多元化战略公司案例精选(九篇)

第1篇：多元化战略公司案例范文

关键词：多元化；管理认知；认知机制

一、引言

贾良定等（2005）通过对西方多元化文献的回顾以及中国企业管理人员的调查和对30为具有代表性的中国企业CEO关于多元化的讲话文稿分析发现，多元化动机理论主要代表有资源基础观、交易成本理论、资源组合论、政府政策理论、制度学派和委托论。然而基于这些理论对企业的多元化发展的研究所得出的结论具有较大的差异，并没有形成统一的观点。企业高层管理者作为战略决策最主要的发起者和主导者，会对企业行为产生直接影响。企业行为在一定程度上是高层管理者行为的反映（Hambrick，1984），对于高层管理者认知的分析有助于打开企业决策的“黑箱”，更为深入地了解企业的战略行为。因此，从高层管理者认知角度可以对企业多元化战略行为给出进一步的解释。陈传明（2008）基于高阶理论和资源基础理论实证研究了企业家人口背景特征与多元化战略之间的关系，并进一步提出了从高层管理者认知角度研究企业多元化战略的未来研究方向。因此，本文的研究目的是从管理认知视角对企业多元化战略决策进行解释，分析企业高层管理者业多元化战略决策的认知机制。

二、理论背景

企业存在的本质意义是追求利润最大化，企业的管理者在进行战略决策时首先考虑的是获取利润和规避风险。从这个意义上来讲，资源有效配置和利用、交易费用的降低、通过资产组合平衡风险和稳定利润都可以归纳到获取利润和规避风险两个维度。然而这些都是基于经济理性（姜付秀，2006），其前提是决策者的完全理性。基于有限理性的高阶理论认为，企业的行为在一定程度上是企业高层管理者的行为反映（Hambrick，1984）。高层管理者会对面临的情境做出高度个性化的诠释，并以此为基础采取行动，他们在行动中注入了大量自身所具有的经验、性格、知识和价值观等。因此，从管理认知角度分析企业多元化行为将会对现有研究做出有益的补充。管理认知是管理者在实际经营过程中所形成的认知模式（尚航标等，2010），它依赖于管理者的知识、经验和个人特征。管理认知包括管理者的知识结构以及运用相关知识思考问题的方式和据此做出取舍的权衡。基于高阶理论，从管理认知角度，企业多元化决策过程可表述如下：高层管理者进行多元化战略决策时会面临一系列的环境刺激的因素，其中包括了管理者所需要的无数信息，并且超出了管理者所能处理的能力范围；管理者会按照自己的偏好和认知对环境进行选择性感知和注意力配置，进而搜集所需要的信息，并按照已有的认知对其进行解释，最后基于特定的动机进行多元化战略决策；多元化动机蕴含在管理认知中。本文需要研究管理认识视角下的多元化动机，因此在分析过程中将其进行剥离。在此，提出本文管理认知与多元化战略决策的理论模型，如图所示。

该模型的意义在于将管理认知作为环境刺激与多元化战略决策的中介，考虑高层管理者的有限理性因素，揭示管理认知在企业多元化战略决策中的影响机制。

三、研究设计及数据分析

1、案例企业选择

由于本文的基本研究目的是分析企业高管多元化战略决策的认知机制，即管理者认知对多元化战略决策如何产生影响，属于“如何”和“为什么”的问题，因此适合采用案例研究方法（Yin，1994）。根据Yin和Gray（1994）所阐释的验证性案例研究逻辑，本文首先在已有关于多元化战略决策相关文献的基础上，提出初步的多元化战略认知机制模型，通过理论推演奠定认知机制模型的理论基础。

本研究选择纺织服装行业三家具有代表性的企业――红豆集团、雅戈尔和杉杉控股作为案例企业。选择这三家企业基于以下考虑：1）这三家企业均有30年以上历史，从创始至今都发展成为涉及多行业的多元化公司。2）三家企业的最高决策者没有变动，且均起着决定性作用，这有利于通过纵向案例研究高管认知。3）这三家企业均为上市公司，且均超过10年，有大量的公司多元化战略决策信息得到披露。与此同时关于企业的高管的多元化战略决策认知与公司战略发展过程均有大量的基础资料和研究素材可供分析和对比印证。本文主要基于二手数据的分析，基于案例研究资料的三角验证考虑，本研究将高管讲话及其撰写的文章作为第一数据来源、上市公司披露的信息作为第二数据来源，社会媒体报道及节目访谈作为第三数据来源。这三种数据均可通过二手数据搜集获得，增加了研究资料的丰富性和深入性，并且保证了研究的效度。通过构建案例资料库使得研究能够得到可重复分析，保证研究的信度。

2、数据搜集

高管讲话及其所撰写的文章主要通过公司官方网站和中国知网获得，公司内部刊物及其他网络资料作为补充；年报等上市公司披露信息通过上海证券交易所网站获得；社会媒体报道及节目访谈资料则通过凤凰财经、新浪财经、中国纺织经济等财经门户网站及中国知网获得，其他网站资料作为补充。由于本研究聚焦于企业的多元化战略，因此选择与多元化战略主题相关的资料进行重点分析。

3、数据分析

本文采用的是纵向多案例研究，跨度为案例企业自尝试多元化发展至今的20多年历程。由于本研究要探索高管多元化战略决策的认知机制，需要明确环境刺激、高管特征、高管认知、多元化动机、多元化决策及高管多元化态度之间的逻辑关系，因此参考Weick（1979）的建议以及尚航标、黄培伦（2010）的研究，采用因果图构建证据链的方法进行分析。基于因果图的证据链构建按照Axelrod（1976）的四步法进行：1）语句鉴别；2）画出原始因果图；3）利用已有理论将相关概念归类；4）修正并形成最终因果图，然后构建证据链。本文参考尚航标、黄培伦（2010）的方法，在证据链中保留每个语句所包含原始详细信息。

根据因果图分析方法，依据“环境刺激――管理认知――多元化动机――多元化决策”构建三家案例企业历次多元化决策的证据链，从而明确管理认知在多元化战略决策中的作用，将多元化战略决策认知机制显性化。

在红豆集团多元化过程中的典型证据链有：1）主业发展受限、国家鼓励兼并政策、丰田的示范作用――产业升级（收购申达摩托车厂、投建轮胎厂）――获得新的增长点、规避单一业务风险――进入机械轮胎行业；2）住宅新需求――产业升级――新增长点、规避单一业务风险――投资房地产；3）红豆杉价值――产业升级――新增长点――进入生物制药行业；4）环境问题――企业终极目标是社会价值最大化――承担社会责任――投建污水处理厂。

雅戈尔多元化过程中的典型证据链有：1）主业发展受限、地产行业兴起――地产成为经济发展新动力――获得新增长点、规避单一业务风险――进军房地产行业；2）政府委托（干预）――利他精神（原无意参与金融业）――承担社会责任――入股宁波银行、中信证券；3）金融市场繁荣、前期股权投资获益――股权投资收益高――利润新增长点――发展股权投资业务。

杉杉控股多元化过程中典型证据链包括：1）主业发展受限、新材料技术突破、锂电池未来需求空间广阔――科技是企业核心竞争力――寻求新增长点、规避单一业务风险――进军新材料行业；2）中国加入WTO――要抓住外贸出口机会――形成新增长点――发展贸易物流业务；3）金融市场繁荣――商业银行是重要的金融机构――新增长点――入股宁波银行；4）中国资本市场发展――打造中国式商社――持续创业――投资商业地产、发展类金融业务。

四、案例分析与讨论

为了研究企业多元化战略决策的认知机制及对理论模型的验证，接下来根据因果图从两个方面进行案例分析：第一，分别分析高管特质与管理认知、环境刺激与管理认知的关系，明确高管特征对管理认知影响以及管理认知适应环境变化而发生的改变；第二，在第一步分析的基础上，对管理认知与多元化战略决策的整体逻辑进行探讨，从而明确多元化战略决策的认知机制。

1、高管特征与管理认知

高层管理者的背景特征（如性格、价值观、教育背景、工作经历及生活经历等）在管理者面临环境刺激时起到了过滤和解释作用，并进而影响管理认知。通过文本资料的分析发现，红豆集团周海江经济管理专业毕业，并且在美国接受过商学院教育，在多元化发展过程中容易受到理论研究的影响：从多元化初期的“适度多元化”到之后的“相对多元化”态度，受到摩根士丹利研究的影响。李如成的利他信念使他接受政府的委托参股宁波银行、中信证券，并接手动物园。郑永刚的性格特征及其企业家精神使得其管理认知与其他两家具有迥然的差异：首先郑永刚兼具东北人的豪爽与南方人的经商意识与精明，做事果断且有自己独特的个性，认为“未来的核心竞争力在于技术”，因此在红豆集团及雅戈尔进军地产行业时杉杉果断进军锂离子电池材料行业。

2、环境刺激与管理认知

管理认知是在管理者不断的实践过程中形成的，并且会在外部环境的刺激下进行调整。从证据链中可以发现三家企业高管的认知均发生变化：受经营环境压力的影响红豆集团2010～2012年逐步减缓多元化扩张速度，并且宣布不再进入新的行业，走相对多元化道路；由于2008年投资受损，雅戈尔承认“投资失误”，减少股权投资规模；由于中国资本市场的兴起杉杉从最初的“不进入房地产行业”态度转变为“产融结合”认知，并进军商业地产开发。

3、多元化战略决策认知机制

从证据链中可以看出，在相同的环境条件下，不同的管理者的管理认知存在一定的差异。首先，在多元化初期，三家企业同样面临着服装业务发展瓶颈以及中国加入WTO后导致的竞争加剧。红豆集团通过学习丰田经验进军机械轮胎行业，之后意识到地产行业的机会从而开始房地产开发。雅戈尔则比红豆更早意识到房地产的前景，在红豆发展机械轮胎时期（1998年）开始进行房地产开发。在同期，杉杉为了更好的发展，将公司总部搬迁至上海。虽然此时开发房地产是最好时机，但是在“技术是核心竞争力”的认知下，投资锂电池负极材料，进军高科技领域。

同时通过分析还可以发现，由于环境变化而管理认知没能及时改变导致多元化行为与环境变化前相同。典型的事件是雅戈尔股权投资行为。受政府委托，雅戈尔1997年入股宁波银行，1999年入股中信证券，在两家金融机构上市之后，雅戈尔获得了丰厚的股权投资回报。基于这样的成功经验，在“股权投资收益高”的认知下，雅戈尔逐渐把股权投资发展成为重要业务板块，大规模进行一级市场和二级市场投资，即使在2008年金融危机之后，股权投资依然占据业务极大份额。然而随着2011年二级市场的低迷，李如成不得不承认2008年以来确实存在投资失误，并重新强调“服装仍是主业”。

综合以上分析可以发现，服装业务发展受限是三家企业开始多元化发展的主要环境因素，然而由于不同的管理认知，他们对外部环境做出了不同的解释并采取了不同的多元化战略选择；由于三家企业高管具有不同的性格和经历，对多元化发展的认知也有较大的不同，并进而产生了不同的多元化动机和决策；除了追求利润和规避风险，高层管理者的价值观及个人特征也对企业多元化动机产生了影响；高层管理者的管理认知在环境变化与企业多元化行为中起到中介作用，在相同的环境下不同的管理认知其多元化行为也不同，而在不同的环境条件下相同的管理认知使得企业多元化行为基本没有变化。因此验证了本文所提出的管理认知与多元化战略决策理论模型。

五、研究结论与局限

通过对红豆集团、雅戈尔及杉杉控股的案例分析，本文得出以下结论：

1、高层管理者的个人特征对其管理认知有着直接的影响，并且进一步影响到他们对外部环境变化的解释以及对多元化的认知。

2、企业多元化行为很大程度上取决于高层管理的认知，管理认知在环境与企业多元化战略行为之间起到中介作用。另外政府的干预也对企业多元化行为产生直接影响。

3、多元化动机除了追求利润和规避风险，还受到高层管理者的价值观（如追求社会价值）和企业家精神影响，表现为承担社会责任和持续性创业。

本文通过多案例分析明确了企业多元化行为中管理认知的作用，并且验证了所提出的管理认知与多元化战略决策理论模型。然而本文案例资料来源均为二手数据，存在二手数据所具有的局限性。另外由于本文所选的三家企业均属于服装行业，且都是民营企业，所以研究结论对于国有企业是否适用尚不明确。因此，本文所提出的多元化决策模型是否符合其他行业及国有企业尚待进一步验证。

参考文献

[1] 陈传明，孙俊华.企业家人口背景特征与多元化战略选择――基于中国上市公司面板数据的实证研究[J].管理世界，2008，05：124-133+187-188.

