中职学校管理制度精选(九篇)

第1篇：中职学校管理制度范文

关键词：教学矛盾；德育量化制度改革；改革人性化

随着教育改革的日趋深入，中职学校与普通高中之间的差距与日俱增，中职学校内部存在的教学矛盾与制度矛盾依然存在且日渐明显，本文认为，目前中职学校在教育教学管理方面存在以下几对矛盾。

一、教学制度与教学质量之间的矛盾

教学制度的改革与实施是为了更好地提高教学质量。好的教学制度与教学质量应是相辅相成、互惠互利的关系。教学质量是学校之根，是学校之本，教学管理的改革与实施应当谨慎而为之。

然而中职学校学生成绩差、素质差，给中职学校的教学带来了很大的困难和挑战。在面对生源差的情况下，很多中职学校使出浑身解数纷纷开始改革教学，但大部分学校依然很难打破传统的教学管理模式。

在课程设置方面，文化课依然是基础课程，学生花在文化课与专业课上的时间几乎是同等的。即使学生在文化课方面基础非常差，而对应的文化课教材依然没有改变，数学英语的教材对大部分中职学生来说是一本天书。即使如此，教师在上课的时候依然不得不按照教材来上课。这样造成了老师上课学生听不懂，而老师又不得不上课的矛盾现状。紧接着，学生听不懂，扰乱上课秩序，教师课堂秩序难管理，教师工作积极性差，学校工作难以展开，学生和老师都叫苦不迭等一系列问题接踵而至。

二、管理制度与德育质量之间的矛盾

德育质量在中职学校的教育中起着至关重要的作用，德育工作作为学校教育工作的重中之重，对学校各项工作的展开都有着深刻的影响。一个学校的德育质量高说明这个学校真正做到了以人为本。但现实并不乐观，大部分中职学校花了大把的时间在德育工作中，收到的效果和成绩却是甚微。

班主任要充分发挥组织、指导、监督作用，建立执行程序，保证学生德育量化考核制度执行的公正性。对于在制度执行过程中出现的班干部执行不公、徇私枉法等问题，班主任可以设计一套好的执行程序来应对。具体做法是：先选择比较正直的班干部执行德育量化考核制度。学生违纪被登记时，违纪的学生要签名，以示确认。如果违纪的学生不服而不签名，执行德育量化登记的班干部要找两名相关负责的班干部进行确认并签名。如果班干部处理不了，就上报给班主任。同时，执行违纪登记的班干部对全体学生负责，全体学生可以定期选举班干部来负责执行德育量化考核制度，重视反馈信息，及时总结并采取措施。比如，开展主题班会解决突出问题；对问题突出的学生，要有针对性地开展思想品德教育。这样，“对学生品德的评价”就能反过来促进中职学校的德育工作，从而实现“对德育进行评价、边德育边评价、边评价边教育”的中职德育良性循环。

第2篇：中职学校管理制度范文

规章制度概述

规章制度对于任何组织而言都非常重要,这也是管理学者关注的焦点之一,被称为“组织管理之父”的韦伯(Max Weber)认为:所有的现代组织,包括学校,都属于具备以下五个特征的理性科层制组织。

1.专门化。在科层制组织中,作业是根据工作类型和目的进行划分的,具有明确的职责范围。各个成员将接受组织分配的活动任务,并按分工原则专精于自己岗位职责的工作。

2.等级制。在科层制组织中,每个人的权威与责任都有明确的规定。这些职位按等级制的原则依次排列。部属必须接受主管的命令与监督,上下级之间的职权关系严格按等级划定。

3.规则化。在科层制组织中,组织运行,包括成员间的活动与关系都受规则限制。也就是说,每位成员都了解自己所必须履行的岗位职责及组织运作的规范。

4.非人格化。在科层制组织中,官员不得滥用其职权,个人的情绪不得影响组织的理性决策;公事与私事之间具有明确的界限;组织成员都按严格的法令和规章对待工作和业务交往,确保组织目标的实施。

5.技术化。在科层制组织中,组织成员凭自己的专业所长、技术能力获得工作机会,享受工资报酬。组织按成员的技术资格授予其某个职位,并根据成员的工作成绩与资历条件决定其晋升与加薪与否。

在规则化方面,韦伯认为每一个组织中都有一个规章制度系统,这个规章制度系统由专门制定的系列准则组成,管理行为实质上是把这些准则适用到每一个具体的事件中。规章制度系统规定了科层组织中每一个职位的权利和义务,并且有助于实现科层组织中的合作行为,在人事发生变动的情况下,该系统确保了操作的连续性,也确保了组织成员行为的一致性和稳定性。规章制度对于维护整个组织稳定具有非常重要的意义。

学校规章制度与学校管理

学校规章制度是为了实现学校教育教学目标,保证教育教学工作有序地进行,要求师生员工共同遵守的行为准则。学校规章制度对维系学校管理、规范学校师生员工的行为等方面有着极其重要的作用。

作为现代社会中的学校,由于其自身的特定社会使命,使得学校不同于社会上的其他组织。但是,作为一个组织,学校却具备了韦伯科层组织的某些特征,当然,不同层次、类型和规模的学校,其具备的韦伯科层组织色彩有很大的不同,我们可以把韦伯科层组织五个特征按程度“高低”来进行描述,确定学校符合韦伯科层组织模式的程度,如图一所示:

(图一:学校科层化程度确定图)

一般来说,层次高、规模大的学校,其韦伯科层组织模式的符合程度就高,层次低,规模小的学校韦伯科层组织模式的符合程度要低一些。在韦伯科层组织模式的符合程度高的学校里,规则化程度高,规章制度完善程度也高。

学校规章制度,对于建立和维护学校的正常秩序,提高学校管理效率,完成学校的各项教育教学任务,具有重大的理论意义和现实意义。在学校管理中,特别是韦伯科层组织模式的符合程度高的学校管理中,管理者特别依赖完善的规章制度,这一点很符合高校的管理特点。但是,规章制度本身的缺陷和负功能以及新情况的出现,使得学校管理者们在面对新情况的时候,疲于制定和完善规章制度,而新的规章制度的不完善又使得他们陷于制定完善更新规章的泥淖中,从而形成恶性循环,导致管理效率的低下和师生员工的不满。由此可见,学校的管理者一味依赖学校规章制度进行管理是不可取的。

学校规章制度的功能

学校规章制度在学校管理中有着重要的地位,但规章制度本身远非管理的全部。正如人们对韦伯模式的批判一样,组织中规章制度的功能也受到人们的质疑。学校规章制度的功能并不是只有正功能,也有负功能,对于学校管理而言,这一点往往是被忽略的。

1.学校规章制度在学校管理中的正功能

学校规章制度的正功能,指其积极功能,具体来说有以下四个功能。

①说明功能。规章制度对学校中每个职位的职责和权利进行具体的说明,使得不需要通过重复的命令来指导常规工作,而且精心制定的规章制度的确立也比匆忙的口头命令更为明确。规章制度对学校教职员工的个体表现起到了引导作用。

②缓冲功能。规章制度成为了学校管理者和教职员工之间的缓冲器,因为,规章制度本身有“制度面前,人人平等”的意味。基于“制度面前,人人平等”,学校管理者就可以理所当然否决教职员工的某些要求。这样,教职员工的不满指向的是规章制度。规章制度使得学校管理者获得指导、命令教职员工的威权,也使得教职员工在接受这些指导、命令的时候不会产生背叛“人人平等”的感觉,因为“我是在服从规章制度的指导和命令,而不是服从学校管理者个人,我和学校管理者是平等的。”

③使惩罚合法化。当教职员工被明确告知什么样的行为会受到惩罚和惩罚的实质是什么,惩罚就得到了合法化。在我们的观念中,“不知者无罪”是理所当然的,那种事后再来制定规章制度进行惩罚的行为是不得人心的。规章制度不仅使学校管理中的惩罚合法化,也使得管理行为中的惩罚非人格化。

④回旋余地功能。把规章制度作为讨价还价的工具,使得学校管理者可能得到教职员工的各种非正式合作。不一味强加规章制度,随着学校管理者在教职员工中亲和力的提高,学校管理者的威权就可以得到扩展,从而能更有效地把管理决策贯彻下去。

2.学校规章制度在学校管理中的负功能

上述对学校规章制度的正功能进行了探讨,但是,我们也应该注意到基于规章制度本身的属性产生的负功能,主要有以下四个方面。

①使教职员工对工作产生冷漠。规章制度虽然很明确地说明了学校中每个职位的权利和职责,但是也使得教职员工知道了哪些是规章制度对他们所在职位的最低要求,这使得部分教职员工对工作表现产生冷漠,因为只需要达到职位所在的最低要求就可以保证安全。当这种冷漠和敌意结合在一起,服从的是规章制度的字面含义,冷漠行为就会变成蓄意破坏。

②目标转移。虽然学校规章制度可以在学校管理者和教职员工之间起到缓冲器作用,但是这种缓冲可能是消极的,产生目标转移,即规章制度变成了学校管理目标本身,学校管理者基于此做出决策时可能会重点考虑规章制度本身,通常牺牲了其他更重要的目标。

③守法主义的产生。虽然规章制度能使管理中的惩罚行为合法化,但是却会产生守法主义,当规章制度和惩罚相当普遍的时候,教职员工将变成守法主义者。更有甚者,在规章制度没有覆盖到的领域,因为规章制度总是不完善的,部分教职员工会利用守法主义作为实施不道德行为的借口。

④放纵现象的产生。虽然规章制度可以作为学校管理者和教职员工之间讨价还价的工具,但是这种讨价还价并不能一定确保学校管理者和教职员工之间非正式合作的产生,因为这种合作只是可能产生。所以这种讨价还价会导致放纵的危险。在这种情况下,上下级之间虽然很友好,但是管理却没有效率。学校规章制度的正功能和负功能可以通过图二表示:

(图二:学校规章制度的双重功能)

理性认识、科学利用学校规章制度

在规模大、层次高的学校里,作为学校的管理者,特别是校长,依靠规章制度管理是学校管理的一种有效手段,但没能看到学校规章制度的正负功能,完全依靠学校规章制度进行管理却是不可取的,应该理性看待学校规章制度在学校管理中的功效,通过以下策略,提高学校管理的有效性。

1.正确看待学校规章制度的正负功能

观念是行动的先导,作为学校的管理者,必须要了解规章制度的正功能,也必须了解其负功能,这样,才能在学校管理实践中,不会忽略其他有效的管理手段,不过分依赖学校规章制度进行管理。

2.多途径拓展学校管理者的威权

学校管理者在管理过程中,威权的大小非常重要,总的说来,管理者在实际的管理中有五种威权。

①奖励威权。这是学校管理者通过奖励来影响教职员工行为的能力,这种威权的大小取决于奖励品对教职员工的吸引程度和学校管理者对奖励的控制。

②强制威权。这是学校管理者通过惩罚来影响教职员工的能力,这种威权的大小取决于惩罚的严重程度和逃脱惩罚的可能性大小。

③合法性威权。这是学校管理者因为其职位缘故影响教职员工行为的能力,教职员工承认学校管理者在其职责范围内有权指导,而他们有义务服从,即在教职员工心里形成了一个“不关心地带”,在这个地带之内,他们会毫不犹豫服从,而超出这个地带,这种威权的效力很快就会消失。

④指示威权。这是学校管理者基于教职员工对学校管理者的喜爱和认同来影响教职员工行为的能力,拥有这种权力的学校管理者受到教职员工的尊敬和爱戴,这种威权源自学校管理者自身的人格魅力和人际技巧。

⑤专家威权。这是由于学校管理者自身拥有专业知识和技能而影响教职员工行为的能力,教职员工听从学校管理者的指导,因为他们相信学校管理者拥有的知识和技能是学校管理者管理行为的先决条件,这也是他们自身所缺少的知识和技能。

作为学校的管理者如何运用这五种威权,如何树立这些威权相当关键,成功的学校管理者,应该慎用奖励威权,太少或太频繁的奖励都会失去奖励应有的作用;尽量少用强制威权,因为强制威权使用的结果往往产生敌意和疏远;合理使用合法性威权,不要超过领导职权范围使用合法性威权,超出职权范围使用这种威权,教职员工只会冷漠应对;努力扩大指示威权,因为这种威权的使用能使教职员工和学校管理者之间产生信任和认同,能使学校管理工作更为顺畅;努力树立学校管理者的专家威权,学校管理者应全面展现自身的专业素质和管理能力,让教职员工对学校管理者产生信心,增加学校的凝聚力,使学校管理效能最大化。

3.塑造开放、健康的学校管理氛围

开放的学校,不仅指的是学校对外界环境的开放,同时也指学校内部教职员工与学校管理者、教职员工之间、师生之间和学生之间的开放,这种开放氛围的塑造不是短期就能达到的,这和学校管理者的管理理念是分不开的,过分依赖学校规章制度来进行管理,将无助于塑造开放的学校氛围,为此,学校管理者应该科学使用五种威权,教职员工与学校管理者、教职员工之间、师生之间和学生之间形成相互信任、相互认同的关系,保证管理的顺畅,才能塑造一个开放、健康的学校氛围,这样才能提高学校管理的有效性。

第3篇：中职学校管理制度范文

摘要：校长；专业化；制度；校长管理制度

一、校长管理体制的制度要义

在这个制度主义盛行的时代，制度经济学的衍射力已影响到了社会生活的每一个领域，“制度”要素已经从政治和经济范畴跨越到了教育范畴，当越来越多的探究开始关注制度对教育现象的影响时，教育管理中的制度因素也日益成为决定教育管理效益和效率的核心内容。对教育管理制度的探究和实践虽早已有之，但在今天，在制度成为话语重心的社会环境中，我们不禁要问“制度何以如此重要”?

