多元化战略精选(九篇)

第1篇：多元化战略范文

Abstract: With the development of market economy in China, diversification strategy is also used by many enterprises, and it has become a development trend of corporate strategy in market competition. This paper does comprehensive analysis of the meaning of the diversification strategy and its advantages, summarizes the factors should be fully taken into account when the managers develop business-related diversification strategy, and proposes recommendations on corporate diversification strategy.

关键词：企业多元化战略；分析因素；实施；核心竞争力

Key words: corporate diversification strategy；analysis of factors；implementation；core competence

中图分类号：F272 文献标识码：A文章编号：1006-4311（2011）16-0139-01

作者简介：吕爱斌（1967-），男，山东文登人，讲师，研究方向为经济管理。

1 多元化战略及优点

企业的多元化，是指企业由内部专门发展或通过外部收购、联合等过程，进入新的经营领域，从而引起本企业结构、系统、产业及其他管理程序的改变。通俗的来讲，企业多元经营是指企业通过提供多种产品实现发展壮大的战略。多元化战略所涉及的产品可以跨行业也可以不夸行业。目前，多元化战略已被很多企业所采用，而且越来越多的公司的普遍追求或逐步倾向于采用多元化的战略。企业追求多元化经营的主要优点有以下几个：

1.1 分散经营风险企业单一经营在消费者需求波动下容易产生较大的经营偏差，再加上新技术、新材料、新工艺层出不穷，企业单一经营的风险增大。开展多元化经营，通过把业务扩展到不同领域，可以有效降低整体经营的风险，避免“把所有的鸡蛋放在同一个篮子里”做到“东方不亮西方亮”，从某种程度上来讲。这是企业寻找新增长点的主要手段。

1.2 有利于规模经济 实施多元化经营，达到规模经济的要求。从而实现利润最大化，同时，在各业务单位之间协同配台，共同利用诸如制造设施、分销渠道、研究开发等资源，产生“协同效应”，形成范围经济，达到“l+l>2”的效果。

1.3 促进企业快速成长 通过多元化经营，经营业绩好的企业可以通过自己拥有的少量资产去盘活较之更多的效益不佳或濒临倒闭破产的企业的大量不良资产。企业可以借此快速成长，实现经济效益与社会效益的“双丰收”。

1.4 合理避税 由于不同类型的资产对应着不同的税率，并且股息和利息的收入、营业收益和资本收益的税率都存在很大差别，所以可以在税法允许的范围内通过某些会计处理惯例来合理避税，从而获取财务上的协同效应。伴随着企业能力的增长，企业向新市场发展能力也得到了提高，即从较为熟悉的、相关度较高的新市场向相对陌生的、相关度低的新市场发展。

2 企业采用多元化战略应考虑的因素

2.1 多元化战略与企业核心竞争力 多元化战略步入有关产业，应考虑产业吸引力及核心竞争力。一般人们仅注重多元化战略的业务组合，常常不重视对加强多元化战略企业核心竞争力。这些年，企业以合作的方式加强竞争力在日渐的显现，只有注重核心竞争力，企业才能获得发展。所以，在企业多元化战略中，核心竞争力有着至关重要的作用，企业经理一定要确定该企业的核心竞争力的详细构成，在企业管理中，培养和加强核心竞争力，进而避免在企业重组中失去核心竞争力。所以，企业不宜向新的、不相关或不熟悉的领域扩展，避免企业资源分散导致核心竞争力下降。

2.2 产品的生命周期 市场产品具有和生物生命一样具有生命周期。在产品生命周期的不同阶段，市场需求发展的速度不一样，企业所能得到机会也不同。一般而言，在产品的投入期和成长期，由于市场需求前景看好，企业不宜涉足新的领域，分散当前精力，宜当抓住时机，在市场上有所作为。而在产品的成熟期和衰退期，由于原产品市场的饱和或萎缩，可以考虑进入新的行业，进行多元化经营。

2.3 产品市场集中度 在有特定的产品市场成长率下，保持与提高主业成长速度的主要方式就是并购同业企业一级不断侵占竞争对手的市场。然而，若有较高的产业的生产集中度时，因为同竞争对手有相当的实力，扩张成本相对高，在行业出现寡占的情况下，企业就倾向于多元化经营战略。

2.4 产品市场的不确定性 假如产品市场将来需求有众多不确定因素，进而不容易做出正确的预测时，企业或许会寻找别的增长点，而多元化经营的战略就能够让企业运转及早地稳定下来。

3 企业如何有效实施多元化战略

3.1 正确确定战略目标 在总体上来讲，多元化经营的战略目标可分为加速企业成长目标、充分利用资源和优势目标、培育新增长点目标等。无论采用何种目标，企业都应重视加强核心竞争力。企业多元化的本质依托就在于企业的核心竞争力。

3.2 正确选择战略模式 多元化的战略经营模式可分为三种类型：垂直一体化、水平一体化、联合多样化。不同的多元化经营战略模式，对企业经营绩效的影响是不同的。垂直一体化是一种向上下游两个行业扩展企业目前业务的增长战略。它能够降低企业成本，保护企业技术专长，但企业退出行业的障碍较高。水平一体化是对企业的竞争对手进行收购的增长战略，一般是以企业购并的方式达到的。稳定顾客群不难，但企业向别的行业投资就存在风险。联合多样化是一种可以增加和企业当前的服务或产品明显不一样的新服务与产品的增长战略。其能对资源进行充分地利用，进而开拓市场，加强竞争力，然而，可导致企业存在较大的规模，难以管理。经营者应当考虑适合自身情况的多元化战略模式，否则可能降低企业的投资收益，而且并且导致企业资源配置分散，腐蚀企业竞争力，给企业带来灭顶之灾。

3.3 考虑外部环境因素，与时俱进 外部环境影响和制约企业的发展，是企业采取战略必须考虑的外在因素。改革开放初期，我国处于短缺经济时代、市场空间极大，而且市场竞争体系尚未真正建立起来，企业采用多元化战略具有良好的外部环境。然而，当今绝大多数企业处于微利经营，甚至亏损经营。如果企业无视环境变化，一味追求多元化，不但不能获利，反而会产生更大的风险。许多大企业如巨人、三珠、秦池等，在经营初期都能利用极其有限的原始资本、资源、场地，抓住机遇创造出惊人的奇迹。但是很遗憾，他们只创造了瞬间的辉煌很快就像泡沫一样消失了。

总之，对于企业采用多元化战略，需要经过慎重的考虑。不是所有的企业都适合采用多元化战略，企业只有在恰当的时机采用恰当方式的多元化战略才可能成功。

参考文献：

[1]李雷鸣，何松彪.企业战略管理[M]山东：中国石油大学出版社,2008.

