渠道实训总结精选(九篇)

第1篇：渠道实训总结范文

于2012年5月任公司 2012年通过多渠道，多思维，多方案的招聘渠道建设，公司全年共搜集和收到简历1800人次，面试1000余人，录用130多人，为各部门工作开展提供必要的人才支持，确保各项工作顺利开展。（三）建立公司培训体系，有效激励员工，促进各项工作稳步开展。

1、建立年度培训计划，有针对性进行分层分类培训。

五月份下发瑞翔广告公司员工培训需求调查问卷共计70余份，采取自愿填表的方式进行调查，对调查情况汇总并形成书面汇总报告。经过广泛了解员工培训需求，制定和完善符合公司实际的年度培训计划，并打印下发到各部门。对一般员工和中干进行分层分级培训，将培训计划落实到每周，从培训课程、培训目的、培训方式、考核方式等进行细化，并确定每月培训主题，针对公司存在的问题，从效率提高月、销售月、创新月、形象改变月和整体提高月等进行有针对性培训。

2、建立公司外派培训 7、为了总结全年工作，评价各部门业绩和员工工作素质能力，在全面了解各部门工作的基础上，针对存在的问题形成年终考核方案，分部门、分岗位进行360°考核，对总经理、部门正职、部门副职、员工分级确定考核指标，对生产区、市场、机关进行分类考核，提高公司绩效。（五）员工关系管理1、积极参加社保中心相关培训，完善公司人员社保体系，处理社保遗留问题，完成社会保险的网上录入，实行网上申报，每月10日之前进行社保申报，提前完成两公司员工社保基数申报工作。

2、积极与几家

（一）继续完善公司内部基础管理工作，不断规范各类体系，改革落后的人力资源管理体制及制度，做好各类管理实施调研工作，做好领导的助手和参谋，促进管理的规范化，科学化。

2011年将在原有公司考核体系基础上，规范及制定公司内部完备的考核系统，分层次，分阶段进行考核工作，加大考核的力度，合理设定考核指标，反馈考核结果，进行绩效面谈，最大限度提高公司绩效管理工作；不断改革公司薪酬体系及结合市场实际，做好人员薪酬管理工作，使员工工资逐步接近市场水平；不断完善培训体系，合理调查培训需求，促使培训实效化，积极拓展对外学习及外派学习渠道，加强内训相结合，加大新员工培养力度；不断为公司引进各类合适人才，与员工签订劳动合同，规范劳动关系。（二）积极拓展各类招聘渠道，为公司发展快速补充各类人才，实施人才储备计划。

加强各类高校、人才市场、人才中介等各方关系，实施人才储备计划，便捷高效快速补充人才；不断强化招聘工作流程和方法，规范和提升招聘效果。

1、积极开拓招聘渠道，快速补充人员。根据公司发展形势需要，不断拓展和完善招聘渠道，最大限度的为公司节约招聘成本及时间，找到合适人才。继续与智联招聘网站合作节省招聘时间，提高效率；通过网络招聘信息，扩大公司宣传及影响，招聘到更多优秀人才。

2、继续通过免费人才网及公司网站人才招聘信息，联系扩展职介中心进行人才合作，网络搜集各类人才，拓展人才挖掘渠道，不断开发参加各类人才招聘会，与中大人力资源机构合作，继续保持西安汽车科技学院，陕西教育学院高校合作关系，拓展校园招聘渠道及各类高职，高专，技校合作，实施校企合作思维，为公司长期人才供应建立后备保障。

3、积极拓展各类猎头公司，人事外包机构及各类人才报纸传媒华商报，同城信息报等招聘渠道合作通过多渠道，多思维，多方案的招聘渠道建设，规范招聘流程及渠道，为各部门发展提供必要的人才支持，保障各部门工作顺利进展。

4、针对招聘存在的问题，完善面试流程，对不同岗位应聘者建立相应的素质模型，进行结构化面试，采用科学的心理测试、素质测试手段，运用公文筐测试和无领导讨论等新兴的测试方法进行面试，充分了解面试者的情况进行有针对性的招聘。（三）在原有公司考核体系基础上，规范及制定公司内部完备

的考核系统，分层次，分阶段进行考核工作，加大考核的力度，合理设定考核指标，反馈考核结果，进行绩效面谈，最大限度提高公司绩效管理工作。

1、做好考核体系完善前期调研工作3月份底，通过调查问卷，绩效面谈，实际观察，测定数据等方法，调研清楚公司各岗位目前考核问题及阻碍绩效关键指标，为下一步改革及促进提供合理意见及数据。

2、4月份--5月份进行考核体系初步建立及完善，在原有基础上剔除一部分，改革部分，征求各部门意见，进行人员的定岗，定员，定任务，定目标，定工作标准等工作，展开新的体系方案讨论，试行及培训。

第2篇：渠道实训总结范文

A食品公司计划实行深度分销，准备在某区域内招聘员工进行终端店拜访，来解决竞争日益激烈、渠道运作越来越下沉的问题。这件事情公司非常重视，连销售总经理都几次下市场进行调研、班子会上多次专题讨论、甚至还请了一些行业及渠道专家共同探讨深度分销如何切入市场。在达成深度分销实施方案后，任务布置下去，费用申请、人员招聘、面试、培训、上岗、拜访。。。。。。两个月下来，销售量没有提升，市场格局没发生改变，竞争能力也没得到提升，组织作战状态还是原来的作战状态，不但如此，更让人感到懊恼的反映他们“改革尚未成功”的一件事是—不但他们，连原来的老业务人员都越来越人浮于事！

B公司是国内知名的乳业企业之一，新组建一个事业部来销售酸奶，这个部门从原来的液态奶事业部一些中坚骨干接手，并且由于该产品的利润比原来液态奶产品高，预测将来的竞争会更加激烈，所以投入了更多的费用来进行渠道运作下沉，要大面积实施深度分销。可是，虽然该事业部主要由企业的中坚骨干组成，他们却原来是主要实施的经销商管理与运作方式，对深度分销的策略与体系有一定的了解，却很少知道这种改革与创新是如何入手！深度分销的运作方法、体系等资料网络上一大把，但却没有深度分销引入的支点内容介绍：深度分销的组织调整应该注意哪些？！

深度分销是国内企业进行渠道改革的主要方向，对于快速消费品行业而言，不少国际企业已经系统性地从原传统批发形式进行了转换，但还是有相当部分企业更多的只知道深度分销的概念以及模糊的运作内容；而一些原来以经销商操作为主的其它行业则更是雾里看花，企业管理层只是强调要做深度分销，但不能提供具体的操作方法来让一线按部就班实施。这里从企业实战总结的角度，用反面的问题及案例，来对深度分销及渠道变革应该注意的一些问题进行阐述与解决。

