产品创新战略精选(九篇)
第1篇：产品创新战略范文
关键词：设计管理；产品创新；战略；新产品开发
一、前言
随着目前全球经济一体化的逐步深入，企业若想获得良好的生存和竞争环境，就必须对产品进行创新。而在产品的创新过程中，紧靠传统的方法很难取得更好的效果，从而需要将“设计”与“管理”两个方面紧密结合起来。不过在具体的实践中，企业的新产品若要取得成功，就需要建立良好的设计管理体制，而如何才能够将其更好地应用到实践中去，是很多企业在新产品开发中都需要面临的重要问题，也是本文重点所探讨的问题。
二、设计管理与产品创新涵义
1.设计管理。所谓设计管理，主要是指有效地控制设计过程以实现预定目标并提升设计执行能力的工作程序，完整的设计管理流程主要包括设计目标管理、设计策略管理以及设计行政管理等等。设计管理能够有效界定目标与问题，寻找合适的设计师。以整合、协调以及沟通设计所需的资源，运用计划、组织、监督以及控制等管理手段，从中寻求最合适的解决方法，同时通过对设计战略、设计策略与设计活动的管理，在既定的预算内及时有效地解决问题，从而有效实现预定目标的方法。
2.产品创新。产品创新主要是通过将新的产品、工艺以及服务成功地引入到市场之中，从而有效实现商业价值的目的。而如果某个企业所推出的新产品不能够为企业带来相应的利润和商业价值，就不能称得上真正的创新。一般情况下，技术创新也属于产品创新的范畴，但是产品创新并不仅仅只包含技术创新，而通过新的工艺、材料以及技术的组合应用能够有效实现产品的创新。
三、设计管理的范围与重要作用
1.设计管理的范围
在企业中，设计管理所涉及的内容和范围是具有弹性的，伴随着越来越多企业对设计管理的重视，设计管理的范围和内容也逐渐变的清晰起来，而一般情况下将设计管理的范围与内容分为如下三个层次：（1）操作层面的设计项目管理；（2）战术层面的设计组织管理；（3）策略层面的创新管理，如下图所示：
2.设计管理的重要作用
将设计管理应用在企业中具有非常重要的作用，首先，通过设计管理能够对产品开发的前期、中期以及后期等各个阶段进行深入的分析，以制定出最初的设计目标，从而能够对工作重点进行相应的分配，继而达到合理配置资源的目的；其次，能够充分调动企业中各种专业、各个部门的人，使其明确自身任务与责任，充分发挥自身的潜能，协调起来为共同的目标而努力；最后，基于企业战略的高度来出发，从而能够有效制定出企业的整体以及长远的发展计划与目标，为产品的设计支出创新的方向和目标。
四、设计管理对于新产品开发的重要性
一般情况下，新产品的开发过程是一个动态、创新、循环往复和综合性的过程，参与开发活动的人员来自于不同的部门，有不同的利益和背景，因此，在企业新产品的开发中为了有效提升开发的效率和成功，务必需要对新产品的开发进行设计管理，也即是说，设计管理对于新产品的开发具有非常重要的现实意义。可以说，企业不仅需要设计，更需要引入设计管理，笔者认为，对于企业的新产品开发来说，应该从如下几个方面来加强设计管理：
1.设计管理能够在企业的新产品开发中应用成功，很大程度上和企业决策层的认识是分不开的。对我国当前的很多企业管理者来说，他们往往都将设计师和美工等同起来，并将该工作简单理解成为对包装、外形、色彩以及图案的设计，因此，企业的决策层务必应该提升重视。
2.设计管理作为企业管理的重要组成部分，最好能够从小组的内部脱离开来，由决策者任命可担此重任的管理者对其进行全面的策划与引导，实现自上而下的统一管理。
3.作为企业的管理者来说，不应该使用统一的规则来将设计者和其他部门的人员进行约束，这样能够极大地限制了他们的创造力，不过也不能放任自流，应对其实行柔性管理。同时，管理人员也应该及时加强和设计者的沟通和交流，同时促进设计部门与营销部门、生产部门等的交流。同时，管理人员还应该能够对市场有敏锐的洞察力，引导新产品的开发与领导市场潮流。
五、结语
总之，在经济全球化逐步深入的现阶段，企业面对着越来越激烈的竞争，而企业要更好的生存和发展，就需要依靠新产品的开发，而企业的领导者要清醒地认识到新产品若要在市场上获得成功，就需要依靠完善的设计管理系统，因此，要在实践中引起足够的重视。
参考文献：
[1]崔军，刘苏，张明明. 设计管理视角下的企业创新战略研究[J]. 价值工程，2014，22：7-10.
[2]廖婉华. 战略层面中设计管理的优化与创新――对手机数码产品激进式更新换代背后的思考[J]. 中国包装，2013，05：26-28.
[3]胡传昶. 房地产开发中规划设计管理的两点见解――产品创新和成本控制[J]. 现代物业（中旬刊），2010，11：90-91.
第2篇：产品创新战略范文
关键词：模块化技术创新；架构维度：技术战略；技术创新
Starr于1965年在哈佛商业评论上提出了一个全新的概念——模块生产(modular production)，其实质是所设计、开发和生产的零件能产生最大组合或通用性，不仅实现大规模、标准化的高效率与高质量生产，还能满足用户的个性化要求；而Salvador等通过文献考证得出 Evans在1963年提出的模块设计概念。自此，产品模块化理论逐渐得到一些大型跨国企业的重视和应用，如IBM、SUN等。
如果说信息时代改变了人们的生活和观念，知识时代改变了社会经济的资本结构，那么模块时代将改变企业或国家的生存规则．本文将通过对企业在模块化时代的技术创新思考，从企业技术创新理论的视角，把我国企业的潜在边缘化危机进行系统的研究，以便国家与企业在进行战略规划和决策时可以作为有益的参考。
1 产品模块化的简要历史回顾
自福特汽车公司于20世纪初建立世界上第一条标准化生产线以来，大规模标准化制造成了国际制造业的基本模式。但随着人们经济及生活水平的不断提高，单调的产品已不能满足消费者的需求，追求个性化的社会需要个性化的产品。标准化优点是生产成本大幅度下降，但是缺点也和其优点一样突出，一是产品单一；二是产品一旦重新设计，标准也将随之更换，更换的成本非常高。
随着产品技术的日益复杂，模块化技术越来越得到工程师和企业管理者的青睐，尤其在信息技术产业领域，不同的版本、系统和网络的兼容性主要依靠模块化技术得以方便地实现在传统产业领域，基于辅助工具软件的模块化设计使得制造业以较大程度地实现个性化、大批量生产，即所谓的柔性制造；更多的是通过模块化设计大幅度降低了制造成本。在不同的产业，对模块化产品的构成有不同的描述，如电子产品和机械产品有尺寸的概念，而软件业则没有。本文在参考了一些学者的模块化产品的描述，提炼了产品模块化的三个主要要素——架构、模块和元，而且每个模块都拥有这三个要素，使模块化产品具备嵌套结构。模块化产品一个最突出的特点是紧密相关的元件按产品功能划分集成在同一个模块中，这为产品设计、制造、创新和服务提供了新的管理环境。
2 基于产品模块化的企业技术创新架构
传统的技术创新研究一般按技术的外部特征或时间特征进行研究，如许庆瑞，郭斌等在90 年代的组合创新是主要以技术的外部特征进行研究；而Utterback和Abernathy的U／A创新模式，以及吴晓波的二次创新既有创新的外部特征，同时也有很强的时间特征。研究者们通常把技术创新分为工艺创新和产品创新、突破性创新和渐进性创新、显性创新和隐性创新等，由于技术的多样性和复杂性，技术创新管理研究者很少涉及技术本身的内部结构，所以传统的技术创新理论把技术几乎当作黑箱来研究，很难从本质上解释当今企业在产品或技术方面全球化创新的战略行为。产品模块化理论为本文提供了新的技术创新理论研究思路，可以方便地解释目前企业的全球化技术管理战略。
在提出基于模块化技术创新(MBTI：modularity-based technology innovation)理论架构之前，有必要回顾一下这一研究方向的历史成果。Henderson和Clark曾做过产品技术的架构与部件创新的研究，限于当时的条件，且其研究对象是机械产品的创新，该理论没有从产品的多样性角度去考虑。一些敏感的研究者意识到产品模块化趋势的重要性，提醒管理者在这一趋势下注意技术创新的变化。所以，国际上对基于模块化产品的技术创新进行系统研究的文献仍很少。
2．1 技术创新的架构维度分析
与传统的产品相比，模块化产品由架构和模块组成，模块用来代替传统产品的部件，使之在不同产品中具有较高的通用性；模块化架构具有更好的柔性和灵活性，使之在产品族中具有更好的共用性。产品模块化特点为产品的大规模生产和个性化制造提供了很好的平衡手段。按模块化产品的构成与技术分类，模块化产品的技术创新也可以作相应的分解——架构技术创新、模块技术创新和元件技术创新。
1)架构技术创新(ATI：architectural technology innovation)。通常可以视为最重要和最复杂的创新，在高技术领域里ATI是企业最重要的核心能力，大多数领先型企业都拥有这样的核心能力，如IBM、微软、GE等。
2)模块技术创新(MTI：modular technology innovation)。按技术创新的重要性维度可以进一步分为核心MTI(即CMTI)和通用MTI(即GMTI)，核心模块技术一般被少数专业化企业所垄断，如20世纪，Intel和AMD基本垄断了微处理器产业；或者被拥有架构技术的企业所控制，象SUN 微系统一样。而通用模块技术通常容易被潜在的竞争对手所模仿，也常被领先型企业为追求低成本或开发市场以外包或合作方式输出。因此，可以认为CMTI是垄断型企业(不包括自然垄断型企业)的核心能力，GMTI则因经济的全球化而表现出多样和繁荣的特征。
3)元技术创新(ETI：element technology innovation)。也可以按技术创新的重要性维度分为核心ETI(即CETI)和通用ETI(即GETI)，CETI是产品的基础性创新，如在电子工业以硅晶体代替电子管，或纳米炭管在将来可能代替目前计算机的芯片，CETI往往导致相关产品的突破性创新、重大创新或全新产品的产生；GETI是元件技术的改良或改进，其作用是可以提高模块产品的性能。当然，CETI对于单一的企业来说是比较困难的，通常通过国家或企业联盟等方式组织研发资源进行创新。
2．2 MBTI的架构模型
结合技术创新的传统研究维度——重要性和可显性对传统技术创新架构进行重新分析和研究，然后建立基于MBTI架构模型。
在图1中，以技术创新的架构维度为纵轴，在图的左侧从低到高依次为元技术创新、模块技术创新和架构技术创新，代表产品的架构维度指标；以纵轴为界，按技术创新的可显性维度，把 MBTI架构图一分为二，即左边的隐性技术创新和右边的显性技术创新；以技术创新的重要性维度为横轴，在图的底侧依次为核心技术创新和通用技术创新，代表技术创新的重要性随时间的流逝而递减。这样以三个维度构成了MBTI架构模型。