第2篇：多元化战略范文

［关键词］企业；多元化战略；中国企业

［中图分类号］C93 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2011）5-0029-01

当前,金融危机使得许多国内企业面临着主业受挫、战略重新调整的新境况。面对日益严峻的危机,企业必须通过相应措施进行革新,灵活经营、开拓市场,才能从容应对,在危机中继续发展,走上做大做强或长期存续的道路。中国市场经济历程的大浪淘沙中,企业扩张总体而言横向发展成功少、失败多。但企业采取多元化战略也有其独特优势,可以实现协同效应,分散经营风险,降低交易成本,实现市场内部化,只要运用得当,在某种程度上可以大大降低企业经营的风险。

1 企业多元化战略的动因

多元化最早由20世纪50年代美国经济学家海格•安索夫在“产品市场战略组合”中首先提出来,实行多元化经营,可以充分利用企业的技术、市场等资源优势,合理进行资源配置,提高资源的利用效率,开拓新的成长机会。企业可将资源分散到不同产品或行业经营中,分散并降低单一业务的经营风险,提高抗风险能力,减少风险损失。

(1)范围经济。范围经济则是指由于企业经营范围的扩大引起单位成本的降低。通常,两个产品或两项服务由一个厂家来生产或提供比分别由两个厂家生产的总成本要低,因为新增业务可以：①充分发挥企业现有的技术装备能力；②充分利用企业的原材料或副产品；③与原有业务共享某种技术,节约研发费用；④利用企业已建立的品牌形象和销售网络,从而降低新产品进入市场的费用；⑤充分利用现有客户资源开拓新的市场。随着经营业务范围的扩大,企业作为一个整体生产多种产品的总成本,比分离成两个或更多的公司生产相同产品的总成本相对会低,从而加强了企业的竞争能力。

(2)协同效应。所谓协同,是指将若干因素有效组合，可以比各个因素单独作用产生更大的效果。实行多元化战略的企业,如果不同产品和业务之间在生产管理、市场营销、人才技术等各个领域存在一定内在联系,通过相互协作,各业务单元之间就能发挥协同效应,带来节约成本、提高效率、改进工艺及合理避税等效果,使企业整体的价值大于各独立组成部分价值的简单总和。“1+1>2”是对协同效应最通俗的解释。协同效应的实质是共享企业资源,包括有形资源与无形资源。

(3)提高企业市场地位。企业的市场地位可以用市场占有率作为主要指标,力求获取更高市场地位、更大市场占有率的企业常常采取多元化的经营方式,因为混业经营的集团公司比单一经营的公司更具优势。

(4)规避风险。许多企业采取多元化战略是为了分散经营风险,从而保证企业持续稳定发展。如果公司只经营一种产品,当产品进入生命周期的衰退期,或顾客群的消费偏好转向时,公司极可能面临失败的结局。

2 企业实施多元化战略的条件

(1)企业主营业务优势明显,企业资源充足。企业的发展都需要建立在足够资源的基础之上,只有企业具备了相关的资源或者获取资源的能力,才能扩展自身的业务。企业要实施多元化经营战略,首先必须具备经营的资源,这些资源可以来自于企业经营的积累,也可以只是一种获取足够资源的能力。企业经营资源在数量、种类上有相当的剩余,才能保证多元化经营在适合市场经济发达程度的规模起点上进行。

(2)企业核心能力明确,能够帮助企业迅速建立多元化业务的竞争优势。核心能力在企业多元化经营中起着十分重要的作用,它是企业进入多元化领域取得持续成功的重要内因,成功的多元化经营是企业核心能力与市场机会的良好结合。核心能力是企业以不变应万变,加强对知识经济条件下外部环境适应能力的关键手段,它既能保证企业多元化经营的稳定性,又可以通过调整外部因素,增强企业经营的灵活性。

(3)能够把握开展多元化经营的正确时机。对时局的正确分析和把握对企业开展多元化经营能否成功具有十分重要的影响,企业在正确的时机实施多元化经营不但能够减少战略实施的阻力,而且能够为企业多元化战略的实施产生推动作用；相反,企业在缺乏时机的条件下实施多元化经营不但会遇到重重阻力,而且有可能由于时机本质上的不成熟导致企业经营转变的必然失败。

3 多元化可能给企业带来的风险

(1)系统风险。企业进行多元化经营时,不可避免地要面对多种多样的产品和各种各样的市场,企业的管理、技术、营销、生产人员必须熟悉新的工作领域和新的业务知识。另外,由于企业采用多元化经营,规模逐渐扩大,机构逐渐增加,企业内部原有的分工、协作、职责、利益平衡机制可能会被打破,导致管理、协调的难度大大增加,在资源重新配置和保证企业竞争优势方面会遇到较大的挑战。企业若向新领域进军,有可能决策失误,并且有面对失败的风险,造成新的经营项目的失败。

(2)成本风险及代价风险。通过多元化来降低经营风险需要付出一定的代价。对于互不相关的多元化或跨行业经营发展方式,人们不能片面夸大“把鸡蛋放在不同篮子里最安全”这一理论。因为,从更深层次考虑,放鸡蛋的篮子也是用钱买的,是有成本的。如果把造篮子或买篮子的成本考虑进去,可能许多企业还是选择把鸡蛋放在一个篮子里。因此企业采用多元化战略要进行综合比较。

4 我国企业实施多元化战略的途径

(1)利用母合优势创造公司价值。母合优势理论是由美国哈佛大学教授古尔德和坎贝尔等人于1994年提出的。他们将多元化公司凭借母体组织对各项业务的影响而创造价值,或者比竞争者创造更多价值的优势称为母合优势。母公司是企业集团战略决策的核心,企业集团母合优势的创造主要取决于母公司的技能和资源同业务单位的需求是否符合,二者相符母公司才可以支持业务单位创造更多的价值,特定的业务要与适应的母合风格相匹配。因此，企业首先是决定通过何种方式向哪些行业投入资源,其次是决定集团母公司如何对业务单位进行控制。

(2)企业以市场为依据,依照经济规律制定公司发展经营战略。企业应当自主地面对市场,以市场为依据,根据市场形势的变化和客观经济规律制定公司发展和经营的战略。这是企业多元化发展取得成功的基本前提。

(3)循序渐进进行多元化发展。过度地多元化会给企业带来更大成本和代价,增加企业的负担。正确的多元化发展的进程,应是按单一产品经营、主导产品经营、横向发展、纵向联合、非限制性相关多元化的顺序循序渐进的。这种循序渐进的多元化进程,是国内外许多学者都提倡的多元化发展的正确方法。

第3篇：多元化战略范文

[关键词] 多元化战略 归核化战略 相机抉择

20世纪20年代，西方企业就开始了多元化战略，并于60年代掀起了多元化经营的热潮。但由于多元化经营的企业败多胜少，西方理论界和企业界于20世纪70年代开始对多元化战略的绩效进行研究和反思，并于80年代开始战略调整，放弃非相关多元化经营战略，采取收缩性战略，于是“归核化”浪潮又席卷全球，西方企业纷纷剥离与公司主业无关的子公司或部门，强化核心业务，培育企业核心竞争力。

实际上，不论采取多元化战略还是归核化战略都是企业围绕自身核心竞争力在不同境况下对经营战略作出的一种相机抉择。

一、辨证地看待企业多元化战略与归核化战略

多元化战略和归核化战略并不是孤立的、不相干的两种战略。归核化战略一定是要在高度实施多元化战略的企业发展到一定程度时才会面临选择的战略；而多元化战略在经历一次归核化后，结果是呈现出更高度相关的多元化。

1.多元化经营

多元化经营不仅可以充分利用企业的技术、市场等资源优势，合理进行资源配置，提高资源的利用效率；还创造一个很大的企业内部资本市场，通过内部资金调度，使企业得到更多的投资和获利机会。实行多元化经营将企业资源分散到不同产品或行业经营中，避免经营单一造成的企业过于依赖某一市场，经营上易产生波动的弱点，使企业提高抗风险能力，减少风险损失。

多元化经营同时会给企业带来一些风险。企业跨行业投资，对新市场以及对新产品的开发具有很大不确定性，给企业带来较大的市场开发风险和技术开发风险，大量增加企业的外部交易成本。经营规模上,多元化经营往往造成总体上规模不小,但在每一个领域内又达不到规模经济,产生既存在资源不足,又存在资源浪费的状况。资源的分散影响了主导产业的技术创新,削弱了原有优势产业的竞争力。此外,多元化经营的企业管理体系庞杂,增加企业经营管理上的难度,给企业经营决策带来更大的风险和困难。

