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企业战略管理论文精选(九篇)

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企业战略管理论文

第1篇:企业战略管理论文范文

(一)战略制定随意化、片面化

第一,企业制定战略管理缺乏科学的依据和论证。在制定企业战略管理的过程中,并不从企业本身所在的外部环境和内部环境出发,盲目照搬套用,互相模仿停于形式。国内的许多企业虽然也制定了自己的战略管理,但这些所谓的战略管理并不是建立在对企业的内外部环境具体分析的基础上,也没有进行科学的论证,当看到别的企业或行业的战略管理取得成功就盲目照搬,缺乏基础的独立判断能力,导致众多企业经营战略管理大同小异,其最终结果可能是在行业中引起不必要的恶性竞争。

第二,企业制定战略管理片面追求规模效应。在制定企业战略管理时,往往会进入这样一个怪圈,那就是企业任务陈述与企业实际不吻合,片面追求规模生产的光环效应。在国内企业间流行一种定向思维,即认为企业的规模越大越好,随之而来的是企业疯狂兼并和购并之风席卷大江南北。通过所谓的强强联合和强弱联合,一夜之间造就了一大批“超级航母”,但这些“航母”就是昨天我们见到的“小舢船”通过强加的外力焊接而成的。“小舢船”之间缺乏协调,难以形成相互关联、相互配合的战略管理整体,并不能真正发挥出规模效应和协作优势,并且缺乏核心竞争力,导致预期收益不理想或者因为利益重新分配不当导致冲突、矛盾加剧,或者因为风险忽然放大、管理能力欠缺等而宣告失败。

(二)战略管理实施脱离企业实际

第一,新的战略管理与企业旧的组织结构不相匹配。战略管理的变化要求组织的结构也应该发生相应的变化,因为组织结构在很大程度上决定目标和政策是如何建立的,同时企业的组织结构也决定资源的配置方向。我国许多企业不顾企业经营领域、产品种类和市场发生的巨大变化,仍然以旧的组织结构去实施新的战略管理,这种做法往往使战略管理实施的结果毫无效果可言。

第二,战略管理与企业文化不相匹配。由于国内许多企业原有文化是建立在计划经济基础上的,而现代企业战略管理是市场经济的管理模式,也就是说这些企业目前还没有一个适应市场经济、适应现代企业制度的企业文化,所以这些企业在市场经济的激烈竞争中全体员工不能达成共识和步调一致,企业文化就形不成战略管理实施的统一基础。企业文化具有较大的刚性,并且具有一定的持续性,当新的战略管理要求企业文化与之相互配合时,企业原有文化的变革就会非常慢,而旧的企业文化常常会对新的战略管理实施构成阻力。

第三,战略管理与企业人力资源脱节。国内企业在战略管理制定时,成功实施战略管理所需要的个人价值观和技能往往被忽略,所以在战略管理实施的过程中才会注意到需要的人才短缺。有些企业的决策者在企业经过一段高速发展期、已具有一定规模的情况下,只看到新的战略管理所能给企业带来的前途是多么远大,而忽略了自己企业是否具有合适的实施这些战略管理的人才,就匆匆将新战略管理付诸实施,结果就出现了没能将个人的能力与战略管理实施任务相匹配的现象,甚至将一些管理能力、技术能力不强的人推上了重要的工作岗位。而另外的一些企业片面追求员工的高学历,将这些人才招聘到单位后却不能充分发挥其作用,甚至还有高才低就现象发生,使得员工的工作激情颓减。这两种情况所带来的后果就是战略管理实施会偏离正确方向,企业不仅实现不了战略管理规划,还有可能给企业带来重大损失。

(四)战略管理控制滞后

我国企业战略管理控制存在的主要问题就是战略管理控制和评价不能持续进行,评价显得过于迟钝。企业在制定自己战略管理的时候,不管考虑得多么周到,但由于市场瞬息万变,正所谓变化快于计划,因此必须适时客观有效地对战略管理进行控制,采取相应行动使战略管理不偏离方向。但是国内企业习惯在特定时期的期末或在问题发生后才对实施的战略管理作评价和修正,总结出几大错误却又于事无补。此外战略管理评价方法滞后,难于时代接轨也是一个突出问题。当今的商业竞争如此激烈,战略管理决策者不得不扩大范围并在越来越大的不确定性中进行战略管理决策,而在各种竞争场合通常是拥有最佳信息的一方获胜。随着数字时代的到来,各种信息技术大量涌现,企业只有紧跟时展的步伐,才能快速获取第一手的信息,从而在激烈的市场竞争中取得主动。但是,我国许多企业的战略管理评价要么是召集几个专家进行研讨,要么是企业内部进行的零散报告,这两种情况都很容易流于形式。并且这种战略管理评价是静态的,完全跟不上当今信息时代企业内部和外部环境变化的速度,所以企业也无法有效及时地采取纠正的措施。

二、完善我国企业战略管理的对策

(一)企业战略管理的制定要结合企业实际

企业规模扩大并不等于规模经济。那种认为通过利用各种资产手段将劣质资产大量纳入自己企业并在短时期内迅速膨胀就构成“规模经营”格局的企业领导应该避免急功近利的思想,不要老想着实现快速增长,尽快追赶上领先自己的竞争对手。企业在制定战略管理目标时,应从企业实际出发,不能片面求大。实际上,企业规模只有与其所拥有的资源能力相适应时,才能发挥规模效应。企业决策层如果能用战略管理眼光进行观察分析,最大程度地利用外部环境提供的机会和内部优势,同时使环境对企业的威胁和内部不利因素降到最低,那么企业完全能靠适合本企业的战略管理得到稳定发展。在制定战略管理时,首先要发挥自身优势抓住机会的战略管理;其次是发挥优势避开威胁的战略管理;在其次是克服弱点抓住机会的战略管理;最后是尽量克服弱点避开威胁的战略管理。

(二)根据战略管理的需要调整和完善企业组织结构

建立与组织发展战略管理相适应的企业组织结构,应本着“适才适用,精于高效,优势互补”。的原则,使企业的组织结构在分工和整合上能体现生机和活力,提高工作效率,发挥各方面的显能和潜能,及时对市场经济做出反应,这就要求企业的组织结构必须适应市场经济的需要。建立与战略管理相适应企业组织结构还应取决于企业采取什么样的战略管理,一般来说,如果企业面对的是狭小的市场和单一的产品,其战略管理目标是在足够满意的水平上继续经营,实现企业的长期稳定,其组织结构就应该有足够的刚性去实行集权式管理,即采取分工细致的职能结构以实现集中控制。反之,如果企业战略管理目标是在市场竞争中保持创新者的地位,并通过产品开发和市场开发寻求增长,则应该建立相对灵活的组织结构。只有企业的组织结构与企业发展的战略管理达到最佳配合时,才能有效地实现战略管理目标。

(三)建设与企业战略管理相适应的企业文化

加强企业文化建设,保证企业文化同企业宗旨、理念、战略管理目标的统一,是企业战略管理实施成功的一个重要环节。通过企业文化的导向、激励和凝聚作用把员工统一到战略管理目标中去是战略管理实施的保证。所以,企业文化应适应并服务于企业制定的战略管理。在制定新战略管理时,企业领导应该重视和保存现有企业文化中那些支持新战略管理的方面,当然企业现有文化中与新战略管理相矛盾的方面也应该得以确认和改变。事实上,改变企业的文化使其适应新的战略管理,通常要比改变经营战略管理使其适应现有文化要更为有效.改变企业文化的方法有很多,包括招聘新雇员、员工培训、调动和提升、榜样示范以及正面加强等。只有企业文化与企业战略管理相匹配相适应时,企业文化才能有效地推动战略管理实施,否则,它将对战略管理的实施起到一定的阻力作用。

(四)按照企业战略管理配置人力资源

企业战略管理目标的实现需要各种资源的合理配置,其中尤以人力资源的配置最为重要。如果没有做到将企业的员工的个人能力与战略管理实施的任务相匹配,设计得再好的战略管理都无法顺利实施,甚至会以失败结束。企业在实施战略管理以前,应该客观正确地评价企业员工的个人能力,避免在战略管理实施中才发现本企业员工的能力并不满足新战略管理的要求,出现一些所谓“赶鸭子上架”的现象。事实上,采用新战略管理或调整现行战略管理的企业正好拥有所需要的恰当的技能和人员是极其少见的。所以企业可以通过员工的调动与培训,扩大工作范围及招聘新的合适的员工来弥补这个不足,以杜绝高才低就和低能高就等现象的发生。

(五)建立科学的企业战略管理评价机制

企业需要时刻监测环境,对企业战略管理进行持续评价,企业战略管理一经确定并付诸实施,可能会遇到既定战略管理和变化的环境不一致,这种不一致会导致战略管理实施的过程和结果偏离原来的目标。战略管理评价就是分析在战略管理实施中出现的问题或潜在问题,及时采取措施以纠正偏差。企业发生战略管理危机不是一朝一夕的事,它往往有一个潜伏期,如果在这个时候没有能引起企业领导的注意,没有对其做出评价,当企业在外部或内部出现某种诱因时,战略管理危机就会爆发,令人措手不及。这就要求企业应该建立持续的战略管理评价的机制。同样,企业在进行战略管理评价时,决不能只做定性分析,应利用计算机进行综合的、统一的分析和经济的战略管理评价活动。利用计算机能为不同层次、不同类型的管理者制定各种形式的战略管理报告。企业资源计划、信息管理系统以及大量企业管理软件的应用可与定性分析结合起来,将大大提高企业战略管理评价的准确度。