图1中，所有箭头表示MBTI 架构模型的动态特征。从核心技术指向通用技术的箭头表示技术创新随着知识的扩散和传播，少数企业垄断的核心技术逐渐为多数企业所掌握，使其核心技术创新逐渐演变为通用技术创新．如以硅晶体为基础材料的芯片制造业已正由少数几个企业垄断过渡到众多企业互相竞争的局面，其核心制造技术也逐步为多数企业所掌握；从最终产品角度看，最简单的芯片是普通的电子元件，而高度集成的芯片(如计算机的微处理器)则是产品的重要模块。从元技术创新指向模块技术创新，表示随着元件制造技术的成熟，多元件向模块集成是一个必然的趋势，目的是提高和强化模块的功能，如大规模集成电路的发展过程则是这方面最好的例子。模块技术创新与架构技术创新之间的箭头，表示模块技术创新将提高架构技术创新的能力，而架构技术创新也将推动模块技术创新。从PC工业的发展历史可以看到，PC架构技术的演化带动其模块产品的创新，便携式 PC架构使原PC模块产品进一步小型化，而微处理器的性能不断提高和增强使PC架构技术不断推陈出新。隐性技术创新与显性技术创新之间的箭头表示从知识视角观测技术创新的结果，显性技术创新得到的是以书面、电子文档或图纸等介质形式的知识以及实际的产品，隐性技术创新得到的是员工和组织的技能与经验，按Nonaka等的知识创新理论，创新形成的隐性与显性知识在一定条件下是可以转化的。
图1以三个维度把技术创新分割成12个创新模块，以从左到右、从下到上的次序分别是通用元技术隐性创新(ETI_G_T)、核心元技术隐性创新(ETI_C_T)、核心元技术显性创新(ETI_C_E) 和通用元技术显性创新(ETI_G_E)，通用模块技术隐性创新(MTI_G_T)、核心模块技术隐性创新(MTI_C_T)、核心模块技术显性创新(MTI_C_E)和通用模块技术显性创新(MTI_G_E)，通用架构技术隐性创新(MTI_G_T)、核心架构技术隐性创新(MTI_C_T)、核心架构技术显性创新 (MTI_C_E)和通用架构技术显性创新(MTI_G_E)。
2．3 MBTI的架构模型与传统技术创新理论的区别与联系
1)MBTI与传统的工艺与产品创新规律。工艺创新一般指提高产品质量、改进产品性能，反映在MBTI架构模型上，是指通用元技术、通用模块技术和通用架构技术的创新；产品创新一般是指增进或重组产品功能，反映在MBTI架构模型上，主要集中在核心模块技术或核心架构技术创新。至于U／A技术创新模式和二次创新模式，是在不同环境和条件下工艺和产品创新的不同组合规律，反映在MBTI架构模型上，则是通用技术与核心技术创新的不同选择途径。
2)MFYI与创新源。创新源强调的是个体创新和用户创新，这种创新是全方位的，当然更多的是面向市场需求的创新，反映在MBTI架构模型上，大部分集中在通用技术创新；至于突破性创新、重大创新或歧异性创新则主要集中在核心技术创新。
3)MBTI与创新网络、创新联盟和全球化创新。对一些复杂的民用产品，越来越倾向于企业间合作创新，以降低技术创新成本和创新的不确定性，如汽车、计算机、软件等。但研究创新网络、创新联盟和全球化创新仍停留在宏观的组织层面，很少涉及产品结构分析和微观管理研究。 MBTI架构模型将为这些领域的研究提供更好的技术创新的理论基础。
MBTI架构模型与传统技术创新理论之间的区别在于前者对产品模块及架构的通用性更为关注，同时对产品多样性及设计与制造的经济性产生深远的影响；而后者对如何提高产品性能和巩固技术领先地位有更多的考虑。由于传统技术创新理论源于对企业传统制造模式的研究，不仅渐渐显得不适应于产品个性化需求的社会发展趋势，也渐渐不受企业技术创新管理实践的重视。
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3 基于MBTI架构的企业技术创新与管理战略
本节将以MBTI架构模型为基础，通过对西子电梯集团的模块技术创新战略和OTIS公司电梯技术的全球化战略管理案例的详细分析，总结了企业技术创新的竞争与合作战略；通过对华为公司技术创新的战略管理分析，提出了中国企业技术创新的机遇；从行业角度，指出中国企业在新的技术环境下技术创新的挑战。
3．1 西子电梯集团的技术模块创新战略和OTIS公司技术模块化创新的全球化战略
西子电梯集团是一家创建于1981年的村办企业，起初主要生产农机配件及加工电梯配件；通过创业者们抓住机遇、开拓市场、边干边学、吸引和培养人才以及务实的精神，与美国OTIS公司合作迅速成为国际电梯业中的重要制造基地之一。
西子电梯集团于1997年与OTIS公司合资成立西子－OTIS公司，从业绩上看，合资后的三年内平均新梯增长率仅6．8％，而OTIS控股后的五年间平均新梯增长率达45．6％。实际上，西子电梯集团控股时，OTIS公司除了投入30％的股份和引入产品的质量管理要求外，没有其他的投入，因为合作是临时的，显然其目的是为了了解市场环境和投资环境，而不是培养潜在的竞争对手。所以合作三年后，OTIS提出控股要求时，两子电梯集团技术战略并未达到预期的目标，是半途而废还是通过合作继续寻找突破的机会?两子电梯集团选择了后者，并加快了企业技术创新的步伐，于2002年成功研制厂世界先进水平的永磁同步无齿轮曳引机，这即使在OTIS公司内部也无此项新技术。技术上的突破赢得了合作者的尊重，顺利通过了OTIS严格的产品创新证书系统论证，这为西子电梯集团在电梯产品上的主要模块技术之一——主机系统赢得了一席之地，并在 OTIS电梯产品的技术平台上得到了广泛应用，为西子电梯集团创造了可观的经济效益。
随着合作的深入，OTIS对西子—OTIS注入了其成功的管理模式和管理经验，为西子电梯集团创造了良好的学习条件和机会，也为日后该集团凭借企业管理能力的资源优势进行多元化扩张打下了坚实的基础。显然，西子电梯集团所采取的是技术模块创新战略，在合作中创造了良好的企业经营绩效及发展机会。
OTIS公司是始于1853年的国际电梯业巨头，也是国际上最大的电梯制造企业，并于90年代初完成了基本的产品模块化设计，模块化技术使OTIS公司产品技术的全球化战略管理游刃有余。OTIS公司以美国为母公司的基地，其产品制造以低成本、高质量为导向进行全球化扩张，并逐渐形成全球化技术创新网络，如新产品试制在德国的子公司、调试在日本的子公司、装潢设计在韩国和日本，而制造基地向中国等发展中国家转移，但其产品的核心技术仍控制在母公司手中，如主机系统和门驱系统的控制软件等；这样OTIS任何一个子公司都无法独立完成完整的全新产品开发，或逐渐退化成只能完成部分模块技术或架构技术创新的能力。
由此可见，多国公司通过产品技术的模块化分解，不仅可以加强母公司对子公司的技术及其创新能力的控制，减少母公司向位于其他国家的子公司或子公司之间的不必要技术溢出，而且同时以比较高的效率吸取各子公司的技术特长和能力，提高公司整体创新效率和创新能力。作为发展中国家的中国企业，以市场换技术的战略显然遭遇了新的挑战，因为市场营销及管理模式不但易于模仿，而且通过本地化策略得以复制。所以，目前多国公司经过几年的中国市场环境和社会环境的熟悉，倾向于独立投资是必然的趋势，这样可以更有效地通过公司决策控制公司内部技术及创新能力的流动。
3．2 华为的模块化技术创新的战略管理
90年代，国际通讯与网络设备制造技术的高速创新为中国企业的快速崛起创造了必要条件。华为创办于1988年，开始时员工十来个人、启动资金仅2万元人民币，但自1992年之后企业发展迅速。1993至2003年十年间平均年增长高达55％，2003年销售收入总额达317亿人民币；在中国企业中华为最独特的是其员工组成：46％从事产品研发，33％从事市场营销和售后服务， 12％从事产品制造．几乎所有产品硬件的通用模块通过外包模式进行制造，仅硬件模块集成保留在华为内部；每年大于销售总收入的10％用于产品研发，和近一半的员工从事技术创新，使得华为的核心技术及能力得到不断提高和更新。华为通过控制产品的核心架构技术及架构设计能力，从而控制产品创新网络；另外，对产品的核心模块进行持续的技术创新，不断促进产品架构创新。这些不仅为华为走向全球化市场创造了坚实的基础，也为与国际著名IT企业的竞争与合作提供了坚实的后盾，如在美国逼平思科的知识产权诉讼案，与美国3COM公司合作成立合资公司，不仅为自己赢得了国际声誉，也获得了竞争对手的尊重。
目前，华为是中国为数不多的站在技术创新前沿的企业，以“硬汉”的形象活跃于全球通讯与网络设备市场，并与国际著名的IT企业——思科、朗讯等同台竞技，而且近几年的海外销售收入几乎以100％以上的增长率递增。同时，成功地运用IBM的集成产品开发(IPD)平台进行相关的产品技术开发，使所有参与产品开发的市场、研发和工程等人员在第一时间都加入进来，产品开发效率、速度和质量大幅度提高。IBM的IPD平台的核心就是基于信息技术的模块化技术创新平台，每个参与产品开发人员在公共的IPD平台上按产品架构及模块进行分工协作、共享技术信息，同时IPD平台对创新进度和成果进行实时管理。
与图1相比较，出色的技术创新能力和高强度的技术创新投入(每年销售收入的10％以上) 不断增强着华为的核心模块创新能力和架构创新能力，同时IT业短暂的技术寿命周期使华为对核心技术实施动态管理，包括对现有核心技术的创新及下一代技术的开发．华为高研发投入形成了众多的技术专利，到2002年底，其申请的发明专利达1 003件，在中国企业中华为的发明专利申请量居首位。所以，良好的企业绩效是基于杰出的技术创新战略管理，当然也必然伴随着企业不断进化的创新性制度和文化、营造人尽其才的企业环境和氛围。
3．3 中国企业在MBTI中机遇与挑战
模块化产品具备嵌套结构特征，使产品技术创新呈现复杂的创新网络和变幻的企业技术创新战略。如何理解产品模块化创新的基本原则和灵活运用模块化技术创新战略将是中国企业把握技术机遇的关键。
1)架构技术型创新战略。对于已掌握产品通用模块技术和基本掌握了非专有的核心模块技术与架构技术的中国企业，如部分专有技术创新缓慢的家电企业(冰箱等)，可以通过对产品核心架构技术进行持续改进和技术创新网络进行领导与管理，以及相关非技术部分的创新协同 (如流程化改进等)，提高企业技术竞争优势。
2)模块技术型创新战略。对于尚未掌握核心架构技术的企业，如中国汽车制造企业，可以通过对产品模块技术的持续创新，形成专有核心技术；然后通过专有技术交换或技术创新合作进一步提高企业的技术创新能力，必要时通过购并方式获得核心架构技术。
3)元技术型创新战略。以元技术创新作为技术战略组成的中国企业还很少见(如方正集团)，但元技术是企业创新的起点，从平均水平来讲，起点高的国家，其技术创新优势也非常明显 (如美国)，所以部分实力雄厚的企业可以通过产、学、研合作创新网络及政府的相关支持，实施元技术创新战略。
4)混合型创新战略。对于大型企业，如华为、方正等，其技术创新的条件和环境是多样且动态变化的，决定其技术创新战略不是单一的。
从动态视角看，伴随中国企业成长过程的模块化技术战略遵循如下特点：首先完成通用模块技术或通用架构技术的创新与积累；其次，通过与跨国公司合作掌握非专有核心模块技术，并在此基础上进行创新；然后，通过创新网络的学习掌握产品的非专有架构技术，并形成创新能力。当然，也有极少数中国企业依靠独特的元技术创新获得技术领导地位，如基于王选汉字算法的汉字激光照排系统等。
4 结论与建议
第3篇：产品创新战略范文
关键词： 高科技企业 技术创新战略 战略类型 战略分析方法
一、高科技企业技术创新战略职能的提升
