企业如何做到成本控制精选(九篇)
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第1篇：企业如何做到成本控制范文
那么，一些企业要做到科学的控制成本，首先就是要正确地认识“成本”的意义，进而才能有效地做到控制成本。
一、成本控制在于把钱花得恰到好处
麦肯锡曾这样评价中国企业：“成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒”。其实，成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。如何将每一分钱花得恰到好处，将企业的每一种资源用到最需要它的地方，这是中国企业在新的商业时代共同面临的难题。
传统的成本管理是以企业是否节约为依据，片面从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。而国际公司则认为，以节约成本控制基本理念的企业只是土财主式的企业，他们除了剥削工人和在原材料上大打折扣以外，没有什么过人之处。所以，我们需要学习现代企业应有的成本控制战略及方法。企业要想有长期效益，就只能从战略的高度来实施成本控制。换句话来说，不是要削减成本，而是要提高生产力、缩短生产周期、增加产量并确保产品质量。
单纯地削减成本，把成本的降低作为唯一目标，并不能得到有远见的企业家的赞同。单纯地追求削减成本，一般简单的做法都会考虑降低原材料的购进价格或档次；或者减少单一产品的物料投入（偷料）；或者考虑降低工艺过程的工价，从而达到削减成本的目的。这样是十分危险的，会导致产品质量的下降、企业劳力资源的流失、甚至失去已经拥有的市场。
二、成本控制需要建立科学机制
要做到合理控制成本，该如何做呢？我们来看看跨国企业是如何建立成本控制体系的：
第一步：战略目标指导成本控制目标
方向正确等于成功了一半，成本控制也一样。成本控制的目的是为了不断的降低成本，获取更大的利润。所以，制定目标成本时首先要考虑企业的赢利目标，同时又要考虑有竞争力的销售价格。由于成本形成于生产全过程，费用发生在每一个环节、每一件事情、每一项活动上，因此，要把目标成本层层分解到各个部门甚至个人。
1.企业项目分析
各个部门以营销目标导向，进行年度工作的项目立项，列出为实现目标所需要做的各类项目，同时对项目进行任务分解，再对时间、成本、性能每个环节进行分析，对比成本与收益。比如市场部明年为了达到既定的目标，需要完成多少市场宣传及推广的项目，项目逐一分解成任务后，对每个任务所需要的费用进行合理预算，同时对产生的收益进行估算。
2.进行行业价值链分析
行业价值链：是企业存在于某一行业价值链的某个点，包括与上、下游与渠道企业的连接点，如供应商产品的包装能减少企业的搬运费用，改善价值的纵向联系也可以使企业与其上、下游和渠道企业共同降低成本，提高整体竞争优势。
3.竞争对手的价值链分析
竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置，通过对竞争对手价值链的分析，可以测算出竞争对手的成本。然后，自己企业与之相比较，就找出了与竞争对手在任务活动上的差异，扬长避短，争取成本优势。
第二步：成本控制四步执行法
1.减少目标不明确的项目和任务
在企业目标清晰的情况下，每个项目及任务都是为实现目标所服务的。项目立项分析后，可以把目标不明确的项目与任务削减掉。
2.明确各部门的成本任务
实行“全员成本管理”的方法。具体做法是先测算出各项费用的最高限额。然后横向分解落实到各部门，纵向分解落实到小组与个人，并与奖惩挂钩，使责、权、利统一，最终在整个企业内形成纵横交错的目标成本管理体系。
3.成本核算，精细化管理
没有数字进行标准量化，就无从谈及节俭和控制。伴随着成本控制计划出台的是一份数字清单，包括可控费用（人事、水电、包装、耗材等）和不可控费用（固定资产折旧、原料采购、利息、销售费用等）。每月、每季度都由财务汇总后发到管理者的手中，超支和异常的数据就用红色特别标识。在月底的总结会议中，相关部门需要对超支的部分做出解释。为了让员工养成成本意识，最好建立《流程与成本控制SOP手册》。手册从原材料、电、水、印刷用品、劳保用品、电话、办公用品、设备和其他易耗品方面，提出控制成本的方法。当然，有效的激励也是成本控制的好办法，所以，成本控制奖励也成为员工工资的一部分。
第2篇：企业如何做到成本控制范文
记得前不久，有一位营销界的专家提出现代营销要从“语文式” 向“数学式”的转变。依本人之见，不然！如果纯搞数学式，只讲究数理预算，枯燥的财务分析，这无疑于大大阻碍了市场的不确定性的分析和社会公共资源可再生性。
精确管理，提高企业的综合竞争能力，这话很对。但如何真正做到管理精确，如何有效的控制营销成本，如何做到科学的核算财务报表，这最后还是市场说了算。众所周知，“计划”赶不上永远“市场”的变化。温州老板从“白天当老板，晚上睡地板”到“白天当老板，晚上看黑板”的经营理念转化，这是市场经济发展的必然性，也是现代营销核心竞争的需要。
因此，现代营销需要语数兼通，坚持“两手抓”和一个“中心”的营销方针，一手抓“资源开发”，一手抓“成本核算”，坚持以“市场导向”为中心。营销管理要以人为本，以市场结果为导向，才能打造出高效的营销团队。
从近几年广东、温州等地一大批企业的倒闭，在很大程度上，是因为许多企业经营不善导致。如此出现了营销专家们所谓提出地 “数字”化管理模式，期望通过数字，可以看到企业的成本，看到企业的费用，看到企业的利润，借此来调整提高企业的成本竞争核心力。把所有的问题都归根结缔于企业的成本控制问题上。于是企业主们深暗此道，努力拼命地辞退营销人员，降低工资标准和奖金制度，旨在削减营销管理费用，期望通过一元的费用做成十元的生意，公共营销投入的费用越来越少，什么资源整合，资源可再生都是个屁字，只有成本缩小了，企业才能存活，一切凭科学的数字说了算。如此种种情状，在下觉得可喜加担忧，可喜的是企业在短时间内真正存活了，担忧的是企业能不能在长时期内存活，就如当年何阳把企业推到沙滩上，结果因为下不了水被太阳晒死在沙滩上。
结语：现代企业在讲究高效营销，有效控制成本是科学地，但如何做到可持续的发展，这是“数学式”和“语文式” 共同要面临的问题。在消费者体验式的购物时代，营销资源的可再生性和渠道的整合性以及商业模式的转化，这正是现代企业制定科学的营销战略关键。
第3篇：企业如何做到成本控制范文
关键词：房产，项目，目标，成本，管理
Abstract: the use of reasonable means the cost of management control, not only can improve the production and operation of enterprises benefits, still can make the enterprise in the market competitions, so as to promote the development of our national economy. This paper introduces the goal of real estate projects cost management concept, this paper expounds the goal the necessity and significance of the cost management, summarizes how well the property the goal of the project cost management measures.