摘要:随着市场竞争的日益激烈,顾客需求的不断变化,科学技术的迅速发展,企业的生存与发展正面临着越来越严峻的挑战。实行战略管理是企业在复杂多变的经营环境中获得持续竞争优势的根本途径,而且,随着经济全球化市场国际化进程的加快,我国企业必须而且应该在世界范围内与跨国公司进行国际竞争,这就要求我国企业必须根据外部环境及其变化趋势,结合自身内部资源条件,正确制定企业竞争战略,从而获得持续竞争优势。本文在从战略制定、战略实施、战略管理三个方面分析了我国企业战略管理存在的问题,并就如何完善我国企业战略管理提出了对策。

关键词:企业战略管理发展战略

企业战略管理是指企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段,实现充分利用本企业的人、财、物等资源,以达到优化的管理,提高经济效益的目的。由于长时间的计划经济体制的影响,我国企业战略管理还仅仅是一个开头。但是随着我国经济市场化的日益加快和WTO的来临,市场竞争日趋激烈,作为市场经济运行的主要参与者的企业,是我国实现经济繁荣和充分就业的决定因素,加强企业战略管理,是提高我国企业管理水平,提高竞争能力的有力工具,有着重要的理论和现实意义。

参考文献

[1]范晔.战略管理在企业中的应用研究[J].商场现代化,2007,(12).

[2]王化军.企业战略管理[J].科技咨询导报,2007,(9).

第2篇:企业战略管理论文范文

1.1集团性企业的实际管理主要有下面这几个方面的特点

管理的协同性、统一的规范性、利益互动依存性以及集团总部的主导性,也正是因为这些特点所以才决定了集团性企业在实施融资战略管理时的可行性。

1.2在社会经济不断发展的过程中,间接融资取得了不错的发展

从整体的发展情况来看,我国的集团性企业在融资活动的实际操作过程中还存在一些需要去及时解决的问题,比如融资渠道比较单一,对间接银行融资比较重视;信用比较缺失,这样就会导致融资效果受到一定程度的影响;融资结构也不是很合理等。通过分析集团性企业的特点可以看出在实施融资战略管理的过程中,集团性企业是具备良好基础的,而传统融资存在的很多问题也为企业融资活动的改善提供了足够的空间。融资战略在运用和筹集资金的时候主要是从整体发展和长期发展的眼光去看待的,在集团性企业的生产经营活动中,经营环境经常都在发生变化,采用融资战略才能够让企业资金的运用效果和供应能力得到有效保证,这样企业才能够得到更加稳定的发展。

2融资战略管理理论

融资战略就是根据企业的实际发展情况以及内外部的环境情况,为了能够让企业发展战略的资金需求得到有效满足,来对企业一些重大问题进行系统和长期的谋划。而融资战略目标就是指企业在一定的战略时间内需要完成的资金筹集的总任务,它不仅包括了资金筹集的数量,同时也包括了资金筹集的质量。在实施融资战略的时候需要建立在集团集权式的管理上。企业的融资战略应该要和企业的经营战略相一致,同时还需要通过相应的融资活动来影响和支持企业的经营活动。企业在制定经营战略的时候,融资战略会产生比较严重的影响和控制作用,同时还可能会对企业的发展情况产生直接影响。当企业的经济战略不断变化的时候也需要对融资战略进行相应的调整。

3集团企业融资战略管理:基于某集团的案例分析

本文所分析的这个集团性企业在实际的发展过程中能够取得今天不错的成绩和社会地位也并不是一帆风顺的,在上个世纪90年代末的时候该企业也发生了比较严重的支付危机。随着社会市场经济体制的不断改革以及开放了外贸交易权,使得该企业之前因为政策性形成的垄断市场开始逐渐消失,企业经营的外部环境发生了比较大的变化,同时企业的内部管理也开始失控、职工的价值观念扭曲、在实际的扩张中比较盲目。这样就最终导致了这次支付危机的发生。企业要想可持续发展,首先就需要对经营战略进行相应的改善。该集团性企业在面对外部经营环境不断变化的时候,采用的是主动去适应的方式,以提升企业的价值为导向,推进市场化发展的战略,加强面向市场的核心竞争力培养,让企业在新的外部环境下重新获得了生机和活力。同时还对企业的资源进行优化配置,对企业业务进行重组,这样就让企业的生存空间拓宽了。该集团在实际的发展过程中,融资模式也从传统的被动接受转变成主动选择,融资活动从逐个的点转变成整个集团的面,融资实务从单一的银行信贷转变成多元化的融资渠道,而融资战略也开始逐渐变得清晰。

4集团型企业融资战略管理:由某集团案例所引发的思考

4.1制定融资战略。

在对融资战略进行制定的时候首先应该要对企业现在和以后可能遇到的融资环境进行分析和了解,而在对融资环境进行分析时则主要可以从外部融资环境和内部融资环境来进行。通过分析和判断融资环境,能够有效的形成融资战略的主导思想。其次是选择融资战略目标,融资战略目标一般包括了要满足资金的需求、降低融资的风险以及降低融资的成本。最后就是评估融资能力,融资能力也就是企业在财务风险下能够承受的最大融资金额。要制定出合理的融资战略,前提就需要确定出融资能力,它会对融资的战略走向产生最直接的影响。

4.2实施融资战略。

在制定出融资战略之后,企业的融资能力以及自身能够承受的财务风险就能够得到明确,同时再根据投资和经营的资金需求就能够确定出企业以后的融资目标。随后就需要实施融资战略,在企业的整个融资战略管理体系中,融资战略的实施也是最关键和最后的环节。它主要就包括了融资方式的选择,融资战略实施体系的建立、反馈融资战略以及调整和评估。

5结束语

第3篇:企业战略管理论文范文

关键词:预算管理战略预算管理考评体系

在预算管理循环中,预算考评处于承上启下的关键环节。一方面,在预算执行过程中,通过预算考评信息的反馈以及相应的调控,可随时发现和纠正实际业绩与预算的偏差,实现过程控制;另一方面,预算编制、执行、考评作为一个完整的系统,相互作用,周而复始地循环,实现对整个企业经营活动的最终控制。其中,预算考评既是本次循环的终结,又是下一次循环的开始。一般来说,业绩评价包括两个方面:一是公司治理结构层面的考评,它是所有者对经营者的绩效评价;二是公司内部经营管理层面的考评,它是经理层对责任中心和员工个体的绩效评价。员工个体的工作绩效评估属于人力资源管理领域,所以,预算控制领域中的业绩评价,就只包括公司经营者和责任中心的绩效考评。因此,预算考评是对企业内部各级责任部门或责任中心的预算执行结果进行考核与评价,是管理者对执行者实行的一种有效的激励和约束机制。本文重点探讨考评指标体系的构建和奖惩制度的安排两方面。

预算考评指标体系的确定

在预算考评中,要注重各种评价指标的结合,应针对不同的分析对象采用不同的方法或不同方法的组合。只有这样才能合理评价经营业绩,才能有助于资源的有效配置,提高经济效益。因此,在考虑定量指标时要结合定性指标,考核绝对指标时需结合相对指标,关注局部目标时不能忽视总体目标。此外,笔者认为,预算考评是对不同层级的预算责任主体的目标实现和责任履行情况的考核,预算考评指标当然就应与预算目标指标相对应。

(一)相对指标和绝对指标

在预算考评中,相对指标与绝对指标应结合运用。不同的责任中心,其预算目标不同,采用的考核指标也不尽相同。通常,对于成本费用中心的有关部门,其主要考核指标是成本费用控制总额、增减变动额和升降率;对于利润中心的生产经营部门,一般采用边际贡献、营业利润、营业利润率等指标;对于投资中心的子公司,主要考核指标是剩余收益等。

(二)定量指标和定性指标

在预算考评中,一般比较重视定量指标,因为定量指标数据比较容易计算,是看得见的指标。但是,有时定量指标受定性指标的影响,忽视定性指标,可能会降低定量指标的效果。比如,某个制造企业,装置设计时要求采用高品质材料,多年来生产部门材料消耗一直处于先进水平,近年由于高品质材料市场价格居高不下,产品利润空间大大降低。技术部门认为可以通过改用低品质材料来降低成本,这样,生产部门的材料消耗量预算指标将会被突破,并失去自己消耗率的先进地位。此时,考核指标的确定就必须考虑企业的整体发展。