思想上准备不足

问题一：缺乏组织变革的动力

现实案例：某外资啤酒企业从原来的区域经销制转型到深度分销，不但业绩越做越差，亏损越来越严重，而且人员腐败现象严重，一线人员基层工作完全停留在表面做给领导看，最后，该企业不得不将企业卖掉并退出中国市场！

分析：很多企业的渠道变革，都是基于公司管理层对原渠道的老化或不适应市场变化而不得已为之。实际上原渠道一直在运作着，那么，管理层的推进改革与现实情况实际存在碰撞冲突。改革动力更多从行政命令上来，执行层很难在短时间内与公司领导的想法达成一致（如果与他们的某些利益有冲突，那就更难了），所以，变革动力最终被一点点地消耗掉，造成虎头蛇尾的变革结果。

都说一件事情要成功，首先是要改变所有人的心智模式。实际的渠道变革中，都会遇到各种各样的阻力，而追根溯源，是大家的观念没有改变过来，在执行过程中自然不自然地进行阻挠。

问题二：缺乏变革基因变化

现实案例二：某食品企业在渠道变革之前，没有组织一线人员进行讨论与分析，想当然地认为可以照搬书上及培训的内容，于是仓促上马，而区域经销商、二批等原来渠道结构中的主要部分的功能没有进行针对性调整，结果，一些老功臣式的经销商将事情闹到董事长那里，董事长了很为难，最后改革不得不不了了之。

分析：变革还有基因？是。对于渠道变革而言，那就是渠道模式。这种渠道模式，反映了企业在渠道中的位置与功能，经销商在渠道中的作用与形态，终端在渠道运作中与经销商或企业的关系等等。

实际上基因是可以随着细胞的分裂而转移的。由于企业缺乏变革基因，就很难在一个区域成功后，再复制克隆到另一个区域。结果，渠道变革一直在单点突破上打转。

看到很多企业由于渠道变革而必须变革成“虚拟团队”、“终端开拓队伍”、“铺货队伍”、“生动化别动队”等多种变化的营销组织，实际中却无动于衷的情况太多了。很大程度上是由于缺乏变革基因的变化，从而在组织结构上不匹配。

行动上盲目冒进

问题三：缺乏实战演练并树立标杆推广

现实案例：某方便食品企业准备推行渠道新政，在未行动之前，就花费大量人力物力到标准手册的开发与应用上，公司全国几个个营业所，每个营销所所长都领到了一本族新的行动手册，并用此作为量化指标来考核他们。不到三个月，处于边疆及落后地区的几个营业所所长都先后辞职。为什么？他们那还是完全靠经销商、二批商、批发市场的流通来做市场，售点分散根本就不可能路线与标准化拜访！

分析：渠道变革都说伤筋动骨，应该谨小慎微才是，可是企业在变革过程中，都喜欢大刀阔斧，以示决心之大。

由于市场千变万化，很难有一个放之四海而皆准的对任何一个企业任何一个市场都适用的渠道解决办法，所以，在渠道变革上，首先去做的事情应该是进行“小试”或者抓住终端的根本之后再实施。很多企业抓住了渠道变革基因，这很好，但往往却在设立模式时，想当然地将所有市场都当成一样的市场，结果，模式出来了，离市场实际却已经很远了。在一个区域受阻以后，就执行不下去了，最终导致失败。

问题四：行动缺乏系统性

现实案例：某啤酒企业区域总经理在华南市场准备用深度分销来重建刚实施一年的渠道系统，为了给集团总部表明决心，一开始就从最大的经销商动刀子，将该经销商完全砍掉不留任何余地，可是，不久以后，该经销商气不愤，竟然经营起了竞争对手的品牌并大举反攻，将其刚刚费心建立起来的另一区域市场网络冲得稀巴烂，最终自己还降了职调离反省！

分析：渠道本身是一个系统，无论是横向的各种类型的渠道关系、相同渠道间的各成员、纵向的各级中间商关系以及中间商与终端的关系，都牵涉到渠道的运作。

很多企业进行渠道变革多是砍大经销商、砍坐商、扁平化、社区化等等，基本上都是直接开始与潜在的目标经销商接触，并且单刀直入地将原经销商“休”掉。却没想到抓苗头住渠道的根本—终端或者二批商。结果自然不堪设想，旧的没革掉，新的又出问题。

当然，还存在人员配备跟不上、无流程、忽视旧帐、市场交接等很多问题。这都需要企业定下心来，好好规划才是。

管理上没有同步

问题五：缺乏先试点，进行项目组织的构建

现实案例：某饮料企业在华北地区做得不理想，想在这里通过深度分销炸开个口子。于是，运用大量的人力物力切入，不只在一线城市如北京、天津、石家庄等派驻大量终端拜访人员，连河北的固安、天津的杨柳青等地都招了不少的一线人员，将原来的办事处改成营业所，并且在北京、天津等还进行细化，每个城市加设四至六个工作站。一时间，人丁旺盛却也组织臃肿，最后这些设在居民区的工作站甚至还被居民到居委会告状，说他们一天到晚在工作站侃大山，甚至一些不三不四的男女出入。最终，工作站不得不被撤掉，一些三四级城市的办事处不断的费用报销，公司费用超标，也不得不取消！

分析：深度分销或现在所说的渠道下沉的难点并不在于这套体系的引入，而是关键在于管理及运作能力能否匹配，组织推进能否有条不紊以及进行区域式滚动（ARS）。国内某知名啤酒企业的连续不断的并且非常轻松的成功，不在于有多少秘诀与绝招，仅仅在于有套路的推广，即先在三个区域试点，试点取得经验以后，将其进行总结，再在全国进行区域密集走访，了解哪些区域的环境与条件与原成功区域相近，从而最快速地进行落地推广。

营销管理必须与管理学的一些重要原理紧密相关并演变出具体的方法。管理上有一个非常知名的管理方法，叫标杆管理，深度分销体系中有一个ARS系统，即是区域滚动系统的英文缩写。一个一定成功的企业的秘诀有很重要的一条，就是：将成功经验尽快复制推广，取得滚雪球式的成功，而不成功或者偶然成功的企业，往往是他们不知道如何取得成套的经验并且复制。

问题六：缺乏培训

现实案例：国内企业绝大部分缺少“实战到实战”的深度分销培训，如某国内某一非常知名的企业接受过某外聘讲师的一堂深度分销的培训，而该老师不但从来没有实施过深度分销不算，竟然还将“深度分销”讲成了“深度营销”，在那胡吹价值、服务等不着边际的内容，结果一年下来，学员还是不了解深度分销的真正做法。本人在国内做培训过程中，在不讲深度分销课程时，竟然每次（也就是说100%）都会遇到学员问起深度分销的一些问题！