2.归核化经营

归核化是指多元化企业为了提高自身的竞争能力和地位，根据自身能力水平，围绕价值创造核心目标体系，对处于过度多元化状态下的企业重新确定其内部经营规模和业务范围，将弱势业务或损害企业价值的部分予以剔除的一种经营战略，使企业通过向核心业务回归和集中资源，提高企业的整体竞争力。归核化战略的实施前提是企业多元化程度较高，其结果是呈现多元状态的各个业务之间的相关性由无关、低度相关转化为中度或高度相关。

二、企业根据各种影响因素和限制因素进行相机选择。

1.适应市场环境变化相机抉择。

市场繁荣时期，企业应积极实施多元化战略，可使一些中小企业做大做强。在市场萧条时期或原材料供应紧张时，企业应采取归核化战略。

2.根据产业生命周期各阶段的战略侧重点不同相机抉择

当企业属于朝阳产业时，应密切根据顾客需求由少到多，由粗到精，从低级到高级的特点实施多元化战略，以求获得较快的发展。当所属产业已发展得较为成熟时，企业在经过多元化发展后应考虑实施归核化战略。当企业属于夕阳产业时，顾客需求明显减少，企业即使采用归核化也难以维持现状，因此应寻求产业外的多元化。

3.根据不同竞争格局相机抉择

在完全竞争的情况下，某一行业内有许多竞争者且相互之间的产品没有差别,企业为了分散风险，应积极寻求行业内或行业外的多元化,否则,就会陷入困境。在垄断竞争的情况下,某一行业内有较多的竞争者且相互之间的产品在质量、性能、款式和服务方面有差别,不同的竞争者以产品的差异性吸引顾客,开展竞争,因此应实施归核化战略。在完全垄断的情况下,一定地域范围内某一行业只有一家公司供应产品或服务，企业拥有绝对优势时仍应考虑采取多元化战略,以适应顾客需求层次的不断变化和提高。

4.相机抉择必须把握主动性

不管是多元化还是归核化，都是企业为适应环境而采取的战略，但企业并非只能被动地适应环境，而应发挥企业经营者的主观能动性，因势利导，充分依赖环境寻求发展。否则，就会贻误战机。企业的经营不仅要有一双锐利的“商眼”去洞察市场，更要站在战略的高度去主动运作，企业才可能持续发展。

5.相机抉择应规避归核化的高端风险和多元化的低端风险

企业采用归核化战略，发展高端产品有利于企业树立市场形象，有可能使企业获得较高的利润，但容易自恃技术先进，不关心顾客的实际需要。企业实施多元化，向低端产品发展时由于可利用高端产品的声誉去吸引顾客，因此相对比较容易，但有可能损害企业及其产品的市场形象和声誉。

三、结语

概括而言，多元化是利用富余资源进行扩张，而归核化是集中力量进行收缩防线。因此，多元化主要是把企业多余的能量释放出去，占据更大的生存与发展空间，而归核化主要是积累企业的实力，巩固现存的主要生存空间，两者相辅相成，不能切而分割。企业可根据自身发展的实际情况相机抉择，“一张一弛，张弛有度”的实施企业战略以获得持续性的发展。

参考文献:

[1]贺小刚:多元化经营战略：当心前面的陷阱[J].工业企业管理,2000年2月

第4篇：多元化战略范文

关键词：公司 实施策略 必要性 可行性 多元化经营战略

一、公司实行多元化经营战略的优点

顾名思义，公司实行多元化经营战略实际上就是让公司的经营模式多样化，多角化，采取多种经营方式运行公司，这种公司运行方式是相对于专业化运营战略而言的。如果公司实行多元经营战略，具有如下优势：协调公司经济运转流畅，保障企业内部的各种资源能够循环利用；规避公司的运行风险。公司在运行的过程中将运转模式转化为多元化运行后，就企业的业务进行分散管理，将公司中不同的产品，不同的行业实行分开经营，最后形成一种组合形式，进而让公司的综合风险分散开，进而提升公司的运行安全性，规避了经营风险。

二、在当前公司运行环境中实行多元化运行的必要性

在2008年爆发国际金融危机以来，公司的生存环境不断恶化，公司之间的竞争在不断的增强，很多公司的生存举步维艰，因此，整个公司面临的生存环境和竞争压力是前所未有的。在这种背景下，公司的运行安全性受到了严重的威胁，因此，许多公司纷纷开始考虑如何降低或者规避公司的运行风险，而实施多元化运营战略实际上就是降低风险或者规避风险的最好选择，很多的公司已经逐渐将传统的单一运行模式逐渐转化为了多元运行模式，可以说，在未来的公司生存空间中，实行多元化运营是实现可持续发展的必由之路。所以，面对严峻的生存环境和运行风险，在未来实行多元化运营是十分必要的。

三、公司实行多元化运营战略的实施策略

（一）不断完善公司组织结构

许多公司已经成立了许久，在成立之初组织结构上或多或少的存在着一些缺陷型，比如：公司有的部门在成立时看起来可能对公司的发展十分重要，但是经过长时间发展以后，可能该部门对公司的重要性可能已经发生了转变，必须对公司的运行结构进行调整，集中综合好公司的人力、物力、财力，以提升公司的运行效率和运行质量；在优化公司结构前，必须对公司的运行情况进行全面了解和分析，制定好未来的发展方向和发展重点，让新组建的部门或者机构能够切实的为未来公司的发展所服务，比如：公司原来的产业较为凌乱，可以对分散的产业进行重组，但是，在重组的过程中，重组的产业必须有一定的发展空间和灵活性。

（二）提升人力资源管理和开发

在一个公司的资源组成成，人力资源是其中最为核心的资源之一。一个公司的人力资源水平在一定程度上决定着该公司的发展战略。一个公司要想转变经营战略，那么，必须建立在人力资源支撑的基础之上，需要有相关的人力资源政策。针对这种情况，公司必须建立一套符合当下和未来发展需要的人力资源管理体系，该人力资源体系必须具有针对性和科学性，必须坚持以提升公司人才队伍的创新能力和提升公司人才队伍的综合业务能力为出发点。以保障在未来公司的发展工程中，既有足够数量的人力资源做支撑，又有足够质量的人才作为发展保障，最终确保提升公司的综合竞争力，提升公司的综合实力，推动公司健康稳定可持续发展的目标得以实现。一个公司要想顺利转变成为多元化运营，人才的重组是其中必不可少的一部分。公司多元运营战略越是紧密依靠技术、技能的转移，就越要建立一支专业技术质量足够高，人才队伍数量足够大的人力资源队伍，公司未来的各种业务就必须要依靠这些人才去完成和实现，并且还需要掌握好许多的技术，进而建立公司的市场竞争力。

（三）强化财务管理，做好融资工作

许多公司的财务管理部门已经十分落后，传统的财务管理模式已经不能适应当前的市场经济运行模式，更不能适应未来公司走向多元化运营战略的要求，因此，对原有的财务管理模式进行优化整顿十分关键，建立一个符合公司未来多元化运行战略的财务管理模式对公司的发展具有重要意义。在组建财务管理部门的过程中，可以围绕在原有财务中心的基础上，对各分管中心进行合并和组建，进而提升财务管理的效率，提升财务管理的质量，使财务管理工作更好的为公司的发展提供服务，为公司相关领导的决策提供真实可靠的参考数据。这样的财务管理模式有利于实时的控制公司的运行风险。

