绩效管理考核评价办法精选(九篇)

第1篇：绩效管理考核评价办法范文

一、绩效管理在民办高校中的应用价值

依据现代西方人力资源管理理论的界分，人力资源评价的实现是以企业内部一整套绩效管理体系的建立为旨归的。所谓绩效（Performance），从字面意义上而言包含“业绩”与“效率”两个层面，这一在现代管理体系中可以普遍运用于经济管理、公共管理的概念，在人力资源管理的理论维度中，一般是指“在特定时间范围，在特定工作职能或活动上生产数的成果记录”。当然，绩效并不仅仅是结果，也应包括员工在意图取得上述结果的过程中所付诸实践的行为。所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。对应于民办高校的人力资源管理实践，以其达到对于员工绩效的激励，促进整个学校工作效率的提升。

毋庸置疑，绩效管理，尤其是绩效考核评价体系的科学与否，直接影响着民办高校人力资源的稳定性。如何将本已并不丰厚的员工薪酬进行合理分配，在“不患寡，而患不均”的大语境下变得尤为重要，一旦有失公平，必然出现大批因分配不公而选择离职的教师及管理人员，人力资源的流失也就变得无法避免。与此同时，应对通过绩效管理体系进行科学合理地评价和激励也是目前民办高校应当关注的问题。

二、当前民办高校绩效管理存在的问题

1.绩效考核指标不科学

依据目前的普遍状况，多数民办高校人事部门在制定绩效考核评价方法时，并未对考核指标体系进行认真、科学、缜密地分析，进而造成考核指标模糊不清，考核标准不够明确的现状。绩效考核指标的确定应当是学校总体发展目标的具体化，虽然很多民办高校都明确以“培养应用型人才”为自身的办学战略目标，但这一目标具体到绩效考核指标时就变得语焉不详，无论是对专职教师还是管理人员均缺乏具体可行的明确规定。

与此同时，在考核的具体指标设定中，由于大部分民办高校尤其是独立学院直接参照公办院校工作实践，缺乏自身应用合理性的论证，普遍存在的“课堂教学”、“教学方法和手段”、“课堂氛围”等评价项目就严重重叠，进而影响到了考核结果的科学性。

2.绩效考核程序不健全

我国民办高校通行的绩效考核机制，往往是人员自评、组织内评价辅以学生评价的模式。这其间，人员自评往往是流水账式的陈述，流于表面，更有甚者，一些管理人员索性只是更改自我评价的日期，具体内容则“亘古不变”，这就无法保证绩效考核内容的直接现实性，一些院校如完成任务般推进学生考评，一些课程尚未开设，就先行考评，或者将学生参与测评作为学生选课的先决条件，很多学生对于考核教师缺乏积极性，恶意扰乱教师绩效考核，这都使得学生参与测评形同虚设。

与此同时，在绩效考核结果做出后，人事部门往往直接公布，并以此为依据进行评优升职，却忽视了被评者个人自身的申诉机制，一些教师和管理人员的绩效考核结果很难真实反映他们的具体工作业绩，而人事部门不加甄别的直接以此作为考核相关人员依据，则大大挫伤了被评人员的工作积极性。

3.绩效结果应用不到位

绩效考核的结果实际上促进民办高校工作人员改进自身工作方法，提升工作效率的重要参照，但在目前的绩效管理实践中，很多民办高校往往缺乏对绩效结果的再次利用，在评优升职的程序结束后，教师和管理人员对于自己的绩效考核结果就丧失了关注的热情，而系部领导也往往不会以考核结果为依据，敦促相应工作人员提升自身工作效率。这一环节的缺失更直接导致了绩效管理循环机制的难以实现，由于对于绩效考核结果的反馈不够，民办高校工作人员对于自身的工作缺失缺乏认识，以绩效管理来促进人力资源工作效率的初衷也就变得无从实施。

三、建构民办高校绩效管理体系的具体对策

1.将绩效考核指标战略化、具体化

民办高校应当依据自身办学特色，将自身战略发展目标细化到对于人力资源的绩效考核指标体系中去，在我国民办高校普遍以培养“应用型复合人才”的大前提下，对于“双师型”教师还应将其实务工作和理论教学工作进行综合性考量。

与此同时，必须确立“明确具体、界分严密”的绩效考核指标，在诸如科研能力（、编写教材、参与课题研究）、教学管理（授课数量、教学成果、学生反馈）、实践环节（教学成果转化、实训基地建设）等层面应当将指标量化、固定化，从而在考评指标设定环节保证绩效考核结果的公允性。

2.建立科学完备的绩效考核程序

在绩效考核全面展开之前，应当先行对参与考核工作的工作人员进行前期培训，以确保考核工作的顺利有效完成。同时以被评者自身评价为参考依据，最后还应保留被评人的申诉权利，在申诉期限内查证绩效考评结果的真实性，真正从程序上保证绩效考核结果的公允客观。

3.加强绩效管理过程中的沟通工作

民办高校人事部门应当在绩效管理初期就绩效目标、绩效考核指标、绩效结果运用等问题，广泛吸取各方面意见，做好管理前沟通工作。针对绩效考核结果中显露出的问题加以共同研究探讨，寻找解决之道，进而不断提升绩效结果的利用率，促进所有工作人员工作成效的提升。

参考文献：

[1]武欣.绩效管理实务手册[M].北京：机械工业出版社，2005

[2]杨顺勇等主编.人力资源管理（第二版）[M].上海：复旦大学出版社，2007

[3]矫萍.民办高校人力资源管理研究[D].哈尔滨工程大学： 哈尔滨工程大学，2007

[4]蔡文桂.泉州民办高校人力资源管理研究[D]. 华侨大学： 华侨大学，2011

第2篇：绩效管理考核评价办法范文

投产以来，公司连年完成集团公司、蒙能公司下达的各项任务目标，连续六年实现盈利。投产至今累计上缴税金2.68亿元。是华电集团20万千瓦级以下火电机组中贡献较高的发电企业。

成果实施背景

革故鼎新 创新发展

乌达公司是新建企业，人员素质参差不齐、基础管理相对薄弱，各项工作的深度和广度与电力行业先进水平相比存在一定差距，初期绩效考核的目标粗犷简单、考核标准模糊、考核只能落实到部门，员工收入大锅饭，对于能力差别和业绩差别没有合理拉开收入差距。为此，必须建立高效的绩效管理体系，激发员工工作热情和创新精神，实现精细化管理，创新开展全员绩效评价是乌达公司可持续发展的必然需求。

薪酬改革 绩效护航

2006年华电集团公司薪酬制度改革，推行“岗位薪点”工资制，乌达公司做为十三家试点单位之一，于2007年开始推行集团公司“岗位薪点”工资。“岗位薪点”工资必须配套建立绩效考核机制，将员工的个人绩效评价结果与岗薪工资的升降挂钩，才能充分体现薪酬分配的激励与约束作用。为了能够确保薪酬改革顺利实施，乌达公司同步建立绩效考核机制，开始摸索试行全员绩效评价。

“全员绩效评价”内涵解析

主要工作内涵

乌达公司通过全员绩效评价工作的开展，建立业绩导向的激励机制，充分发挥薪酬与绩效的激励约束作用，提高员工工作绩效与工作胜任力，激发员工工作热情及员工潜力，培养了适应企业发展的人力资源队伍。

（1）综合运用多种绩效管理工具，汲取各家精华，多角度、全方位进行评价，使绩效评价做到客观、公正和准确。

公司根据管理需要，综合运用多种绩效管理工具。月度评价综合运用KPI关键目标法和平衡计分卡得出月度客观量化绩效分。月度客观量化分、年度主观评价分分别按30%、50%计入年度绩效综合得分。对员工的工作表现及综合能力的主观测评，采用360度全方位评价，与员工工作有业务关系的相关人员对其进行打分，360度评价得分按20%权重计入年度绩效综合得分。

