级数评价模型如下：
・制造企业核心竞争力评价的层次结构模型。前文已经构建了制造企业核心竞争力的指标体系，其中准则层与方案层组成的系统基本满足突变级数评价要求的层次结构要求，而目标层与准则层构成的系统中，控制变量的数量为6，与突变级数评价要求的层次结构要求不符，同时知识的学习是企业从内部组织和外部环境获取和挖掘知识的基础能力；制造企业在获取和挖掘了充足的、新的组织需要的新知识以后，需要通过知识的整合和共享将这些新知识进行分类处理、消化和吸收，以便能使企业的能力得以提升，因此知识的整合和共享是更高一层级的能力；最后，制造企业要想获取持续的竞争优势就必须努力完成知识的创新，以便能够占领更广阔的市场，这就需要对知识进行创新，因此知识创新是辅助制造企业提升核心竞争力的高级能力，为此我们在原有目标层与准则层之间再引入一层：基础能力、中级能力及高级能力。建立起的层次结构模型见图1。
・制造企业核心竞争力递级突变模型。由图1可以清晰地看出各级指标所处的突变系统模型。基于知识管理的制造企业核心竞争力指标体系的三级指标中，知识学习指标B1、知识整合指标B2、知识创新指标B4可视为蝴蝶突变系统，知识共享B3可视为燕尾突变系统；二级指标中，中级能力可视为尖点突变系统；一级指标制造企业的核心竞争力则可视为燕尾突变系统。
・由确定的制造企业核心竞争力递级突变模型，结合表3给出的各突变模型的归一化公式，很容易得出制造企业核心竞争力评价指标体系中各指标对应的归一化公式，如表4所示：
・综合评价。这里只需要根据收集来的相关数据进行计算。需要注意的是，由于指标体系在设计的时候遵循独立性的原则，各指标间具有较强的互补性，因此控制变量在取值时应该利用平均值来计算。在计算的过程中，只需要知道底层的信息就可以对制造企业做出评价，所建立的指标体系中的各指标都是正向型指标，为此在利用该模型进行实证评价的过程中，可以将单项的指标最高值设为一百分。
在计算结束后根据最大隶属度原则进行核心竞争力的判断。突变级数评价法为企业核心竞争力评价开辟了新的方法与思路，具有不需要对评价指标赋权的优点，而是根据各自目标在归一公式本身中的内在机制决定，避免了专家赋权的主观性，使评价结果更为科学准确。本文基于突变级数法构建了基于隐性知识管理的制造企业核心竞争力评价模型，与以往对核心竞争力的评价模型不同，此评价模型更具针对性，重点评价制造企业在核心竞争力提升的过程中，基于隐性知识管理的基础能力、中级能力和高级能力分别如何，以及每种能力构成因素的现实状态及其对核心竞争力的影响，以便采取相应的措施。
第8篇：企业的核心价值观范文
关键词：港口物流企业；价值链管理；成本结构
中图分类号：U695.2 文献标识码：A 文章编号：1006―7973（2017）02-0041-03
我国港口物流企业运营成本一直都是居高不下，2011年对我国港口的物流企业进行了相关统计调查，调查发现，物流费占企业成本的20%-40%，包装费占10%，除此还有各种损失，光是因曝光不善造成的损失就高达30个亿，而因为安全及运输事故发生的损失则到达500个亿，这些成本高得离谱，一个企业如果没有有效的成本管理，那么再好的经营方式都会化为泡沫，成本管理是现代企业经营发展过程中的重要环节，也是提高企业核心竞争力的方法。港口物流企业与其他传统的企业不同，是没有实际的产品的，他们的主要营是根据客户的需要对产品进行运输、包装、加工等中间环节处理，主要是依靠服务，是一种无形的产品。在他们的成本核算中，不能运用传统的降低原材料成本这样的方式来进行成本控制，而是需要去探索更多的适合港口物流企业服务特性的成本管理方式，来进行企业成本控制，提高企业的核心竞争力。
1 定义和特征