在公司实行多元化运行战略的过程中，应当科学有效的选择融资方式，降低资金成本。首先是对公司内部的潜力进行充分的挖掘，比如：将原来的存量资产逐渐的变为现有实物资产，科学合理的采用分期付款方式使用客户结算资金等。其次是实行直接融资，对于部分经济效益较好，市场前景广阔的产业，可以采取吸收外部法人入股或者技术依托单位共同组建股份制分公司，争取在股票市场上上市，取得社会资金的支持。最后是间接融资。既通过银行贷款进行融资，充分发挥银行和企业的战略伙伴合作关系，进而降低融资成本。

四、结束语

综上所述，在这个经济形势瞬息万变的社会环境中，公司采取多元化运行战略是十分必要的，采用多元化运行战略具有诸多的优势，可以有效的分散或者降低公司的运行风险，保障公司健康稳定可持续发展。但是，在实施多元化运行战略的过程中，必须对相关的结合当前的发展情况和未来的发展情况，科学有效的进行选择。

参考文献：

[1]郭海清.北京京铁物流有限公司多元化经营发展战略研究[D].西南交通大学，2012

[2]鲁丽.农业上市公司多元化经营与资本结构关系研究[D].西北农林科技大学，2012

[3]杨珊.中国传媒上市公司多元化经营与公司绩效关系的实证研究[D].湖南大学，2013

第5篇：多元化战略范文

关键词：企业经营 企业发展 多元化战略

人生不过选择，战略就是取舍，制定战略的一项重要作用就是明确不做什么、专注什么。多元化战略是企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略，相对企业专业化经营而言，多元化包括增加新的但与原业务相关的集中多元经营，增加新的但与原业务不相关的混合多元经营，和对现有用户增加全新的不相关产品服务的横向多元经营三种主要形式。

1.多元化战略的理论定位

讨论多元化战略，首先要明晰定义及其在战略理论体系中的定位。从实施层面看，企业战略分为总体战略、竞争战略、职能战略三个层面，总体战略由企业最高管理层制定，旨在通过建立和经营行业组合实现投资收益的最大化，体现企业哲学和核心价值观；竞争战略是企业的二级战略，是业务层战略，指企业某一项业务的管理策略规划，为取得某项领域业务优势和经营成功而制定的行动方案；职能战略是管理者为某项特定的职能活动、业务流程或重要职能部门所制定的策略规划。总体战略、竞争战略和职能战略的三者关系是，总体战略和竞争战略指导、规范、约束职能战略，职能战略服从、体现、支撑总体战略和竞争战略。

多元化战略属于企业总体战略之一，常见的总体战略有一体化战略、多元化战略、加强型战略、防御型战略、战略外包、并购战略和战略联盟。多元化战略由著名管理大师安索夫在20世纪50年代首先提出，曾在60-70年代掀起了全球范围的多元化热潮。多元化战略从诞生之时起，就与专业化经营被理论界和企业界反复研究，近年来随着企业核心能力理论的发展，多元化战略呈现向专业化经营回归的趋势。

从经营角度，企业的多元化可以分为产品多元化、市场多元化、投资区域多元化和资本多元化，多元化战略是一个较为宽泛的概念，泛指企业经营在不同角度的多样化组合。因此，探讨多元化战略必须界定其理论边界，否则容易与其他总体战略混为一谈，例如并购战略、扩张战略与多元化战略之间，在日常概念中容易混淆。这方面，安索夫矩阵是一个极好的工具，确定战略分类的标准在于产品对于企业的新鲜程度以及企业将要进入市场的经验积累。观察安索夫矩阵可以发现，多元化战略的核心在于新市场新产品与原有业务的相关程度，相关程度越低，企业实施多元化的难度越高，因为，不相关多元化对企业经营的经验值提出了挑战，进入完全陌生的领域，对企业经营充满着风险的不确定性。

2.多元化战略的企业实践发展

根据《财富》杂志的统计，在世界500强企业中，单项产品销售额占企业总销售额比重95%以上的有140家，占500强总数的28%，主导产品销售额占总销售额70%-95%的有194家，占500强总数的38.8%，相关产品销售额占总销售额70%的有146家，占500强总数的29.2%，不相关多元化的企业则凤毛麟角。就国内企业的实际案例来分析，较为典型的有万科和海尔。

2.1万科的多元化实践

万科公司组建于1984年，最初从事录像机进口贸易，接着“什么赚钱就干什么”。到1991年底，万科的业务已包括进出口、零售、房地产、投资、影视、广告、饮料、机械加工、电气工程等13大类。1992年前后，万科通过增资扩股和境外上市筹集到数亿元资金，一方面将业务向全国多个地区、多个领域扩展，另一方面向国内30多家企业参股，多元化发展的速度和程度达到其历史顶点。

虽然万科的每一项业务都是盈利的，但是，从1993年开始，万科的经营战略发生了重大改变，经历1994年和1995年的徘徊之后，1996-1997年提出“质量管理年”和“客户年”，客户服务理念在万科内部深入人心，这亦是万科物管服务备受业主认可的源起。实际上，连续两年对质量及客户的强调，基本奠定了万科在房地产开发领域的“特质”——为每位客户提供满足他们需要和追求的住宅，甚至是生活方式。由此，万科开始专注住宅房地产开发和物业管理，以细分市场专注，奠定了在中国房地产企业中的一流地位。

在这之后的2002年，万科继“客户年”之后第五年，再度提出“客户微笑年”，在企业内部形成了牢固的客户服务理念。正是这一年，万科的“减法”战略告一段落，万佳超市被转让，但公司在这一年的整体业绩仍保持稳定增长。从涉足13类行业的多元化，到最终放弃赢利业务连锁零售业，万科经历了一轮不相关多元化到专业化的回归。

2.2海尔的多元化实践

1992年至1998年是海尔的多元化战略阶段，通过兼并重组18家亏损企业，植入海尔的企业文化和管理。1992年至1995年间，海尔推行相关多元化战略，给用户提供一系列家电的完整解决方案，从冰箱延展到冷柜、空调、洗衣机、彩电等全系列的家电产品领域，成为行业的翘楚。

但1995年以后，海尔实行不相关多元化战略，先进入医药领域，随后涉足保健品、餐饮、电视、电脑、手机、软件、物流和金融等十多个领域，海尔药业的“采力”、海尔餐饮的“大嫂子面馆”、海尔电脑等匆忙面市、淡然退出，仅电脑业务三年经营亏损超过2亿元。

在相关多元化尚未稳固之时，急于走上不相关多元化的道路，陷入了多元化的陷阱，在资金流、管理经验和企业文化上同时面对多个陌生行业考验的海尔，遭受了发展的瓶颈。其实从近两年的经济发展看来，海尔当初涉足的电脑、手机、长江证券等多元化项目，眼光不可谓不长远，最近这些项目在海尔翼下又开始发挥营收效益，但短时间内匆忙冒进展开的多元化布局，说明只关注行业前景、不关注发展风险和自身实力，对企业发展是不利的。

3.实施多元化战略的关注要素

万科和海尔的案例表明，当企业发展到一定阶段时，“做大”的冲动会推动企业关注多元化战略，此时如果企业对风险认知不足，高层决策又较为冲动，就容易被多元化分散企业原有业务的精力和资金流。“做大“冲动只是企业选择多元化战略的动因之一，规避经营风险也是企业关注多元化的另一项重要动因。

3.1突出主业，强化专业化核心能力，适度多元化

优秀的企业在经营领域的选择上首先要确定核心主营业务，以此培养专业化的核心竞争能力，在此基础上，重点考虑相关多元化的经营战略，让企业从横向和纵向领域扩张，不断增强对核心主营业务的保障，实现规模化经营。打通产业链路，降低主营业务的成本；深化技术研发，实现核心产品的领先升级；连通产销渠道，确保供应链优化，降低存货投入。相关领域的多元化有助企业在原有产品和服务的基础上，进一步扩张壮大自身的经营规模和实力，做深做透，打造一个行业的领导者竞争位置。