（2）员工绩效评价与员工薪酬升降结合，提高员工工作效率，增强员工积极心态，促使员工产生强烈的自我激励。

公司对员工绩效评价按月度和年度进行。月度进行客观量化评价，年度进行主观评价，按照月度客观量化分与年度主观评价分的不同权重得出员工年度绩效评价综合得分。

①采用KPI关键绩效指标法制定绩效计划，通过双向沟通，增强员工自主意识。绩效计划是一个双向沟通的过程，建立绩效计划是双方共同讨论确定的过程，就被管理者的工作内容、工作目标、要求时限、完成标准取得一致意见的过程，离开了双方积极主动的心理参与，这一过程是难以实现的。因此，根据公司分解到部门的KPI关键绩效指标，部门负责人将KPI关键绩效指标分解到员工，与员工沟通确定绩效计划，这种尊重与沟通的方式，增强了员工的自主意识。

②强化过程跟踪，帮助绩效提高，增强员工积极心态。部门负责人对员工的工作过程要跟踪并进行指导，帮助解决困难、做出客观的评价提出改进方向。要改变传统绩效考核只对员工工作结果进行考核，员工被动接受的工作状态。创新后的绩效管理，体现整个绩效管理的全过程都是部门负责人与员工共同协商、开放持续沟通、帮助提高，在整个工作过程中，员工的心态由被动变为主动。

③综合运用多种绩效管理工具，考评结果客观、公正，激发了员工的积极性。员工月度绩效评价以KPI绩效目标确定绩效计划，以平衡计分卡方式确定各项考核指标的权重，考评结果客观、公正。员工的月度绩效评价结果与月度绩效奖金挂钩，大大激发了员工的积极性和主动性，提高工作效率。

④创新绩效针对性，人员分类评价，使员工产生强烈自我激励。根据电力行业生产特点及绩效评价需求，乌达公司创新年度绩效评价内容，对不同岗位类型设计了不同的评价内容。公司对部门负责人的评价按照工作态度、工作能力、领导能力、策划能力、沟通协调能力进行评价；对管理人员评价按照工作态度、工作能力、文字表达能力、辅助执行能力、沟通协调能力进行评价；对专业技术人员（值长和专工）的评价按照工作态度、工作能力、管理能力、辅助执行能力、沟通协调能力进行评价；对生产技能人员的评价按照工作态度、工作能力、工作效率、工作质量进行评价。

⑤员工绩效评价结果与员工薪酬升降结合，激发员工工作热情，提升工作效率。员工年度评价根据结果划分为A、B、C、D4个等级，评价为A级的员工岗位薪点工资晋升一级，连续两年评为B级的岗位薪点工资晋升一级，评为D级的，公司对其进行岗位培训，重新参加竞争上岗。

（3）员工绩效评价将公司经营指标逐级分解，经营压力有效传导，让员工人人身上有压力，力争公司效益最大化。

乌达公司将全年经营指标即KPI关键指标分解到责任部门，按月度、季度和年度考核。虽然发电厂的重要经营指标如利润、发电量、3项费用、厂用电率、供电煤耗等很难量化到每个员工，但每个员工的努力会影响这些指标的完成情况。针对这种特性，公司将KPI关键指标分解到部门，并根据完成情况进行奖惩，公司将工资总额的60%用于绩效奖金的考核发放。部门将KPI关键指标分解到班组、班组分解到岗位。生产部门为了更好地超发电量、优化指标、节约成本，积极开展运行值“小指标竞赛”、“发电量评比”、“指标天天看”等活动，对运行值按照名次进行奖励，运行值按照各岗位对指标的贡献度进行奖励。

（4）全员绩效评价是公司选拔优秀人才进行各层级后备人才培养的一项客观依据，同时也是员工职业生涯发展规划与教育培训的客观依据。

全员绩效评价是公司对员工平时工作表现及各项能力的综合评价，绩效评价A级员工被纳入公司人才培养规划，列入各层级后备人才进行有计划、有目标的培养。在人才的培养方向上提供了良好的指导性，同时也是员工职业生涯发展规划与教育培训的客观依据。

（5）全员绩效评价促进公司完善各项规章制度，优化业务工作流程，促进精细化管理。

公司对经营指标的考核几年来陆续制定了《月度经营指标考核办法》、《可控一般管理费考核办法》、《材料费、修理费考核办法》等制度，做为绩效体系的支撑制度。

公司对各部门除了进行经营指标的考核，还要进行部门履职的考核，部门对员工的绩效评价主要是对岗位履职的工作内容评价。公司组织编写了全员岗位说明书、部门之间的业务流程及岗位工作流程。全员绩效评价促进公司完善各项规章制度，优化业务工作流程，加强基础管理，提升了公司精细化管理水平。

主要工作方法

乌达公司绩效评价已推行五年，取得了一定的成效。蒙能公司以经验交流和培训的形式大力推广乌达公司绩效评价的方法和经验，对内蒙区域各单位全员绩效评价工作的开展起到了良好的带动作用。

（1）制定切合实际的绩效方案，循序渐进开展。全员绩效评价一直是发电企业人资行业的一个难点工作。乌达公司的绩效考核体系是围绕职责和经营目标两条主线建立的，根据职责和经营目标设定考核指标和内容，建立考核工作流程。乌达公司结合公司实际，从管理需求出发制订考核指标和内容，考核表格的设计既简单又满足考核需要，考核流程简单易操作，利于推行。历经4年的探索与不断创新，乌达公司终于实现全体员工绩效评价，并取得理想效果。

（2）加强培训和宣传，营造良好的推行环境。万事开头难，绩效评价开展之初，大家认为绩效评价是人力资源部的事，认为做绩效评价就是考核，是得罪人的事。其次，大家忙于日常业务，不愿“浪费”时间做绩效管理工作。为此，乌达公司决定从改变思想入手，大力开展培训和宣传。

一是加强培训，提高思想认识和绩效管理能力。乌达公司采取举办绩效管理培训班、以及在修订制度及推行过程中充分与各部门负责人沟通等不同的培训形式，加强绩效工作宣传。二是广泛宣传。在公司和内蒙公司网站及时报道绩效评价工作开展情况及最新动态、公布绩效评价结果；组织广大员工学习绩效评价制度；组织管理者研讨绩效评价过程中存在的问题及解决措施；公司定调，推行过程不苛求完美，只求不断进步。

公司探索推行绩效评价的同时兑现了薪资待遇，在基层引起了广泛的关注和重视，员工本人更加关注自己的月度绩效得分，这种关注给基层领导带来管理压力，促使基层领导把月度绩效评价做得更客观、更公平。

（3）检查评比促开展。为了促进绩效评价的开展，促使部门负责人养成做绩效管理的习惯，公司人力资源部和纪检监察部门组成联合检查组，每季度检查各部门月度绩效评价的开展情况，在检查过程中与管理者交流经验，共同分析探讨遇到的问题，帮助管理者进一步掌握绩效评价的方法和技巧。将检查结果与中层干部的绩效分挂钩。

（4）不断改进绩效制度，逐步建立绩效体系。绩效评价推行以来，公司人资部门不断总结推行过程中存在的问题，每年组织修订，几年来公司的《绩效考核评价管理办法》修订了八版，陆续补充制订了《月度经营指标考核办法》、《可控一般管理费考核办法》、《材料费、修理费考核办法》、《全员岗位说明书》、《公司业务流程及岗位工作流程汇编》、《管理部门月度绩效考核（量化评价）办法》、《生产运营部月度绩效考核（量化评价）办法（适用运行人员）》、《设备技术部月度绩效考核（量化评价）办法（适用检修人员）》。在制度的执行过程中，公司坚持制度的实践—总结—改进—提高—再实践，实施闭环管理，通过多年脚踏实地的实践，逐步建立了绩效评价体系。

成果实施后所产生的效益

绩效评价的最终目的是提高员工工作积极性，强化基础管理、促进公司精细化管理，追求公司经济效益最大化。乌达公司推行绩效评价5年来累计实现利润8185万元，累计完成发电量78.88亿千瓦时。绩效评价工作的开展，凝聚员工精诚团结、齐心协力的协作精神，创新管理，在取得经济效益的同时，乌达公司履行了社会责任。公司先后获得华电集团公司节能减排先进单位、市场营销先进单位、三星级发电企业、文明单位标兵、乌海市主要污染物减排突出贡献奖、节能工作先进企业奖、内蒙古自治区诚信单位、乌海市工业经济优秀企业特别奖等荣誉。