所谓港口物流企业是指从事与港口物流相关的运输（运输、货物快递）或仓促服务的经营性企业，他们能按照客户物流需求对产品进行运输、储存、装卸、包装、流通加工、配送报关等，而且有与自身相关的信息管理系统的企业，与普通的企业不同，港口物流企业提供的不是传统的产品，而是跟多的提供无形的劳务服务。港口物流企业有着专业化、柔性化、规模化、合作化等特征。而港口物流企业根据其经营情况一般有几种类型：装卸型、运输型、仓储型、综合服务型。
2 价值链管理定义及作用
所谓价值链管理是将企业的生产、销售、财务、人力资源等各个方面进行整合，然后做好计划、对各个环节进行规划控制，使他们形成互相关联的整体，各个环节即相互关联，又具有独自处理资金流、物流和信息的能力，使企业的供、产、销形成一条产业“链”，这就是价值链。
所谓的以价值链管理的核心成本控制是指企业根据市场情况、目标客户的需求情况，对实际企业所涉及到的产品规划、设计、供应、生产、销售以及售后服务等各环节上发生会影响到成本的因素进行梳理、计算，然后制定企业目标成本，再对目标成本进行分解，然后对实际发生的涉及到成本的损耗进行限制和管理，最后将实际发生的成本与目标成本进行比较，找出差异，对有问题的地方采取措施进行纠正，以保证目标与成本一致。
港口物流企业的价值链并非仅仅是只存在于企业的生产销售过程。港口价值链包含了内部价值链和外部价值链：①内部价值链是指企业内部的产品设计、生产、市场策划、分配和售后服务，而每个部门又均有各自的价值链，这些价值链即为企业创造者价值又消耗这企业的资源，他们之间相互依存和制约，通过内部价值链的梳理，找到最基本的价值链，进行分析，找到价值链中增值的部分和累赘的部分，对价值链进行优化，剔除价值链中重复的部分，优化效率低下的部分，从而达到降低成本的目的。②行业价值链：每一个企业都是处于行业价值链中的一个环节，企业与行业价值链的上下游的关系呗称为行业价值链，通过行业价值链分析对供应商及下游客户进行分析，通过改善价值链的上下游的联系，可以相互合作提高相关企业的整体优势、达到共赢的目的，企业也可以通过行业价值链的分析，寻求整合或一体化方式来降低成本。
进行价值链管理的作用：①能提高客户服务；②能节约成本（当梳理去掉价值链中的那些低效率的工作后，则可以降低管理成本）；③提高交货速度，当价值链中的成员在分享信息和重要活动上进行合作时，供货速度就会提高；④降低存货，通过价值链中各成员的紧密合作，则渠道中的物流速度会提高，从而降低存货的风险；⑤后勤管理工作效率增加；⑥销售量提高；⑦市场份额增加，增加核心竞争力
3 根据价值链原理分析现有物流企业成本管理中存在的问题
粤港澳地区的港口物流企业现状：粤港澳地区临海，是国际易的大都市，港口众多，是我国港口物流运输发展的重点区域，在我国的能源、大宗货物、外贸、集装箱运输中都有着非常重要的作用。近几年来，粤港澳地区港口的改制导致港口在发展中面临着：市场主体分散、产业不集中不成规模、企业各自的竞争力不强等问题，主要体现在几个方面：①港口物流企业普遍规模小、技术水平不高，运输能力分散，整个集约化程度不高，大部分中小物流企业都是厨房经营，几乎都没有抵御市场风险的能力。②企业的设备设施、技术服务落后，而且对整体市场信息灵敏度差，因为企业规模和经营者意识的关系，大部分企业都没有对企业提升到企业发展战略、业务流程再造、研究决策的高度，经营者目光大多只关注眼前利益，无法从企业发展规划、人员建设等方面进行考虑。③企业信息灵敏度差，同行之间缺乏沟通合作，导致市场竞争恶性循环。