为回答这个新问题，我们首先要弄清楚制度概念。虽然文献中对“制度”的解释众说纷纭，不同学派和时代的社会科学家们赋予这个词众多的含义，但一个核心意义，即它是一种行为规则得到了普遍的认可。柯武刚（Wolfgangkasper）和史漫飞（ManfredE．Streit）在其合著的《制度经济学——社会秩序和公共政策》一书中对制度的定义为摘要：制度是由人制定的规则，这些规则抑制着人际交往中可能出现的任意行为和机会主义行为。经济学家诺思认为摘要：制度是一系列被制定出来的规则、守法程序和行为的道德伦理规范，这些规则、程序和规范的直接功能就是减少不可预见的行为和机会主义。任何一项制度都存在于一个普遍认可该制度的共同体中，制度的贯彻必须依靠一定的惩罚，没有惩罚的制度是没用的。制度根据其产生形式的不同而分为内在制度和外在制度。内在制度是从人类经验中演化出来的，它体现着过去曾最有益于人类的各种解决办法，如习惯、伦理规范等，违反内在制度通常受到共同体中其他成员的非正式惩罚或正式惩罚。外在制度是被自上而下地强加和执行的规则体系，这些规则由一批人设计和确立并被清楚地制订在法规和条例之中，由一个诸如政府那样的高踞于社会之上的权威机构来正式执行，外在制度配有法定暴力机构执行的惩罚办法。因此，对于任何一个组织和个人，都要受到其所在共同体的内在制度和外在制度的制约，以抑制和减少可能出现的、机会主义的和乖僻的个人行为，使其更具有可预见性从而促进劳动分工和财富的创造。

对于校长群体来说，它的成员，即每一位校长都要受到这个群体本身内在制度的制约，包括校长的职业道德规范、校长的行为准则等，同时还要受到教育行政部门制定并强制执行的外在制度的制约，包括一系列校长管理制度，例如选任制度、培训制度、评价制度等，以规范校长的领导和管理行为，减少机会主义及不可预见的行为，对超越制度的行为进行惩罚，以促进校长个体的专业化发展、提高校长群体的专业水平并提高学校的管理效能。从这个意义上说，校长管理制度的建立和完善是教育管理制度化和校长行为规范化的内在约束力量，是制度主义思想在教育管理领域中对校长群体的集中体现。校长管理制度是一种通过有效地规范、约束和激励校长及利益相关主体的管理实践和控制行为，以实现教育人力资源的优化配置、以公平的政策环境和校长群体内部治理规范为特征的制度布置。

二、校长管理制度的理论依据及体系

中小学校长是全面负责学校教育教学活动的专业人员，他们具有执行国家公务，直接从事教育活动，领导和管理学校事务等多种职能。在教育领域中，中小学校长是重要的人力资源，他们的各种专业活动都将直接决定国家教育目标的实现程度，决定各级中小学的教育质量，决定数以亿计中小学生的素质和未来发展。从数量上讲，目前，我国内地中小学正职校长总数约57万余人，假如加上副职校长和职业中学、中等专业学校和技工学校的校长，我国中小学校长的总数已经超过了100万。如何加强对这支任务艰巨、数量庞大的校长队伍的管理，通过管理来促进这个职业群体的专业发展将直接决定我国的教育质量。

有关校长管理制度，我们对50位来自全国各地的现职校长进行了访谈，访谈结果表明，校长自身已经熟悉到管理制度确实对促进他们的专业发展具有重要的功能，但除了他们熟悉的培训制度、评价制度和薪酬制度外，还应有哪些管理制度及这些制度之间应该有什么内在联系，校长们普遍没有明确的概念。

那么，建立怎样的校长管理制度，才能更好地促进校长的专业发展呢?

制度的建设要有一个科学、合理的理论依据。由于校长是重要的教育人力资源，对校长的管理主要由国家各级教育行政部门来执行，因此，根据人力资源管理流程建立、健全校长的人力资源管理制度，是符合科学管理理论和国家人力资源的开发和管理的未来需求的。人力资源管理流程一般包括摘要：（1）人力资源规划；（2）工作分析；（3）招聘和选拔；（4）培训和开发；（5）绩效评估；（6）薪酬和奖励。根据这一流程，对照流程中的每一个环节，校长管理制度应包括校长资格制度、选任制度、培训制度、考核评价制度、晋升制度、薪酬激励制度。

20世纪80年代中期，我国政府正式开始有领导、有计划、有目的、有步骤、有办法地对校长队伍进行管理。尤其是从1989年到现在，我国主要建立了校长任职资格制度和校长培训制度，这些制度的建立和实施对提高校长素质、保障教育质量、促进教育改革发挥了积极的功能。但是，这些校长管理制度还存在着许多不足，主要表现在摘要：其一，校长管理制度不系统、不完整。相对于以人力资源管理流程为依据建立的校长管理制度体系，已经形成的这几种制度只是其中的几个方面，其他重要的校长管理制度如选任制度、考核评价制度、晋升制度、薪酬激励制度等尚处于缺失状态。人力资源的开发和管理是一个连续的过程，缺少其中的任何一环都会造成人力发展的不均衡。其二，已经形成的几个校长管理制度还需继续改进和完善。例如，1991年《全国中小学校长任职条件和岗位要求（试行）》所规定的中小学校长任职的最低资格要求，在11年后的今天，已明显满足不了教育对校长的新的要求。第三，已有的校长管理制度之间缺乏必然的内在联系，前后制度之间没有相辅相成、彼此协调，也不具有相互制约的功能。

因此，建立一个系统的、完整而科学的校长管理制度体系，是教育发展和校长专业发展的必要保障。

三、校长管理制度的目前状况分析及发展趋向

1．资格制度

职业资格证书制度是国家对各行各业从业人员规定的职业准入标准。它是在职业的专业化过程中出现的，要求从业人员经过严格系统的教育和培训、获得能胜任工作的非凡知识和技能、获取职业资格证书以获得从业资格的一种职业管理制度。

在美国，由十个专业组织组成的国家教育管理政策委员会（NationalPolicyBoardforEducationalAdministration，NPBEA）制定了中小学校长职业资格标准，要求拟任校长必须经过职业认证并获得职业资格证书方可有资格被选任为校长，这是他们保证校长质量的主要方式。

美国校长经过认证并获得资格证书的目的是为了获取职业准入，而在英国，校长经过认证并获得资格证书是为了以资格认证为标准促进拟任校长的专业发展，英国国家校长专业认证机构制定了校长专业资格认证制度（NationalProfessionalQualificationforHeadship，NPQH），它从决策、教学、组织、政治和验证五个方面对校长资格进行认定。中国香港教育署于2002年2月制定了“校长持续专业发展规划”，其中规定，香港将于2002年9月对拟任校长实行校长资格认证制度，有志成为校长的人士需通过三项严格的程序才可获得资格证书。

资格证书制度是职业专业化的必然结果，也是社会分工和管理进步的表现，它直接影响到职业和行业质量及随之而来的社会声誉和地位。校长资格认证制度是校长职业专业化的基本特征，是国家对专业从事学校教育教学管理的校长的基本要求，是有志成为校长的人士获得校长工作岗位的法定前提条件。资格认证不仅要考核校长人选的学历水平，还包括思想政治表现、职业道德水平、领导管理能力、教育教学能力、身体条件和个性特征等。建立校长职业资格认证制度是校长专业发展过程中提高校长专业社会地位的一种专业行为规范。目前，我国大陆地区对校长职业准入的要求只能做到“持证上岗”，这个证是“岗位培训合格证书”，而非“职业资格证书”，因此，建立适合于我国中小学校长专业发展的职业准入制度，严格控制职业证书的标准和资格的认定程序，是校长专业发展过程中一个尚待完善的因素。

2．校长选任制度

根据人力资源管理中有关员工甄选的理论可知，有效的人员甄选的目标是使组织具备更高的人力资本，同时使被选者的个人特征（能力、经验等）和工作要求相匹配，从而实现高的工作绩效和高的工作满足度。

《管理学》中对甄选的定义为摘要：甄选是一种猜测行为，它设法预见哪一位申请者会确保工作成功。

由于校长作为学校的领导者及全面负责学校教育教学工作的管理者，对校长人选的才能进行考评时不能只注重他的学历水平或教学成绩，更重要的是要考察他的领导和管理能力。因此，运用各种测评方法，全面权衡校长能力，按照严格的选拔程序进行校长人选的评测和确定，是教育行政部门选拔校长的基本原则。

任用指在严格考察的基础上，按照一定程序和手续，对校长人选的确定及其实施，也就是校长的任命和职务的布置。校长的任用必须遵循一定的任用制度，在我国，常用的任用制度有委任制、选任制、聘任制和考试录用制。建国以来，我国的校长任用以委任制为主要形式，即由上级行政机关直接考评并任用校长的一种制度。随着教育体制改革的推进，校长任用制度的改革也在不断地进行着，1999年9月，全国中小学教师继续教育和校长培训工作会议明确提出摘要：要按照素质教育的要求，加强中小学校长队伍建设，建立健全和人事制度改革方案相适应的校长选任机制和竞争择优的原则，不拘一格选拔校长。2001年5月29日，《国务院有关基础教育改革和发展的决定》中再次明确摘要：“中小学校长由县级教育行政部门选拔任用并归口管理，推行中小学校长聘任制，明确校长的任职资格，逐步建立校长公开招聘、竞争上岗的机制。实行校长任期制，可以连聘连任。”

由此可知，我国校长选任机制经历了以下发展途径摘要：

年代

选任形式

任期

1992年以前

以委任制为主，选任制、聘任制、考任制为辅

基本不实行任期制

1992年

委任制、相结合选任制

一般不实行任期制

1999年

委任制、聘任制、推举制、考任制多种形式

部分地区实行任期制

2001年

推行聘任制

实行任期制，可连聘连任

校长的任职年限由基本不实行任期限制即终身制逐渐过渡到实行任期制，并可连聘连任，是校长职业专业化并逐步得到社会认可的外在表现，职业专业发展的一个表现就是从业的长期性和稳定性，因此，实行任期制并可连聘连任，极大地消除了校长治校的短期行为，激发了校长做长远规划、不断进行自我专业发展的信念和信心。

聘任制需建立在校长职业资格认证制度的基础之上。校长的专业发展必然使校长职业资格认证成为其职业生涯的重要内容，只有获得了校长职业资格证书，有志于从事校长职业的人士才有资格被聘任为校长。因此，在选任体制中，我们认为应加强对中小学校长的入职认证，严格控制选任程序及形式。到目前为止，虽然校长的“持证上岗”、“聘任制”、“职级制”、“培训制度”都在不断地发展，但校长的任职条件和岗位要求却停留在1991年的水平，“持证上岗”的“证”还只是对岗前和在岗培训合格证书的要求，职级制中的职级认证并没有被充分注视并合理利用。加强选任体制的建设和完善，及时更新选任体制中的资格要求，是校长入职并保持持续专业发展的前提。

3．校长培训制度

在专业人员的全部职业生涯中，他们都要不断地建立并完善自己的知识结构，其中持续不断的专业教育（continuousprofessionaleducation，CPE）是促进他们形成系统而完整的专业知识体系的重要历程，这一过程包括专业的入职培训和在职培训。

（1）入职培训

入职培训的职能是使拟从业者全面了解职业领域内容，把握从业知识和技能，建立正确的职业观念。

加里·德斯勒认为，“培训就是给新雇员或现有雇员传授其完成本职工作所必须的基本技能的过程”。它包括解决新问题的技能、沟通技能以及团队建设技能，在培训过程中往往要贯穿强化雇员的献身精神的培训内容。

我国校长入职培训制度的建立可以从1992年原国家教委《有关加强全国中小学校长队伍建设的意见（试行）》、1994年《国务院有关%26lt;中国教育改革和发展纲要%26gt;的实施意见》、1997年，原国家教委《实行全国中小学校长持证上岗制度的规定》等政策中得以体现。