“战略”一词与企业经营联系在一起并得到广泛应用的时间并不长，最初出现在西方经营名著《经理的职能》（巴纳德著）一书中，而“企业战略”的广泛应用是在1965年（美）经济学家安索夫的《企业战略论》一书问世后。企业战略是指在市场经济高度发展的条件下，企业以超越对手，发展自己为目的，以争夺顾客，争夺市场为主要内容，所展开的一系列带有全局性、根本性和长远性的谋划。根据它实施的范围、层次分为总体战略、经营单位战略和职能战略。高层战略注重做正确的事来改进效能，底层战略注重正确地做事来改进效率。完整的企业战略过程包括战略的分析制定、组织实施和协调控制。高科技企业技术创新战略就是高科技企业为达到一个长远的，全局的技术创新目标而制定的方针和政策，是对某种创新趋势进行控制的行动准则，属于总体战略下的职能战略。但由于技术创新在当代企业发展中的作用日益突出，实际上从战略职能的角度来看，技术创新战略已突破了底层次战略的“正确地做事”的界定，要求具有帮助企业“做正确的事”的作用。
当代的高科技企业技术创新战略职能主要包括：（1）高科技企业通过制定技术创新战略，对企业的外部环境和内部条件有了比较全面深入的认识，明确了本企业在市场中的地位、技术创新的目标，使企业有充分的准备面对变化迅速的技术发展趋势，而不被一时得失所迷惑。在环境突变的情况下，企业也可以采用应变战略，不至于忙乱和束手无策。
（2）高科技企业有了技术创新战略，就有了技术创新发展的总纲，为各种中、短期技术创新活动提供了一个长期的、统一的主题和指南。这有助于企业尽量捕捉机会，以一贯的战略敏锐感发现新产品、新工艺、新市场等。
（3）正确的技术创新战略能使高科技企业最合理地利用所拥有的各种资源，达到较佳的协调和综合效果，即所谓的“1+1>2”。技术创新是一个技术、资金密集性的活动，通过分析外部环境来选择正确的技术创新目标、战略模式，制定科学的实施过程，做到物尽其用的资源配置，这对企业技术创新的成功与否是意义重大的。
（4）技术创新战略的存在能统一职工思想，增强凝聚力，通过职工不同程度地参与战略的酝酿、决策和实施，有助于形成科学的认识和正确的行为，能调动职工的积极性、主动性和创造性，培养全员创新的企业文化。
（5）历史地看，技术创新一经出现就会在社会上产生巨大的示范作用，那些未获得潜在的超常利润的企业便会渴望分享其利，从而形成巨大的模仿高潮。众多的模仿使有限的率先创新大面积地扩散，由技术扩散引起的投资高潮亦会导致投资过剩形成经济停滞。只有再开展新一轮的技术创新，经济才会有全面的复苏和繁荣。这样反复，经济出现了周期，其中技术创新是主要因素之一，企业通过制定战略，可把握技术创新中的趋势，顺应其发展，不但可以生存，还可以获得超常利润，发展壮大。
（6）高科技企业技术创新面临的主要风险是投机性风险，造成这种风险的原因来自于技术创新过程中的不对称信息和不完全信息，而战略具有联系内部与外部的特点，其制定过程是个开放式的信息接受、反映、决策、反馈、再决策的循环改进过程，它能够减少这种风险带来的不确定性。
二、高科技企业技术创新战略目标的重新划分
当前高科技产品开发的方向是多功能化及高能化、微型化及大型化、智能化及简单化、多样化及个性化。顺应这种潮流，高科技企业要树立正确的技术创新使命，即以技术创新活动为手段促进经济高质量增长，以满足不断变化的消费需求，使企业长期持续生存和发展下去。
而高科技企业技术创新战略的目标则是对高科技企业技术创新战略使命的进一步具体、明确的解释，其构成了技术创新战略的基本内容，反映了高科技企业在一定时期内技术创新活动的方向和所要达到的水平。它既可以是定性的，也可以是定量的。以往对技术创新战略目标的描述是总体战略目标下的子目标，没有单独的使命。例如，为达到总体发展战略目标的要求则技术创新贡献率应达到某种程度。这里，考虑到技术创新战略层次和职能的变化，对技术创新战略的实施期望结果加以总结，无非有两种：一是经济效益的攀升，二是长期获取经济效益的能力即核心技术能力的提高。进而，我们将高科技企业技术创新目标分为两类，包括经济目标和技术目标。经济目标具体包括：市场份额、产品质量与效益的提升。技术目标具体包括：对现有产品生产方法的根本改进、对现有产品的渐进创新、采用别人开发的技术、对率先创新者的模仿。从依存关系来看，经济目标是核心，技术目标的制定是为了实现经济目标，技术目标的不断实现确保了经济目标实现的持久性，经济目标的实现为下一步技术目标奠定了基础。
三、高科技企业技术创新战略类型的重新划分
直到目前为止，技术创新战略的类型也没有一个统一的分类标准。按照迈克尔•波特的竞争优势理论，他将技术创新战略分为；1、成本领先战略。2、技术领先战略。3、歧聚战略。从具体应用来看，英国学者弗里曼将技术创新战略按创新时机和创新程度分为：1、进攻型战略2、防御型战略3、模仿型战略。英国的教科书中根据安索夫对经营战略的分类将技术创新战略分为：1、市场领先战略。2、追随者领先战略。3、应用工程战略。4、模仿战略。然而，现有这些分类没有区分开高科技企业对技术目标和市场目标的不同追求。因此，如果对现有高科技企业技术创新战略类型按照两种不同的战略目标划分，则有：一是追求技术目标的技术创新战略，二是追求经济目标的技术创新战略。
技术目标的技术创新战略包括：
1、领先战略。该战略是要求企业在技术创新上做到始终“领先”，总是要得到第一笔丰厚的超额利润，或者在长期内形成知识产权的垄断获取利益。它需要企业有强大的技术研发、市场推广力量，只有那些“航母级”高科技企业更加钟情于此战略。
2、追随战略。该战略的目标是企业不抢先研究和开发新产品，而是当市场上出现成功的新产品时，立即对技术领先者的技术进行仿造或加以改进，并迅速占领市场。该战略的优点是：避免了应用研究及可能进行的基础研究所需要的大量投资；克服了新产品在其最初形态时所可能带有的缺陷。高科技企业选择这种战略，必须具备一定的条件，即高水平的技术情报专家，高效率的消化、吸收和创新能力，极富有弹性的研究开发组织等。当然，该战略也有缺点，那就是企业受新产品技术专利保护的影响和市场开拓的有限性制约。
3、模仿战略。当企业缺乏技术专家、缺少实验设备以及独立的研究开发机构时，企业宜于采用此战略方法。但选用该战略时，企业应具有良好的信息系统，能迅速、及时地掌握其它企业和研究机构的研究开发动向和成果，使企业具备进入市场竞争的能力。该战略的缺点是由于模仿，有可能利润较少，同时企业技术水平将永远落在技术输出企业的后面。
4、引进先进技术的拿来主义战略。这种战略虽然是低档次的战略，但对于缺少技术、资金的企业不失是一条捷径，其关键在于及时向“引进－消化－吸收再创新战略”的转化。
5、引进－消化－吸收再创新战略。由掌握现有高科技产品的生产技术到对产品的改进，这种转化的核心在于培育技术创新能力，该能力来源于吸收先进技术，消化理解后的再认识，对外在技术由使用到内化的过程中。战后的日本许多企业依此成功，如被称为“创新之神”的索尼，其实质就是对当时先进产品学习后的二次创新。
经济目标的技术创新战略包括：
1、“集中一点” 战略。该战略大多为中小型规模的高科技企业使用，由于其资源有限，往往无法经营多品种的产品以分散风险，所以最好集中兵力，通过选择能使企业发挥自身优势的细分市场来进行专业的经营。采用这种战略往往过分依赖于某种产品或技术适用的特定细分市场，一旦市场变化、需求下降，就会给企业的生存带来威胁。因此，为了尽量减少风险，采用这种战略的高科技中小企业要不断提高企业技术创新能力，在界定好的细小目标市场上站稳、站牢。
2、特色经营战略。该战略侧重于树立歧异性，包括产品本身差别化和营销战略理念的特色定位。随着人们消费观念变化，对个性追求的增强，高科技产品为每个不同的人提供不同的服务的理念已逐步被认同。特色经营战略利用客户对品牌的忠诚以及由此产生的对价格敏感性的下降使企业得以避开激烈的价格竞争，从而能够比较长远地树立起优势地位，逐步扩大市场占有率。
3、联盟战略。选择该战略的高科技企业通过与其它企业合作，获取互补优势，利用合作伙伴的分销渠道，较易地将产品扩展至合作伙伴的市场。它分为高科技大型企业之间的“强强联盟战略”、中小企业与大企业之间的“强弱协作战略”和中小企业之间的“弱弱联合竞争战略”。 尤为重要的是：传统产业与大量代表新兴产业的高科技企业的结合，创造新的营销渠道，如网上购物交易，网上咨询、市场调查等业务的展开，这在客观上增强了传统企业对高科技企业的依赖性，为高科技企业的生存与发展提供了广阔的空间。
4切入战略。该战略注重于填补市场空白点，可以扩大产品的市场占有率，将品牌的知名度在消费者心目中提升。这是根据部分的高科技企业机动灵活、市场适应性较强的特点而制定的一种经营战略。切入点的特征为：（1）、产品寿命周期较短，只能在一段时间内加以生产，传统企业反映跟不上技术变化的产品领域。（2）、由于许多高科技产品个性化需求很强，属于多品种、小批量生产的产品，一般大企业追求规模经济而不愿插足这样的领域。（3）、技术和市场风险较大，但市场前景明朗的领域。
四、高科技企业技术创新的战略分析方法的评析
战略选择是建立在透彻的战略分析基础之上的。如果从战略发展史上考察，自从战略管理理念被提出以来，主要有两种分析方法：一是传统的“以环境分析为基础”的战略分析方法，它源于波特的市场引力理论和“五力量模型”，即产生利润的主要可能性均来自市场、取胜的关键在于确定有吸引力的竞争领域。而决定行业潜在盈利的在于五种力量——现有公司之间的竞争、新进入者面临的障碍、购买者的议价能力、供应商的议价能力和潜在产品或替代服务的威胁。以该理论思想为基础，扩展至政治、经济、社会、行业，形成我们经常在教科书中看到的宏观环境分析、中观环境分析和微观环境分析。二是1990年，由Hamel和Prahalad提出的“以核心竞争力为基础”的分析方法。他们认为“一个组织是由相对独立的资源、能力、竞争力组成的，这些要素是该组织战略选择的依据，即战略分析的出发点。”由于上述资源的相对独立性，其它企业的学习成本提高，因而拥有这些要素的企业具有竞争优势。当这些要素组合具备工作能力后，竞争优势便转化为企业的核心竞争力， “势能转化为动能”。这种能力是企业拥有的最有价值的资本，它是一种融于企业文化中的员工所掌握的技能和创造力，它具有区别于一般能力的特征:1、核心能力应当是有价值的，即核心能力应提高企业的效率,可以帮助企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手做的更好。2、核心能力应当是异质。一个企业拥有的核心能力应该是企业独一无二的,是企业成功的关键因素。核心能力的异质性决定了企业之间的异质性和效率的差异。3、核心能力应当是难以仿制的。4、核心能力应当是很难被替代的,不存在替代品的威胁或威胁很小。5、核心能力是局部优势。它只在向客户提供服务或产品过程的某一、两个环节或方面存在，即企业并不是在每一个环节都优于竞争对手,因为这在一般情况下很难做到。这种方法在现代尤为流行。