多年来乌达公司是华电集团公司循环流化床同类型机组中安全生产和经济效益最好的企业。

未来工作计划

经过几年来公司全面推进全员绩效评价，已经初步建立绩效评价体系，实现绩效管理工作制度化、规范化和流程化。结合公司开展“精细化管理”和“创一流”活动，坚定不移地推行绩效评价体系。结合公司内外部环境变化，进一步做好绩效评价体系的改进和提高。

（1）加强绩效评价体系的执行。绩效评价涉及每个员工的被尊重、被认可，涉及员工的切实利益和个人发展，直接影响公司的人才培养和选拔，绩效制度必须严格执行，扎扎实开展客观评价，不做表面文章。要在“体系”的落实上下真功夫、下硬功夫，保证“体系”在工作中得到有效的贯彻和落实。

（2）不断改进完善体系。要求管理部门认真实践绩效评价，鼓励根据本部门管理特点改进月度绩效考核办法，让部门负责人真正具备熟练运用绩效评价工具的能力。绩效管理工作的一个重要环节就是经常对绩效工作进行反思和回顾，以改进工作，并根据需要对体系制度不断进行修改和完善。

第3篇：绩效管理考核评价办法范文

关键词：民办学院教师绩效考核机制

绩效考核是一个非常熟悉的名词，很多民办学校负责人都声称自己学校亦开展绩效考核。但是，其绩效考核也存在不少问题：他们所说的绩效往往大部分是根据其主观判断，而不是客观的事实，或者有客观事实，而这些事实往往不全面，不能真实反映员工的工作表现，不能通过考核激发教师的工作积极性，甚至影响一些教师的正常教学，使其为考核而教学，不注意教学质量的真正提高。因此，以公平、公正为原则，建立科学的员工绩效考核体系，对民办学校来说非常重要。

一、绩效考核的含义

绩效考核包括绩效评估与绩效管理两方面。绩效评估通常指的是一套正式的、Y构化的制度，用来衡盘、评估及影响与员工工作有关的特性、行为及结果，发现员工的工作成效，了解未来该员工是否能有更好的表现，以期待员工与组织均能获益。至于绩效管理则是一套有系统的管理活动过程，用来建立组织与个人对目标及如何完成该目标的共识，进而实行有效的员工管理方法，以提升目标完成的可能性。所以，绩效考核不仅包括个别员工的绩效评估，更将个别员工的绩效与组织的绩效结合，最终目的是提升整体组织的效能。

二、民办学院教师考核机制现状

目前民办高校教师绩效考评有不少问题：比如缺乏明确的教师工作绩效考核标准：工作绩效考核标准不贴切或主观性太强；工作绩效标准不现实，不能激发教师的潜力；工作绩效考核的可衡量性太差；考核者可能出现偏见、晕轮效应、经常性误差、居中趋势以及害怕出现敌对情绪等：工作绩效考核的反馈不良，不能进行积极的沟通；工作绩效考核使用的数据出现偏差或出现多重考核标准、权重确定失误以及考核频率的确定不当等等。

传统的民办高校的教师评价是由其管理者在内部管理机制中完的。常以学校督导评价为主体，按照上级主管部门对教师的定位制定评价标准，更多的聚焦在教师评价指标的教育维度上。这与学校的可持续发展产生一定程度的冲突，对教师人力资源的自我开发也会产生一定的阻滞作用。内部督导评价固然具有监督、调控、指导、支持的功能，但其极大的导向性和权威性有可能导致民办高校教师的主体性缺失，价值取向上趋于功利主义，出现强制性的理性主义管理倾向。标准的理想性容易导致民办高校教师创新能力的降低，影响民办高校的特色发展。

1.普通高校的教师考核机制。《教师法》的规定，高校教师考核内容包括政治思想、业务水平、工作态度和工作实绩。这是教师考核内容的国家标准，是高等学校为实现培养人才、科学研究和社会服务职能对教师的要求的体现。我国高校考核由学校内部自行组织，主要采用的是定量考核方法，也就是机械式的算分数，即把各类教授、副教授、讲师划成若干档，然后规定每档的分数，而分数由上课类别、到款课题费、数等组成。对教学工作量的考核主要以量化的教学学时为依据，对科研工作的考核主要以量化的科研经费为依据。在考核工作中，设定诸如学生评教、领导听课、教师互评、考核小组考核、领导考核等若干个评价指标，每个指标占一定的分值，最终为每个教师计算综合得分作为考核依据。

2.民办学院与普通高校教师考核制度的比较。

2. 1基本模式相同。我国教师考核以学校内部自行组织考核为基础，学校主管部门给以鼓励、支持和指导。民办学院一样基本采用教师填写、教研室（研究所）审核、院系部决定、学校审查各案的方式进行。

2. 2具体考核指标有所调整。普通高校教师考核强调科研与教学工作量两方而，重点在科研方而，所有的晋级和评比都会有科研方而的硬性指标。但对民办学院来说，师资力量的缺乏和年轻化，决定了不能采取或者不能强调到科研经费、具体到款课题费、数等方而要求。

2. 3民办学院对考核工作的重视程度较高。多数民办学院中，因没有普通高校教师的编制，教学工作更偏重应用性和实践性等原因，对优秀的高校教师没有明显的吸引力。作为民办学院，在依托优质教育资源，保障教学质量的要求下，必须高薪待人。有效的薪酬制度是与教师考核制度相辅相成的，我国的人部分民办学院都对考核工作高度重视。

三、民办学院教师考核机制存在的问题

我国民办学院教师考核机制在实践中还呈现出一}}亚待解决的问题。结合自身工作实践，笔者浅析现有独立学院教师考核制度存在的一此问题。

1.考核标准设置缺乏科学性。在考核内容设定上基本上为德、能、勤、绩四个方而，比较模糊。对工作的量和质没有科学合理的定量考核指标，考核结果带有片而性，不能进行同系列的纵向比较和各系列间的横向比较，达不到奖优惩劣和自我完善的目的。

2.考核标准缺乏针对性。考核标准对不同职务、不同岗位的教师没有区别对待。教师中有教学、科研、行政、教辅、工勤等不同岗位和高级、中级、初级等不同专业技术职务系列，但考核却用一样的标准。还有考核指标体系无法兼顾全而性与可操作性，指标体系与环境发展之间存在矛盾，指标偏重行政等问题。

3.考核价值不平衡。学生评教的考核价值很难真实反映教学水平。有的学生觉得合眼缘的就是好老师。年轻、漂亮的老师往往很受学生欢迎，考核分数很高。

4.考核工作低效率。缺少科学的分类考核标准，一此学校对自身定位不准确，在制定考核标准的时候，仅仅是简单地照仿其他独立学院设置的考核内容，缺少战略性的科学规划，缺少有针对性的考核内容，只看重业务能力、科研成果等硬指标，缺少先进的考核于段，很多学校对教师的考核采用于工涂卡、人工统计，难免出现误差。

四、民办学院教师绩效管理存在问题的原因

1.学院的管理者不够注重对教师进行绩效管理

在我国，民办院校的领导并不是十分重视教师的绩效管理，对绩效管理的效果也没有充分的认识，简单地认为绩效管理就是绩效考核，没有把绩效管理和民办学院长期的战略目标结合起来。民办院校在对教师实施绩效管理时，学校职位较高的领导首先在态度上就不是十分重视，同时也没有直接地对教师进行组织管理，以为绩效评估完了之后整个绩效管理过程就结束了，没有进行后续必要的反馈和沟通，那么就更谈不上对教师进行绩效改进，还有一些院校把绩效考核的结果完全看成是教师教学水平的评价标准，甚至对于绩效考核结果较差的教师进行解聘，而不是帮助教师发现问题解决问题。总之，目前的院校在绩效管理时，由于领导的不够重视，并没有很好地利用绩效考核结果，也没有把绩效管理跟教师和院校的发展目标结合起来，使绩效管理失去管理的价值和意义。