[2] 贾良定，张君君，钱海燕，崔荣军，陈永霞.企业多元化的动机、时机和产业选择――西方理论和中国企业认识的异同研究[J].管理世界，2005，08：94-104+172.

[3] 姜付秀.我国上市公司多元化经营的决定因素研究[J].管理世界，2006，05：128-135.

[4] 尚航标，黄培伦.管理认知与动态环境下企业竞争优势：万和集团案例研究[J].南开管理评论，2010，03：70-79.

[5] 姚铮，金列.多元化动机影响企业财务绩效机理研究：以浙江民企雅戈尔为例[J].管理世界，2009，12：137-149.

[6] AxelrodR.M..TheStructureofDecision：CognitiveMapsofPoliticalElites[M]，PrincetonUniversityPress，Princeton，NJ，1976.

[7] Hambrick，D.C.&Mason，P.A.，UpperEche-lons：TheOrganizationasaReflectionofItsTopManagers’[J]，AcademyofManagementReview，1984，9（2），pp.193～206.

[8] ScottWA.Cognitivecomplexityandcognitiveflexibility.Sociomentry，1962，25：405～414.

第2篇：多元化战略公司案例范文

一、发达国家管理层收购融资的经验总结

(一)多元化的融资模式

发达国家的mb0多元化融资模式体现在两个方面:一是,融资来源多元化,mbo融资来源包括:银行、保险公司、投资银行以及其他贷款机构,养老基金、风险投资等机构投资者。二是,融资结构多元化,即债务融资方式、权益融资方式和准权益融资方式在同一案例中同时使用。

(二)合格的战略机构投资者

战略投资者在mbo中的主要作用:通过长期投资,促使管理层进行企业中长期发展的战略性重组;通过持有的权益资本,有效参与管理层收购后的重组,并监督、约束、控制管理层的经营行为,促进企业治理结构优化和收购后重组;通过自身专业化投资经验优势,减少中小投资者由于缺乏专业性带来投资的盲目性。此外,机构战略投资者还具有资金量大、分散投资等特点,有利于降低投资风险,可以在一定程度上化解个人融资可能带来的金融风险。

(三)棘轮机制

对于mbo的资金提供者来说,mbo能否成功取决于目标公司管理层的经营表现。因此,在融资结构设计时,要考虑对管理层的激励机制。国外采取棘轮机制,即投资者用来给经理层以激励机制,经理层的业绩将决定他们股权份额。

二、我国管理层收购融资存在的问题

(一)融资方式有限且融资结构单一

一是外部借贷融资比重大;二是我国管理层收购缺乏外部权益融资,并且在权益融资和债务融资之间,缺乏转换工具;三是准权益融资方面的案例没有。

我国管理层收购的债务融资主要以借贷方式为主,缺乏信用贷款、卖方融资、公司债券、次级票据、商业票据等融资方式的混合使用,由于可选择债权人少,无法通过与多个投资者签订长期借贷和短期借贷的多元化债务合约,导致融资风险过于集中,尤其是利率风险。

(二)融资行为不规范

从我国管理层收购的案例来看,很多上市公司并没有按照《证券法》、《公司法》要求披露重大信息的规定,在公告中披露管理层收购的资金来源。主要原因包括:一是合法融资来源少,管理层属于富贵群体,但与巨额的收购资金相比仍然较小,银行贷款又不可行,且保险公司、证券公司等在开展业务中又不能为企业提供直接融资;二是大量资金需求与监管不力导致管理层违规操作。

(三)过多的政府行政干预

由于政府行政干预的存在,在计算并购融资需求量时,不同企业面临的情况也存在差异,造成一部分企业以低价收购目标企业,融资压力较小,另一部分企业面临较重的融资压力,这阻碍了融资市场的公平发展。有些地方政府为鼓励企业积极进行产权制度改革,对于国有中小企业mbo,尤其是非上市公司的收购,给予极大支持。

(四)融资风险转移问题凸显

金融交易的基本原则是风险与收益的对称性,通过融资获得目标公司股权的管理层也是融资的风险承担者。西方mbo融资的典型案例是:管理层设立一家纸上公司收购目标公司在外发行股份的90%以上,然后再对股权结构进一步集中,将目标公司与纸上公司合并,保证管理层和中介机构对公司私有化。通过对目标公司的财务结构调整,使其成为mibo融资杠杆的最终承担者。我国mbo案例多是目标公司管理层通过spc(特殊目的公司)从其他机构或个人融资收购目标公司的控股权。由于我国mbo后管理层平均持股比例仅仅25%,不能实现目标公司的私有化。在目前我国法律法规不完善、上市公司治理机制不健全的情况下,尽管存在限制性规定,管理层调整目标公司的财务结构,融资风险将会最终向目标公司转移。

三、我国管理层收购融资的对策建议

(一)引进多层次的战略投资者

我国mbo引入战略投资者意义在于:减轻管理层的融资压力与还款压力,解决管理层收购资金来源的合法化和规范化问题;通过引入战略投资者建立国有资产转让价格发现机制,使国有产权转让定价趋于公平化、合理化,从而得到政府及相关利益方的认可;战略投资者推动企业建立现代法人治理结构,避免管理层收购出现“一股独大”的弊端,实现体制转换与机制创新;引入国内外战略投资者的资金,大型企业实现产权多元化,中小企业实现完全收购。因此,通过引入战略投资者的融资方式,将会改变我国现有的mbo融资机制,为我国mbo提供多元化的融资来源,有利于融资结构的优化和mbo后企业稳定、健康发展。

(二)开发并利用新型融资工具

我国管理层收购融资应尝试新型的融资工具,如优先股、可转换债券等。

(一)优先股融资方式

优先股可以增加股份的流动性与可选择性,并减少投资者收益的不确定性。优先股融资方式还有利于扩大企业融资途径,丰富投资品种,满足各类风险偏好的投资需求。

(二)可转换债券融资方式

可转换债券方式的优势:一是低成本融资,减轻公司财务负担。二是利用溢价、高价进行股权融资。

(三)减少企业并购中的政府行为

在企业mbo中,政府的支持、引导、监督和服务都是至关重要。在利益驱使下的企业、行业和区域经济主体的行为逐渐以市场为转移,而不是以我国政府最高决策层的意志为转移。所以,政府要及时让出市场空间,从市场的主要角色和商业性竞争中退出,集中各种资源去宏观调控各利益主体的行为。

(四)加强融资多元化的结构设计

从技术上看,mbo方案涉及定价、融资、法律及业务整合四个方面,需要融资中介机构为其提供专业化、高水准的服务和技术支持。融资中介机构指的是策划、安排、参与、整合mbo过程的顾问机构,包括投资银行、律师、会计师、管理顾问、资产评估等。其中,投资银行起到关键作用。专业投资银行机构在mbo收购中具有三重角色:一是财务顾问,mbo期间,财务顾问要对公司财务结构、财务监控以及公司治理等方面进行管理和控制,以保证企业的正常发展;二是股权所有者,即财务顾问投入自己的资本,成为股东,与参与mbo的其他合伙人一起承担风险;三是股权投资团体的监管人。

第3篇：多元化战略公司案例范文

VC/PE加速布局战略性新兴产业

战略性新兴产业具有技术领先、能耗低、投入少、产额高等特征,有助于经济增长方式转变和产业结构升级。由于其对我国产业结构调整及未来经济发展具有重要意义,战略性新兴产业被列入2010年政府工作报告,成为今年政府重要工作部署之一。日前,国家发改委及工信部、财政部等多部门起草的《国务院关于加快培育战略性新兴产业的决定》代拟稿正在进行调研,力争6月前递交国务院;而《战略性新兴产业发展十二五规划》也正在编制当中,有望于9月份推出。不仅如此,全国31个省、直辖市与自治区纷纷加快战略性新兴产业研究和部署,以根据国家政策制定税收、财政、融资等各方面的实施细则。随着国家及地方政府各种规划细则及优惠政策的逐渐出台,战略性新兴产业将迎来高速发展期。

而对于活跃在产业前沿的创投及私募股权投资机构,其投资触角早已延伸至低能耗小、高成长的新兴产业领域,而随着国家对新兴产业战略定位的确立,创投和私募股权投资机构在该领域的投资正风生水起。清科研究中心数据显示,2009年创投及私募股权投资机构在信息产业、新能源产业、新材料产业、医药/保健品、生物工程等战略性新兴产业的投资案例数量达307个,投资金额18.8亿美元。而从各季节的投资进度来看,创投及私募股权投资机构在战略性新兴产业领域的布局正在加速,尤其是三季度温总理召开三次战略性新兴产业发展座谈会后,第四季度发生了105起战略性新兴产业投资,涉及金额6.99亿美元,占全年总投资案例34.2%和投资总额的37.2%,投资案例较第三季度增加21起,投资额增长了85.6%。(见图1)

细分领域投资特征不同

中外创投布局呈现差异

由于投资偏好不同,且受退出机制影响,中外投资机构在战略性新兴产业的投资布局特征有所不同。总体来看,2009年本土创投及私募股权投资机构投资企业在战略性新兴产业中的投资数量及金额均超过外资创投及私募股权投资机构,其中本土创投及私募股权投资案例达185个,占总体比重的60.3%;投资金额9.63亿美元,占总体比重的51.3%。外资创投及私募股权投资机构投资案例114个,占总体比重的37.1%;投资金额8.88亿美元,占总体比重的47.3%。