分析：很多企业在做渠道变革时，变革内容都在领导的脑子里，而由于情况的不同，领导自己对渠道真正的规划也是心里没底，也在看一步走一步，这样，基层管理人员与执行人员更是一团雾水了。于是，他们要么一直自己摸索，要么，聘请一些讲师来讲讲深度分销的一些理念与知识而非技能或实操类的培训。

渠道是变化最快的，近年来渠道方面的思想与理论也是层出不穷，企业要跟上可能较难，但一些重要的渠道思想还是要有所了解。这些需要培训。应该说，每一个新生事物的产生、每一次变革都应该统一思想，这就都需要培训或其它方式来了解。毕竟，市场变化太快，谁比对手快一步了解并执行，就有可能取得成功。

问题七：缺乏与其它部门的沟通

现实案例：某食品企业是一个老国有企业，该企业引进一个新销售总监，一上任就准备大刀阔斧烧三把火，第一把火就是深度分销体系的引入。刚开始实施一个星期，好像一切都按部就班的实施着，可是，一周过后，问题就来了，仓储运输中心说没有大车及足够的运力给各区域配送中心配货，财务部说终端的促销费用报销太麻烦，不如经销商那样简单，所以报不了，连市场部都在班子会上抱怨，销售部的深度分销体系好是好，但是，我们部门人员少根本就配合不了啊！

第3篇：渠道实训总结范文

我作为渠道的首席业务代表，肩负着公司与六个城市的十四家经销商之间友好合作的桥梁。归结起来主要包含在以下几个方面：

（一）xx年渠道工作内容回顾及概述

xx年3月5日正式调入渠道部，在基本了解了渠道日常工作流程后，和前任业务代表***开始下地州了解渠道并进行工作交接。4月1日正式接手渠道工作，刚开始的日子，对于从技术转业务的我压力非常的大，这其中包括了领导对我的信任、经销商对我的考验、以及业务流程的不熟悉。在部门经理和其他同事的帮助下，我很快的找到了做业务代表的“感觉”，顺利的完成的渠道的交接工作，使工作走上了正轨。（销售经理招聘）

回顾工作内容大致分为以下以下七点：

1．信息传递：主要是用电子邮件和传真的方式及时传递产品报价和公司库存情况，日常接听业务电话，以及新产品的产品性能介绍，促销政策的及时下发，彩页和宣传资料的发放等。

2．员工培训：在出差过程中，抽时间给经销商员工做产品性能培训和销售技巧培训。十个月内分别给***公司做培训共计14次。

3．投标支持：及时响应渠道上报的招标信息，认真填写询价表，根据实际情况和特殊情况针对每一单做出相应的支持。

4．签约大会：在公司的组织协调下，圆满完成公司××财年的经销商大会。通过此次会议，不但再次加深了对经销商的了解，同时也提升了自己在会务方面的能力。更有利的是坚定了各经销商对其分销商实力、财力等全方位的肯定，对长期的合作起了很大的促进作用，并为以后的友好业务合作奠定了基础。

5．财年签约：在公司领导的安排下，我提前进入地州，使六个城市的十四家电脑公司进行较为详细的了解。结合去年已签约公司的销售情况和市场职能等因素，合理地概括过去一批在各地享有一定的知名度或资金，市场能力较强公司进行签约，对我公司在渠道的销售市场稳定和开拓奠定了基础，从而顺利完成了新财年商用产品的签约，同时，通过此行对于我的涉外能力也有很大的提高。

6．地州投标：今年共参加地州投标八次，**地区二次、**地区一次、**地区五次，共中标三次，中标总金额为近二百八十万。

7．内部配合：配合市场推广部做**活动共计十四站，**七站、**站、**一站。以及**电脑的大型新品活动。“**”**新品在渠道区共进行四站，为期近一个月。“**”为主的**系列新品**站活动。

（二）一年来自身工作的评定

在近一年渠道工作中，从大的方面来讲，相对来说较满意的是能从售后到销售角色的快速转换，迅速接手渠道工作，顺利完成新财年渠道签约。从小的方面来讲，能够有持之以恒的心态去对待每一件事情，凡事都当自己的事情去做，做到了无愧我心。总结起来有两个方面：

1．凭借公司的优势去帮助经销商，大方面坚持公司的制度，在政策方面严守公司的原则不变，出现问题都以积极的态度去对待，尽公司所能为经销商解决问题。凡是遇到特殊情况，此时都是经销商非常着急的事情，每次都能主动去做好细节工作和一些实际的工作，如星期天不能发货、公司的相关接口人不在、公司有集体活动等等，我就在不违反公司制度的条件下想尽一切办法去帮助他们，如果礼拜天没有人发货，我自己去发，不论是公事还是经销商的私事，只要他们找到我，我都努力去办好，最终经销商认可了我，起到了“桥梁”的作用。

2．观察市场，了解其变化，结合本公司的情况，对经销商进行耐心的分析，帮助其排除杂念，树立信心。我从公司的长远发展的角度去做工作。如从公司的忠诚度---》**厂家的资源的支持（宣传、市场活动、设立专卖店的条件等）；从**的角度—》我公司对经销商的信用金的评定、其它产品的价格支持等。另外，通过大量细致的工作，使得从公司实行新的信用金制度以来，除**之外（因我们维修方面的原因），渠道十三家经销商五个月无逾期，这一点是值得欣慰的。

销售总结

（三）经验和体会

通过十个月的渠道工作，让我深深的感到―――做渠道工作容易，想做好就是一件非常不容易的事情。可以用总结六条经验：一细二勤三要。一细即心细、二勤就是嘴勤、腿勤、三要是皮要厚、嘴要甜、心要狠。

1、心细

比如，在处理日常工作过程中，经常会遇到经销商口头向我询问报价和库存以及物流，通常他们是问几天以后的事情，可能几天都不问，但是突然就会问到，如果心不细把他们的事情忘掉了，就会让经销商觉得你不够重视他，虽然是小事情，但足以以小见大，所以必须记住。另外，在平时沟通的时候，注意一些细节问题，如：公司的发展方向、营业额突破多少万、最近的销量公司开业纪念日、老总的生日、等等，从各方面去关心他们，（渠道的经销商相对来说比较重感情！）

2、嘴勤

俗话说：商场如战场！信息是非常重要的，一个重要的信息就可带来丰厚的利润，所以在日常工作过程中，对于信息的传递是至关重要的，尤其是价格的调整、库存、促销政策等等，一定要及时的传递。