(三)财务指标和非财务指标

在构建预算考评指标体系时,应该注意财务指标与非财务指标的融合。财务业绩指标通常在预算考评中占主导地位,因为它能与当期业绩直接挂钩,具有数据容易取得、较为规范等优点。但是,随着企业经营环境的变化,单纯用财务业绩指标进行考评,其局限性越来越明显。如,会计信息失真导致考评的不真实;注重已实现的业绩而忽视未来的发展能力,容易导致长、短期利益的失衡;更倾向于内部化,而忽视其市场的竞争地位及其变化等。非财务业绩指标注重企业的成长与战略性,注重收益的稳定与长期性。它能促使经营者更加注重市场的开拓、员工积极性的激励等,这些都是财务指标难以做到的。因此,在预算考评中,应纳入非财务业绩指标。常见的非财务指标主要包括市场占有率、产品质量与服务指标等。在预算考评中纳入非财务指标,既强调对财务指标的考核,又注重对非财务指标的评价,这是符合现代市场发展需要的。表1是对五国企业运用非财务指标评价企业业绩的一个排列。此外,还有些企业试着引入平衡记分卡等战略管理工具。平衡记分卡从财务(Financial)、顾客(Customers)、内部业务流程(InternalBusinessProcesses)、学习与成长(LearningandGrowth)等方面全面评价企业的经营业绩。平衡记分卡对于领先指标的关注,使企业更关注过程,而不仅仅是事后的结果。它从企业的战略开始,即企业的长期目标开始,逐步分解到企业的短期目标。它既关注企业的长期发展,又关注企业近期目标的完成,使企业的战略规划和年度计划很好的结合起来,解决了企业的战略规划可操作性差等缺点,同时也使企业的年度计划和公司的长远发展方向一致起来。当然,预算考评指标体系的构建,除了应考虑指标的选择外,还需考虑指标权数的确定。

预算奖惩制度体系的安排

(一)奖惩制度体系的构建原则

在奖惩制度的设计和运用中,应注意遵循以下原则:奖惩制度必须结合各责任中心的预算责任目标制定,体现公平、合理、有效的原则;奖惩计算要简明。无论以什么方法为基础,奖惩额的计算方法必须简明易懂。否则,除专业人员外无人能懂,只会徒具形式上的合理性,而缺乏目的的有效性;要形成严格的考评机制。是否奖惩取决于考评的结果,考评是否正确直接影响奖惩制度的效力;要把过程考评和结果考评相结合,把即时奖惩与期间奖惩相结合。一方面,要求在预算执行过程中,随时考核各责任中心的责任目标和执行情况,并根据考评结果当即奖惩;另一方面,要求一定时期终了,根据全面预算的执行结果,对各责任中心进行全面考评,并进行相应的奖惩。

(二)奖惩方式的设计与选择

奖惩方式的设计主要包括如下几方面内容:首先,设定奖惩对象。奖惩对象既可以是全体员工,也可以是部门。它们都是对期初所设定的预算目标,在期末进行考核,看实现到什么程度,并与奖惩挂钩,这样能起到奖勤罚懒的作用。但是,两者之间也存在一定的差别。前者的各个对象之间的实际差异与努力程度较为明显,考核内容也能直接反映在报酬上,而后者则注重各部门间职务内容的不同以及团队合作方法,因为其对目标的实现程度有很大影响。笔者认为,部门和小组团队作为奖惩对象较好,因为它更符合现代企业团队作战的现实状态,而且有利于加强团队合作。其次,选择奖金分配方式。目前,奖金分配方式主要有两种:一是先计算确定分配的总预算,再决定个人分配额;二是直接计算对个人的分配额。后者一般适合于以管理者为奖励对象的企业。一般来说,大多数企业都采用第一种方式。它能在一定程度上杜绝滥用晋升机会增加奖励。当然,奖金分配预算还应该与企业的业绩相挂钩。

还应注意,企业内部建立奖惩制度,其目的是将企业员工的利益与企业目标联系起来。从财务会计系统中获得的指标,如利润中心的利润等,作为衡量各部门业绩和奖励部门经理的基本依据。这样的考评与奖惩制度,有助于刺激各部门为企业做出更多贡献。但是,利润通常反映短期的经营成果,部门经理极可能为获得更多的短期利润而牺牲企业长期业绩。为了克服这一缺陷,企业应依据综合业绩指标,对各责任单位的当期业绩进行奖励,或给予部门经理期权奖励等。

总之,预算考评并不完全是对责任单位或个人的业绩进行评估,它更深层的目的是为了有效地推动责任单位和个人的行为表现,引导企业全体员工共同朝着企业整体预算目标迈进。因此,在设计预算考评制度的时候,管理者必须把企业的战略目标和全面预算管理体系紧密结合在一起,将预算考评与企业绩效管理有机结合起来。只有这样,才能将个人目标与企业目标协调一致,才能保障企业战略的实现。

参考文献:

第4篇:企业战略管理论文范文

一、谋划企业发展的意义

1、为了使企业发生较大变化

什么是“企业发展”?我认为:企业发展是企业的前进性本质变化。首先是有变化,企业没有变化就不能称之为“发展”。企业有变化也不一定是发展。变化有两种:一种量变,另一种是质变。企业发展不是量变,而是质变。当然,也不能把企业的任何质变都称为“发展”。质变也有两种:一种是前进性质变,另一种是后退性质变。只有前进性质变才能被称为“发展”;后退性质变不是“发展”,而是“蜕化”。谋划企业发展就是为了使企业发生前进性本质变化。这是一种大变化。显然,这是一件很有意义的工作,因为每一个企业都希望发生大变化。

2、为了提高企业竞争力

企业发展与竞争的关系就像部队建设与打仗的关系。世界上哪个国家的部队也不能天天研究怎么打仗,同时也要研究怎么发展。如果不发展,再好的战略战术也会落空。企业发展与竞争的关系还像拳击训练与比赛的关系。拳击教练也没有只重视上场比赛的,而是非常重视平时的拳击训练,其中包括耐力和心理素质等方面的训练,如果不通过训练提高综合素质,那么在比赛场上恐怕连一分钟都站不住。

企业也不能只重视竞争而不重视发展。如果不很好地谋划发展问题,也就是说如果不很好地谋划企业综合素质提高问题,那么竞争战略再高明也很难保证竞争胜利,即便一时胜利了,很快也会败下阵来。

应该强调指出:迄今为止,重视竞争战略、重视营销战略而忽视发展战略的企业仍然是很多的,这是一个重大缺陷。要知道光研究怎样竞争、怎样营销,无论如何是不能保持企业优胜地位的。要想使企业保持优胜地位,必须认真谋划企业发展。

二、谋划企业整体发展的意义

1、企业的整体性问题

企业是一个由若干相互联系、相互作用的局部构成的整体。局部有局部性的问题,整体有整体性的问题。整体性问题不是局部性问题之合。这就是说,不是把一个一个的局部性问题解决了,整体性问题就自然解决了,整体性问题需要单独解决。当然,也不是把整体性问题解决了,局部性问题就自然解决了,局部性问题也需要单独解决。总之,整体性问题和局部性问题是两类不同性质的问题,应该分别解决。企业发展面临许多局部性问题,也面临一些整体性问题。整体性问题涉及的是各个局部之间的关系,而局部问题涉及的是每一局部内部的关系。整体性问题解决了,许多局部性问题就容易解决。解决整体性问题就是抓大事。企业领导要善于抓大事,抓好一件大事能够带动数十、数百、数千、数万件小事。企业发展战略就是企业中最大的事,应该引起企业主要领导人的高度重视。

2、关注企业整体发展

及时正确地解决整体性问题是企业发展的重要条件。要时刻把握好企业的整体发展,目标不要偏、道路不要弯、步骤不要乱、动力不要断,任何问题都要顾及到,千万不要顾此失彼,千万不要钻进一个局部问题里出不来。

企业领导研究思考问题要善进善退,进以求治,退以顾全。解决任何问题都要钻进去,不钻进去怎么能解决呢?但是,不要一钻进去就退出不来,因为企业面临的问题太多了,忽略任何一个重要问题都不行。经理们不要认为自己总能把握企业整体发展,只见树木、不见森林的经理到处可见。有些经理光重视营销,有些经理光重视融资,有些经理光重视技术,有些经理光重视公关,等等,总之,认准了一件事就对其它方面全然不顾了,这样是搞不好企业的。

应该强调指出:不少经理由于学历和经历等原因,从上任的那天开始就存在很大局限性,如果再不提高整体意识,那么就很难使企业健康发展。

三、谋划企业长期发展的意义

1、关注企业长期发展

企业存在寿命,而寿命有长有短。企业有活几个月的,有活几年、十几年的,也有活几十年、上百年的。企业应该增加长寿意识,努力争取活到一百年、二百年。英国就有二百年企业俱乐部,成员都是二百年以上历史的企业。我们的许多企业缺乏长寿意识,做什么事情不知道瞻前顾后,结果必然短命。