一个企业在经营发展的过程中，其资金、人力、技术、管理能力等都是有限的，与其全面铺开到多个领域，不如聚焦核心要素，优化资源配置，保障重点市场和重点产品，为企业的进一步壮大累积坚实的基础。

3.2认识误区，多元化经营并不能分散系统性风险

从经典的投资理论看来，市场风险可以分为系统性风险和非系统性风险，在不影响投资期望报酬的前提下，把一系列资产有选择性地有效搭配，可以减少投资的风险和报酬的波动性，因此在资本投资领域，组合投资是实现长期可持续回报的重要手段。多元化将投资分布于不同的产业或业务，假设各业务之间的利润没有关联性，随着多元化程度增大，非系统性风险是可以被降低的。

但是，经济波动的深层次因素如经济周期、突发危机等系统性风险，从资本领域看来是不可被分散的，例如发生战争、2008年底爆发的次贷危机等，可预测的几率极低，且风险因素产生影响时，是波及所有的行业，只是不同行业之间受影响程度略有区别而已。所以，寄望多元化经营可以分散企业经营的系统性风险是不现实的。

3.3增进战略协同，把专业化和多元化融合取优发展

战略协同具备静态横向协同和动态进程协同的特征，不管哪种协同，共同的特点是追求更合理、更有效地配置资源。企业战略不论是多元化还是专业化，最重要的是不能僵化，一项总体战略一定是在一定时期在一定环境中为企业抉择最优路径，但并不能在企业发展中永远有效。

多元化战略的实践成果，很大程度取决于各项经营领域是否处于单兵作战状态，能否产生相互关联和协同能力，如果不能，则难以产生战略匹配和资源共享所带来的协同优势。从一些成功企业的多元化来观察，某种程度上企业多元化都离不开核心竞争能力的专业化，比如欧莱雅集团是当今世界上最大的化妆品集团，创立于1907年，经营着从顶级品牌HR、二线品牌Lancome、Biotherm到三线以下的品牌小护士，从彩妆到药妆到香水和美发产品，这是多元化战略的一个成功案例。但可以发现，欧莱雅首先遵循了相关多元化的经营原则，同时，欧莱雅始终保持着核心能力，比如营销包装能力、市场公关能力、渠道销售能力等，正是基于上述专业化的核心能力，欧莱雅才实现了多元化的经营效益。从这个案例看来，战略协同，专业化和多元化你中有我、我中有你的融合才是企业战略发挥积极效用的关键。

第6篇：多元化战略范文

【关键词】多元化战略 资源分配 经营战略

一、发展企业多元化战略必须注意的因素

（一）客观评估企业多元化经营的必要性和能力。

多元化战略是一把“双刃剑”，既可以借企业带来巨大收益，也可能加剧企业的经营风险。企业在采用多元化战略前，必须客观评估多元化实施的条件，不可头脑发热，跟潮流，盲目进行多元化。尤其是自身能力的评估，考虑自己现有的资源存量，同时注意自己开拓新业务领域和培育新的利润增长点期间所需要的资源数量是否具备。如果不具备资源时，不管多元化业务的预期收益再好也只能作罢。结合自身制定周密详尽的企业战略选择，是无论如何也不能逾越的一个关键环节，企业必须未雨绸缪，提前建立企业战略发展研究部门，才能够稳健、持续、迅猛的发展。如：上世纪90年代曾经在全国肉类食品行业显赫一时的河南春都集团从一个全国有名的肉类加工制造集团开始走多元化战略，先后兼并、参股或控股几十家不同的企业。涉及食品、建筑、医药、高科技等行业。结果没有提早做好详尽的研究，并结合自身从战略高度，做好充分准备；没有重视统筹规划研究企业整体发展战略，使这种盲目多元化发展走向了没落。

（二）坚持先做好主业，后进行相关多元化。

稳定而具有优势的主营业务，是企业利润的主要来源和企业生存的基础。企业应该通过保持和扩大企业自己所熟悉和擅长的主营业务，尽力扩大市场占有率以求规模经济效益最大化作为第一目标。国内外多数企业的实践表明，首先要确立了自己的核心业务（即主营业务），并以此为基础，考虑多元化经营。一个企业形象在顾客心目中的地位是依靠主业确立的。如果主业和主导产品的信誉出了问题，肯定会影响企业的其他产品。如：四通公司曾是中关村领袖，自90年代初，四通赖以发家的打字机产品淡出市场以后，四通的触角伸向了电机、电工、医药、建筑、芯片、电信等数十个行业，投资了上百个项目，结果无一做大，主业不突出、核心竞争力缺失，形象日益模糊。

（三）新业务领域与现有业务领域之间应具有战略关联。

在多元化战略实施中，能够建立有效的战略关联，是决定多元化成败核心因素之一。企业一改首先选择那些与主营业务和已建立的核心能力关联密切、容易获得关联优势的业务领域作为多元化的主要进入目标。企业进入关联高的领域，更容易依托其在主营业务领域建立起来的优势地位和核心能力，以较低的成本和风险建立优势地位。如海尔集团进入的冰柜和空调行业就与其以前经营的电冰箱行业存在高度的战略关联，其核心技术（即制冷技术）是一样的，同时在市场、品牌、销售网络等方面还可以达到共享资源。

二、解决多元化战略带来问题的对策

在多元化战略的实施过程中，如何解决企业资源分散、加剧人才、资金缺口、加大管理难度等一系列问题。

首先，加强业务整合和资源分配；企业是一个有机的整体，资源的共享、能力的扩展、价值链的关联之间是密不可分的，必须使企业资源得到合理有效的整合，以求达到最佳效用。通常是对现有业务组合内的业务单元战略进行调整时，在总的业务组合的结构上不作过多的改变。主要表现在根据自身情况对现有业务的投入进行调整，通过整合可以使有发展潜力的业务得到更多的资源上和战略上的支持。

其次，提升企业资源和能力；加强财务资金投入和人力资源开发。简单地把一个行业经验复制到其他行业中，是很多企业多元化失败的主要原因。为此要加强财务支持，处于发展阶段的新的业务可能在初期盈利能力较差，现金流量差，需要较大的现金投入，没有充分的财务上的支持，好的战略也会枯竭至死。再加上实施多元化战略中研发和运作费用较高；企业的融资能力、负债能力对多元化发展至关重要。同时加强人力资源的利用和开发，较好的人力资源储备是保证多元化战略实施的前提，实施多元化战略的企业应该具备有良好培训机制，本身就象一所商学院，较多的业务领域给了员工实践的机会，无形中为企业的发展积累了大量而宝贵的人力资源。

再次，建立新合作联盟关系，改变公司竞争环境，提升竞争力。有些情况下，建立和其他企业、供应商、客户、政府、社团等的合作联盟关系也是改善多元化战略状况的有效方法。在家电、机电等行业进行多元化发展的春兰公司先后与在电子、信息、机械、化工等领域享誉业界的全球著名跨国公司，如美国摩托罗拉、德国莱茵及日本三菱等，建立了稳定的国际战略技术联盟，共同锻造适应未来发展和保持市场长期优势的“技术链”。

最后，提高组织结构的变革，建立横向组织结构；加强沟通机制，协调不同业务单元的关系。在多元化企业中，不同的业务单元往往以本部门的利益作为决策的出发点，由于部门利益与企业整体利益将存在一些不可避免的矛盾，会造成管理协调难度加大，带来集权与分权的矛盾。通过建立横向组织，以加大企业纵向组织结构中不同业务单元的相互联系，使纵向和横向的管理达到平衡。

多元化战略作为经营战略和方式而言，其本身并无优劣之分，都是资本在特定的市场环境中寻求资本最大增值的有效途径。因此，只要我们掌握好企业自身发展的规律，全面认识和了解多元化战略，就能够很好地为企业的发展思路提供科学的决策依据，为企业的扩张增加成功的砝码。

参考文献：

[1]谷清水.多元化经营应考虑的几个问题[J].经济管理，2002，13.