“以环境为基础”的分析方法实际运用是20世纪50年代开始的，在90年代初发展至顶峰。这段时期正是战后西方发展的“大和平时期”，世界市场以卖方市场为主、需求旺盛，企业在成立和投资时，注重研究所投产业和细分市场的定位，以期获得超额利润。此时的企业定位作用胜过对资源的利用，而且企业所处的环境是相对静态的，即产品生命周期较长、技术创新的作用是局部的。但是随着70年代的石油危机、80年代以来的技术革命和90年代的金融危机等等，环境变化日益难以把握，技术创新的力量往往导致环境的彻底变化。相对静态的环境分析产生的战略落后于发展，而试图动态化进行环境分析又因其磅礴而难以描述。今天的科技使人们难以想象明天的“景色”。这样，原有的外部环境分析无法使企业技术创新准确定位，而相对既定的企业内部资源似乎为企业发展提供了战略导向。这种叫做“核心竞争力”的资源成为当代许多企业成功的经验，如SONY的精密制造技术、CANON的光学元件技术等。这样，高科技企业培养核心竞争力不失为技术创新战略发展的方向。
从当前来看，核心竞争力分析成为战略分析的主流，相比之下的环境分析似乎不再重要。但，核心竞争力分析也只是作为企业家战略分析的突破口、着手点，而非万能的。我们知道，战略的作用就在于长期规划、在于与对手竞争中获得持续优势。如果离开环境谈战略，就如同一个人在闭门造车，推不出去；即使推出去了，也是个落伍的低级品，这样就恰恰失去了战略的意义。
故此，综合运用两种主要理论进行分析才是最佳的选择，可以做到知己知彼、扬长补短，既有环境分析来了解客观变化，又有核心能力或专攻技能的分析做到主观上心中有数。这样制定的高科技企业技术创新战略方能做到运筹帷幄，决胜千里。
主要参考文献：
[1] 迈克尔·波特著：《竞争战略》 华夏出版社 1997年版
第4篇：产品创新战略范文
【关键词】 差异化战略；技术创新；平衡计分卡
随着我国市场总体上由卖方市场转向买方市场，尤其我国加入世界贸易组织后，国内企业面临着巨大的竞争压力，如何在激烈竞争中生存发展成为国内各类企业面临的紧迫问题。竞争的压力迫使越来越多的国内企业注重长远利益的战略管理，因为战略相对于企业来说，犹如在汪洋大海中行驶的一条船上的指南针，只有明确了战略的企业才能将船驶向胜利的彼岸。
一、实施差异化战略，取得持久竞争优势
在2007年党的十七大上，党中央明确提出要提高自主创新能力，把我国建设成创新型国家，这对国内企业提出了注重以创新为核心的产品差异化战略的要求。但据调查，国内企业中特别是中小企业使用最多的是低成本战略，即利用本土化优势降低企业价值链成本，取得相对于竞争对手的低成本优势。但低成本战略具有很大的局限性，如资源浪费严重、盈利能力低下、产品内销不畅、过度依赖出口但对外出口面临着欧美等国越来越残酷的反倾销指控，这使低成本战略薄利多销的营销模式受到极大限制。而降低成本的方法也相对简单，容易被竞争对手模仿降低成本，因此低成本优势难以持久维持。从竞争优势的持久性来看，主要应采用以技术创新为核心的差异化战略，这种战略成功实施后将提高生产要素的使用效率，从根本上提高企业的核心竞争力，使企业获得比竞争对手更长久的竞争优势。技术创新也是改变我国过去单纯靠增加生产要素投入数量带动经济增长的粗放式增长方式的重要手段。
二、差异化战略的特点
根据战略大师波特的相关理论，企业最基本的战略主要有两种，即低成本战略（又称成本差异化战略）和差异化战略（又称产品或服务差异化战略），产品差异化战略指将公司提供的产品或服务标新立异，形成一些在全产业范围内具有独特性的东西。差异化可以使企业获得溢价，如果实现的溢价超出了为经营歧异性而追加的成本，差异化就会给企业带来理想的效益。
波特认为，差异化来源于企业的价值链，主要来源于企业价值链上的各种具体活动和这些活动影响买方的方式，此外，差异化还来源于企业所有价值活动之间的协调，而不仅仅取决于企业营销部门。从差异化战略的内部来源来看，差异化战略主要来自于产品和服务的独特性，特别对生产性企业来说，差异化战略的核心就是产品差异化，即通过生产企业所在产业中其它企业所没有的独特产品，形成独家经营的市场。实现差异化的具体方法和途经很多，但技术进步特别是作为技术进步源泉的技术创新是最根本的途经（项喜章，1996）。技术创新一般是指新技术（新的产品和生产方法）在生产等领域的成功应用，或对现有技术要素（劳动工具、劳动对象、劳动者和科学管理）进行新的组合，以形成新的生产能力，主要包括新产品和新工艺的引入以及企业产品和工艺方面显著的技术变化。本文探讨的重点是产品差异化战略下平衡计分卡指标体系的构建。
三、平衡计分卡：战略管理的重要工具
20世纪90年代初期，哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和咨询专家大卫·诺顿创立了“平衡计分卡”（Balanced scorecard，简称BSC，下同）这一全新的绩效评价方法，并将其发展成为战略管理工具。BSC由于能将战略与行动结合起来，在理论上具有极大的优越性，也受到国内外理论界的普遍认可。BSC用具有因果关系的四个维度来反应企业战略执行过程，既反映了企业的财务业绩衡量，也反映了企业财务业绩的驱动因素：顾客满意度，内部业务流程和员工满意度，BSC体系将企业战略“翻译”为具体的行动计划，从而实现业绩与业绩动因、外部与内部指标、滞后性指标与先行性指标以及企业长期目标与短期目标之间的平衡。其因果关系可以简述为：员工学习与成长——良好的内部业务流程——顾客满意——财务业绩，它反映了在知识发展的今天，员工成为了企业竞争优势的根源，只有提高员工素质和员工满意度，企业内部业务流程才能高效流畅的运转，最终增加顾客的价值，并让企业取得财务上的成功，给股东以最大的财务回报。由于BSC的战略翻译功能，企业选择不同的战略会导致不同的BSC评价指标体系，这是BSC成功实施的关键，也是妨碍国内企业实施BSC的难点。
四、差异化战略平衡计分卡指标体系构建
实施BSC需要首先明确战略主题，战略主题反映了企业的战略关键成功因素（CSF)，是实现战略目标的主要推动力，它的作用是界定战略活动的范围和主要任务。确定战略主题后将其与BSC的四个维度结合起来，就形成逻辑上具有因果关系的战略管理体系。将BSC与差异化战略结合，就是将差异化战略的战略关键成功因素（CSF）融合到BSC 4个维度的战略主题中，以体现差异化战略控制的重点，并根据CSF选择适当的关键业绩指标（KPI）。
财务成功是企业经营的最终目标，企业的经营目标也是为企业的不同利益相关者创造最大的价值。在财务指标中，美国斯腾斯特公司提出的经济附加值（EVA）能体现不同利益相关者的利益，EVA着重于企业的未来价值创造，采用EVA来衡量企业的财务目标能够鼓励企业加大研究开发费用的投资力度 ①，有利于差异化战略的实施。差异化战略的基本特点是突出产品为客户所看重的某一方面的特定功能和产品性能，实施差异化战略需要支付额外的成本，这种成本有时很昂贵，由此从财务角度判断差异化战略成败的标志之一是在差异化战略发挥作用的时期内实现差异化所增加的收入总和超过为此追加的成本总和。另外，差异化战略主要关注的是新技术的开发和新产品对企业的贡献，而新技术新产品开发成本昂贵，需要持续投入研究开发费用，新技术新产品开发也需要企业加大职工的培训力度，培养创新意识，增强企业的创新能力。在财务维度，卡普兰和诺顿还提出了反映企业不同生命周期财务要求的3×3矩阵，矩阵中包括收入/赢利、降低成本/提高生产力和资产利用三方面的财务指标。因此财务维度的KPI应选择EVA、主营业务收入、研究开发费用率、培训费用率、差异化收入成本比率（计算方法如前所述）和资产利用效率等。
在顾客维度，差异化战略也关注顾客满意度，但差异化战略的顾客定位是追求商品独特性的中高档客户。因为实施差异化战略的企业强调通过技术创新给客户提供独特、对顾客来说其价值不仅仅是价格低廉的东西，这些客户愿意为了享受最新的技术进步而付出较高的代价。还要注意差异化战略成功的关键在于重视价值信息的作用，因为真正决定、影响买方行为的是感知价值，企业要让顾客切实感知差异化给其带来的价值，波特指出：“买方绝不会购买他们未认同的价值，无论这种价值多么真实。”为了迅速、及时地将产品的价值信息传递给顾客，就要加大新产品的营销力度，如广告宣传力度。因此，广告费用率即广告费用与营业收入的比率也是差异化战略的一个KPI。另外，卡普兰和诺顿提出的顾客获利率、顾客获得率和留住率也是重要的顾客维度指标。因此，顾客维度BSC的KPI应选择中高档顾客满意度、新产品广告费用率和顾客获利率、顾客获得率和留住率等。
创新与业务流程维度是企业差异化竞争优势的最终决定因素，也是企业核心能力的最重要体现，其目标是解决“我们擅长什么”这一类问题，它主要报告企业内部效率，关注导致企业整体绩效更好的过程、决策和行动，特别是对顾客满意度有重要影响的企业流程。由于差异化战略的关键是技术创新即将创新的成果及时反馈到市场等，因此其CSF是：加强企业的研发能力，在产品设计阶段缩短新产品的研发时间，使企业能及时对市场需求做出反应，注重适用新技术或新产品的引入，争取较多的产品专利权等；加强对新产品生产过程的现场控制以提高产品质量，增强新技术向现实生产力转化的能力，提高企业售后服务水平等。由于市场变化加快，研发能力考核的关键就是在短期内推出新产品，迅速引导并建设新市场。新产品开发时间及新产品贡献率能体现企业研发活动的速度和质量，较好地体现企业的研发能力。因此差异化战略在业务流程维度的KPI应选择新产品研发时间、适用技术或产品引进数、新产品数量、产品专利权数量、新产品贡献率、顾客需求反应速度以及产品合格率等。
学习与成长维度是差异化战略非常重要的维度，优秀的人才、信息系统等是企业成功实施差异化战略的必要条件，该维度描述了企业的无形资产，即人力资本（员工技能、才干和知识）、信息资本（数据库、信息系统、网络和技术基础设施）和组织资本（文化、领导力、员工协调一致和知识管理）。只有通过建设创新的企业文化、培训员工的创新能力以及加强信息在公司整体之间的共享，才能提高企业的创新能力，这三者分别形成差异化战略下的企业组织资本（创新的企业氛围）、人力资本（创新的人力资源）和信息资本（创新的信息系统），为企业创新提供可靠的基础（秦杨勇，2005）。差异化战略成功的关键在于：加强员工的培训，特别是产品创新方面的知识和关键技能的培训，提高员工的创新能力；通过适当的薪酬激励和企业文化等，提高员工满意程度，培养员工的奉献精神和创新能力；建设学习型组织，开展团队学习，追求知识共享。加强信息系统的建设，如引入ERP系统，加强信息在整个公司的及时共享和沟通。因此，学习与成长维度应选择的KPI有：员工满意度、信息共享程度、与技术相关的培训次数、企业创新文化建设计划实现数、员工合理化建议采纳数等。
以上BSC各维度选择的KPI是企业实施差异化战略所必须重点关注的指标，它们说明了差异化战略成功的关键因素，对于企业顺利实施差异化战略有着重要的指导性作用，但企业也要根据自身实际情况选择适合本企业的指标体系。
【主要参考文献】
[1] 卡普兰，阿特金森，吕长江译.高级管理会计（第三版）[M].大连：东北财经大学出版社，2007.
[2] 秦杨勇.平衡记分卡与绩效管理：中国企业战略制导[M].北京：中国经济出版社，2005.
[3] 项喜章.企业的差别化战略及其实现途径[J].化工管理，1996，（7）.