为了使企业长寿,就要加强对长期发展问题的研究。企业长期发展问题不是短期发展问题之合,不是解决了一系列的短期发展问题就能够自然长期发展,因为长期发展问题与短期发展问题具有本质的区别。企业面临的长期发展问题很多,如发展方向问题、发展目标问题、发展步骤问题、品牌建设问题、信誉建设问题、文化建设问题、人才开发问题、创新问题、学习问题。这些问题得不到有效解决,企业就很难长寿。所有企业都面临一种基本选择:是希望长寿还是希望短命?如果希望长寿就要解决长寿需要解决的问题,如果希望短命也就无所谓了。

2、提前谋划未来

对未来问题不但要提前想到,而且要提前动手解决,因为解决任何问题都需要一个过程,解决重大问题需要一个较长的过程。为了吃桃,三年前就要种桃树;为了吃梨,五年前就要种梨树。企业未来需要的技术应该提前开发,未来需要的产品应该提前开发,未来需要的市场需要提前开发,未来需要的人才需要提前开发,未来需要的公共关系需要提前构建,未来需要的企业文化需要提前建设。有些企业只重视提前开发新产品、新技术,这是远远不够的,因为应该提前开发的东西是很多的,如果连提前开发新产品、新技术都做不到,发展前途就更可想而知了。

有些企业总发愁这个问题,发愁那个问题,却不知道许多愁事是不可能解决的,因为当初该提前谋划的事情没有谋划。

3、正确处理短期利益与长期利益的关系

到了夏季,农民不但要忙于夏收,也要忙于夏管和夏种。研究“三夏”很有意思,这里有个赢利结构问题。夏收是为了追求当前利益,夏管是为了追求早秋利益,而夏种是为了追求晚秋利益。农民们都懂得恰如其分地把握这种赢利结构,没有只管夏收不管夏管、夏种的。我们的许多企业领导在这方面往往不如农民,重视当前利益轻视未来利益的企业领导到处可见。

重视长期发展就要预测未来。预测未来是困难的,但不是不可能的。谁也想象不到未来的偶然事件,但总可以或多或少地把握事物的发展趋势。人无远虑,必有近忧。领导人不关心企业未来,只知道“火烧眉毛顾眼前”,就等于拿企业的寿命开玩笑。应当指出,不关心企业未来的领导人比比皆是,正因为这样,少则几年、多则十几年就倒闭的企业简直太多了。

四、谋划企业基本性问题的意义

1、企业的基本性问题

企业的问题好像一棵树:数叶长在树枝上,小枝长在大枝上;树枝长在树杈上,小杈长在大杈上;树杈长在树干上,小干长在大干上。树叶成千上万,树枝成百上千,树杈成十上百,树干就不多了。树干虽然不多,但非常重要。树干如果歪了,树杈、树枝、树叶都跟着歪;树干如果折了,树杈、树枝、树叶都跟着死。树干问题是树的基本性问题,这种问题决定树的许多问题。当然,树种问题是树的最基本性问题。树的内在品质与外在形貌,树的使用价值与生命周期,树对冷、热、酸、碱等环境的适应能力等等,无不与树种有关。你不能指望从枣核里长出银杏树,也不能使杨树苗长出红木来。许多人只重视对树的日常管理,管土、管肥、管水、管风、管暑、管寒、管灾、管病等等,然而,这一切管理只有在选准树种的前提下才有意义。

每个企业都存在类似于树干、树种的问题。一定要把握并解决好这类问题,只有解决好这类问题才不会有重大失误,才会实现跳跃式发展;如果解决不好这类问题,光忙于解决枝节性问题,再忙也忙不出多大名堂来,甚至非把企业忙黄了不可。我们的党和国家历来重视基本性问题。例如,党的十五大报告在论述了我国正处在社会主义初期阶段之后,提出了党在社会主义初期阶段的基本路线和基本纲领。提出这两层基本的东西是非常重要的。试想一下,全党、全国面临的问题多得很,要是不首先把基本问题解决好,怎能统一全国人民的意志。世间许多道理都是相通的,党和国家重视基本问题,企业也要重视基本问题,要舍得为解决基本问题下功夫,千万不要重末轻本。

3、增强对基本决策的反思意识。

企业领导人不要只注意把已经决策的事情办好,也要注意决策本身是否有毛病,尤其要注意战略决策是否有毛病。

最近,我们从国外引进了一个新概念,叫“执行力”。执行力就是执行包括战略在内的各种决策的能力。执行力固然重要,但如果被执行的那个决策本身就不正确,结果会怎样呢?因此,我们既要重视执行力,也要重视决策力,尤其要重视战略决策力。

五、计谋的意义

1、计谋的意义

企业发展战略是对企业发展整体性、长期性、基本性的计谋。那么计谋是什么呢?计谋不是生搬的先进理论,不是硬套的先进经验,不是堆砌的国家政策,也不是拼凑的主观臆断,而是富有成效的解决办法。高明的计谋应该是正确、实际、新颖、奇妙、简单的解决办法。研究企业发展战略,就是要寻找企业发展的整体性、长期性、基本性问题,并相应提出正确、实际、新颖、奇妙、简单的解决办法。可以把“正确、实际、新颖、奇妙、简单”简称为“对、实、新、奇、简”五个字。只有具备“对、实、新、奇、简”等五字特征的解决办法才称得上高明的计谋,只有具备“对、实、新、奇、简”等五字特征的企业发展战略才是高明的企业发展战略。凡大事都要谋定而后动。企业发展是企业的大事,也要谋定而后动。不要不谋而动,也不要乱谋而动,而要谋好了再动。通过加强企业发展战略研究,既找到了企业发展的整体性、长期性、基本性问题,又相应提出了“对、实、新、奇、简”的解决办法,意义之大是可想而知的。

2、计谋靠智慧

所有计谋都是智慧的产物,企业发展战略也是智慧的产物。智慧是什么?目前对智慧没有统一的定义。我认为,智慧是对各种资源的灵活使用,是对各种知识的灵活运用,是对各种信息的灵活处理,是对各种变化的灵活反应。智慧不等于知识。智慧既包含知识又高于知识。许多军事家都有“空城计”知识,但不能说他们有诸葛亮那样的智慧。先知为智。建立在智慧基础之上的企业发展战略是富有价值的,它既能使企业转危为安、扭亏为赢,也能使企业锦上添花,更上一层楼。1999年的世界智力大会把智力资本定义为“可以转化为利润的知识”,充分肯定了智慧的价值。我们从互联网上得知,迄今为止,有关机构已经组织了6次世界智力大会,这表明人们对智慧越来越重视了。研究企业发展问题一定要尊重智慧、运用智慧、集中智慧、借用智慧。要重视以智兴企,以智强企。

第5篇:企业战略管理论文范文

「关键词企业战略管理/战略思维/战略比较

战略是什么?我们可以用《Economist》杂志的一个简单而权威的定义进行诠释,即战略回答企业的两个基本问题:一是“Wheredoyouwanttogo?”,一是“Howdoyouwanttogothere?”。企业长期存在及发展的基础是创造价值,价值的不同理解和定义构成了前一个问题的答案,如何创造价值则是后一个问题的解答,至于价值如何分配则是企业各种利益攸关者之间的博弈结果。这样,我们可以说企业战略就是如何实现企业自身所定义的价值创造。

一、企业战略管理理论的发展

一般认为,20世纪50年代以前是企业战略管理理论发展的萌芽阶段。自20世纪五六十年代以后,企业战略管理理论获得了很大的发展。其中,60年代有钱得勒的“结构跟随战略”假设和安东尼—安索夫—安德斯范式。进入70年代以后,战略理论研究的核心问题逐渐转向实际操作,其主流如70年代的经营组合管理理论和迈克尔。波特的竞争定位理论。

20世纪80年代以后,世界经济格局发生了深刻的变化,企业经营环境的变化日益明显,从外部环境看,技术创新加剧,国际竞争激烈,顾客需求日益多样化,不确定性对企业管理的挑战越来越大;从内部环境看,员工素质普遍提高、自我发展意识日渐增强,组织趋向扁平化和弹性化。战略管理研究转向重视企业中人的因素、文化因素、知识因素以及研究方法的方向性和有效性,那时,圣吉、柯林斯和珀斯提出了企业愿景驱动性管理,另外一些学者在波特的竞争理论上进行发展,提出了竞争优势观和核心竞争力等一系列新的理论与模型。

20世纪90年代以后,创新和创造未来成为企业战略管理研究的重点,在此背景下,超越竞争成为战略管理理论发展的一个新热点,有较大影响和代表性的如德—博诺提出的超越竞争理论、莫尔提出的企业生态系统使用演化理论、达韦尼提出的超级竞争模型等。另外一些学者敏锐地感受到知识经济条件下知识在价值创造过程中的作用,如瑞克认为在知识经济条件下企业已经越来越把知识看成是自己最有价值的战略资源,并提出了以知识为本的战略。

二、企业战略管理的三种战略思维及其比较

企业战略管理考虑的是如何利用自身有效的资源/资产,在充满竞争的环境下去满足顾客的需求,从而实现价值的创造。这样,资源、竞争和顾客三者就构成了企业战略管理的战略思维出发点。纵观各种战略管理理论,无不是从这三者出发来考虑企业的战略制定,因此,形成了三种截然不同的战略思维,即以资源为本的战略思维、以竞争为本的战略思维和以顾客为本的战略思维