[2]黄继忠，杨凤.我国企业多元化战略的误区与解决途径[J].经济管理，2002，22.

[3]孟扬.多元化经营成功实施的必要条件[J].企业活力，2002，3.

第7篇：多元化战略范文

[摘 要] 本文追溯了整个多元化战略思想的历程，并在阐述多元化历史和思想渊源同时，深入定性分析企业多元化经营存在的一般机理，分析企业选择多元化的原因。

[关键词] 多元化战略 经营 企业

一、多元化战略思想的历程

企业发展究竟是走专业化道路还是选择多元化经营一直是理论和实践界争论不休的话题。“多元化”概念由伊戈尔.安索夫（H.Igor Ansoff）在上世纪50年代率先提出，它是指企业在原主导产业范围以外的多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略，是与专业化经营战略相对的一种企业发展战略。继1957年安索夫（H·I·ANSOFF）多元化的启蒙思想之后，霍普金斯大学的彭罗斯（E.T.Penrose）在其专著《企业成长理论》（1959）专辟章节分析了多元化战略问题。钱德勒(A.D. Chandler)在《战略与组织结构》(1962)中提出了与多元化战略相适应的“事业部制”的分权模式。1962年，哥特(M·GORT)在其《美国产业的多元化和一体化》中指出，多元化是指为单个企业服务的市场异质性的增加。换言之，哥特的多元化观点不仅包括了企业产品的多元化，还包括了市场的多样化，从企业的内部走到了影响企业发展的外部环境。总的来说，20世纪五六十年代，是企业多元化问题研究的开端阶段。

1974年，鲁梅尔特（Rumelt）认为：多元化的实质是延伸到新的领域，要求发展新的能力或者增强现有能力，一种的新的业务活动可能与现有活动有各种各样的关系，但仍然需要掌握不同的生产技术，不同的营销理念和方法，以及新的投资决策、计划和控制的办法。赖利（L.Wrigley，1970)研究了1967年美国Fortune500强调查，描述了企业多元化经营战略的差异。Hoskisson， R. E. & Hitt， M. A. (1990)在赖利研究的基础上，提出了多元化战略的测量方法。可以说这一时期是企业多元化问题的发展阶段，人们多从既有的多元化企业各种表现对其进行测度和绩效评价。

近期，在多元化战略研究领域出现了重新考虑相关性含义的趋势(Bergh， D. D. 2001)。波特（Porter，1997）使用五种竞争力模型、公司地位、价值链分析模型对多元化战略进行了分析，提出了“目标集中战略”。巴尔尼（Barney，1991)提出多元化拓展方向必然是与资源相关的。Amit，R.& Schoemaker， P.J.（1993）提出了内部资源整合理论。马凯兹（Markides）在《多元化、归核化与经济绩效》（1995）一书中，正式提出了归核化（Refocusing）的概念。Chrisman，J.J，Chua，J.H.& Sharma，P（2005）讨论了整合视角下的多元化展露问题。由于此阶段多表现出对企业经营的理性思考，因此这时期及此后就被称为对企业多元化的反思阶段。

以上梳理的就是整个多元化战略管理思想的脉络。

二、多元化战略决策存在的机理分析

从企业的经营发展历程来看，多元化往往成了它们的阶段性选择。这一点无论是何种类型的企业都必须面对的现实。这是因为企业要获取竞争优势，长久生存，“做强”与“做大”就如孪生姐妹一样有着密不可分的关系。这一观念在亚洲儒家文化圈内尤其如此。当企业还处于“幼年”时期，考虑多元化或许还不是企业须关注的，但是当企业成长到一定的规模，市场在已知领域竞争激烈，其他市场或未知市场存在潜在机会的时候。企业如何进行战略选择，这往往是事关成败的重要问题。这一观点在W.钱.金和勒尼莫博涅出版的《蓝海战略》一书中已作重要说明。目前，我国私营企业所谓“泛家族化”经营战略的趋势，也在阐述这样一个事实——以血缘关系为纽带的民营企业集中发展“做强”后，不断融合企业资源与社会资源，从而借助资源的整合，走上“稳健”的多元化之路。

企业为何要多元化？这是一个类似于“存在还是亡”的严肃问题。既然企业是理性人的集合，那么它（至少是企业的最高管理者）一定会有这样的基本判断——趋利避害。多元化战略作为企业趋利避害的一个途径，必然是企业所必须去精心考虑的。企业将多元化视为战略目标，并开展实施，一般而言主要出于三个理由：一是战略性扩张；二是分散风险；三是协同效应。

1.战略性扩张。将蛋糕做大几乎是所有企业家的梦想。企业做强之后，总是希望能够做大。甚至有的企业还没有做强就想做大。大在中华文化圈里是正统思想。若把修身、齐家、治国、平天下看作是企业发展战略的话，平天下（可视为巨型跨国多元化企业）这个宏伟蓝图大概是每个企业家所追求的。而且扩大市场容量，扩展规模可为企业健康的存活提供一定的基础。只有具备了大规模系统作战的能力，才可在战略上保证企业的长久生存。

2.分散风险。避免所有的鸡蛋都会打烂的好办法就是把鸡蛋分别放在多个不同的篮子里。企业为了分散经营风险，比较理想的选择就是分散经营，采用多元化的增长方式。这样，即使企业原有产品的技术、市场发生变化，也可以靠其他领域的产品来开拓市场，互相弥补。同时，由于各种产品所处行业发展的不平衡性，会给企业带来新的发展机遇。特别是其他行业中成功企业的示范效应，使得具备多元化增长条件的企业扩大了想象的空间。向有发展前景的行业进军既可以找到新的发展机遇和增强企业的发展后劲，又能使企业获得丰厚的回报，还可以大大提高企业的竞争优势。

3.协同效应。企业进行多元化经营的一个重要理由是为了谋求协同效应。从事多项业务的企业可以共享剩余资源，通过有效整合这些资源，可以实现分摊成本、共用信息、渠道、人力，从而使企业达到做大又做强的战略目的。企业的协同效应可产生于关联产品生产中的技术依赖性，也能产生于企业在营销方面的经验和技能。当企业利用可分享性和半公共性的战略资产进行多元化经营时可以获得协同效应。管理理论和实践都证明了协同效应甚至能确保低成本和差异化战略的同时实施。为企业进行资本扩张寻找新的突破口。

参考文献

[1]Amit，R&Schoemaker，P.J(1993).Strategic assets and organizational rent[J].Strategic Management Journal，14(1):33～46

第8篇：多元化战略范文

关键字：民营企业 多元化战略 企业管理

一、民营企业多元化发展现状

随着改革开放政策的深入实施，新中国成立初的企业体制被彻底打破，在邓小平92南巡讲话之后，国家对经济领域体制改革的力度越来越大，此时，中国的民营企业如雨后春笋般大量涌现，1997年政府开始对国有企业进行战略型改组，再次给中国经济以强劲的动力。中国经济发展到如今，尤其是在中国加入世界贸易组织之后，大量的中国的民营企业选择了多元化经营的发展方向，在早期的多元化经营当中，民营企业大多数是以市场导向、资源导向、政府导向或者战略导向为主。多元化为民企的发展作出了巨大的贡献，但是由于中国民营企业的自身特点和特殊环境，许多涉足多元化发展的民企最终没有成功，大量倒闭关门的案例逐步增多起来。

