对标工作计划精选(九篇)

第1篇：对标工作计划范文

关键词：供电企业；综合计划；管理

作者简介：刘希荣（1976-），女，山东招远人，招远市供电公司发展建设部，工程师。（山东 招远 265400）

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2013）23-0162-02

一、供电企业综合计划管理特点

供电企业的综合计划是为实现企业安全供电，提高供电数量、质量的目标，对企业的全部生产经营工作作出统筹安排，规定着企业在计划期内销售电能的数量、电能的质量，电力设施的建设、电网的安全检修、电力服务质量等指标和工作，是企业经营思想、方针、目标的具体化，是企业在计划期内完成生产目标的行动纲领，是提高企业经济效益、降低内部成本的重要环节。

综合计划管理是指对综合计划指标、任务的编制、平衡、上报审批、落实执行、协调控制、反馈、考核以及提升等全过程的管理活动，其目的是通过闭环管理实现精准计划、精确执行、精准控制，确保企业年度各项计划任务和业绩考核指标全面完成，是企业KPI指标的主要内容。

综合计划管理是运用“全面统筹”的观点，采取按照专业进行编制，进行全局综合平衡，坚持部门服从全局、专业服从综合的原则，确定计划任务以及指标，并上报审批，形成公司总的指导性的计划纲领。

以严格的计划管理保证公司生产经营目标的实现。在企业内部实行严格的计划管理是提高企业市场竞争力、落实经营战略目标的重要保证。通过计划管理工作，将公司年度综合计划在时间上分解到季度、月度、周综合计划，任务落实到各个部门、班组，通过公司内部控制管理使生产的各要素达到最佳组合，通过对计划执行情况的检查和监督确保综合计划按计划进行组织实施。

二、管理范围与目标

1.管理范围

综合工作计划由各个专项计划和指标计划组成，专项计划包括基建（电网基建、小型基建）、生产技改、零购、营销投入、信息化投入、生产大修、教育培训等，指标计划主要包括电网发展、资产质量、供电服务、经营业绩四大类。其中电网发展计划包括35千伏及以上工程建设任务完成率、大修、技改等指标。资产质量指标包括资产总额、资产负债率、流动资产周转率、净资产收益率、电费回收等指标。供电服务指标包括城市综合供电电压合格率、城市供电可靠率、农网综合供电电压合格率、农网供电可靠率。经营业绩指标包括售电量、购电量、线损率、利润总额、可控费用、工资总额等指标，覆盖了公司的整个范围，涉及了大部分的部门。具体内容包括完善制度、健全网络、规范流程、数据采集与汇总、报表编制与报送、针对分析、查找短板、制定措施、贯彻落实、改进提高、绩效考核，及时反映和监控公司生产经营活动，提升公司生产经营业绩。

2.管理的目标

（1）加强项目可研论证，提出切实可行的需求，科学制订公司综合计划。

（2）制订计划管理办法，建立健全综合计划组织机构，加强计划的常态控制，确保综合计划圆满完成。

（3）及时统计汇总计划完成情况，了解分析综合计划执行进度，解决出现的问题，为公司生产经营活动的顺利开展提供决策依据。

（4）认真寻找差距，制订改进措施，运用PDCA循环稳步提升综合计划指标水平。

三、供电企业综合计划管理中存在的主要问题

近年来，随着综合计划管理体系和工作流程的初步建立，供电企业综合计划管理工作取得了一定的成绩。但随着“三集五大”系统的建设和“两个转变”、集约化、精细化水平的深入推进，供电系统对综合计划的预见性、准确性和调控力、执行力提出了更高要求，综合计划管理也显现出来一些问题。

一是综合计划管理缺乏全局性和系统性。没有实现对生产经营管理的全覆盖、全介入、全监控，有些专项工作计划没有纳入综合计划统一管理。

二是随着“三集五大”系统的开展，公司原有的综合计划标准、制度与实际工作流程不符，缺乏时效性、先进性、通用性。并且公司部门、单位进行了划分、整合，部门的工作职能进行了相应的调整，使得综合计划的流程管理出现了一些问题，另外员工对计划管理标准的执行意识不强、了解不深，思想上不够重视。

三是综合计划的执行缺乏严肃性、强制性和约束性。计划执行过程中随意调整，工程进度缓慢，工期一拖再拖。指标的制订存在“差不多”的观念和“能高不高、能低不低”的现象，计划指标的预见性和准确性有待提高。

四是综合计划的监控约束力不强，计划管理基础不到位、分析监控跟不上精准管理的需要。

五是计划的监督检查和考核力度不够。

针对生产计划管理方面存在的问题，除了思想上要重视，更需要从计划组织机构设置、理顺生产经营计划流程以及加强计划管理的执行监管和考核等多方面寻找解决问题的方案。

四、加强供电企业综合计划管理的相关建议

1.管理机构与职责

（1）建立健全管理机构。为进一步加强综合计划管理工作，必须建立合理的组织机构，落实各部门职责：生产经营计划下达之后，如果没有将责任落实到人，工作落实到实处，就会导致工作拖拖拉拉，甚至产生事无人做、责任相互推诿的现象，因此，为了进一步加强生产经营工作计划管理工作，明确工作责任，使其确实有效地指导日常的生产经营活动，圆满完成公司的各项经济指标和生产工作，公司成立了以总经理为组长，以公司书记、副经理等两委会成员为副组长，以及各部门、单位主要责任人为成员的综合计划管理领导小组，以各部室设立计划专工为工作小组的组织机构，同时成立了综合计划管理办公室，办公室设立在发展建设部，成立综合计划管理岗位。