在具体的战略性新兴产业布局上,本土和外资创投及私募股权投资机构投资也呈现出不同的特征。

互联网产业:总体而言,外资创投及私募股权投资机构在互联网领域投资圈地比重更大。2009年互联网产业发生的63个投资案例中,外资机构投资案例个数为42个,占比66.67%;投资金额2.41亿美元,占比72.5%,远高于本土投资机构的投资数量和金额。分析其原因,清科研究中心认为,国外互联网发展较早,为外资创投和私募股权投资机构提供了更多的经验;而中国的互联网发展较晚,诸多互联网公司商业模式尚不清晰,从而导致本土机构涉足该领域相对较少。但随着我国网民数量的进一步增长、互联网公司的发展和成熟以及创业板市场对互联网公司的认可,本土机构在互联网产业的投资比重将会增加。

物联网产业:物联网涉及的行业很多,范围很广。按照物联网的产业链大致可以分三个层面:首先是传感网络,以二维码、RFID(射频识别技术)、传感器、芯片及智能卡为主,实现“物”的识别;其次是传输网络,通过现有的互联网、广电网络、通信网络等实现数据的传输与计算;三是应用网络,即输入输出控制终端,可基于现有的手机、PC等终端进行。清科研究中心统计,从2003年至2009年,已有达华智能、鼎识科技、远望谷等十几家相关公司获得投资;在该投资领域,本土创投及私募股权投资机构无论在投资企业个数还是金额上均占比达80%以上。但目前投资较多集中在中后期项目,在早期项目的投资上略为保守。

新能源产业:2009年新能源产业共获得创投及私募股权投资机构投资4.48亿美元,投资案例28个,其中太阳能领域的投资活动最为活跃,投资案例13个,投资额2.38亿美元;风能领域投资案例9个,投资额1.76亿美元。2009年本土机构在新能源的投资个数为19个,占比67.9%;投资金额2.46亿美元,占比54.9%。外资机构投资案例个数为8个,占比28.6%;投资金额1.95亿美元,占比43.5%。在新能源的分布上,本土机构的投资集中于风能与太阳能领域,各发生了8起投资案例,但风能领域投资额为太阳能领域的2倍;外资机构在新能源领域的投资仍以太阳能为主,投资案例4个,投资金额1.53亿美元,风能领域的投资案例较少,仅有1起。综合而言,清科研究中心认为目前太阳能领域尤其是多晶硅领域中创投和私募股权资本涌入已较多,投资机构在新能源产业跑马圈地之时需要注意细分领域产能是否出现过剩。

环保产业:2009年环保产业共发生了19起投资案例,涉及金额8576.49万美元,其中本土投资机构投资案例13起,投资金额2807.49万美元,外资投资机构投资案例5起,投资金额5550.00万美元。总体而言,本土机构在环保领域的投资更为活跃,但是投资金额还略低。就具体的领域而言,环保领域目前的投资集中于水务及固体垃圾处理,投资领域有待进一步扩展。

新材料产业:目前,创投及私募股权投资机构投资在新材料领域的数量和金额均较少。2009年,该领域获得创投及私募股权投资机构投资数量11个,金额仅3018.72万美元,且全部为本土机构所投资。新材料领域投资较少从一定程度上反映了该领域目前还处“冷门”,投资估值水平也相对较低;而随着战略性新兴产业各项政策的陆续到位,该行业未来发展空间宽广,值得创投和私募股权关注和择机进入。

除上述产业外,2009年创投和私募股权投资机构投资了大量的医药、生物工程企业,投资案例共计42个,涉及金额3.23亿美元。其中本土机构投资案例31个,投资金额2.45亿美元,占据主要地位。

综合而言,目前已经有一部分创投和私募股权投资机构活跃在战略性新兴产业,本土创投和私募股权投资机构无论是在投资案例还是投资金额上都超过了外资创投和私募股权投资机构,为战略性新兴产业企业的发展提供股权融资,发挥了重要的作用。在国家各种政策的支持下,将会有更多的投资机构涌入该领域。但战略性新兴产业发展是个长期过程,创投和私募股权投资机构投资热情高涨的同时,亦需冷静思考,在憧憬新产业无限前景的同时,也要理性对待产业发展初期所需要面临的各种风险,如技术研发能力薄弱、部分产业产能相对过剩等。专于所长,择机而入、理性坚持,创投和私募股权投资机构才能在战略性新兴产业的崛起和兴盛中谋求发展,走的更远。

KPO行业浅析

知识流程外包KPO(Knowledge Process Outsourcing)作为业务流程外包BPO(Business Process Outsourcing)的高端业务类型,相比一般的服务外包具有高附加值和高利润率的特点,是外包企业的业务服务内容沿着价值链条向高端领域的不断延伸,进而进入到基于知识型的、侧重流程创新、市场研发和业务分析为主的领域。相对于传统的BPO,KPO更倾向于支持和信息集成,包括一定程度上的诊断、判断、解释、决策和结论等。就其本质而言,KPO是升级版的BPO。KPO与BPO的具体差别可以通过下表加以解释(见表1):

全球范围来看,KPO的发展也是在近10年。特别是在金融危机后,西方的金融机构将逐渐把传统高端的研发、分析、创新与决策的价值链细化与外包。西方金融机构的BPO标书里,对于KPO业务的需求越来越多。一些行业分析显示,KPO的市场规模以46%的复合年增长率从2003年的12亿美元增长到2010年的170亿美元。

目前,KPO的供给市场目前存在着三种力量(见表2):

⑴ 银行或机构的专属研究部门。这些银行/机构自建的后台中心和研究部门,正在积极实现由BPO向KPO的升级;

⑵ 传统的大型BPO公司。这些公司察觉到了行业的发展趋势,正在组建KPO的队伍与能力;

⑶ 新兴的专业KPO公司。这些专业的KPO公司的发展大都是按照类似的模式:在欧美等发达市场设立总部和销售部门,在印度成立研究中心进行项目的执行,并逐渐向中国、智利、中东、南非等地拓展。近几年,全球领先的专业KPO企业,如Evalueserve(KPO概念的开创者之一),Copal Partners,Grail Research等陆续进入中国市场自2005年陆续进入中国市场,发展十分迅速。

与此同时,全球KPO行业也正在经历着一系列的整合与扩张。相比于内生性增长(Organic growth),更多的KPO公司倾向于通过收购的方式实现快速增长。2007年,菲律宾巨头Ayala成立了一直专注于BPO领域的基金LiveIt Solutions,Inc.。LiveIt先后收购了eTelecare,Integreon, Affinity Express等业务流程外包企业。2009年,LiveIt控股的Integreon又向KPO领域的Grail Research抛出了橄榄枝。Infosys也正在KPO领域寻求一种并购式增长方式。Copal Partners在吸纳了德意志银行和花旗银行作为投资人之后,其总裁Joel Perlman近期在接受路透专访时透露了上市的意愿。

在我国,服务外包模式主要还是停留以软件开发和数据处理的ITO和较为基础的BPO层面。2009年,中国服务外包企业50强的业务范围仍以软件外包、IT服务、数据处理和呼叫中心为主。能够提供附加值较高的研发、人力资源管理、财务、游戏动漫设计等业务外包的企业占少数。

而更高端的行业分析、投资分析等核心KPO业务内容在中国更是刚刚起步。一些ITO行业的领先者,如软通动力、海辉软件,在不断巩固其现有ITO业务基础的同时,陆续实现了向BPO的拓展,并开始提供附加值更高的KPO和咨询类服务。2009年8月,陕西中盈蓝海创业技术股份有限公司,一家成立于2006年提供数据录入和处理、数据转换等专业的数字化解决方案的业务流程外包提供商,获得海世创投的青睐,后者直接出资形式获中盈蓝海30.77%股权。海世创投负责人表示,部分投资将用于向KPO等业务领域的拓展。国内首只专注于BPO领域的基金Huaqiao Financial Service Outsourcing Fund也于2009年4月底成立。作为BPO的高端形式,KPO企业无疑正在受到投资者的更多关注。下表总结了部分国内领先ITO/BPO/KPO公司的主要业务范围以及融资和上市情况(见表3)

第4篇：多元化战略公司案例范文

[关键词] 专业化 多元化 影响因素 案例实证 适度多元化

一、引言

人类社会正处于从工业经济、资本经济到知识经济转变的时代。经济合作与发展组织（OECD）1996年发表了题为《以知识为基础的经济》标志着知识经济时代的到来。OECD在《以知识为基础的经济》报告中对知识经济这一概念的内涵所作的界定是：知识经济是建立在知识和信息的生产、分配和使用之上的经济。随着经济全球化、资源知识化以及互联网的日益普及，我国企业的外部环境发生了极大的变化，面临愈来愈激烈的竞争，迫使企业家们重新审视知识经济时代的内在运行规律，拓展思路，面对挑战，寻求新的发展机会和生长点。特别是一些技术含量较高、知识密集的知识型企业感觉更为明显，但知识型企业在实践中发现：很多问题亟待解决。本文拟从对知识型企业多元化抉择问题进行研究，提出相应模型，分析相关影响因素，并以实际案例分析，进行实证研究。

二、知识型企业概述

知识型企业不同于传统企业的是，知识型企业以知识为生产要素，以知识的生产、传播、共享、转移等为过程，为客户提供优良的高知识含量的产品，从而实现客户和企业的双赢模式，来实现公司的生存、发展和壮大。知识型企业通常为知识密集型、技术密集型，以知识型员工占公司员工总数比例较高，如：软件开发公司、研究型企业、咨询公司、工程技术服务公司等。知识型人才在企业经营管理、产品开发、生产运作、市场营销、品牌管理等方面发挥越来越重要的作用。

三、专业化与多元化理论概述

专业化指企业组织将企业资源与能力集中于公司的单一业务，以经营公司业务为核心，做好做强，谋求企业的发展和壮大于公司的业务。如：漯河肉联厂集中做好火腿肠这一核心业务，销量不断增长，企业获得长时间快速发展。

多元化战略是指企业的发展扩张是在现有产品和业务的基础上增加新的、与原有产品和业务即非同种也不存在上下游关系的产品和业务。多元化战略分为相关多元化和不相关多元化。多元化概念最早由安索夫（H.I.Ansoff）提出，彭罗斯 (E.Penrose)加以发展，后钱德勒（A.D.Chandler Jr.）指出企业组织结构的相应调整是企业多元化经营成功的关键，鲁美尔特（Richard P.Rumelt1974）在前人基础上将多元化战略的概念定义为：企业本身有多元化的性质；通过结合有限的多元化的实力、技能或目标，与原来活动相关联的新的活动方式表现出来的战略。

四、知识型企业适度多元化抉择模型的构建与分析

当企业受到行业不景气、国家政策等外部因素影响以及企业内部的管理、企业的利润空间急剧减少等时，企业遇到了严重的发展瓶颈，企业经常采用的一种战略策略就进行多元化经营。另外企业为了规避风险，也经常采用这一战略措施。这就引发“鸡蛋是放在一个篮子，还是放在多个篮子里”问题。关于这一难题，观点各异，是学界和业界争论已久的问题。