回顾总结这些年来，民营企业多元化发展战略的经验教训，我们可以归纳出以下一些问题：一是民营企业对核心竞争能力的培养不够重视；二是民营企业经营过小；三是大部分民企依旧是“大而全、小而全”的低水平重复建设。

二、在多元化战略下的企业管理

我国的民营企业都有一种情节：希望不断地将企业扩张到其他领域，一味地将规模做大，在不断做强做大的美好愿景下，民企纷纷推行多元化的战略，但是由于缺乏完善的企业管理和充足的管理经验，结果往往是许多民企还没有明白多元化战略的真正内涵就吃了苦头。这些民企在盲目的、混乱的管理中，没有自己的管理策略必然无法存活于竞争激烈的市场。

（一）多元化经营的内涵

多元化经营是指企业在保持自身原有的经营状态上，不断创新、投入研发和发展新工艺，提高企业的竞争力以满足不断变化的市场需求。因此，多元化经营战略必须要依据自身的优势，不能盲目的进行跨领域扩张，在管理和经营中药将企业的资源利用和分配进行最大化。其内涵和本质在于企业的不断创新。

（二）加强财务控制、控制运营投入

由于自身特殊的性质和所处的环境，中国的民营企业在融资方面不是很方便，这就要求企业需要不断强化企业的运营资金管理，加强对企业财务的控制能力。第一、民营企业应当构建适合现代企业发展的资金管理机制，在日常的现金管理中，加强资金的监管力度，用活用好资金，利用有限的资金创造最大的价值；第二、民营企业要建立严格的财务管理制度，在采购、库存管理等方面要制定严格的操作流程，防止因为管理制度缺乏造成的资产流失；第三、民营企业应当根据自己的产品推行正确的营销策略，对付款、发货以及收账等方面做出相应的明确规定。

（三）加强财务机构管理、提高相关人员素质

中小型民营企业要制定专门的财务部门。对资金调度、日常费用开销、财务预算和决算、财务分析等都有相关职能机构。此外，在人员配置和培训方面，应该聘用有熟练经验、有专业技能和知识的的人作为负责人和相关领导，一定要完全克服民营企业中经常出现的任人唯亲的现象，定期地对财务的相关人员组织培训，鼓励财务人员创新思维。

（四）加强筹资管理，控制风险

民营企业要积极通过政府、银行等提高融资能力，同时企业自身也要分析企业的盈利、偿债能力，降低筹资风险[3]。在投资项目的选择上，要有预见性的采取防范措施，提高自身抵御风险的能力。

三、多元化经营战略的管理及其意义

（一）提高企业核心竞争力

多元化战略并不与培养企业核心竞争力有所冲突，而注重核心竞争力也不是意味着企业只能专注于某一特定领域，对于一个快速发展的民营企业而言，需要把培养企业核心竞争力作为发展支点，科学地推进企业的多元化战略。一方面，核心竞争力决定了民企多元化发展的层次和水平。比如海信集团就是一开始在彩电制造方面的专业投入才使市场不断推向更高的多媒体市场；另一方面，民营企业只有自己有一技之长时，才能保证其多元化发展战略能够得到成功的实施。

（二）相关多元化经营的战略协同

多元化是指企业在各个子业务中保持一定的统一性，从而取得比执行单个业务更大的业绩，往往产生1+l>2的效果，相关多元化经营战略协同能产生较为明显的竞争优势，例如由彩电业进入通讯、VCD影碟机、多媒体产品就是一个很典型的例子。为了最大地提高相关多元化战略的竞争力，一方面要发展不同的业务，不同的业务可以分摊成本；另一方面是对技术的开发以及对管理的创新。相关多元化的战略协同主要包括技术协同、市场相关协同和管理协同三个方面。

（三）民营企业多元化战略的意义

第一、民企实施多元化战略能够分散单一经营的风险，多元化可以使得企业以盈补亏、降低企业风险，此外还可以加快企业融通速度，有利于企业的长久可持续发展。

第二、企业多元化的发展战略可以充分挖掘民营企业的经营资源，可以挖掘企业的潜能，为企业的发展提供新的思路。同时多元化发展战略使得民营企业内部的经营资源得到充分发挥，从而实现企业生产的协同效应。

成功的多元化发展可以提升民营企业的竞争力，使得企业在保持自身主营业务的同时，不断升级已有的业务能力并扩大企业的其他业务领域，从而使得企业内部的产业结构得到不断优化，创造最大的利润。

四、结束语

本优秀的民营企业应当根据自己的条件选择进行多元化发展。在确定多元化发展的战略时，民营企业要特别注意培养自己的核心竞争力，以及对企业财务的管理。注重原有产业和新进产业的关联度和融合度，进行相关多元化的战略协同，从而实现多元化带来的积极效果。

参考文献：

第9篇：多元化战略范文

[关键词] 多元化 多元化利弊 核心竞争力

2008年1月31日联想集团正式对外宣布将旗下经营手机业务的联想移动作价1亿美元出售给弘毅投资等四家私募基金。业界普遍认为出售手机业务有助于联想贯彻其长期策略发展重心，使集团及管理层可以专注发展其核心个人电脑业务。这是联想多元化经营道路上的一个小波浪，引发了笔者对中国企业多元化战略的思考。

一、多元化经营的利弊

1.多元化经营战略的优势

(1)利用内部化优势，提高企业的经营效率。内部化，是指企业把原来通过市场交易进行的资源配置，转由通过企业内部的行政指令进行。多元化经营企业相当于将原来由多个企业的经营活动组合在一个企业内进行。在多元化经营的企业内，管理人员借助于计划和行政手段对企业拥有的资源进行配置，以减少交易成本，提高资源配置的效率。

(2)多领域经营，分散风险。多元化经营的是多种不同质的产品组合经营策略或者跨行业经营策略，故可以防范因为经营单一领域出现问题而可能导致企业彻底失败的风险，俗称“不把所有的鸡蛋放在一个篮子里”。避免企业因为某一领域的经营失策而一蹶不振。

(3)相互关联，产生协调效应。因为多化是多领域发展，由产业的关联性或非关联性使之形成互为外部经济,产生协调效应,也就是所说的“1+l>2“。这种较低的风险和较好的协调效应，有利于提高企业在市场竞争中的生存能力，抵御市场风险的能力。

2.多元化经营战略的弊端

(1)分散企业有限的资源。企业选择多元化发展战略后，需要在多个经营方向上同时展开生产经营活动，企业将有限的资源分散投入在多个产业领域，使得单个领域难以得到充足的资源支持。在与一元化经营的竞争对手竞争中失去优势。如四通公司，它现在被人称为是“一个谁都知道但谁都不知道是干什么的公司”。四通曾是中关村领袖，最早海外上市的民营企业,自20世纪80年代初，四通赖以发家的打字机产品淡出市场以后，四通的触角伸向了电机、电工、医药、建筑、芯片、电信等数十个行业，投资了上百个项目,结果无一做大，主业不突出、核心竞争力缺失、形象日益模糊。

(2)管理难度变大，管理营销费用上升。企业选择多元化经营策略后，因进入其他的产业领域，将使企业的运作费用增加。主要表现在:①管理协调费用增加。②学习费用提高。企业从一个熟悉的经营领域向另一个陌生的领域发展，重新成立一个企业至企业产出效益，需要一个学习的过程。在这个过程中，由不熟悉导致的低效率，由熟悉到陌生的机会损失，将构成较高的学习费用。③营销费用增加。消费者对企业新领域的产品有一个逐步认知的过程。

