降低企业成本工作总结精选(九篇)

第1篇：降低企业成本工作总结范文

H企业的那些“元老”在市场上个个能争善战，但提起管理和新技术就捉襟见肘，无人胜任。只有通过空降和招聘。经过半年多的精挑细选，以单经理为部门领导下率七个人的信息部正式成立了。刘总给予信息部8个人的薪资待遇是公司其它部门员工的三倍，单经理的待遇更是以副总级来算。因为刘总考虑着，我现在多付出些人力成本，是为了今后降低人力成本；我多养了一个部门，是为了今后公司尽量少增加部门。

对于信息部和单经理，刘总刚开始十分关切同时也寄以厚望。所以从下达任务的那天起，刘总告诉单经理放手去干，半个月沟通一下就行了。单经理一方面仔细观察了解公司现存的一些问题，另一方面与各部门经理沟通阐述自己对于这项信息工程的看法与观点，以便制定出更为精准的策略并使之在企业管理中发挥应有的功效。

就这样，三个月过去了，单经理和信息部员工的工作不断遇到阻力，尤其是那些元老们，单经理已经明显感觉到。于是，单经理和部门同事又开始在公司里的“新生代”寻求力量，结果也遭遇到了“不冷不热”。后来，刘总也在随即召开的中、高层大会上痛斥那些“落后分子”以强硬的态度力排众议，以引举想进一步支持信息部，这毕竟是刘总自己拍板决定的事。但事情过后，公司上下仍然像弹簧一样恢复到了原样。并且，单经理和信息部的工作仍旧没有多大进展。

又三个月过去了，信息部8个人的工作成绩并没有达到刘总当初设想那样的目标和结果，刘总有些生气，但没有发作。也许刘总太急于求成，对这项工作操之过急了。而单经理较之刘总对其部门越来越不满意的工作进度和业绩，虽然随后也拿了几套方案，而终究也因为无法令刘总和公司上下满意而无果而终。为此，刘总非常恼火，此时，暴露出了他像国内部分民营企业老板重利轻人，只看结果不看过程，不养为公司带不来利润的人的秉性，刘总痛下决心，“解散信息部”，除留下一名网管外，遣散了包括单经理在内的所有人。同时，重新考虑到准备再花大价钱从外请专家团队，将此项工作推倒重来。

为此，由于刘总在企业上下并没有做好准备的情况下一时脑热的决策和管理，企业为此付出了极高的人力成本，同时也付出惨痛代价，而此时的单经理更是哑巴吃黄连，黯然离开。

分析：

现实中，我们经常看到企业在抱怨缺乏人才，一旦企业出现逆境，便不惜高薪外聘人才，并祈求高手立即为企业解困。人才固然是企业所青睐的，但如果用错了，就无疑是在增加成本、增强用人风险。其实，大部分的企业，大量需要的是合适的人才，而不一定是高精尖人才，只要是符合岗位规范要求、能胜任工作岗位需要的并且具有创新能力的就是适用人才。

人力成本就是取得和开发、管理人力资源而产生的费用支出。包括人力资源取得成本、使用成本、开发成本和离职成本。而管控人力成本不等于简单地减少人力成本，就是要降低人力成本在总成本中的比重，成本的控制不是在员工的工资、福利上下工夫，而是如何更好的在人力资源各个环节作到有效管控，实现人力资源的实效开发和有效激励。最大限度的降低无效成本，提高人力成本率。

唯学历聘人才、外来的和尚好念经，都是多数企业的通病。人才高消费、人才凑合着用，都是浪费人力成本的表现，最终会影响到企业目标的实现。所以，科学调整用人策略，降本增效，才是控制人力成本的正确之道。

人力成本优化管理策略：

管理之首要在于提高效率与效果，而提高效率与效果的目的，无非是增加市场竞争能力。企业尤其是中小企业在面临危机和生存考验时，更要花大量精力来完成的不是拼命往外觅高人，而更多的是反思、调整自身的用人策略，从而合理优化管理人力成本，避免企业因人力成本管理不善而付出高昂代价。

科学架构使人主动做

在许多现实企业中，其组织架构要么纵向过于冗长，影响决策效率，要么过度横向化，造成机构重叠无效。或者组织架构以职能为主导而非以业务流程为主导。企业应改变金字塔式的组织结构，推行尽量扁平式的组织结构。通过架构调整，能最大限度减少人员内耗。

同时，明确岗位任职资格，确定选才标准，把合适的人选放在合适的岗位上。规定实现这些职能应当设立的岗位，规定每一个岗位应承担的工作责任。每一个职位都要有明确的职位说明书，要做到各个岗位职责清晰、权责到位、分工明确和考核有据，能够进行有效和科学的考核。加强培养人才观，岗位的设置要为员工施展才干，并为培养人才提供足够的空间，真正做到“人人有事干，事事有人干”。使企业成为个人发展的平台，充分发挥员工的主观能动性，并且部门之间、岗位之间必须衔接，从而形成整个组织合理的业务流程，提高工作效率。

降低管理费从高到低

现代企业中，管理人员的设置要本着少、精、干的原则来配置。少是尽量压缩高管的数量。精是精兵政简的意思。干是很有才干的意思。先要减少高管的人员配置。高管的薪酬高，往往是员工们的几倍，几十倍，甚至于几百倍。减少高管的职位数，有助于减少管理费用与人工费用。例如，一家企业其实只要董事长一人，没必要设副董事长。总裁一人，管运营的副总裁一人，管人力资源的副总裁一人，管营销的副总裁一人。如果企业的规模很大，最多增加管财务的副总裁一人，与管信息与技术的副总裁一人就够了。高管配置是，董事长1，总裁1，副总裁3。财务与信息技术，可由总裁与其它副总裁兼职。其它的企业职能一样的可以由这几位高管兼顾。少一位高管，就少一大笔要付的人工费用。现代企业中，要减少层级来减少管理人员，以前一个管理人员要管几位员工。高科技时代，一个管理人员可以管理几十到几百名员工。接下来依次往下推，从而实现从高到低降低人力成本。

HR以“利润中心”的修炼

适应、学习、转变，是这个过程中HR必须掌握的3个关键词。HR要意识到环境变化了，管理方式也发生了变化，以前有些企业是格式化的刻板管理，为了管理而管理，不管赚不赚钱；而现在是以绩效为导向，与利润挂钩，要考虑到管理制度的制定可以创多少利润，节省多少成本。过去人力资源部门是“费用中心”，只花钱，以后要变为“利润中心”，要为企业创效益。

每个企业都不乏优秀的人才和精英，如何利用好这些人，最大限度地发挥其能力和潜能，为企业最大化地创造价值和利润，是每个企业主必须考量、同时又是最难把握的问题。

处理好了，是最持久有效地降低成本的办法；处理不好，会给企业的发展带来严重的影响。因此，建议应从以下几个方面考虑：宽松的创作和思维空间，尽可能地发挥其主观能动性；尽可能远离人事斗争；人文关怀；学习和晋升机会；合理的奖励机制。

忠诚多了成本就会低

近两年寒流袭击经济环境，与部分企业大裁员同样并存的是，大量的人员流动。人员一旦过度流动，不仅会带走技术、市场、客户等各种资源，甚至讲对企业的核心技术和业务发展带来威胁。应加强企业文化建设，物质上力求使员工的付出与所得相符，精神上更应该尊重人爱、关心人才、爱护人才，增强员工对企业的认同感，提高企业凝聚力。让员工有一种归属感，为员工带来一种家一样的感觉，使员工忠诚于企业，并主动地把自身的发展和企业的发展结合起来，使员工拥有共同的价值观，把企业的目标作为自己的最高目标，使自己融于企业。

同时也要采取有效的措施保持骨干队伍的稳定，伴随企业的发展，也要使使企业内部人才流动的渠道畅通，促进各类人才的合理流动，在流动中实现企业人员结构的优化组合和科学配置。用文化、感情留人才显然会增强员工对企业的忠诚度，这样人力成本无形中也会低了。

有工作质量降低离职率

好的工作质量决定了企业的劳动生产率，提升和改善员工的工作质量，达到“花一样的钱，办不一样的的事”的绩效，才能最大限度的降低无效人力成本，从而降低人力成本总量。而企业当中，员工优秀的工作质量需要密切遵循SMART原则，从而既使员工有成就感、荣誉感，更会降低企业员工离职率，从而有效实现降低人力成本的目标。

第2篇：降低企业成本工作总结范文

成本动因（cost driver）是指引起产品成本发生的原因。这些原因构成了成本的决定性因素（determinant）。由于各个企业的经营状况不同，影响其成本的因素也会不同。到底什么是影响企业成本的最重要的因素呢？对于传统的管理会计而言，这是一个显而易见的问题，即产量就是唯一重要的成本动因。这是与传统的制造业下，直接材料与直接人工占制造成本较大比重的情况相联系的。随着新制造环境的出现，产品的成本性态发生了改变，使得传统成本计算方法对成本信息的扭曲越来越严重，导致了作业成本法的诞生。在作业成本法下，许多过去不被重视的各种作业计量尺度如材料移动次数、定单数量、准备次数等都被看作成本动因。但无论是产量，还是材料移动次数等都是作为客观的被动的成本动因用于成本分析，可以把它们称之为作业性成本动因。事实上，如果我们站在更高的高度以更宽广的视野来看待影响成本的因素的话就会发现，比作业性成本动因对成本影响更大的因素委实不少，这就是本文所要阐述的战略成本动因。