3、腿勤

作为地州经销商来说，最熟的就是渠道部的业务代表了，有什么事情首先想到的就是找我去解决，那么在经销商还没有完全适应公司接口人太多的情况下，我就毫不犹豫的去办，先把事情办完后在捎带的提醒一下，比如说：下次要询这种设备的价格直接找某某人。遇到事情不能推，先办再讲！

4、皮要厚

凡是遇到经销商发火的时候一定要皮厚，听他抱怨，先不能解释原因，他在气头上，就是想发火，那就让他发，此时再委屈也要忍受。等他心平气和的时候再给他解释原因，让他明白，刚才的火不应该发，让他心里感到内疚。遇到经销商不能理解的事情，一定要认真的解释，不能破罐子破摔，由去发展，学会用多种方法控制事态的发展。

5、嘴要甜

没有人不喜欢被人夸，在称呼上一定要注意，什么时候可以直呼其名，什么时候必须称“总”。要面子的时候给足面子。还有就是在日常出差的时候就有机会见到经销商的员工，和员工打成一片，尤其是和他们的业务骨干聊聊天、吃吃饭。可以从侧面了解到许多情况，对于负责财务的一般都是老总最亲的人，是“拉拢腐蚀”不掉的，所以就要靠嘴甜，大姐、阿姨常挂嘴边，是不是买些水果慰问一下，在收款的时候有很大的作用。如：及时的把对帐单给老总，老总说让办钱，马上就去办等等。

6、心要狠

在处理一些原则上问题的时候，一定要心狠，站对位置。不能因为平时销售能力就一味的迁就他，在处理投标支持的时候，不能参杂个人感情，要根据实际情况，狠下心来处理。

以上六点是我在这十个月的渠道工作中总结出来的经验和体会，自我感觉认识的很片面，诚恳的希望公司领导能给予指正。

（四）工作中存在问题及总结经验教训

在近一年的工作中，自我感觉也出现了很多问题，主要有以下几个方面

1、忙忙碌碌

每天在公司上班总是觉得忙忙碌碌，但是每天回首一天的工作，总觉得是一无所获，感觉只是一个忙字，但是具体干了什么，却也说不出个所以然，通过上次的培训，发现主要是因为没有处理好紧急但是不重要的事情和不紧急也不重要的问题，每天大量的时间都化在了处理这些事情上，所以感觉到一天忙忙碌碌但是总觉得一无所获，在新的一年里，我准备按照培训中所说的，把每天该做的和要做的事情分清轻重缓急，合理安排和利用自己的时间。

2、缺少经验

在工作过程中，做的最多的就是和人打交道，而且都是和公司的老总打交道，经常遇到一些问题要给经销商小之以理动之以情的去讲大道理，没到这种时候我都感觉到自己有些力不从心，因为这种时候需要多方面的知识和经验以及很多的专业理论知识，所以，我要在明年的工作过程中，总结今年的不足，随时给自己充电，同事也希望公司能多给一些这方面的培训机会，让我快速的成长起来。能更好的为公司工作。

在地州的八次投标中，明显的可以感觉到，有很多方面缺少经验，比如临场答辩、投标资料的准备、投标价格的掌握、竞争对手的了解等，在每次投标之后将投标的过程以及问题做了整理，希望在新的一年立，公司能给我的机会去锻炼，如果有机会的化能做一些这方面的培训。

3、懒惰

在以上总结的经验中，平时在执行的时候有时不能够百分百做到，希望领导在以后的工作过程中能够经常经常指正。

4、探索

第4篇：渠道实训总结范文

“我们有良好的渠道基础，以前搭建的全国3大总代、18个商的布局不会变，下一步的工作是通过培训、服务把渠道做深做透。CA会在直销、分销实力对比，新旧合作伙伴数量等方面找到平衡。”卢汝文胸有成竹。

直销和分销的二八开

众所周知，以前的CA是只做直销的，这其实与其产品线分布直接相关。CA是一家做企业级网络及系统管理的公司，产品包括鼎鼎大名的Unicenter、安全管理系统等多达250多种企业级管理软件。这么复杂的结构，别人当然弄不明白，还是CA自己来直接面对用户比较好。

从2005年开始，CA将这250多款软件划归到安全、存储、网络管理、系统管理4大产品线下，让众多的产品更加明细化。在客户推广方面，CA在面对中小企业的时候，主要依靠有能力的合作伙伴，通过售前咨询、技术支持、售后服务等多方面大力发展渠道建设，通过渠道的行业优势和地域优势扩张渗入到更广阔的中小企业市场。

今年，CA不再提所谓的产品线，而是把所有的解决方案纳入到EITM（Enterprise IT Management）这样一个大的架构下，从系统设计、网络架构到安全、存储等方面，给用户提供一整套解决方案。同时，为了帮助合作伙伴理解并向用户推广EITM，CA在2007财年已经做了200多个市场活动，给合作伙伴提供了329个销售机会。而2008财年，CA还计划用在线培训、光盘课程、EITM销售工具等多种手段，培训合作伙伴。

“我们今年对渠道支持的关键是培训，让他们理解CA的技术、产品和解决方案。这样，渠道才能赢得客户。”卢汝文这样说。

这样做是不是就不要直销了呢？其实，直销是CA的老本行，这么多年以来CA一直在有一定IT管理基础的重点客户和企业级客户群上，用直销的方式大力推广CA的全套解决方案。当然，与以前销售产品不同，现在，服务成为CA制胜的法宝。

问题是，直销和分销比例怎么分配？“CA在中国只有138个直销客户，除此之外，全都交给合作伙伴做。”卢汝文透露了明确的客户数字，给担心CA平衡不好直销和分销关系的合作伙伴吃了一颗定心丸。

看看直销和分销的业绩，就知道CA目前的平衡术玩得如何了。香港地区直销与分销的比例是开，而在台湾地区则是二八开。究其原因，香港地区的大型企业总部较多，而且香港地域较小，CA自己的员工就可以覆盖用户；而台湾地区地域较大，CA必须依靠合作伙伴才能深入用户。另外，相对于CA来说，行业合作伙伴更了解用户的具体需求。

专注行业

“渠道政策方面没有大的变化，只是我们今年更关注特定领域的特定渠道，更强调区域和行业合作伙伴。”卢汝文这样说。首先，2007财年CA收购了一些应用监控软件厂商，产生了新的产品线，而这些软件厂商本身在大中华区的渠道自然而然就纳入了CA的整个渠道体系中。