2.中层干部没有足够的执行力度

民办院校的高层管理者对教师绩效管理认识不够充分，这使得学校的许多中层干部对绩效管理也不够重视，相应地执行力度就会减少，而学校的中痈刹康闹葱辛Χ戎苯佑跋旒ㄐЧ芾淼闹葱薪峁。在民办院校，学校的许多中层干部同时兼顾教学的任务，中层干部要进行教师绩效管理，并对教师的工作情况进行考核、改进，一方面，加重了中层干部的工作内容，而且在执行过程中很难保证教师绩效管理的公平、公正、公开；另一方面，这些中层的干部觉得教师绩效管理应该是由人事来执行，这使得中层干部在执行时十分被动。因此，中层干部对教师绩效管理的执行力度不够，在绩效管理过程中缺乏上下级之间的有效沟通，相应绩效管理的作用也大打折扣，失去意义。

3.教师的积极性不高

实施绩效管理就是为了找出个人、组织中存在的问题，并对其进行改进和完善，但是，多数院校在绩效管理时并没有反馈这一环节，只是对教师的绩效进行评估之后就结束了，没有反馈那么相应地就不会使教师的绩效水平得到提高，因此，多数民办院校的教师没有积极参与到绩效管理中来，同时认为绩效管理是管理者的事跟自己无关，态度不积极。另一方面，许多民办院校没有完善的评估指标，教师甚至不知道绩效管理的计划、目标等方面，这种不规范化使得一些教师积极性不高，参与的热情也不高。教师对绩效管理参与热情不高使得民办院校绩效管理效果不明显。

4.教师绩效管理考核存在不公平现象

由于民办独立院校管理者对绩效考核工作不够重视，导致教师绩效考核存在不公平现象。具体表现为过分重视教师学历和职称，作为一名大学教师学历和职称是能否胜任教学岗位的一个重要条件。在大多数公办院校在人员选拨和录用上可能比较重视这个问题，但在工资待遇相差不很大，在一些民办独立院校讲师、副教授、教授，本科、研究生、博士之间的待遇差距很大，这样确实能够吸引很多高学历和高职称的人才，但是极大的打击了一部分工作积极能力强、工资低的教师，造成了混日子、磨洋工到校外兼课、办培训班、从事第二职业，有些人把主要精力用在追求学历和职称上，还有的教师为了多挣工资拼命多上课重量不重质，严重影响教学质量。

五、建立有效的绩效考评体系的途径

根据人力资源管理理论，绩效考核一般分三个主要步骤：界定工作本身的要求；评价实际的工作绩效；提供反馈。首先，界定工作本身的要求意味着必须明确民办高校和教师在工作职责和工作标准方面达成共识。其次，工作绩效考核就教师的实际工作绩效与在第一个步骤所确定的工作标准进行比较，比较时通要使用某些类型的工作绩效考核等级表。最后，工作绩效考核通常要有一次或几次的反馈，在这期间，应由管理人员同下属人员及教师一道就其绩效和进步情况进行讨论。

为了促进教师个人的发展，还应共同制定必要的人力开发计划，依据绩效考核的原理，民办高校在分配教学任务之前，首先由校师资管理部门与教师个人进行深度会谈，在达成共识的基础上，订立详实的、有可操作性的工作目标，编写工作说明书，并事先制定好量化的考核标准。同时师资管理部门在教师的教育教学过程中，要监控其工作进展，随时对工作的进程和短期效果进行反馈，以调整教师的教育教学工作，使工作绩效的优化得到保证。

另外还要注意的一点是：教师的许多工作是很难仅仅从质和量两个维度来衡量的，比如备课的工作量、批改作业的工作量、搞科研时查阅资料的工作量等，这就给绩效考核带来了很多的困难，而教师的工作量主要由教学和科研两部分组成。同时，课程的难易度也可能带来绩效考核的偏差。科研工作中的课题和论文两个维度也不全面，因为课题获得以及成果发表很不容易，论文的发表和质量的考核都不是完全可以进行量化的对象。为了避免可能出现的或预见性的偏差，可以综合使用各种不同的考核方法，比如目标管理中的考核方法、行为锚定等级考核、面谈、描述表格法或关键事件描述法，将理化标准与行为描述相结合，根据权重的分配分析最终数据，综合考核。

六、结论

总之，通过对教师工作绩效的考核，能够在教师中建立良好的竞争机制，强化教师正确的教学和科研行为，引导正确的价值取向，从而为未来的教育教学计划提供量化化的借鉴对象。从某种程度上说，民办高校教师的绩效直接影响民办高校的绩效。对教师的绩效考核作为民办高校师资管理部门进行教师管理的有效手段，通过绩效考核可以使民办高校的教师提供其工作情况的反馈，使其扬长避短，改善绩效，提高综合能力与素质。绩效考核的结果又是奖惩、培训等人事决策的重要依据。当然，在绩效考核中要注意以人为中心，考核只是民办高校教师管理的一种手段，提高民办高校办学质量、提高民办高校教师素质才是根本，因此不仅要关注民办高校教师考核的结果，更要关注民办高校教师从事教学和科研工作的过程，从而打造纯一支具有高素质的民办高校教师队伍。

参考文献：

[1]晓月.民办学校教师队伍建设初探.[J]北京教育.2000年第，10期.

[2]毕岩、工强.独立学院教师考核评价中存在的问题及对策 沈阳建筑人学学报（社会科学版）

第4篇：绩效管理考核评价办法范文

按照国网湖北省电力公司、国网恩施供电公司绩效管理工作相关部署，咸丰公司以全面开展绩效考核为抓手，有效推动了管理的提档升级。但是，由于基层站所工作点多面广，工作岗位职责繁杂，考核指标很难用一个标准及尺度进行量化，如何有效的进行绩效考核，提高考核结果的公平、公正及合理性，是值得我们探索的问题。

（一）员工思想认识存在偏差

部分干部职工认为绩效考核是一种惩罚，没有正确认识到考核是企业改造和强化员工行为的一种激励方法，导致思想上产生抵触情绪，考核成为了一种消极的管理行为。一方面，各单位考核者普遍存在当“老好人”的思想，部分考核者考核目的不明确，考核中怕得罪人，甚至采取“送人情”、“轮流转”等办法，不能客观公正的评价被考核者，致使考核的激励约束作用不能得到很好的发挥，执行大打折扣。另一方面，绩效面谈流于形式，被考核者很少主动参与考核过程，多为被动接受，内心不认可绩效考核结果。

（二）考核指标体系不健全

基层供电单位涉及到安全、生产、营销、项目建设等繁琐工作，部分工作内容不易于量化考核，导致各专业、各岗位考核尺度很难把握一致，也就很难建立统一的考核指标体系，即使健立了考核标准，往往是大而全，但实际考核中很难定性考核操作。绩效管理中的一个突出的难题是对职能部门如：人力资源部、办公室、财务部等部门的绩效考核，这些部门所从事的业务对公司核心生产流程起辅助作用，绩效目标很难进行量化，工作结果也很难进行评价，往往是采用简单的评议方法，从行为态度方面进行评价，这样的绩效管理很粗糙。

二、解决问题的思路和方法

（一）解决问题的思路

根据岗位工作实际，强化全员绩效考核过程管控，按照岗位职责、工作标准、现实表现、存在问题等严格绩效考核，细化量化考核指标，让绩效考核与日常工作相结合，有效发挥绩效考核的激励杠杆作用，促进管理水平提升。

（二）解决问题的实践过程

1.完善制度对绩效考核操作细则进行了全面梳理，由各职能部门根据工作特点及要求，结合政策，并多方征求意见，确保绩效考核工作有据可依。根据征求到的意见和建议，公司多次召开专题会研究讨论，最终确定以积分制量化考核和自主申报考核等方式加大员工自主参与，提高考核的活力。