所谓战略成本动因是指从战略上对企业的产品成本产生影响的因素。与前述作业性成本动因相比，它具有如下特点：

（1）与企业的战略密切相连，如企业的规模、整合程度等。

（2）它们对产品成本的影响更长期、更持久、更深远。

（3）与作业性成本动因相比，这些动因的形成与改变均较为困难。

战略成本动因可以分为结构性成本动因（structural cost driver）与执行性成本动因（executional cost driver）。WwW.133229.COM由于这些成本动因在成本计算中常不予考虑，因此常常被传统的成本管理所忽视。这样，成本动因就可以按其对成本影响的程度划分为战略成本动因和战术成本动因，两类成本动因分别从基础经济结构和作业程序两方面影响企业的成本姿势（cost position），并为企业改变其成本地位提供了能动的选择。对成本这样研究和划分，就能从经营战略的意义上作出成本决策，为我国企业进行有效的成本管理提供了一条有益的思路。

二、结构性成本动因与成本决策

结构性成本动因是指决定企业基础经济结构如长期投资等相关的成本动因。其形成常需要较长时间；而且一经确定往往很难变动；同时，这些因素往往发生在生产开始之前。因此必须慎重行事，在支出前进行充分评估与分析。另外，这些因素既决定了企业的产品成本，也会对企业的产品质量、人力资源、财务、生产经营等方面产生极其重要的影响。因此，对结构性成本动因的选择可以决定企业的成本态势。结构性成本动因主要有：

（一）规模经济：所谓规模经济是指在价值链活动规模较大时，活动的效率提高或活动成本因可分摊于较大规模的业务量而使单位成本降低。几乎每一主要价值活动都存在规模经济的情况，规模经济对企业价值活动成本的作用主要表现在：

（1）规模经济使企业可以不同的方式或更高的效率进行更大范围的活动。

（2）规模经济的更大销量增加了分摊无形成本如广告费用和科研费用的能力。

（3）规模经济使支持该活动所需要的基础设施或间接费用的增长低于其扩大的比例。不过，企业规模的扩大也可能产生负面影响，当这种负面影响超过规模扩大所带来的正面效益时，便会导致规模不经济。

规模经济在不同的价值活动和不同的产业中的影响是各不相同的。对于有的价值活动而言，世界性规模可以带来效率的提高或成本的降低，而对于其它一些价值活动来说，影响其成本的最显著的因素可能是全国规模、地区规模、工厂规模、项目规模、生产线规模甚或是每个定单的规模。对于不同的企业，对其最有利的规模类型是不同的。企业应该选择敏感性最强的规模类型充分发挥其规模优势。

（二）整合程度：上述规模经济与水平一体化相关联，而整合程度指的是垂直一体化程度。整合（integrate）是指企业为了为自己所负责的业务领域更广泛更直接，在本企业业务流中向两端延伸至直接销售、零部件内制和原材料提供等。

企业的纵向整合程度会对成本产生影响。整合程度的提高可能带来效率的提高或成本的降低。主要表现在：

（1）它可避免使用市场所带来的额外成本如采购费用和销售费用。

（2）它能使企业获得更多的附加值。相当于把供应商或销售商的利润转移到企业内部。

（3）整合可使企业减少对供应商的依赖程度，是确保稳定供求的一种重要手段。（4）整合可以带来联合作业的经济性，就象钢材生产如果直接从炼铁工序运送到工艺加工中不需重新加热的道理一样。

（5）整合可能带来各种无形资源的积累。包括直接面向消费者的情报和售后各方面的情报来源的确保、支配力和影响力的确立和技术知识的积蓄等。

（6）建立专卖店及其送货政策，可减少假冒伪劣商品对企业的冲击。

加强整合能够带来竞争优势，然而，整合并非总是带来成本的降低，在许多情况下其结果可能正好相反，因为

（1）整合需要资金的大量投入；

（2）整合会造成企业组织弹性的降低，容易丧失灵活性；

（3）整合也许会带来成本的提高；

（4）整合程度过高可能形成企业与供应商或客户的关系冷淡乃至恶化的情况而不利于企业的发展。

资产重组与企业购并是我国企业界的热门话题，了解整合这一结构性成本动因正好可以使企业在购并决策过程中充分地考虑整合对于企业产品成本产生的长期影响。企业必须详细评估整合的优点和缺点，视实际情况决定各价值活动整合的程度。企业既可以选择整合的策略，也可以选择解除整合的竞争策略，而解除整合的策略往往被企业领导者所忽视。当整合的自制成本已高于外购成本，影响了企业灵活选择竞争策略时，可以考虑降低现在的整合程度或解除整合。

（三）学习（learning）与溢出：企业价值链活动可以经过学习的过程提高作业效率从而使成本下降。通过学习降低成本的因素有：

（1）随着时间的推移，来自用户信息的反馈对企业的作用。表现为根据市场的反映改善产品的设计，提高优质品率。

（2）通过逐步改善厂房布置、生产排程、作业进度降低成本。

（3）通过工人活动量的累积使劳动熟练程度提高。

（4）通过对同业和外部专家顾问的学习而不断改善生产技术水平和管理水平。

学习的作用因时而异，因而企业的学习策略而不同。首先，处于不同的生命周期的企业其学习效应会有很大区别。学习的效应在企业刚建立时会表现突出，而在企业发展非常成熟的阶段可能不太明显。其次，对于价格敏感性较强的行业，学习的作用会更为显著。另外，学习还存一个溢出的问题。即学习的成果可能通过咨询顾问、新闻媒体、前雇员和供应商等渠道从一个企业流到另一个企业。

（四）地理位置：企业的地理位置可以若干种方式影响成本。主要表现在：

（1）由于工资水平和税率在不同国家、不同城市的差异，影响了企业的工资成本和纳税支出。

（2）企业所处环境的交通便利程度及可利用的基础设施的状况都会影响企业的生产经营成本。

（3）企业所处气候、文化、观念等人文环境，不仅影响了产品的需求，而且影响了企业经营的观念和方式。

（4）地理位置可能在很大程度上决定了人才的流入。处于拥有优越的生活环境、良好的文化氛围和较高的生活水平城市的企业往往能吸引更多的人才。（5）地理位置对营运成本有重要的影响。相对能源和原材料供应商的地理位置是影响购货成本的一个重要因素。而相对买方的地理位置会影响企业的促销成本和销售成本如运费。

由于地理位置对几乎所有价值活动成本均有影响，所以要求企业在进行厂址店址的选择、工业或商布局活动中慎重行事。企业也可以利用这一成本动因作为取得成本领先优势的策略。企业利用地址位置之一成本动因改善其成本地位的策略可以是重新设定各种活动的地点。

（五）技术：技术是影响企业成本的又一重要因素，任何企业都涉及到大量技术，技术包含于企业的每一价值活动中，它对成本的影响主要通过两个途径实现。一方面，它可以独立于其它成本动因作用于成本；另一方面，它还可通过改变或影响其它成本动因间接地影响成本。技术的采用可能降低也可能提高成本。只有那些企业能保持其成本领先地位的技术变革能为企业带来持久的成本优势。技术变革并非总能降低成本。首先，技术的开发或引用本身需支付较高的成本。其次，技术变革可能带来较大的风险。在技术革新迅速、产品日新月异的行业，技术的先行采用者可能因过早行动而面临所引用技术迅速被淘汰而又无力更新技术的窘境。

针对技术这一成本动因，企业的战略主要涉及两大问题：

（1）采用何技术？企业应选择能够带来最大持久性成本优势的技术，技术革新的成本必需与得到的利益相平衡。

（2）在所采用的技术中寻求领导地位，还是采取技术追随的战略？若此项技术竞争对手无法仿效或企业创新的速度能超过竞争对手模仿的速度，则技术领先能够持久，企业可以采取技术领导的战略。

三、执行性成本动因与成本决策

执行性成本动因是指决定企业作业程序的成本动因。它是在结构性成本动因决定以后才成立的。而且这些成本动因多属非量化的成本动因，其它成本的影响因企业而异。这些动因若能执行成功，则能降低成本，反之则会使成本提高。执行性成本动因主要有：

（一）生产能力运用模式：生产能力运用模式主要通过固定成本影响企业的成本水平。由于固定成本在相关的范围内不随产量的增加而改变，当企业的生产能力利用率提高，产量上升时，单位产品所分担的固定成本相对较少，从而引起企业单位成本的降低。对于固定成本所占比重较大的企业而言，生产能力运用模式将对其产生重大影响，产量的上升会带来单位成本的明显下降。

需要指出的是，生产能力利用率的提高并不总是意味着企业效率的改善。有的企业产量提高而销量不变会造成成本降低的假象。因为产量提高所引起的固定成本的分摊基础扩大造成了单位成本的下降，而这部分被分摊的固定成本实际上全部转入了库存。这是我国一些企业产品滞销而仍存在利润的原因之一。所以生产能力利用率的提高应以产销一致为前提。