（2）明确职责。管理机构负责全局的计划管理工作，如配网改造及大修资金安排，年度月度计划，计划实施、调整，项目资金的调节。领导小组的职责主要是批准综合计划、监督并协调计划执行过程中出现的问题，并对计划执行结果进行考核。工作小组的职责主要是提报、分解、执行综合计划（调整计划），并及时反馈综合计划完成情况。综合计划管理办公室的主要职责是负责全局的综合计划日常管理工作；负责综合计划总体方案的起草和修订，负责计划工作的调查、研究、监督、检查、核实以及考核等工作；负责考核资料的发放、接收、保管及存档。

2.强化标准化建设

俗话说：“不成规矩，何以成方圆。”成功的企业50%得益于成熟的规章制度，公司制定的规章制度是开展各项工作应长期遵循的基本要求和准则，是全体员工应共同遵守的行为规范，是企业规范运行的重要方式之一。

借公司标准化建设的东风，公司完善制定了综合计划方面涉及到的各种管理标准以及业务的工作流程，以标准指导各项业务活动、各项岗位工作，把标准化落到实处，实现计划管理工作的科学化、制度化、规范化。梳理、优化计划管理流程，理顺了业务实施的通道，明确各部门的目标，落实责任，提高综合计划效率，做到“凡事有人负责、凡事有人监督、凡事有人考核、凡事有据可查”，提高计划的科学性和严肃性。

公司利用公司简报、网站等媒介大力宣传计划管理标准、管理办法，组织员工学习和掌握与岗位工作相关的计划管理标准内容和要求、标准化方法和技能，并切实按照标准的流程进行执行，将计划管理工作落实到位，持续提升公司计划管理水平和科学规范管理水平。

3.加强计划的过程控制

公司各部门在制订计划时树立全公司观念和实事求是的原则，认真搞好调查，进行项目可行性研究，制订符合实际的计划指标和任务。经公司汇总、上级领导批准后形成公司正式的年度综合计划。将年度综合计划分解到月度，明确计划的责任部门，并将计划分解落实到班组，严格控制计划的执行。财务资产部根据计划执行情况筹措资金，确保项目的正常进行。公司召开月度综合计划工作会议，总结项目执行情况、控制计划的进度，分析研究计划执行过程中出现的问题、影响因素，提出解决的方案，确保计划的实施。

4.加强同业对标、横向对标管理

同业对标、横向对标工作作为“十二五”期间工作的主线，公司将综合计划中的指标纳入同业对标、横向对标工作，以推动综合计划的执行和完善。通过对标工作，各部门加强内外部对标的结合，在内部对标方面重点抓好部室、供电所、班组及岗位之间的对标工作，通过大力开展“抓典型，树标杆”活动，树立标杆供电所、标杆班组、标杆个人等“示范标杆”，其他部门全面进行学习，采取先进的工作方法，确保各项指标达到最优。在外部对标方面，各岗位、各专业都要充分了解其他县公司综合计划指标任务完成情况，认真寻找差距，制订改进措施，从而稳步提升综合计划工作水平，力争全面、高质量地完成综合计划工作。

5.加强班组精细化管理

班组作为企业最基本的生产与运转单元，承担了执行的角色。可以说，班组的任务、指标的执行水平决定了综合计划的完成水平，随着对综合计划精细化程度的不断加强，班组的精细化要求也越来越高。公司通过各种方式提高班组的精细化，一是加强班组员工的培训以及“师带徒”的传授方式，提高员工的技术水平。二是编制岗位作业指导书，界定工作标准，使得各个岗位专注于本岗位的工作，提高了专业化水平。三是建立指标、任务的量化管理。特别是在综合计划的落实中，通过有针对性地设置员工核心的KPI指标，尽量进行任务计划的量化分解，将综合计划切实分解落实到班组和个人，使每个人明确自己的工作方向，努力完成目标任务。通过班组精细化管理工作，稳步提高指标预测的准确率、指标报送正确率和及时性、指标以及计划任务执行水平，持续提升分析的准确性以及对策的针对性，努力增强计划管理和控制成效。

6.加强综合计划的监督与考核

为了加强综合计划的严肃性，激发员工劳动生产积极性，确保在受控状态下按时按期完成公司的各项生产经营任务，提高生产控制的综合管理能力，实现企业的持续发展，公司将综合计划纳入业绩考核的范畴，每月对综合计划的完成情况进行统计、检查、考核，并形成考核报告进行下发，督促、激励各部门及时、高质量地完成每月的计划工作。