Key words: real estate, project, goals, cost, and management
中图分类号：C29文献标识码：A 文章编号：
随着国民经济的发展，城市建设的步伐越来越快，房产项目的市场竞争越来越激烈，为了在这激烈的市场中寻求有利的条件，我们除了加强自身产品的质量外，还应该从企业内部出发，利用科学的管理模式对房产项目的目标成本进行管理控制，以此来提升企业在市场的竞争力，打响房产品牌。
一、房产项目目标成本管理的概念
在房地产项目里，房产的成本往往是不能确定的，一般要等到整个项目全部竣工结算后，通过工程结算等才能知道，有些牵涉到甲供材料等问题，甚至要等到财务决算的时候才会清楚。也就是说，在项目实施的过程中，成本控制只能做到点上的控制，面上的控制是很盲目的，利润的多少是很难保障的，企业无法在项目实施的各阶段合理利用成本杠杆，企业的核心竞争力和生命力也就无处可谈。
所以房产项目目标成本管理的概念应运而生。所谓房产项目目标成本管理，就是要在项目立项时就确定房产项目的成本目标、利润目标，而实现这个成本目标、利润目标的过程就是全面的目标成本管理。房地产项目目标成本管理是从市场价格收益的角度出发，结合目标利润率，为房地产项目确定可以接受的最高成本，之后的项目实施都是为了保证成本控制在可接受范围之内。
二、房产项目推行目标成本管理的必要性与重要性
目标成本管理顺应了日趋成熟的房地产竞争市场与日益加强的房地产宏观调控对地产企业成本精细化管理的需要。由于市场的区域性及产品的异质性等特点，导致了房地产的竞争市场是不完全的竞争市场，因此这种竞争更多地表现在企业的管理能力、品牌、服务等综合实力上。明智的开发商不会靠打价格战来争夺在市场上的份额，但几乎没有开发商会否认成本控制对项目盈利能力的重要性。因为对企业来说，利润是开发商商业活动中永恒不变的中心。而就成本管理而言，由于很难用经验做参考值得出项目的成本支出，于是以利润为通用的管理基准就可以说是一种必然选择。这就是说，在企业管理中只有通过以利润为基础的目标成本进行控制，才能够提高企业的核心竞争力。
同时，提出了精细化管理，说明我们已经意识到，房地产行业粗放经营的时代一去不复返了，目前房产开发产品的利润率水平与过去的项目已经不可同日而语。随着房价的不断攀升，国家对房地产行业的调控政策越来越严厉，成本在增加的同时，利润率水平却不断下降。房地产企业的生存环境越来越恶劣，在这个时候，我们就要不断地向管理要效益，通过目标成本管理模式，通过管理的精细化，保证我们的目标利润的实现就显得尤为迫切。目前，我们行业内的标杆企业都已经建立了全面的目标成本管理体系，特别是象万科这样的地产龙头更是在全面推行的基础上，将目标成本与实际成本的误差控制到了2%以内。
三、如何做好房产项目的目标成本管理
下面针对房地产开发项目的流程顺序，逐步展开对其开发项目管理中的成本控制的分析。
1． 做好市场调研，从所采集的数据中提取有价值的信息。市场调研是指经过系统的方案设计、收集及分析、预测开发环境中的数据，为企业投资决策服务。市场调研对市场信息搜集的丰富性和准确程度有一定的要求，可供参考分析的信息有: 房产项目所在区域的现有楼盘的开况、商业氛围如何、人口结构特点、城市规划的特点、顾客的喜好调查，以及建筑设计的前景、消费需求的转型、行业周期的变化等，从宏观的层次要考虑到政治环境、产业结构调整、经济环境及产业政策等因素。
可行性研究报告所确定的各项初步技术经济指标将直接决定整个项目的投资。通过充分的市场调研对项目开发可行性、开发方式、规模及资金等进行投资决策的分析，包括完整的项目投资估算、项目经济效益测算，并考虑项目投资的机会成本。
2． 确保投资决策的科学性。投资决策是在对前期市场调研数据进行分析整理归纳的基础上所作出选择的一个过程，一个成功的开发项目需要决策者根据调查数据作出正确的投资决策，并制定方案实施执行，因此要尽早建立起科学的决策体系，充分利用现代信息科技进行交流和处理，并将决策过程中的人的偏见因素影响降到最小，保证决策过程的科学性和客观性，这为项目成本有效的控制打好基础。要做好市场调研和可行性研究，包括完整的项目投资估算、项目经济效益测算，并考虑项目投资的机会成本。
决策阶段成本控制的重点是前期的费用、成本和利润估算，明确项目可行并准确进行项目决策。要避免决策失误带来的企业损失，同时充分提高资源的利用率，用有限资源创造出更多的价值也是相对降低成本的途径。另外还要做好项目的报建工作，争取有利的规划条件，控制相关成本费用。
3． 房产项目在设计过程中的成本控制也要重点关注。做好项目成本的控制，设计阶段也非常关键。地产项目所采取的各种成本控制措施和降低成本的方法是: 进行设计招标，做设计的优化方案的选择，进行设计概算和施工图预算的编制及审查，采取措施降低开发项目的建筑安装工程费用和企业的实际支出成本，最终实现预期的经济效益。
第4篇：企业如何做到成本控制范文
关键词:通讯行业 内部成本控制 基本内容 策略
一、通讯行业内部成本控制的基本内容
(一)人工费的控制
众所周知，每一个行业的发展都需要各式各样的人才在自己的岗位上发挥相应的优势，通讯行业自然也不例外。通讯行业在发展过程中需要支付大量的人工费给相关的工作人员，而这一批人工费具体包括：工资、奖金、福利津贴、劳动保护费等等。而笔者认为面对这样一笔并不算小数目的人工费，通讯行业部门应该改变以往单纯的依据通讯工程预算规定的工程项目的人工单价来定，而是应该在人工定额的基础上，再通过定额计算出定额用工量，优化劳动结构，采用科学的管理模式，减少不必要的劳动损耗。此外可以根据劳动力市场的用工价格，在合同中申请人工费补贴，这样可以将一部分人工费补贴用于定额外人工费的开支以及一些核心程序的奖励酬劳，这样一来，不仅可以节省开支还能调动大家的积极性，以便更好地提高工作效率。
(二)材料费的控制
材料费在通讯行业中的支出比重是最大的，而材料费包括主材料和辅材料两种形式。主材料是指像光、电缆之类的核心物质，而辅材料则是指一些利用于工程周转之类的开销，弄清楚这些内容之后，在涉及通讯行业这一成本计算的时候，笔者认为，对材料设备的成本控制上主要要做到“精打细算”，对材料的预算分析上要对主材辅材进行逐一分析，对之前的供货地点、购买的卖家、运输地点、运输方式等进行重新审核。一旦发现不合理的因素都应及时更正，尽量将对材料设备的预算规格与实际规格的误差降到最低，减少不必要的损失。而且通讯行业是一个关系国计民生的关键行业，应该有效地建立一个内部选购机制，避免现象的出现。