（二）联系：所谓联系，是指各种价值活动之间彼此的相互关联。这种关联可分为两类：一类是企业内部联系；另一类是企业与供应商（上游）、客户（下游）间的垂直联系。

1、企业内部联系。企业内部各种价值活动之间的联系遍布整个价值链。例如基本生产和维修活动的联系、生产作业和内部后勤的联系、广告和直接上门推销之间的联系、品质控制与售后服务之间的联系。针对相互联系的活动，企业可以采取协调（coordination）和最优化（optimum）两种策略来提高效率或降低成本。所谓协调，是指通过改善企业内部各车间、各部门相互之间的关系，使活动间配合融洽，信息充分沟通，从而整体的作业效率最高。例如，改善生产和采购协调可以降低库存。最优化则是通过工作流程的重整和工作品质的提高，使工作效率提高，进而降低成本。

2、垂直联系：垂直联系反映的是企业活动与供应商和销售渠道之间的相互依存关系。与上游供应商的联系主要是供应商的产品设计特征、服务、质量保证程序、产品运送程序和定单处理程序等。这些联系会影响企业的成本结构。

例如：

（1）供应商供料的频率和及时性会影响企业的库存。

（2）供应商原料的包装方式会影响企业的原料处理成本。

（3）供应商的生产技术应用会影响企业的技术开发成本。改善与上游供应商的联系常常会使对方都获得降低成本的良好机会，如供应商将大批的巧克力用液体形式而不是十磅重的的条块形式交货可以减少糖果商重新融化巧克力块的工艺成本，同时，供应商也避免了将巧克力制成条块式和包装的费用。但这种协调必须由上下游厂商通力合作才能实现。

同样的，企业与下游销售之间的联系也会影响其成本结构。例如：

（1）销售渠道仓库的位置会影响企业的运输费用。

（2）销售渠道的搬运技术和产品处理技术会影响企业的包装成本。

（3）销售渠道推销或促销活动可能降低企业的销售成本。正如与上游供应商的联系一样，与销售渠道的联系同样可以为企业和下游销售渠道提供同时降低成本的机会。但是，有时候为了降低企业的销售成本必须要求销售渠道提高某些成本。若降低的成本超过销售渠道提高的成本，企业可以采取给销售渠道支付补偿的作法。

（三）全面质量管理：与传统质量管理不同的是，全面质量管理强调质量管理的范围应是全过程的质量控制，企业的每一名员工都要承担质量责任。全面质量管理的宗旨是以最少的质量成本获得最优的产品质量。并且最低的质量成本可以在缺点为零时达到，因为对错误的纠正成本是递减的，所以总成本会保持下降的趋势，直至最后的差错被消除。故全面质量管理的改进总是能降低成本，对于质量成本较高的企业来说，全面质量管理会是一个重要的成本动因，能给企业带来降低成本的重大机会。

这项成本动因要求企业大力推行全面质量管理，树立强烈的质量意识，从企业的整个范围，设计、生产过程的各阶段着手来提高产品质量，降低产品成本，真正做到优质高效。

（四）员工对企业的向心力：企业的行动是众多具体个人行动的总和。企业各部门的每一名员工都与成本直接相关，只有依靠全体员工的互相配合，共同努力，企业才能将成本置于真正的控制中，才能实现成本管理目标。员工对企业的向心力对成本的影响具体中归结为两个方面。一方面是显性的成本，如物耗高，设备利用率低，废品率高。另一方面是隐性的成本，例如人员不团结，职工情绪低落，对企业漠不关心。

传统的成本管理会计可计量的、按照成本核算制度计算的成本为核心内容，以物治人，现代成本管理则要求重视人的因素，强调以人为本，以人治物，充分组织和动员员工的积极性和创造力，提高员工对企业投入的向心力，从而达到充分降低成本，取得竞争优势的目的。

第3篇：降低企业成本工作总结范文

一、成本动因的概念和战略成本动因分析的重要意义

（一）成本动因的概念和分类

成本动因（cost driver），是指引起成本发生的原因。了解成本的动因，实际是进行成本管理的前提和根本。

传统的成本管理（包括成本计算）忽视了对成本动因的分析和把握，因而治标不治本。对于成本动因的研究开始于20世纪80年代。1985年美国哈佛大学商学院迈克尔・波特教授出版了他的三部曲中的第二部重要著作《竞争优势》。在该书的第三章中专门介绍了影响成本的一些结构性因素，即他所谓的成本动因。这些成本动因主要有规模经济、学习、生产能力利用模式、联系、相互关系、整合、时机选择、自主政策、地理位置和机构因素。他认为，成本动因是一项活动的结构性原因，或多或少能够置于企业控制之下。这些动因常常相互作用以决定一种特定活动的成本行为，各种价值活动中成本动因的相对影响会大相径庭。因此，没有一种成本动因，如规模或学习曲线等等会成为企业成本地位的唯一决定因素。判定每种价值活动的成本动因能够使企业对其相对成本地位的来源和它如何被改变有一个深刻的认识。

在迈克尔・波特教授之后，有很多学者研究成本动因问题，他们从不同角度研究了成本动因的内容，形成了不同的成本动因理论。总的来看，各位学者提出的成本动因可以分为两类，即战术成本动因和战略成本动因。

战术成本动因即各种与日常作业相关的成本影响因素。如产量、销量、人工小时、机器小时、维修小时、生产批数、调整准备次数等。此类成本动因的变化引起特定成本项目的比例增减。从成本管理的角度看，通过控制战术成本动因降低成本意义不大，因为企业不可能为了降低成本而减少战术成本动因，除非部分成本动因是无效的（例如产量相对于市场需求过大，造成了库存积压，此时可以降低产量）。

战略成本动因是指从深层次影响企业成本，由企业战略决策决定的因素。与战术成本动因相比，战略成本动因有如下特点：一是与企业战略决策密切相关，如公司规模、业务范围等；二是对成本高低的影响更持久更深远，是决定企业成本竞争态势（优势或劣势）的根本因素；三是战略成本动因的形成与改变均较困难。

1993年美国John K.Shank和Vijay Govindarajan在《战略成本管理与价值链》一文中，根据迈克尔・波特以及其他作者在有关战略管理文献中列出的成本动因清单，为我们列出了一个战略成本动因清单。这个清单包括：规模、范围、经验、技术、复杂性、工作队伍投入（参与）、全面质量管理、能量利用、工厂布局效率、产品构造、与供应商和顾客之间的联系等11个成本动因。其中，前5个称为结构性成本动因，后面6个称为执行性成本动因。

结构性成本动因产生于企业对其基础经济结构的选择，这些选择决定着任何给定的产品群的成本态势。执行性成本动因则是指那些对公司成本态势的决定力视其成功地执行的能力而定的因素。与结构性成本动因不同，结构性成本动因并不总是越多越好（more is not always better）。例如，规模或范围超过一定程度就会产生不经济；在一个动态的环境中，过多的经验与没有经验可能一样糟糕（美国德州仪器公司就因为强调学习曲线，结果变成了世界过时机芯的最低成本生产者）；对绝大多数公司来讲，采取追随策略较采取技术领先策略是更合理的选择。相反，执行性成本动因总是越多越好（more is always better）。

（二）战略成本动因分析的重要意义

战略成本动因分析就是针对特定的企业分析其战略成本动因，这种分析可以使企业了解决定企业成本态势的基本因素，从而采取一定的战略和措施有重点地对成本动因加以控制或改善，最终使企业拥有超越竞争对手的成本优势。由于战略成本动因分析具有如此重要的意义，故战略成本动因分析在西方被作为战略成本管理（strategic cost management）的基本方法。

二、以战略成本动因分析理论为指导，探讨物流企业降低成本的基本途径

近年来，我国社会物流总成本与GDP的比重一直居高不下，高于发达国家8～10个百分点。这种状况表明，我国经济运行中的物流成本高昂，同时也表明降低这一成本的潜力巨大。

中国物流成本占GDP比例高有两方面的原因，一是产业结构原因。在GDP构成中，中国现今第二产业占到50%以上，第三产业仅占30%左右，而美国从20世纪90年代开始第三产业已经占到GDP的75%。第二产业的物流直接消耗大于第三产业，以消耗大的产业为主的国家将产生较大的物流成本，所以中国物流成本占GDP的比重高于美国。另一方面的原因是成本管理水平低。有的学者选取2000年美国的物流水平数据与中国比较，假设我国2000年的各产业结构已达到美国2000年的水平，即农业产值占2％，工业产值占26％，第三产业产值占72％，按这个产业结构比率计算，我国物流成本占GDP的比例应该是14.29%。而美国2000年物流成本占GDP的比重为10.2%，排除统计口径方面的因素，这两个数值之间的差值就是两国物流成本管理水平的差距。

根据中国物流权威机构于2004年的计算，我国物流成本占GDP的比重每降低1个百分点，则可以在货物运输、仓储方面节能降耗1000亿元以上，可以增加1300亿元左右的社会效益。以上测算表明我国物流成本管理水平有待提高并且通过提高管理水平来降低我国物流成本占GDP的比例具有巨大的经济和社会效益。

那么，如何降低物流成本？笔者认为物流企业作为提供物流服务的专业机构，以低成本、高效率提供物流服务是降低整个社会物流成本的重要方面，而西方战略成本动因分析理论则给物流企业指明了降低成本的方向。以战略成本动因分析理论为指导，根据我国物流企业的总体情况，笔者认为物流企业一般可以采取下列基本途径降低成本。