1.以资源为本的战略思维

以资源为本的战略思维认为企业是一系列独特资源的组合,企业可以获得超出行业平均利润的原因在于它能够比竞争对手更好地掌握和利用某些核心资源或者能力,在于它能够比竞争对手更好地把这些能力与在行业中取胜所需要的能力结合起来。

加里。哈默尔和C.K.普拉哈拉德认为生产商品和提供服务的特殊能力是企业的核心能力,他们提出核心竞争力是企业可持续竞争优势与新事业发展的源泉,并认为核心竞争力应成为企业战略的焦点,企业只有把自己看作是核心能力、核心产品和市场导向的事业这样的层次结构时,才能在竞争中取得持久的竞争地位。波特也有一个类似的战略考虑,他认为差异化是竞争优势的两大源泉之一。差异化是一种从产品/企业出发的观念,指企业内在的差异化。与普拉哈拉德和哈默尔一样,波特认为应根据企业生产的商品和提供的服务来制定战略。

许多企业由于种种原因而具备了某种资源,如专利技术、自然资源、法律垄断、人力资源、知识学习、治理结构等等,这种资源可以通过企业所提供的产品或服务而体现出来,从而在竞争中具备竞争优势,如美国高通公司在CDMA市场上的成功即是技术优势使然。

2.以竞争为本的战略思维

过去20多年以来,以竞争为本的战略思维一直占据着主导地位。以竞争为本的战略思维认为在决定企业盈利性的因素中,市场结构起着最重要的作用,企业如何在五种竞争力量中确定合适的定位是取得优良业绩的关键。毕竟,企业需要比竞争对手拥有某些优势才能在市场竞争中生存和发展。因此,如何打败竞争对手、如何在竞争中获得竞争优势就成为这种战略思维的主要焦点。

根据波特的竞争模型,企业战略的制定基本过程如下:首先是利用五种竞争力量模型来分析行业的吸引力,然后识别、评价和选择适合所选定行业的竞争战略,最后实施所选定的战略。一般认为企业可以通过规模经济、范围经济和垂直整合获得竞争优势。企业一旦实现规模经济,规模经济带来的低成本就可以成为企业竞争取胜的法宝,在这种情况下,企业把市场份额作为经营的重要目标,因为高市场份额往往代表着高利润,我国广东格兰仕集团控制微波炉市场即是如此。零售业态的发展与变革无疑证明了范围经济确确实实可以给企业带来竞争优势(沃尔玛即是例证),而思科的成功并购也证实了垂直整合可以帮助企业树立竞争优势。

3.以顾客为本的战略思维

随着实物经济向服务经济的转变,企业与顾客之间不仅仅是一种交易,而是转变成了一种关系,这样,维系顾客远比吸引顾客重要。网络盛行的今天更是如此,企业都把顾客维系作为企业持续发展的基础与保障。因此,顾客在企业战略制定中的地位越来越重要。

以顾客为本的战略思维认为顾客是企业经营的中心,研究顾客需求和满足顾客需求是企业战略的出发点。正如日本战略专家克尼奇。欧米所说:制定战略时把竞争纳入考虑是十分重要的,但是,我们不应该首先这样来考虑问题,首先要做的是仔细研究顾客的需要。对欧米来说,战略始于顾客,顾客决定产品。成功的战略要找到更新的、更有效的方法去满足顾客的需要和欲望。艾德里安。斯莱伍克兹基也持同样的观点,他认为战略的本质就是向顾客提供价值。

以顾客为本的战略思维把顾客视为企业的一部分,它把顾客与企业存在的关系过程中给企业所带来的利润作为顾客价值的度量,亦作为企业盈利能力的度量,因此,发现/引导(甚至是创造)顾客需求、满足顾客需求、维系顾客关系便成为这种企业战略的重点。企业根据顾客来调整企业的各种资源组合和经营行为,以便为顾客提供更多的价值。惠普公司正在积极实现这一变革,把公司的组织结构从以产品线为中心改为以现有顾客和潜在顾客为中心,它首创地设立了客户业务经理岗位,由客户业务经理向顾客提供服务。客户业务经理的绩效不仅仅与销售收入挂钩,还与顾客的满意程度挂钩。因此,他们能真正做到以顾客为中心来开展工作。

4.三种战略思维的比较

以资源为本的战略思维、以竞争为本的战略思维和以顾客为本的战略思维这三种战略思维并没有优劣之分,仅仅反映了不同环境条件下不同企业制定企业战略时的战略思考方向,当然,企业更多的是综合运用这三种战略思维来制定自己的企业战略。下面,我们来对这三种战略思维进行比较。

以资源为本的战略思维把企业所能掌握和利用的资源视为企业持续竞争优势的源泉。本质上讲,这是一种从企业出发的战略观点,由内而外来考虑企业战略的制定,因为企业的核心能力决定企业所服务的顾客,决定了要满足的顾客需要。这种战略考虑更多的是企业具备什么独特的资源,如何充分利用这些资源来获得更多的利润。但是,以资源为本的战略存在一个问题,即战略不是以顾客需求为中心。一旦企业的核心能力与顾客需求毫不相关,或企业的差异化不被顾客所认识和接受,那么,以资源为本的战略就会陷入困境。

以竞争为本的战略思维以行业吸引力作为企业战略取向的指标,把竞争对手的经营行为作为自身经营行为的标杆,考虑的是行业内的此消彼长,考虑的是竞争对手之间的你争我夺,考虑的是如何比竞争对手做得更好或打败竞争对手,对于整个行业而言是一种零和战略。不过,以竞争为本的战略思维并不太重视价值的创新。企业若从这种战略思维出发来考虑战略的制定,则不可避免地产生三种影响:一是企业注重模仿而不是创新,因而企业常常接受竞争对手的成功之道并进行模仿;二是企业更多的是应对式地展开经营,这是竞争的本质使然;三是企业对新出现的市场和顾客需求的变化把握不够。

以顾客为本的战略思维则是由外而内的一种战略思维方向,考虑的是顾客需求什么,企业应该如何满足顾客的需求,把维系顾客或比竞争对手更好地满足顾客作为企业发展的基础,并由此来对企业进行变革,以应对这种要求。采取这种战略思维的企业以顾客价值作为战略的取向,以价值创新为已任,以价值来维系顾客和满足顾客需求,这样,对整个行业而言是一种非零和的战略。当然,以顾客为本制定战略要求企业能快速理解和把握顾客的需求及需求变化,有足够的柔性来调整自身各种资源的组合,并以顾客能接受的成本向顾客提品和服务,这种挑战和压力并不是一般的企业所能面对和应付自如的。

当然,以企业内在的基础来制定战略(以资源为本的战略)还是有意义的,特别是波特的低成本战略,因为成本和收入都是盈利能力的基本决定因素。但是,以顾客需求为基础的战略与顾客的关系更紧密一些。以竞争为本的战略考虑更多的是企业的外部竞争对手,它考虑的是企业在激烈的竞争环境下如何生存,但并不重视价值创新,从而忽略了企业应该如何发展。在一个追求群赢、竞争与合作并重的知识经济时代里,把竞争对手作为企业的利益攸关者可能要更好一些。相对而言,以顾客为本的战略思维则是从顾客需求出发,以价值创新来满足顾客需求,驱使企业不断地创新与变革,以适应不断变化的环境和顾客需求,这更符合知识经济条件下企业战略制定的需求。

三、知识经济条件下企业战略制定所面临的挑战

知识经济是现代的主流经济,是现代经济的主要增长点和主导发展方向,其最直观和最基本的特征是:知识作为生产要素的地位空前提高;知识需求成为人类实现其它一切期望的前提,知识生产本身成为社会经济生活的中心。知识经济给企业经营环境带来了深刻的变革,最明显的特征是企业经营环境的不确定性越来越强,变化越来越快。企业战略是企业综合考虑顾客需求、企业资源和市场竞争这三个因素,寻找实现企业自身所定义的价值创造的途径。然而,知识经济对这三个因素都产生了深刻的变革,因此,制定企业战略时要充分关注知识的变革作用。

第一,知识经济条件下知识竞争的形态多种多样,包括企业之间的现有知识资源的竞争、拥有知识创新能力的人力资源竞争、企业内部知识资源和其它资源配置效率的竞争、企业内部知识创新能力的竞争等,知识竞争逐渐成为市场竞争的主体。因此,制定企业战略时需要从全新的角度来分析市场、评估竞争状况。

第二,尽管目前知识尚不能在企业的资产负债表中反映出来,但没有人怀疑知识的重要性,而且,随着知识经济的进一步深入,知识资源的重要性越来越大,作用越来越突出。知识资源正在取代实物资产和金融资产而成为企业最重要、最大的企业资产。而且,现代知识的高速更新、爆炸性增长使静态的已有知识掌握已经不能满足企业知识竞争的需要,驾驭知识的学习、研究开发能力培养就成了企业构造自己知识竞争优势的要点。这样,评估企业资源时需要把企业的知识资源/资产评估纳入进来。超级秘书网