持证上岗制度的实施使校长接受岗前培训成为其职业生涯的重要环节。对于中小学校长，职前培训是指按照中小学校长岗位规范要求，对拟任校长（包括部分新任校长）进行以把握履行岗位职责必备的知识和技能为主要内容的培训，它旨在提高其对校长职业的全面熟悉、对校长角色的全面把握、对校长权利和义务的全面了解以及在校长素质和能力要求全面熟悉的基础上提高他们的领导和管理能力。1994年，美国国家校长协会（NationalAssociationofHeadteachers，SNAHT）邀请几所知名大学共同制定了“国家校长协会校长领导和管理项目合作项目”，该项目以教师培训机构（TeacherTrainingAgency，TTA）制定的校长职业的国家标准为依据，以提高拟入职校长（Preparingprincipal）、新入职校长（Newappointedprincipal）和在职校长（in—serviceprincipal）的领导和管理能力为目的，开发了一系列职前和职后培训课程，极大地保障了校长的专业素质。1999年，中国香港成立了校长专业发展小组，并分别为拟任校长、新入职校长和在职校长拟订了专业发展活动。其中，对拟任校长的职前培训主要包含摘要：①香港校长专业发展评估；②入职课程；③学校领袖发展课程延伸课程，同时拟任校长的职前培训也是其获取校长资格认证的重要条件。

入职培训能帮助校长更好地完成从教师或中层管理人员到校长的角色转变，在校长专业发展过程中具有重要的促进功能。

（2）在职培训

在职培训是促进校长专业发展并贯穿整个校长专业发展的最重要的外部因素。

1998年，美国教师培训机构TTA制定了新的校长职业国家标准（NationalStandardsforHeadteachers），根据它所描述的6类职业标准（sixstandards）和96项工作目标（96performanceobjectives），国家校长协会NAHT设计实施了较完备的校长在职培训项目，其中，以校长领导和管理顶目（Headteachers’LeadershipandManagementProgram，HEADLAMP）最为代表，该项目的实施为校长在职培训探寻了一种很好的模式。

中国香港校长在职培训以系统学习、实践学习为主。有系统的学习包括修读证书、文凭、学位课程，参加会议及研讨会、脱产练习课程等；实践学习包括领导及策划优质教育基金计划，校本改善计划等，撰写及发表教育论文，以分享知识及经验。在职培训还充分考虑了校长根据对自己专业发展的评估和自己的需要而自行制定的培训需求，有力地促进了香港校长的专业发展。

现阶段，我国大陆地区中小学校长的在职培训分为提高培训和骨干校长高级研修两种形式。提高培训是面向在职校长进行的以学习新知识、把握新技能、提高管理能力、探究和交流办学经验为主要内容的培训；骨干校长高级研修是对富有办学经验并具有一定理论修养和探究能力的校长进行的旨在培养学校教育教学和管理专家的培训。在职培训是提高中小学校长专业素质的重要途径，参加培训是校长在自我专业发展意识指导下主动促进自身专业发展的有效方式。另外，为提高校长专业培训的质量，加强对培训机构和培训教师的建设和管理，建立培训机构认证制度、培训教师认证制度是促进校长专业发展尚待探究的项目。

由入职培训和在职培训组成的专业教育体系，是中小学校长获得专业知能、形成并巩固专业理念、不断促进自我专业发展的主要教育途径，高质量的校长培训体系是确保校长联合会专业素质的前提。因此，我们应尽快建立高质量的职前、职后为主体的校长培训制度，这个制度要使得校长的选拔、培养、校长入职和在职培训成为一个有机的终身教育的整体，使得校长专业素质的提高是一个持续的过程；其次，我们应该在校长培训机构和中小学校之间形成伙伴关系，实现教育理论和教育实践的有机结合，实现校长素质的有实际意义的提高；第三，为确保校长教育的质量，在建立资格证书制度的同时，还应建立一个保证校长培训质量的校长培训评估机构，在确保校长培训机构质量的基础上确保校长培训质量。

4．校长考核评价制度

对校长进行考核和评价一直是教育探究者们普遍关注的新问题。

纵观世界各国的校长评价工作，虽然从关注到开始深入探究已经历了很长的历史时期，但真正建立起比较完整而科学的校长评价制度的历史并不长。美国和英国都是在第二次世界大战之后才逐渐建立起来，一直到20世纪70年代，美国、英国和德国还普遍使用“评估中心法”（AssessmentCenter）对中小学校长进行评价，70年代，美国心理协会和全国中学校长协会（NationalAssociationofSecondarySchoolPrincipals）共同对“评估中心法”进行了修订，并重新应用于对校长工作的评价。之后，一些探究者开发了“校长能力测试”法、“校长同事评价法”，旨在对校长的业绩进行科学的评价。随着人们对校长职业及校长素质探究的深入，校长的职业标准逐渐被明确下来，1998年，美国教师培训机构（TTA）制定了以6大标准、96项行动目标为内容的全国校长职业标准，以此为参照，美国的校长评价体系在近几年有了很大的发展，对促进校长专业发展起到了很大的功能。

在我国，校长评价工作相对于教师评价起步较晚，还没有形成系统的评价方案。目前，我国仍以考核为评价的主要方式。考核分为年度考核和任期考核。年度考核在学年末进行，任期考核在任期届满前进行。但我国以考核为主要手段的评价其主要目的还在于决定校长的升留免降或褒奖惩戒上，忽视了评价对校长工作的改进和提高校长的专业发展。重“督”轻“导”的评价取向不利于校长素质的提高，另外，校长评价机构除了包含教育行政部门外，还应吸收教研、科研等部门的人员、教师、学生和家长参加，充分发挥校长专业组织对校长评价的功能是提高评价质量及效果的主要因素。

评价的目的重在改善校长的工作，为校长的专业发展提供指导信息，进而促进校长的专业成长，促进学校的教学效益。考核和评价是促进校长专业发展的一种重要的手段。

目前，我国针对学校及校长评估工作，原国家教委于1997年2月27日了《普通中小学校督导评估工作指导纲要（修订稿）》，对中小学校及其校长评估的目的、内容、评估工作的组织实施进行了规定。这是一项较为具体的评估工作的指导性纲要，重在对校外评估进行规范。因此，建立自我评价制度和校内评价制度，从制度上保证评价的有效实施是完善评价制度的重要内容。

5．校长晋升激励制度

在职业生涯中，职级晋升是激励个体不断追求自我职业价值的有效方式。对于专业人员，追求专业领域内的专业水平认可、获取不断提升的专业地位和社会声誉，是专业人员追求专业发展的最直接目标。科学合理的职级晋升制度是专业人员自我专业评定和组织评定的参照标准。

长期以来，我国实行的是校长职务和行政级别挂钩的校长管理制度，中小学校长的职务级别和学校的行政级别挂钩，套用机关行政级别，并享受相应的干部级别待遇，这种管理制度随着教育改革及人事制度改革的推进，越来越不适应于校长队伍的建设，不适于校长作为专业的学校管理者的职业发展。

1993年，上海市针对中小学校长管理制度改革新问题，建立了校长职级系列的改革目标，将校长的职级划分为五级十二等，具体制定了各等级校长的任职条件及评定的指标体系。1996年，北京市西城区在借鉴上海校长职级制改革成果的基础上，在区属中小学进行了中小学校长职级制的试点工作，该制度将中小学校长的职务等级分为五级十等，将校长职级和办学实绩挂钩，进一步调动了校长办学的积极性，促进了校长素质的全面提高和校长队伍的科学、规范管理。

根据《教育法》规定“学校及其他教育机构中的管理人员，实行教育职员制度”，在上海和北京校长职级制改革试点工作经验的基础上，1999年《中共中心、国务院有关深化教育改革全面推进素质教育的决定》明确提出“试行校长职级制”，2001年《国务院有关基础教育改革和发展的决定》再次提出“积极推进校长职级制”。至此，校长职级制作为校长考核、任用和校长职业生长的管理制度具有了法律效力。

根据加里·德斯勒的激励理论，对于管理人员，应实行短期激励和长期激励相结合的激励计划，而为了使管理人员更注重组织的未来发展和长远利益，应更偏重于长期激励；对于专业人员，在保证金钱激励的基础上，更应关注以满足他们成就感、归属感、荣誉感和自我实现的需要而建立的激励机制。

作为从事学校教育管理的专业人员，对校长实施的激励计划应既注重保障他们的经济收入又注重从情感和精神上给予激励。中小学校长既是管理者，又是对学校进行管理的专业人员，对校长的激励要充分考虑其作为专业管理人员的非凡角色。由于我国实行校长负责制，加之我国学校管理体制不具备学校股份，因此，校长职级工资是目前较为科学、合理的薪酬形式。对于中小学校长，为他们创造能发挥他们的专业才干、在办学领域内取得成就的各种条件，并对他们的成就给予及时的奖励也是校长激励体系的一部分；其次，以校长负责制为基础，在政府、教育行政机关和学校党组织、教职工的民主监督下，给校长更大的办学自，让校长在一定范围内独立、自主地决定学校事务也是对校长的激励；再次，由教育行政机关、校长专业组织为校长提供进行思想交流、探索专业新问题的机会，并帮助校长解决新问题、克服困难，使校长在专业组织和上级领导部门的关心下有归属感，增加校长勇于开拓、创新的信心和勇气，也应是校长激励计划的一项内容；最后，及时、公正地对校长工作给予评价，在指出不足的同时对校长的业绩给予肯定和奖励，满足校长自我实现的需要是一种较高层次的激励方式。

6．校长薪酬制度

职业是个体在社会中用以谋生的工作，职业的专业性又要有较高的社会声誉和经济地位，因此，获得稳定而丰厚的经济收入是专业人员不断追求专业发展的基本物质保障。任何一个专业成熟度很高的职业，都有相当高的经济回报作支持，只有这样，才能吸引更多的优秀人才加入这个行业，也只有这样，才能促使从业人员不断地致力于提高专业水准，建立严格的职业伦理规范，从而提高这一职业的权威性和社会地位。

合理的工资制度是激励校长不断追求专业发展和职业自我实现的一种表现。工资收入虽然是所有激励手段中最重要的激励因素，但心理学家们指出，人有各种需求，每一种需求的满足都可以对个体产生激励功能，其中包括成就感、归属感、权力和自我实现。

长期以来，受校长管理体制的影响，中小学校长的职务级别和学校的行政级别挂钩，享受相应的干部级别待遇。1989年以后，一些地区在任命学校干部时，虽然不再明确干部的级别，但住房、医疗等待遇仍按照任职学校原定的级别确定。校长的工资待遇一般都执行教师专业技术职务工资标准。没有明确的专为校长设立的工资保障体系，专业能力、工作绩效不和薪酬体系挂钩，不利于调动校长工作的积极性，不利于校长主动、自觉地进行自我专业发展，提高专业水平，从而提高办学实绩。

校长职级工资制的推行，使得校长的薪酬和校长的专业能力、工作业绩挂钩，合理地体现了“按岗定薪，按业绩定酬”的原则，校长的职级工资是和校长职级评定相配套的以校长岗位为主要特征的工资制度。上海的做法是职级工资由级等工资、基础工资和能绩工资三部分构成。级等工资是校长职级工资的主要内容，体现了校长职级的高低，校长按评定聘任的职级确定相应的级等工资，并随职级的变动进行调整。基础工资是中小学校长按照国家和当地政府规定发放的基本工资部分。基础工资由国家规定的职员职务等级工资（或中小学教师专业技术职务等级工资）以及政府规定的随工资发放的各种津贴补贴等构成。这部分工资按现行的政策规定实行，并根据国家规定进行调整。能绩工资是校长职级工资中活的部分，能绩工资按校长级等工资和基础工资和的一定比例核定。职级工资制度的建立，使校长的职务、责任，能力、实绩和薪酬相结合，能极大地调动校长工作的积极性。

一些没有实行校长职级制的地区，为了体现校长专业素质、办学绩效和收入相匹配的激励原则，对校长的工资制度进行了改革，实行了职级津贴制，根据校长的任职年限、办学效益、办学特色、校长个人成就以及群众、社会对校长的评价等作为确定校长津贴职级的考核因素。实行校长职级津贴是深化学校内部管理机制的探索，它所形成的激励功能在于引导校长提高自身专业水平，促进了校长的专业发展，促进了学校的办学效益，促进了基础教育质量的提高。

四、结语

人力资源管理流程中的各个环节并不是孤立的，各个环节之间是相互功能、相互影响、相互制约的。依据这个流程建立的校长管理制度体系是一个有机的整体，任何一种管理制度的缺失或不健全，都会影响对校长这一重要人力资源的开发和管理。因此，将目前还缺失的制度建立起来、将不完善的制度完善起来是当前校长管理工作的首要内容。

校长管理制度是一种外在制度，它是由教育行政部门接受政府的委托设计和确立的、并由教育行政部门依法强制执行的法规和条例，任何校长违反了这些制度，都要受到相应的惩罚。用制度来规范和约束校长的行为，可减少校长行为的不可预见性和机会主义；用制度来促进校长的专业发展，可提高校长的专业水平并由此提高学校的办学质量和效率，应该说是制度主义思想对教育管理产生影响的最直接的表现。

参考文献摘要：

[1柯武刚．史漫飞．制度经济学——社会秩序和公共政策[M．北京摘要：商务印书馆，2001．32．36．37．

[2AnnWeaverHart，EducationalLeadership，EducationalManagementandAdministration，Jan．27，Vol．3，1999．