（一）扩大企业规模

很多行业存在着规模经济。所谓规模经济，钱德勒在其名著《企业规模经济与范围经济――工业资本主义的原动力》一书中将其定义为：“当生产或经销单一产品的单一经营单位所增加的规模减少了生产或经销的单位成本时而导致的经济”。规模经济说明规模是一个重要的成本动因。在存在规模经济的行业中，一个企业比竞争对手具有较大的经营规模，就能获得一定的成本优势。当然，经营规模也不能过大，否则会适得其反，产生规模不经济。

物流企业也存在着规模经济问题，因为物流业务规模的扩大可以使企业能够利用更先进的技术、设备来使企业内部分工更合理、更专业化，从而提高服务效率。此外，人数较多的技术培训和一定规模的业务经营管理，也可以节省成本。但是，第五次中国物流市场的调查表明，我国物流企业规模在500人以上的企业仅占11%左右，大部分企业规模在500人以下，从事公路运输的企业拥有的车辆不多。企业规模过小，运输能力、仓储配送能力、服务范围都有限，造成服务成本相对较高，规模效益难以实现。因此，扩大规模是物流企业降低成本的重要途径。为了改变我国物流企业规模过小的问题，具体办法有两种；一是通过制定现代物流行业规范和制订市场准入限制等措施，限制小于规模经济的第三方物流企业的发展与注册；二是通过鼓励合资、合作、兼并、整合等措施扩大现有第三方物流企业的规模。

（二）利用范围经济

范围也存在经济性。所谓范围经济，钱德勒在《企业规模经济与范围经济――工业资本主义的原动力》一书中将其定义为“利用单一经营单位内的生产或销售过程来生产或销售多于一种产品而产生的经济。”由这个定义可见，范围是利用单一经营单位内的生产或销售过程来生产或销售多于一种产品。如炼油厂是一个单一经营的单位，它既生产销售汽油又生产销售沥青，这就是范围。它利用的是同一生产过程――提炼石油，在提炼石油过程中，可以同时得到汽油和沥青。显然，让炼油厂既产销汽油又产销沥青的花费比让它只生产汽油而让其他企业单独生产沥青的花费要小，因而就产生了范围经济。由此可见，范围是一个重要的成本动因。

物流企业也可利用范围经济。例如，从事仓储服务的物流企业可以兼营配送、流通加工、库存管理以及其它增值服务，从而降低相关物流成本。目前多数从事物流服务的企业只能简单地提供运输和仓储服务，而在流通加工、物流信息服务、库存管理、物流成本控制等增值服务方面，尤其在物流方案设计以及全程物流服务等更高层次的服务方面还没有全面展开。在这种情况下，物流企业结合自己现有的业务，拓展相关的经营范围，可以使企业走出一条降低成本，扩展利润来源的新路径。

（三）加强员工学习

一项活动由于学习（经验的积累）提高其效率而可能随着时间的推移而导致成本下降。学习导致成本下降的机制随处可见。一个企业如果能保持较快的学习速度或保持专业的学习，也能获得相应的成本优势。

众所周知，我国物流人才非常奇缺。在这种情况下，物流企业自身更要注重员工学习。但应注意的是，员工学习既要重视物流方面显性知识的学习，更应重视与企业核心业务相关的隐性知识（经验或技能性知识）的学习，这样才能发挥学习提高物流服务效率，降低物流服务成本的作用。

（四）提升技术水平

技术在企业价值链的各项活动中应用的水平是决定其成本高低的关键因素之一。物流企业提升物流技术应用水平是降低成本的重要措施。

物流技术一般是指与物流要素活动有关的所有专业技术的总称。可以包括各种操作方法、管理技能等，如流通加工技术、物品包装技术、物品标识技术、物品实时跟踪技术等。此外，还包括物流规划、物流评价、物流设计、物流策略等。随着计算机网络技术的应用普及，物流技术中综合了许多现代技术，如GIS（地理信息系统）、GPS（全球卫星定位系统）、EDI（电子数据交换）、BarCode（条码）等等。适当地应用这些技术会显著提高物流服务的效率，从而降低物流服务的成本。

（五）提高物流设施设备利用程度

物流设施设备利用程度是在一定期间内对现有物流设施设备的利用率，利用率越高，单位产出分摊的有关固定成本就越低。在物流企业中，与物流设施设备相关的固定成本比重很大，因此提高它们的利用率是降低成本的重要措施。

（六）改善企业内外部联系

物流企业的内部联系是指物流企业内部价值链各项活动之间的联系。物流企业内部有很多活动，它们之间相互联系。对于相互联系着的活动，改变其中一项活动的实施方式，便可能降低两者的总成本。有意的提高一项活动成本，不仅可能降低另一项活动的成本也可能降低总成本。例如，经常对车辆进行检修、保养，增加了检修、保养成本，但是由此会降低车辆的大修成本以至事故成本，结果可能使两项活动的总成本降低。

物流企业的纵向联系包括与供货商、需求方之间的联系以及与其它物流企业之间的联系。第三方物流是连接供货方和需求方的桥梁，通过加强与供货方、需求方的联系，可能发现降低各方物流成本的机会。例如，将物流企业的信息系统与需求方、供货方信息系统连接，需求方将货物需求信息直接传给物流企业，物流企业按照需求方指令，需求方通过信息系统向供货方订货并将货物按要求的时间运送到需求方指定的地点，不仅可以提高物流企业的效率，而且对于需求方实行适时生产制（JIT），降低库存水平，从而降低物流成本有重要作用。组建战略联盟是加强物流企业之间联系的基本策略。通过战略结盟，物流企业可以在未进行大规模资本投入的情况下，利用联盟企业的物流服务资源，增加物流服务品种，扩大物流服务的地理覆盖面，为客户提供一体化物流服务，提升市场份额和竞争能力。显然，通过战略联盟寻求发展相对于单个物流企业凭一己之力发展是一种速度快、成本低的发展之路。

（七）调动职工参与积极性

第4篇：降低企业成本工作总结范文

关键词：成本费用；合理化建议；降本增效；激励；设计；采购

产品价格和生产成本是决定工业企业利润空间大小的两项主要因素。产品价格受控于外部竞争和市场需求,不以人的主观意志为转移,涨落变化受客观条件所左右。而成本费用的高低则完全掌握在企业手里,只要内部工作做得好,基本功过得硬,成本就下降,效益就提高。这不仅是提高企业经济效益的长效机制,也是企业发挥主观能动性的基本措施。因此，在产品价格随市而动, 材料价格、能源费用、人工成本持续上涨的客观环境下，作为工业企业的传家宝、生产经营活动永恒课题的降本增效工作应常抓不放, 持之以恒地开展下去。

本文结合工业企业降本增效工作实践，从组织领导、工会动员、设计改进、比价采购、生产优化、营销策划等方面论述生产企业降本增效的新途径与新方法。

一、成立降本增效领导机构，建立降本增效长效机制

降本增效对于企业来讲是一项长期而又全面的工作，贯穿于企业生产组织与经营管理的每个环节。要充分发挥车间部室与全体员工的主动性、积极性和创造性，把降本增效工作落到实处，并持之以恒地推行下去，首当其冲应成立专项工作领导机构。领导是企业的管理者, 要使经营活动顺利进行, 管理者既要“挂帅”又要“出征”，只有领导高度重视与大力推行降本增效工作,才能使得节能降耗、降本增效的理念渗透到企业的每个层面与每个过程，为降本增效工作的有效施行提供组织保障。

在实践工作中，为确保降本增效工作有效展开，企业通常成立以总经理为领导组组长、财务总监与技术副总为工作组组长的降本增效领导机构。总经理对企业生产经营效果负完全责任，财务总监协助总经理组织领导成本费用管理，正确执行成本费用计划，准确核算成本费用，并对企业的经济效果负责。技术副总协助总经理在生产技术方面采取有效的降低成本费用措施，并对其经济效果负责。他们既是成本费用控制的组织领导者，又拥有相应的成本费用控制审批权限。降本增效领导机构应包括企业财务部、技术部、销售部、采购部、质量部、生产部和工会等职能部门负责人，并根据企业实际情况相应成立技术创新、比价采购、产品销售、质量损失、费用控制、物资存货等降本增效专项工作组，明确各自的工作目标、工作职责和工作程序。

领导机构是降本增效工作的组织保障，而规章办法是此项工作的制度保障，两者相辅相成，共同促成降本增效工作的长效机制。建立健全工业企业降本增效工作制度、节约项目奖励办法、经济指标部门考核规章等管理制度，夯实管理基础，引入竞争机制、激励机制、约束机制和考核机制，使降本增效工作实现系统化、规范化和现代化，从而促使降本增效工作的有效落实和长期推进。

二、发挥工会组织宣传职能，开展降本主题劳动竞赛

工业企业要充分依靠工会组织做好宣传发动工作，为降本增效活动造势加油。工会组织利用自身优势创造降本环境，运用激励政策，最大限度调动职工的积极性，发挥职工的聪明才智，为企业发展献计献策，推动降本增效工作扎实开展。具体而言，工会要做好解放职工思想，征集合理化建议，开展主题劳动竞赛等三方面工作。