价值链分析的角度看粤港澳港口物流企业中成本管理的现状：①缺乏价值链分析的战略新认识，整个物流过程涉及到产品的包装、装卸、运输、仓储、配送整个环节，如果这个价值链上任一环节出现问题，都会导致行业大链条停转，大部分企业都无法真正做到对大链条的各环节进行分析、优化，导致整个物流作业过程效率抵消，差错率和货损都比较高，这也阻碍了成本管理和控制工作的进一步运行。②忽略了前期的开发成本、共赢成本和生产后的营销成本，说到成本，大多企业和经营者的思维仅限于对生产的人工、材料等直接费用；③忽视了企业与外部大产业链中上下游采购、组装之间的联系，导致库存增加，无法做到“零库存”，从而产生了积压成本，降低了企业的竞争力。
4 企业价值链为核心竞争力的成本结构分析及改进策略
港口物流企业即承担着码头、港口的基础建设等投资开发的项目，同时还承担着市场上海上货物运输的中转、装卸、储存、集疏运等一系列工作的物流服务需求，虽然这两者在服务对象上有所不同，但是在生产活动的环节是基本相同的，企业在日常的价值活动一般有三种形式：直接的、间接的、还有质量活动。而且这些活动会从头到尾会存在在企业的基本活动和辅助活动中。要想企业能够在市场有核心竞争力，就必须依据这些活动，进行企业价值链分析及优化。因为价值链分析是企业创造和保存竞争优势的基本途径，港口物流企业的基本情况来看，影响到港口物流企业成本的三个方面：首先是企业内部各部门之间相互协调工作的企业内部价值链；其次是港口物流企业与客户、船舶公司、集疏运网络形成的外部价值链；再次是同行业中其他竞争对手的价值链。要做好以价值链为核心竞争力的成本控制，则需要战略的角度、系统性、科学性、主动性、全局的对这几个方面去考虑。
4.1 港口内部价值链优化
4.1.1 港口物流企业内部的价值链主要有几方面
（1）企业的内部管理方面（后勤）：包括企业涉及到的码头基础设施建设、会涉及到企业经营服务的机械设备置办和更新、企业内部资讯信息平台建设、内部人员薪酬福利、企业人力资源（人才招聘、录用、培训、选拔等方面）、企业文化打造等；
（2）生产经营方面：业务洽谈、码头货物的装卸、储存、拆装、运输、中专、货运、船舶、业务网络拓展等；
（3）技术开发方面：装卸工艺、作业流程的优化、物流服务系统的优化、市场开发新方式的探索、市场竞争策略分析、以及客户跟踪系统的开发；
（4）采购方面：设备设施采购、广告策划、对外宣传、管理系统设计、市场策划等
（5）服务方面：客户信息获取、客户咨询、接待、跟踪、总结反馈、客户管理软件的运用等。
4.1.2 企业内部价值链优化
（1）找出贯穿企业生产经营的整个过程的价值链，对其分解，把每一个环节都分解为单独的价值作业，再对每一个作业所产生的成本和效益进行比较。通过比较梳理，找出价值链中不必要的环节和效率低下的环节，对其进行优化或者删除。也就是对企业的整个组织架构进行整体优化。
（2）价值链分解出来的每一个价值作业，也就是企业内的每一个岗位，进行优化作业活动，分析他们的岗位职责，这些岗位职责与企业所提供的整体服务的联系，判断作业的有效性，对于工作中非增值部分的工作进行优化或者剔除，减少每个作业环节中的人力资源、物力资源、设备资源等的消耗，减少相应的人力物力，提高工作效率。
（3）加强企业内部学习培训，提高各个环节中工作人员的工作质量和服务水平，做到一职多能，从而达到减少作业人数、降低作业时间，提高设备利用率、降低能耗等方式来提高工作效率，降低服务成本。
（4）加强企业安全管理，提升操作人员及装卸工等相关人员的安全意识，做到减少甚至避免因安全问题带来的人员及财产等成本损失。
（5）做好风险控制及应急预案，对于港口的物流企业会面临着一些不可控的自然灾害及生产运输过程中的事故、损失等，在进行内部管理的过程中应该加强内部管理，对这些不可控的风险和事故损失进行预估，以及处理措施准备，避免突发事故造成大的成本损失。
（6）做好企业的客户服务，培养出稳定的客户群体，减少销售成本。