另外，卢汝文现在对渠道的思路是纵横交错，既有北京、上海、广州等大的横向区域渠道，也有金融、电信、能源等纵向行业渠道，另外在IT服务管理、安全等方面又专门发展特定渠道。

第5篇：渠道实训总结范文

6月11日，面对来自北京和周边城市的150余家经销商伙伴，惠普宣布启动“优渠道”策略，通过神州数码及英迈国际开展惠普工业标准服务器和存储产品全国渠道分销业务，并为终端渠道商提供资源垂直投放和一站式服务，增强为用户提供增值服务和整合解决方案的能力。此次渠道调整的策略是放弃以前的5家区域总分销商模式，只选择了神州数码及英迈国际两家总经销商的模式，期望通过向“最终用户倾斜”的策略，为用户提供附加值更高的解决方案，提高终端渠道的方案增值服务与盈利能力。

整合渠道资源

对于此次渠道调整，惠普公司全球副总裁、中国惠普有限公司总裁符标榜认为：“此次惠普全面简化渠道架构，目的是以更高效、快捷的方式，将整合后的渠道资源，向终端渠道商更多倾斜，以更好的服务支持，实现共赢。”中国惠普有限公司副总裁、渠道合作事业部总经理付云平则解释说：“惠普追求的目前是渠道的地区深度覆盖，就像PC部门、打印机等渠道已经覆盖到县、镇里一样，我们希望迅速提高服务器产品的渠道覆盖。”

渠道调整最核心的内容是以客户为中心，那么这次调整对最终用户而言，会获得怎样的好处？对渠道商来讲会获得什么样的好处？

神州数码公司总裁林杨认为，客户是渠道调整最终获益者。以客户为中心的特点就是站在客户的角度想问题，包括客户需要什么样的产品，需要什么样性能，能够承受什么样的成本，需要什么样的解决方案和服务；而以产品为中心，则是我们有什么就卖什么，不管用户需要不需要。通过渠道调整，总经销商的合作伙伴，就是终端自身的价值会有很高的提升，其获利能力可以提高。因为以前他们是卖一个产品，现在实际上是根据客户的需求，提供解决方案。

为客户增值

应对惠普的新策略，英迈CEO张凡表示英迈也有很多相应的调整与之相适应，最重要的是英迈和终端渠道商的沟通内容，我们现在了解终端渠道商在最终用户方面有什么需求，需要我们帮助做什么。以前我们的关注点是二代的价格和拿货，但不知道他卖给谁，也不知道在最终用户上他具体做什么工作，卖给哪些末端渠道。我们现在重新连接到最终用户上去，连上更广泛的终端渠道商。现在和终端渠道商谈的更多的各种各样的支持，以便他能够更好的服务于最终用户。

第6篇：渠道实训总结范文

以解决方案支撑过冬

在经济不景气的情况下，IT是否就不重要了？陈国桂声称：“在经济不景气时，客户最需要更聪明地支出IT费用，所以我们要通过信息化的方式帮助客户提高盈利水平。”他认为实体经济的不景气反而会给解决方案市场带来机会。

“举例来说，很多客户因为不景气而缩减预算，不得不裁掉很多员工，这时候需要把公司的一些重要的文件管理留在公司，所以，很多客户就非常需要文件管理、知识管理、文件保密等解决方案。现在很多客户因为减缩出差费用，更多需要通过各种通信方式进行沟通。我们统一通信（UC）解决方案就非常适合这些客户。另外，很多客户需要在既有的基础上提升工作效率，我们可以通过OA解决方案来帮助他们。”陈国桂表示。

在这一前提下，微软提出了一些捆绑式的销售方案，如福袋计划。“我们把一些比较具有客户需求的软件，比如人力资源管理软件，试着跟微软的Office和Windows 捆绑在一起销售，增加销售的价值，满足中小企业的需要。”

这种前提下，微软希望合作伙伴从销售产品向销售解决方案转型，也就有了很实际的目的，那就是切实提升微软平台的销售，从而在寒冬来临时能尽量少地受到影响。

作为微软的核心合作伙伴之一，北京信诺时代科技发展有限公司副总裁朱恒欣表示：“面对国际经济危机，我们的宗旨是为企业提供更便捷、更高效的解决方案。企业购买相应的软件，就一定会相应地节省未来的运营成本，节省人力投入。经济危机对很多行业有影响，但对我们来说却可能是一个新的增长机会。”

软件食物链

陈国桂将软件行业的利润分配描绘成一条食物链。其中，单一产品销售的模式位于食物链的最底端，其利润率最低，生长环境恶劣。继续向上，分别是集成、定制、顾问和管理服务，利润率顺次上升。

“如果微软产品价值是1美元，那么在销售过程中，通过集成、咨询等服务，最终产生的利润金额大概有16～17美元。”陈国桂说，“这么大的市场价值在我们的渠道中如何分配，这取决于你在整个食物链中的位置。”

微软如此定义渠道，也就顺理成章地将工作重心放在食物链的高处，或是帮助合作伙伴向食物链上端发展。

为了助力合作伙伴扩大规模，微软不遗余力。培训是微软推动渠道的最重要的手段之一。陈国桂介绍，过去一年中，微软举行了170场面向渠道商的培训，接受培训的人员数量达到12000人次。这些培训中，有针对管理人员的总裁学院，有针对销售人员的销售训练营，还包括一些技术培训。这些培训都被列入微软的渠道学院项目中。

朱恒欣介绍说，信诺时代也经历了从一家单纯的销售软件产品的公司，到成为一家能够提供客户咨询服务的增值提供商的过程。在这一过程中，微软对其的帮助很多。“从管理培训到建设解决方案销售团队，我们都是微软的受益者。”他的话从侧面证明微软的渠道策略更倾向于培养能提供解决方案、咨询管理的供应商。

第7篇：渠道实训总结范文

（一）加强农经管理县农经管理部门依据党的十四大确立的社会主义市场经济体制的总目标，结合本县农经专业技术力量、农村经济发展及管理基础等实际情况，从几个方面拓宽市场经济服务的渠道，取得明显的效果。

1、政策，把关守卡，减轻农民负担。县经管站建立9个农民负担监测点，发放《农民负担监督管理手册》和《农民负担文件资料汇编》等资料；配合监察局依法监督管理农民负担，针对集资摊派等项目进行专门检查监督。

2、参与，建立健全制度，加强农村财务管理。在实行财务五统一基础上，推行以乡镇为单位村会计集中办公制度，开展以村为单位的民主理财。

3、咨询，开展经营指导，传授农业经济经营管理的知识。近年来，县农经管理部门先后组织村会计和农经管理工作者参加全国性、省、市的业务培训学习45多人次。县里举办农经管理业务培训班，帮助乡镇结合村会计集体办公日进行培训学习。总之，通过培训学习，提高农经管理工作者的业务水平和咨询服务的技能。