(三)机械使用费的控制
当今社会，随着科学技术的日新月异，机械设备的更新也是越来越快。因此通讯行业在面临机械使用费的预算问题时往往会出现滞后现象，预算出来的的原值往往与实际的值存在很大偏差，由于通讯工程的复杂性与特殊性，实际的机械使用率也不可能达到预算的使用率，而是预算的使用费往往会少于实际使用费，因此经常出现超支的问题。因此只有和建设方进行协商，在通讯工程的建设中根据实际情况进行一定补贴。而且笔者认为对一些价格昂贵的特殊机械设备，可以采用租赁的方式降低成本，同时注重对机械进行保管，减少不必要的维修费也是很关键的。
二、通讯行业内部成本控制的策略
(一)成本控制要以人为本
现代社会的企业管理一直在强调以人为本，通讯行业作为一个庞大的产业在成本控制方面尤其要调动人的积极性，只有调动各岗位上员工的积极性，才能使所有关于成本管理的措施落到实处。因此在行业内部人员的管理上务必做到科学合理、制度完善。首先要保障员工的安全问题。建立相关安全保障机制，并严格执行，对于那些因工伤而造成损失的员工一定要相应的补助措施。其次是额外的福利问题。对于像奖金的发放，员工的休假最好是能够制度化，让这些都有章可循，有法可依，不至于一谈到这样的敏感问题都不知所措。最后是民主监督的问题。在通讯行业的工作中，能够做到项目的透明化，实行民主监督，让全体员工参与进来，发挥其智慧和力量，集中力量办大事，这样才能使行业更有凝聚力。以人为本的管理做好了，自然可以让通讯行业的内部成本得到良好的控制，实现效益的最大化。
(二)从技术措施上进行成本控制
前面笔者已经提到当今科技在行业竞争中的重要性，因此通讯行业要想对内部成本进行高效控制，技术这一块绝对不可掉以轻心。因此在通讯项目的建设中要广泛使用新技术，通过对新技术的实施，来以此提高劳动生产率，缩短工期的时候降低生产成本。这样一来也可以大大提高行业竞争力。
(三)用成本与进度同步的方式进行成本控制
所谓的成本与进度同步就是指：在通讯行业的工作工程中，只要工程项目进展到什么阶段，工程的成本就必须因时制宜的制定什么样的成本预算，这样一来，一旦发现预算之中出现的成本的不合理性就进行相应的更改，尽量做到将误差降到最小，将损耗降到最低。这样可以避免预算的盲目不合理性，而且可以对出现的问题进行跟踪分析然后找出原因所在，为以后不至于出现类似问题提供借鉴。
(四)加强财务核算管理来进行成本控制
财务管理应该是对通讯行业内部成本控制进行专业管理以及监督控制的重要环节。在成本控制中必须要制定合理的企业成本可算标准与企业结算的体制，通过严格的体制机制才能严格控制成本的支出，一旦这样的财务制度得到推广和实施，才能使各项成本的支出费用量化并保障监督体系，也可以有效的减少浪费。
三、重视通讯工程的整体质量，树立企业信誉与形象
以上这一点本来可以归于第二点进行叙述，但笔者认为关于质量和信誉作为一个行业生存发展的灵魂，它的重要地位不言而喻，因此笔者将其单独列出，以示强调。通讯行业只有重视其工程的质量与行业信誉，才能带来源源不断的成本收益，也可以为企业的可持续发展奠定良好的基础。在工作过程中一旦出现质量问题，对一个企业而言就可能造成致命的危害。通讯行业也不例外。现如今为了追求一时的经济效益而偷工减料的事情屡见不鲜，而最后的结果也是不断再向各行各业敲响警钟。而如何做到这些就需要强有力的监督机制。与此同时在保证工程质量的前提下，也要做好相应的宣传工作，增强员工的责任成本意识，也为树立良好的信誉形象打下基础。
四、结束语
我们只有不断重视通讯行业内部成本控制问题，扎扎实实地做好基础成本控制工作，才可以在激烈的市场竞争中寻求出路并游刃有余。通讯行业是一个综合性很强的行业，我们必须平衡好各方面的关系才能实现经济的良性循环和行业的可持续发展。
参考文献:
第5篇：企业如何做到成本控制范文
【关键词】材料采购；质量管理；成本管理
中图分类号：TU71 文献标识码：A 文章编号：1006-0278（2014）03-061-01
建筑工程材料管理是对建筑材料的计划、供应、使用等管理工作的总称。建筑材料构成建筑产品实体，是建筑生产的劳动对象，是建筑工程项目管理的重要组成部分。
一、建筑材料管理目标
据统计，材料费用往往会占建筑工程成本的60～70%。所以材料的成本管理相关于整个项目成本管理的半壁江山。材料的质量直接关呼项目工程质量，材料的质量管理是项目安全管理工作的重要组成部分。
简单的说，建筑材料管理的目标，就是使得我们拥有一套管理制度，使得材料在计划采购管控、质量管控、现场及成本控制上按标准流程进行，以最在限度保证工程质量、降低工程成本、提高经济效益。总之搞好材料管理对于加快施工进度、保证具有十分重要的意义。
二、材料管理关键环节
建筑材料管理是建筑工程项目管理的重点工作，在工程建设过程中建筑材料管理应当包括材料采购管理、质量管理、成本管理三大关键环节。
（一）材料采购管理
材料采购管理是指建筑企业根据项目工程，预测材料需求，编制材料计划，选择并完成购买工程材料的过程。材料费用是建筑工程总造价的主要构成部分。控制材料价格是降低工程造价的一个最主要方面。在采购环节时需要注意以下事项：1.确定采购计划。项目部依据项目合同、设计文件、项目管理实施规划和有关采购管理制度编制采购计划。采购计划包括采购工作范围、内容及管理要求；采购信息，包括产品或服务的数量、技术标准和质量要求；检验方式和标准；供应方资质审查要求；采购控制目标及措施。2.市场调研、合理选择。一是审核查验材料生产经营单位的各类生产经营手续是否完备齐全；二是实地考察企业的生产规模、诚信观念、销售业绩、售后服务等情况；三是重点考察企业的质量控制体系是否具有国家及行业的产品质量认证，以及材料质量在同类产品中的地位；四是从建筑业界同行中了解，获得更准确、更细致、更全面的信息；五是组织对采购报价进行有关技术和商务的综合评审，并制定选择、评审和重新评审的准则。所采集的价格，必须切合市场的实际情况，能反映材料价格的一般水平。对主要材料价格，一般应组织材料管理、施工管理、纪检监察等以及施工单位等人员进行认真的调查。3.市场招标进行材料价格的控制。企业应通过市场招标货比三家，选择较低的材料采购价格。同时，对材料采购时的运费进行控制。要合理地组织运输，材料采购进行价格比较时要把运输费用考虑在内。