第三,具备知识创新能力的顾客是知识经济条件下最有活力的变革因素,其需求变化更具有不确定性,这对企业理解和把握顾客需求造成了巨大的冲击。因此,需要企业战略更加灵活,具备足够的柔性来适应顾客需求的变化。

因此,制定战略时企业就需要充分考虑知识经济所带来的变革影响,综合运用以资源为本、以竞争为本和以顾客为本这三种战略思维,敏锐抓住顾客需求的变化及理解竞争对手的行为,优化配置企业的各种资源,向顾客提供更多的价值,满足顾客的需求,从而实现价值的创造。

「参考文献

1.徐二明、王智慧:《企业战略管理理论的发展与创新》,《首都经济贸易大学学报》1999年第1期。

2.武亚军:《90年代企业战略管理理论的发展与研究趋势》,《南开管理评论》1999年第2期。

3.、陈劲、许庆瑞:《企业核心能力:理论溯源与逻辑结构剖析》,《管理科学学报》2000年第9期。

4.宝贡敏:《以知识为基础的竞争战略》,《南开管理评论》2001年第2期。

第6篇:企业战略管理论文范文

关键词:企业战略成本

在市场竞争日趋激烈的环境下,企业为了提高自身竞争力,采取多种措施、多方面降低成本。然而效果甚微,甚至效益变得越来越低。究其原因,大多数企业在成本管理中只注重降低成本,控制支出,并没有将成本控制同企业发展战略联系起来。因此,企业必须根据自身优劣及外部环境,制定长期的战略规划,以取得持续的竞争优势.

一、传统企业成本管理中存在的问题

(一)成本管理认识偏差

部分企业成本管理的目标仍为降低成本,但从现代成本管理的角度看,在科学技术及信息高速发展的今天,企业单纯依靠成本的降低来获取优势是不可能的。因为在某些情况下企业降低成本,会导致产品质量和效益下降,因而这种成本管理是一种消极的成本管理,会给企业带来负面作用。

(二)成本管理与市场脱节

许多企业认为产量越大,成本越低,利润越高,并不考虑市场对产品需求量的变化。按照成本习性划分和核算成本,通过提高产量降低单位产品分担的固定成本。造成的存货积压,将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货,使得短期利润提高。此时一旦产品市场发生变化,企业为了盘活资金往往不得不低价抛售库存商品,最终导致利润的降低。

(三)成本管理内容不全面

许多企业只注重生产过程,产品制造中的成本管理,而忽视了供应、销售过程,产品前期设计、开发阶段,以及人力成本、资本成本、环境成本等非物质成本的管理。一些企业的事前成本管理薄弱,成本预测、成本决策缺乏规范性、制度性;成本计划缺乏科学性、严肃性、可增可减,造成事中、事后成本管理的盲目性。

二、企业实行战略成本管理的必要性

战略成本管理是用于构建与监督企业战略的有关企业及其竞争对手的管理会计数据的提供与分析,是明确强调战略问题和所关注重点的一种管理会计方法。它通过运用财务信息来发展卓越的战略,以取得持久的竞争优势,从而更加拓展了管理会计的范围。战略成本管理是将企业的成本管理与该企业的战略相结合,从战略的高度对企业及其关联企业的各项成本行为,成本结构实施全面了解、分析、控制,从而为企业战略管理提供决策信息,提高企业竞争优势。区别于传统的成本管理模式,战略成本管理的特点主要体现在:成本内容不断拓展,企业更多关注的是所处环境及其环境因素对企业的影响,包括企业优劣势、竞争对手的威胁等,并依据自身所处的竞争地位及时调整竞争战略;成本范围不断延伸,从企业内部价值链延伸到企业外部价值链;成本管理手段不断丰富,已超越了传统的格式化的成本报告、成本分析模式,注重定性因素对企业的影响,并利用财务的和非财务的各种成本信息服务于企业管理,促使企业战略目标的实现,促进企业的发展。

三、企业战略成本管理的特点

(一)对影响企业成本的因素分析的全面性和管理的整体性。

战略成本管理是将管理置于影响企业成本的企业内部与外部环境之中,全面分析影响企业成本的企业内部与外部环境因素的。关于企业战略成本管理需要分析的外部环境因素,外部环境因素为凡是对企业成本有影响的企业外部因素都是企业的,这些因素有政治法律、经济、社会文化、技术和自然环境因素等,企业内部基本环境因素有经营者与所有者的利益、生产经营活动、企业管理、企业资源、企业文化等。对企业内部与外部环境因素分析,就是要全面分析影响企业成本的内部与外部有利和不利的因素,企业外部环境的有利和不利因素是机会和威胁因素,企业内部环境的有利和不利因素是优势和劣势因素。对影响企业成本的环境因素的全面分析,不仅要在空间范围上进行内容和层次因素的分析,而且还要在时间上进行前后的、将来与现在的联系性环境因素的分析。只有从空间和时间范围上全面分析影响企业成本的因素,才能有效地进行企业战略成本管理。企业战略成本管理的整体性表现在战略成本管理与战略管理总体目标整体上的一致性、各个层次的战略成本管理整体上的协调一致性及各个层次战略决策与战略实施过程的连接性上。企业战略成本管理的各个层次管理共同构成了战略成本管理的集合体。

(二)战略成本管理目标确定的长期性与短期性的结合。

战略成本管理的目标,是企业考虑其内部与外部环境的有利和不利因素,为实现企业使命所确定的在较长期限内要求达到的成本管理结果。战略成本管理目标包括了长期目标与短期目标两类。长期目标对短期目标进行控制,短期目标从属于长期目标,是长期目标的执行目标。战略成本管理的短期目标通常为1年,长期目标通常为3~5年或者更长的时间。在长期目标中有若干个短期目标。战略成本管理的长期目标的确定,是从企业长远的利益和发展的潜力上考虑的,忽视长期目标,只注意短期利益,就有可能使企业丧失获得长远的、更多的利益和长期发展潜力的机会。但是,如果只考虑长期目标,不设计分期实现长期目标的近期目标,则长期目标也很难实现。企业的长期目标的实现必须有短期目标的执行来保证。

(三)企业战略成本决策的重大性。

企业作出的战略成本决策,对企业长久生存和发展目标的实现有深远性和根本性的影响。战略成本决策的重大性表现在决定企业未来的成本发展方向、竞争优势、协同效应和经济效益等方面。从总体上看,战略成本决策的项目一般数额较大、影响面较宽、一个项目的成本全部得到补偿的时间较长。正确的战略成本决策,会给企业带来长久的经济利益;反之,错误的战略成本决策,会给企业造成重大的经济损失,甚至使企业破产倒闭。因此,企业战略成本决策应建立在对与企业内外部环境有联系的重大问题的深入了解、透彻分析和充分论证的基础之上,不应草率作出战略成本决策。

参考文献:

[1]王化成,杨景岩。试论战略管理会计[J].会计研究,2006.

[2]刘庆元,刘宝宏。战略管理:分析、制定与实施[M].大连:东北财经大学出版社,2008.

第7篇:企业战略管理论文范文

国有能源企业是指以从事包括煤、石油、天然气、煤层气、太阳能、水能、核能、风能、地热能、生物质能等一次能源和电力、热力等二次能源,以及其他新能源和可再生能源等能源的勘探、开发、生产、运输、配送、销售、消费过程的国有企业。国有能源企业的战略管理具有以下几个显著特点。

(一)国有能源企业的发展关乎经济社会可持续发展

中国能源战略的基本内容是坚持节约优先、立足国内、多元发展、依靠科技、保护环境、加强国际互利合作,努力构筑稳定、经济、清洁、安全的能源供应体系,以能源的可持续发展支持经济社会的可持续发展。国有能源企业的战略使命由中国能源战略的内容所决定,国有能源企业的发展关乎经济社会的稳定健康发展。

(二)国有能源企业战略管理是一个持续改进的过程

国有能源企业战略管理是指国有能源企业为谋求自身生存及长期稳定可持续发展,在综合运用各种现代战略管理的理论、理念、方法、技术和工具的基础上,对企业自身内外部环境、条件和能力进行系统分析,之后对企业自身发展目标、发展方向和发展路径进行科学规划,以及为实现这些目标和规划而进行的,持续改进的有效措施、监控、科学管理过程和科学管理活动。

(三)国有能源企业战略管理必须紧密结合国家相关行业政策

国有能源企业战略管理注重对企业长远和总体发展等方面的谋划,国有能源企业战略管理不能关注眼前的短期利润,而要着重于企业的长期发展与前途,出发点和核心是努力提高企业的市场竞争力,使企业在激烈的市场竞争中高歌猛进。当前,国家提倡低碳、环保、绿色能源,国有能源企业的战略转型要在契合国家政策的基础上,走可持续发展道路的同时突破企业发展瓶颈。

二、ABC公司战略管理存在的问题

ABC公司是以生产煤炭为主的国有企业,近年来,受国际经济持续低迷及国内经济增速放缓等影响,加上低价进口煤的冲击,煤炭价格持续下跌,ABC公司的发展面临着严峻挑战。究其原因,ABC公司的战略管理存在问题,主要表现在以下方面。