解放职工思想、更新陈旧理念是工会发动企业员工开展降本增效工作的前提措施。多数企业的员工存在着两种陈旧观念制约企业降成本工作的顺利进行，一种观念认为工业企业“家大、业大，浪费点没啥”，年复一年形成的跑冒滴漏现象随处可见，这种粗放的思维模式不断稀释企业的创利空间，抑制企业的发展潜力。另一种观念认为企业经济效益就是靠涨价,价格高则效益好,降本增效可有可无,无关紧要，职工在思想上尚未树立牢固的成本意识, 对价格效益与成本效益之间的关系认识模糊，认为价格效益来得快, 作用大, 成本效益见效慢,远水不解近渴,起不了多大作用。针对以上两种职工思想认识，工会应通过职工大会、企业网站、文化橱窗等媒介进行广泛的宣传教育,倡导大家从身边的小事做起,从节约一度电、一张纸、一滴水做起,堵塞每一个浪费漏洞,尽自己所能来节约每一点资源,倡导节约型经营模式,树立可控型成本意识，让节约成为企业文化，让成本深入职工内心。

组织合理化建议征集活动是开展降本增效工作的必要方法。职工是企业创新和发展的根本动力，是促进管理和技术进步最活跃的因素。职工的合理化建议广泛地涉及当前企业生产、供应、质量、销售、工艺、技术等环节，工会组织应开辟畅通渠道，及时受理广大职工的意见和建议，对合理化建议进行归纳、整理，并上报企业降本增效工作领导机构进行评议，研究制定实施措施，使职工的合理化建议快速转化为劳动生产率和经济效益，使职工受益，促企业发展。

在生产车间开展劳动竞赛是实现企业降本增效目标的有效途径。职工喜闻乐见的劳动竞赛紧密围绕企业先进操作法、指标新纪录、降本能手、创新能手等, 企业要对竞赛成绩突出的职工进行表彰，授予生产标兵称号，以职工姓名命名生产操作法，以增强职工荣誉感，提高企业生产效率，为企业健康发展建立知识型、技术型、创新型的高素质职工队伍。

三、推行比价采购降低成本，优化生产组织提高效益

对于工业企业来说，原材料价格在产品成本中所占比例一般较高，采购价格是决定产品成本的关键因素，而比价采购是控制材料价格的有效方式。企业推行比价采购需要开发、培养、扶持合格供应商，与两三家同质供应商保持长期合作关系，相互牵制供应价格，避免独家供应的被动局面。企业通过比价采购降低 成本的同时，还可以依托集团公司发挥大宗物资集中采购的独到优势，增强自身的议价能力，降低材料采购成本。

优化生产组织工作，合理编制生产计划，细化零件期量标准，严格控制资金投入，从而达到降低生产在制品资金占用。在生产活动中强化节能管理，利用低谷电力组织车间作业，不仅降低企业能源费用，同时增强职工的环保意识。盘活库存积压材料，避免不良资产沉淀，是优化生产组织、提高经济效益的有效手段。在生产环节强化物资管理，由单一的库房管理模式向配送制、零库存、超市化管理模式转变，加快生产周转，减少物资仓储管理费用，降低存货资金占用成本。

四、依靠科技进步持续改进，采取营销策略减少支出

科技是第一生产力，解决工业企业成本高、效益低的重要手段是科技进步。重大的工艺、设备改进能使经济效益提升一大步，企业降本增效工作不仅要坚持每天进步一点点，更要注重依靠科技迈大步。通过新产品开发、成熟产品的优化设计、新材料的运用、工艺技术的创新、设备技术的改进、员工素质的提高和采用计算机管理等措施，实现管理手段、方法的科学化，进而将降低成本与技术进步有机结合起来，建立以科技驱动为核心的成本管理体系。

企业技术部门要敢于创新，大胆试验，在关键零件上推广新材料，在确保质量的前提下以塑料件替代铸铁件、以薄料件替代厚料件是降本增效工作的重要突破口，不仅大幅度降低材料成本，而且在钢铁、铸造企业因环保因素减产限产的情况下解决了生产坯料供应不足的瓶颈问题。简化产品设计，减少产品型号，增加通用件号不仅减少加工工序和制造成本，同时提高生产车间的工作效率。合理规划工艺裁定，提高原材料利用效率，直接减少材料支出。通过开发、应用工装模具，实现企业规模化生产，提高产品精度和劳动效率。

企业销售部门应充分利用市场产销两旺的良好形势，及时调整营销策略。一方面要大力控制产品销售价格，杜绝赊销发货，避免坏账损失。明确销售合同的收款方式，减少银行票据结算，降低票据贴现费用。另一方面要减少产品运输费用，将促销时期的装运成本转移到客户单位。在产品购销谈判过程中，减少备件、工具的赠送数量，从而减少产品销售成本，提高企业盈利能力。

工业企业降本增效的方式方法层出不穷、灵活多样，除上文论述的途径外，企业还可以通过税务筹划减轻税收负担，运用预算体系控制费用支出，强化质量管理减少报废损失等方法实现降低成本任务。总之，工业企业降本增效永无止境，只要企业统一思想，明确目标，相互协作，并持之以恒地推行降本增效工作，最终一定能取得丰硕的经营成果。

参考文献：

[1]韩经昆：企业降本增效工作实践与思考[J]，企业科技与发展，2010,(08).

第5篇：降低企业成本工作总结范文

助力去杠杆、去产能的稳妥推进

为

提高企业竞争力、增强经济可持续发展能力，降低实体经济企业成本成为近两年政府供给侧结构性改革的重要任务之一。2017年《政府工作报告》提出要多措并举降成本，使结构性减税力度和效应进一步显现，大幅降低非税负担，确定了全年再减少税费5500亿元左右的目标，并强调一定要让市场主体有切身感受。这意味着2017年降成本将深入推进，且更加强调措施落地。如何理解政府着力降低企业成本这一举措，2017年还会有哪些新措施，对经济会产生哪些影响，这些问题值得关注。

生产成本上升削弱企业竞争力

近年来，中国企业成本快速上升引起了社的广泛关注。2015年工业企业主营业务成本占主营业务收入的比重为85.68%，较2000年上升4.4个百分点。在降成本政策下，2016年这一比重出现下降，降至85.53%，但仍处于历史较高水平。包括劳动力、税费、厂房租赁和用地、物流等在内的各类成本都出现了不同程度的上涨。

一是劳动力成本上升较快，企业社保缴费过重。一方面，在人口结构变化背景下劳动力工资持续上涨。2012-2015年，城镇私营单位和非私营单位就业人员平均工资增速分别为12.8%、10.4%，明显高于同期劳动生产率7%的增速（图1）；另一方面，随着社会保险覆盖面的扩大、企业经营及相关政策的不断规范，企业承担的社保缴费上升，社保缴费率偏高。各地社保缴纳比率略有不同，2016年国务院常务会议提出阶段性降低企业社保缴费费率和住房公积金缴存比例，北京、上海、天津、广东、云南、甘肃、浙江杭州、福建厦门等多个地区陆续不同程度地降低社保费率（表1）。但大部分省份缴纳比例都在工资总额的40%以上（其中70%左右由企业负担），高于大多数国家。有资料显示，在有数据的173个国家中，中国排名第13位。过高的社保缴费率增加了企业劳动力成本。

二是企业税费负担较重。目前，关于中国企业税负是高还是低仍存在较大争议。从政府税收收入与GDP之比来看，中国宏观税负2012年为18.6%，近几年有所降低（2016年为17.5%，图2）。由此看来，中国宏观税负并不算高，低于发达国家（平均25.9%，2013年）和发展中国家（平均20.4%，2013年）。2016年政府着力推动从“结构性减税”进入“全面减税”，全年降低企业税负5700多亿元，所有行业实现税负只减不增，2016年5月，“营改增”全面推行后四大行业（建筑、房地产、金融业、生活服务业）税负均有所降低（表2）。然而，从工业企业数据看，前两年工业企业税金及附加增长（2015年为6.2%）仍要快于企业收入的增长（2015年为0.8%）。

与税收相比，政府各类收费、中介费、评估费等非税负担较重可能影响更大，在财政收支压力较大背景下，政府存在加大专项收入、行政事业性收费、罚没收入等现象。

三是房地产价格快速上升，加大企业租房建房等营运成本。近十年来，中国房地产价格不断飙升，企业租房和建房运营成本不断增加。重点城市平均地价由2006年的1544元/平方米，上涨至2016年的3826元/平方米，上涨了1.48倍。其中，工业用地涨速相对温和，2016年工业用地购置成本约为782元/平方米，相对2006年上涨了约0.6倍。居住用地涨幅最大，上涨近2.5倍，商业用地上涨近1.8倍。地价上涨倒逼企业用于建房和租房的成本不断上升，从重点城市来看，北京写字楼租金从2009年之前的每月175元/平方米上涨到2016年四季度的423元/平方米，上升约2.5倍。这就大幅抬高了通过租赁进行经营的服务型企业和中小企业的生产经营成本。此外，房价的过快上涨也会倒逼劳动力成本的上升。

四是物流成本偏高。近年来，随着基础设施条件和政策环境的改善、电子商务的快速发展，中国现代物流体系初步形成，物流成本占GDP的比重有所降低，从过去的20%以上下降到2015年的16%（图3）。但与其他国家相比，中国物流成本仍相对较高。根据物流与采购联合的《中国采购发展报告》，从物流成本占GDP的比重看，中国要明显高于美国、日本（8%左右）等发达国家，也要高于印度（13%左右）、巴西（12%左右）等发展中国家。从物流成本占成品成本比例来看，中国高达30%-40%，远高于发达国家平均10%-15%的水平，也要高于部分发展中国家。物流成本偏高的原因主要有三点：第一，流通环节多，存在多次物流和层层加价问题。例如，北京蔬菜从新发地批发市场到社区零售店的物流费用约为从山东寿光到北京新发地费用的4倍；第二，三、四线地区和农村等地区基础设施不完善，铁路、水路、公路等不同运输方式难以有效衔接；第三，行政性高收费、乱收费、乱设卡等现象仍然存在。