（二）建筑材料质量管理
工程建设中的材料品种繁――规格各异。在市场经济较为繁荣但又不完全规范的今天，一方面，材料的生产商、经销商可谓比比皆是；另一方――厂家的实力、技术含量、生产经营理念又严重参差不齐。应尽可能掌握相关的建筑材料知――获取、积累相关的经验，多渠道、多方式走访市场、了解市场，特别要对工程建设中必须使用的主要建筑材料进行详细的多方位的调研。
另外，建立相互衔接、相互配合、相互约束的工作程序，并按工作程序操作、检查和考核，在材料计划、采购、检验、保管等环节，把质量体系标准落实到岗位和责任人，做到工作有记录、考核有依据。按照质量方针和质量目标，建立健全材料的质量管理制度。通过自审、内审、监督审核等过――对材料质量计划、检验证资料、供方选择、物资招标等进行检查落实。按材料采购标准化、程序化管理的要求，重点落实材料验收制度和可追溯性制度。加强质量信息资料管理及施工现场的各项基础工作，确保工程材料采购质量。做好材料质保资料的收集工作，应督促施工方对这些资料进行收集整理，随同其它资料存档，以备日后随时查阅。
（三）建筑材料成本管理
明确施工过程中工程成本控制的内容，有针对性地进行成本控制。在工程项目中，成本控制需要把握以下几个重点：制度控制、限量控制、主材控制、材料索赔控制。
1.制度控制。树立“先算后用，节约有奖，浪费扣罚”的风尚，建立限额领料制度、余料回收奖励制度、合理化建设节约提成的激励制度；强化现场工程材料预算、计划和进场验收制度，对商品砼、钢材、水泥、砂石料、干粉砂浆和砼砌块等大宗材料应有专门采购收料制度，确保质量合格和数量准确；建立常用小器具和废旧料管理制度，扶梯、栏杆、灯架、配电箱等各种常用材料应设专人保管，废钢材、废电线等可回收材料应建立收集和处理制度。
2.材料限量控制。采用精益的管理原则，合理堆放现场材料，减少二次搬运；对材料的领取做好管理工作，杜绝材料的浪费。坚持按定额确定的材料消费量，实行限额领料制度，施工人员只能在规定限额内分期分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施；改进施工技术，推广使用降低材料用量的各种新技术、新工艺、新材料；加强现场管理，合理堆放，减少搬运，降低堆放、仓储损耗。
3.主材控制。加强项目中主要材料的控制。比如一般情况下，项目商品砼、钢材和模板所占材料总成本很高，如何做好计划管理，避免数量失控，可有效节约成本。
4.索赔控制。由于业主和工程师方面的原因，引起施工临时中断和工效降低导致人工费、材料费、设备费增加而提出的索赔；业主和工程师加速指令，要求承包商投入更多资源，加班赶工来完成施工项目，导致工程成本的增加；业主材料质量问题或材料供应不及时引起的索赔。施工企业一定要增强索赔意识，加强索赔管理，做好索赔资料的收集、整理与保存工作。
第6篇：企业如何做到成本控制范文
【关键词】 成本管理 成本控制 经济效益
随着经济全球化步伐的加快，市场竞争也愈演愈烈，如何寻求更好的成本管理办法对企业的生存发展起着至关重要的作用。市场经济的发展要求企业加强成本管理，提高经济效益和竞争能力。因此，企业必须主动地加强成本管理，这是市场经济的客观需要，若企业不遵循这一客观需要，就有被市场淘汰的可能。
1. 企业成本管理概述
市场经济条件下，企业是自负盈亏的商品生产者和经营者，其生产耗费是通过生产成果即销售收入来补偿的，而成本就是衡量生产耗费补偿的尺度。企业通过商品销售取得收入，提取成本消耗的份额，用以补偿生产经营中的消耗，维持再生产持续进行。所以，成本作为补偿生产消耗的尺度，对企业经营起着关键作用。
企业成本控制与管理是一项系统工程，需要建立健全科学的企业成本管理系统：第一，必须根据各企业的具体情况规划设计，因地制宜，适合特定企业、部门、岗位和成本项目的实际情况；第二，由于成本控制涉及到企业全体职工的共同利益，只有通过全体职工协调一致的努力才能完成，企业领导和每个普通职工都担负着成本责任，要求企业领导重视，企业全体员工积极参与；第三，成本控制经历了从事前的成本分析与检查、防护性控制，到事中的日常成本控制的反馈性控制阶段，有效的成本控制贯穿于企业成本形成的全过程；第四，企业根据成本效益原则和本量利分析原理，结合成本与收益、成本、业务量与利润之间的关系，分析计算出利润最大化的最佳成本和最佳业务量；第五，成本控制要达到预期目标，必须通过实现责权利的有效结合，调动企业各级成本责任中心加强成本管理的积极性。
2. 加强成本管理，增强企业的竞争能力
加强企业成本管理是增加企业经济效益，增强企业核心竞争力的有效途径。在市场经济日渐成熟的今天，同样的产品谁拥有合理的、较低的成本，谁就有了战胜对手的有力武器。企业只有在保证产品质量、不断完善产品功能的前提下，进一步加强产品成本管理，才能在激烈的竞争中获得优势站稳脚跟，立于不败之地。
2.1加强管理者的成本管理意识。成本管理是企业经营管理的关键环节。成本指标是企业管理的一项综合性指标，它涉及到企业生产、技术、经营、管理的各个方面。企业的经营者、管理者、生产者必须充分认识到，强化成本管理要有系统观念、全局观念，必须在把主要精力用在放眼市场，打开销路，占领市场的同时，还要眼睛向内，抓管理、降成本、增效益。为此，企业应广泛深入地强化成本管理宣传教育。把市场竞争的压力，转化为全体职工的压力，使人人肩上有指标，人人都来关心成本，主动为降低成本献计献策，精打细算，真正做到从我做起，就是事事、时时、处处都要对产品成本有明确的反映。实行全员、全方位的成本管理，如果有了这样的成本意识，这样的自觉行动，企业降低成本的潜力就有可能得到充分的挖掘。