第4篇：中职学校管理制度范文

关键词：中职学校；财务管理；问题与对策

中图分类号：G717 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）07-0-02

中等职业学校的财务管理，是指中等职业学校按照国家有关财政法规和财务制度的规定，有计划地筹集、分配和使用资金，对学校各项经济活动进行核算、监督和控制，以保证学校各项计划的顺利进行。加强中等职业学校的财务管理，维护会计信息的真实准确，是从源头上防治腐败、维护社会公平正义的内在要求，也是各中等职业学校的法定职责。目前大部分中等职业学校在会计核算制度、资金管理、内部控制等方面没有跟上社会发展的速度，必须不断深化中等职业学校的财务管理改革，加强财务管理，实现学校财务管理的科学创新。

一、中等职业学校财务管理存在的突出问题

(一)财务管理制度不够完善，财务制度不能得到很好的执行

大部分中等职业学校在名义上有财务管理制度，但只涉及到少数的报销费用和审批流程，以及财务人员岗位分工与职责要求，缺乏一套行之有效的财务管理制度、内部控制制度及会计业务处理的具体办法。部分学校财务人员管理观念意识淡薄，怕得罪人，执行时不能够严格遵守财务管理制度，不能完全按程序办事，对各项支出缺乏有效的监督。

(二)领导缺乏财务管理意识，不重视财务管理工作

中等职业学校的领导大多数是各自负责某一方面的管理工作，有的负责教学管理，有的负责学生管理，有的负责招生就业工作，有的负责行政后勤工作，很少中等职业学校有专人负责财务管理工作，再加上部分学校领导对会计方面的知识了解不多，误以为会计工作只是简单的记记账，对加强会计规范化建设工作的重要性认识不足，忽视了对会计人员的职业道德教育和业务知识的培训，极大影响了会计人员积极性的发挥。有些学校领导不了解财务管理的政策法规，未将法规学习纳入重要工作日程，很多学校侧重于经费支出审批程序等会计基础工作，忽视了预算管理、资产管理、财务分析等职能。财务管理过于简单，缺乏科学的理财和成本意识，不注重资金的使用效益，管理体制不健全。

(三)预算管理制度不健全，忽视执行过程中的事中控制

很多中等职业学校在预算编制时，对预算编制重要性认识不足，编制预算时不能很好地结合学校业务发展的需要，往往简单地在上年预算的基数上，增加一定的数额，编制预算收支不准确。部分项目支出缺乏足够的论证，造成实际支出与预算支出的差距，出现超支的现象，直接影响了资金的使用效果。在预算执行过程中，经常出现与预算标准差异过大的问题，也未能引起学校领导的重视。

(四)财务管理内部控制存在缺陷，存在违纪问题

一些学校的财务人员配置不够合理，相关职务没有分离；人员兼职过多，职责不明确。没有严格按规定范围列支现金，存在坐收坐支的行为；银行账户开立混乱，票据管理不规范；办公用品及实习材料的申请、购买、领用手续不健全，造成办公耗材及实习材料的浪费。有些学校未设内审机构，缺乏严格的内控，学校内部出现互相扯皮、推诿、甚至越权行事的不正常现象，致使资金使用缺乏有效的控制和监督，使得某些人利用管理上的漏洞牟取私利。

(五)资产监管不力，导致资产的流失与浪费

学校的资产管理工作是一项非常重要且全面系统的工作，需要专门的部门进行管理，但是目前许多学校没有专门的资产管理部门，而是由财务、后勤、与行政等多家部门共同管理，导致资产管理工作不够细致，对资产的使用、损坏情况掌握不够。另外学校财产清查制度不健全、管理权责不清。有的单位长期以来未对固定资产进行盘点和清理，资产使用效率低，容易造成资产的流失与浪费；固定资产出租管理不到位且混乱，取得的收益不上缴财政专户。学校缺乏制度化和程序化管理，有些资产未实行政府采购，导致腐败发生，虚增资产价值。

(六)会计基础工作薄弱，财务人员素质较差

学校会计基础工作较薄弱，如没有依法设置会计账簿，原始凭证各项内容不齐全，会计凭证、会计报告不真实、不完整等等；财务人员专业素质参差不齐，有相当一部分未经过系统的财会知识培训，理财观念陈旧，知识欠缺，不熟悉相关的制度、法规，在财务管理上随领导的意志办事，仅凭领导签字就给予报销，不能很好地对单位的资金进行有效的管理。

二、加强中等职业学校财务管理的对策

(一)完善中等职业学校财务管理制度，规范财务行为

为科学、合理进行中等职业学校会计账务的处理，规范中等职业学校的财务行为，中等职业学校应根据《事业单位会计制度》、《事业单位会计准则》、《会计基础工作规范》、《内部会计控制制度》等法规、制度的规定，结合学校自身的特点与实际情况，建立一套行之有效的财务管理制度，如会计人员岗位责任制度、会计工作岗位轮换办法、账务处理程序、内部牵制制度、预决算管理制度、预决算执行情况考核办法、现金管理条例、票据管理、国库集中支付管理、财务分析制度、会计电算化管理制度、会计档案管理、资产物资管理等多种制度、办法，认真实施，并不断完善，使中等职业学校的财务管理及会计业务有章可循、有章必循，防止资金支出过程中的浪费。对薄弱环节和重要岗位加强控制，细化责任。不相容职务分离，保证资金安全。定期核对资产，做到账账相符、账实相符，最大限度地提高各项资金的使用效率。

第5篇：中职学校管理制度范文

当前我国高等教育已经由精英教育转向大众教育，高校规模越来越大，组织结构越来越复杂，所承担的社会职能也越来越多，高校管理人员专业化发展是高等教育大众化发展的需要，职员制是高校管理人员专业化的制度保障，高校实行教育职员制是高校行政管理人员专业化发展的需要。2000年，我国适时推出了倡导专业化的高校职员制，其目的是以专业化来改造我国高校的管理队伍。

二、高校职员制的发展状况

无论是《中华人民共和国高等教育法》（以下简称《高教法》），还是教育部《关于高等学校岗位设置管理的指导意见》，都明确将高校管理人员与从事教学科研工作的教师、其他专业技术人员、工勤人员严格区分开来，就是指在高校各级职能机构及教学科研单位中担任行政管理事务的管理人员，可根据承担任务，分为担负领导职务的管理人员和担任一般管理事务的非领导职务管理人员。然而，高校管理人员长期以来没有属于自己的、与其本职工作特点相适应的、能正常发展晋升的职务通道，他们往往通过专业技术职务评定和行政职务的取得，进行晋升和确定待遇，缺少对从事工作的归属感和认同感。为进一步加快高校人事管理和分配制度改革，在2000年，教育部按照“认真研究、慎重实施、先行试点、逐步推开”的工作思路，在武汉大学等五校启动高校职员制度试点工作。2006年人事部出台《事业单位岗位设置管理试行办法》及实施意见，推行聘用制度和岗位管理制度。2010年，《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010年-2020年）》正式印发，明确提出“探索建立符合学校特点的管理制度和配套政策，全面实行聘任（聘用）制度和岗位管理制度，推进管理人员职员制”。

三、高校职员制专业化进程的困难

（一）宣传不到位，认同感、接受感亟待加强

不仅仅体现在社会对高校职员制的认识知之甚少，更体现在高校管理者自己，高校普通工作人员因为在工作内容、既得利益等调整、重建后带来认识上的淡薄，甚至是抵触情绪。职员制的认同度在不同高校间存在着差异，从彻底性而言，往往存在试点高校优于普通高校，高水平高校优于一般院校，省属高校优于地方院校。

（二）职级体系设计呆板，过于粗放

管理层大致设计了三等十级的职级体系，至今还没对高校职员职位进行系统的调查，高校的管理人员至今没有职位（规范）说明书，这些现象使高校职员管理的录用、考核、薪资、晋升等环节失去了出发点。部分高校设置岗位环节缺乏对各部门各级职员岗位任职要求、工作职责、工作标准等方面全面系统的调查研究；即使对职员的职位与职级进行过基础分析，也停留在浅表层面。

（三）管理岗位人员晋升途径偏窄

高级职员岗位比例较之专业技术职务高级岗位严重偏低，使得管理岗位职员晋升机会非常少。“重科研，轻管理”的管理理念使得高校中的人才流向始终由单向性的专业技术人员流向管理人员，不符合人才应双向良性流动的基本原则。

（四）管理人员薪酬偏低，结构不合理

目前衡量高校办学实力的主要评价指标多倾注于教学和科研，制定内部薪酬制度时自然偏向于教学人员和科研人员。高校管理人员的工资水平和与其行政级别相对应职称的教师相比普遍更低。部分不设置科级的高校中，必然只有副处以上才有职级津贴，因此，副处以下的职员工资与教师待遇相差较大。

（五）缺乏系统绩效管理

最广泛使用的“德能勤绩廉”的考核模式缺乏对高校职员工作内容特征的考虑，导致主观性、随意性较大；绩效标准不够明确、操作性不强；定性指标多，定量指标少；过多重视结果，难以反映职员客观工作量与工作业绩，更无从谈起准确测量职工对组织的真实贡献。（六）忽略在职专业培训高校非常注重教师队伍建设，不论是学历提升还是专业培训，都有明确的规定。但对管理人员没有明确职业发展和专业培养的要求，其学历提升和业务培训的机会远远低于教师队伍，甚至严格限制管理干部进一步提高学历和学位，业务进修更无从谈起。

四、实现高校管理人员专业化的途径

（一）善用舆论导向，完善政策配套

政府主管部门和高校应继续加强宣传力度，力争引导学校管理方和广大教职员工、乃至全社会对高校职员制的认识；通过修订《高等学校职员制度暂行规定》，将高校职员制与国家事业单位人事制度并轨。另外，政府各相关部门应建立健全与高校职员制配套的各类制度，打通高校与社会的“接口”，为其高校更好贯彻落实职员制提供社会与法律保障。

（二）细化职位分类，做好工作分析

坚持“因事设岗”，通过广泛的调查与研究，结合现代人力资源管理方式与规则，建立健全以全面的工作分析和制订岗位说明书为前提的员工岗位设置。通过全面的工作分析能够明确每位职员的上岗条件、工作范围、工作职责、工作及考核标准，最后形成工作说明书和工作规范，从而为单位招聘时招聘标准、考核薪酬、培训开发等内容提供依据与支撑。

（三）科学改革考核制度

应从管理人员日常管理工作中的实际表现出发，引入关键业绩指标考核法（KPI）。举例来讲，对一些职位的员工可以考察其对文件和任务的解读能力及执行文件或任务过程中的执行力、工作态度、工作主动性、工作效果、协调能力及创新偏好等方面。比较各个高校的做法，目前比较是有说服力的办法是：制度建设的成果可以作为高校管理工作最重要的KPI之一。

（四）寻找职员薪酬平衡点，建立有效激励机制

根据人力资源管理的平衡性、公平性、激励性等原则，高校管理人员的薪酬机制应当与专业技术岗人员不同。高校管理人员的薪酬应符合管理岗位的特点，但其薪酬水平总体上不应大大低于专业技术人员的薪酬。各学校在制订管理人员的薪酬制度时，应该尽可能广泛征集意见，做大最大程度的公平合理。薪酬体系可以设计为基础性工资收入和奖励性工资收入两个部分，这也能更好地体现“按劳取酬、优劳优酬”的分配制度。

（五）建立科学的职级体系，拓宽职员的晋升渠道

应尝试在向职员制改革过渡期实施“职称”与“职级”相结合的双轨制晋升通道，即开通允许管理人员参评高等教育管理研究系列职称（研究员、助理研究员等），以缓解其晋升通道受阻的压力。可允许适当突破中高级职员职数的控制，让工作业绩突出或专业技术奇缺的管理人员有一定机会破格晋升。此外，还可以通过明确职员制与专业技术职务间的转岗要求，使管理人员和专业技术人员都有更多条职业通道。

（六）强化培训力度

第6篇：中职学校管理制度范文

1.财务管理存在的主要问题

1.1缺乏完善的财务管理制度

在中职学校财务管理中，存在着制度建设力度不足的缺陷。首先，在许多中职学校里，并没有建立一个完善财务管理制度，这样就使得学校的财务管理工作难以有效的开展，会导致工作的开展非常的混乱[1]。其次，有些学校制定了相对完善的财务管理制度，但是却没有很好的贯彻实施，此外，因为这些学校未能建立与之匹配的监督机制，这样就导致这些规章制度流于形式，难以取得很好的效果。

1.2投资效率较低

随着我国市场竞争的不断加剧，为了提升自身的竞争力，许多中职学校也会对一些项目进行投资。但是因为中职学校缺乏优秀的管理人才，关于投资项目的可行度也没有进行科学的论证，这样就导致投资效率较为低下。甚至有一些中职学校为了赚取巨额的利润，将学校的经费用于投资生产，但是却没有取得预期的效果。这样也就导致学校出现了经济危机。