（7）打造自己的企业特色，打造自己企业的核心竞争力，没有任何一个企业可以做到包揽整个行业价值链的所有业务，作为企业只需要全身心做好一件服务或者业务，这样则具有核心竞争力，能让自己企业占据稳定的市场份额，使得企业可以稳步发展。
4.2 港口外部价值链优化
港口外部价值链，港口的外部价值链是以港口各企业为核心将各类物流服务供应商（仓储、装卸、报关、运输、流通加工、配送、投融资、商业服务等）与客户（付货人和船公司）以及相应的政府监管机构（港务公司、海关、边防等）有效的结合起来，只有将他们全部关联起来，结合各个企业，提供一站式的物流服务，才能实现整个外部价值链成本最低。
要想打造以价值链为核心的成本结构，就不能只限定在企业内部价值链改造上，还需要拓展到与企业相关的各个环节：①在配送方式方面入手，将企业的对内物流和对外物流统一起来，建立具有综合性的配送体系，并且对企业信息平台进行优化、集成供应链，让配送变得增值；②在服务方面入手，让服务增值，把流通加工、装配、包装、产品加工等于该项产品相关的活动都集中到港口来，让港口作为一个货物集聚地，充分发挥集中的优势，以此来降低产品的运输成本和库存成本，以及在过程中的损耗成本和燃油等各项成本，而且这样还可以满足客户对货物的个性化、多样化服务，最大程度上满足到客户需求；③扩大港口辐射地区，联系发展港口周围的企业和工厂，尽可能的缩短供应链流程，降低供应链成本中的消耗；④整合资源，进行外包，一方面对于自己企业擅长的部分，把其他公司会涉及到的纳入进来，接收其他企业工作外包；另一方面，把自己企业不擅长的部分外包给其他擅长的，这样既能保证企业的质量，又能降低成本，拓宽市场，通过整合有利于企业资源最优化，从而降低成本；⑤联合行业打造港口的外部统一的信息平台，通过信息平台进行统一管理，并以此来解决在整个行业大价值链运行过程中各个环节出现的问题，并且通过这样的信息平台，达到互联互通、信息共享，形成行业信息网络，提高企业的堆存、处理和整体操作能力，以及通过信息平台对相关的资源信息进行最优配置，这样可以大大提高港口物流企业价值链的管理和运作水平。
4.3 竞争对手的价值链优化
同行业中也会存在同类产品或者类似产品的竞争者，这多个同样企业都处在同一条大的价值链上，要想做好成本控制，也需要取长补短，对竞争对手的经营方式和手段进行调查分析，在同行竞争对手的价值链优化主要在两个方面：一方面，通过对同行业的价值链进行分析，将本企业价值链中每一个环节的作业与同行业竞争对手类似的作业进行分析比较，取长补短，并制定相应的改进措施，找出提高本企业作业效率的有效途径，增加自己的竞争优势。另一方面，通过对竞争对手的价值链分析，实行行业内部的竞合策略，与行业的竞争对手达成合作，能够形成产业集群，扩大规模，提供更好的服务，增加企业的竞争优势，而且可以通过相互合作降低广告、销售方面的成本，降低库存等方面的风险。
5 结束语
港口的物流企业的物流成本控制是一项复杂而系统的工作，需要通过对价值链以及港口物流企业的分析，以及港口的各个物流企业内外、横向和纵向的价值链进行深入分析，使企业能够对自身进行成本控制的方向有所思考，然后企业根据自己的战略诉求和行业情况及外部供求产业链的变化，对价值链进行适当的优化、重组，构建出适合自身企业发展的成本架构，对每一个环节进行成本控制，以达到从根本上确立其根本竞争优势地位，形成企业的核心竞争力。除此还应对企业自身的生产、创新能力、服务质量进行优化，实现对港口物流企业的成本价值和服务环节创新，并通过自身的竞争力开拓更加广阔的市场，增大市场营销的力度，真正的做到“开源节流”，让企业能在激烈的市场竞争中能立有不败之地。
参考文献：
[1]冯希，港口企业物流成本控制研究[J].企业文化旬刊，2015（11）