笔者认为：企业面对这一挑战所采取的多元化战略是可取的，但要适度，并且要结合具体的行业和具体的企业情况，特别是知识密集、技术密集、高技术等知识型企业。当企业选择多元化战略时，随着多元化程度的不断增加，企业的管理风险不断增大（企业的规模增大，相应的人员管理、资金调配、组织架构等发生很大的改变，企业管理者发现企业越来越难以控制，管理风险增大），企业的业绩风险不断减少（当企业进行多元化战略时，企业进行不同的业务单元，进行事业部管理，相应的业务利润等分开核算进行，企业的总体业绩风险要小），二者交会于B点。企业的总体经营风险先减少后增大，最低为C点。相对应A点为适度多元化的最佳点。具体的企业有不同的企业情况，相应的行业环境、国家政策、企业规模、资金状况、人才素质等相差很大。因此，结合具体企业的实际情况合理、实际地选择多元化，并且实际、适度是企业的最佳决策，期望能达到1+1>2，实现企业的利润和不断的持续健康发展，从而在关键时刻的关键决策不会影响企业的健康发展。

就知识型企业而言，进行多元化决策时，要考虑的因素中，最重要的是人的因素、管理的因素。相应的风险具体体现在管理风险，当重要员工、技术骨干、高级管理人员流失时，企业面对的是业务瘫痪、重要客户流失等，企业毫无业绩可言，面临严重的困境。在知识型企业里，人是关键性、决定性因素。因此，相应的管理机制、激励机制、约束机制等显得尤为重要。知识型企业的知识资本管理、人力资本管理具有特别的意义。关于人力资本管理：在员工层面，做好薪酬、员工持股、期权、养老金等物质激励和必要的精神激励（成就感、升职等），防止重要员工流失，组织瘫痪，企业的多元化失败。在组织层面，不断完善企业组织设计，形成良好的企业氛围和合理的激励约束机制，形成组织人力资本和组织管理资本，以及客户资本，获得长久的持续竞争优势，形成核心竞争力，以此来保障企业多元化的成功。关于知识资本管理：对于显性知识，如：文字、数字、图形、光盘等，易于保存和利用。对于隐性知识，如：诀窍、心得、经验、直觉等，关键是隐性知识显性化，最大限度地将个人知识转化为组织知识，防止员工流失，影响企业多元化成败。

五、相关影响因素分析与对策

1.企业管理者与员工因素

企业家是企业的灵魂，当企业面临多元化抉择时，企业家的作用不言而喻，企业家的偏好、学识、胆略、判断力等基本上可以决定多元化的成败。企业领导人实施管理职能时，其管理知识、理论素养、实践能力、技巧、个人素质等将极大地影响多元化的抉择。在民主探讨、企业内外环境分析等方面，管理者能否挖掘全体员工智慧，也将影响到多元化的抉择与成败。就知识型员工而言，管理者对于他们的管理与激励，能否充分发挥其作用，也是企业面临多元化抉择时要考虑的因素。

2.组织架构因素

随着组织理论和组织科学的不断丰富，企业可供选择的组织模式呈现多模式阶段。对于知识型企业面对多元化抉择时的组织设计，从流程、职权、绩效、激励等方面，应该充分考虑行业等外部因素，并结合企业实际，选择立体多维型、流程型、网络型等组织形式，通过组织模式的合理选择，来提升企业绩效，保证企业多元化的成功实施。

3.企业文化因素

知识型企业的重要特征是知识密集型、技术密集型，知识型员工占公司员工总数比例较大，知识分子的精神追求犹为重要。因此，企业文化的建设显得意义非凡。这关系到个人激励、团队建设、企业的文化氛围等方面，也是企业多元化成败的一个关键因素。

4.物质条件和经济基础因素

企业是否有充足的资金、网络设施、信息沟通平台以及良好的工作环境等也起着至关重要的作用。这也是企业面临多元化抉择要考虑的重要因素。

5.外部行业因素

企业是在社会和行业里获得生存和发展的机会和空间。国家政策、行业的变化、社会的进步与变迁等因素严重影响着企业的生存状况和发展空间。对于垄断性行业，如：电力、天然气、供水、通信，进入门槛、技术含量等因素是企业面对多元化抉择时要考虑的重要因素。对于类似于完全竞争的行业，如：食品等快速消费品，其竞争状况、动态发展态势等方面是企业必须和慎重考虑的因素。

六、一个多元化抉择失败的案例分析

据成都商报报道，成都隆迪药业有限公司转让全部股权，该公司陷入经营困境。该公司前身为成都美登高食品有限公司，美登高为一知名冰淇淋品牌，公司从92年成立10年来，公司业绩良好，最高时曾占成都市场份额35%。2002年公司入主成都制药五厂，完全退出冰淇淋行业，进入制药行业。成都制药五厂曾经是国内中药硬膏剂的龙头，其拳头产品麝香壮骨膏（原名麝香虎骨膏），作为治疗跌打损伤的家常良药，曾销售到国外。但隆迪药业认为麝香壮骨膏价格低，为低端市场。公司放弃麝香壮骨膏，选择高风险的青蒿素项目，认为有利可图。隆迪药业不顾自己的实际情况，硬上青蒿素项目，还建起了青蒿种植基地，但最终在青蒿素项目上出现了亏损。此外，公司还以隆迪药业为核心，决心用多元化把隆迪品牌做大做强。经过一系列的收购整和，先后有了隆迪药业、隆迪印务、隆迪阳光药业、隆迪广告等多家实体，跨越了多个行业，“隆迪系”一度还提出了上市的目标。伴随四处扩张而来的，是资金的压力，风险悄然袭来，“隆迪系”多家实体先后出现经营困难。

从本案例看，该企业不顾企业实际情况，跨行业选择多元化，选择高风险项目，是导致失败的根本原因。伴随资金、人才、市场、行业竞争等因素而来的必然是公司经营困难，企业多元化失败。如果，该公司仅仅沿承麝香壮骨膏产品，虽然利润空间不是很高，但企业生存应该不成问题。假设，该公司慎重考虑只进入麝香壮骨膏产品，以及该细分行业，抛弃一些不切实际的妄想，塌实、实际，公司也许能缓慢、持续发展。适度多元化是可行的。

七、结论

企业面对多元化抉择时，适度多元化是最佳选择。过度多元化带来的高风险、高失败先后有无数先例。结合企业具体情况，适当的行业、企业的资金情况、公司的人力资本情况、市场营销等条件可行，才能进行多元化，从而降低多元化的风险。

参考文献:

[1]ORGANISATION FOR ECONOMIC CO-OPERATION AND DEVELOPMENT：THE KNOWLEDGE-BASED ECONOMY， Paris ，1996：7，省略

[2]李福海等:战略管理学[M].成都，四川大学出版社，2004：172～175

第5篇：多元化战略公司案例范文

关键词：全球化　企业成长战略

在全球化条件下探讨中国企业的成长战略，需要全面深入且具体地思考以下几个问题：在全球化环境中，中国企业处在什么样的起点位置上?在全球市场中，已占据较大市场份额和拥有技术优势的发达国家跨国公司的战略有什么样的特点及其变化?在外国跨国公司云集的全球市场，中国企业有哪些跨国成长的机会?这些机会的性质和特点是什么?中国企业如何抓住这些机会，采取哪些有效的行动才能成为一家有竞争力和影响力的跨国公司?

一、全球环境中的中国企业

以全球视野审视中国企业，我们认为，中国企业的战略本质属性是弱小者、后来者，并有某些特殊性。在主流跨国公司理论中，对战略本质属性的全面、深入认识有一个隐含的假设，即以强大者和先行者为前提。但对中国企业而言，这个假并不成立。因此，对战略本质属性的认识是中国企业跨国成长战略思维的起点，它在较大的程度上决定了中国企业跨国成长的战略选择及其成功率。

(一)中国企业是弱小者

从全球视野来看，今天的中国企业总体上是弱小者。首先，从规模实力和技术优势来看，除极少数垄断型国有企业外，中国企业的规模小、实力弱；第二，从市场地位来看，除极少数全球细分市场冠军企业外，中国企业在全球市场的地位很低；第三，从品牌价值来看，中国企业的品牌至今还未进入“全球品牌100强”；最后，从商业规则来看，中国企业普遍缺乏参与制定商业规则的能力，只能遵守发达国家跨国公司制定的商业规则。

这是客观存在的现实，我们必须正视这个现实。我们不仅要从自身历史发展中看到中国企业的日益强大，而且还要从全球视野看到中国企业的弱小现状。只有这样，中国企业才能认清自身在全球环境中的位置，才能找到进一步成长的起点。认清“弱小者”这个现实，并不是表明我们甘当弱小者。恰恰相反，这是中国企业日后成为“强大者”的前提。反过来，如果我们现在就以“强大者”自居，中国企业日后就难以成为全球市场中的“强大者”。这不仅是一种辩证思维，而且还被历史所证实。

资源有限是弱小者的本质特征，“长袖善舞”是强大者的主要体现。区分强大者与弱小者，是企业战略的前提，更是企业跨国成长战略的前提。但遗憾的是，我们所熟知的来自美国的主流企业战略理论并非如此。如果我们仍然是以美国主流企业战略为指导，实际上就是以强大者战略为指导，中国企业就难以制定和实施适合自己的战略，也就难以实现成为“强大者”的宏伟目标。因此，我们必须寻找到适合弱小者的战略，即如何从弱小者成长为强大者的战略。

(二)中国企业是后来者

强大与弱小主要是在某个时点上，从规模实力、市场地位、技术优势、品牌影口向力等因素比较而言的；先行者与后来者则是从时间历程来看的，先行者是行业／市场的开拓者，而当后来者进入市场时，已有一批先行者早就存在。

对“中国企业是后来者”这个判断，估计不会有人反对，因为大家都能够看清楚这个历史和现实。第一次工业革命从欧洲开始，第二次工业革命和信息革命都从美国开始，中国在改革开放之前，一直远离世界工业和信息革命的潮流。只是在近30年的时间内，中国企业才加入到这一潮流中，扮演着一个明显的后来者角色。

中国企业在知识产权领域面临的困境，是作为后来者的必然现象。先行者作为行业／市场的开拓者，通常拥有自主的知识产权，而后来者的技术依赖特征明显，从先行者引进技术是其成长的起点，随着后来者技术能力的不断提升，先行者与后来者之间的技术差距不断缩小，先行者就会感到明显的威胁，它们就会以知识产权为武器来打压后来者，从而保护自己的利益。

后来者拥有的“后发优势”是学术理论界经常讨论的一个话题。但我们认为，后发本身并无优势，后来者只有拥有学习与创新能力之后，才会有优势可言。学习是后来者的“必修课程”，中国企业是优秀的学习者，在不到30年的时间内，我们走过了西方企业上百年的历程。在学习基础上的创新，是今日中国企业面临的最大挑战。只学习不创新，后发优势难以形成和发挥，也就无法“后来居上”。