2.2加强成本管理基础工作。成本管理基础工作涉及到企业的方方面面，首先要齐抓共管。做到单位第一管理者组织抓，财务主管具体抓，具体工作人员协同抓，有关部门配合抓，同心协力强化成本管理基础工作，做到成本费用真实可靠，为领导经营决策提供详实的资料。其次要健全内部各种规章制度。完善各种管理办法，从调查研究入手，学习先进经验和办法，制定出适合自身实情的规定和措施，同时要不断地修订和完善，使成本管理工作系统化、规范化、标准化。其三要加强法制教育。端正领导班子的经营思想和行为，做到依法经营和管理，严格遵守财经纪律，堵塞因管理不善和社会不良风气影响造成的成本管理中的漏洞。其四应加大财务监督、内部审计力度。财务监察、审计人员要密切配合，通力合作，及时检查、掌握、反馈财务管理的负面信息，对违规、违纪现象采取有效措施，严肃查处，决不手软。把日常财务监督、审计工作与加强成本管理、净化运营成本紧密结合起来，强力推进成本管理工作规范化。
2.3加强物资采购环节的控制管理。加强成本管理不仅要控制成本消耗的中间过程，还要树立“成本管理提前”的理念。在企业成本结构中，前端的采购成本管理控制非常重要，如果通过对采购环节的管理控制能使企业采购的所有物资在一个物美价廉的层面上，无疑会为企业随后的一系列成本管理体系奠定坚实的基础。仓库管理部门作为企业各种物资的储存、保管部门，能及时根据内部各单位对物资的需求和仓库的库存情况，较准确地提供企业对各种物资的实际需求情况。因此，每月末各内部单位应将对物资的需求情况列表报仓库管理部门，仓库管理部门根据各单位上报的物资需求情况，并结合仓库的实际库存情况进行分类、汇总、整理，编制物资采购计划明细表报管理层批准，批准后交物资采购部门，由采购部门根据计划进行采购。
2.4加强材料消耗控制管理。降低材料消耗，是降低产品成本的第一有效途径。为此，必须重视材料消耗的节约，严格控制材料的第一成本关。首先，加强对用料计划的审批管理。每月末各单位将下月预计所需的材料消耗上报企管部门，企管部门根据与各单位签订的内部成本费用结算合同和各单位的预计消耗情况，对各单位下达材料消耗计划。对于计划外的临时任务所需的材料，各单位必须另打报告，报企管部批准后方能办理。其次规范行为、加强材料领用管理。对材料领取、使用加强管理。主要采取查看领料单及现场查看相结合的办法，重点从材料是否超范围、材料收发存记录是否规范、对公私两用物品的领用管理是否严格、各单位领用的材料是否及时使用、是否存在小库存等方面进行管理。建立材料的交旧领新制度。对于有残余价值的物品，必须建立交旧领新的制度；对于应交回旧的物品而未交回的，决不允许领取新的物品。
2.5加强成本管理要全员参与。创新是一个民族的灵魂，是社会以及行业发展的源泉。而煤炭企业也是一样，只有创新才会有发展。创新就是要从发展与改革的实际需要出发，大胆地把思想从束缚煤炭工业健康发展的观念、做法和体制中解放出来，按照科学发展观和构建和谐社会的要求，改革旧体制，建立新体制。企业的各个环节、各个方面都在形成成本，而加强成本控制也并非是一个部门的事，要全员参与进来。员工要树立全面成本管理的思想，强化全员成本管理理念，提升成本管理水平，使成本管理渗透到企业生产经营管理的各个方面。可以按责任归属确定价值指标数据，计算指标完成情况，定期考核，奖惩兑现。使企业从领导到职工群众，人人有成本责任目标，个个讲求经济效益，增强其紧迫感、责任心，真正将成本责任制落到实处。
参考文献：
第7篇：企业如何做到成本控制范文
关键词：成本管理；竞争力；施工企业
中图分类号：F275.3 文献标识码：A
出路决定企业的发展，而影响出路的因素是静思广义的思路，要具备良好地观念与管理方法才能想出更好的办法。在每一项操作过程中我们可以采用对工程进行承包等方式在企业内部或者管理部实施严格的制度，为了提高利润增强施工企业的竞争力通过降低成本等措施，对项目经理部的工程承包通常是指在接到工程设计图纸并且下达完指令以后，对成本进行核算的人员应首先就工程项目的大体情况有个了解，然后根据施工计划和工程施工预算，与实施工程的人员一起对成本计划的进行预测，制定成本控制目标等过程。
要搞好成本管理并且提高管理水平要认真开展对成本的预测工作，规划一定时期的成本水平与目标，进行对比，然后根据成本决策的内容编制预测报表。再者，要增强项目工作人员的经济意识，认识到节约成本对工程建设以及一个企业发展的重要性，明确对成本进行管理并不是一个部门或者一个工作人员的事情而是工程项目中所有人员的必要工作，是对全体项目人员进行管理，是集体参与的一个举措。对成本进行控制要树立全体项目人员的经济意识，所以，此时，如何做好对员工意识的培养就成了一个有待解决的问题之一。
1 我们可以从以下四个方面阐述怎样加强对成本的管理，方法如下：
1.1 对组织制度建设加强重视，要形成一个责任权利义务全方面相结合的整体管理的体系。管理体系是建立方针和目标并且实现这些目标的体系。建立完善此体系对加强成本管理有着重要的作用，它可以明确每个项目工作人员的职责所在，知道哪个环节由哪个人进行负责，明确这个环节的工作人员享有怎样的权力，在管理出现问题的时候将责任明确到个人，实现权利义务和分配利益等相关一体化的管理机制，加强对项目工作人员的约束，与此同时也要实施奖励制度，增强员工工作的积极性。
1.2 提高对成本管理的意识，建立健全相关的管理机构。项目成本管理是承包人为使项目成本控制在计划目标之内所做的预测、计划、控制、调整、核算、分析和考核等管理工作。项目成本管理就是要确保在批准的成本预算内完成项目，具体项目要依靠制定成本管理计划、成本估算、成本预算、成本控制四个过程来完成。项目成本管理是在整个项目的实施过程中，为确保项目在已批准的成本预算内尽可能好的完成而对所需的各个过程进行管理。所以必须要建立完善的组织结构，做好成本的核算与监督等工作，制定相应可执行的成本管理工作，明确职能所在，提高节约经济的意识。
1.3 对项目人员进行严格管理。要在施工开始前根据工程的各种实际需要，做到合理有效地分配资源，必须遵守高效节约等原则的规定并以此降低人工的成本。
1.4 从材料方面着手，在采购材料和对材料进行库存管理和使用时做好准备工作，由于原材料的费用在整个工程中是占有很大比重的，所以在对成本进行管理时切忌忽略对材料的管理，要在施工过程中注意减少对不必要材料损耗的发生。所以在工程的承包制中，对材料进行采购的人员应该注意以下几点：