此外，融资成本方面，近两年，在降准、降息、创新型货币政策工具作用下，企业融资成本不断降低。2016年工业企业的财务费用、利息支出费用分别较2015年下降5.8%、6.2%。但是在资金“脱实向虚”背景下，企业特别是三农、中小微企业融资难问题更加突出。

深入推进降成本的具体措施

一是简化增值税税率结构。《政府工作报告》明确提出2017年增值税税率将由四档简并至三档，营造简洁透明、更加公平的税收环境，进一步减轻企业税收负担。2015年各国增值税标准税率基本处于1.5%和27%之间，欧盟国家的增值税标准税率平均数约为21.6%，中国17%的标准税率在世界上总体属于中间水平。但是与其他国家相比，中国增值税档次显得偏多（表3），目前，有17%、13%、11%、6%四档税率，还有适用于小规模纳税人的三档增值税征收率5%、3%和1.5%。税率档次过多会抬高征税成本，对经济造成扭曲或留下避税漏洞，影响增值税中性优势的发挥。

二是加大对小微企业、科技型中小企业的税收减免力度。2012年以来，小微企业享受减半征收所得税优惠的范围从6万元逐步扩展到10万元、20万元、30万元，《政府工作报告》提出2017年将进一步扩展到50万元。同时，对科技型中小企业研发费用加计扣除比例由50%提高到75%。2007年出台的《中华人民共和国企业所得税法》提出开发新技术、新产品、新工艺发生的研究开发费用可纳入加计扣除，在具体实施条例中就曾提出按研究开发费用的50%加计扣除。2017年更加注重对中小科技型企业的扣除比例，这主要是因为中小企业不仅是经济稳定发展的重要基础、企业家创业成长的主要平台、提供新增就业岗位的主要渠道，同时也是科技创新的亮点。根据国家工商总局以前的调查，中国中小企业创造的最终产品和服务价值相当于国内生产总值（GDP）总量的60%，纳税占国家税收总额的50%，完成了65%的发明专利和80%以上的新产品开发。这些扶持措施的出台将有利于减轻中小企业负担、促进中小型科技企业加大研发投入，推动经济加快转型升级。

三是继续降低企业制度易成本。《政府工作报告》提出2017年再减少税费5500亿元左右的目标，其中，有2000亿元是涉企收费。减费的具体举措也更加明确。目前，中央级政府性基金已减少到23项，中央级行政事业性收费减少到92项，其中，涉企收费68项。报告提出取消城市公用事业附加等政府性基金，同时，取消或停征中央涉企行政事业性收费35项，减少一半以上；减少涉企的经营服务性收费，如中介服务、行业协会商会收费、金融服务等。2017年国务院常务会议曾两次提及清理规范涉企收费，包括加大审计、督查力度，取消事业单位不合理收费，杜绝中介机构利用政府影响违规收费，行业协会商会不得强制企业入会或违规收费；取消民办学校招生简章和广告备案核准、棉花加工资质认定等53项许可；取消与法律职业资格认定、铁路运输基础设备生产企业审批等有关的20项中介服务事项等。

四是将继续适当降低“五险一金”有关缴费比例。预计各地也将根据各自情况和中央要求相应下调社保费率。

五是降低用能、物流等成本。2016年出台的《降低实体经济企业成本工作方案》明确提出“企业用电、用气定价机制市场化程度明显提升，工商业用电和工业用气价格合理降低”的目标任务。未来政府将通过能源和电力领域的改革推动用能价格的降低，能源领域通过放开竞争性领域和环节价格管制，提高价格灵活性，使能源价格充分反映市场供求变化。电力领域则将推动输配电价改革试点的扩大和完善，继续实施煤电价格联动机制。降低物流成本的关键在于建立统一开放的物流市场，切实解决由于行政分割导致的物流成本上升问题。

六是缓解中小微企业融资难、融资贵问题。《政府工作报告》提出鼓励大中型商业银行设立普惠金融事业部，国有大型银行要率先做到，实行差别化考核评价办法和支持政策。2016年银监会曾发文提出积极探索通过设立普惠金融事业部等方式优化服务机制，2017年初，银行业监管会议再次提及“继续引导和支持商业银行设立普惠金融事业部”，报告对此进一步明确，突显出政府引导金融机构“下沉重心”的意图。

七是促进房地产市场平稳健康发展。《政府工作报告》提出要加强房地产市场分类调控，房价上涨压力大的城市要合理增加住宅用地，规范开发、销售、中介等行业，这有助于遏制部分城市房价过快上涨问题。此外，2016年出台的《降低实体经济企业成本工作方案》明确提出“完善土地供应制度，降低企业用地成本”，各地也在结合产业结构优化、支持中小企业等方向，通过创新供地方式、改革供地和用地管理等降低企业用地成本，未来相关措施仍将继续推进。

相关建议

在经济转型升级、稳增长与防风险等多重矛盾叠加的关键时期，降成本能为企业腾出更多盈利空间，提高企业再投资意愿和能力，也有利于降低金融风险，助力去杠杆、去产能的稳妥推进。同时，还能为企业形成竞争新优势创造条件。未来，为更好地实施降成本措施，需要注重三个方面的问题。

一是注重前期降成本政策的落实与完善。比如，虽然从行业整体看“营改增”具有较好的减税效果，但是仍有部分企业反映全面推开“营改增”试点后税负未降反增，其原因在于“营改增”后上游企业提供的可抵扣项不足、漏税空间减少等。未来要进一步完善政策、优化服务，帮助企业完善内部管理。同时，还要加强减费措施的宣传、公示与监督，引导各级政府转变观念，促进减税降费措施的真正落实。

二是注重各项措施与立法进程协调推进。过去，尽管中国各项法律法规不断完善，政策出台的程序不断规范化、制度化，但是仍存在政策制度随意性较强等问题。降成本措施中涉及税率、税制调整等问题，在调整相关政策时要注意与现有法律、法规的衔接，对于一些无法适应新形势变化的相关规定，要及时进行“立、改、废”。

第6篇：降低企业成本工作总结范文

关键词：工业企业；成本；成本管理

一、 成本习性的涵义、特点及分类

1.成本习性的涵义

目前，工业企业的产品成本是按其产品的经济用途进行划分的。它即能反映企业产品成本的构成，又便于工业企业进行事后考核成本指标在实际应用执行情况，并根据考核结果分析企业生产成本降低的真正原因，确定工业企业内部相关人员的经济责任并及时提出相应的改进措施和建议。但是由于些种分类没有将工业企业的生产能力考虑在内，不利于工业企业进行事前的成本控制和工业企业管理者挖掘企业内在潜力。

在财务管理会计核算中，将工业企业成本按照成本习性进行分类。成本习性又被称为成本性态，是指产品成本总额相对应的业务量之间的依存关系。这种互相依存的关系在工业企业中是客观存在的，是工业企业成本固有的性质。

研究工业企业成本总额与相应业务量总额之间的关系，有助于工业企业实行优化管理，使管理者充分挖掘企业内部潜力，争取实现工业企业最优经济效益。

2.成本习性的点

由于工业企业成本核算存在一定的范围，因此工业企业成本习性通常具有以下三个特点：

第一，相对性。是指工业企业在进行成本核算的同一个时期内同一个成本核算项目在不同的工业企业之间可能存在着不同的习性。工业企业成本习性的这一特点决定了工业企业不同于其他企业的成本特性。

第二，暂时性。是指就同一工业企业而言，同一个成本核算项目在不同时期可能存在不同的成本习性。将工业企业生产的产品划分为固定和变动两种成本的前提条件是假设成本核算的相关范围是一定的，但实际工作中，任何一种产品的成本都不可能永远保持不变，它与工业企业的业务量不可能永远保持线性关系，因此，工业企业在生产经营过程中应该根据企业发展的需要，经常对企业的成本进行习性分析，以适应企业生产经营的需要。

第三，可转化性。是指工业企业在同一个成本核算时间下，一些成本核算项目可在固定成本与变动成本之间进行相互转化。因此，工业企业在进行成本习性分析时，要从企业的实际工作出发，分析企业的成本核算上存在的问题。

3.成本习性的分类

按照成本习性进行分类，可将工业企业的成本划分为变动成本、固定成本两大类：

2.1变动成本

变动成本是指工业企业成本总额与业务量总额之间成正比例关系，一般包括企业生产成本中的直接费用和制造费用中随产品产量成正比例变动的间接费用费用。

2.2固定成本

固定成本又称为固定费用，是指在一定的生产产品范围内不随生产产品产量或销量变动的成本。一般包括工业企业用的房屋以及相关机器设备所相关的费用支出和按直线法计提的折旧等。工业企业的固定成本大多是间接成本，但其成本总额一般不受产量增减变动的影响。当产品的产量或销量超过一定的变动范围时，固定成本就会有所变化，因此，固定成本的概念是相对的。

二、 成本习性分析与成本管理的关系

1. 成本习性分析可降低工业企业生产成本

工业企业根据企业生产经营实际情况，按成本习性将产品成本划分为变动成本与固定成本，它为工业企业会计管理规划和企业经营活动的控制提供了前提条件，做好成本习性的分析可以提高财务预测工作的准确性。