[2]陈涛，杨柳港口物流企业成本控制研究[J].物流技术，2012（17）：293-295
[3]秦玲敏港口物流企业成本控制及措施探讨[J].会计师，2015（24）：34-35
[4]李建丽、真虹、徐凯，港口供应链的价值链体系分析[J].中国管理科学学术年会，2009
第9篇：企业的核心价值观范文
阿里巴巴集团内部流传着这样的说法：高层不谈文化、基层不谈战略。这个观点表明企业文化落地关键是基层员工。在我看来，企业文化落地关键是中层干部，重点是强调他们践行核心价值观。中层经理做到了，员工就有了榜样，中层经理在企业文化建设中能起到身体力行和言传身教的带头作用。
如何让中层经理在企业文化落地中发挥作用呢？在企业管理实践中，我总结了5步9招，从“说对”到“做实”再到“出彩”，从“自省”到“蜕变”，抓住中层这一关键的角色，把企业核心价值观的理念成为中层经理的职业习惯，这5步里包含了具有实操性的9招。
第一步：说对――理念先行
第1招：《核心价值观》宣讲PPT
将企业核心价值观的含义、行为准则和案例制作成标准宣讲PPT，结合《核心价值观》宣讲操作指南，让中层经理将“三公”“三正”熟烂于心，能流利对员工进行讲解和演讲，标准《核心价值观》宣讲时间为45分钟。
第2招：《核心价值观》内部讲师认证
从“内容阐述”、“案例分享”、“语言表达”、“肢体语言”、“氛围带动”、“正气表达”、“形象如一”、“现场互动”、“情绪调动”、“学员收获”等10个维度设计核心价值观内部讲师考评标准，要求中层经理持证上岗。
第二步：做实――身体力行
第3招：出台中层经理践行核心价值观企业文化的“行动目录”
对照中层经理工作职责和日常工作场景，提炼该职位在践行核心价值观企业文化的落脚点，制作“行动目录”，并提示标准要求，使中层经理有据可依。
第4招：公开行动承诺
要求中层经理把践行核心价值观的信息贯彻到底。负责企业文化的职能部门召开专门正式会议，组织中层经理人员宣读《践行企业核心价值观承诺书》，签字后张贴于个人单独办公室、部门办公室、会议室、食堂、休息室等各常用区域。
第5招：用情景案例STAR结构化工具提交结果
中层经理每双周提交自己在践行核心价值观的案例实录，交代案例发生的情景（Situation） 、当时的工作任务（Task）描述、展开了哪些活动（Action）以及取得了什么样的效果（Result） 。
第三步：出彩――榜样力量
第6招：将核心价值观践行活动纳入中层经理月度绩效考核
人力资源部门针对“企业文化建设”这项任务提炼关键绩效指标，指标名称为“核心价值观执行指数”，意思是指通过每月组织的民主评议，对各中层经理提交的核心价值观企业文化践行活动的执行力度进行考核，并评议和选举排名，从而取得的综合排名的名次。这种考核方式被称之为“强制百分比量化考核技术”，绩效数据来源于民主评议表的统计与分析。
第7招：每季一星“企业文化”践行榜样宣传
企业每个季度推出排行榜榜首的企业文化践行明星的宣传报道活动，榜样宣传的呈现方式，取用漫画说主人公故事的生动方式，在办公OA、各地办公职场、公司刊物、微信群里全方位报道。
第四步：内省――自我审视
第8招：运用“自我检核表”工具审视自我行为
对照核心价值观的含义，结合每个中层经理的职责分析出系列行为标准。每月月底，中层经理对照“标准”逐条自我“检核”；做到的条款勾选“是”，没有做到的或者做不到位的勾选“否”。但，凡是勾选“是”的条款均要求经得起别人“质疑”的考验。
第五步：蜕变――洗心革面
第9招：用“扒皮会”促成中层经理“蜕变”
“扒皮会”就是中层经理为了寻求在企业文化践行活动中快速成长，而接受其他同事对其在核心价值观文化中的表现给予客观指点。让同事指出其缺点和不足，同时将所有缺点记录下来，日后用心改正，让自己变得更加强大。