1.4.1 在对材料进行采购之前要做好准备工作。工程实施前，工程技术人员必须认真分析工程设计图纸，反复查阅以求对其十分熟悉，然后通过工程图纸进行计算出需用材料数量，并与预算员核对后，提出材料申请计划，确认申请计划无误后方可开始实施。
1.4.2 对材料进行使用时，施工过程会存在很多问题，作为工程施工的第一场地，施工现场应做好以下几点：
①每一项工程都要严格控制对材料的使用。根据用料计划，实行限额领料制度。建立健全材料的出库入库制度并办理领用手续的方式来严格控制，设专人进行审批核查。
②对材料的价格进行控制。作为材料的采购人员，应时刻与市场走向保持一致，准确的掌握市场最新的信息，然后通过招标或者询价的方式对采购价格加以控制，通过货比三家的原则，基于质量符合标准要求考虑，要选择价格低廉的材料进行采购。
③材料入库验收管控。材料送达项目所在地后，应由采购部门、仓管部门、质检部门一同对其数量、质量、规格、型号等进行验收、入库登记。
④发料领用控制。健全出库台帐和审批领用手续。针对合同中约定的材料消耗指标，由技术员下发材料限额领料卡，实行限额发料制度。
⑤下料控制。施工下料用料，尤其是钢材类材料，应由技术人员或有经验的技师跟班指导，根据规范和设计要求，合理制定下料标准，减少浪费。
⑥废旧材料、损耗余料、现场材料的管理。对废旧材料、下料损耗原因剩余材料要根据情况加工成垫铁、管支架、其它手段措施用料等，提高材料的综合利用率，减少现场成本。对于堆放在施工现场的材料、预制件等，定期由项目材料员进行巡检管理，防止丢失。
2 对加强成本管理的几点建议
2.1 施工前，做好项目成本预测和计划。
2.2 项目经理部应成立日常成本管理控制领导小组，协助项目经理对项目成本进行控制与管理。
2.3 成本分析是成本管理的一个重要环节，应以项目的经营、财务部门为主，组织项目管理人员按期召开经济活动分析会，协助项目成本管理小组对工程施工的成本情况进行分析，找出影响成本的原因，制定具体的措施。
3 通过加强施工项目现场管理，保证施工顺利进行，树立企业良好形象
在施工活动的现场中如何对场地进行有效的管理以及符合科学性的使用，以及在施工过程中保持与环境的协调相处是施工项目现场管理的内容。
施工项目成本管理作为施工项目管理中一个极其重要的子系统，是企业能否为社会提供质量高、工期短、造价低的工程产品的关键；而企业能否获得较大的综合效益，关键在于成本的管理，所以现代的企业必须进行成本的控制和项目成本的管理，只有加强成本控制，强化成本管理才能增加企业的竞争力，做大企业的可持续发展。
参考文献
[1]李明侠.关于强化企业成本控制若干问题的分析[J].中国总会计师，2003（06）.
第8篇：企业如何做到成本控制范文
关键词：施工企业；成本构成；存在问题；措施
Abstract: The project is a major source of construction enterprise's cost and profit center. With the increasingly fierce competition in the industry, only do a good job in every project enterprise cost management, obtain the maximum economic benefit, it can make the enterprise has solid strength based on the market, not to be eliminated by the social environment. So the construction enterprise should pay more attention to the cost management of the project, developed a number of target cost management as an important indicator. Combined with the actual construction project, cost management of construction enterprise project and put forward some understanding.
Key words: construction enterprise; cost structure; problems; measures
中图分类号:F234.2文献标识码：A 文章编号：
一、施工项目的成本构成
施工企业的施工项目费用由直接费、间接费、利润、税金四部分组成，其成本构成是由形成产品实体的各种材料、半成品、成品和人工、机械台班消耗量，以及为形成建筑产品而实施的施工组织、管理和协调等方面所消耗的人材物，构成施工项目的成本。就目前来讲，施工企业成本分为直接成本和间接成本两部分。直接成本由直接工程费和措施费组成。直接工程费是指工程施工过程中耗费的构成工程实体的各项费用，包括人工费、材料费、施工机械使用费。措施费是指为完成工程项目施工，发生于该工程施工前和施工过程中非工程实体项目的费用，由施工技术措施费和施工组织措施费组成。措施费对不同施工企业、不同工程项目，其发生的范围和内容需根据实际情况予以确定；间接成本由规费和企业管理费组成。规费是施工企业按政府和有关行政主管部门规定必须缴纳的费用。企业管理费是指建筑安装企业组织施工生产和经营管理所需的费用。
二、施工企业的项目成本控制管理存在的问题
随着市场竞争的日益激烈，如何实现成本控制管理，使经济效益最大化已成为施工企业提高自身竞争力的重要途径。但是现在很多施工企业还没有意识到成本控制管理的重要性。没有将成本控制管理工作落实到实处，或成本控制体系不够完善，直接导致工程项目施工过程中出现了很多浪费现象，增加了工程项目的成本。其最终结果必然导致施工企业的利润减少，同时降低施工企业的竞争力。施工成本控制管理中存在以下几个问题：
成本控制体系不够完善