实际工作中，一些产品成本项目会同时拥有固定成本与变动成本的性质，它会随产品产量的变动而变动，但不会成正比例变动。因此，不能将此类产品的成本简单的划分为固定成本或变动成本，如果利用成本习性分析，采用科学的分解方法，就可以较为简单、准确的将产品成本分解成为固定成本与变动成本。

2. 成本习性的分析规范了成本管理的原则

工业企业在成本管理中，明确企业成本管理的基本原则，必须以研究产品产量与产品成本之间的习性关系为基础，才能正确地掌握成本降低的方法。

首先，成本习性分析假定工业企业产品的产量与产品的单位成本之间总是处在相关的范围之中的，此时，工业企业生产出的产品总成本可以近似的用直线方程式Y=a+bX表示，假设a固定成本与b变动成本一定时，当产量X发生变化，总成本Y也会随之产生变化。从这一公式可以看出，生产产品的总成本是随着产品的产量变动的，当产品产量增加时产品的总成本也会随之增加，反之总成本会随之减少。因些，工业企业在进行成本核算时，可以先根据该公式列表计算，看一看产品产量变动对产品成本的影响程度有多大，这样可以减少企业在成本管理中的盲目性，也可以提高成本管理工作的预见性。

其次，企业生产不同产量的产品所产生的单位产品成本水平与产品成本降低幅度不一致的，一般情况下，产品产量的基数较小或新开发产品的企业，能通过增加产品的产量来降低企业产品成本的潜力相对大些，当企业生产产品的产量达到一定程度或企业一直生产一种老产品，则企业还采用增加产品产量的办法来降低企业的生产成本的潜在能力也就相对小些。此时，工业企业应该从节约产品的单位变动成本入手，降低生产产品材料的消耗数量或在采购产品所需材料的价格上减少企业生产产品的成本。

通过以分析可以看出，增加产品产量与节约产品材料消耗是工业企业抓产量抓节约的应遵循的原则。

3. 成本习性分析影响着成本管理的决策

企业对于不同产品生产决策的多样化会影响产品最终成本构成的多样化，通过有效的成本习性分析，企业可以确保不同的生产目标，选择不同的生产成本。例如企业选择低成本战略，则企业最终的项目决策目标就是在确保产品质量和服务质量的前提下，尽可能的降低产品的生产成本，把不必要的支出省去，以最低于同类产品的价格抢占市场，此时企业就要通过成本习性的分析，将一些不必要的开支能过分析列示出来，如产品的附加费用、中间商费用等，在进行产品生产、销售时，可以直接规避这些不必要的开支，来降低产品的生产成本，促使低成本生产战略的有效实施；

三、 总结

成本习性的分析在工业企业管理中的应用是十分普遍的，有效的利用成本习性分析，可加强企业对成本的管理。但在使用过程中企业应该从实际工作角度出发，选择适合企业自身特点的成本习性分析方法，真实现增加产品产量的同时降低产品的生产成本、销售成本。（作者单位：内蒙古金岗重工有限公司）

参考文献

第7篇：降低企业成本工作总结范文

[关键词]物流管理；会计；物流企业；物流成本

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.06.025

[中图分类号]F253.7 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2016）06-00-01

1 物流成本及现状

物流成本是指所要运输的产品在运送的过程中，经过包装、装卸、储存、流通加工等各个环节所要消耗的人力、物力和财力的总和。现代物流成本的最终目的都是利用最少的物流成本实现最高的物流服务水平。对于物流企业而言，物流成本是物流企业参与市场竞争的重要战略资源。而当前，对我国物流成本的构成认识不清、成本核算的机制不完善等问题严重浪费着当前物流企业的成本支出，使得物流企业不能达到效益最大化。

2 物流管理会计与物流企业成本管理当中存在的问题

当前，物流管理会计与物流企业成本管理方面存在的问题严重影响着物流企业总成本降低的进程。一方面，物流企业成本降低具有很大的空间，前景广阔；另一方面，物流成本在现行的会计制度体系内很难分离出来，使企业难以发现当中存在的问题从而寻找合理的物流方案进行有效的物流管理。这就需要一种新的物流管理会计为物流企业提供详尽的信息和方案，使物流企业能够从企业规模、人力资源效率、设备利用率和内外联系等方面优化结构调整，从而在总体规划上降低物流总成本的消耗。

3 物流管理会计及物流企业降低成本的基本途径

相关统计数据表明，与发达国家相比，我国社会物流总成本与国民生产总值的比重在比发达国家高的情况下，呈现较为稳定的趋势。这一现象表明，我国经济发展运行过程中的物流成本费用较高，因此降低物流成本的空间更大。根据我国物流企业发展的总体情况，提出以下几点建议。

3.1 适当扩大企业规模

企业发展到一定阶段由于资金增加需要扩大范围，从而形成一定规模，并获得丰富的经济效益。因此，企业的发展规模对于企业来说是一项重要的成本投资，物流企业也不例外。物流业务的进一步扩大，使物流企业能够引进先进的生产技术和设备，优化企业内部分工，促进企业高效、专业的运作。但是当前我国物流企业规模大小不一，一定程度上严重浪费了市场资源，加大了物流企业运转的成本。要想改变这种现状，一方面要提高物流企业的市场准入门槛，通过制定现代物流企业的行业规范和市场准入规则，限制一些规模较小的物流公司入市；另一方面要积极鼓励、支持、引导相关的物理物流企业通过合资、合作、兼并和整合等措施解救一批规模较小的物流企业，加大现有的第三方物流公司的经营规模，在企业规模上降低物流成本。

3.2 大力培养人才

我国物流人才的短缺是限制当前物流企业发展的一个重要因素。因此，物流企业应当更加注重企业自身员工的业务素质和专业技能的培养。首先要加强企业员工自身的学习和实践，其次要更加重视物流方面的学习和实践，培养一批熟练掌握企业核心业务知识的高技能人才，鼓励员工进行技能创新，提高人才利用率，从而降低物流企业的相关服务成本。

3.3 提高物流设施设备的利用率

物流企业在扩大企业规模的同时，要进一步提高企业的劳动生产率，就必须引进先进的技术和设备。先进的技术靠人才，而先进的设备则要在不断提高设备利用率的基础上才能实现。物流设备的利用率越高，企业产出分摊的有关固定成本就会越低。因此，面对物流设备固定成本比重较大的现状，要更加主动积极地提高物流设备的利用效率。

3.4 改善企业的内外部联系

优化企业内外部联系能够有效降低企业成本。首先优化物流企业的内部联系就是改变相互联系的几个环节当中的一个环节的原有方式，透过相互联系的主体实现总成本降低。而企业的外部联系就是物流企业与供货商及其他物流企业之间的联系。可以优化结构调整，组建战略联盟，通过加强物流企业之间的合作，利用联盟合作伙伴的相关资源，增加物流服务的品种和项目，降低物流企业成本。

3.5 调动职工参与的积极性

研究表明，企业职工参与企业成本管理的程度越高、责任心越强，对企业降低成本、提高效益的作用也就越大，并且将成为企业降低成本和提高效益的重要因素。在我国当前大力提倡构建和谐节约型社会的前提下，应提高公民参与物流企业成本降低的积极性，博采众长，在促进企业成本降低的同时，为构建节约型和谐社会作出更大贡献。

4 结 语

物流管理会计通过对物流成本的全面分析，对物流活动进行预测、决策、规划和控制，逐步建立起以物流成本为中心的管理模式。在现实生活中，应当逐步加大对物流成本习性的研究、费用水平的推测和控制，比较不同的物流方案，以实现物流结构的最优化和物流企业效益的最大化，降低物流企业的成本费用，提高物流企业的核心竞争力。

主要参考文献

[1][日]菊池康也.物流管理[M].丁立言，译.北京：清华大学出版社，1999.

[2][美]唐纳德・鲍尔索克斯.物流管理――供应链过程的一体化[M].林国龙，译.北京：机械工业出版社，1999.

[3]杨广君.物流管理[M].北京：对外经济贸易大学出版社，2004.