先行者与后来者的不同地位决定了战略思维的差异。如果一直模仿先行者而无战略创新之处，后来者就无法取得实现“后来居上”的目标。在全球复印机市场，美国施乐公司是先行者，许多大型企业(美国GE、IBM、柯达等)以后来者身份进入市场，一直模仿先行者施乐公司的战略，其结果是全部以失败告终。后来者只有在战略上有所创新，才能在市场上取得合适的位置。日本佳能进入全球复印机市场时是一个后来者，战略创新使其“后来居上”，最终成为全球复印机市场的领导企业。美国的沃尔玛、西南航空、戴尔电脑等都是后来者成为领导者的成功案例，战略创新的作用是第一位的。

中国企业要“后来居上”，就必须在战略上有所创新。战略创新的首要任务是突破原有的战略思维定势，这个思维定势的核心是“我也是”(Me Too)，即模仿主导的思维模式。在中国这种思维模式形成于20世纪80年代，在其后的20年行之有效，得以强化。1998年过剩经济来临，2001年中国加入WTO之后，中国企业成长环境发生了本质变化。中国企业本应随环境而变，改变自己的战略思维。但是，至今许多中国企业仍然固守“我也是”思维模式，这是中国企业战略创新必须克服的首要问题。

除以上两个战略本质属性外，中国企业还具有某些特殊性，这主要体现在成长环境和成长路径两个方面。

首先，成长环境的特殊性有三个方面：一是市场环境从封闭走向开放；二是经济体制从计划经济走向市场经济，大部分中国企业是在不完善的市场经济环境中成长的；三是宏观经济持续高速增长。

其次，以上环境的特殊性决定了中国企业成长路径的特殊性，这主要体现在两个方面：一是战略路线的特殊性。美国大企业的战略路线是：专业化一多元化一归核化3个明显的阶段。相比之下，中国企业的战略路线差异很大：一开始就采取多元化经营，而且是一种特殊的多元化——市场机会型多元化；进入21世纪之后，少数中国企业奉行专业化战略路线，许多民营企业仍然难以走向归核化，陷入到“战略迷茫”之中。二是企业能力的特殊性。美国企业走向多元化有一个重要的前提，即企业在专业化经营历程中形成了较强的企业能力后，多元化经营才开始起来。中国企业并非如此，我们是在市场的驱动下，而不是在企业能力的基础上开展多元化经营的。直到今天，中国不少企业仍未形成专业化能力，需要补很多基础管理能力的课程。

二、以什么样市场为战略重点?

成为全球市场上有竞争力和影响力的跨国公司，是当前许多中国企业的战略目标，这是“我想做什么”的一般表述。更具体的决策是：我们应该进入哪样的市场?或者说以什么样的市场为战略重点?为此必需分析先行者和强大者的战略与行为(对东道国本土企业的了解，我们暂且忽略)，从其中找到“我可做什么”的战略思路和法则。

根据我们的初步分析，由于经济全球化而出现的全球市场，使每个行业都产生了巨大的分化和重组，加上中国、印度、巴西等新兴经济国家企业的冲击，强大先行的跨国公司原有的较为完整的市场格局在20世纪80年代开始分化，逐渐形成了4个板块。

1、“严防死守”的市场。强大先行者们经过归核化活动后保留下来的核心业务，都属于“严防死守”市场板块。

2、“被迫放弃”的市场。全球化迫使这些强大先行者们进行的战略调整之一就是归核化，每个公司都从现有业务中剥离出非核心业务。这一大批被放弃的业务，就汇合成一个“被迫放弃”的市场板块。

3、“无心关注”的市场。这是长期存在的一种市场形态，主要指那些市场规模相对小、市场地域相对远、强大先行者们不愿意进入或不够重视的一类市场。

4、新技术带来的新市场。主要指那些由新的下一代技术的出现而产生的一类新市场。

必须注意的是，以上4类市场的划分对某个特定企业只在某个时点上是绝对的，也就是说，如果加上时间维度，4类市场的边界是变化的。例如，“严防死守”的市场可能转化为“无心关注”的市场或“被迫放弃”的市场；“无心关注”的市场也有可能转化为“严防死守”的市场；新技术带来的新市场，可能是“严防死守”的市场，也可能是“无心关注”的市场；等等。

三、战略法则

中国企业的起点是弱小者、后来者，为了实现成为跨国公司的战略目标，我们需要的是弱小者如何成为强大者、后来者如何成为领先者的战略理论。从外国战略理论丛林中，满足以上要求的战略理论虽然不占据主流地位，但仍然存在许多值得中国企业借鉴的思想和内容。例如蓝彻斯特的弱者战略理论、钱德勤的挑战者战略理论、马卡德的战略创新理论、山田荣作关于美日跨国公司的比较研究、巴特利特等人关于“挑战全球领导者”的研究等。中国传统文化思想中，也有很多关于以小胜大、以弱胜强的战略理论和策略。我们把上述理论中的精华归纳成如下几条法则：

1、起点的利基法则。“做什么”的范围选择是战略的业务起点，必须根据企业自身的资源和能力状况来选择。强大者选择市场规模大的业务，弱小者选择市场规模小的业务，其选择标准是保证“单位空间内的高力量比”(这是军事战略中的一个基本法则)。所有的挑战者都是从某个利基市场开始成长起来的，因为一个企业，能否成为挑战者，不是企业自身所能决定的，而是由其客观的市场地位所决定的。只有在某个利基市场上获取较好的市场地位，你才有资格和能力向领导者发起挑战。一般而言，在某个业务范围内，领导者只有一个，市场地位仅次于领导者的第二、第三位企业才有资格扮演挑战者的角色。从这个角度来看，企业的成长过程可分为两个阶段：成为挑战者阶段和挑战之后的阶段。在成为挑战者阶段，利基战者是其合适的选择。

2、竞争的避实击虚法则。在有资格成为挑战者的时候，企业面向领导者发起进攻。在这样的进攻战中，挑战者必须坚持避实击虚法则，不要与领导者面对面、硬碰硬地竞争，而是回避领导者的长处，在领导者的短处发起进攻。领导者无论多么强大，都会有自身的短处存在。这些短处主要有两类：一是领导者实力强大本身中的短处，二是领导者市场地位高带来的短处。针对这两类短处发起进攻，领导者一般无还手之力，因为这时的领导者陷入一种困境：如果它反击就会伤害自身。最经典的案例是百事可乐针对可口可乐经典形象的攻击，戴尔电脑针对所有依靠分销体系的个人电脑制造商的攻击。

3、资源的集中法则。在找到领导者的虚处作为攻击对象之后，挑战者还必须坚持资源集中的原则，仅在某条业务线上向领导者攻击，而不是分散资源进攻领导者的多处。即使所攻击的对象都是领导者的虚处，挑战者如果同时攻击的话，其成功的概率也会降低。企业史中的大量事实证明，挑战者若是一下子在非常广阔的阵地上投入多种产品，发起全面进攻，企图尽快获取尽可能多的领地，最终会丧失所有的领地。因为任何时候，防御者的优势都是客观存在的。领导者作为防御者，总是有绝对的力量优势，无论是财力资源、产业关系、分销渠道，还是顾客认知。要记住，“全线产品”是一种奢侈，只有领导者才能担负得起。

四、全球化条件下中国企业的成长战略

根据上面的理论分析和对中国企业实践的总结，我们认为全球化条件下中国企业的成长战略主要有4种类型。

一是针对外国跨国公司“无心关注”市场的“利基”战略，即找到先行强大者普遍忽视、不太关注的细分市场，利用中国企业的综合优势，进入并占领这个市场。典型案例是海尔集团在美国小冰箱市场，以及全球市场的若干中国冠军企业，例如中集集团在全球集装箱市场，万向集团在全球万向节、传动轴市场等。

二是针对外国跨国公司“被迫放弃”市场的“承接”战略，即抓住某个先行强大者主动或被动退出的市场机会，利用中国本土的制造优势和市场优势，在发达国家承接老牌跨国公司的业务，填补外国跨国公司退出的全球市场。典型案例是联想集团在全球个人电脑市场、中国蓝星集团总公司在全球有机硅和蛋氨酸市场等。

三是针对外国跨国公司“严防死守”市场的“嵌入”战略，即在外国跨国公司的价值链中，找到某，个链节，把本企业的业务“嵌入”其中。OEM／ODM是嵌入战略的典型行为，代工企业按委托企业对产品和过程的指标要求进行生产，产品冠以委托公司品牌进行销售。典型案例是鸿海(富士康)集团在众多lT产品市场，都是采取OEM／ODM方式，把自身的业务牢牢地嵌入外国跨国公司的价值链中，占领了较大的“制造环节份额”。

四是针对“新技术带来的新市场”的“抢先”战略，即看准行业和市场的发展趋势，利用中国企业的技术积累和比较优势，抢先开发下一代新技术，抢先(至少同步)进入新技术带来的新市场中，占据领先地位。典型案例是华为公司在全球3G设备市场、敦南科技在全球使用CIS的影像感测器市场等。

第6篇：多元化战略公司案例范文

目前，股市陷入僵局，各种利好政策的边际效用逐步递减，其原因是市场的分隔产生了过度投机，而市场的分隔是由于历史原因所造成的制度安排不合理所致。人为锁定的占股本总量近70％的国有股、法人股、转配股等不予流通，而数量较少的社会公众流通股被人为炒作，其价格已严重背离了价值，股票价格并不反映公司价值，仅是符号的炒作。当前股价处于相对高位，投机风险较大，此时出台利好政策以维持目前态势或促其上扬是非常艰难的，因此造成了目前的僵持局面。同时由于股权结构的不合理，使得公司治理中的“内部人”控制现象严重，市场约束、评价、监督功能失效，证券市场在资源配置方面的效率低下，市场结构性缺陷突出。因此，如何解决国有股、法人股的问题一直困扰着市场，成为制约证券市场规范化发展的重要因素。

目前，国家已提出采取配售国有股的方案，申能、云天化两公司提出采用回购方案来减持国有股的试点，解决国有股、法人股流通问题的序幕已经拉开。采用以上两方案只能解决部分上市公司的国有股减持问题（多数公司不能满足配售及回购条件），更多的国有股、法人股仍等待解决，需要积极探索寻求其它的途径，本文就各种途径进行初步的探讨。

回购回购是指上市公司购回国家股东持有的本公司股票，然后注销，可达到国有股减持的目的。

最近云天化和申能股份相继公告了其股票回购方案，这些拟进行股票回购方案的公司，其特点是1、股本结构不符合《公司法》有关“公司股本总额超过4亿元的，社会公众股比例须在15％以上的要求”，如申能股份公司其国有股占80.25％，公众股占9.53％；其次，公司目前有足够多的现金余额且暂无项目可投，公司每年均有稳定的现金流入；其三回购价格一般略高于每股净资产值，回购数量较大，如申能以2.51元／股回购10亿国家股。

一般来说，只要公司有足够多的现金余额，均可进行股票回购，这亦是股利分配的形式之一。

对投资者来说，股票回购后注销，因总股本的减少，可大大提高每股收益，公司内在价值上升，使市盈率降低，拓展股价上升空间。对二级市场不构成扩容压力，也不争夺市场资金。对国家来说，当初以1元／股认购股份，现以高于净资产值的价格出售，既达到减持退出的目的，获取到宝贵的资金，又使国有资产得到增值。