第2篇：对标工作计划范文

关键词：综合计划管理；发电企业；实践

作者简介：蒋楠（1983-），女，上海人，中国电能成套设备有限公司，经济师。（北京 100080）

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2013）26-0161-02

在现代企业管理中，企业要获得良好的管理效益，就需要采取高效的管理方法与手段。综合计划管理作为现阶段我国发电企业管理的中心环节，其主要目的是对企业生产经营活动进行通盘的统筹规划及安排。因此，综合计划在发电企业的管理中具有纲领性和指令性的意义。它是对发电企业各项计划的平衡管理，以保证各项计划的有效落实和执行，提高管理效益。可见，综合计划管理重在对发电企业全局性问题与各项计划的优化组合进行协调与控制。伴随着我国电力企业管理体制的改革，发电企业也同样面临着市场竞争，因而如何运用综合计划管理手段，提高企业管理效益，具有十分重要的现实意义。

一、综合计划管理内涵的解读

1.何谓综合计划管理

计划本身就是决策，计划的意义在于预先考虑，要做什么，何时、何地去做，该怎么去做这一系列的问题。[1]尽管计划不能准确地预测将来的结果如何，但没有计划的工作，只会使工作放任自流。综合计划是在充分考虑了企业发展战略及规划的前提下，从企业发展中各种现实条件出发，来确定企业的年度经营目标及如何实现这一目标的安排。

发电企业作为电力生产经营性企业，其综合计划管理不是简单地将各项计划进行汇总和综合，而是从本公司的全局出发，对公司今后一年中各类计划及其执行情况进行全程管理的一项工作，从而实现对各项任务指标的合理分配，资源的优化配置，提高管理效益。

2.综合计划管理内涵

从现代企业管理实践来看，综合计划管理内涵至少涵盖了以下三个方面：首先，综合计划管理是一项系统工程。综合计划管理是企业发展战略、资源配置、生产经营活动等结合的完整体系。综合计划管理的实施，必然有相应的方案和措施来改进与提高绩效。综合计划管理不能等同于完成任务，而是应注重达成绩效目标的过程。其次，综合计划管理坚持科学发展，体现以人为本的理念。从管理的最终目的来说，综合计划管理的实施，就是要实现企业的科学发展，并且这种发展最终依靠“人”（企业员工）的因素来得以实现。因此，综合计划管理的实施，强调计划的合理性和科学性，体现对员工的尊重，激发员工对工作的热情和积极性，充分调动员工主动参与到计划工作中来，共同为企业发展目标而付诸行动。最后，综合计划管理是管理者与员工关于工作目标和标准的契约。综合计划所制定的绩效目标和要求，实质上是管理和员工之间形成的一种契约。计划阶段就是管理者和员工之间的双向沟通，对于达成的共识，员工需要在接下来的一年当中对自己的工作目标付出行动。因而综合计划管理目标的设置是通过层层分解到员工，使员工目标与公司目标保持一致，以力求产生最佳管理效益。

二、发电企业综合计划管理的实践分析

1.综合计划目标管理

综合计划是以企业发展战略和规划为指导，对主要计划指标进行综合平衡、协调优化后形成的公司年度计划目标和实施方案。发电企业的综合计划目标是促进公司集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设，加快推进公司发展方式，实现公司又好又快发展。

2.管理机构与职责划分

（1）管理机构。综合计划管理工作的开展，需要高效的管理机制，并通过具体的管理机构和部门来实现各项工作开展和有序进行。因而发电企业应以企业负责人挂帅，由各部门负责人为成员，成立综合计划领导小组及工作机构，并对相应的职责和权限做出相应的划分。

（2）职责。管理机构主要是从计划管理的全局性工作出发，来协调相应的工作。笔者认为，发电企业应根据本企业的实际情况做出相应的调整。比如归口管理部门、专业部门可以设立综合计划管理专职岗位，负责全局的综合计划日常管理工作。如何分工将直接影响到计划的执行力和管理效果。

3.综合计划的内容和指标体系构成

（1）主要内容。从发电企业综合计划管理的实践来看，其内容主要包括两个部分：综合计划报告和综合计划附表。综合计划报告主要由上年度的执行情况和分析，本年度的市场预测、指导思想、编制原则、计划目标和相应措施等组成。在报告中涉及到投资及资金支出的基建项目、研究开发、股权投资等内容需要有专项计划书，对其进行评估并提出相关建议。综合计划附表是综合计划目标的具体量化，包括本年度综合计划指标预计完成、下年度计划指标建议，是编制综合计划的依据，涵盖全部综合计划指标。

（2）指标体系构成。综合计划指标体系的构成包括以下四个方面：企业发展指标：新增、减少和期末生产能力，核准开工和在建规模，固定资产投资；生产经营指标：产品产量、产品销售量、营业收入、原料价格、利润总额、期末职工总数、全员劳动生产率；资产质量指标：资产总额、流动资产周转率、净资产收益率、资产负债率、经济增加值（EVA）；节约环保指标：万元工业增加值能耗、综合厂用电率、供电标准煤耗率、水电厂发电耗水率、铝产品氧化铝单耗、铝产品综合交流电耗、二氧化硫减排、煤炭回采率、碳交易。

三、发电企业综合计划管理实践中有待改进之处

通过近年来的实践积累，发电企业在开展综合计划管理工作中已取得了良好的成效；同时，综合计划管理体系和工作流程日趋成熟。但随着电力企业管理体制改革的深入推进，企业现阶段在综合计划管理中应进一步提高预见性、准确性、调控力和执行力。这就对发电企业综合计划管理中管理理念、管理方式、管理范围和管理质量提出了更高的要求。当前发电企业综合计划管理中存在的不足主要表现在以下几个方面：