1.3财务的控制力度不足

在学校财务管理中，面临着一个较大的问题，那就是财务的控制力度不足。但是，许多学校在财务的控制方面不足，在经营的决策上随意性较大，许多学校的决策往往由一个领导者决定，这样就导致财务控制力度大受影响。

2.解决对策

2.1进一步完善财务管理制度

在今后的工作过程中，中职学校应该进一步完善财务管理制度，其中包括以下几种规章制度，（1）《采购程序》、（2）《会计管理工作职责》等等，这样就可以使财务管理的流程更加明确，有助于财务管理工作的有效开展。例如，在办公费的花销上，财务管理人员可以对学校的教职工的花销价格进行对比，如果同预算费用相比，实际花销要远远超出这个预算的范围，那么学校的会计人员可以不进行报销。通过这种管理制度的约束，可以防止学校出现各种私自报销费用的现象，可以有效的防止各种私自挪用公款的现象。

2.2要加强学校的财务管理理念

现如今，在学校发展过程中，加强财务管理理念成为当前的发展趋势，主要是加强财务管理人员的以下几方面素质[2]：财务方面的专业知识、财务管理的技能培训。一直以来，中职学校的财务工作人员的专业素质就一直为人所诟病，影响了学校财务管理水平的提升。因此，我国大多数中职学校都不同程度为学校教师提供学习的平台，为学校的财务工作人员提供培训机会，让他们前去学习先进的知识理论，提升他们的财务管理素质，以便更好的提高学校的财务管理水平。此外，许多中职学校实行了绩效考评制度，对于那些工作负责，考核达标的工作人员，会给予一定的奖励，而对于那些考核未达标的财务人员实行再培训，直到他们能够完成考核任务。学校的这种管理方法，能够将学校的财务管理人员的专业素质提升一个档次，能够提升整个学校的财务管理水平，为学校的良好发展打下坚实的基础。

2.3完善学校内部控制制度

为了更好的提升财务管理，加强对学校的财务进行分析，那么就需要加强监督，要完善学校的内部控制制度。要防止学校的财务权利过于集中，防止学校的财务由一个人决定。要在学校建立制约管理体系，推行教职工监督制度，使学校的腐败现象得以遏制[3]。此外，要加强财务工作人员的自我检查工作，要切实提高他们的工作质量，端正学校财务工作人员的工作态度，在今后的工作中能够认真负责的进行工作。

2.4加强对学校的预算管理

学校的财务预算是学校运转的保障，是学校进行各项活动的依据。故此要提升学校的财务管理水平，就需要加强对学校的预算管理，要强化财务分析，要根据学校的计划以及规模编制财务预算。

综上，在中职学校发展过程中，加强对学校的财务管理是其取得良好发展的重要依据。为了适应当前竞争日益激烈的社会，中职学校只有强化财务分析，加强对学校的财务管理，才能够提升中职学校的办学实力，才能够在竞争日益激烈的今天立于不败之地。

作者:王丽丽 单位:嘉祥县职业中等专业学校

参考文献：

[1]吴庆霞.新形势下加强中职学校财务管理的对策[J].行政事业资产与财务,2012,06:174-175.

第7篇：中职学校管理制度范文

[关键词]体制创新 高职院校 可持续发展

一、体制创新在高职院校发展中的特殊作用

体制是一个比制度更宽泛的概念。“体制包含体系和制度两部分，体系指的是组织机构，制度是保证组织机构正常运转的规范。”①而“制度是一种社会博弈规则，是人们所创造的用以限制人们相互交往的行为的框架”。②从一般公共管理学的角度，体制问题主要涉及三个层面的内容：一是在制度(规则)层面上对管理职权划分和职能配置的规定，管理对象及范围的设定，作为管理基本依据的法律法规及政策的制定等；二是在组织体系层面上管理机构系统的设立，管理组织内部结构的划分和角色定位等；三是在机构层面上管理系统模式化运行的过程、程序和方式，管理系统各子系统或要素之间模式化的相互作用等。体制是上述三个方面密切互动的有机整体。高职院校体制就是为实现高等职业教育的发展而设置的高职院校的组织结构、权限划分及其相互关系和运作方式。“就其本质而言，它体现为权力在管理的各阶层和高校内各个不同利益群体间的分配，以及它们之间的权力作用关系。”③

高职院校的体制分为宏观、中观和微观三个层面，即高等职业教育行政体制、高职院校办学体制和高职院校内部管理体制。宏观层面主要指中央、地方和高职院校之间的管理关系，是国家在高等职业教育行政管理工作中的机构设置、相互关系和责权划分的制度。主要明确哪级政府统筹和决策，它们之间的责权如何划分；谁来投资，如何疏通投资渠道，以及如何管理高等职业教育机构等，它是带有根本性和全局性的组织管理制度。我国高等职业教育体制是实行中央和省(自治区、直辖市)两极，以省级政府为主的体制。中观层面是办学体制，即谁来办学，怎么办学问题。微观层面就是高校内部管理体制即如何管理；运行机制，即运用什么机制来管理，包括人事制度、干部编制、专业设置、课程建设、教学科研管理等，实质上就是解决高校如何有效运转的问题。

高等职业教育的体制创新具有重要的意义：(1)可以提升其在高等教育发展中的地位，促进和谐社会的发展；(2)有利于调整高等职业教育发展结构、促进院校之间的有序竞争；(3)有利于提高高职院校的竞争力，促进院校自身的持续发展。

二、妨碍我国高职院校发展的体制分析

目前，高职院校发展中仍存在诸多问题，如办学方向不明确，办学定位不清晰，办学特色不突出，教学改革不深入，等等，这些问题直接反映出高职体制上所存在的缺陷。

(一)沿用中专的管理模式或借用普通高校的体制，缺乏个性

现有的绝大多数高职院校是由中等专业学校改建而来，计划体制影响明显。由于原有体制的惯性，许多学校仍满足于晋升高职的阶段性成绩，“市场性”先天发育不足，加之缺少对办好高职教育的规律性认识，在办学过程中表现为办学理念不明确，专业设置、课程开设、师资配备、基础教学设备建设及学生管理、校园文化建设等，没有达到高等职业教育水平，不能满足当前高职院校教学与实习的需要。

部分中等专业学校在升格后，确实进行了一系列改革，如合并学校、增设专业、扩大招生规模等。但在体制上基本沿用普通高等学校的发展模式，没有深入改革教育教学体制，继续沿用普教的教学大纲、教材、教学方法、考核考试评价办法等。没有以培养学生岗位能力为中心和目标探索和建立符合高职教育规律的教育教学模式与方法，忽略了高职教育与普通高等教育本质的不同。

(二)体制僵化，缺乏活力

我国教育体制属于“中央集权制”，高等职业教育制度变革出现自上而下的态势，具有以政府行政行为为主的纵向约束性特征，主要表现为高职教育的主管部门与所属高职院校之间的领导与服从关系，还表现为高职院校内部管理严格的科层管理特征。学校建立、经费投入、专业设置、招生计划到教育教学活动、科学研究、后勤服务等，都遵循国家或主管部门的指令，形成了按行政机构规则办事的运行机制，削弱了其与市场、与社会的联系，这就缩减了制度创新的空间。政府及教育主管部门的有限理性和偏好，政府发展高等职业教育的统一性要求与地区、行业、学校发展的差异性形成了尖锐矛盾，加剧了教育资源配置非优化和高职院校之间的不平等竞争。

在高职院校内部，由于缺乏办学自主权，其发展往往是在中央和各级政府的严格制度框架内进行的。由于教育资源按权力分配，高职院校要花大量人力、物力用于非教学科研性的事务，大量资源被用于学校的非生产性行为。其结果导致管理者的主要精力不是用于教学和科研管理工作，而是忙于升格和应付各种各样的检查，导致机构膨胀，衍生出大量非教学人员。由于学校缺乏独立自主的发展空间，教师没有独立自主发展的可能性，广大基层教师、员工以及学生的民主监督权力、制衡作用发挥不足，这就压抑了制度创新主体的积极性。

另外，在科层化的管理体系中，由于信息的不对称，信息“扭曲”和“失真”，也使高职院校的制度创新出现信息阻隔；由于制度创新动力不足，导致“反制度创新的因素”潜在滋长。总之，高等职业教育科层组织与集权管理导致的刻板僵化、信息迟滞很难对社会变化做出快速反应，对职业教育消费者需求很难做出及时回应，整个体制出现僵化趋势。

(三)体制改革随意性大，缺乏稳定性和效率

制度变革从本质上说是一种利益格局的调整。由于高等职业教育改革的主体不明确、改革责任承担和利益共享机制没有建立，致使改革的主观性强，随意性大，无法取得广泛的社会收益和持久的经济效益。

首先，从行政管理的角度看，高职教育管理的权、责、利不明确，高等职业教育改革缺乏系统性。国家作为高职教育资源的终极所有者和投资主体没有很充分地行使所有者的权利，承担所有者的义务。学校有权管理，但管理的责权不明确，责权利不对称，很难履行其职责；投资者由于无法取得合理的回报，也影响其投资的积极性。而在证书管理方面，由于部门利益而导致人为的分割或缺乏必要的沟通。高职教育学历证书由政府教育部门颁发、管理，职业资格证书则由政府劳动、人事部门核发、管理，其中劳动部门负责以技能为主的职业资格鉴定和证书的核发与管理，人事部门负责专业技术人员的职业资格评价和证书的核发与管理。这种职业教育证书体系的多头管理，导致了不同种类的职业资格证书在内容上缺乏沟通，在认证时存在互不相认的现象，严重影响了我国高等职业教育与培训的健康发展。据 2002年教育部抽样调查，全国中、高职院校中，除几十所由中央部门及所属单位举办外，绝大多数由地方举办和管理，其中省属学校占11％，市(地)属学校占48％，县属学校占41％。这些学校分属省、市、县有关部门，其中教育部门举办的占45％，其他30多个行业部门及企业和民办的占55％。6现行职业教育体制存在着多头管理、职能交叉、统筹乏力、资源难以形成整体优势、办学效益还较低等问题。

其次，从学校内部管理来看，目前高职院校的管理改革主要因市场而动，随意性较大。从教学管理看：(1)办学定位不准，专业培养目标不明确。高职院校是为某一特定职业领域培养高级专业从业人员的，所以，其专业名称应有明确的职业针对性。目前我国高职院校的专业设置，从名称看与普通高校雷同，或者说直接搬用了普通高校的专业名称。(2)片面追逐市场需求。专业设置完全以市场需求为导向，致使高职院校专业重复设置，专业化水平不高，引起学生和家长的强烈不满，降低了高职院校的信誉度，强化了社会对高职院校存在的偏见，影响了我国高等职业教育的社会支持力。(3)单纯从办学成本考虑专业的设置。由于学校办学经费不足，无法在短期内获得足够资金改善一些投入较大的专业条件，又没有相应的企业作为实践基地，如机械、电子、建筑等机械工程类专业，虽然人才市场急需但考虑办学成本而不去设置此类专业。而投入少，学费收入较高的专业，如国际贸易、商务英语、法律、工商管理、计算机技术、财会等，虽然条件不具备，或不完全具备但却争先恐后地开设。长此以往，必然加剧人才供需的矛盾，浪费了教育资源，影响国家经济的持续发展。

三、创新体制，促进高职院校可持续发展

从博弈论角度和在制度的产生层次上看，制度是“在多人、多次重复的情景中人与人之间的行为规范；或者按照博弈论的说法，制度是N人的均衡解。”o高等职业教育制度创新是各级政府、高职院校、社区、高等职业教育的消费者作为制度创新的主体的博弈过程。从本质上来说，高职院校体制改革的目的，就是最大限度地调动与发挥高职院校及其教师的积极性和创造性，他们是制度创新和制度实施的主体，依靠学院和学校教师进行制度创新是制度效益的关键。其中高职院校作为最大利益的追求者，为实现其利益最大化就必须成为一个结构合理、职责明确、运转高效的组织。高职院校也应围绕着这一目标来确定和调整组织的规则和制度，清除陈旧过时的制度和规章，以追求制度建设和高职院校组织发展的优化。

转贴于 (一)创新职教管理宏观体制，建立高职院校发展的良好环境

大力发展高职院校，需要深化宏观体制改革。(1)政府要充分发挥主导作用，制定高职院校发展规则，统筹考虑经济和社会发展对整个高职院校的层次、类别结构和发展规模的要求，将其纳入经济和社会发展的总体规划之中，统筹学校布局、层次设置。(2)政府应加强宏观调控，加强指导、过程监控和评估，解决市场调节失灵的矛盾，提高其服务功能。政府要转变职能，由对学校直接的行政管理，变为运用立法、拨款、规划、信息服务、政策指导和必要的行政手段，进行宏观管理。目前，虽然国务院已决定，“十一五”期间中央财政对职业教育投入100亿元，重点用于支持职业教育实训基地建设，充实教学设备，资助贫困家庭学生接受职业教育。但投入不足仍然是制约高等专业院校发展的瓶颈，政府要扩大高等职业教育的经费投入，包括增加财政性投入、企业投入和社会等方面的投入。(3)逐步下放权力，保证高职院校发展自主权。加大地方政府对高等教育的统筹权，使地方政府能够根据本地区社会、经济发展的需要，统筹规划高等教育的发展目标，发挥地方政府的积极性，增加教育投入。省教育行政部门负责高等职业教育的统筹规划、综合协调、宏观管理、质量评估与监督；市、州政府和省直部门、大型企业等，对各自举办的高职院校在办学规模、经费投入、办学特色、校园建设、发展规划和日常管理等方面具有决策权并负有领导责任。市、州政府要建立多渠道筹措经费的机制，保证办学经费的投入，支持学校的建设与发展。(4)建立分工合作的高等职业教育行政体制。由于高等职业教育的多主体性、多层次性，管理职责的分散性，应实现归口和协调相结合、行政部门和咨询部门相结合、教育行政部门和行业部门相结合的行政体制。