对上市公司来说，由于消耗了大量现金，会对公司的发展后劲产生一定的影响，但只要公司经营现金流量稳定，股票回购后不对正常的经营产生影响，就可以进行回购。帐上过多的现金对经营者是一个压力，对投资者是一分担心，担心公司的资金使用不当。多余现金通过股票回购形式回赠股东，这亦是国外通行的做法。一旦公司有好的项目需要投资时可及时融资，提高资金利用效率，使股东利益最大化。

配售10月27日出台的配售国有股的试点方案，在市场中引起了很大的反响。试点方案确定今年内将选择两家企业进行试点，并把配售金额限制在5亿元以内。配售其实就是国有股东向特定投资人转让，按国际惯例，老股东有优先受让股份的权利，因此国有股转让的对象应是原有的个人股东及部分机构投资人。

采用配售方法减持国有股对国有股东来说可谓好处多多。首先，通过配售，国家可以及时套现资金。其次由于配售价格高于净资产值，国有资产得到增值。

由于转让价格在每股净资产之上，10倍市盈率以下，对老股东来说以低于目前市场价格的成本获得新的股份，而公司总股本及每股收益未变。老股东能够以每股更低的价格享受公司的经营成果；另一方面，按国际惯例来看，相当于公司的库藏股减少，流通股本增加，对二级市场构成扩容压力，对二级市场构成资金争夺，流通股价格会因此而下降。老股东相当于是在低位补仓，摊薄成本。但对于多数人来说，多数已在高位满仓套牢，很难再有资金低位补仓。对二级市场来讲，配售后，由于市盈率的下降，而每股收益未变，拓展了价格上升空间，既减少了个股的投资风险，又有利于个股的炒作。

股权转债权我们知道，总资产＝负债＋权益，在总资产不变的情况下，可将部分权益转为负债，这种方法可作为国有股减持的途径之一。

在上市之前，企业是国有的，即是国有资产＝国有负债＋国有权益。国有权益是国家对企业的早期资本投入及其后的拔款投资所形成的，国有负债是国家对企业采取拔改贷后所形成的。作为同一主体，国有权益与国有负债之间界限模糊，人为划定。若是以企业为独立投资主体，国家退出，那么国有独资企业所有的资产均可认为是对国家的负债。若以国家占30％为界限，另外70％均为负债。因此，国有权益与国有负债之间存在转换的可行性，有些企业可以进行债转股，有些企业可以股转债。目前正在进行的为解救国有企业而进行的债转股，主要是针对一些尚未上市、资本结构不合理、债务负担过重的企业，以及已上市企业的控股公司（企业在上市之初将债务剥离甩给了集团公司）。

有些上市公司可进行股转债，这些公司应该是偿债能力较强，经营现金流稳定，资产负债比率较低。转债比例由公司根据自身情况而定，目的是使公司资本结构在股转债后更趋优化合理。这些债务既可以分期偿还，亦可以以可转债券形式上市交易，按照国有股本债务可转换债券流通股本的形式转换。

企业上市之前进行了资产及债务的重组，经营性资产基本上进行了评估增值，根据资产＝国有负债＋国有权益，国有权益已增值。若调整国有负债与国有权益的比例，将增值后的部分权益转为负债，亦相当于负债扩大了，国有资产仍得到保值增值。

对企业来说，虽然负债增加了，但只要企业有足够的偿债能力，经营现金流量稳定，资本结构得到优化，债务的增加不致于严重影响正常的经营，就可以采用股转债的形式。利用举债来回购股本在国外亦有此做法，因为举债的筹资成本比股票的筹资成本低，通过股转债，调整公司的资本结构，使股东利益最大化。股转债后，总股本及净资产减少，企业的净资产收益率及每股收益将会提高，市盈率下降。对二级市场而言，股票投资价值上升，既不构成扩容压力，也不争夺市场资金，对股票投资者是有利的。这种方法适用于素质较好的少数公司。

缩股由于企业在上市之初，资产普遍进行了评估增值。股份化时有些公司按66.7％的比例进行了缩股，有些并未缩股。向社会公众发行的新股价格一般都在14倍市盈率以上，而国有股以1元／股的成本享受企业的经营成果，这对于普通股的投资者来说是不公平的，所以可以考虑将现有的国家股按照当初的发行价进行并股，使国家股的每股价格与发行价一样。缩股之后，国家股的数量减少了，但每股含金量提高了。缩股之后的国家股、法人股均可上市流通，为避免对市场造成冲击，可以向战略投资者及一般法人投资者上网发售，亦可发行成立一个类似于香港盈富基金形式的国家战略投资基金，将国有股并股后，按当初的发行价转由战略投资基金持有，基金根据市场情况提前公布减持数量，以调节市场的投机气氛。这样做可以一劳永逸地解决国有股及法人流通的问题，不会对二级市场产生冲击，今后市场按其自身规律运行，不再因市场分隔而产生过度投机，市场效率将大大提高。

目前，我国已有1007家上市公司，发行总股数2846亿股，其中国家股和法人股约1927亿股，占67.8％，可流通股本919亿股，占32.2％，平均每股净资产约为2元，按平均发行价5元计算，平均缩股比例为2.5：1。缩股之后，国家股及法人股为770亿股，按平均5元价格出售，需要承接资金3850亿元。从香港盈富基金的发行情况看，国家发起成立一个4000亿元规模的战略投资基金是完全可行的。战略投资基金可向个人、企业、机构、保险公司及海外发行。发行价格根据市场认购情况来定，建议定在1.5元／每基金单位左右，发行之后可选择在深沪及香港同时上市。

上市公司的国家股及法人股必须以缩股后的价格向战略投资基金出售，不得自行向二级市场出售。战略投资基金持有的国家股及法人股在第一年不得出售，从第二年起必须提前6个月公布拟出售股票的种类及数量。缩股之后，国家可能会丧失部分公司的控股权，对有些公司也只能是相对控股，这正好可以使国家加速国有经济战线的收缩，调整经济结构，国家对经济的控制由从量的控制上转向质的控制。国家没有必要对所有的上市公司控股、参股，对某些行业、某些公司，国家若想退出，可以将股份全部出售给战略投资基金。若不想退出，则可以长期持有，保持相对控股。

采用这种方式对上市公司来说，总股本将大幅减少，每股收益大大提高，增强了公司未来的融资能力，提升公司的内在价值。

对投资者来说，总股本大幅减少，每股收益大幅提高，意味着市盈率大幅下降，拓展了价格上升空间，对国有股东来说，股本虽然减少，但每股价格提高了，权益虽然减少，但资产的流动性快，资本价值增加了，有失有得。国家可以战略投资者的姿态长期持有股份，就如三九医药的战略投资者亦是与普通投资者同样的发行价格长期持有（一年以上）一样，亦可以向战略投资基金出售，国有资产并未流失。

拍卖近期上海强生股份有限公司成功地拍卖了2.76万股转配股，上海强生的控股股东－－强生集团以3.5元／股将2.76万股转配股悉数拿走，申达股份公司的法人股即将进行拍卖。

由此看来，拍卖亦可作为国有股减持的途径之一。

第7篇：多元化战略公司案例范文

摘要:公司战略对于一个公司而言是至关重要的,公司战略决策本身要以财务分析与评估的结论为依据。所以,财务分析与评估的方法将直接关系到公司战略决策的质量以至成败。本文尝试将期权评估的方法应用于公司战略的评估与决策,同时,也说明了这种方法的普遍适用性。

公司战略对于一个公司而言是至关重要的,无论从生存考虑还是从发展考虑都是如此。而同时,恐怕没有人会否认,财务对于一个公司的成功与否也是非常关键的。先不说任何项目、任何部门事先的预算、事中的控制以及事后的考评都离不开财务,公司战略的选择与决策本身也要以财务分析与评估的结论为依据。所以,财务分析与评估的方法将直接关系到公司战略决策的质量以至成败。本文试图将期权评估的方法应用于公司战略的评估与决策,作为一种不同于传统财务方法的新尝试。

一、传统的财务评估

传统的财务评估方法有很多,例如年投资回报率法、投资回收期法、内部收益率法、净现值法,以及作为辅助方法的敏感性分析等。其中,最完善的做法莫过于利用经过风险调整的现金流量或资金成本率计算净现金,如果净现值大于0,说明方案可行,在此基础上再做敏感性分析。这也是长期以来战略财务评估流行的做法。

这一方法考虑了战略方案形成现金流量的时间价值和风险,这是其有别于年投资回报率、投资回收期等方法的优点。但同时,这一方法与所有传统的方法一样,也存在严重的局限性。下面通过一个例子说明。同时,我们将用同一个例子演示期权评估的方法,以便于读者对两种决策过程和结果做出对比。

[例]H公司是一家从事计算机软、硬件开发、生产、销售的中型企业,经过10年的发展,形成了一定的财力和知名度。高层经理与技术专家经过多次讨论,对未来10_20年中国市场需求结构与演化趋势取得了较为一致的看法。根据本公司的技术与财力基础,认为公司应该尽快进入家用电器(视听设备)领域,依靠领先进入和技术方面的优势,抢占未来信息家电行业的领先地位。公司内部将这一战略称为“蛙跳战略”。

在进入的突破口和进入方式的选择上,考虑到目前公司的财力和进入的紧迫性,高层经理认为收购一个中等规模的VCD企业是最佳选择。原因主要在于:VCD行业的竞争已经趋于白热化,其市场前景普遍地不被看好,而一个中等规模的VCD企业的前景简直可以说是“不妙”。在这种情况下,这样的VCD企业的市场价格可以说已经接近“谷底”。同时,公司高层经理普遍认为,目前VCD的市场并没有做透,换句话说,VCD并未真正达到市场饱和(分析略),在DVD产品大规模上市之前,收购企业的VCD生产本身有希望全部或接近于全部收回投资。当然,VCD生产本身是否赚钱并不很重要,最为重要的是它可以作为本公司实现“蛙跳战略”的“跳板”,而通过企业收购进入VCD行业是进入这一新行业的最为快捷的方法。

按照公司的战略,在踏上这一跳板后,在取得相关经验的基础上,至少有两件事可以考虑:(1)在适当的时机及时购置DVD生产技术和生产线,上马DVD,利用并扩大公司VCD的经销网络,力争使公司的DVD成为知名品牌。(2)在适当的时机及时购置数字化电视生产技术,并利用本企业的技术优势进行深度开发,使本企业的数字化电视在质量、性能及生产成本方面取得竞争优势,成为国内数字化电视的第一品牌。从而,数字化电视普遍取代普通电视之时就是本公司蛙跳战略成功之日。

现在的时间是1999年,即公司投资VCD的时间;专家估计,合适的投资DVD的时间为2002年,合适的数字化电视生产技术购置时间为2003年,本公司研究开发期为2年,生产线购置时间为2005年。假定所有现金流量都是从生产线购置的第二年开始产生,专家估计的有关投资及现金流量数据如下(为避免繁琐的说明,已经将原始数据简化):