2.严格量化考评对各单位的考核由各职能部门依据考核操作细则，按月考核评价；个人考核分由单位考核分和个人部分考核得分所决定；个人部分考核分由工作出勤、工作日记、工作计划、学习积分、建言献策等部分组成；每月由绩效办公室根据上报的各职能部门考评分、个人部分考核分加权得出各单位考核分和个人考核分进行公示。绩效办公室加大对各单位考核执行力度的检查及督办，对有制不依、有章不循、考核不作为的现象进行查办，并每月形成考核通报，以确保绩效考核工作的公正性。

3.采用科学手段考核量化最难把控的是评价尺度、标准的一致性，通过引入第三方考核评价机制，使考核过程更加公平、公正，杜绝考核过程中出现的“人情”现象。同时，创新使用“微信企业号”移动办公平台管理模式，也就是借助员工智能手机为工作移动终端，通过目前使用最为广泛和流行的微信为入口，在微信企业号中集成第三方应用，进行考勤管理、工作日记、流程审批、任务协作、学习培训、新闻公告、企业用车等，满足了所有工作场景精准收集考核资料的需求，为考核提供的依据更加充分、有力。

4.结果应用实行一月一考核、一月一排名、一月一通报，让绩效考核看得见，摸得着，员工绩效考核意识及工作主动性、积极性得到提升。为进一步发挥绩效考核作用，绩效考核办公室将每月考核结果及时与部门负责人沟通，以便各部门及时找准自己的优点和缺点，努力改进，不断提高。本着“持续改进”的原则，结合工作变化以及考核发现的漏洞，及时对考核操作细则进行修订完善，考核工作更加公平合理。同时将绩效考核结果与工资分配、评先表模、岗位晋升等有机结合，让绩效结果起到了杠杆的作用。

三、对实践过程的思考和对效果的评价

（一）高度重视，是绩效考核成功的前提。县级供电公司及其各基层站所要将绩效考核作为人力资源管理的重要手段，各项工作都要以绩效考核为评价，并强化结果的应用。

（二）创新方式，是绩效考核成功的关键。一是考核的结果必须易于量化，可结合工分制，实行工作积分制考核，进一步完善工作积分制考核办法，细化指标，便于操作。二是加大宣传引导力度，强化员工的自我认知、自主管理、自强不息意识，让其主动参与绩效考核工作，自主申报考核。

第5篇：绩效管理考核评价办法范文

【关键词】 企业;办公室工作;绩效评价

一、相关理论

1.企业办公室

作为一种工作机构,企业办公室是指企事业单位内设立的办理行政性事务的办事机构;是沟通上下、联系左右的桥梁和枢纽;是领导工作的辅机构。无论哪一级的办公室,除了具有服务、辅助、执行、管理等特征外,还有其鲜明的政治性和综合性。办公室工作的性质、任务决定了在企业工作中它将发挥较大作用。

2.绩效评价的相关理论

(1)绩效评价的定义。绩效评价是企业管理中技术性最强的环节之一,其评价活动包括以下四个环节:确立评价的目的,选择评价对象;建立评价的参照体系,确定评价的方法、评价指标、评价标准和评价方法;收集相关信息;形成价值判断。

(2)绩效评价的原则。绩效评价的原则是客观性、一致性、全面性和可行性。在对企业办公室工作进行评价时,必须采取客观的实事求是的态度,不能主观臆断或掺杂个人感情。对办公室工作进行评价,评价标准不宜过分地突出某一个项目,要充分收集有关信息后进行判断。对办公室工作绩效宁评价时,既要体现原则,又要切合实际;既要符合统一要求,又要符合被评价对象的总体状况。

3.企业办公室绩效评价的内容

对企业办公室工作的评价可结合人事部门的年度部门整体工作考核进行,按照便于操作,同时又不失一般性的原则。从企业办公室各项工作内容出发,综合运用企业办公室工作绩效测定方法中方法,完成对企业办公室工作绩效的评价。从现实实际情况来看,一般可以将企业办公室工作的主要内容概况为以下几项:公文制发工作;文件收发工作;公务接待工作;会议会务工作;印信管理工作;信息工作;档案工作;工作;保密工作;统计工作;督查督办工作;调查研究工作;内部人员工作状态;临时性、突击性工作等。

4.企业办公室工作绩效

(1)衡量企业办公室工作绩效的保准。从质上看,主要是把办公室管理活动置于整个行政管理系统中,考察办公室管理是否正确而充分地履行了职能。

第一,考察办公室管理目标和决策本身的方向。

第二,考察各部门是否发挥了自己应有的功能。是否及时地解决或有成效地排除困难;是否就许多可行的办法、途径和方案作出最佳选择而全面完成任务。

第三,考察办公室整体和各部门在处理长远利益与眼前利益、国家利益与部门利益、群体利益与个人利益诸多关系上。

第四,考察各办公室是否尊心了办公室管理的规律和原则。

从量的角度看,主要考察办公室管理中人财物资源和时间在数量上的耗用程度。各办公室的职责权限、业务性能、组织形式,工作方式不同,评定效率的方法亦有区别。

(2)测定企业办公室工作绩效的方法。对于企业办公室工作绩效的优劣,可以通过行政费用、管理职能、管理要素、标准比较测量和统计数据判断测量法。

二、实证分析

1.贵州电力调度通信局基本情况介绍

贵州电力调度通信局是隶属于中国南方电网贵州电网公司的大一型企业,是贵州电力生产运行的组织、指挥和协调机构,负责对全省25个发电厂、4座500kV变电站、53座220kV变电站、24条500kV线路、170条220kV线路进行调度运行管理,负责指导全省9个地区电网的安全生产运行,同时也是整个南方电网生产运行的重要调度管理部门之一。

目前,全局设有电力调度、运行方式、水调、继电保护、调度自动化和电力通信等6个专业科室,办公室、企业管理和安监3个综合管理部门。其中,办公室主要负责公文起草、报告总结等文字工作,会议安排、收发信件等事务工作,档案处理、公文流转等信息工作以及水电运行、车辆调度等后勤工作。

2.贵州电力调度通信局办公室工作绩效综合评价实例

(1)评价指标体系与权重。

表1贵州电力调度通信局办公室年度工作指标体系及评价等级标准(部分)(见文章结尾)

(2)实施评价。根据绩效评价的指标,确定绩效评价的主体,成立相应的绩效评价小组,绩效评价小组由绩效考核的主体的直接上级、人力资源管理部门的相关人、专家组成。首先对绩效评价的方案在被考核对象中进行广泛的宣传,对绩效评价小组的成员进行专业的培训后,按照绩效评价的主体、方法实施考核,考核后对结果进行统计汇总,最后将结果反馈给被考核者,进行绩效的反馈。

三、总结

组织绩效评价有明确的目的,不是为评价而评价,绩效评价的目的鲜明。绩效评价是一种监督手段,也是一种激励手段,它本身是对计划、任务执行情况的检查监督,也会与各种利益挂钩。绩效评价具有很大的导向性和行为的预期性,它实际评价的是结果,就是代表了单位或者领导对某个部门的期望和要求,它将直接影响到下一轮的工作行为甚至行为的价值取向。从这个意义上讲,绩效评价实际上也是在行使管理的控制职能。

企业办公室管理的目标就是用最少的成本和最少的时间高效地完成各项任务,从而取得良好的绩效。在企业办公室实施有效的目标管理,使办公室人员有了清晰的目标,整个办公室工作可以清楚、统筹、合理的安排,办公室人员就可以力争在被动服务中增强主动性、积极性和创造性,有利于发挥办公室统一而有力的整体功能。

第6篇：绩效管理考核评价办法范文

一、加强组织领导，深入调研，制定科学的考核办法

（一）加强领导，为考核工作提供组织保证。为做好事业单位绩效考核工作，科学评价事业单位绩效，切实加强事业单位的监督管理，2013年10月，无棣县成立了由县委副书记为主任，县委、县政府分管领导任副主任，纪委、组织、机构编制、人力资源和社会保障、审计、财政、教育和卫生等相关部门为成员的事业单位考核委员会，通过建立工作机制，制定工作方案，做到任务明确、机制健全、责任落实，完善了相关配套制度，为事业单位绩效考核工作提供了坚强的组织保障。