(二)办学体制多元化，形成职业院校的办学特色

高职院校办学体制创新就是通过改革传统职业院校的办学形式、层次结构、管理模式，建立适应新形势并能激活学校内部资源的新的办学方式、组织管理模式，以提高高职院校的办学效益，促进高等职业教育可持续发展。其实质是探索办学体制的多种形式，落实办学自主权，改变国家包揽教育的做法，通过让各种社会力量参与办学，形成办学主体的多元化。

1．传统公立高职院校办学体制自我创新。公立高职院校应逐步建立自我约束、自我发展机制，这是高职院校与市场接轨的基本内涵，也是政府转变职能、进一步改革高职院校体制的核心内容。(1)完善社区参与办学模式。即组织发动社区内各种社会力量，如企事业、部队、社会团体和个人积极参与各种形式的联合办学，大量利用社会资源，与社会进行人员、信息、设备等方面的广泛交流，充分利用各方资源，增加整个社会对教育的投入，使学校摆脱或缓解经费紧缺的困扰，加快教育事业的发展。 (2)构建市场导向的运作机制。公立高职院校只有增强市场导向意识，积极为企业、行业等用人单位服务，建立与劳动力市场密切联系的机制，才能办出特色，提高培养质量。⑥学校必须面向市场自主办学，由市场决定人才培养结构、培养规格、学制设置、课程选择等，这种多元化办学推动学校关注市场需求变化，不断提高教育质量，也推动了学校功能多样化。⑦

2．校企联合办学体制创新。高职人才的培养要与企业的需求相吻合，企业的发展要依靠大量的技能型、实用型人才。因此，高等职业教育应更注重校企联合办学体制的办学形式。校企联合办学应以能力为本位充分发挥和挖掘学生的实际技能，以提高学生的技能为目的，将理论教学内容与培养目标以及专业能力培养有机地结合起来。通常，学校的实验、实训实质上是以简单的模拟为主，而企业的参与则把实训变成了实战。企业技术人员参与教学，能有效地培训学生成为一技在手、能力突出、能够解决企业生产实际问题的行家里手，能够使学生很快将理论知识和实际操作相结合，有效地掌握核心知识与核心技能。

3．合并学校的办学体制创新。院校合并目的是改变不符合社会发展要求的条块分割、办学格局过于狭窄的人才培养模式，提高办学质量和效益。其体制创新的途径：(1)建立共同愿景，凝聚人心，理顺关系，消除弊端，建立起面向社会、依法自主办学、自我发展、自我约束的体制。(2)建立网络扁平式组织结构，减少管理的幅度和层级。(2)吸收社会代表参与学校管理，如地方政府官员、企业负责人、校友等。(4)成立专门的管理资源中心，促进设备共享。(5)开发基于网络的教育管理信息系统，包括教学管理系统、学生信息管理系统、就业服务管理系统、内部财务管理系统、科研信息管理系统、校友信息管理系统、实验室与仪器设备管理信息系统等，在办公自动化的基础上实现网络办公，提高管理的透明度和管理效率。

4．民办高职院校办学体制创新。解决高职教育服务短缺的一个有效的办法就是在国家法律政策和教育主管部门的支持帮助下，加快体制改革，依靠社会多方面的力量发展高职院校，实现“国有民办”“民办公助”“私立民办”等多种所有制条件下的民办高职教育体制。民办高职院校办学体制创新的关键在于建立合理的产权制度和内部治理机制，形成特色专业和独特的学校文化。

(三)创新内部管理体制，提高办学质量和效益

1．逐步建立董事会领导下的校长负责制。这种体制的优势是强调高度自主、与市场联系紧密、决策科学民主、有效避免办学风险。一方面，学校的办学资金来源比较安全和稳定，公众利益受到较好的保障；另一方面，大大降低了学校趋向家族式管理、个人集权或者纯企业模式的可能性，把经营者投资和专家治校有机结合起来，在实现社会效益的同时，促进学校增值，也将大大激发社会投资者续资和增资的可能性。学校董事会的组成既要体现“以资产关系为纽带，兼顾其他因素”的原则，又要维护所有权和经营权的有机分离。各投资者向学校董事会派驻董事代表，并依照股份拥有相应的表决权，以体现投资主体的利益和地位；同时，学校董事会还应该吸纳合理数量的高教管理专家和教师代表，以体现教育投资的专业性，进一步增强董事会决策的民主科学氛围。

2．建立精简高效的行政体制。高职院校的健康运转有赖于一个精简高效的行政管理系统的支撑。(1)建立扁平化结构的高职院校内部行政管理组织，实行校(院)系两级管理，强化与市场接轨的职能处室，精简上下对口的事务性部门，向系(院)一级放权，发挥其积极性和创造性。(2)建立教授评议会，逐步提高学术在学校专业发展中的地位，彻底改变以行政管理系统为中心的局面。(3)以资产为纽带，深化高职院校后勤和科技产业改革，推行高职院校后勤社会化改革。(4)按照人力资源优化配置的原则，选拔和聘任行政管理人员，逐步推行职员制。(5)建立学校服务承诺制和首问责任制。

3．积极推行全员聘任人事制度。高职院校应根据自身的实际需要，遵循“按需设岗、公开招聘、平等竞争、择优聘任、严格考核、合约管理”的原则，在严格定编、定岗、定职责的基础上，对全体教职员工实行有限期聘任制。首先，实行竞争上岗、择优聘任，由“身份管理”转向“岗位管理”；由资格的评审转向岗位职务的聘任；由论资排辈转向竞争激励；由指标控制转向结构比例制约。通过竞争，使干部队伍保持一种活力，促进教师合理流动，优化教师队伍结构，增强教师的主动性与创造性。建立产权保护制度，保护、支持教师创新。

4．建立绩效分配制度．绩效分配制度是完善以岗定薪、按劳取酬、优劳优酬、以岗位工资和岗位津贴为主要内容的高职院校内部管理分配制度。为此，应积极推行校内结构工资制度，将活工资、国家政策性补贴与学校创收用于分配的部分，一起作为课时津贴和岗位津贴重新分配；将教职212212资收入与其岗位职责、工作业绩直接挂钩，适当拉开档次，真正体现公正平等、奖优罚劣、奖勤罚懒、强化分配的激励功能。对优秀拔尖人才、学科带头人、中青年教师骨干与管理骨干实行特殊津贴，使高层次、高素质的人才留得住，引得来。

[注释]

①孙绵涛．教育行政学概论[M]．武汉：华中师范大学出版社，1989：128．

②卢现样．西方新制度经济学[M].北京：中国发展出版社，2003：34．

③谢安邦，阎光才．高校的权力结构与权力结构的调整IJ]．高等教育研究， 1998(2)：20．

④邬大光高等教育大众化理论的内涵与价值[J]．高等教育研究~2003(6)：6-9．

⑤盛洪．新制度经济学在中国的应用[J]．天津社会科学，1993(2)：25—26．

第8篇：中职学校管理制度范文

关键词：校长；专业化；制度；校长管理制度

一、校长管理体制的制度要义

在这个制度主义盛行的时代，制度经济学的衍射力已影响到了社会生活的每一个领域，“制度”要素已经从政治和经济范畴跨越到了教育范畴，当越来越多的研究开始关注制度对教育现象的影响时，教育管理中的制度因素也日益成为决定教育管理效益和效率的核心内容。对教育管理制度的研究与实践虽早已有之，但在今天，在制度成为话语重心的社会环境中，我们不禁要问“制度何以如此重要”?

为回答这个问题，我们首先要弄清楚制度概念。虽然文献中对“制度”的解释众说纷纭，不同学派和时代的社会科学家们赋予这个词众多的含义，但一个核心意义，即它是一种行为规则得到了普遍的认可。柯武刚（Wolfgang kasper）和史漫飞 （Manfred E．Streit）在其合著的《制度经济学——社会秩序和公共政策》一书中对制度的定义为：制度是由人制定的规则，这些规则抑制着人际交往中可能出现的任意行为和机会主义行为。经济学家诺思认为：制度是一系列被制定出来的规则、守法程序和行为的道德伦理规范，这些规则、程序和规范的直接作用就是减少不可预见的行为和机会主义。任何一项制度都存在于一个普遍认可该制度的共同体中，制度的贯彻必须依靠一定的惩罚，没有惩罚的制度是没用的。制度根据其产生形式的不同而分为内在制度和外在制度。内在制度是从人类经验中演化出来的，它体现着过去曾最有益于人类的各种解决办法，如习惯、伦理规范等，违反内在制度通常受到共同体中其他成员的非正式惩罚或正式惩罚。外在制度是被自上而下地强加和执行的规则体系，这些规则由一批人设计和确立并被清晰地制订在法规和条例之中，由一个诸如政府那样的高踞于社会之上的权威机构来正式执行，外在制度配有法定暴力机构执行的惩罚措施。因此，对于任何一个组织和个人，都要受到其所在共同体的内在制度和外在制度的制约，以抑制和减少可能出现的、机会主义的和乖僻的个人行为，使其更具有可预见性从而促进劳动分工和财富的创造。

对于校长群体来说，它的成员，即每一位校长都要受到这个群体本身内在制度的制约，包括校长的职业道德规范、校长的行为准则等，同时还要受到教育行政部门制定并强制执行的外在制度的制约，包括一系列校长管理制度，例如选任制度、培训制度、评价制度等，以规范校长的领导和管理行为，减少机会主义及不可预见的行为，对超越制度的行为进行惩罚，以促进校长个体的专业化发展、提高校长群体的专业水平并提高学校的管理效能。从这个意义上说，校长管理制度的建立和完善是教育管理制度化和校长行为规范化的内在约束力量，是制度主义思想在教育管理领域中对校长群体的集中体现。校长管理制度是一种通过有效地规范、约束和激励校长及利益相关主体的管理实践和控制行为，以实现教育人力资源的优化配置、以公平的政策环境和校长群体内部治理规范为特征的制度安排。

二、校长管理制度的理论依据及体系

中小学校长是全面负责学校教育教学活动的专业人员，他们具有执行国家公务，直接从事教育活动，领导和管理学校事务等多种职能。在教育领域中，中小学校长是重要的人力资源，他们的各种专业活动都将直接决定国家教育目标的实现程度，决定各级中小学的教育质量，决定数以亿计中小学生的素质和未来发展。从数量上讲，目前，我国内地中小学正职校长总数约57万余人，如果加上副职校长和职业中学、中等专业学校和技工学校的校长，我国中小学校长的总数已经超过了100万。如何加强对这支任务艰巨、数量庞大的校长队伍的管理，通过管理来促进这个职业群体的专业发展将直接决定我国的教育质量。

关于校长管理制度，我们对50位来自全国各地的现职校长进行了访谈，访谈结果表明，校长自身已经认识到管理制度确实对促进他们的专业发展具有重要的作用，但除了他们熟悉的培训制度、评价制度和薪酬制度外，还应有哪些管理制度及这些制度之间应该有什么内在联系，校长们普遍没有明确的概念。

那么，建立怎样的校长管理制度，才能更好地促进校长的专业发展呢? 20世纪80年代中期，我国政府正式开始有领导、有计划、有目的、有步骤、有措施地对校长队伍进行管理。尤其是从 1989年到现在，我国主要建立了校长任职资格制度和校长培训制度，这些制度的建立与实施对提高校长素质、保障教育质量、促进教育改革发挥了积极的作用。但是，这些校长管理制度还存在着许多不足，主要表现在：其一，校长管理制度不系统、不完整。相对于以人力资源管理流程为依据建立的校长管理制度体系，已经形成的这几种制度只是其中的几个方面，其他重要的校长管理制度如选任制度、考核评价制度、晋升制度、薪酬激励制度等尚处于缺失状态。人力资源的开发与管理是一个连续的过程，缺少其中的任何一环都会造成人力发展的不均衡。其二，已经形成的几个校长管理制度还需继续改进和完善。例如，1991年《全国中小学校长任职条件和岗位要求 （试行）》所规定的中小学校长任职的最低资格要求，在11年后的今天，已明显满足不了教育对校长的新的要求。第三，已有的校长管理制度之间缺乏必然的内在联系，前后制度之间没有相辅相成、彼此协调，也不具有相互制约的作用。