(3)投资多项目及陌生领域会增加经营风险。企业多元化经营后，相当于形成了一个可以调度不同经营方向资金流量的内部资本市场。企业可能为利用这些内部资金而错误选择投资项目，从而对企业价值产生负面影响。如果企业实行非相关多元化经营战略，进入不太熟悉的行业，会加大企业经营风险。如日本索尼公司斥资数十亿美元收购好莱坞哥伦比亚电影公司，希望籍此进军电影业，但最后以损失数亿美元、仓皇退出而告终。

(4)不恰当亏损补贴。多元化经营企业在不同经营方向上的投资效益不同，盈亏状况不同，虽然可以起到均衡收益和分散风险的作用，但也容易产生不恰当亏损补贴的弊端。当多元化经营企业的某一领域或行业发生亏损时，多元化经营企业将利用其它经营方向上的盈利，对亏损的行业方向进行补贴。多元化经营企业可能对应该挽救和不应该挽救的经营方向都加以补贴和挽救，甚至挽救了不该挽救的，放弃了该挽救的，导致降低了企业的资金使用率，从而降低企业的整体价值。最典型的就是史玉柱当年的中国巨人集团多元化案例。巨人集团曾以桌面排版印刷系统创造过企业增长的奇迹,但涉足房地产和生物制药后，不敌1997年初经济危机的冲击，最终轰然倒闭。

二、企业实施多元化经营的条件

1.企业经营资源剩余

实施多元化经营的企业必须拥有充足的资源和实力，并在主业领域中已占有绝对主导地位，足够支持企业拓展新领域并使其成为新的利润增长点需要的资源。因此，在选择多元化经营战略之前，首先要把主业做大、做强，使主业在相关市场上占有足够的市场份额，形成规模，有了稳固的主业支持，再选择相关行业进行多元化发展。

2.企业经营的行业

企业实施多元化经营战略成功与否和企业所在行业有很大关系。一般而言，如果某个行业的技术结构呈收敛型，即行业产品是由众多的不同种类技术组合而成，则该行业的企业就不适合搞多元化而比较适合专业化经营；如果某行业的技术结构呈发散型，即该行业产品的技术可用于较多的产品领域之中，则该行业的企业就比较适合多元化经营。比如，1990年，美国、日本、法国等国家的汽车公司的经营领域均集中在汽车及零部件制造，其销售额占总销售额的比重最低为68%,最高为97%,其专业程度都很高。相反,电器、化工企业专业化程度较低,多数企业采用多元化经营战略。这种差异主要取决于企业所在行业的技术特性。

3.市场地位与企业能力组合

企业能力展示了企业“能够做什么”，市场地位表明了企业“应该做什么”，二者的组合分析可以为我们选择多元化经营战略提供指导。企业在行业市场中的地位(以市场增长率表示)和企业能力状态可用下图表示:

就某个具体企业而言，它总是处在四个象限的某一象限之中。处在不同象限的企业，其经营领域战略有着不同的选择：第一象限的企业，现有行业的市场增长率为正，且企业在行业中的能力较强或地位领先。这时，企业应将专业化战略作为第一选择，以充分发挥竞争优势，巩固并扩大企业在本行业中的领先地位；第二象限的企业，现有行业的市场增长率为正，而本企业在行业中的竞争能力减弱或地位下降。企业可以选择专业化，也可以选择多元化经营。这主要取决于企业能力潜力；第三象限的企业，现有行业的市场增长率为负，处在衰退阶段，而企业在行业中的能力减弱或地位下降。这时，企业应选择多元化战略，进人新的行业，并逐步退出现行业，实现经营领域的战略转移；第四象限的企业，现有行业进入衰退阶段，而本企业在行业中的能力较强或地位上升。这时，企业应将多元化战略作为第一选择，通过自身的强大实力寻找新的经济增长点。

三、企业实施多元化经营战略的关键问题

1.要有明确的战略目标

战略目标对企业多元化经营战略的实施具有决定意义。企业在从事多元化经营时，首先对自己有明确的目标思考，围绕战略目标取其所需。战略目标可按如下步骤实施管理:(1)确定衡量标准;(2)结合企业相关情况制定战略目标;(3)实施战略目标;(4)对战略目标进行评估;(5)在发展中不断修改、提高。

2.重视培养企业的核心能力

在多元化经营过程中，企业应当有意识地向实现目标所需要的能力方面拓展和积累，逐步培养企业的核心竞争力。在高度竞争的现代社会，一个企业要想在市场行站稳脚跟，并且不断发展壮大，就必须始终具备和保持一些别人很难模仿、不易超越的能力。借助这些能力，企业能够从一个领域跨入另一个领域，并在新的领域内仍具有竞争优势，这种能力就是企业的核心能力。核心能力是企业长期竞争力的根本，公司创造价值的基础是建立企业的核心能力。

3.把握进入多元化战略时机

企业实施多元化经营战略时必须根据企业内部条件成熟度及外部市场机会，选择恰当的时机。如前面第三部分的分析，当企业具备下列条件之一时,可以考虑实行多元化经营战略:(1)企业所处行业已经或即将进入成熟期，没有发展潜力了。(2)企业的主业得到了充分发展，在原行业中占据了相当巩固和非常有利的地位，具有很强的市场支配能力。(3)企业积累了足够的技术、人力资源，企业的资产负债结构得到充分的改善，具备了进行多元化经营的剩余资源。(4)新兴市场需求旺盛、回报率高，且与企业经营有关联。新兴行业进入壁垒不强，竞争相对平淡。

4.选择恰当的多元化方向

企业实施多元化经营战略时，应选择适合的方向，有两个主要考虑的因素：一方面是企业要选择进入有较好发展前景的产业和业务领域。企业进入的新领域可以是别人还未发现的一个经营领域，也可以是别人已经涉足了的，但尚有发展潜力的领域。如跨行业经营，有三个考虑因素:(1)产业吸引力，表现为该行业带来的高利润回报，对企业的技术提升、市场占有巨大帮助等。(2)产业壁垒，是指进入该行业的门槛，如对企业规模要求，资本的要求、技术上的要求等。(3)潜在能力，主要是将来能带来的巨大收益与前景;另一方面，企业要选择进入与企业本身业务领域有关联的或企业在此领域有竞争优势的领域。企业多元化的目标不能是单纯为了企业规模的扩大，而主要是企业竞争优势的培养。所以不仅仅要选择有发展前景的产业和业务领域，而且要结合自身的优势，以培养竞争优势为目标。这样才能立于市场不败之地。

5.科学选择多元化经营战略模式

企业在进行多元化经营之前，应该分析多元化的程度，科学选择多元化经营战略模式。企业能否进行多元化经营战略，多元化经营发展到何种程度，应由企业内部条件和外部环境决定。如果多元化经营跨度过大，程度过高，超出了企业管理和资源的承受能力，多元化的业务不仅不能成为新的利润增长点，反而有可能成为负担。

综上所述，企业在不同的时期，不同的发展阶段，由于面临的环境不同，经营目标的不同，具备的条件不同，可以就是否实行多元化经营、实行何种形式的多元化经营，怎样进行多元化经营等问题做出自己应有的选择。要尽量避免多元化经营可能带来的不利影响，充分发挥其应有的优势和作用，以取得最大的经营绩效。

参考文献:

[1]李 敬:多元化战略 [M].复旦大学出版社,2002

[2]迈克尔.波特:竞争优势[M].华厦出版社,2001

[3]王德中:企业战略管理[M].西南财大出版社,1999

[4]沈中明 谭光华:企业核心竞争力与多元化经营[J].经济师,2001，(02)