（二）深入调研，确定考核试点范围。结合事业单位清理规范和机构编制评估工作，深入了解事业单位职责履行、科室设置、登记管理等方面存在的问题。同时按照“先行试点，分类推进”的原则，科学合理确定考核试点范围，在教育、卫生系统部分单位先行试点。

（三）因地制宜，出台考核办法。在充分调研并征求有关部门意见的基础上，起草了《无棣县事业单位绩效考核办法》，《办法》经县政府县长办公会讨论后，提交县委常委会议研究通过，并以县委县政府文件印发。《无棣县事业单位绩效考核办法》明确规定将事业单位绩效考核得分计入其主管部门的全县科学发展观综合考核总成绩，使事业单位绩效考核与全县科学发展观考核结合起来，为全县事业单位绩效考核工作提供了政策支撑。

二、科学设置指标，规范考核程序，确保考核公平公正

（一）科学合理设置考核指标体系。一是合理分配共性指标和个性指标权重。共性指标占40分，主要包括事业单位监督管理和社会评价。事业单位监督管理主要包括法人登记、证书管理、印章管理、宗旨和业务范围履行情况等内容；社会评价主要进行职责履行、行政效能、转变作风和文明服务等方面的社会满意度测评。个性指标占60分，主要包括主体业务开展情况、经济社会效益和管理运行状况等，充分体现事业单位业务职责履行和向社会提供公益服务情况，是绩效考核的“重头戏”，加大了个性指标权重。二是注重个性指标设置，做好差异化考核。事业单位的个性指标反映和体现了这一类事业单位的服务内容、职业要求和行业特点，因此在制定个性考核指标时，我们充分考虑了事业单位性质、分布区域和特点，综合考虑不同事业单位客观条件和主观努力等因素，给不同的事业单位提供公平竞争的平台。既对重点工作进行量化细化，又合理区分考核标准和权重，使指标设置更加具有系统性、行业性和可操作性，积极做好差异化考核。三是广泛参与，做好社会评价。为使社会对事业单位的评价更具有说服力和公信力，让多层级人员参与事业单位的社会测评。随机抽取两代表一委员和服务对象、主管部门中层正职以上人员、以及被考核单位全体人员对本单位测评；借鉴全县科学发展观民意调查结果；积极协调政法、计生、安监、环境保护、国土和食品药品监督等部门，根据部门特点，对被考核单位进行评价，准确地反映出事业单位的职责履行、工作作风、文明服务和社会满意度等情况。

（二）规范操作，严格考核程序。事业单位绩效考核按照自查自评、考核预告、实地考核、确定等次、公示备案和结果运用的程序进行，重点是实地考核和考核结果运用。

在实地考核中，由事业单位考核委员会成员单位和教育、卫生主管部门人员组成考核组，按照被考核单位主要负责人述职、全体工作人员测评、个别谈话、实地查看、查阅相关文件资料、现场核查单位承担的重大项目和重点工程的步骤进行，最后由考核组确定考核成绩。

在考核结果运用中，一是与干部使用相结合，对连续三年评为A级的，同等条件下，单位主要负责人可优先提拔重用；被评为C级的，单位主要负责人当年诫勉，连续两年评为C级的单位主要负责人予以免职或解聘；二是与评先树优相结合，对评为A级的单位，单位主要负责人可确定为年度考核优秀等次；评为C级的单位主要负责人不得评为优秀等次；三是与机构编制相结合，对评为A级的单位，给予机构编制支持；评为C级的要限期整改。2013年，县编办根据考核结果，并结合全县卫生系统发展实际情况，对卫生系统进行了编制调整，给予考核等次为A级或名次靠前的无棣县碣石山镇卫生院、柳堡镇卫生院、棣丰街道社区卫生服务中心三个单位分别核增编制20名、5名、5名；给予考核等次为B级且名次靠后的水湾镇卫生院、小泊头镇卫生院两个单位分别核减编制20名、10名，各项奖惩政策顺利兑现。

三、积极探索，完善机制，全面推进事业单位绩效考核工作

（一）建立健全规章制度。印发了《无棣县事业单位绩效考核委员会工作规则》、《无棣县事业单位绩效考核委员会办公室工作规则》，明确了考核委员会及成员部门、考核办的职责、职权范围、议事原则、工作机制和办事程序，使绩效考核有章可循、有据可依，为绩效考核工作的开展提供了制度保障。

（二）建立相关部门监督配合机制。事业单位主管部门参与对下属单位的考核，制定好考核的一、二级指标，并对照评分标准量化赋分；政法委、纪检监察、经信、计生、安监、环境保护、国土资源、食品药品监督等部门，根据实际情况，对被考核单位进行减分认定。在工作中，各部门密切配合、互相协作，有力地推进了绩效考核公平公正开展。

（三）推行定期调度机制。每年第一季度，县事考办下发通知，要求事业单位报送年度目标任务。事业单位根据机构编制部门批复的职责任务，结合县委县政府重点工作部署，拟定年度目标任务、完成时限，经主管部门审核后，由县事考办审定批复后实施，主管部门将工作开展情况及工作进度每月报送县事考办。

四、实现共赢，绩效考核工作取得良好成效

通过对事业单位的绩效考核，一方面，极大地调动了事业单位参与考核的积极性，提高了事业单位的公益服务质量和效率，增强了创先争优意识；一方面实现了对事业单位的常态化监管，扩大了机构编制工作的影响力。

（一）提升了事业单位公益服务水平。促进事业单位公益服务水平的最大限度发挥是开展绩效考核的根本目的。通过考核，更加明确了事业单位的公益服务属性，社会服务质量和公益服务水平明显提升。

（二）增强了事业单位创先争优意识。通过考核，各单位之间找出了差距，发现了问题，事业单位加强内部管理、谋求快速发展的责任感和紧迫感明显提高，单位管理水平明显提升，创先争优意识明显增强。

第7篇：绩效管理考核评价办法范文

面对经济信息化、全球化的迅猛发展，人力资源在事业单位中的作用越来越重要，大量研究表明，事业单位若想要保持社会效益和经济效益的可持续发展，那么就必须要有高素质人力资源。事业单位必须借鉴国内外现代企业的人力资源管理方法和理论来建立起能够参与外部人才竞争、高绩效、以人为本的人力资源管理模式，而绩效考核是事业单位人力资源管理中的重要组成部分，能够全面、综合、系统地评价、考察事业单位干部职工的工作成果、行为能力、业务表现、政治素质等方面，并可将其作为其辞退、培训、工资增减、职务变动、奖惩等管理活动的客观依据。本文就事业单位人力资源管理与绩效考核进行探讨。

一、事业单位绩效考核的改革思路

绩效考核是事业单位人力资源管理中的重要环节，能够起到较为重要的作用，但是现行的事业单位绩效考核体系却存在着一些问题，如绩效考核缺乏可操作性和科学性，考核过于笼统和简单，缺少量化指标，考核重视程度不够，流于形式。同时，绩效考评流于形式，没有与奖惩、职位变动、职称晋升、工资分配直接挂钩。因此，对事业单位绩效考核进行改革就显得尤为重要。

1.建立具体化的考核指标体系

现行的事业单位绩效考核的一些指标不能紧密联系当前工作，笔者认为应该根据不同地区、不同层次、不同部门的实际情况来建立具体化的考核指标体系，增加相关评估维度，每个维度都要有二级或者三级指标，还可增加用于考察临时性、机动性任务的动态评价指标。指标权重设置方法要科学合理，确定一级指标权重时要多考虑事业单位的价值取向和组织目标，而二级指标权重要以员工的职位分析为依据，与其岗位特点和职位高低相挂钩。