一是综合计划的广度问题。综合计划管理本质上要求对发电企业生产经营活动实施全覆盖、全介入、全监控，但实践中往往广度不够。比如存在有些专项工作计划没有纳入综合计划统一管理的情况。二是综合计划的深度问题。综合计划管理重要目标之一就是要提高精细化管理水平。但当前发电企业在实践操作中，仍存在“分头编制、简单集成”、“重独立、轻协作”等现象。[2]在指标的制定上也往往不够细致，计划指标的预见性和准确性较差。三是综合计划的监控约束力不强，计划管理基础不到位、分析监控跟不上精准管理的需要。四是综合计划管理没有实现常态化。综合计划管理在企业内部发展不平衡，和业绩考核、全面预算管理等工作衔接不够紧密。

四、深化发电企业综合计划管理的相关建议

1.加强专项计划与综合计划管理之间的协调与融合

发电企业作为电力生产经营性企业，其综合计划管理不是简单地将各项计划汇总和综合，而是对企业全局性问题与各项计划的优化组合进行协调与平衡。从实践经验来看，各专业计划对综合计划编制的合理性、是否符合公司发展战略，都会产生直接的影响。因此，这就要求在组织编写各专业计划书时，计划管理部门应结合公司年度发展思路、主要目标，将专项计划统筹于综合计划目标之中，细化专项计划编制，以实现专项服务于综合，优化配置各种要素的目的。从而使专项计划和综合计划相辅相成、融会贯通。

2.建立起综合计划管理的监督管控机制

为了确保综合计划管理的有效实施，提高各专项计划的执行力，有必要建立企业综合计划内部管控机制，以监督各专业层面完成综合计划下达的预期指标。具体来说，这种监督管控的机制应从以下三个方面开展工作：第一，要对年度综合计划指标和目标任务进行测算，分解落实到各职能部门和专业部门，编制下达年度目标计划，重大项目、重要工作、重大工程建设要纳入发电企业重点工作计划中，明确完成目标和考核标识，并细化到月，按月进行月跟踪和评价，进行全面监督、评价和考核。第二，发电企业应落实各计划管理目标的考核工作，形成部门季度和年度绩效考核目标，通过对月度重点工作、综合计划管理的考核和管控，确保季度和年度绩效考核目标的全面完成。[3]第三，以综合计划管理为手段，全面强化预算管理，加强资金项目费用使用管理工作，以综合计划管理来跟踪资金流向、资金运作和资金周转率，从而提高综合计划管理水平。

3.建立预算管理和综合计划统领经营工作的机制

鉴于当前发电企业综合计划管理只对经营结果进行统计、分析、评价的情况，笔者认为，有必要将综合计划管理延伸到经营过程和资本运作过程。因此，可以通过建立预算管理和综合计划统领经营工作的机制，以有效地实现项目计划与资金预算直接关联，确保计划安排、项目实施、资金账务和投资完成统计紧密衔接，避免实际施工计划及工作量严重脱节、变动过大等问题。具体在实践操作中，可以对资产经营过程中的各项费用进行预算，以实现成本费和资金入账之间的均衡与稳定，避免年底“冒大数”的现象发生。预算管理与综合计划相结合的模式，对加强资产经营、工程进度、费用控制和指标值的控制力度，完善企业内部控制，提高发电企业生产经营绩效，都将起到积极的促进作用。

4.加快信息化建设，提升数据信息的质量

在综合计划管理实施过程中，现代信息技术手段为提高管理效益提供了有力的支持。因此，要加快信息化建设。信息共享有利于提高数据质量，为管理工作中的决策提供及时、便捷的信息数据，从而不断提高综合计划管理决策的合理性、准确性和可靠性。

五、结语

管理实践证明，综合计划管理对促进发电企业发展，提高资产质量，提升经营业绩和服务水平方面均发挥着十分积极的作用。随着当前时代的发展，对发电企业综合计划管理在公司发展战略、经营管理方式、管控能力、自身管理水平等方面提出的更高要求。这就需要我们具备与时俱进的意识，革新管理理念，提高工作效能，以更好地促进电力企业管理水平的提升。

参考文献：

[1]韩俊雅.电网企业计划管理的现状分析研究[J].陕西电力，

2007，（2）.

第3篇：对标工作计划范文

工作计划的概念

1、工作计划就是对即将开展的工作的设想和安排，如提出任务、指标、完成时间和步骤方法等。

2、工作计划是提高工作效率的有效手段。

3、工作计划是我们走向积极式工作的起点。

4、工作计划能力是干部管理水平的体现。

为什么要写工作计划

古代孙武曾说：“用兵之道，以计为首。”其实，无论是单位还是个人，无论办什么事情，事先都应有个打算和安排。有了计划，工作就有了明确的目标和具体的步骤，就可以协调大家的行动，增强工作的主动性，减少盲目性，使工作有条不紊地进行。同时，计划本身又是对工作进度和质量的考核标准，对大家有较强的约束和督促作用。

计划对工作既有指导作用，又有推动作用，搞好工作计划，是建立正常的工作秩序，提高工作效率的重要手段。计划对工作既有指导作用，又有推动作用，搞好工作计划，是建立正常的工作秩序，提高工作效率的重要手段。

作为一个管理者，必须知道你的部门的工作任务与目标，明确方向，知道自己的工作内容，如何来干好这些工作，什么人来干这些工作，工作进度怎么安排，掌握哪些可以使用的资源?