公司根据长期经验,将经过风险调整的VCD投资和DVD投资的资金成本率确定为20%,数字化电视投资的资金成本率确定为30%。

计算净现金流量的总现值,即净现值为:

以投资时为基准时间和以当期时间为基准时间计算的DVD投资的净现值都为负值,说明DVD投资本身不可行。NPV(数字化电视)(以2003年为基准时间)

以投资时为基准时间和以当前时间为基准时间计算的数字化电视投资的净现值都为负值,说明数字化电视投资本身不可行。VCD投资是公司蛙跳战略实施的前提,而DVD和数字化电视投资则是公司蛙跳战略的展开。在没有更好的投资机会可供考虑的情况下,如果如上述计算所显示的,三项投资的净现值都为负值,则公司的蛙跳战略无法实现。

当然,这是传统财务分析方法的结论。

二、期权的方法

上述传统的财务分析忽略了一个基本事实;对于公司蛙跳战略而言,是否投资VCD必须尽快决定,否则,战略机会的损失是无可挽回的;但是,DVD和数字化电视投资则是3年和4年以后的事情,公司自然可以根据自身和环境类似,我们的总体战略是农村包围城市,但具体每场战斗是打还是退、是攻还是守则要到时候见机行事。

具体而言,到第3年和第4年时,DVD和数字化电视所需的投资和将产生的未来现金流量都会与当前专家测算的数据不同,通常,随着时间的临近,投资成本和市场前景都会更加明朗,因而数据更加准确。公司完全可以根据实际情况做出最为有利的决策。比如说DVD,如果到第3年根据最新的数据计算的NPV大于0,则投资;否则,就放弃。也就是说,无论是DVD,还是数字化电视,其投资时NPV的期望值肯定会大于0(因为有大于0的可能性投资,也有等于0的可能性放弃,但没有小于0的可能性)。既然DVD和数字化电视在其投资时NPV的期望值肯定大于0,那么这一期望值经过折现的现值也肯定大于0。

换句话说,VCD投资为公司争得是DVD和数字化电视的投资机会,这两个机会本身是赚钱的机会,其价值不可能为负值。这一机会的价值如图1所示:

在图1中,投资价值即为投资所产生的未来现金流量(不包括初始投资)的总现值;机会价值则是投资价值与投资成本(即初始投资)之差,当投资价值小于或等于初始投资时,机会价值为0,当投资价值大于初始投资时,机会价值大于0(此时,机会价值即为投资的净现值)。

图1表明,机会的价值实际上是以初始投资为约定价格的一个买方期权。其标的物为投资项目的价值。如上述DVD和数字化电视投资的价值。

期权(Option)是这样一种权利,其持有人在规定的时间有权力但不负有义务(可以但不是必须)接约定的价格买或卖某项物品或某种标的资产或物品。如果持有人有按约定的价格买的权力,则称为买方期权(CallOption)。标准买方期权的到期内在价值线的情形与上述机会价值线的情形完全相同。按照价值评估的折现现金流量方法,到期内在价值是确定资产或机会当前市场价值的基础,在风险大小相同的情况下,相同的到期内在价值及其概率分布会导致相同的当前市场价值。因而,我们可以利用期权的价值评估方法估算上述机会的当前价值。

迄今为止,对于期权价值估算的较为成熟的方法有两种:其一是以考克斯(Cox)、罗斯(Ross)、鲁宾斯坦(Rubinstein)等为代表的二项树估价模型;其二是费雪·布莱克(FischerBlack)和梅隆·舒尔斯(MyronScholes)(国内有译为梅隆·斯科尔斯)创立的布莱克舒尔斯模型。下面不妨借助于布莱克舒尔斯模型估算上述DVD和数字化电视投资机会的价值。

三、布莱克舒尔斯模型

以C表示买方期权的价值,P表示卖方期权的价值。布莱克舒尔斯模型如

其中,S是期权标的物(此外为相应投资)的当前价值;X是期权的约定价格:r是无风险年利率;T是期权到期期限(年)。N(d1)和N(d2)分别表示在正态分布下,变量小于d1和d2时的累计概率,d1和d2的取值如下:

其中,σ在本文中为投资价值相对变动的年标准差。通常,σ取值在02_04之间。假定专家估计DVD的σ为35%,数字化电视的σ为30%。r可以理解为不冒任何风险就可以取得的投资收益率,以下假定为5%。用期权的概念来定义,DVD投资机会的价值等同于一个期限为3年,约定价格为2400万元,标的物当前价值为136108万元的买方期权的价值。

即:σ=35%,T=3,S=136108,X=2400,r=5%。

根据布莱克舒尔斯模型计算如下:

d1=-03851;N(d1)=03502

d2=-09913;N(d2)=01608

C=144486(万元)

数字化电视投资机会的价值等同于一个期限为4年,约定价格为291716万元,标的物当前价值为100304万元的买方期权的价值。

即:σ=30%;T=4,S=100304,X=291716,r=5%。

根据布莱克舒尔斯模型计算如下:

d1=-1146;N(d1)=01259

d2=-1746;N(d2)=00404

C=29793(万元)

DVD和数字化电视的投资机会的价值分别为144486万元和29793万元。

四、期权方法的结论

如果开始实施蛙跳战略,就要投资VCD,其投资支出为1000万元;所得有三项:项目本身价值98415万元,DVD投资机会的价值为144486万元和数字化电视投资机会的价值29793万元。因而,蛙跳战略的总净现值为:

-1000+98415+144486+29793=158429(万元)

总净现值大于0,说明蛙跳战略可行。

五、总结

从上述实例分析中,我们至少可以直接得出以下两点结论:

第一,传统财务评估存在局限性。这种局限性源于其忽略或否定了决策者对一个战略所涉及的后续投资的灵活处理,实际是忽略或否定了起码的企业家才能。在这样的前提下做出的分析当然会在大大降低一个战略的实际价值,从而错误地否定了本来是可行的战略,从而也就不可避免地使企业失去许多宝贵的战略机会。

第二,期权的方法完全可以突破传统财务评估这种源于假设前提的局限,是一种更为合理的战略财务评估的方法。具体而言,一个战略的实施意味着许多的后续投资机会,期权的方法是将这些投资机会真正当作“机会”来评估,而传统财务无法评估未来的机会。

六、期权方法的应用价值

一提到期权,许多人都会说它是一种衍生金融工具。这样说并没有什么错。自从本世纪70年代标准期权合约问世以来,期权在国际金融市场上呼风唤雨,独领,以致于作为衍生金融工具的期权成为人们心目中期权的全部。然而,期权并不仅仅是指一种衍生金融工具。

期权的英文为option,option可以翻译为期权,也可以翻译为选择权。在西方,option就是有时候代表衍生金融工具,称为金融期权(financialoption),有时候代表现实的选择权,称为实物期权(realoption)。

近20年来,西方期权理论的发展日新月异,期权应用研究也是紧随其后。由于期权理论的应用,传统财务的许多难题得以解决,许多局限得以突破,财务理论与方法(包括投资、筹资分析,资产与公司价值评估,风险管理与控制,购并机会研究等等)的面貌为之一新。1997年,有关期权定价的研究使两位美国经济学获得诺贝尔经济学奖,也使得西方“热了”20多年的期权及其应用研究进一步升温。

第8篇：多元化战略公司案例范文

显然，长虹推出的红黄牌制是战略执行分析中的一种“信号灯”制度。在其他有类似制度的企业，有的称之为红绿黄灯制度，有的叫看板制度，还有的公司实行把几个关键战略指标的目标值和实际值同时展示在一张“雷达图”上的“雷达图制度”。但无论名称是什么，这类制度都在使“战略目标财务化、复杂问题简单化、管理问题工具化、数据问题图表化、经营状况可视化”方面提供了值得提炼的管理理念与可资借鉴的控制工具。

显然，“信号灯”制度使公司战略管控呈现出几大财务特色：（1）把“用数字说话”作为一种制度、一种公司文化，融入战略分析、过程监管与业绩评价的每个环节。这种用 “用数字说话”的制度道理简单、效果直截了当，能帮助每一个环节和成员更客观地了解企业的战略目标进度，有条不紊地开展工作，按预定计划、按时间进度完成各项指标。（2）建立与运作以财务效益为导向的战略规划与管理控制系统。长虹公司通过数字准确地传达出管理信息，很直观地使没有达到企业目标利润率而进入黄灯和红灯区的部门主管和员工感到压力，迫使他们进一步挖掘业绩驱动因素，使其经营状况能够快速改善。（3）谋求管理控制系统的“可视化”。战略管控无疑必须“用数字说话”，但可用的数据资料很多，即使仅仅对资产负债表、利润表、现金流量表的数据进行分析就足以折腾得公司经营管理人员“头脑发晕”。如何使“数据问题图表化，经营状况可视化，管理工具模板化”，是管理控制系统建设中一个不可忽视的技术问题。（4）“财务数据”和“信号灯”必须具有极强的决策相关性和执行力。其实很多企业内部的财务报表和内部报告是很有信息含量的，只是很多公司管理层仅仅走程序，形式上看看而已，这些信息的决策与管理价值没有得到有效的开发和利用。长虹直接根据“绿灯行、红灯停”的信号灯原理对各业务单元进行差异化管理，内部管理报告和信号灯的作用“立竿见影”，具有极强的执行力。

鉴于以上“信号灯”制度具有的特点，我认为，构造一个工具化的“信号灯”制度应立足以下几方面：

1．“信号灯”制度服务于战略目标，落实于战略执行过程。“信号灯”制度是一种量化的战略管理，它必须借助各类指标进行战略的表达与管理。也就是说，推行战略型的“信号灯”制度的前提是公司战略规划必须具备可操作性。亮“红”或“黄”牌的标杆或依应是“集团规定的战略目标或业绩指标”，这属于决策力范围。良好的决策力是有效执行力的必备前提。应该通过战略规划、关键业绩指标的落实和“信号灯”制度，使各级组织单元和员工了解企业的战略方向是什么？战略方案是什么？具体指标与目标值是多大？时间节奏安排如何？“我”应该做什么？本季（月、半年）度中“我”做得怎样？

2．夯实实时、简明、以财务指标为主导的管理报告系统平台。要实行“信号灯”制度必须具备畅通的、实时的、战略个性化、简洁明晰的信息系统保障，这属于内部管理报告的范围。这种系统或管理报告至少有三个要点：（1）这个系统主要是用于管理控制管理会计信息，而非遵循公认会计制度的财务会计系统。（2）这个系统是战略实施状况的“仪表盘”。其主要数据是战略目标数据，其信息的首要特征是战略决策与管理的相关性，真实性或准确性则是次要的。（3）突出战略上重要性原则，盯住关键信息和关键业绩指标,而不太关注信息提供上的系统性和完整性。该系统或管理报告所发出的信号应该简洁、明确，管理人员能够及时准确地知道哪些业务给企业创造价值，哪些业务达不到企业目标。