2.加强交流与沟通，健全评估反馈体系

我国事业单位人力资源管理通常不重视绩效评估的反馈与沟通工作，而绩效评估实际上是信息的沟通与交流。只有充分与被评估者进行交流和沟通，才可以对被评估者的工作情况进行全面的了解和掌握，才能够指导他们不断地提高绩效、改进工作。事业单位人力资源管理部门可建立面谈机制来与被评估人面对面地协商、沟通，同时还应该建立评估补救程序，允许认为绩效评估结果不公平、不真实的员工申诉。

3.实行分类评估

我国事业单位有130万个，工作人员达到了2900多万，涉及到各行各业，再加上不同类别、不同层级事业单位干部职工的工作职责、工作重点、工作内容都存在着差异，因此，应该采用不同的分类评估方法来进行绩效评估、科学考核。为了扩大信息来源，应该坚持以群众参与与领导考核并重的评估方法；而为了大幅度降低绩效考核中的主观人为性，应该坚持以定性为辅、定量为主的考核方法，且可采用平衡记分卡法或者模糊综合评价法来判定评估等次。

4.运用评估结果

绩效考核重在落实，应该将其与组织发展、个人发展、培训、任职、奖惩、升迁等挂钩。

二、事业单位人力资源管理与绩效考核措施

1.注重事业单位员工的业务素质培训

随着社会的不断发展，对于事业单位员工素质要求越来越高，因此，必须要注重技能培训，第一，注重培训的实效性。培训内容要实在具体，培训人员要按时到场、培训时间要落实到位，力争通过培养来让事业单位员工的业务素质上一个档次。第二，培训应该具有广泛性。应该对培训内容进行合理设置安排，要让员工尽量多掌握一些技能和知识，成为“多技型”、“复合型”的人才。第三，细化人才培养计划。事业单位应该结合员工的实际情况，制定出切实可行的科研课题计划、计划、职称晋升计划，工人技术等级晋升计划、再教育计划、人才引进计划以及职工培训计划等。按照“走出去、请进来”的原则，既安排员工外出参加各类培训班，也要邀请专家学者到单位、到岗位上对员工进行培训和指导，全面提高事业单位员工的综合素质。

2.加强制度建设规范人力资源管理机制

事业单位应该从健全各项规章制度入手，全力加强制度建设，并在强化执行力上下功夫，进一步规范了事业单位人力资源管理秩序，健全组织机构，进行定岗定编定员的“三定”工作，形成岗责分明、在人才引进、薪酬调配、考核培训、劳动合同以及各项福利制度上有章可循、有据可查的人力资源管理机制。例如某事业单位人力资源管理部门就先后制定了《劳动合同实施细则》《员工医疗费用管理办法》《电话费用报销规定》《夏季降温费、冬季取暖费发放规定》《劳保费发放规定》《机关交通补贴暂行规定》《员工试用期考核办法》《薪酬管理办法》《管理人员考核办法》《操作人员考核办法》《员工考勤请销假制度》《员工教育培训奖惩办法》等多个人事规章制度。

3.建立科学的员工激励和评价考核机制。

从目前来看，绝大多数的事业单位现行的绩效考核体系都没有可量化的考核指标。而定量评估却能够大幅度提高考核的有效性和准确性，便于对员工的工作业绩进行正确评价。笔者认为定量评估应该做好以下几个方面：第一，应该详细说明每个岗位的具体内容，包括工作评价、岗位条件、工作职责等；第二，量化考核绩效考核体系中的“廉、绩、勤、能、德”；第三，详细分解“廉、绩、勤、能、德”，将分解项目制定为相应的评价标准；第四，根据员工不同的行政职务来制定相应的分值标准，即按照普通员工、一般干部、中层干部、主要领导来设定标准分值，总分为100分。对于那些评价考核长期低于60分的员工，应该找其谈话，要求其整改，若还是屡教不改，则应该予以待岗、淘汰。扣发绩效考核奖金。这种评估方法可以较为客观、公正地评价每个工作人员的绩效，优化配置岗位人员。

4.树立为员工服务的工作理念

第8篇：绩效管理考核评价办法范文

民办高校教师的绩效考核一直都是一个非常棘手的问题，其工作的特殊性与其他岗位职工有明显的区别。文章结合我国民办高校教师的特点，分析当今民办高校教师绩效考核的现状及存在问题，提出了若干改进建议。

【关键词】

民办高校；教师；绩效考核；绩效反馈

一、民办高校中教师绩效考核的重要性分析

教师绩效考核是运用科学定性和定量的方法把教师工作具体化，是对教师职业行为的实际效果及其对工作岗位的贡献进行有价值的评价和考核。对教师而言，通过考核为自己积累知识，提高能力，减少教学过程中不良行为习惯以及更加有效地提高教学水平。对院校而言，通过考核促进学校整体教学质量的提高。

二、民办高校教师绩效考核过程中存在的问题

（一）考核指标体系不科学

目前，大多数民办高校的教师绩效并没有结合本单位实际，只是简单的生搬硬套管理办法，大部分教师都认为绩效考核只是每年必走的过场。实际操作不够规范，组织考核过程流于形式。有一部分民办高校教师考核目的单纯是为了加强教师规范管理，忽视了考核的发展，考核注重的是规范管理，目的是实现学校组织目标，忽视了考核促进教师发展的功能。

（二）考核结果反馈不当，教师满意度较低

绩效反馈是绩效管理中最最重要的环节之一，而在现实操作中，反馈制度名存实亡，教师对考核过程和结果知之甚少，没有人对考核结果进行认真的客观分析，没有真正地利用绩效考核过程和考核结果来帮助教师在绩效、行为、能力等方面得到切实提高。由此大多数民办高校的教师对考核制度的支持、满意程度比较低。

（三）考评主体的主观性太强

大部分民办高校教师的绩效考核在使用360度考核法的过程中，有些评价主体带有很强的主观性，导致考核结果缺乏公平性。例如某学院在教师考评时，以学院领导及人事处牵头、各系部主任来考核，这样的组成看似很合理的，但调查后不难发现考核是利用课余时间完成的，由于时间紧任务重可能会有失公正，甚至有的考核主体在考核过程中会出现“近因效应”。

（四）绩效考核制度重结果轻过程

当前，高校实行的考核制度从形式上、程序上看似乎没有什么问题，但从考核的实际效果来看，虽严格按照公开述职、民主评议、民主测评、公开考核等程序进行，但在测评过程中，测评者对被考核者的考核往往难以按照其年度的德、能、勤以及工作实绩等要素做出客观评价，随意性过强，导致考核结果有失公允，使考核失去争先创优的激励作用。

三、解决民办高校教师绩效考核问题的对策

（一）科学地设计考核指标体系

1、考核指标体系的内容要贴切、合理。指标体系既要能全面客观地反映被考核对象的基本情况又要符合各高校教师队伍的实际情况。一般来说，绩效考核主要从工作业绩、工作能力、工作态度三个维度进行考核指标体系的设计。如对教师的考核可以突出教师的职业道德、专业素质、业务能力、教学科研成果等方面的考核。其次，把每一个指标进行分解，如职业道德包括职业态度、职业责任、职业纪律、职业作风等二级指标；专业素质包括专业知识、文化知识、教育科学知识等二级指标；业务能力包括教学能力、课堂管理能力、教案设计能力、创新能力等二级指标。教学科研成果指标包括论文著作、科研项目、获奖情况、技术鉴定和申请专利等。当然，要结合教师岗位的工作特点来设计考核指标。只有这样，才能对教师的岗位职责履行情况进行系统的评价，才能反映考核的科学性和公平性。

2、定量考核与定性考核相结合。在制定指标的过程中，对教师的出勤、工作量、工作业绩等采用定量的方法，对于教师的职业道德品质、能力素质等，则采用定性的考核办法。这样使定量考核和定性考核有机地结合起来，建立以量化考核为主、以定性考核为辅的评价体系，形成良好的竞争机制和激励机制。

3、科学的分配权重。一方面是指每一个考核的指标在整个指标体系中所占的权重，如职业道德占多少比重，业务能力占多少比重等；另一方面是指每一个考核主体在整体的评价中所占的权重，如系主任对教师的评价占多少比重，学生的评教占多少比重，督导的评价占多少比重等。