一个管理干部通过工作计划，利用可以使用的资源，统筹规划，按照事先设定策略、方法、完成时间与要求，完成各项工作目标。这就体现了你的管理水平与能力。

写工作计划实际上就是对我们自己工作的一次盘点。让自己做到清清楚楚、明明白白。

工作计划两种形式

1、消极式的工作(救火式的工作：灾难和错误已经发生后再赶快处理)

2、积极式的工作(防火式的工作：预见灾难和错误，提前计划，消除错误)

写好工作计划的要求

1、工作计划不是写出来的，而是做出来的。

2、计划的内容远比形式来的重要。要拒绝华丽的词藻，欢迎实实在在的内容。

3、工作计划要求简明扼要、具体明确，用词造句必须准确，不能含糊。

4、简单、清楚、可操作是工作计划要达到的基本要求。

销售工作计划制定的步骤

1、根据上级的指示精神和市场的现实情况，确定工作方针、工作任务、工作要求，再据此确定工作的具体办法和措施，确定工作具体步骤。环环紧扣，付诸实现。

2、根据工作中可能出现的偏差、缺点、障碍、困难，确定预定克服的办法和措施，以免发生问题时，工作陷于被动。

3、根据工作任务的需要，组织并分配力量、资源，明确分工。

4、计划草案制定后，应交相关联的人员讨论。

5、在实践中进一步修订、补充和完善计划

工作计划的表现形式

1、条文形式：一般详细的计划多采用条文形式。

2、表格形式：简单的计划多采用表格形式。

3、文件形式：时限长的计划多采用文件形式。

工作计划的一般格式

标题

1、计划的标题，有四种成分：计划单位的名称;计划时限;计划内容摘要;计划名称。

2、计划单位名称，要用规范的称呼。

3、计划时限要具体写明，一般时限不明显的，可以省略。

4、计划内容要标明计划所针对的问题。

5、计划名称要根据计划的实际，确切地使用名称。

6、如所订计划还需要讨论定稿或经上级批准，就应该在标题的后面或下方用括号加注“草案”、“初稿”或“讨论稿”字样。

7、如果是个人工作计划，则不必在标题中写上名字，而须在正文右下方的日期之上具名。

正文

1、情况分析(制定计划的根据)。

制定计划前，要分析研究工作现状，充分了解下一步工作是在什么基础上进行的，是依据什么来制定这个计划的。

2、工作目标、任务和要求(做什么)。

这是计划的灵魂。计划就是为了完成一定任务而制订的。目标是计划产生的导因，也是计划奋斗方向。因此，计划应根据需要与可能，规定出在一定时间内所完成的任务和应达到的要求。任务和要求应该具体明确，有的还要定出数量、质量和时间要求。

3、工作的方法、步骤和措施(怎样做)。

在明确了工作任务以后，还需要根据主客观条件，确定工作的方法和步骤，采取必要的措施与策略，以保证工作任务的完成。

写好工作计划四大要素

1、工作内容：做什么(WHAT)--------工作目标、任务。

计划应规定出在一定时间内所完成的目标、任务和应达到要求。任务和要求应该具体明确，有的还要定出数量、质量和时间要求。

2、工作方法：怎么做(HOW)---------采取措施、策略。

要明确何时实现目标和完成任务，就必须制定出相应的措施和办法，这是实现计划的保证。措施和方法主要指达到既定目标需要采取什么手段，动员哪些力量globrand.com与资源，创造什么条件，排除哪些困难等。总之，要根据客观条件，统筹安排，将“怎么做”写得明确具体，切实可行。特别是针对工作总结中存在问题的分析，拟定解决问题的方法。

3、工作分工：谁来做(WHO)-----工作负责。

这是指执行计划的工作程序和时间安排。每项任务，在完成过程中都有阶段性，而每个阶段又有许多环节，它们之间常常是互相交错的。因此，订计划必须胸有全局，妥善安排，哪些先干，哪些后干，应合理安排。而在实施当中，又有轻重缓急之分，哪是重点，哪是一般，也应该明确。

在时间安排上，要有总的时限，又要有每个阶段的时间要求，以及人力、物力的安排。这样，使有关单位和人员知道在一定的时间内，一定的条件下，把工作做到什么程度，以便争取主动，有条不紊地协调进行。

4、工作进度：什么时间做(WHEN)------完成期限。

工作计划写作的注意事项

写好工作计划五大原则：

1、对上负责的原则。要坚决执行上级的指示精神，服从全局利益，反对本位主义。

2、切实可行的原则。要从实际情况出发定目标、定任务、定标准。

3、集思广益的原则。广泛听取意见、博采众长，众人参与，反对主观臆断。

4、突出重点的原则。分清轻重缓急，突出重点，以点带面，不能眉毛胡子一把抓。

5、防患未然的原则。写明相关保护或者防备的措施。

编制计划要求胸怀全局，计划目标要科学、先进，是跳起来能够摘到的桃子，如果不用跳轻易便可摘到，既不利于企业的发展，也不利于调动企业经营者与员工的积极性，反过来，如果付出巨大的努力，再跳也摘不到桃子，那么，这样的经营计划便具有虚假欺骗性，不完全具有可操作性。

要有实现计划的具体保障措施和出现“意外”的补救措施。没有实现计划的具体保障措施和补救措施，只是纸上的计划，再完善也只是一个“画饼”

另外，工作计划应该是可以调整的。当工作计划的执行偏离或违背了我们的目的时，需要对其做出调整，不能为了计划而计划。

还有，在销售经理工作计划的执行过程中，销售经理要经常跟踪检查执行情况和进度。发现问题时，就地解决并继续前进。

怎样保证工作计划得到有效的执行?