4、保护，强化农村承包合同管理，维护集体经济组织和农民的合法权益。几年来，农经管理部门把完善农村承包合同作为深化农村改革的主要措施来抓，县委、县府组织各乡、村和农民签订规范合同1.75万份，逐步开展检查兑现工作，及时调处合同纠纷，使合同履约率保持在98%左右，这样就保护了双方的合法权益。

5、调研，深入调查研究，总结推广典型经验。县农经管理部门有计划地对粮食生产、农民负担和农村股份合作以及村级财务管理等方面进行调查，总结并推广外地经验，有明显的成效。

（二）拓宽农经管理渠道

农经管理部门在拓宽渠道、提供服务时，也遇到不少困难和问题。主要表现为：一是农经管理工作重要性仍欠高度认识，有的乡镇村领导对农经管理工作内容不明确或不理睬，未能发现该项工作的社会效果，一些政策措施不能落到实处；二是农经管理队伍建设滞后，人员素质不高且配置不合理，经费不足，责权不相称，经管工作环境条件偏差，许多业务工作难以深层次拓展；三是某些规章制度不够健全完善，农经管理服务未能完全纳入正规化的轨道，没有形成完整的管理机制。

为此，笔者认为要相应采取措施，巩固并扩大成果，保证服务渠道不断拓宽、农经管理的进一步加强，以适应和促进农村经济的发展。

1、提高认识，加强领导。随着农村改革的深入和农村经济的发展，农村经济管理工作显得越来越不可缺少，各级党政领导都应引起足够的重视，把它摆上重要的议事日程，切实加强对这项工作的领导与协调。

第8篇：渠道实训总结范文

关键词： 模糊神经网络；渠道衬砌机；施工绩效；预测

中图分类号：[TV91] 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）01-0093-03

0 引言

南水北调中线工程沿线主要是渠道工程，渠道衬砌设备施工绩效直接影响南水北调中线工程进度。渠道衬砌设备施工绩效受到多种因素的影响，各种影响因素和设备施工绩效之间呈现复杂的非线性关系。目前，关于渠道衬砌设备施工绩效预测研究成果较少，文献[1-3]对渠道衬砌设备施工绩效和其影响因素之间的关系，只是做了一些定性讨论，并未做定量研究。找出施工绩效与影响因素之间的定性关系，预测渠道衬砌设备施工绩效，对于南水北调中线工程的进度计划安排、资源配置以及其他有关工程具有一定的指导意义。

1 渠道衬砌设备施工绩效影响因素的影响机理

影响渠道衬砌设备施工绩效的因素较多。通过查阅相关方面的资料和工程实地调研，收集、整理、分析了渠道衬砌设备施工绩效影响因素，包括6个一级影响因素和16个二级影响因素。

1.1 组织安排 ①施工作业人员协作和稳定程度：衬砌设备施工前，对即将参与衬砌施工的全体人员进行一个总体的分工，通过合理有序的分工，使每个人员各司其职，高效的完成自己所分配的任务，也有利于提高衬砌设备施工绩效。同时，同一台设备频繁更换操作人员，也直接影响设备施工绩效。②员工培训力度：对参与衬砌施工的全部人员，进行全面、持续的培训，不断提高这些人员的素质和技能，有利于提高衬砌设备施工绩效。③管理人员状况：施工管理人员是衬砌设备施工现场最直接的调度指挥人员，做好设备的施工计划，并根据现场的实际施工情况及时做出相应调整，是提高衬砌设备施工绩效的重要工作。

1.2 资源配置 ①设备状况：衬砌设备本身的技术水平、施工质量可靠性、易维护程度等必然直接影响着衬砌施工绩效。②配套状况：渠道衬砌设备施工所需要的混凝土搅拌站、混凝土罐车、抹光机等配套设备的数量、质量以及维修状况，也必然影响衬砌机施工绩效。③作业人员状况：作业人员是衬砌设备的直接操作者和使用者，他们的基本素质和技术水平、熟练程度将会对衬砌设备施工绩效产生较大影响。

1.3 浇筑状况 ①厚度：混凝土的浇筑厚度是衬砌设备施工绩效的直接影响因素，浇筑厚度越厚，混凝土的需求量就越大，受布料机运输速度的限制，施工绩效就会降低。②坡长：渠道的衬砌深度和渠坡坡比决定着衬砌的坡长，而渠坡的长度又直接决定着混凝土的浇筑量，进而影响渠道衬砌设备施工绩效。③天气状况：天气状况的好坏对衬砌设备施工绩效的影响是显而易见的，在有效施工时间，遇到小雨、刮风等不良天气状况，需要采取必要的防范措施，否则衬砌设备施工绩效将会大打折扣。

1.4 紧前工作 ①土工膜铺设及焊接：土工膜铺设及焊接是衬砌设备施工的紧前工作，其铺设速度的快慢及施工规范化程度间接地影响着衬砌设备施工绩效。②保温板铺设：保温板铺设是土工膜铺设及焊接的紧前工作，其铺设速度的快慢及施工规范化的程度间接地影响着衬砌设备施工绩效。③反滤料铺设：反滤料铺设是保温板铺设的紧前工作，其铺设速度的快慢及施工规范化程度间接地影响着衬砌设备施工绩效。④软式透水管铺设：软式透水管铺设是反滤料铺设的紧前工作，其铺设速度的快慢及施工规范化程度间接地影响着衬砌设备施工绩效。⑤管沟开挖：管沟开挖是软式透水管铺设的紧前工作，其开挖速度的快慢及施工规范化程度间接地影响着衬砌设备施工绩效。

1.5 紧后工作 切缝：衬砌施工完毕后，当其强度达到1～5Mpa时进行切缝最为适宜，因此掌握好切缝的最佳时间并快速及时的切缝对后续的衬砌设备施工来说尤为重要。没有及时切缝容易造成混凝土衬砌裂缝，所以没有及时切缝将造成衬砌机被迫停止继续推进，等待切缝跟上。切缝机配备、切缝班组工人素质和熟练程度直接影响切缝效率。

1.6 其他 协调能力：衬砌设备施工的各个工序之间的衔接和配合形成了一个完整的系统，对于这个系统能否良好运行，各个工序之间的配合协调能力尤为关键，其对衬砌设备施工绩效影响较大。