因此，建立一个系统的、完整而科学的校长管理制度体系，是教育发展和校长专业发展的必要保障。

三、校长管理制度的现状分析及发展趋势

1．资格制度

职业资格证书制度是国家对各行各业从业人员规定的职业准入标准。它是在职业的专业化过程中出现的，要求从业人员经过严格系统的教育和培训、获得能胜任工作的特殊知识和技能、获取职业资格证书以获得从业资格的一种职业管理制度。

在美国，由十个专业组织组成的国家教育管理政策委员会（National Policy Board for Educational Administration，NPBEA）制定了中小学校长职业资格标准，要求拟任校长必须经过职业认证并获得职业资格证书方可有资格被选任为校长，这是他们保证校长质量的主要方式。

美国校长经过认证并获得资格证书的目的是为了获取职业准入，而在英国，校长经过认证并获得资格证书是为了以资格认证为标准促进拟任校长的专业发展，英国国家校长专业认证机构制定了校长专业资格认证制度（National Professional Qualification for Headship，NPQH），它从决策、教学、组织、政治和验证五个方面对校长资格进行认定。中国香港" 教育署于 2002年2月制定了“校长持续专业发展规划”，其中规定，香港将于2002年9月对拟任校长实行校长资格认证制度，有志成为校长的人士需通过三项严格的程序才可获得资格证书。

资格证书制度是职业专业化的必然结果，也是社会分工和管理进步的表现，它直接影响到职业和行业质量及随之而来的社会声誉和地位。校长资格认证制度是校长职业专业化的基本特征，是国家对专业从事学校教育教学管理的校长的基本要求，是有志成为校长的人士获得校长工作岗位的法定前提条件。资格认证不仅要考核校长人选的学历水平，还包括思想政治表现、职业道德水平、领导管理能力、教育教学能力、身体条件和个性特征等。建立校长职业资格认证制度是校长专业发展过程中提高校长专业社会地位的一种专业行为规范。目前，我国大陆地区对校长职业准入的要求只能做到“持证上岗”，这个证是“岗位培训合格证书”，而非“职业资格证书”，因此，建立适合于我国中小学校长专业发展的职业准入制度，严格控制职业证书的标准和资格的认定程序，是校长专业发展过程中一个尚待完善的因素。

2．校长选任制度

根据人力资源管理中有关员工甄选的理论可知，有效的人员甄选的目标是使组织具备更高的人力资本，同时使被选者的个人特点（能力、经验等）与工作要求相匹配，从而实现高的工作绩效和高的工作满意度。

《管理学》中对甄选的定义为：甄选是一种预测行为，它设法预见哪一位申请者会确保工作成功。

由于校长作为学校的领导者及全面负责学校教育教学工作的管理者，对校长人选的才能进行考评时不能只注重他的学历水平或教学成绩，更重要的是要考察他的领导和管理能力。因此，运用各种测评方法，全面权衡校长能力，按照严格的选拔程序进行校长人选的评测与确定，是教育行政部门选拔校长的基本原则。 由此可知，我国校长选任机制经历了以下发展途径：

年 代

选 任 形 式

任 期

1992年以前

以委任制为主，选任制、聘任制、考任制为辅

基本不实行任期制

1992年

委任制、相结合选任制

一般不实行任期制

1999年

委任制、聘任制、推举制、考任制多种形式

部分地区实行任期制

2001年

推行聘任制

实行任期制，可连聘连任

校长的任职年限由基本不实行任期限制即终身制逐渐过渡到实行任期制，并可连聘连任，是校长职业专业化并逐步得到社会认可的外在表现，职业专业发展的一个表现就是从业的长期性和稳定性，因此，实行任期制并可连聘连任，极大地消除了校长治校的短期行为，激发了校长做长远规划、不断进行自我专业发展的信念和信心。

聘任制需建立在校长职业资格认证制度的基础之上。校长的专业发展必然使校长职业资格认证成为其职业生涯的重要内容，只有获得了校长职业资格证书，有志于从事校长职业的人士才有资格被聘任为校长。因此，在选任体制中，我们认为应加强对中小学校长的入职认证，严格控制选任程序及形式。到目前为止，虽然校长的“持证上岗”、“聘任制”、“职级制”、“培训制度”都在不断地发展，但校长的任职条件和岗位要求却停留在1991年的水平，“持证上岗”的“证”还只是对岗前和在岗培训合格证书的要求，职级制中的职级认证并没有被充分注视并合理利用。加强选任体制的建设和完善，及时更新选任体制中的资格要求，是校长入职并保持持续专业发展的前提。

3．校长培训制度

在专业人员的全部职业生涯中，他们都要不断地建立并完善自己的知识结构，其中持续不断的专业教育（continuous professional education，CPE）是促进他们形成系统而完整的专业知识体系的重要历程，这一过程包括专业的入职培训和在职培训。

（1）入职培训

入职培训的职能是使拟从业者全面了解职业领域内容，掌握从业知识和技能，建立正确的职业观念。

加里·德斯勒认为，“培训就是给新雇员或现有雇员传授其完成本职工作所必须的基本技能的过程”。它包括解决问题的技能、沟通技能以及团队建设技能，在培训过程中往往要贯穿强化雇员的献身精神的培训内容。 持证上岗制度的实施使校长接受岗前培训成为其职业生涯的重要环节。对于中小学校长，职前培训是指按照中小学校长岗位规范要求，对拟任校长（包括部分新任校长）进行以掌握履行岗位职责必备的知识和技能为主要内容的培训，它旨在提高其对校长职业的全面认识、对校长角色的全面把握、对校长权利与义务的全面了解以及在校长素质和能力要求全面认识的基础上提高他们的领导和管理能力。1994年，美国国家校长协会（National Association of Headteachers，SNAHT）邀请几所知名大学共同制定了“国家校长协会校长领导和管理项目合作项目”，该项目以教师培训机构（Teacher Training Agency，TTA）制定的校长职业的国家标准为依据，以提高拟入职校长（Preparing principal）、新入职校长（New appointed principal）和在职校长（in—service principal）的领导和管理能力为目的，开发了一系列职前和职后培训课程，极大地保障了校长的专业素质。1999年，中国香港成立了校长专业发展小组，并分别为拟任校长、新入职校长和在职校长拟订了专业发展活动。其中，对拟任校长的职前培训主要包含：①香港校长专业发展评估；②入职课程；③学校领袖发展课程延伸课程，同时拟任校长的职前培训也是其获取校长资格认证的重要条件。

入职培训能帮助校长更好地完成从教师或中层管理人员到校长的角色转变，在校长专业发展过程中具有重要的促进作用。

（2）在职培训

在职培训是促进校长专业发展并贯穿整个校长专业发展的最重要的外部因素。

1998年，美国教师培训机构TTA制定了新的校长职业国家标准（National Standards for Headteachers），根据它所描述的 6类职业标准（six standards）和96项工作目标（96 performance objectives），国家校长协会NAHT设计实施了较完备的校长在职培训项目，其中，以校长领导和管理顶目（Headteachers’ Leadership and Management Program，HEADLAMP）最为代表，该项目的实施为校长在职培训探寻了一种很好的模式。

中国香港校长在职培训以系统学习、实践学习为主。有系统的学习包括修读证书、文凭、学位课程，参加会议及研讨会、脱产训练" 课程等；实践学习包括领导及策划优质教育基金计划，校本改善计划等，撰写及发表教育论文，以分享知识及经验。在职培训还充分考虑了校长根据对自己专业发展的评估和自己的需要而自行制定的培训需求，有力地促进了香港校长的专业发展。

现阶段，我国大陆地区中小学校长的在职培训分为提高培训和骨干校长高级研修两种形式。提高培训是面向在职校长进行的以学习新知识、掌握新技能、提高管理能力、研究和交流办学经验为主要内容的培训；骨干校长高级研修是对富有办学经验并具有一定理论修养和研究能力的校长进行的旨在培养学校教育教学和管理专家的培训。在职培训是提高中小学校长专业素质的重要途径，参加培训是校长在自我专业发展意识指导下主动促进自身专业发展的有效方式。另外，为提高校长专业培训的质量，加强对培训机构和培训教师的建设与管理，建立培训机构认证制度、培训教师认证制度是促进校长专业发展尚待研究的项目。

由入职培训和在职培训组成的专业教育体系，是中小学校长获得专业知能、形成并巩固专业理念、不断促进自我专业发展的主要教育途径，高质量的校长培训体系是确保校长联合会专业素质的前提。因此，我们应尽快建立高质量的职前、职后为主体的校长培训制度，这个制度要使得校长的选拔、培养、校长入职和在职培训成为一个有机的终身教育的整体，使得校长专业素质的提高是一个持续的过程；其次，我们应该在校长培训机构和中小学校之间形成伙伴关系，实现教育理论和教育实践的有机结合，实现校长素质的有实际意义的提高；第三，为确保校长教育的质量，在建立资格证书制度的同时，还应建立一个保证校长培训质量的校长培训评估机构，在确保校长培训机构质量的基础上确保校长培训质量。

4．校长考核评价制度

对校长进行考核和评价一直是教育研究者们普遍关注的问题。

纵观世界各国的校长评价工作，虽然从关注到开始深入研究已经历了很长的历史时期，但真正建立起比较完整而科学的校长评价制度的历史并不长。美国和英国都是在第二次世界大战之后才逐渐建立起来，一直到20世纪70年代，美国、英国和德国还普遍使用“评估中心法”（Assessment Center）对中小学校长进行评价，70年代，美国心理协会与全国中学校长协会（National Association of Secondary School Principals）共同对“评估中心法”进行了修订，并重新应用于对校长工作的评价。之后，一些研究者开发了“校长能力测试”法、“校长同事评价法”，旨在对校长的业绩进行科学的评价。随着人们对校长职业及校长素质研究的深入，校长的职业标准逐渐被明确下来，1998年，美国教师培训机构（TTA）制定了以6大标准、 96项行动目标为内容的全国校长职业标准，以此为参照，美国的校长评价体系在近几年有了很大的发展，对促进校长专业发展起到了很大的作用。

在我国，校长评价工作相对于教师评价起步较晚，还没有形成系统的评价方案。目前，我国仍以考核为评价的主要方式。考核分为年度考核和任期考核。年度考核在学年末进行，任期考核在任期届满前进行。但我国以考核为主要手段的评价其主要目的还在于决定校长的升留免降或褒奖惩戒上，忽视了评价对校长工作的改进和提高校长的专业发展。重“督”轻“导”的评价取向不利于校长素质的提高，另外，校长评价机构除了包含教育行政部门外，还应吸收教研、科研等部门的人员、教师、学生和家长参加，充分发挥校长专业组织对校长评价的作用是提高评价质量及效果的主要因素。

评价的目的重在改善校长的工作，为校长的专业发展提供指导信息，进而促进校长的专业成长，促进学校的教学效益。考核与评价是促进校长专业发展的一种重要的手段。 5．校长晋升激励制度

在职业生涯中，职级晋升是激励个体不断追求自我职业价值的有效方式。对于专业人员，追求专业领域内的专业水平认可、获取不断提升的专业地位与社会声誉，是专业人员追求专业发展的最直接目标。科学合理的职级晋升制度是专业人员自我专业评定和组织评定的参照标准。

长期以来，我国实行的是校长职务与行政级别挂钩的校长管理制度，中小学校长的职务级别与学校的行政级别挂钩，套用机关行政级别，并享受相应的干部级别待遇，这种管理制度随着教育改革及人事制度改革的推进，越来越不适应于校长队伍的建设，不适于校长作为专业的学校管理者的职业发展。

1993年，上海市针对中小学校长管理制度改革问题，建立了校长职级系列的改革目标，将校长的职级划分为五级十二等，详细制定了各等级校长的任职条件及评定的指标体系。 1996年，北京市西城区在借鉴上海校长职级制改革成果的基础上，在区属中小学进行了中小学校长职级制的试点工作，该制度将中小学校长的职务等级分为五级十等，将校长职级与办学实绩挂钩，进一步调动了校长办学的积极性，促进了校长素质的全面提高和校长队伍的科学、规范管理。 根据加里·德斯勒的激励理论，对于管理人员，应实行短期激励与长期激励相结合的激励计划，而为了使管理人员更注重组织的未来发展和长远利益，应更偏重于长期激励；对于专业人员，在保证金钱激励的基础上，更应关注以满足他们成就感、归属感、荣誉感和自我实现的需要而建立的激励机制。

作为从事学校教育管理的专业人员，对校长实施的激励计划应既注重保障他们的经济收入又注重从情感和精神上给予激励。中小学校长既是管理者，又是对学校进行管理的专业人员，对校长的激励要充分考虑其作为专业管理人员的特殊角色。由于我国实行校长负责制，加之我国学校管理体制不具备学校股份，因此，校长职级工资是目前较为科学、合理的薪酬形式。对于中小学校长，为他们创造能发挥他们的专业才干、在办学领域内取得成就的各种条件，并对他们的成就给予及时的奖励也是校长激励体系的一部分；其次，以校长负责制为基础，在政府、教育行政机关和学校党组织、教职工的民主监督下，给校长更大的办学自主权，让校长在一定范围内独立、自主地决定学校事务也是对校长的激励；再次，由教育行政机关、校长专业组织为校长提供进行思想交流、探讨专业问题的机会，并帮助校长解决问题、克服困难，使校长在专业组织和上级领导部门的关心下有归属感，增加校长勇于开拓、创新的信心和勇气，也应是校长激励计划的一项内容；最后，及时、公正地对校长工作给予评价，在指出不足的同时对校长的业绩给予肯定和奖励，满足校长自我实现的需要是一种较高层次的激励方式。