第5篇：产品创新战略范文
（一）战略性新兴产业简介
新兴产业集中表现出“战略性”和“新兴性”两个特点。战略性是指这类产业对国家宏观经济发展具有巨大推动作用，能够左右国家整体经济发展趋势，其重要性十分突出；新兴性主要突出了新兴产业的创新与创造特征。通常情况下，战略性新兴产业都是高科技领域项目，其发展不仅对产业规模有较高要求，同时还对科技创新活力有很强的依赖性，需要相关企业能够顺应时代变化，随时迎接科技创新和技术革新。由此可以看出，“新兴性”也是战略性新兴产业的明显特征之一。虽然发展战略性新兴产业具有一定优势条件，但这类产业发展也不是一蹴而就的，在发展过程中仍然面临诸多问题。首先，战略性新兴产业发展需要依靠科技创新和产业规模支撑，否则发展起来就会比较困难，这是战略性新兴产业发展过程中面临的最大难题；其次，战略性新兴产业对国家政策的依赖性比较强，一个新兴产业的发展不仅需要政府批准和认可，更需要政府提供政策支持，有时甚至需要国家财政投入大量资金；最后，在战略性新兴产业发展过程中，相关企业拥有的资源十分有限，各种要素成本、人力资源成本都比较高，再加上客户缺乏，需要投入的销售成本和运营成本都比较高，这样大的成本压力会将许多发展中的企业扼杀在成长初期。综上所述，战略性新兴产业对我国未来经济发展至关重要，虽然它在发展中有着独特优势，但面临的问题也不少。通常政府在划分传统产业和战略性新兴产业的时候都会有一个明确标准，这个标准的确定对国家经济政策有很大影响，并在很大程度上决定着国家未来经济发展趋势。
（二）产业经济学概念及其主要特征
产业经济学是专门研究经济领域产业问题的重要学科之一，是一门应用型经济学科。在经历数百年发展之后，目前产业经济学的研究领域已经不再局限于制造业，也广泛应用于商业和服务业。许多新兴服务行业如金融、保险、信托等领域的研究或多或少都要用到产业经济学理论。产业经济学理论介于宏观经济理论和微观经济理论之间，表现出了独特新颖的理论特征，首先，它研究的对象是产业而非企业，这一点与其他经济学科存在明显差异；其次，它研究的内容非常广泛，与产业相关的宏观结构、布局、政策等都属于其研究范畴。在微观层面，各种影响产业发展的要素也都有产业经济学研究人员关注，从这一点可以看出，产业经济学具有宏观和微观的双重属性，研究的内容比较宽泛；最后，当前国内产业经济学已经具有明显的社会主义特征。在我国产业经济学的理论研究和实践探索过程中，我们始终坚持的一个原则就是一切成果都将为社会主义市场经济发展服务。虽然在发展的前期参照了西方经济学的基本原理，并借鉴了西方产业经济学的已有成果，但我国并没有完全照搬西方的一切模式和经验，而是摒弃其不合理的一面，在批判中吸收，在吸收中发展具有我国特色的产业经济学理论体系。以上三个方面集中表现出了产业经济学的主要特征。
（三）定价策略分类
在市场营销过程中，定价策略是影响企业经营成败的关键因素之一，商品和服务定价关系到商家与消费者切身利益，同时也是影响交易量的最重要因素。目前，国内多数消费者并不是很在意产品和服务的质量，而是更加看重产品价格，这凸显了定价策略的重要性。从理论视角来看，在营销过程中，产品定价方式主要有议价定价、拍卖定价、折扣定价、差异定价、心理定价等；多产品的定价方式主要为有买有赠、多买多赠以及网络上流行的团购、捆绑销售等等。其中，议价定价和拍卖定价两种方式多用于高端产品，折扣定价、多买多赠、团购等定价策略多用于普通产品。商家通过薄利多销、以“让利”方式吸引消费者。实践中，定价策略一方面要根据产品和服务质量来选择，另一方面还要综合考虑其他因素，如商品供给与需求因素、市场氛围好坏因素等。随着市场经济发展，商品和服务价格形成日益市场化。在这样的背景下，商家应以市场营销理论中的定价策略来指导实践，科学、合理制定商品和服务价格。
二、国内战略性新兴产业定价策略存在的主要问题
（一）定价策略与战略性
新兴产业基本特征不符许多企业在制定价格策略过程中，不仅忽视自身产品和服务的基本特征，还忽略战略性新兴产业的基本特征，结果往往导致定价策略出现失误，产生不可挽回的损失。虽然战略性新兴产业多属于高科技产业，但两者之间仍然存在一定差异，并不能完全划等号，企业在定价过程中不能一味追求高定价。不同地域之间，战略性新兴产业定价策略也要有所差异，不能采用统一定价策略，否则会产生区域发展不均衡问题，毕竟不同地区拥有的资源不一样。正因为受到多种因素影响，企业在选择定价策略过程中，必须与战略性新兴产业特征紧密结合起来。实践中，定价策略与战略性新兴产业基本特征不符的现象比较普遍，已经成为一个急需解决的问题。
（二）战略性
新兴产业内部结构失衡，影响定价策宋华：基于产业经济学视角的战略性新兴产业定价策略研究略的制定目前，我国战略性新兴产业内部存在结构失衡问题，导致内部各影响因素之间相互冲突、难以协调，而外部影响因素作用力十分有限。从系统动力学角度看，战略性新兴产业发展缺乏内部动力，如果不能从内部入手及时进行结构优化，时间长了必然会影响到相关产品定价策略的确定。许多地区战略性新兴产业对外部力量依赖过多，尤其是对国家政策的依赖性极强，一旦政策发生变化，相关企业将失去赖以生存和发展的外部条件，科技创新也将成为空中楼阁。一些战略性新兴产业中的少数企业甚至连融资都成问题，没有相应抵押条件，需要依靠政府出面提供担保。如此一来，战略性新兴产业的定价抉择将变得越来越困难，内部结构失衡问题也变得日益严重。
（三）缺乏自主创新
降低了战略性新兴产业的定价能力缺乏自主创新能力是影响战略性新兴产业发展的重要问题。目前，我国战略性新兴产业整体创新水平还很低，虽然部分领域已经处于世界领先地位，但总体上对国外科技仍然有着很强的依赖性。战略性新兴产业的发展优势主要体现在技术创新层面，只有不断创新科技、快速更新产品，企业才能迅速占领市场，成为竞争中的强者。与国外战略性新兴产业相比，国内除了航空航天、新材料等少数产业具备技术优势外，其他多数战略性新兴产业都缺乏核心技术。以汽车行业为例，虽然近些年来我国在改革开放政策引导下，打开了国门，吸引了许多跨国公司到我国投资办厂，我国政府希望通过让出市场来换取技术，但经过长期的实践之后，我国汽车科技仍然缺乏核心技术优势，导致国内汽车产业定价优势一直不显著。从汽车产业发展的案例中可以发现，缺乏自主创新会降低战略性新兴产业定价能力，这是战略性新兴产业非常明显的一个特征。
三、解决国内战略性新兴产业定价策略问题的建议
（一）战略性新兴产业定价策略
实施应紧密结合产业基本特征战略性新兴产业发展要紧密结合产业基本特征，遵从产业发展客观规律。一方面，要根据区域间经济发展水平的不同，采取差异化定价策略，并将价格限定在一个合理区间，这样做的主要目的是保留战略性新兴产业价格优势，不至于完全丧失价格控制权。从我国大众消费偏好看，在质量相近的情况下，多数人都愿意消费价格便宜一些的商品和服务，因此价格高低对消费者购买决策有很大的影响。此时，战略性新兴产业哪怕能够提供更高品质的产品，也不能一味追求高价格，必须将价格限制在合理区间，并根据地区差异灵活调整产品价格。另一方面，战略性新兴产业定价要根据客观规律变化而灵活变动。除了按照区域经济发展水平不同采取差异化定价策略之外，灵活变动定价策略也是必要的营销手段。当一种战略性新兴产品出现以后，一般情况下，前期的生产成本都比较高，企业不可能采取较大范围的低价促销策略，也没必要一开始就自降身份、自毁品牌。可以在前期采取一定时期高价策略，等产品具有一定品牌知名度后，再在后期选择节假日等时间段实施低价策略，以换取销售量增加、占取市场份额、实现企业盈利。
（二）战略性新兴产业定价策略实施
应以产业内部健康发展为前提战略性新兴产业内部结构失衡是影响定价策略实施的重要问题之一。必须不断优化产业内部结构，努力提高产业内部运行效率，实现资源优化配置。在战略性新兴产业内部各影响因素中，技术创新和研发投入是关键，在决定投入额度时必须综合考虑系统内部各种影响因素，毕竟其他环节包括销售、日常运营、广告等都需要消耗一定的资源，过度重视技术创新和研发投入必然造成产业内部失衡，间接导致生产成本增加，给企业定价策略实施带来负面影响。总之，定价策略选择是一个系统问题，要充分考虑产业内部的各种影响因素，严格控制生产成本，制定的定价策略要符合产业发展内部需求，不能以牺牲产业自身健康发展为代价。在解决好内部问题之后，战略性新兴产相关企业才能进一步借助政策、金融等外部力量发展壮大自己。否则，再多的财政支持和补助、再好的资本融资市场也难以推动战略性新兴产业持续健康发展。
（三）通过提升自主创新水平来增强战略性
新兴产业定价能力提升自主创新水平是战略性新兴产业发展的重要抓手。在战略性新兴产业发展前期，我国可以引进国外一些先进的技术和管理理念，这样能够在短期内推动战略性新兴产业向前发展。然而，在经过一段时间发展之后，这种依赖学习外国经验来发展自身的优势就会逐渐消失，需要不断提升自主创新水平才能实现新的增长。日本、韩国等国家都有着先模仿后创新的发展历程。我国在发展战略性新兴产业过程中同样可以借鉴这种模式，即在发展前期以学习和模仿为主、创新为辅，发展到一定阶段后则必须以创新为主，努力打造创新实力强大的企业。要实现这一目标，加大战略性新兴产业研发投入是关键，科技创新则是降低生产成本的重要途径，也是推动整个战略性新兴产业发展的主要推动力。
四、结束语
第6篇：产品创新战略范文
【关键词】创新型企业；战略控制能力；指标体系
创新是企业可持续发展的根本。创新型企业是指那些具有持续创新能力，能够以一系列创新行为成功应对市场经济的机遇和挑战，获得持续性生存和发展的企业。现今，世界各国已越来越认识到创新型企业的建设对经济的推动作用，我国也正大力推进创新型企业的建设和发展。因此，本文所开展的对创新型企业战略控制能力指标体系及其评价模型构建的研究，对创新型企业有效实现战略目标、提升核心竞争能力具有重要意义和实际价值。
一、创新型企业战略控制能力的概念及主要构成要素
创新型企业战略控制能力是创新型企业在实施科技创新战略、知识产权战略和自主品牌战略的过程中，为了使其创新过程得到顺利实现、创新成果效益获得系列保障，所应具备的规划创新战略目标、比较预期目标与实际效果、准确分析产生偏差的原因、纠正偏差并促使企业战略最终得以实现的能力。
创新型企业战略控制能力主要由以下几方面的要素构成：
（一）科技创新战略控制能力
科技创新是指应用新知识、新技术、新工艺，采用新的生产方式和经营管理模式，开拓生产新领域，开发高新产品，提高产品质量，提供新服务，占据新市场，取得新效益。在知识经济时代，新技术不断涌现，技术生命周期不断缩短，企业要在激烈的竞争中求得生存和持续发展，就必须通过实施科技创新战略来掌握领先的技术，从而提高产品的竞争力。科技创新战略是实现技术领先的目标导向。
（二）知识产权战略控制能力
知识产权战略是企业为获取与保持市场竞争优势，运用知识产权保护手段谋取最佳经济效益的策略与手段。知识产权战略控制能力的强弱对企业创新的实现具有重要作用。这是因为，创新型企业的本质特征是企业拥有自主知识产权的核心技术和技术集成，拥有高附加值的产品和价值不菲的无形资产。随着信息传播速度的加快，其他企业对新技术的模仿会给创新型企业带来巨大的经济损失。实施知识产权战略可有效保护新技术不被侵权。知识产权战略是对新技术进行保护的目标导向。