第8篇：降低企业成本工作总结范文

一、降低物流成本是降本增效的重要源泉，也是转型升级的有效途径

《方案》把降低物流成本作为降低企业成本的重要内容，抓住了降成本的重点。降低物流成本既具有微观经济实体降本增效的现实意义，更具有推动社会经济实现转型升级的战略意义。真正体现了《方案》提出的“坚持全面系统推进和抓住关键环节相结合，坚持解决当前问题与着眼长远发展相结合”的原则。

首先，降低物流成本是降本增效的重要源泉。当前，我国经济已经进入以转型升级为主线的发展阶段，经济发展正在由规模速度型向质量效益型转变，企业和社会经济的效益源泉只有通过提高效率来形成新的利润空间，而通过物流模式创新是提高经济运行效率的根本动力，特别是在劳动力成本、能源资源成本刚性上涨的背景下，降低物流成本是降低实体经济成本的重要源泉。

统计数据显示，一方面，我国物流效率总体偏低，物流成本水平仍然偏高；另一方面更要认识到现阶段降低物流成本具有巨大的潜力和巨大的空间。不仅如此，通过物流效率提高，最根本的是能够最大限度地降低企业和社会经济整体运行成本。

其次，以降低物流成本为契机，创新现代物流模式是企业和社会经济实现转型升级的有效途径。物流涉及到企业生产经营的各个环节，涉及到各个产业和社会经济各个领域。在经济新常态下，物流成本降低不可能通过粗放式规模扩张均摊消化掉，必须通过创新来实现。降低物流成本，必将推动物流技术、管理方法、组织方式、运营模式等一系列创新发展，在整合资源，优化流程的基础上，使企业生产经营的各个环节更加协同，产业和行业之间发展更加协同，各地区之间发展更加协同，推动供给侧结构性改革不断深入，实现企业转型升级，转变经济发展方式。体现了《方案》提出的“坚持降低企业成本与提高供给质量相结合”的原则。

二、降低物流成本需内外结合，双管齐下

《方案》提出降低实体经济企业成本“五个结合”的原则中，明确指出要“坚持降低外部成本与企业内部挖潜相结合”，要遵循内外结合、双管齐下，切实降低企业物流成本，切实提高供给质量。

《方案》强调改善物流发展环境，降低物流成本的意见非常具有针对性，具有可操作性，也能够落地实施。一是强调创新发展。大力发展运输新业态。重点是创新两个体系和三种模式。其中两个体系是：创新与健全物流标准体系，其创新点在于提高标准体系流程化水平，推动物流与制造，生产与流通的融合发展。创新与完善城市物流配送体系，从提高物流便利化水平入手，整合资源、优化流程、提高效率。三种模式创新分别是多式联运、甩挂运输和无车承运模式。这在发达国家已经是比较成熟的物流模式。关键是要加快基础设施互联互通，完善标准规范，提高互联网技术应用水平，做好政策协调，深化改革创新，更大范围内推广实施。二是要规范执法，减轻企业负担。包括合理确定公路运输收费标准，规范公路收费管理和监督执法，规范机场铁路港口收费项目，清理不合理服务收费。重点是要完善法律法规，清理不合理收费项目，杜绝乱罚款，以罚代管的现象，关键是要加强监督管理。三是简政放权，降低制度性的物流成本。《方案》明确提出“着力降低制度易成本”。这一条也同样适用于降低物流中的制度性成本。从物流费用构成看，我国物流中的管理费用明显偏高，其中相当一部分在于制度性成本造成的。所以，简政放权，降低制度性物流成本是降低物流成本的重点之一。

《方案》也明确提出，企业要挖掘内部潜力降低成本。企业从物流的角度降低成本，最根本的途径就在于创新物流模式，加快向供应链管理模式转型升级。在供应链平台基础上做好三件事情：一是在更大范围内充分整合资源，在资源整合的基础上，实现资源共享；二是提高供应链全流程的优化水平，提升物流效率；三是加强供应链各个环节、各企业的协同能力，提升物流便利化水平。

三、降低物流成本的目标科学合理现实可行

《方案》明确提出经过1―2年的努力，降低实体经济企业成本工作取得初步成效，3年左右使实体经济企业综合成本合理下降，盈利能力较为明显增强，其中物流成本较大幅度降低。社会物流总费用占社会物流总额的比重由目前的4.9%降低0.5个百分点左右，工商业企业物流费用率由8.3%降低1个百分点左右。这个目标是科学合理的，也是经过努力能够实现的。

一是从社会经济发展规律看，物流成本具有内在的变化规律，与经济发展阶段密切相关。随着经济发展由短缺经济进入到过剩经济阶段，在经济结构没有发生实质性转变的背景下，物流成本在较高水平上存在一个高位平台期。经济转型期，物流成本处于回落期。在过剩经济背景下，产能过剩导致供需矛盾凸显，“高成本、低效率”的问题水落石出，在这样的背景下，推进经济结构调整、化解产能过剩，降低物流成本成为必然选择，在这一过程中，物流成本不断下降。经济转型完成后，物流成本处于平稳期。物流成本不是一味降得越低越好。当经济转型完成以后，经济结构得到优化，社会经济稳定协同，也要求物流成本稳定在一个合理适度的水平，以保证在协同发展基础上的互利共赢。现阶段，我国经济社会正在从过剩期向转型期发展，随着物流模式创新发展，物流成本明显处在快速下降期。

第9篇：降低企业成本工作总结范文

关键词：煤炭企业；自移式支架；降本增效

1、降本增效不是简单地削减成本

近几年随着煤炭市场不断低迷，神东煤炭生产经营工作遭遇前所未有的挑战，恶劣的市场环境迫使我们不断深挖潜力，不断降低成本，以赢得一线生机。降低生产成本原本是企业不断追求的永恒主题，但它不等于精细化的管理方式受制于限。比如，为了最大限度地降低成本，我公司开通了网络平台，通过竞争竞标的手段采购原材料及工器具，殊不知这些东西固然采购价格比市场低一些，质量及实用性能方面大打折扣，我们在生产过程中却需要付出更大的成本和精力。因此，“降本”应该是在保证质量的基础上，通过对性价比的全面比对从而实现降本的目的，其核心是建立持久地成本优势，只有通过科技创新带来长久性竞争优势的成本削减措施，才能实现“降本增效”。

2、增加技术投入，推动企业科技创新

科学技术是第一生产力，科学技术对经济发展起首要的变革作用。现代科学技术广泛渗透到经济活动中，渗透到社会生产的各个环节，决定了它成为推动经济发展的决定性因素，运用科技创新和科技投入来推动企业的降本增效是一种明智的选择。企业应该制定科技兴企的战略发展思路，根据实际情况加强对高素质员工的培养，积极研发企业自主核心技术，不断的摸索、总结经验，开发和引进新设备、新技术、新工艺来推动企业创效产品的发展。对于这些技术投入和技术创新，企业需要抓住机遇坚持不懈地进行下去，优化降本增效重要环节的技术问题，在生产经营中做到以最少的投入得到最大的产出，获取最大的收益。

3、优化回撤工艺

神东煤炭集团各矿井综采工作面回撤由最早的采煤机自开通道回撤工艺，发展到现在的辅巷多通道回撤工艺，实现多点平行作业，提高了生产效率，提高综采搬家回撤速度。

支架回撤期间采用中间开口向两头回撤的工艺，提高了回撤速度和能力。但在煤炭市场低迷阶段，我们要不断增强员工的节约意识，强化科学管理、精细化管理，把材料消耗费用实行整块划分，严控材料使用，优化回撤工艺。

4、优化三角区支护方式

传统的综采工作面液压支架回撤支护方式采用道木、木支柱进行顶板支护，所支护的材料无法回收，造成大量材料消耗和劳动力的损耗。近年来随着回撤工艺的改革先后研制使用三角区掩护支架，三台掩护支架回撤方法进行回撤，虽然减少了人员劳动力和劳动强度。但是三角区支护仍然使用大量的道木和木支柱，造成材料的大量消耗。

为了解决以上材料消耗问题，自主研发自移式三角区专用掩护支架与现有的回撤工艺相结合，优化搬家倒面回撤工艺，节省原材料消耗，降低生产成本。

现就支架组成结构及特点加以说明：

1、自移式三角区专用掩护支架由两部分组成，采用6柱支撑、前后迈步自移布置，前部主要用于支护，由支撑梁、油缸、底座、推移杆滑道、稳固杆滑道、挡矸板，后部用于掩护自移、由底座、油缸、顶梁、伸缩梁、掩护梁、四连杆、推移杆、稳固梁、挡矸板等。

2、自移式三角区专用掩护支架具有支撑、掩护、自移等特点。回撤支架期间采用顺序回撤的方式进行回撤，缩小空顶面积，保证专用掩护支架承受最小的三角区顶板压力，实现自移。

现就新老工艺作如下对比计算：

例如：现已300米综采工作面回撤为例，综采工作面支架回撤采用三掩护和三角区掩护支架回撤工艺。三角区支护所使用的材料消耗及人员配置如下表：

300m工作面三掩护支架回撤所需材料费用（圆木、道木）计38.67万元。投入人工102*7=741*500=35.7万元，总费用：35.7+38.67=74.37万元。全年按照35撤计算：74.37*35=2603万元。

使用三角区掩护支架回撤所需材料费用计 10.2万 元，投入人工45*7=315*500=15.75万元，总费用：10.2 +15.75=25.95万

元。全年按照35撤计算：25.95*35=908万元。

经计算总费用结余2603-908=1695万元。

三 台掩护支架回撤和三角区掩护支架回撤工艺对比

自移式三角区掩护支架平面示意图：

通过以上详细的对比统计计算，使用三台掩护支架回撤工艺回撤，材料消耗及人工费用相对较高。使用四台掩护自移式三角区掩护支架回撤工艺回撤，材料消耗及人工费用明显降低。从而实现了作业成本的合理控制，降低了生产成本，实现了降本增效。

5、结论：

煤炭企I在激烈的市场竞争中能够立足，在技术、创新上的投入，不能因为“降本”而一刀切。相反的，从公司长远发展来说，只有增加技术创新上的投入，突出专有技术，实现特色化，学习借鉴其他企业的成功经验，才能使得我们能够在未来的竞争中立于不败之地。通过我们的不断创新，优化人力资源、优化作业工序、优化生产工艺、优化标准化作业流程从而降低生产成本，真正实现降本增效。

参考文献

[1]贾红艳，李厚玲.浅谈煤炭企业内部市场化管理的必要性[J].科技信息（科学教研），2008（24）.