第9篇：多元化战略公司案例范文

摘要:公司战略对于一个公司而言是至关重要的,公司战略决策本身要以财务分析与评估的结论为依据。所以,财务分析与评估的方法将直接关系到公司战略决策的质量以至成败。本文尝试将期权评估的方法应用于公司战略的评估与决策,同时,也说明了这种方法的普遍适用性。

公司战略对于一个公司而言是至关重要的,无论从生存考虑还是从发展考虑都是如此。而同时,恐怕没有人会否认,财务对于一个公司的成功与否也是非常关键的。先不说任何项目、任何部门事先的预算、事中的控制以及事后的考评都离不开财务,公司战略的选择与决策本身也要以财务分析与评估的结论为依据。所以,财务分析与评估的方法将直接关系到公司战略决策的质量以至成败。本文试图将期权评估的方法应用于公司战略的评估与决策,作为一种不同于传统财务方法的新尝试。

一、传统的财务评估

传统的财务评估方法有很多,例如年投资回报率法、投资回收期法、内部收益率法、净现值法,以及作为辅助方法的敏感性分析等。其中,最完善的做法莫过于利用经过风险调整的现金流量或资金成本率计算净现金,如果净现值大于0,说明方案可行,在此基础上再做敏感性分析。这也是长期以来战略财务评估流行的做法。

这一方法考虑了战略方案形成现金流量的时间价值和风险,这是其有别于年投资回报率、投资回收期等方法的优点。但同时,这一方法与所有传统的方法一样,也存在严重的局限性。下面通过一个例子说明。同时,我们将用同一个例子演示期权评估的方法,以便于读者对两种决策过程和结果做出对比。

[例]H公司是一家从事计算机软、硬件开发、生产、销售的中型企业,经过10年的发展,形成了一定的财力和知名度。高层经理与技术专家经过多次讨论,对未来10_20年中国市场需求结构与演化趋势取得了较为一致的看法。根据本公司的技术与财力基础,认为公司应该尽快进入家用电器(视听设备)领域,依靠领先进入和技术方面的优势,抢占未来信息家电行业的领先地位。公司内部将这一战略称为“蛙跳战略”。

在进入的突破口和进入方式的选择上,考虑到目前公司的财力和进入的紧迫性,高层经理认为收购一个中等规模的VCD企业是最佳选择。原因主要在于:VCD行业的竞争已经趋于白热化,其市场前景普遍地不被看好,而一个中等规模的VCD企业的前景简直可以说是“不妙”。在这种情况下,这样的VCD企业的市场价格可以说已经接近“谷底”。同时,公司高层经理普遍认为,目前VCD的市场并没有做透,换句话说,VCD并未真正达到市场饱和(分析略),在DVD产品大规模上市之前,收购企业的VCD生产本身有希望全部或接近于全部收回投资。当然,VCD生产本身是否赚钱并不很重要,最为重要的是它可以作为本公司实现“蛙跳战略”的“跳板”,而通过企业收购进入VCD行业是进入这一新行业的最为快捷的方法。

按照公司的战略,在踏上这一跳板后,在取得相关经验的基础上,至少有两件事可以考虑:(1)在适当的时机及时购置DVD生产技术和生产线,上马DVD,利用并扩大公司VCD的经销网络,力争使公司的DVD成为知名品牌。(2)在适当的时机及时购置数字化电视生产技术,并利用本企业的技术优势进行深度开发,使本企业的数字化电视在质量、性能及生产成本方面取得竞争优势,成为国内数字化电视的第一品牌。从而,数字化电视普遍取代普通电视之时就是本公司蛙跳战略成功之日。

现在的时间是1999年,即公司投资VCD的时间;专家估计,合适的投资DVD的时间为2002年,合适的数字化电视生产技术购置时间为2003年,本公司研究开发期为2年,生产线购置时间为2005年。假定所有现金流量都是从生产线购置的第二年开始产生,专家估计的有关投资及现金流量数据如下(为避免繁琐的说明,已经将原始数据简化):

公司根据长期经验,将经过风险调整的VCD投资和DVD投资的资金成本率确定为20%,数字化电视投资的资金成本率确定为30%。

计算净现金流量的总现值,即净现值为:

以投资时为基准时间和以当期时间为基准时间计算的DVD投资的净现值都为负值,说明DVD投资本身不可行。NPV(数字化电视)(以2003年为基准时间)

投资时为基准时间和以当前时间为基准时间计算的数字化电视投资的净现值都为负值,说明数字化电视投资本身不可行。VCD投资是公司蛙跳战略实施的前提,而DVD和数字化电视投资则是公司蛙跳战略的展开。在没有更好的投资机会可供考虑的情况下,如果如上述计算所显示的,三项投资的净现值都为负值,则公司的蛙跳战略无法实现。

当然,这是传统财务分析方法的结论。

二、期权的方法

上述传统的财务分析忽略了一个基本事实;对于公司蛙跳战略而言,是否投资VCD必须尽快决定,否则,战略机会的损失是无可挽回的;但是,DVD和数字化电视投资则是3年和4年以后的事情,公司自然可以根据自身和环境类似,我们的总体战略是农村包围城市,但具体每场战斗是打还是退、是攻还是守则要到时候见机行事。

具体而言,到第3年和第4年时,DVD和数字化电视所需的投资和将产生的未来现金流量都会与当前专家测算的数据不同,通常,随着时间的临近,投资成本和市场前景都会更加明朗,因而数据更加准确。公司完全可以根据实际情况做出最为有利的决策。比如说DVD,如果到第3年根据最新的数据计算的NPV大于0,则投资;否则,就放弃。也就是说,无论是DVD,还是数字化电视,其投资时NPV的期望值肯定会大于0(因为有大于0的可能性投资,也有等于0的可能性放弃,但没有小于0的可能性)。既然DVD和数字化电视在其投资时NPV的期望值肯定大于0,那么这一期望值经过折现的现值也肯定大于0。

换句话说,VCD投资为公司争得是DVD和数字化电视的投资机会,这两个机会本身是赚钱的机会,其价值不可能为负值。这一机会的价值如图1所示:

在图1中,投资价值即为投资所产生的未来现金流量(不包括初始投资)的总现值;机会价值则是投资价值与投资成本(即初始投资)之差,当投资价值小于或等于初始投资时,机会价值为0,当投资价值大于初始投资时,机会价值大于0(此时,机会价值即为投资的净现值)。

图1表明,机会的价值实际上是以初始投资为约定价格的一个买方期权。其标的物为投资项目的价值。如上述DVD和数字化电视投资的价值。

期权(Option)是这样一种权利,其持有人在规定的时间有权力但不负有义务(可以但不是必须)接约定的价格买或卖某项物品或某种标的资产或物品。如果持有人有按约定的价格买的权力,则称为买方期权(CallOption)。标准买方期权的到期内在价值线的情形与上述机会价值线的情形完全相同。按照价值评估的折现现金流量方法,到期内在价值是确定资产或机会当前市场价值的基础,在风险大小相同的情况下,相同的到期内在价值及其概率分布会导致相同的当前市场价值。因而,我们可以利用期权的价值评估方法估算上述机会的当前价值。

迄今为止,对于期权价值估算的较为成熟的方法有两种:其一是以考克斯(Cox)、罗斯(Ross)、鲁宾斯坦(Rubinstein)等为代表的二项树估价模型;其二是费雪·布莱克(FischerBlack)和梅隆·舒尔斯(MyronScholes)(国内有译为梅隆·斯科尔斯)创立的布莱克舒尔斯模型。下面不妨借助于布莱克舒尔斯模型估算上述DVD和数字化电视投资机会的价值。

三、布莱克舒尔斯模型

以C表示买方期权的价值,P表示卖方期权的价值。布莱克舒尔斯模型如

其中,S是期权标的物(此外为相应投资)的当前价值;X是期权的约定价格:r是无风险年利率;T是期权到期期限(年)。N(d1)和N(d2)分别表示在正态分布下,变量小于d1和d2时的累计概率,d1和d2的取值如下:

其中,σ在本文中为投资价值相对变动的年标准差。通常,σ取值在02_04之间。假定专家估计DVD的σ为35%,数字化电视的σ为30%。r可以理解为不冒任何风险就可以取得的投资收益率,以下假定为5%。用期权的概念来定义,DVD投资机会的价值等同于一个期限为3年,约定价格为2400万元,标的物当前价值为136108万元的买方期权的价值。

即:σ=35%,T=3,S=136108,X=2400,r=5%。

根据布莱克舒尔斯模型计算如下:

d1=-03851;N(d1)=03502

d2=-09913;N(d2)=01608

C=144486(万元)

数字化电视投资机会的价值等同于一个期限为4年,约定价格为291716万元,标的物当前价值为100304万元的买方期权的价值。

即:σ=30%;T=4,S=100304,X=291716,r=5%。

根据布莱克舒尔斯模型计算如下:

d1=-1146;N(d1)=01259

d2=-1746;N(d2)=00404

C=29793(万元)

DVD和数字化电视的投资机会的价值分别为144486万元和29793万元。

四、期权方法的结论

如果开始实施蛙跳战略,就要投资VCD,其投资支出为1000万元;所得有三项:项目本身价值98415万元,DVD投资机会的价值为144486万元和数字化电视投资机会的价值29793万元。因而,蛙跳战略的总净现值为:

-1000+98415+144486+29793=158429(万元)

总净现值大于0,说明蛙跳战略可行。

五、总结

从上述实例分析中,我们至少可以直接得出以下两点结论:

第一,传统财务评估存在局限性。这种局限性源于其忽略或否定了决策者对一个战略所涉及的后续投资的灵活处理,实际是忽略或否定了起码的企业家才能。在这样的前提下做出的分析当然会在大大降低一个战略的实际价值,从而错误地否定了本来是可行的战略,从而也就不可避免地使企业失去许多宝贵的战略机会。

第二,期权的方法完全可以突破传统财务评估这种源于假设前提的局限,是一种更为合理的战略财务评估的方法。具体而言,一个战略的实施意味着许多的后续投资机会,期权的方法是将这些投资机会真正当作“机会”来评估,而传统财务无法评估未来的机会。

六、期权方法的应用价值

一提到期权,许多人都会说它是一种衍生金融工具。这样说并没有什么错。自从本世纪70年代标准期权合约问世以来,期权在国际金融市场上呼风唤雨,独领,以致于作为衍生金融工具的期权成为人们心目中期权的全部。然而,期权并不仅仅是指一种衍生金融工具。

期权的英文为option,option可以翻译为期权,也可以翻译为选择权。在西方,option就是有时候代表衍生金融工具,称为金融期权(financialoption),有时候代表现实的选择权,称为实物期权(realoption)。

近20年来,西方期权理论的发展日新月异,期权应用研究也是紧随其后。由于期权理论的应用,传统财务的许多难题得以解决,许多局限得以突破,财务理论与方法(包括投资、筹资分析,资产与公司价值评估,风险管理与控制,购并机会研究等等)的面貌为之一新。1997年,有关期权定价的研究使两位美国经济学获得诺贝尔经济学奖,也使得西方“热了”20多年的期权及其应用研究进一步升温。