2 渠道衬砌设备施工绩效预测研究方法

2.1 渠道衬砌设备施工绩效影响因素取值 16个二级影响因素中包括定性和定量两种因素，为了能将因素输入模糊推理系统进行推理，需要对输入因素进行处理。在这个模糊推理系统中，定性和定量两种因素取值必须在[0，1]区间内，输入模型才有效。

2.1.1 定量因素的处理 二级影响因素中只有混凝土厚度和坡比这两个定量因素，且取值不在[0，1]区间内，我们采用归一化处理的方法，使处理后的相对值能够反应单个影响因素的优劣。

渠道衬砌厚度设为X，最大厚度为Xmax，则相对值为Xi/Xmax。

2.1.2 定性因素的处理 对于定性因素，采用7级取值方法，为了能够反映单个影响因素的优劣，我们采用固定最大值归一化处理的方法，设最大值为Xmax，则归一化处理后的相对值为Xi/Xmax，见表2。

2.1.3 绩效值的处理 根据渠道衬砌机的施工情况，设一台衬砌机的一天标准衬砌量是40米。考虑到衬砌机施工期间，受到天气、设备维护、设备调动等因素的影响，所以一台衬砌机的有效工作天数按一个月22天计算，那么一台衬砌机一个月的标准衬砌量是880米，每台衬砌机的月实际工作量除以880米，作为该衬砌机的绩效值。

2.2 模糊推理系统 基于模糊神经网络的模糊推理机制[4]，渠道衬砌设备施工绩效预测模糊推理系统结构如图1所示。

模糊神经网络共包含5层，为了简化图形，假定模糊推理系统有两输入变量x和y，实际在本系统中有16个输入变量，规则集如下：

规则1：如果x是A1 and y是B1，那么

f1=p1x+q1y+r1 （1）

规则1：如果x是A2 and y是B2，那么

f2=p2x+q2y+r2 （2）

第1层：这一层的每个结点i是一个有结点函数的自适应结点。

模糊推理系统的参数优化计算，采用反向传播算法与最小二乘法相结合的混合法[5]。网络训练采用允许误差控制，当训练得到的误差值不大于允许误差时，则停止训练，保存得到的网络参数；若不能满足要求，应调整网络参数或增加样本数量，再训练网络，直到得到满意结果为止。

3 实证研究

通过工程实地调研，共得到25台渠道衬砌机的影响因素值和施工绩效值。另外，设最优衬砌机的各个因素的相对值均为1，最差衬砌机的各个因素的相对值均为0，关于影响渠道衬砌设备施工绩效的因素取值，一共有25组数据，每组数据中有16个因素值，1个绩效值。从中任意选出20组数据作为网络训练组，剩余5组数据作为网络检验组，网络训练组的数据如表3（因数据组数比较多，故只列出了其中6组数据）。

训练得到的模糊神经网络结构如图2所示，函数图形如图3所示。

网络训练好以后，保存好相关的网络参数，就可以进行网络检验了，网络检验组的数据如表4。

将以上数据输入训练好的模糊推理系统，检验结果如图4所示，检验误差为0.0199，满足要求。

4 结论

针对渠道衬砌设备施工绩效预测这个问题，通过工程实地调查，确定了影响渠道衬砌机施工绩效的16个影响因素，并得到了25台衬砌机的施工实际值；然后基于模糊神经网络建立了渠道衬砌设备施工绩效预测系统；最后利用实证数据进行了网络训练和网络检验。研究表明，利用模糊神经网络自组织、自学习和处理不精确信息的能力，能够对渠道衬砌设备施工绩效进行有效准确的预测，利用模糊神经网络对渠道衬砌设备施工绩效进行预测是实用和可行的，可为南水北调中线工程及其它工程的进度计划安排和资源配置提供实际参考。

参考文献：

[1]许庆河，诸葛梅君.南水北调中线总干渠衬砌施工关键技术[J].人民黄河，2010，32（7）：137-138.

[2]张跃松.南水北调渠道混凝土衬砌施工技术[J].华北水利水电学院学报，2010，31（5）：75-76.

[3]杨谢芸，简兴昌，李静.南水北调中线工程大型渠道混凝土施工方案选择[J].人民长江，2010，41（16）：75-76.

第9篇：渠道实训总结范文

所谓产业化，我理解为客户的需求越来越大并逐渐使产品成为必须品；行业有可标准化批量生产的产品，并有足够的产品配套能力；有可大规模销售的渠道；从业的各类人员量大并比较容易招到。消费品和服务行业的产业化大抵都需要这些要素，服务业的个性化略高一些，但都是建立在标准化上的个性化。

我们来看管理培训市场：

第一个需要探讨的是客户需求是不是越来越大，培训会不会成为客户的必须品?从表面上看这个答案是肯定的，是无庸质疑的，但这种肯定的答案对培训公司来说是无用的，我们必须要搞清客户到底需要什么?

培训无非是教授知识和教授技能这两个作用，教授知识这块，绝对是必需品，但又存在着充足的替代品的，书籍和学位教育满足了大部分获得知识的需求，留下的是相对于某个阶段的"新知识"，给市场上的培训公司一些空间。而教授技能这块才是培训公司的生存领域，虽然也有很多书籍，但看书与参加培训对技能的掌握来说是有天壤之别的。

那么，我们看到市场上的培训公司也确实是主要集中在这一领域，那么这一领域客户到底需求什么? 我认为最大的需求是基本技能的培训，是在学校里无法学到同时又有经验因素在内的基本技能。也就是说，在技能方面的培训支出是必要的。有5大类基本技能是必须要通过培训来实现的:把产品生产好(质量控制类)，把产品买出去(营销销售类)，把服务作好(客户服务类)，把成本节约下来(税务筹划和采购)，作个合格的企业人(职业人素质团队建设等)，这5大类是企业需求的必须品，企业必须要让员工在培训中获得别人传授的间接经验，结合员工自己的直接经验，使员工快速适应工作并产生或提升行动力进而获得绩效。

其次一个较大的需求，是中高层管理人员开阔事业，交流经验的需求，这部分需求一般用专业论坛或专业研讨会的形式来满足，但已经不是必须品了，消费的偶然性很高。

我们再来看一些所谓高端培训，如一些国外大师的演讲，各种提高领导力的由海外引进的一些高价课程，这些培训提供的是面向企业少数人的，很难衡量培训效果的技能，对于企业来说，只能说是奢侈品。

目前提供奢侈品的公司一般是比较大或比较有实力的公司，而提供必须品的公司反到都比较小。

这就是制约管业理培训产化的第一个因素，在企业大量需要的培训必须品领域，缺少规模供应，缺少产业化的投资。 　 是不是由于投资者没有意识到呢? 不是，更主要的原因是其它几个制约因素，使对此领域的投资带不来规模效益。