现在工程项目一般都是实行项目经理负责制。施工企业在工程项目施工之前，成立项目部，由项目部定期向公司职能部门汇报工程的实际情况，但没有明确各权利对应的责任。而项目部呢，有的项目经理根本就没有将成本控制提上日程，因为成本控制所带来的效益是企业的，而工程项目由于成本控制而带来的质量问题则属于自已的。有的项目经理把成本控制作为可有可无的部分，直接将其作为任务交给财务人员。没有形成一套完善的成本控制体系，从项目全局进行成本的控制。因此必须建立以项目经理负责制就是要求项目经理对项目建设的进度、质量、成本、安全等全面负责，特别要把成本控制放在首要位置。否则难以完成预期的成本目标，必然影响项目的经济效益。
对成本控制的认识上存在误区
工程成本控制是对工程施工全过程进行控制，需要所有的施工人员参与，绝非像有的人所想象的那样，成本控制是财务人员的事情，和其他人员无关。如果成本控制仅仅是财务人员的事情，就会使导致工程技术人员只注重工程的技术问题，采购人员只关心设备、材料的采购问题，虽然这看起来分工明确，但如果他们都不关心工程的成本，就会为了将自己的工作干得最好，而通过增加工程成本的途径来提高自己工作的质量。从决策上来说，每个职能部门工作达到最优，对于企业来说未必是最优的。企业是要在保证工程质量的前提下，使企业利润最大化。
缺乏相应的激励机制
施工企业除了要明确项目经理的权力和责任外，还应该建立相应的激励机制。奖罚分明，是促进施工企业成本控制的动力，也是实施低成本战略的重要武器。当前施工企业对企业各职能部门的员工在绩效考核方面，尤其是成本控制的绩效考核方面，很少有明确的规定。这在很大程度上降低了员工的积极性，使成本控制做不到实处。
（四）忽视了工程项目的质量控制
“质量成本”是指保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。质量成本分为内部故障成本、外部故障成本、质量预防费用和质量检验费用等。保证质量往往会增加成本，但不能因此把质量与成本对立起来。由于人们的意识里，质量的提高必然是以增加成本为代价，所以项目经理为了免于承担责任，往往就片面地强调质量，而不进行成本控制，这就降低了施工企业的经济效益；有的项目经理片面强调工程的成本控制，致使工程质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，还会给企业带来名誉上的损失。
（五）对施工过程缺少有效管理，尤其是对材料的管理
工程项目中成本的主要构成因素有材料成本，人工成本等。但在施工过程中，由于施工企业对施工过程管理不当，导致材料的浪费和窝工现象，这就会大大增加了工程项目的成本。
三、实现施工项目成本控制的具体措施
（一）增强成本控制意识要从体制和机制上解决问题
加强项目成本管理，首先要树立强烈的成本控制意识，要使降低成本成为每个员工的自觉行为。做到这一点，靠教育和灌输是一个方面，更重要的是从项目运作体制和机制上加以保证。因此，要从体制上做文章，如实行项目部的风险经营。其实质是增加项目部的风险度，实行责任追究制，凡属于管理不善，或管理上存在有“黑洞”导致亏损的应及时调离岗位并追究责任。在这样一种游戏规则下，项目成本才能真正与经营者利益密切相关，才能促使其真正地重视成本的管理。同时利用激励机制使各项成本与职工的利益挂钩，充分调动职工的积极性，形成全员参与管理的成本控制体系，以获得良好的经济效益；达到企业与个人双赢的目的。
（二）项目成本的全方位管理
项目成本的主要内容包括材料费、机械使用费、人工费、临时设施费、其他直接费以及项目管理费。对这些成本的控制涉及到技术、财务、材料、设备、行政后勤各个管理部门，直至一线的施工班组。因此，成本管理应该是全方位的管理。如何使各项成本得到有效的控制，应该做好以下几方面的工作。
1、建立和完善成本控制体系
所谓成本控制体系，指以项目经理为第一责任人，各个管理层面和施工班组人人参与其中的成本管理网络系统，系统中的每一个环节都担负着一定的成本管理内容。从项目经理、技术负责人到现场管理人员都必须落实成本管理责任，明确职责，知道自己管理的内容是什么，要达到怎么样的控制目标以及如何控制。成本控制体系应根据工程的进展和需要及时调整和完善，同时要注重对管理人员的业务培训以不断提高业务素质和管理水平。
2、加强项目的合同管理
项目在实施过程中要签订各种各样的合同，涉及面广，合同签约方的身份也很复杂，稍有不慎，就会使自己陷于被动甚至增加额外的成本，因此，必须加强合同的管理。合同管理主要把握以下几点：
（1）印章管理，落实专人保管，使用登记。
（2）合同归口管理，要建立合同审核会签制。重要的合同必须报经公司主管部门和领导审阅。所有合同均应建立台账，统一保管。
（3）尽可能使用统一格式合同，如设备租赁合同、材料供应合同、临时用工合同等，以确保合同条款的严密性和合法性，起到保护自己的作用。
3、运用激励机制实施考核奖罚
成本控制的最终目的是追求利润的最大化，它需要扎实的管理基础和全体员工的共同努力。利用激励机制对各部门和责任人实施责任成本考核，奖优罚劣，这是十分必要的。企业要对项目部设定总的成本控制目标，项目部要将分项目标以责任状的形式落实到相应的部门与班组。明确责任人和奖罚办法，然后根据工程的进度，按时间段或工程节点进行考核，并实施奖罚，这是成本管理取得实效的重要保证。
四、结语
总之，项目成本管理是一项系统工程，只有依靠先进的体制和机制，实行全员、全方位和全过程的管理，才能真正取得成效。在实际操作过程中应根据不同的工程规模、不同的管理体制、不同的建筑企业灵活运用，并对施工项目各阶段全过程进行成本控制，通过技术、经济、组织、合同等措施来实现目标成本计划。在建筑市场竞争日趋激烈的今天，施工企业应更加重视对成本目标的控制，建立和完善适合本企业的施工管理控制体系，在今后的施工项目管理活动中产生最大的经济效益。在实践中不断的总结和提高成本控制的方式和方法，以保证项目成本目标的实现。
参考文献：
第9篇：企业如何做到成本控制范文
【关键词】施工企业；成本控制；重要性
建筑施工企业的工程项目管理是建筑企业的最基本的工程管理实体，是企业与业主签订的工程承包合同事实上的履约主题，肩负着对工程项目的全面的、全过程的管理责任。而项目成本管理贯穿于项目各项管理职能之中，只有抓好工程项目成本管理，才能更好地搞好工程项目的各项管理，才能给企业带来丰厚的利润，积累更多的资金，促进企业更好发展。