（三）自主品牌战略控制能力
自主品牌是指由企业自主开发并拥有自主知识产权的品牌，而品牌战略是指企业通过品牌来开拓和争夺市场。可见，品牌是全面创新的结果，而品牌战略则是企业的制胜战略。企业自主开发并拥有知识产权的新技术只有通过创建自主品牌才能获得经济效益。自主品牌战略是使受保护的新技术实现其经济价值的目标导向。
客观、科学、有效地评价创新型企业战略控制能力，既是对企业已完成战略控制工作的总结，又是对以后战略控制工作的前瞻性部署。建立与创新型企业实际相适应的战略控制能力评价体系，对于企业科学定位自身的战略控制状态，并根据评价结果及时调整有效的战略控制策略，促进企业战略控制工作的良性发展，具有特别重要的意义。
二、创新型企业战略控制能力指标体系的构建原则
（一）科学性原则
战略控制能力的最终评价结果是否科学，在很大程度上依赖于指标选择是否科学。构建评价指标体系时要考虑到企业战略控制能力的构成要素及指标整体的合理性，从不同侧面设计反映企业战略控制能力状况的、有代表性的指标，以便于准确反映企业战略控制能力的内涵。
（二）客观性原则
评价指标应能客观、 真实地反映企业战略控制的内在规律，尽量使用长期稳定存在且能随时间和空间发展变化而成长变化的指标，剔除一切受临时政策或人为因素影响波动较大的指标。
（三）完整性原则
各评价指标应能涵盖企业战略控制活动的全过程，相互之间既不相互交叉或包容，保持一定的独立性，又要相互补充，构成一套完整的评价企业战略控制能力的指标体系，确保在评价时不重复考虑某指标，也不遗漏某指标。
（四）可操作性原则
所构建的指标体系应尽量选取易度量的指标，数据易于观察及获取，便于在实际评价工作中执行和应用。
三、创新型企业战略控制能力指标体系的构建
根据上述指标体系的构建原则，结合创新型企业战略控制过程和关键性因素的分析，可知创新型企业的战略控制能力包括科技创新战略控制能力、知识产权战略控制能力和自主品牌战略控制能力三个二级指标体系。并由此展开，确定三级评价指标体系。
（一）科技创新战略控制能力
科技创新战略控制能力的主要考核指标有：企业研发重点的规划性，企业重点研发规划的时间跨度，企业支撑科技战略的组织机构的影响力，企业实施科技战略流程的执行度，企业科技战略保障制度的合理性，企业研发活动与资源由企业统一调配的效率性，共6个指标。
（二）知识产权战略控制能力
知识产权战略控制能力的主要考核指标有：企业制定的知识产权基本策略的可行性，企业制定的知识产权章程的合理性，企业知识产权管理机构的影响力，企业制定的内部控制制度的合理性，企业建立国内外专利文献信息资料库的更新度，共5个指标。
（三）自主品牌战略控制能力
自主品牌战略控制能力的主要考核指标有：企业新产品进行商标注册的比重，企业品牌标识的认同度，共2个指标。
通过以上分析可知，创新型企业战略控制能力可以通过13个指标来反映（见表1）。
四、创新型企业战略控制能力的评价方法
（一）确定各指标权重系数
根据综合评分法，向广东省创新型企业的相关工作者发放调查问卷，让被调查人士给这些指标的重要性程度打分（分值区间为［1，5］），共发出调查问卷63份，收回50份，其中有效问卷43份。利用SPSS统计软件进行数据处理，得出战略控制能力指标重要性程度得分的描述统计分析表（见表2）。
从表2的排名顺序可以看到，序号i越小，所代表的指标（Ci）越重要。用Wi表示指标Ci的权重，根据上述分析结果，得到该指标体系的权重系数集：
（三）综合评价并分析结果
在评价创新型企业战略控制能力时，评价人员可以根据企业的实际情况，对各指标作出评分，然后根据评价模型，计算出企业的综合评分，即TT值。TT值满分为10，值越大，代表企业的战略控制能力越强。
对一个企业不同时期的战略控制能力作纵向分析时，可以分别计算各期的TT值，通过统计工具作出趋势线以及计算各期的增长速度来考察企业战略控制能力的实施效果；对多个创新型企业进行战略控制能力作横向比较时，分别计算同一时期各企业的TT值，并按照其大小进行排序，就可以清楚看到各企业战略控制能力的强弱次序。此外，还可以计算二级指标，甚至三级指标的评分值，通过差异分析从而找出企业各期或者不同企业在战略控制实施过程中的突出问题和薄弱环节。
根据上述综合评价方法，可以分析出企业在战略控制过程中的优势和劣势，有利于找出战略控制过程中存在的突出问题和薄弱环节，分析问题产生的原因，进而可以有针对性地提出相应的措施。
五、创新型企业战略控制能力评价的实施
（一）组成专业评价机构，制定规范的评价标准
进行评价的人越专业，态度越客观，评价的结果就越让人信服。因此，评价机构中的评价者应该包括有关专家、企业的管理人员以及与企业联系密切的第三方。同时，为了避免主观随意性和提高可操作性，制定规范的评价标准也是必要的。
（二）将定量评价结果与定性评价结果结合起来，全面地评价创新型企业的战略控制能力
定量分析能够直观地反映总指标的评价结果，但是要全面地分析企业的战略控制能力，还需要根据定性分析结果，找出具体存在问题的指标，从而明确企业在哪些方面需要改进，做到有针对地解决实际问题。
（三）注重指标体系的灵活运用
在比较多个创新型企业的战略控制能力时，可以根据比较重点的不同而调整战略控制能力综合指标体系中各项指标的权重，做到重点突出，灵活运用，扩大该指标体系的适用性。
【主要参考文献】
［1］ 朱孔来，闫峰，刘春蕊，胡炜.自主创新能力指标体系及综合评价 方法探讨［J］. 烟台职业学院学报，2007，（12）.
［2］ 许根利，郭红珍.供电企业科技创新能力评价［J］.科技创业，2007，（6）.
第7篇：产品创新战略范文
关键词：技术创新；专利战略；价值链；互动关系；专利布局
1 技术创新是企业专利战略的源动力
1.1 技术创新模式决定专利战略的差异性
企业的技术创新模式主要有自主创新、模仿创新、引进创新和合作创新四大类。对于实力比较雄厚的企业宜选择自主创新模式，它要求企业资金雄厚，有很强的研发能力，有迅速将研发成果产品化的能力，有较强的营销能力以及知识产权保护意识及持续创新能力。对不具备上述特点的企业宜选用模仿、引进、合作等创新模式。但企业规模与创新模式之间并不存在必然的联系，一些起点高、规模不大的企业同样可以以较高的切入点选择自主创新模式。而一些采用模仿创新模式的企业随着企业技术能力增强，再向自主创新模式演进，一个企业在采用一种创新主导模式的同时，还可兼顾其它模式和几种模式的组合，要根据本企业的发展状况而选择。
在确定了技术创新模式的基础上，企业才能制定切合实际的专利战略。如果企业技术创新是选择自主创新模式，其专利战略就应采用基本专利战略；企业技术创新是选择模仿创新模式，其专利战略就应采用跟随型专利战略。同时还应根据技术创新成果的技术属性决定保护方式，是采用专利保护，还是采用技术秘密保护。而以上专利战略的选择和运用因企业技术创新的目标和模式的不同各有差异，高新技术企业与传统技术企业对专利战略的运用是迥然不同的。
1.2 技术创新为专利战略的实施提供了对象
完整的技术创新链包括新技术产品的研究开发、成果转化、生产、销售等若干环节，技术创新链为专利战略的实施提供了对象。技术开发是创新链中的最重要的环节，企业应以技术开发为本，只有通过新技术、新产品的研发，才能形成企业自主知识产权，才能培育出核心技术。在技术研发环节，企业可以有效的运用专利战略中的专利信息收集分析策略、新产品研发策略、专利申请策略、专利布局与专利网策略；在技术成果转化环节，企业可以有效的运用专利许可策略；在产品销售环节，企业可以有效运用专利预警策略等等。
1.3 技术创新链的完成才能检验专利战略实施的效果
技术创新链的完成才能实现企业的技术优势和市场竞争优势，并在市场中取得垄断地位和实现利润最大化。企业技术创新成果的权利化、商品化和市场化才能验证专利战略实施的效果。一是验证了企业制定实施的专利战略是否适合本企业，有没有水土不服，只有适合于自己的专利战略才是最好的。二是发现专利战略的不足和缺陷，及时予以修正完善。同时，企业技术创新链的实现为专利战略的实施提供了资金保障、组织保障、人力资源保障和技术信息保障。
2 专利战略对技术创新的助推功能
2.1 专利战略的运用降低企业技术创新的风险
在企业技术创新过程中，对可能发生的风险进行识别、预测和评估，并对其作出预警和防范是非常有必要的，专利战略的运用可以减少企业技术创新的风险。
2.1.1利用专利文献调查战略来规避技术创新的技术风险
利用专利战略促进技术风险规避的着力点是通过专利文献获取相关技术知识和技术发展趋势等，以尽可能减少技术风险概率。为此，企业在技术研发中应做到以下几点：①在尊重他人专利权利的前提下，通过专利文献调查，尽可能多地获取与待开发技术相关的技术知识，加快自身技术创新的步伐。②充分借鉴已有专利技术的经验和教训。新思想的借用对于技术创新、尤其是模仿技术创新是十分关键的，特别是跨技术领域的借用可能结出丰硕的成果。同时率先发明者的经验教训是可以被借用的，这使得技术创新者少走弯路，不但节约了大量的人力、财力和物力，而且降低了技术风险，提高技术创新效率。③进行相关领域技术预测。一项技术的发展往往带动相关领域技术的发展，相应地，一项技术的发展又受到相关技术的支持、促进或制约。通过相关领域专利调查分析，可以更好地预测本领域技术发展趋势，并对相关领域技术发展做出判断。
2.1.2运用专利战略降低技术创新的市场风险
运用专利战略降低技术创新市场风险的着力点应主要在于通过专利信息调查，进行市场预测，通过申请专利并采取灵活策略以巩固市场地位。
①对技术创新的市场预测。通过对现有专利技术的内容、权利要求和申请区域等分析，可以进行以下市场预测和判断：第一，新产品出现的可能性；新产品的主要市场区域分布；新产品对老产品的替代性影响；新产品的本国需求潜力等。第二，对技术的先进性和市场的成熟程度做出判断。技术成长规律表明，技术成长是非均匀的，技术突破常常伴随着大量专利申请，而当某个领域专利稀少时，常预示着技术的成熟和被替代，进而也预示着市场的逐渐饱和。第三，通过专利调查找准竞争者的技术优缺点，进行相应的市场定位。市场定位越准确，市场创新的风险就越小，技术创新的成效就越大。
②对创新技术市场的保护。第一，及时申请专利保护市场。为保证创新技术市场免受竞争对手侵占的风险，应注意专利申请的及时性，法律只保护首先申请专利的创新者。第二，注意专利申请策略，灵活有效地保护市场。一般情况下，企业只对容易被人模仿的那一部分技术申请专利，通常将技术核心部分作为专有技术保留下来，以此来提高技术的保密程度、垄断地位以及该技术的商业价值。第三，适时、适度进行专利技术的转让，培育创新产品市场。选择适当的需求者对自主技术进行转让，有利于培植与扶持一批行业竞争者。理想的行业竞争者有助于吸收需求波动，填补市场空白，改善现有的市场结构，分担市场开发的成本，普及创新者的技术标准，这对强化创新企业的市场竞争优势，奠定企业在产业中的核心地位具有重要的作用。
2.2专利战略的实施使企业在技术创新中实现专利布局