第二个制约因素，产品的标准化困难，多少成分标准化，多少成分个性化，是个很难确定的问题。

行业内有一种说法:培训作为一种服务产品，必须要针对企业的具体特点进行专门的个性化服务。这本没有错，但这种追求导致的结果是什么? 客户对培训前的访谈和培训后的跟踪的服务流程越来越重视，实际上教师在讲课的过程中并没有加上太多客户的具体内容，这就导致一次培训的成本在不断加大。行业内还有一种现象:培训教师难找，要求要有深厚的行业经验、要有深厚的理论水平、还要有很好的讲课水平，(我常常觉得这样的人为什么还要讲课呢?) 一些在大公司工作的职业经理人或咨询师成为了兼职的培训讲师。但由于他们本身并不是教师，每次培训下来得到培训公司固化的内容很少，这样就导致培训公司只能作他们的中介，而不能或很难自己生成教材。所以很多公司经营了几年，仍然是中介公司，全无自己的产品。

拿国外培训产品直接来用，也是一种方法，但如果不能于国内企业的具体实践结合，培训仍不会受到欢迎。

我们可不可以反过来思考:针对某个行业或某类规模或某类特性的员工，有无标准化培训内容的可能，我觉得是还是有可能的，但是问题是如何作出来?也与第三个制约因素有关。

第三个制约因素，产品生成的要素没有得到有效的整合

以知识为基础以经验总结为主导的基本技能培训，有几个要素:产品生成者本人，目标客户和销售渠道。产品生成者本人，必须要对自己将要提供的服务有准确的定位，对自己的经验进行有效的总结，再加上与培训的对象教学相长，才能不断充实和优化培训内容。有几类人是产品提供者:

1)学院派教授，名校教授频频出席一些论坛和高级培训班，但他们提供的还是以学者的眼光进行的一些经济现象的总结和分析，对企业高管开阔视野还是有些帮助的，但基本无实战意义。而且教授们也不会去生成专门的面向企业的教材。

2)兼职的职业经理人 这些人由于在著名公司的专业岗位上，会很受学员的欢迎，但本身不是教师，一般不会有充裕的时间对自己的授课内容进行专门系统化的整理。

3)咨询公司的咨询师，这类讲师讲课的主要目的是接触咨询意向客户，那才是他们的黄金客户，所以咨询师的讲课往往侧重在咨询过的案例上进行分析，也不会专门准备课件更不会去持续优化讲课的内容。

4)一些刚离开岗位的职业经理人，这类经理人普遍成立了以自己为核心的咨询公司，希望把自己的经验进行总结并转化为服务，他们经常会给企业讲课，但曾经沧海难为水，很多人已经根本看不上培训的收入了，没有意愿把自己的培训产品生成的更好。

5)大企业的培训讲师，近年来很多大企业培养了自己的培训讲师，但由于商业因素，这些人虽然会作一些产品的生成，但很难向企业外的市场提供服务。

总之，我们看到产品生成最主要要素—讲师，对生成培训产品的兴趣并不大。难道培训公司不能主导生成吗? 你看上面哪类人是现在培训公司可以养的起的，既然雇不起，就只好做短期内成本效益比最佳的事—培训中介。

那么是什么因素导致产品生产者对生成专有的培训产品兴趣不高呢?

第四制约因素　没有有效的渠道

培训公司的业务模式无非是两种，一种是内训，一种是公开课，前几年当市场是供不应求时很多公司是靠公开课完成了原始积累。内训是目前一些中等规模以上公司普遍采用的培训形式。

先说公开课(包括一些研习班)公开课满足中等以上企业内部一些不成规模的培训需求，如专业度高、学员面窄的课题，或满足中小企业的培训需求。操作一次公开课需要几个步骤:课题策划-教师选定-课程包装-宣传推广-招生-课程实施等多个环节。目前很多培训公司对外宣称自己专作内训，不作公开课，实际的原因是无法克服公开课操作过程中的两个风险。一个风险是课题的选择往往存在偏差，经常是上次办班还能招到很多人，这次就招不到几个了。另一个风险就是推广的风险，必要的广告支出是要有的，否则，只在老客户中招生很难保证数量，如果不进行招生推广就很难知道课题到底是否适合客户，但推广后如果不合适，则广告支出和相应的人力支出已经进行，这些支出都不会很大，但对目前业界普遍的小公司来说，也是一笔比例很大的支出。这种不确定性阻碍了很多公开课的开设。

再说内训，内训市场竞争得更加激烈，对客户的承诺越来越多，而价格却在不断走低，特别是今年，原来的一些培训大户像家电 通信服务和制造 证券和银行的日子都很难过，对培训支出明显减少。作内训需要的是顾问式销售，这样的人才成本都比较高，规模很大的公司都承担不了几个这样的销售人员，更何况小公司。内训公司的低销售力和高成本，导致扩大规模很困难。

对于自己有某一专业产品的公司来说，在负担产品开发的同时，再去作为自己的产品作一个渠道，无疑需要更大的成本，一般也无这样的实力。

大规模销售才能带来大规模生产，培训产业环节中如果没有有效的渠道环节配置，必然导致生产者的积极性不高，最终无法向社会提供优质的培训产品。客户无法形成习惯性的购买，管理培训市场的总量起不来，则自然没有资金愿意进来。

以上四个因素的循环导致管理培训市场产业化困难，没有规模经营的公司产生，目前所谓的规模公司也都不大。那么是什么因素，导致培训市场的这种现状呐?

第五制约因素 理念　从业公司面对巨大的市场，却缺乏坚定的经营理念和准确的定位。

在经营培训的国内公司中很少有把培训当作一个长期经营的产品的，这与外资培训公司形成了鲜明的对比，很多企业更重视培训后带来的其它生意机会，这必然导致对培训本身的投入和开发不足，很多公司是想进来捞一票，一看捞不到转身就走，反正也没有什么大的投资，目前比较知名的几家公司，深入了解后，他们最终的企业目标很多都不在培训市场上。这种在巨大市场空间面前的动摇和漂移是导致管理培训产业化困难的根本原因。

突破:

要突破现状，在这个市场上需要两类公司迅速成长起来，一类是渠道公司，一类是自有产品公司。

在这里要强调渠道与中介的不同，渠道是大规模销售，提供的是一种必然的稳定的和可持续增长的成交，而中介提供的是小范围偶然性不一定持续的成交。渠道公司不仅是销售培训，更加要根据对市场反映的直接了解，参与产品的策划和包装，为上游公司提供准确的市场反应。市场上要一批专门从渠道中获利的公司，才能把蛋糕越作越大。