工作计划写出来，目的就是要执行。执行不是人们通常所认为的“我的方案已经拿出来了，执行是执行人员的事情。出了问题也是执行人员自身的水平问题”，计划能不能真正得到贯彻执行，不仅仅是执行人员的问题，也是写计划的人的问题。

1、首先，要调查实际情况，根据本部门结合企业现实情况，做出的计划才会被很好执行。

2、其次，各部门每月的工作计划应该拿到例会上进行公开讨论。

第4篇：对标工作计划范文

【关键词】建设项目；进度控制；设计阶段；施工阶段

进度控制是建设项目成功与否的关键环节，贯穿于整个建设工程中。笔者认为进度管理一是要做好建设项目总体进度计划，将项目划分不同阶段并分级细化控制管理：二是要重视关键线路、关键工作和阶段性目标（里程碑）的进度检查纠偏和管理落实工作。

1 建设项目施工进度计划的编制

1.1进度计划编制的基本原则

1.1.1“先紧后松”原则

在编制总进度计划时应缩短前期工作时限，后期工作适当放松。风险因素的出现往往制约了建设项目的进展，像新技术、新工艺运用不成熟、资金不到位、设备故障、自然灾害的发生等等。前期工作安排适当紧一些，避免因前期工作的延误导致工期的推迟。

1.1.2关键工序优先原则

在各个分项目在进度工序上发生冲突时，须服从项目的总进度计划，因此在制定总进度计划时必须确定关键工序。在总进度的前提下，严格实施关键线路上的阶段进度，并适时调整非关键工序的施工时间。

1.1.3“动静结合”原则

工程实施过程中实际进度与计划进度相比较会存在一定偏差，需不断将计划进度与实际进度进行比较，找到引起偏差的原因，动态地按实际情况调整进度计划，纠正偏差，使之符合既定目标。

1.1.4“应急方案”原则

建设项目在施工过程中总会遇到不可预知的风险，针对此类问题因素的出现，在制定进度计划时必须制定相应的应急对策，把各种不利因素的影响降到最低。在项目建设期必须定期对各个阶段的进度风险进行预测，以便制定相应的控制措施。

1.2进度计划编制时为了有效地规范工期，必须实行分级编制。

1.2.1一级进度计划是总进度计划。总进度计划由业主、监理、设计及总承包四方共同参与制订。总进度计划应充分考虑到当地的气候、资源等影响，合理制定总进度计划。

1.2.2二级进度计划是各专业工程施工进度计划。该级进度计划是在总进度计划的前提下，由各专业分包编制并由总承包集成，其次由监理/项目管理单位核定。其内容主要是对各专业工作逻辑关系、工作内容、及流水作业步骤划分。

1.2.3根据上一级进度计划，需由总承包组织分包单位制定相应的施工内容及短周期施工计划，编制月/周计划，把任务和资源分配到每一责任单位及责任人。该计划主要突出各专业施工内容的安排，对资源和施工场地的占用进行配置。我们采取将每天或每周需要提供的工作面、资源等编制在该计划中，以便在实施过程中检查落实和分析影响进度的原因，及时调整计划或纠偏。

一级进度计划是编制中的重中之重，同样也是编制进度计划时的基础，编制时尽早深化设计，缩短设计报批时间，尽早进行项目方案的招标及组织各专业标段招标。必须严格控制关键程序上的进度目标，一般地说，工业与民用建设项目的关键工序为：规划方案一地质环境一设计和监理招标一施工图设计一申请报建一设备及辅助工程招标一场地土方施工临时设施一土建施工招标一建安施工一配套施工一室内装修一各系统调试一竣工验收。

2 设计阶段进度控制

项目设计阶段是实现项目目标工期的重要阶段，该阶段进度控制的最终目标是按质、按量、按时间要求完成各阶段的设计文件，实现各专业设计的进度目标。

2.1设计阶段进度控制的任务

设计准备阶段一要落实城市规划部门对本项目设计的批文，如“规划设计条件通知书”等：向设计单位提供设计基础资料，如供电、供气、供水与污水排放方案或协议书等。因为每一个专业的设计文件的审批时间直接与设计进度密切相关，需要衔接好，所以应详细拟订设计准备工作计划，对每项工作列出详细的要求和目标，制订具体措施和实施负责人。二要进行设计方案竞选与设计招标。通过优选设计方案和设计单位，来保证设计质量、降低设计费用和缩短设计周期。工程设计前的工作涉及区域规划、征地与红线图的审批、地质勘察，还要对诸如地貌地形、水文水利、地理交通等环境资料进行了解，如果涉及特殊材料供应及设备制造，应对这些资料、各专业协作关系条件以及业主特殊要求等进行调研。设计准备阶段既是一个具体的设计工序段，也是贯通设计全过程的一道工序。因此，应确定合理的施工图交付时间目标，确保项目设计进度总目标实现。