在技术创新中实现专利布局，对高新技术企业尤其重要。专利布局的路径主要有以下几种：①争取在核心技术领域创造几项基础专利。即使绝大多数核心技术专利都掌握在国内外其他企业手里，只要企业掌握有若干基础专利，国内外企业就不敢小视。②封锁下游技术专利。通过大量申请下游发明专利、实用新型专利、外观设计专利，就可以堵死其他企业对下游技术进行市场化的主要路径。③加强在国外市场的专利部署。如果国内企业没有能力就相关技术在国外市场部署专利，那么应当迅速把相关技术公开，从而防止国外竞争者申请专利。
在专利布局中如何发挥后发优势，如何用专利去抢占市场，这是我国企业应该研究的问题，有人认为专利申请必须有很高的创造性，其实不
然，专利布局不在于有多少高精尖的技术，而在于你针对这个行业怎么“跑马圈地”，这是一种战略。
2.3 专利战略促进了技术创新成果的权利化
在技术创新过程中，专利战略的服务和保护功能是非常明显的，技术创新成果采用专利保护方式具有一系列优点：①专利是国家法定机关依法授予的一种确定的权利，这种权利状态在一般情况下是比较稳定的；②专利权的保护范围非常明确，即以权利要求书记载的内容为限；③专利权具有唯一性和排他性，专利不能重复授权，一项发明被授予专利权后，他人即使独立研制取得了相同的发明，也不可能再取得专利权；④获得回报，为下一轮技术开发准备资金。随着高科技的发展，科技投入也愈来愈大，没有专利的保护，就不能收回科技开发的投入，更不能获得高额回报，也就不能为下一轮技术研究与开发准备资金。
3 技术创新活动与专利战略价值链分析
企业的技术创新与专利战略是由若干相对应的环节构成，整个系统构成一个价值链，各环节之间是一种相互影响和制约的关系，价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够拥有多少专利，生产销售多少产品，实现多大的利润造成影响。
专利战略与技术创新活动价值链分析见图1。①专利战略贯穿于企业新产品研发、生产、销售及服务等技术创新活动的各个环节之中，它们息息相关，紧密相连。②在技术创新中启动专利战略，可以有效的利用专利信息资源，避免重复研发、规避研发风险。有效地获得核心技术、产品等竞争性资源，保持竞争优势。③在技术创新中实施专利战略，可以更好的对技术创新成果进行专利挖掘，及时发现专利空白点，寻求研发成果最有效的法律保护方式，促进技术创新成果形成技术产权(专利)，实现技术创新成果专利保护的全覆盖，形成专利网。④在技术创新中实施专利战略，可以充分利用专利制度的特性和功能进行专利运用管理，对专利从市场、技术、法律的角度进行综合评价，从而决定专利的维持或放弃。⑤在技术创新中实施专利战略，可以充分利用知识产权预警机制，及时发现侵权行为，寻求解决的途径。⑥实施专利战略，以专利产权为核心，从本质上规范创新活动，是对企业技术创新进行科学管理的有效工具。
4 企业技术创新应引入专利战略
企业专利战略是企业通过对专利情报及其有关信息的搜集和研究，预测相关技术、市场发展趋势，开展技术创新，为获得自主知识产权形成专利技术优势、竞争优势而作出的总体和长远的谋划。高新技术企业对专利战略，不可不加以重视，不可不加以研究，不可不认真运用。企业专利战略体系可以归纳如下五大类：专利调查战略、专利布局战略、专利申请战略、专利实施战略、专利防御战略。
4.1 专利调查战略
专利调查战略是一项基础性战略，有以下六种。①技术动向调查。在广泛搜集技术信息的基础上，分析当代技术水平并预测今后技术发展动向。主要为研究、开发新产品新技术提供参考。②专利性调查。在专利申请前，为判断该发明创造有元专利性而进行的调查。③公知性情况调查。为判断已公告的专利申请，或已获得专利的发明创造的专利可靠性而进行的调查，有利于企业对新产品新技术的研发、回避侵权行为和专利权无效宣告请求等。④法律状态调查。这对于技术和新产品进出口、技术价值评估是十分重要的。⑤同族专利调查。指特定国家的特定专利是否在其他国家取得专利而进行的调查。这对该技术商业价值的评估、技术和产品的进出口十分重要。⑥监视调查。一是指对特定竞争对手专利申请动向和取得专利权的情况的监视；二是指对特定的引人注目技术的专利发展过程的监视。这两种监视，常常可以相互结合，或交替使用。
4.2 专利布局战略
4.2.1 基本专利战略
基本专利战略是企业基于对新技术领域未来发展方向的预测，为保持自己新产品、新技术的竞争优势，将其核心技术或基础研究作为基本专利来保护，并控制该技术领域发展的战略。基本专利是指独创性非常高的发明，一般是划时代的、先导性的核心技术或主体技术，是开拓了一个新的技术领域的专利，它具有广泛应用的可能性和获取巨大经济效益的前景。通过申请基本专利而拥有专利权，可以转化成排除竞争对手和最大限度地占有市场份额的法宝。一般认为，谁拥有基本专利，谁就可以在激烈的技术竞争中取得垄断地位和支配权。因此，国际上一些具有远见的企业无不首先考虑这一策略并能长盛不衰，独占某些高新技术领域的控制权。
4.2.2 专利网战略
专利网战略是指企业开发的新产品取得专利后，为防止别人开发产品或利用其他方法生产相同产品与自己竞争，企业必须迅速地开发产品并取得专利，形成严密的专利网，不给竞争对手留下任何可利用的空隙，从而最大限度地保护自身专利。
国外许多著名企业大量申请专利，既为保护自己的未来市场权益不受侵害，也为堵住别人技术超越的“空隙”。很多企业在一项技术发明之后，就要在该基本专利周围同时申请一些专利，构筑一道道保护的专利网。据欧洲专利局调查，欧洲每年申请的发明专利中，最终只有50％能够获得专利权，获得专利权的专利中只有10％能最终付诸实施，其中很大一部分是出于战略考虑用来“圈地”的。企业不能用简单的申请专利有用或无用，紧迫或不紧迫来决定申请策略，那么最终将导致专利行为的失误。
4.2.3 拦路专利战略
出于战略考虑，申请“拦路专利”。企业可以将技术实质、构思、方案先行申请专利，甚至可以申请一些“拦路专利”、“非实施专利”来钳制竞争对手。通俗地说，也就是申请一些或许根本无法实施的专利。当然，这方面在技术方案的公开上存在技巧，要由申请人和机构共同来做好这项工作。
4.2.4 储备专利战略
有时申请专利、并不是急于将专利技术开发成产品投放市场、而是储备技术，待前一代专利产品充分发挥市场作用后，再推出第二代产品，以延长第一代产品的市场寿命。对一个企业来说，储备的专利越多，潜在的竞争优势就越强。
4.3 专利申请战略
企业应做好申请前的决策分析，一项新技术或新产品是否申请专利保护，通常应当从以下几个方面论证分析。
4.3.1 选择专利，还是技术秘密
凡是产品上市以后，其技术和秘密极易被他人通过反向工程识破和掌握，企业最好申请专利保护，反之可选择技术秘密保护。如果有众多竞争对手同时都在研究同一项目，一般情况下，应申请专利，以防他人抢先申请。
4.3.2 结合多种因素，判断技术方案的专利性
技术方案专利性判断，除了根据发明创造本身的技术创新程度或技术含量高低来确定以外，还要针对权利要求进行，如果企业不能对技术方案提炼出恰当的权利要求时，或不对技术方案作深入剖析时，就擅自评价技术方案的专利性，极容易导致判断失误。在
实践中，往往会出现审查时认为没有新颖性、创造性的技术方案，而实际上具有新颖性和创造性。也经常会出现审查时认为具有新颖性、创造性而获得授权的技术方案，最终被宣告无效。
4.3.3 结合成本原则与市场需求作出判断
在申请专利时必须考虑成本原则，即以最小的代价获得最大的收益或最大限度地避免损失。这首先要以市场需求为基础，申请专利后，专利产品或技术能否形成市场，规模大小及持续时间。并认真分析申请专利行为付出的代价，以及对自己和竞争对手的影响，以此得出结论，去影响是否申请判断，以及决定申请何种类型专利，说明书内容和权利要求的布置，以及专利内容的公开。
4.4 专利实施战略
4.4.1 专利输出战略
专利输出战略包括专利权有偿转让战略和专利有偿许可使用战略两种类型。企业通过技术创新所获得的专利技术、产品除自己实施生产外，还可以通过有偿转让专利的所有权或使用权的方式，收回技术创新的投入，并获得更大的利益。专利转让往往是一些实力雄厚的大企业常采用的策略，正逐渐成为国际技术贸易的一种重要方式。在一定的时机、一定的环境条件下，转让专利技术从战略上讲是合理的。通过专利转让，企业不仅可以防止别人模仿自己的技术，还可以通过转让专利技术，制定技术标准和收取转让费，而竞争者则可以获得一种比较廉价和风险小的技术投资方案。
4.4.2 专利返销战略
企业在引进输出方的专利后，对专利进行研究、消化、吸收和创新，改进原有技术，在申请到专利后，再将创新后的技术以专利的形式卖给原输出方，或以自己的专利权为筹码，与对方进行交叉许可的战略。这种战略既可以使引进技术方提高技术创新的起点，又能够使自己摆脱专利输出方的控制。
4.4.3 交叉许可战略
这是指企业间以专利技术作为合同标的进行对等交换，求得“双赢”的一种战略。适用于双方的专利比较接近，专利权的归属又错综复杂或互相依存，可能在市场上产生恶性竞争或相互指控专利侵权造成两败俱伤的情况。一个企业不可能开发所有的技术，也不可能保证所有开发的技术都能获得专利权。如果本企业拥有自主开发的优秀专利，而竞争对手的专利对本企业的生产经营又构成妨碍时，就可实施交叉许可战略。
4.5 专利防御战略
专利防御战略是为保护自身的利益或将损失减少到最低限度的一种战略，是利用专利捍卫自己的专利阵地，防止受他人专利的制约，或对他人专利实施战略性防卫的手段。
4.5.1 保留关键技术
申请专利时保留关键技术。各国专利法都要求专利说明书应写得全面而充分，但专利申请人为加强专利获权后许可证谈判的筹码，以及为了防止技术内容公开后会很容易地被他人仿制，通常要将其发明的一部分关键技术要点作为技术秘密保密，这样仿制产品就达不到最佳效果，从质量上难以形成对专利产品的竞争力。
4.5.2 取消对方专利战略
这是排除竞争者对本企业专利威胁的一种最为有效的方式。这种战略既可以作为企业主动进攻的手段，也可以在企业遇到专利纠纷，受到专利侵权指控时作为防御策略运用，实现以攻为守的目的。其主要措施是利用竞争对手专利上的漏洞、缺陷或不符合专利条件的情况，运用专利法赋予的权限，启动专利权撤消程序或无效程序，指控对方专利无效。企业要想使无效宣告成功，关键是要收集到竞争对手专利权无效的充分证据。
第8篇：产品创新战略范文
关键词：民营企业；竞争力；战略
本文为承德市科学技术研究与发展计划项目《河北省民营企业竞争力分析和发展战略研究》阶段性研究成果（项目编号：201121170）
中图分类号：F27 文献标识码：A
收录日期：2012年4月24日
战略是企业一段时期内的全局性、长远性和关键性问题的谋划，它直接决定着企业的竞争力。企业生命周期大致可划分为四个阶段：初创期、成长期、成熟期和衰退期，民营企业在发展过程中抵御风险的能力不强，因此有必要根据民营企业发展的不同阶段，选择科学的战略，提高企业竞争力，使其在激烈的市场竞争中持续发展。
一、财务管理战略选择
在民营企业初创阶段，企业的抗风险能力较弱，这就要求企业必须采用集中的财务战略。在筹资方面，企业应根据未来偿债能力选择可以接受的融资方式，通过留存收益来提供资金。在投资方面，企业应根据有限的资金，选择所能达到的投资规模，通过资源在一项业务中的高度集中，增加主要业务销售量，提高市场占有率，从而为企业发展进行原始资本积累。