(一)缺乏科学有效的战略分析

很多企业为了追逐利润的最大化,在开展业务时,根据市场的需求,不断改变自己的产品,虽然以市场为导向、遵循市场规律是企业发展的必要准则,但缺乏长远的决策及明确的市场定位会使得企业在经营和发展过程中难以实现资源的有效利用,往往出现捉襟见肘的现象。结合市场趋势,ABC公司逐渐建立了煤化工、盐化工、精细化工产业链条,实现了产业多元化、产品多样化发展。但是,没有对外部发展环境、行业发展趋势、企业自身程度做科学有效的分析,亦步亦趋发展起来的产业链条在行业内的竞争已是白热化,很难为公司贡献利润。

(二)战略管理人才缺乏

国有能源企业是国有企业的一部分,有着机构冗繁、人员队伍庞大、激励约束机制不力等国企通病。战略管理是一项复杂的系统工程,涉及企业管理战略、组织、业务、人力资源、企业文化等方方面面的工作。国有企业人力资源的通病使得ABC公司战略管理专业人员缺乏,战略管理理论知识不足,同时激励约束机制不健全又使管理者对战略管理人员缺乏处理手段,导致战略管理不理想。

(三)战略前瞻性不够

在新能源开发上,很多国有能源企业在战略上惯于跟从照搬,自发的创新很少,主要原因是对企业发展前景的前瞻性不够,对社会消费结构的发展和改变没有一个超前理性的认识。前瞻性是一种对自身很了解又很了解市场信息一种能力,一方面需要自身各方面综合素质的提高,另一方面需要全面和及时地掌握信息。有了前瞻性,就会有方向,然后才会有方法。以苹果公司为例,“带有手机功能的娱乐工具”的定位,其颠覆性的前瞻性直接决定了今天的舞台是苹果公司的,明天或许还是。而那些仍旧在做手机的人们只能在温床中沉睡,因为没有前瞻性,所以很难跳出自己画好的边框。

三、加强ABC公司战略管理的应对策略

(一)树立战略管理观念

国内外一些先进企业的成长之路表明,国有能源企业管理者战略管理思想和理念不但要与时俱进,不断进步,还应具有长远的眼光和胆略,做出的决策具有前瞻性和预见性,在充分、全面分析企业内外部条件的前提下,创造性地规划企业未来方向,明确地描绘企业未来发展思路。国有能源企业应该从思想上、认识上和行动上全方位认识到规划企业长期可持续发展工作的重要性,在实践中更是要积极推进可持续发展战略规划,使之落到实处并不断完善。

(二)明确企业战略重点

培养国有能源企业的核心竞争能力是明确企业战略重点的关键。做好企业自身实力、能力和拥有资源的分析,以及企业上游、下游产业价值链的分析,再就是企业核心竞争力、市场营销分析,完善自身的人力资源系统建设,以及企业绩效的科学分析。在认真考虑各方面因素后,国有能源企业要挖掘出既具有良好市场发展前景和吸引力,又有利于国有能源企业充分利用与有效配置资源的领域。同时,利用国有能源企业特有的且难以模仿复制的资源和能力,培育出适合国有能源企业的核心竞争力。

(三)切实保证企业战略有效实施

国有能源企业要想获得可持续发展,在同行业中成为领跑者,就必须注重战略的转换,同时对企业战略的实施进行监督和及时反馈。国有能源企业应建立和健全“追踪问效”的目标管理制度,使员工对完成一定的目标负有责任并授予每位员工必要的职权去实现其目标。不断完善“目标—责任—权力”战略机制,使每位员工按照此流程来管理和约束自己去胜任本职工作,更好地贯彻和执行企业的发展战略。

四、结语

第8篇:企业战略管理论文范文

摘 要 企业文化是在一定条件下,企业生产经营和管理活动中所创造的具有该企业特色的精神财富和物质形态,是企业的灵魂,是推动企业发展的动力,在企业战略发展与管理中有着重要的作用。加强企业文化建设可以提高企业战略的科学性,提高企业管理水平,促进企业更好的发展。本文就企业文化在企业战略发展与管理中的作用进行了相关的分析。

关键词 企业文化 企业战略 管理 作用

在经济快速发展的当下,企业规模的扩大,企业数量的增加,使得企业之间的竞争也越来越激烈。而企业要想脱颖而出,在强化企业管理,做好企业战略规划的同时,企业文化的作用也越来越突出。故此,企业必须高度重视企业文化建设,充分发挥企业文化的作用,实现企业文化与企业管理的结合,从而推动企业的更好发展。

一、加强企业文化建设的重要意义

企业文化是随着企业的发展发展,是企业一笔重要的财富,在企业发展过程中有着重大作用和意义。随着企业改革的全面深化,对企业文化建设工作越来越看重,加强企业文化建设既可以提升企业的形象,提升企业的市场竞争力,让企业在市场竞争中立于不败之地,同时也可以增强员工的认同感,增强员工的向心力。企业作为市场主体之一,企业的战略发展与管理都是在市场环境中进行,而企业文化是企业的灵魂所在,加强企业文化建设,可以提高企业发展战略的科学性,围绕企业自身的发展,制定科学的发展战略,提高企业管理质量和水平,推动企业的又好又快发展。

二、企业文化在企业战略发展与管理中的作用

(一)企业文化的激励作用

在企业战略发展与管理中,企业文化处于核心地位,企业文化是企业战略与管理的依据。企业文化是企业发展过程中形成的一笔重要的财富,在企业发展过程中发挥着重要的作用。对于企业而言,企业员工是企业发展的一股重要力量,能否调动员工的工作积极性和主动性是企业战略发展与管理的重要工作。而企业文化属于精神文化,加强企业文化学习,不仅可以实现企业的价值,同时,也能激励员工不断超越自我、实现自我,激发员工的工作积极性和主动性,为企业做出更大的贡献,为企业带来更好的效益,例如保洁公司,保洁公司是一个规模庞大、机构复杂、产品众多的跨国公司,保洁公司的企业文化中,就很重视员工,将人才视为公司最宝贵的财富,以宝洁员工为圆心,四周环绕的是领导能力、诚实正直、信任、积极上进的热情及主人翁精神。在这种企业文化下,员工的工作积极性得到了更大的提高。

(二)企业文化的导向作用

企业文化是企业在经营活动中形成的具有指导意义的经营理念、经营方针、价值观念。在企业文化的指导下,企业可以少走弯路,根据企业文化来制定战略方针,开展管理工作,从而将企业引入正轨,促进企业的更好发展。同时,在企业文化的指导下,每个企业都有自己的价值标准和市场导向的标准来对企业员工进行引导,当企业员工的行为与企业文化背离时可以及时的纠正和引导,如在美国运通公司企业文化中强调“不惜一切为顾客服务”,在这种企业文化下,美国运将高质量、低成本、高效率作为长期追求的目标,也证实因为目标的确立,使得美国运通公司形成了先进的管理思路和较为完善的手段和体系,从而为公司带来良好的效益,使得公司逐渐走向世界。

(三)企业文化的约束作用

在这个以利益为核心价值观的世界里,无论是企业领导还是企业员工,他们都会受到社会恶习的干扰,一旦企业被这些恶习干扰,企业的发展战略与管理都会偏离企业,使得企业的经济利益受损,不利于企业的发展,而在企业文化的约束下,好的企业文化可以增强企业员工的归属感,强化员工的责任意识,约束企业领导的行为,让他们认识到自身的职责所在,强化他们的主人翁意识,从而更好地投入到企业的发展中,推动企业的又好又快发展。

(四)企业文化具有凝聚作用

先进的企业文化能把企业职工凝聚在一起。拥有先进企业文化的企业,会向职工们提供一种共同的、先进的价值观。这种价值观能把企业职工凝聚在一起,形成一股强大的合力,使广大职工同心同德地为企业的发展贡献力量。

三、结语

企业作为我国市场经济的一部分,企业在发展过程中已经逐渐形成了属于自身的企业文化,在企业发展过程中所起的作用也越来越大。我国市场经济体制不断完善,市场竞争越来越激烈,面对新的形势,企业的发展离不开企业管理和企业文化。企业管理是企业稳定、有序发展的前提,是企业在竞争激烈的市场环境中求得生存的保障。企业文化和企业管理在企业发展过程中起着至关重要的作用,正确把握它们之间的关系,通过合理的措施互相促进企业文化和企业管理的提升和发展,将企业文化与企业原理有效的结合起来,为企业带来更多、更好经济效益和社会效益。

参考文献:

[1] 陈进德.企业文化在企业战略发展与管理中的作用[J].辽宁科技学院学报,2014.04.