2.2设计阶段进度控制方法与措施

设计阶段进度控制就是把各阶段设计进度目标具体细化，分解成分目标。例如：把施工图设计时间目标分解为基础、结构、幕墙、机电及装饰装修设计等时间分目标。这样，设计进度目标便构成了一个从总目标到分目标的完整目标体系。做好设计阶段进度计划编制和检查考核。总进度计划的编制应依据总的设计时间来安排方案设计、初步设计/技术设计、施工图设计的完成时间目标，确定这三个关键点的完成时间。设计阶段进度检查的内容包括设计单位是否编制进度计划，其进度计划是否与项目总进度计划目标相符合。应统计分析设计的实际进度，采用设计进度报表等来动态比较实际进度与计划进度，根据设计进度变化趋势来动态调整计划进度。

3 施工进度控制管理

现阶段施工企业工程施工进度控制亟待加强，要从抽象无法具体操作、事后控制向科学分析、事前控制方向转变，否则一方面将对在建工程项目造成经济损失、工期延长以及社会影响；另一方面工程进度控制作为工程建设项目管理的基础性工作，必然对上层建筑产生作用，成为项目管理及建设水平提高的软肋。工程施工进度控制如何规范、提高，适应工程建设需要，笔者从以下几方面提出控制措施：

3.1确定技术方案，严格进度指标，按步骤编制施工进度计划。施工技术方案是进度计划能否实现的根本保证，首先确定施工技术方案，并与工程进度的关系作分析比较。在现有的技术装备条件下，结合项目实际确立分项、分部、单位工程的进度指标，在编制施工进度计划时遵循以下步骤：确定施工过程及主要程序一计算工程量一确定主要的机械、台班数及用工量一确定各主要工序施工过程的作业天数及必须独立占用的配套工程的天数一编制工程综合施工进度总计划一编制主要工种的劳动力需求量计划及施工机械、辅料、主材、主要构件、加工品及专业委托施工等需用的综合计划。

3.2对进度计划进行动态全面审核，纳入建设、监理强制检查范畴。施工进度计划的实现在于对其及时的纠偏和动态的调整，动态全面审核是关键，只有参与的工程建设的施工、建设、监理单位不定期审核，进行强制性的检查验收，才能确保施工单位重视、规范进度控制，为工程建设的顺利进行保驾护航。全面审核应包括以下内容：审核工程施工项目总进度目标和所分解的分目标的内在联系合理性，能否满足施工合同工期的要求；审核工程施工项目计划内容是否全面，有无遗漏项目；审核工程项目施工程序和作业顺序安排是否正确合理，是否调整，如何调整；审核施工各类资源计划是否与进度计划实施的时间要求一致，有无脱节，施工的均衡性如何；审核总承包和分包之间，各专业之间，在施工时间和位置的安插上是否合理，有无相互干扰，主要矛盾是什么；审核工程项目施工进度计划的重点和难点是否突出，关键线路是否正确，对风险因素的影响是否有防范对策和应急预案；审核工程项目施工进度计划是否能保证工程施工质量和安全的需要等7个方面。每次审核均形成会议纪要，作为调整费用增减的依据。

3.3建立适合的工程施工进度控制组织保证体系。现今的工程进度控制在施工企业属工程管理部，在项目经理部属工程部或计划部管理，层次过多，责权利不对等，应在相应组织机构中设置独立的工程调度室，由分管生产的副经理兼任调度长，工作资源配备到位，由项目经理直接管理和领导。

3.4加强培训，选择高质量的项目施工进度控制人员，实施科学管理。加强培训，为项目配备施工经验丰富、掌握工程进度控制理论和工程网络技术，能够应用项目管理软件编制工程进度网络计划的人员。

3.5以进度计划为主，制定其他资源配套计划。进度计划的制订是进度管理中的重点工作，计划定得好不好直接关系到后续各项工作能否顺利开展。在工程开工前，建设方、监理方不但对施工单位进度计划是否详细、可行性论证进行审核，同时要以施工进度计划为主，督促施工单位制定其他的劳动力和材料供应计划、机械设备需求计划、采购和租赁计划、质量控制计划、安全环保计划、资金供应与支付计划等。工程施工说到底就是把各种资源组合起来，采用先进的技术，按照各种规范标准科学合理地施工，建成一个满足业主需求的构筑物和其他附属设施。进度计划的编制要详略有致，满足施工现场的需要。进度计划制定后，要发挥它的控制性作用，实行两级控制体系：一级为项目经理部的控制体系，另一级为劳务作业层的控制体系，运用动态控制原理，采取动态监控，发现问题及时解决，确保各项工作都按照计划顺利实施。