6．校长薪酬制度

职业是个体在社会中用以谋生的工作，职业的专业性又要有较高的社会声誉和经济地位，因此，获得稳定而丰厚的经济收入是专业人员不断追求专业发展的基" 本物质保障。任何一个专业成熟度很高的职业，都有相当高的经济回报作支持，只有这样，才能吸引更多的优秀人才加入这个行业，也只有这样，才能促使从业人员不断地致力于提高专业水准，建立严格的职业伦理规范，从而提高这一职业的权威性和社会地位。

合理的工资制度是激励校长不断追求专业发展与职业自我实现的一种表现。工资收入虽然是所有激励手段中最重要的激励因素，但心理学家们指出，人有各种需求，每一种需求的满足都可以对个体产生激励作用，其中包括成就感、归属感、权力和自我实现。

长期以来，受校长管理体制的影响，中小学校长的职务级别与学校的行政级别挂钩，享受相应的干部级别待遇。1989年以后，一些地区在任命学校干部时，虽然不再明确干部的级别，但住房、医疗等待遇仍按照任职学校原定的级别确定。校长的工资待遇一般都执行教师专业技术职务工资标准。没有明确的专为校长设立的工资保障体系，专业能力、工作绩效不与薪酬体系挂钩，不利于调动校长工作的积极性，不利于校长主动、自觉地进行自我专业发展，提高专业水平，从而提高办学实绩。

校长职级工资制的推行，使得校长的薪酬与校长的专业能力、工作业绩挂钩，合理地体现了“按岗定薪，按业绩定酬”的原则，校长的职级工资是与校长职级评定相配套的以校长岗位为主要特征的工资制度。上海的做法是职级工资由级等工资、基础工资和能绩工资三部分构成。级等工资是校长职级工资的主要内容，体现了校长职级的高低，校长按评定聘任的职级确定相应的级等工资，并随职级的变动进行调整。基础工资是中小学校长按照国家和当地政府规定发放的基本工资部分。基础工资由国家规定的职员职务等级工资（或中小学教师专业技术职务等级工资）以及政府规定的随工资发放的各种津贴补贴等构成。这部分工资按现行的政策规定实行，并根据国家规定进行调整。能绩工资是校长职级工资中活的部分，能绩工资按校长级等工资和基础工资和的一定比例核定。职级工资制度的建立，使校长的职务、责任，能力、实绩与薪酬相结合，能极大地调动校长工作的积极性。

一些没有实行校长职级制的地区，为了体现校长专业素质、办学绩效与收入相匹配的激励原则，对校长的工资制度进行了改革，实行了职级津贴制，根据校长的任职年限、办学效益、办学特色、校长个人成就以及群众、社会对校长的评价等作为确定校长津贴职级的考核因素。实行校长职级津贴是深化学校内部管理机制的探索，它所形成的激励作用在于引导校长提高自身专业水平，促进了校长的专业发展，促进了学校的办学效益，促进了基础教育质量的提高。

四、结 语

人力资源管理流程中的各个环节并不是孤立的，各个环节之间是相互作用、相互影响、相互制约的。依据这个流程建立的校长管理制度体系是一个有机的整体，任何一种管理制度的缺失或不健全，都会影响对校长这一重要人力资源的开发和管理。因此，将目前还缺失的制度建立起来、将不完善的制度完善起来是当前校长管理工作的首要内容。

第9篇：中职学校管理制度范文

高职院校财务管理体系中的全面预算主要是指对高职院校各部门和各二级学院的财务资源进行有效的控制、分配和考核以便合理组织、协调各学院及单位部门的经营活动。高职院校战略的实行形式在当前主要是全面预算。全面预算管理体系能够合理规划高职院校、相关监管部门以及执行部门的发展并编制高职院校教育的资源筹备活动、投资活动、经营活动，以达到提高高职院校教育资源利用率的目的。此外。在高职院校财务管理体系中构建全面预算管理有利于统一高职院校的办学理念、明确高职院校的发展方向并实现教育资源的优化配置。从而促进高职院校的发展。

全面预算管理内容简述

预算制度兴起于西方发达国家，首先是在政府机构执行的，随着经济的进一步向前发展，预算制度逐步推向于社会其他行业。全面预算管理与预算、预算管理是一个紧密相连的统一体。在社会发展新时期要想充分了解全面预算管理。就必须先认识预算和预算管理的含义与职责功能。从定义来看，预算是一种以组织运营为准绳。并运用系统管理的方法来控制组织成本的财务计划。而预算管理是组织围绕预算工作而开展的预算编制、执行、分析、调控以及考评等管理活动。预算管理活动的落脚点在管理。全面预算管理具备一系列管理活动的职能。如规划、计划、监督、协调、指挥、测算、激励、组织、预计、控制、分配以及描述等。全面预算管理的本质是一种管理机制，其采取的手段和管理的对象都是合理配置组织经营活动过程的所有资源，其目的是为了实现组织目标，组织战略是是其主要行为指导。全面预算管理重点强调全面和管理。其是对组织机构进行全员、全要素、全过程以及全环节的管理。这也表明其实质是一种将静态与动态都控制起来的内部控制机制。全面预算管理能够协调组织的资源利用、激励全员的行为、协调组织经营环境与预算环境并评价组织预算管理的业绩。全面预算管理能够为组织的财务管理提供新的管理手段和管理方法，降低组织运行中的财务风险。提升组织的财务管理能力。

当前，高职院校在财务管理体系中常用到的全面预算管理软件主要有易磐EP软件、元年E7软件、conCur预算软件、融智天原酸软件以及6s体系预算软件等。这些全面预算管理软件在高职院校财务管理体系中占据着重要地位，发挥着关键作用。贯穿于整个预算管理过程。但这些预算管理软件在使用过程中仍然存在或多或少的问题，还需要在后续发展中不断引进新型计算机技术、先进财会计算手段以及与时俱进的管理理念来完善革新这些应用软件。以促进全面预算管理功能的完全发挥。

高职院校财务管理体系应用全面预算管理的意义分析

首先。财务管理是高职院校管理的重要工作之一。将全面预算有针对性的用于高职院校财务管理体系中能够帮助其科学的分析预算管理内容和预算管理方式，并帮助高职院校M一步明确其发展方向。提升其办学能力。利用全面预算管理还能够促进高职院校整体的协调发展。帮助其协调好各个方面的工作，将学校所有与财务、资金相关的部门都吸引到同一个工作平台上来。让他们积极参与财务管理和预算管理工作，以提升高职院校财务管理水平，实现预算效益的最大化。

其次。在高职院校中应用全面预算管理体系。不仅能够在统一标准下促进各层级院校间发展目标的协调统一，而且还能够进一步细化各岗位人员的工作职责，帮助他们认清自己的工作方向，控制财务管理工作的进度和质量。促进高职院校财务管理工作目标的实现。在高职院校管理中应用全面预算管理体系。能够在一定程度上提升财会工作人员的工作积极性，帮助他们厘清财务管理具体工作内容。为其后续工作的开展理清思略，提升其工作行为的条理化和科学性。

最后，全面预算管理体系能够帮助各部门人员做好财务分析活动。减少预算执行工作的错误。提升财务控制系统的整体水平。同时，通过全面预算管理还能够有效落实其预算管理工作。加大各部门之间的交流。促进高职院校财务管理工作的系统化、规范化、科学化发展并帮助院校获得最大化的社会、经济效益。

现行的全面预算管理体系分析

从我国现有的全面预算管理体系来看。包括销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、期末产成品存货预算以及销售与管理费用等的经营预算、包括现金预算、预计损益表、预计资产负债表等的财务预算以及资本预算是我国全面预算管理体系的现有组成部分。资本预算包括组织对资本投资的分析、筛选以及计划等过程。是组织的资本性支出。现有的全面预算管理体系如图1所示。

在现有的全面预算管理体系中，其虽然在内容和编制方面有较强的逻辑关系。但其仍然在财务管理体系中存在一定问题。尤其是在我国高职院校的财务管理中。从我国高职院校财务管理体系构建现状来看。其在全面预算管理方面还存在与学校战略连接纽带缺乏和预算目标松紧博弈等问题。少数高职院校没有明确的发展战略目标，在进行全面预算管理时高职院校没有将预算与学校发展战略有机结合起来。使得全面预算往往流于形式或束之高阁。随着教育体制改革的不断推进，与学校发展战略相脱节的全面预算管理在预算、控制财务目标时容易受到其他因素的影响，从某种程度上来说全面预算仍然处于自由作品状态。再者。高职院校的全面预算管理还存在讨价还价问题，相关财务人员在编制预算时都争取制定最低指标，这种松紧博弈对于预算管理来说是一道硬伤。高职院校财务管理体系中全面预算管理之所以还存在上述问题，主要是因为全面预算管理拥有众多职能，这些职能在预算实践中难以兼顾，从而引发各种矛盾问题。

全面预算管理应用分析

为了有效深入全面预算管理在高职院校财务管理体系中的应用，各地区的院校需要明确院校发展的目的和战略并端正预算决策者的价值观。利用SWOT法做好高职院校内外环境分析和情况假设分析，构建机会与问题评估方案。确定好高职院校的使命和目标，拟定经营策略，做好中、长、短期计划，并对其进行规范研究和可行性研究。按照上述内容重新构建与高职院校财务管理体系相关的全面预算体系。落实全面预算管理在高职院校财务管理体系中的作用，

建立全面预算管理机构。建立健全预算管理机构，明确划分各部门的职责并将相应的责任落实下去是高职院校在全面预算的财务管理体系构建中所要做的首要工作。在全面预算的财务管理体系的实践过程中需要立足高职院校的实际情况并在总结上一年度预算执行的情况下对学校的年度发展进行总w规划。然后合理编订新的全面预算管理计划书，众所周知。全面预算管理与高职院校内部的工作计划存在天然上的联系。二者之间相辅相成。共同存在于高职院校的发展体系中。从某种程度上来说所有的预算管理工作都必须要围绕院校内部具体工作计划展开，工作计划是实现全面预算管理的重要基础并且其会影响预算管理工作的执行情况。因此，高职院校一定要建立健全全面预算的管理机构，以便促进各项工作的执行，落实全面预算管理在高职院校财务灌流体系构建中的应用。

促进关键部门职能的完全发挥。落实高职院校全面预算管理中的执行部门、监督部门和财务部门的职责。对于高职院校预算工作的有效开展起着至关重要的作用。在财务管理体系中执行部门、监督部门与财务部门是一个完整的整体并且只有这三个部门的工作人员都将岗位职责落到实处。在财务管理工作中相互配合才能全面发挥预算的作用并降低高职院校在财务方面的运营风险。并且只有当这三个部门之间都得到良性的沟通与协调才有可能实现高职院校全面预算的有效管理。健全其财务管理体系。具体而言。具有审计监督职能的审计监察部门在落实预算工作时必须要及时审定预算管理工作并从全方位来分析学校社会效益的完成情况，全面监督并考察预算工作，全方位、全过程的参与各部门、各二级学院的预算制定情况和执行情况。预算的执行部门在实际工作中要严格按照高职院校的相关制度规定。打破传统观念的桎梏并严格全面预算的执行过程以便将全面预算管理的相关要求落到实处。财务部门在编制预算书时，一定要结合高职院校实际发展情况，根据学校的发展要求并结合上一年度决算书并在充分了解上一年度预算执行情况的基础上编制新的预算书。将执行、监督和财务部门连成一个整体。整合其职责功能，让它们形成衔接配合紧密的统一体。以落实高职院校财务管理体系中全面预算的应用。

构建并完善高职院校的财务管理制度。预算制度是高职院校的财务管理实践全面预算的基础核心内容。完善的高职院校财务管理制度。不仅有助于学校预算管理工作的开展。而且还能够将全面预算工作落到实处。高职院校的财务预算管理制度与全面预算管理和学校的财务管理具体工作息息相连，在高职院校中构建并完善其财务预算管理制度能够帮助学校有效完成这两方面的工作。在开展全面预算工作时。为了有效落实具体环节的工作。必须密切财务管理制度与其他工作环节之间的关系，做好全面预算的编制、执行环节的控制、预算的评价和考核等方面的工作，将这些具体工作都落到实处。此外，高职院校的财务制度包括院校财务收支审批制度、各部门预算管理制度以及整个院校内部的预算执行制度等等，其与众多内容都紧密相关。由此可见。各地区的高职院校都必须重视院校财务制度的构建和完善。利用一切可以利用的资源落实高职院校的全面预算管理工作并提升其财务管理水平以促进高职院校财务管理体系的完善。