在成长阶段，民营企业的主要任务是扩大市场规模，在市场上占据领先地位，一般会采用扩张的财务战略。在成长阶段企业融资渠道比较多，配股、发行可转换债券、贷款等融资方式都可供企业选择。
当民营企业进入成熟阶段，企业资源投入达到一定规模后保持相对稳定，资源结构趋于合理，融资活动不再给企业带来净现金流入，开始表现为净现金流出。因此，应该把延长企业寿命作为财务战略的主要内容，即稳健的财务战略。
因外部环境变化或经营问题处在衰退阶段的企业往往会考虑紧缩目前的经营，因此企业可以采取保守的财务战略，即防御财务战略。采取防御财务战略并不是全面的退缩，而是积累内部力量来寻找新的机会。减少现金流出并增加现金的流入是防御战略的首要任务，通过合理的财务战略，有效利用资金，开发新产品，开拓新市场，获取新技术等，就可以开始新一轮的成长。
二、技术创新战略选择
民营企业面临着由粗放型、外延式增长向集约型、内涵式发展的转变，促成这一转变的有力杠杆就是技术创新。因此，必须采取有效措施，解决民营企业技术创新战略方面存在的主要问题，提高民营企业的技术创新能力。
企业初创阶段是企业核心竞争力的萌芽阶段，对于技术创新能力强的民营企业，要善于开发市场上急需的产品，采用自主创新战略进行产品创新，初步形成企业的核心能力。对于技术创新能力低的企业来说，在企业初创阶段，自身的技术创新能力不能满足其研发的需要，必须依靠模仿创新。
企业成长阶段也是企业核心竞争力的发展期，对于技术创新能力强的民营企业，要将技术资源向创新链中下游集中，在工艺、批量生产、质量控制、市场营销等方面建立自己的核心能力。为了在竞争中站稳脚步，立于不败之地，应继续采取领先或跟随战略。
企业成熟阶段的技术能力到达完善状态，市场的竞争变得非常激烈，创新战略主要是对企业的日常问题提供技术解决方案，或是发展一些互补性技术来促进企业市场的发展。在这一阶段，技术创新能力强的企业为在市场中内保持领先优势，应选择领先战略或跟随战略，加大工艺创新力度。技术创新能力中下的企业，宜采取模仿战略，以工艺创新为主。
在衰退阶段，企业新能力将要产生，旧能力要被破坏，也就是企业“破坏性创新”的前奏。技术创新能力较强的企业应采取领先战略或跟随战略，加大技术创新在新领域的力度，更新企业能力，产生新的能力发展规划。技术创新能力中下的企业可采用工艺创新改善产品的质量或增加新功能，开辟新市场。
三、人力资源战略选择
由于民营企业自身在技术、资金、人才等方面的不足，在初创阶段一般不轻易进入和退出壁垒比较高的行业，产品结构单一，技术含量不是很高，资源集中。在这个阶段，企业多由为数不多的初创人员组成，组织结构简单，基本上没有特别明确的分工。此时的企业组织通常会制定集中战略，这种战略要求人力资源聚焦于招聘、选拔某方面的专业技术人员，如生产、销售、高级管理人员，为组织的顺利运行和成长构建合理的人力资源队伍。同时，作为企业的创业者应当开始关注理念、战略目标以及企业文化的形成，这是企业价值观形成的黄金时期，对员工的激励和薪酬政策也应该做出长期的规划，特别对核心员工的长期激励计划应当开始制定。
民营企业进入成长阶段，生产资源突然性增加、销售市场和销售额爆炸性扩大，同时企业的管理、组织、机构和制度仍然停滞在以前水平，这时企业可能出现不协调，因此在此阶段，有大量的民营企业迅速走向衰亡，当然也有不少企业能够崛起。处于成长阶段的民营企业常常开始考虑多样化经营战略，人力资源规划不仅要制定招聘选拔优秀员工的措施，还要注意不同类型员工的性格、兴趣、素质、结构与组织战略、组织岗位、企业文化的匹配，培养和激发员工的主动性、积极性与创造性，推动企业组织的成长。与此同时，企业的薪酬激励政策也应当制度化、公开化，并且加大对员工创造性的激励和个人贡献认可等多种激励形式。
民营企业进入成熟期，有的企业可能成长为实力强大的企业，有的企业则仍可能保持较小的规模。成熟阶段主要表现为业务领域已经比较稳定，企业规模也比较稳定，企业进入提升管理能力和技术水平的时期。在成熟阶段，民营企业要获得持续的竞争优势，最可行的就是打造自己的核心能力，而在外部环境越来越不确定的情况下，差异化战略成为民营企业的必然选择。打造差异化竞争优势包括在营销、质量、创新、技术能力和服务等方面，企业也要选取某个方面培养自己的差异化人才。此阶段人力资源规划要保证员工队伍的稳定，同时注重培训和开发，提高人员使用效率，力争在同行业或某一地区保持人力成本效益优势。在明确企业战略目标的前提下，吸收有利于企业形成竞争优势的人才。
四、品牌战略选择
民营企业要强化品牌意识，实施长期品牌战略，既要突出其产品特色，又要严把产品质量关，做好品牌定位、品牌延伸、品牌创新等一系列工作。要培育适合民营企业品牌发展的外部环境，一方面政府要强化服务意识，加快政府职能转变，对于名优品牌企业，可以考虑给予财政、税收等方面的政策倾斜和支持；另一方面要规范市场竞争环境，统一、开放、有序的市场才是品牌孕育、生存和发展的最好环境。
民营企业要选择适合自身和行业发展的品牌创建模式，根据行业和企业的自身特点来决定采用以技术支撑品牌策略、服务支撑品牌策略、品牌成本最低策略、品牌差别化策略等。加强品牌传播模式的创新与开发，通过媒介关系沟通、政府关系沟通、赞助文体活动和社会公益事业来支持企业品牌战略的实施。
主要参考文献：
第9篇：产品创新战略范文
【关键词】专利 专利战略 技术创新
一、企业专利战略的涵义
所谓企业专利战略是企业在技术开发和使用过程中，面对激烈变化，严峻挑战的环境，主动地利用专利制度提供的法律保护，并充分利用专利情报信息，研究分析竞争对手状况，推进专利技术开发，控制专利技术市场，为取得专利竞争优势，力求长期生存和不断发展而进行的总体谋划。
二、企业专利战略与产品开发的关系
企业专利战略的基础是技术创新，所谓技术创新是指企业一种新产品的产生，经过研究开发、商品化生产到市场销售的一系列过程的总称。技术创新过程中最关键的一个环节是技术的商品化和产业化。因此，技术创新是连接企业专利战略与产品开发的桥梁，一方面，技术创新是产品开发的前奏，专利战略是技术创新的保障;另一方面，专利战略促进技术创新，实现技术商品化和市场化。
企业在分析外部环境和内部条件的基础上，为开发自主知识产权形成专利技术优势、市场竞争优势，瞄准具有先进水平和广阔市场的产品，在产品的技术研发方面运用专利战略，使自己创造的知识产权及时得到法律的保护，并能及时掌握技术的最新发展动态，有效地避免重复研究，借鉴最新技术，少走弯路，节约有限的科技资源，并有助于从中寻找出自己技术创新的出路，提高技术创新的起点和水平。
三、产品开发过程中专利战略的运用
本文探讨的是技术创新能力强的企业在创新过程中专利战略的运用，下面对其中的主要内容进行研究。
(一)企业专利技术研究开发决策阶段的专利战略
1.实施专利激励战略
所谓专利的激励战略，就是将企业员工在生产管理过程中产生的设计思想和想法提交给公司，而后公司将其作为专利申请的内容提交专利局。这种活动会使员工因为他们的意见被采纳而产生满足感。要实现这一策略的促进作用，就要重视来自于企业最底层的思想，要鼓励所有员工自下至上的专利申请活动，不断激励员工并使其保持创造热情，为整个企业发展提供推动力。
2.实施专利情报战略
企业在决定研究开发课题前，需要对课题进行论证，调查以及充分利用专利情报信息。为了防止卷入激烈的专利纠纷，为了避免重复已有的开发研究，造成资源的浪费，正确有效地利用专利情报至关重要。通过专利文献的检索、分析，可以获得以下专利情报:
(1)弄清本企业在研究开发前所处的地位，以及竞争对手状况，本企业在技术上的优势和劣势。
(2)了解专利技术过去，现在的状况并预测技术的发展动态。
(3)对取得专利的可能性进行评价。专利技术研究，开发直接目标是获得专利权。如果研究开发的技术没有可能获得专利权，就没有必要进行研究开发。
(4)对其他企业的专利状况和技术动态进行评价。了解其他企业相关技术及拟进入市场的产品专业方向和设置专利网的情况，推测该企业的专利战略意图及研究开发重点。
(二)研究开发阶段的专利战略
1.利用专利情报为向导进行技术研究开发，依据专利情报对开发计划及时进行修改。企业利用专利情报除了保证研究开发课题的正确性外，还可以开拓研究视野，启迪研究思路，提高研究开发效率。不仅如此，还可以解决新技术，新产品开发过程中遇到的难题。
2.监测其他企业技术开发和专利进展动态，及时采取对策。当发现第三者的专利对本企业构成妨碍，应在了解对方专利申请的基础上决定适当的应对措施:
(1)实施专利排除战略，通过寻找对方专利存在的缺陷，启动专利无效宣告程序。
(2)实施专利绕过战略，即在他人基本专利周围布置自己的专利网或关键专利技术，来达到抑制竞争对手的基本专利。这主要是通过围绕基本专利不断进行研发，获取一系列专利以覆盖该基本专利。
(3)实施交叉许可战略，以本企业的专利技术、专有技术的输出换取对方的专利技术、专有技术的使用。
(三)研究开发成果完成阶段的专利战略
1.实施基本专利战略，确定技术或产品的特色部分，对核心技术、关键技术申请专利，逐步形成控制该技术所在领域发展的局面，最大限度地阻止竞争对手的市场抢占。一般可作为技术秘密保密的，可以不申请专利。企业对于竞争对手多，市场需求量大，并且易被模仿的技术成果应及时申请专利，基本技术则还存在着配合专利网战略的问题。而对企业创造性很强而很难被模仿的技术成果，则不一定要很快申请专利，以免因技术公开过早而被多个竞争对手开发形成专利网的反包围。
2.实施专利网战略，企业取得基本专利，为了防止其他企业开发产品或利用其他方法生产相同产品与本企业竞争，企业必须迅速地开发技术并取得专利，形成严密的专利网，不给竞争对手留下任何可利用的空袭，从而最大限度地保护自身专利。
3.实施专利储备战略，在技术创新过程中，研究出的专利价值低或非实用性的技术成果，在现在的科技水平下难以实施，不能给企业带来经济效益，可以暂不实施创新成果。但为了更好地保护专利，为企业将来发展打下基础，为将来开发系列产品做储备，企业应扩大专利申请的范围，只要具备专利申请条件的技术，就应申请专利。
4.实施文献公开战略，当企业没有必要取得独占权，但被其他公司抢先取得专利又不妥时，可以积极地将技术内容在杂志上公开出来。自己虽然不能取得专利，但也阻止了其他公司取得专利。
(四)产品生产经营阶段的专利战略
1.实施专利许可或专利转让战略，以获取巨大的经济利益。
2.实施专利与商标相结合战略，允许别人使用专利作为交换，让对方使用本公司的商标。一方面企业申请专利后应把握时机，取得专利产品的商标权，不但能够利用专利权提高商品的信誉，而且可以利用商标保护专利商品;另一方面商标权的取得延长了对专利产品利益的保护期，市场仍然保持稳定。
参考文献
[1]冯晓青.企业知识产权战略.知识产权出版社，2005.
[2]冯晓青.企业技术创新中的专利战略研究.渝州大学学报(社科版)，2002，(2).
[3][日]山鸟本久寿弥太编著，张国生译.专利战争—日美企业之间围绕技术所有权展开的殊死斗争.专利文献出版社，1989.