（二）建立、健全绩效面谈和反馈制度

把绩效考核结果及时、准确、有效地反馈给教师本人，以实现正强化的效果。通过绩效面谈，实现上级领导和教师之间对于绩效考核结果的沟通和确认，让教师了解自己的优点和长处。让教师认识到自己的不足和缺点，与之共同制定相应的绩效改进计划，以弥补绩效的缺口，提高教师绩效水平。

（三）建立有效的考核约束与监督机制

加强对考核过程中主体的行为和教师日常工作行为的监督，以利于考核主体客观公正的对教师进行评价，同时学校也可以及时纠正教师工作中的失误，培养教师的职业道德感和责任感，引导教师健康、稳步发展。允许教师通过合理渠道进行申诉.这样既可以及时纠正考核过程中出现的偏差，又可以消除教师对考核结果的迷惑与不满。

（四）注重绩效考核结果的分析和应用

教师绩效考核应加大结果的应用范围和力度，从而最大限度地实现教师绩效考核的激励效果。除了将考核结果应用于职务晋升、薪酬分配和奖惩等方面之外，更多地运用结果对教师以高效、实用、有目的、有计划地进行校内培训活动，使其真正达到提升和进步。

四、结语

综上所述，民办高校管理中教师的绩效考核已成为当前不可或缺的一部分，它不仅影响着教师绩效管理职能的实施，还关系到学校的战略发展规划。通过有效的绩效考核可以促进教师提高自身素质，引导教师提高教学质量、学术水平和工作积极性，使民办高校的发展实现和谐、有序及良性循环。

参考文献：

[1]周跃军，罗秋明.我国高校教师绩效考核中的问题与对策[J].教学交流，2008（7）

[2]何宇媚.广东高职院校教师绩效评价制度改革研究[J].广州职业教育论坛，2012（1）

[3]王觅.我国高校教师绩效考核的政策分析[J].湖北函授大学学报，2012（3）

第9篇：绩效管理考核评价办法范文

【关键词】全面质量管理；医院经营管理；应用；实践；探讨

医院实施全面质量管理，使医院的管理工作达到法制化、标准化，规范化，不断提高工作质量及效率，是促进医院可持续发展的不可或缺的管理方式。同时，将全面质量管理与医院经营管理工作有机结合，又是保证全面质量管理措施持续有效推进落实、提升经营管理效果的有效方式。

1.全面质量管理与经营管理组织架构及主要职责

1.1院、系、科三级质量管理组织。

1.1.1医院质量管理领导组：院长任组长，其他领导班子成员任副组长，各职能科室科长任组员。负责对每月医院质量管理中发生的问题与绩效考核方案进行对标裁定，拿出处理及处罚意见。

1.1.2七个系统质量管理委员会：医疗质量、护理质量、药事质量、医院感染质量、输血质量、病案质量、医学伦理管理委员会。每个委员会每季度一次例会，对全院质量管理中发生的缺陷进行终末原因分析，评价、改进，交质量管理办公室调整、补充、完善医院质量、经营管理考核办法和规章制度，行质量监控培训教育。

同时，建立七个院级绩效质量考核组：医疗、护理、医技、后勤、职能、服务、劳动纪律、感染管理、环境卫生质量管理考核组。每月定期、不定期对各项工作质量进行考核检查，发现问题拿出初步处理意见，提交医院质量管理领导组每月例会讨论，确定处理及处罚意见。

1.1.3科室（班组）质量管理小组：由本科室主任组长，副主任、护士长任副组长，科室其他成员为组员。在日常工作中严格落实各项质量管理标准和规章制度；每月一次总结本科室本月质量及绩效工作，并自查上月需整改问题落实情况，对新发现的问题进行原因分析，制定整改措施，落实责任人；对医院质量管理考核处罚、处理意见落实到具体责任人。

1.2全面质量管理与经营管理执行标准。

1.2.1《医疗、护理质量考核标准》：内/外科系统质量考核标准、急诊科质量考核标准、住院病历质量评价标准、门诊医疗工作质量考核标准、重症监护病房质量考核标准、麻醉科质量考核标准、医技（检验、病理、影像、放免、功能科等）专业质量考核标准、输血质量考核标准、药剂科质量考核标准、医院感染管理质量考核标准、护理专业质量考核标准（详见护理部质量管理考核标准、科研教学质量考核标准，《医院规章制度》，《医院各级各类人员岗位职责》。

1.2.2《医院绩效考核方案》及医院绩效考核评分标准。

1.2.3部门管理绩效考核标准：医疗部门质量管理绩效考核标准、医技部门质量管理绩效考核标准、后勤部门质量管理绩效考核标准、职能部门质量管理绩效考核标准。

1.3全面质量管理与经营管理运行方式。

实施院、科两级目标管理责任制和院、科两级质量管理考核制，通过质量和绩效考核双重管理，落实医院、科室管理工作目标，并评价科室（班组）和每个职工的业绩状况对医院整体发展的影响。

医院对科室以“科室管理、工作任务、医疗质量、科研创新、服务能力、劳动纪律、感染管理、环境卫生”等八方面进行考核；科室对个人以 “工作任务、工作质量、医疗安全、服务态度、劳动纪律、履行职责” 等六方面进行考核；以“百分制”、“月考核”“季、年评价”的办法进行实施。

同时，建立质量管理奖励基金。以奖优罚劣、奖勤罚懒的原则，检查考核的结果与科室、个人的效益工资、晋级、评先、年度考核等挂钩，与干部选拔及任用结合，实行质量管理单项否决，将质量管理结果运用于经营管理运行的调控，在临床、医技、行政、后勤等部门之间，建立起相互协调配合、相互监督制约的管理机制，以促进医疗质量、科研创新、服务环境全面健康发展。

2.医院质量管理与经营管理考核工作流程

2.1医院质量管理领导组工作流程：每月例会，听取各绩效质量考核组汇报考核情况，确定奖罚结果，分析问题，研究改进措施；奖罚结果报绩效考核办算奖罚、开签罚单，报财务兑现。同时，质量管理办公室通报党办、行办、工会、人事，兑现奖励、晋级、评先连挂。

2.2院级绩效质量考核组工作流程：每月按照所辖部门科室和责任分，各考核组长带队深入到科室班组进行质量绩效、质控工作培训、检查，月召开考核组工作会议，汇总成书面结果，报质量管理办公室，备院质量管理领导例会讨论。

2.3科室（班组）质量管理小组工作流程：科室、班组（含职能科室）质量管理小组成员随时组织职工学习各岗位职责、工作标准、操作规程、法律法规，小组长考核科室职工上述质量绩效工作完成情况，按照绩效考核和各质量考核标准对个人考核，对科室整体质量工作进行月份总结、效果评价，提出质量问题点，制定改进措施。

3.各级组织质量管理考核工作质量标准

3.1院质量管理领导组工作质量标准：每月考核奖惩、评价例会一次；确定奖罚结果，找出质控问题点，分析原因，效果评价，制定改进措施；对各质管考核组动态和静态工作状况进行季度检查评价；工作体现“五有”：有检查考核标准；有工作计划和培训；有考核情况记录；有分析评价及改进报告；有向全院公开的《质控简报》。

3.2院级绩效质量考核组工作质量标准：每月深入到所辖部门、科室（班组），进行质量绩效、质控工作检查、培训；每月30日前进行奖惩、评价例会一次，汇总成书面结果，报院月质量管理考核会议确认奖罚与科室（班组）兑现；对承担的质量工作、质量控制情况进行季度评价，做出改进措施，并在下次检查中有落实的体现，在评价中有改进指标体现。

3.3科室、班组（含职能科室）质量管理小组工作质量标准：科室有明确的年度工作计划，科室各级各类人员有落实计划、保证工作质量的工作流程，科室质量绩效管理考核动态规范运行，保质保量落实各项质量标准，并在各种记录中体现出工作运行痕迹，静态要求做到“三有”：一是规章制度法律法规、规程等；二是质量管理工作记录；三是医院下发的各种文件，各种会议记录。