施工项目的成本控制，是指在项目成本的形成工程中，对整个工程施工过程中所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，及时纠正施工项目实施中发现的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现。
一、施工企业项目成本及其重要性
1.1 施工项目成本
施工项目成本是指建筑工程项目施工过程中的耗费的生产资料转移价值和必要劳动所创造价值的货币形式，也就是某一施工项目在施工中所发生的全部施工费用的总和，具体包括所消耗的主要材料、结构件、其它材料、周转材料摊销费或租赁费、施工机械台班费或租赁费，支付给施工工人的工资、奖金以及项目经理部为组织和管理工程施工所发生的全部费用支出。需要明确的是：施工项目成本不包括劳动者为社会所创造的价值，也不包括不构成施工项目价值的一切非生产性支出，如材料盘亏和毁损、滞纳金、罚款、违约金、赔偿金以及流动资金的借款利息等等。
1.2 实施施工项目成本控制的重要性
1.2.1 项目成本控制关系到企业的市场竞争力
建筑业是一个趋于同质化的企业，企业所从事的行业一致，施工流程基本一致，成本构成基本一致，施工技术和获取利润的方式在规模大小相似的建筑类企业当中也没有太大差距，那么如何做好项目成本控制管理，最大限度地控制成本（在不损害质量、工期目标的前提下）是实现利润最大化的重要途径因此，项目成本是项目产品竞争能力的经济表现，它部分地决定了项目的竞争优势，间接描述了企业的盈利水平和能力，换言之，可以说对于建筑类企业而言，科学完善而又行之有效的成本管理是其赢得市场取得发展的重要影响因素。
1.2.2 项目成本管理关系到良好企业文化的塑造
一个企业，要想最大程度的实现企业价值，塑造良好的企业文化是必须做到的。对于建筑类企业而言，其行业的特殊性决定了项目成本控制是该类企业日常管理经营活动的主体，它是贯穿企业的生命主线。做好项目成本控制与管理，一方面可以降低成本，实现利润，提高竞争力，另一方面，更重要的是良好的成本管理制度和管理系统，严格的执行制度和流程，科学的奖惩措施等与项目成本管理相关的一系列管理核心的运行状况，对于企业整体的内在其他管理的运行也有着积极地影响，对于树立良好的内部和外部形象，对于员工潜在凝聚力合约书里的形成都有着促进作用。
二、施工项目成本管理的基本原则
2.1 成本最低化原则
降低成本，这是实施项目成本管理的初衷和最终目的，简单的来说，实施项目成本管理就是通过一系列管理手段和方法，结合企业自身实际状况，不断挖掘降低成本的潜力，促进并最终实现施工成本的最低化。
2.2 全面成本管理原则
单纯的通过某个部门的努力来降低项目成本是不现实的，同时也是不科学的，而单纯的通过降低项目当中某一过程的成本来实现成本的最低化也是不科学的，传统上这两种做法最终的结果是设计出的成本管理模式和规则与企业的实际实施有脱节现象，而且并没有做到最大程度的降低成本。
2.3 成本责任制原则
真正意识到成本管理在自身上的责任与奖惩，相关规则在员工进行实施的时候才能够真正发挥其激励作用。将项目实施成本的的责任进行分解，通过分级、分工、分人的成本责任制保证责任具体到人，以实现成本管理的精细化，具体化，保证降低成本的可能性和效率，促进整个公司成本管理的实施。
2.4 加强合同管理，规避法律纠纷
科学的管理项目施工相关的合同，对于企业避免陷入法律纠纷，树立良好的企业形象有着积极作用，应该知道，如果合同管理不善给企业带来法律纠纷，项目施工成本会因此而加大，而且有可能断送整个项目的效益型或者使得项目中断。
三、施工项目的成本控制内容
3.1 施工准备阶段的控制。
工程项目部首先以中标价为依据，确定项目的目标成本。根据设计图纸和有关技术资料，对项目的特点和实施方法等进行认真的研究分析，并运用价值工程等原理，制订出科学先进、经济合理的施工方案。其次，根据目标成本，以分部工程实物量为基础，编制具体的分步实施的项目成本计划，为今后的成本控制做好准备。
3.1.1施工阶段的成本控制。
（1）材料控制。
施工中的材料占整个项目成本的比重一般达60～70%，所以材料成本的节约，也是降低成本的关键。在施工准备阶段按预算工程量，作出各种材料的用料计划，并把原材料的消耗率降到最低点。在进料前安排专人到材料市场进行市场调查，选择价格低、运距短、质量合格的材料。待材料运到施工现场，收料人员应严把收料关，对不合格的材料严禁入库。在领料过程中，仓库人员应严格执行领料计划，用多少领多少，防止材料浪费。
（2）人工费的控制。尽量控制施工人员的数量，尽量选择多面手的生产工人，提高生产效率，技工与普工根据施工内容合理搭配，避免人员窝工、怠工现象。严格执行奖惩办法，对完成任务好、工作积极主动并作出较大贡献的人员进行表扬和奖励，并作为其年终考核的依据。对工作不负责任、完不成任务的人员进行严厉批评教育，并给予经济处罚。
（3）机械台班的控制。根据工程施工计划及施工顺序，确定机械进场的时间，一般提前2天进场，进行使用前的调试，保证施工时最大限度地发挥机械的效能。根据实际工程进展情况尽量减少机械台数，提高机械的使用效率，以节约机械调遣费和使用费。同时，对机械操作人员进行培训，使之更加熟练、规范操作。
3.1.2竣工验收阶段的控制。
重视竣工验收阶段，及时办理竣工验收，使工程项目顺利交付使用。有些工程一到竣工验收阶段，就把主要施工力量抽调到其他在建工程，造成收尾工作拖拉，使施工阶段取得的经济效益逐步流失。因此，在办理结算前，要求相关人员进行全面的核对。指定保修工作的责任者，并责成保修责任者根据实际情况提出保修―计戈Ⅱ，作为控制保修费用支出的依据。
3.2 间接成本的控制
间接成本的节约超支，在很大程度上是由企业经营管理工作的好坏决定的，它与同期完工的间接成本有关，若同期完工的间接成本大，则相应的间接成本就相对降低；若同期完工的间接成本小，则相应的间接成本就相对变大。因此，缩短工期、提高企业的管理水平，是降低间接成本的有效手段。
四、结语
目前，对工程质量的要求越来越高、工程工期越来越短、安全文明施工投入不断扩大，而工程的利润空间越来越小，在项目实施中，若不加强工程的成本控制，不但没有利润，可能还要亏本。如何加强工程成本管理，如何提高工程成本管理水平降低工程成本，使工程利润最大化，是施工企业生存发展的关键所在。
参考文献：