第9篇:企业战略管理论文范文

一、引言

1企业兼并与战略联盟

企业兼并是指有两个或更多个原有单位,形成一个新的经济单位的任何交易。所谓战略联盟,一般是指两个或两个以上的企业间或特定事业与部门为实现共同的战略目标,通过公司协议或组织方式而结成一体的联合体,其联合是契约性质的,通常附有一个期限。企业兼并与战略联盟是市场中常见的企业谋求外部扩张的两种战略形式。现实中,由于市场竞争的不完全性和规模经济的存在,市场份额对企业来说至关重要。市场竞争往往演变为几家企业集团的博弈。竞争是市场经济的不变规律,然而竞争的手段和战略却多种多样。在日益激烈的竞争中,各行业竞争越来越相互交织,企业只有随时警惕竞争环境的变化,正确判断何时该与对手合作,何时该与对手竞争,才能在不断变化的环境中掌握先机,赢得主动,不断提高竞争力。本文尝试运用博弈论的方法,对企业兼并与战略联盟这两种形式进行解释,分析不同形式下企业面临的问题及策略选择。

2博弈论

博弈论作为一种方法论,是研究决策主体的行为发生直接相互作用时的决策以及这种决策的均衡问题。它的思想在政治,军事,经济等方面的运用自古以来有之,而真正把它上升到理论的高度应该归功于纳什,泽尔腾和海萨尼,他们用严密的数学推理逻辑和简明的文字论证了纳什均衡,贝叶斯纳什均衡,子博弈精练纳什均衡,精练贝叶斯纳什均衡四种均衡状态的存在及其求法。此外,在博弈论里,根据参与者的支付总和是否为0,可以分为零和博弈与非零和博弈。根据参与人是否合作,可以分为合作博弈与非合作博弈。

二、外部扩张的收益与匹配问题

1外部扩张的收益性问题

由以上分析可知,企业兼并或战略联盟均能够为企业带来超额收益。接下来的问题就是什么样的企业在什么样的情况下选择什么样的扩张方式。

2外部扩张的匹配问题

企业1与企业2在谋求外部发展时,各有两种战略可供选择,即(兼并,联盟)。首先,我们假定:(1)企业的行为是理性的,即采取最优的行动以最大化其期望效用;(2)外部扩张方式的选择是完全的,即兼并和联盟中有一个肯定好于另一个;(3)市场上有两家企业,企业1和企业2;(4)企业1和企业2同时行动。由此我们构造出一个简单的静态博弈模型(如图1)。

这个博弈模型中存在两个纳什均衡,(兼并,兼并)和(联盟,联盟)。这表明无论企业采取那种行动,只要二者相同就会有收益,若不同就可能没有收益。在这个模型里,结果(兼并,兼并)使企业1收益为2,大于企业2的收益1;而在结果(联盟,联盟)里,企业2收益为2,大于企业1的收益1。这说明对于企业1来说外部扩张的最佳策略是采取兼并的形式,而不是联盟。对于企业2情况却相反,最优的选择是联盟。但是如果给定了企业1选择兼并,企业2对于联盟的选择不是理性的行为,因为它的结果(兼并,联盟)不是纳什均衡。在任何一个博弈过程中,理性的企业不仅要考虑自身的最优行动,更要注意对手的行动策略。考虑到企业1的最优选择模式是兼并,企业2的最优选择是退而求其次也选择兼并。反过来,在给定企业2的选择是联盟,是最优选择的情况下,企业1的理是联盟而不是兼并。此模型是博弈中著名的“性别冲突”在现实中的一个翻版。下面我们增加两家企业3,4,并修改企业的支付矩阵。(如图2,

以上这两个模型表达了在增加参与者的情况下,企业1和企业2的支付矩阵得到了很好的改善,存在帕累托改进。这是因为各自在市场中寻找到匹配的对象。同样在图2,3只存在两个纳什均衡,不过在图2中(兼并,兼并)明显优于(联盟,联盟),图3中(兼并,兼并)明显于(联盟,联盟)。

企业进行外部扩张,战略形式的选择及目标企业的选择都十分重要。所谓知己知彼方能百战不殆。兼并也好,战略联盟也好,要想获得成功,首先企业应该根据自身实力和特点选择适合自身发展的模式。然后再到市场中寻找匹配的目标企业。联系现实中兼并与战略联盟失败的例子屡见不鲜,原因可能是多方面的,比如兼并是非市场化行为(受到行政干预的影响),只顾追求优惠政策而缺乏对企业长期发展的通盘考虑。战略联盟的建立也常常因为相互缺乏信任,对联盟缺乏有效的激励和控制等因素而导致最终的失败。但究其根本,企业实施外部扩张战略,是否一开始就选择了适合自身的模式,而目标企业是否与之匹配?

三、战略联盟中企业的博弈分析

战略联盟通常通过某种形式的契约安排而达成一种松散型组织集团,其资源整合程度和利益分割经常随联盟各方实力对比的变化而威胁到联盟的稳定性。下面我们基于对建立战略联盟的企业对共同资源的单方面掠夺的行为分析,考察战略联盟模式下的参与约束条件及激励问题。

这里联盟收益的上调因子r=2不好解释,但双方的分成比例δ=1/2却给了我们很好的信息,它说明建立战略联盟的企业,只有在均享未来共同收益时,才没有人有冲动破坏契约从而使联盟成功。均享收益,要求建立战略联盟的企业实力相当,最起码在联盟内部地位应该平等,而实力悬殊的企业在联盟内部很难做到平起平坐。在现实中,长期的有效率的战略联盟大都是有实力相当的企业组成。大企业大集团强强联合,共同开拓新的市场,小企业联合则可共御强敌,保护和发展自己。大企业与小企业的战略联盟在市场上也十分常见,但它们之间由于不完全契约造成对共同收益潜在的掠夺倾向,加剧了联盟本身的离心力,因此它是不稳定的。这样的联盟建的快散的也快。尤其是随着小企业的发展壮大,战略联盟的效用会逐渐递减,这种情况下小企业谋求独立发展的愿望越来越强,从而加剧对联盟共同收益掠夺行为的发生。博弈在tn之前结束,战略联盟失败。大小企业实力不对称的情况下,兼并可能优于战略联盟,这正是我们下面要分析的问题。

四、企业兼并的博弈分析

由于企业兼并市场上存在激烈的竞争,因此在企业开始兼并另一家企业时会面临竞争对手的竞争。我们首先用斗鸡博弈模型分析进行兼并的企业与竞争对手的博弈。

假定(1)企业行为理性;(2)市场上有两家企业1,3同时计划对目标企业2进行兼并;(3)信息是完全的。

这个博弈模型存在两个纳什均衡,(兼并,不兼并)和(不兼并,兼并)。在市场竞争中兼并目标企业能够为企业带来正的收益。但在这个博弈中需要一方退出方能达到纳什均衡。若任何一方都不妥协,都坚持兼并的战略,最终的局面是(兼并,兼并),而这是一个两败俱伤的结果(至少在局部)。因此给定企业1选择兼并的情况下,企业3的理是不兼并,主动退出竞争。给定企业3选择兼并的情况下,企业1的最优行动是不兼并。问题是在面临收益的情况小,谁会主动退出避免两败的结果呢?

这和兼并方的行动成本密切相关。若企业3看到企业1选择兼并就退出的话,竞争就不存在了,而这是不可能的。假使企业1和企业3都选择兼并,结果将遭受损失,为-1。但由于企业1和企业3的成本不同,因而-1的结果对二者的影响完全不一样。-1可能是企业3的全部,企业1的九牛一毛。在这种情况下进行兼并企业3将遭受重创。因为我们假定信息是完全的,双方的成本是已知的。因此企业3在面临竞争对手企业1时将不得不慎重考虑自己的行动。现实中信息是不完全的,因此竞争不会在开始之前结束。只有在博弈过程中,有关双方的信息会不断曝露出来,双方据此修正自己的信念,直到有一方退出。

最后我们得出结论,在兼并市场的竞争中,成功的概率与企业的成本有关。

下面我们分析兼并企业与目标企业之间的博弈。

如图6,这是一个无限期完美信息博弈。企业1在时期1,2,3┉出价,企业2在时期2,4,6┉出价。直到有一方的价格被接受,否则讨价还价将一直继续下去。这个博弈有无穷多个纳什均衡,但罗宾斯泰英证明,它的子博弈精练纳什均衡是唯一的。

五、小结

企业兼并与战略联盟作为不同的组织方式,体现为两种不同的竞争战略。尽管它们的目标不尽相同,但根本都在于获得竞争优势。关系风险,即合作关系的不确定性是战略联盟的首要问题。战略联盟中合作关系的确定和维持一方面要以参与者共同利益的存在或联盟有利于彼此利益的实现和对等增长为基础,另一方面要以彼此之间的信任和承诺为保证。但是在现实中后者很难实现。因为战略联盟本质上是一个不完全的契约,共同利益的相关产权不能被完全界定。所以机会主义行为是不能避免的。较之战略联盟,兼并面临的是完全不同的博弈情况。通过内部化,它能消除机会主义,但兼并在出价还价的无限期博弈中,过程可能旷日持久,面临成本的损失,还有一定的市场风险。

最后,本文没有考虑环境的不同影响。而现实中,企业进行外部扩张时,模式的选择更多是对于环境的适应性决策。

参考书目:

(1)张维迎,1996博弈论与信息经济学上海三联书店