3.6建立和规范施工项目进度计划的检查、纠偏及调整机制。在施工企业及项目经理部进度管理办法中建立、规范施工项目进度计划的检查、纠偏及调整机制。在项目实施中，由于受到各种干扰，经常出现实际进度与计划进度不一致的现象。这种偏差必须采取措施予以纠正。工程实施过程中，现场进度管理者（工程调度）注意用每日或每旬完成的工程进度的数据进行虚拟累加，按旬、月、季、年完成量进行推算，并和旬、月、季、年的进度计划相比较，通过这些数据的比较，分析进度计划与实际进度之间会有多大的脱节和偏离值，以此为根据及时调整工程进度计划，通过这种动态管理的方法对相关的进度计划进行调整，然后按调整计划统筹安排重新调配资源，保证工程总体计划目标实现。同时，项目完成后，及时进行施工进度控制总结，为今后进度控制提供借鉴。

第5篇：对标工作计划范文

公司目标与个人目标

主管在设定你的下年度工作内容时，通常是在贯彻公司由上而下的年度目标，因此，你必须先仔细了解公司的年度目标，这点很重要却总是被忽略。另外，你一定要花时间想清楚自己下年度希望的成长，是学习？是薪水？还是发展另一项专才？

如果你想要的是学习新技术，你的工作计划就必须加入学习计划；如果是想增加收入，就必须制定增加业绩的计划，或是调换部门的准备计划。

先了解公司的年度目标以及个人的年度目标，你在制定工作计划时才不会无所适从。

计划合理但要具挑战性

制定工作计划的原则是勿好高骛远、目标合理、具有挑战性。如何避免好高骛远，设定合理的目标呢？多数人在制定计划时不会想到自己的缺点，于是，建议可以找你的家人、好友，或是较熟的同事与主管，请他们检视你设定的目标是否太过理想？制定的计划有没有避开或改善自己过往的缺点？

为什么要具有挑战性？主管不会希望你只是去设定你原本就可以达到的目标，他会期待你在未来的一年，无论在工作上或学习上都能有所突破，所以，虽然要避免好高骛远，但也得设定自我挑战的计划。

目标数字化、行动具体化

有了上述的准备与调整，接下来就进入实际制定工作计划的4个步骤：

1.目标数字化。只有形容词的空泛目标是没有意义，所以要把工作计划的目标与内容数字化，例如时间化、数量化、金额化。

2.行动具体化。有了数字化的工作目标，还要附带有效的执行计划。

3.学习计划。你应该同时制定年度的自我学习计划。公司对员工自我学习通常是抱持正面的看法，有些公司甚至规定学习计划是工作计划应具备的项目。

4.与主管面对面沟通。完成工作计划后，一定要面对面地与主管沟通，而不是只用电子邮件把工作计划传送给主管。面对面沟通的好处，是你可以透过主管的表情与肢体动作，更清楚了解主管对你的各项工作计划的看法。你也可以藉由面对面的机会，告诉主管你的中长期目标，例如两年内希望从技术部门调往行销部门，或是3年内希望担任主管职等，请主管针对工作计划与学习计划，给予建议。

第6篇：对标工作计划范文

关键词 民用飞机；计划管理；模式；方法

中图分类号V2 文献标识码A 文章编号 1674-6708（2014）111-0044-03

1民用飞机项目管理情况简述

项目管理在民用飞机系统工程中的重要性项目管理是在一个确定的时间期限内，为了完成一个既定的目标，通过有效的组织、计划、协调和控制，充分利用有限资源的一种系统管理方法。民用飞机项目是一项复杂的系统工程，涉及上百个专业，上万人参与工作，数百万个零件，研制周期长达6至10 年左右。由于其高技术、高投入、高风险、长周期的特点，对项目管理工作提出了更高的要求。

项目工作分解结构（WBS-Work Breakdown Structure）需要对项目研制/批生产阶段所有工作内容（所有涉及经费活动的工作内容），按照工作分类、分层的树状结构方法进行分解，按照工作组织(如专业、部件/组件)和招投标工作对工作包的要求，将工作内容分解到最小工作单元并进行工作定义描述（SOW-State Of Work）。项目工作分解结构需要在项目全局到工作包/工作单元层面，回答干什么的问题。

民机项目计划体系的建立，简单地讲，就是在项目研制程序规定的项目阶段框架下，把项目工作分解结构（WBS）中所涉及的工作内容中，各个工作包/工作单元内重要的、具有代表意义的事件或结果，按照项目工作的科学规律和客观协调的工作次序，反映在项目研制/批生产时间坐标轴上，就构成了项目计划。依照这些事件或结果的重要程度以及计划所包含的内容范围，分别形成项目的各级计划。

2民机项目研制程序

研制程序主要内容：

民机研制程序结合民机研制要求和主制造商发展战略，确定了各研制阶段的目标、主要工作和关键输出，叙述了研制程序主要的编写目的和要求，明确了研制程序文件的顶层地位和适用范围，提出了整个研制过程中需要遵循的方针和原则。

民机项目研制全过程主要划分为立项论证、可行性论证、预发展、工程发展、批生产与产业化5 个阶段，概述了每个阶段的工作目标，提出了每个阶段的关键工作输出；按每个阶段内研制的主要工作方面，如项目管理、适航、工程设计、试验、制造、采购、国际合作与供应商、市场销售、客户服务、质量以及研保条件建设等进行了工作梳理，并对工作内容大致按逻辑顺序或重要性进行排列。

3 民机项目研制计划管理

3.1项目研制计划概述

3.1.1项目研制计划的目的和作用

项目研制计划是项目组织根据项目目标，对项目工作进行的各项活动做出周密合理及科学的安排，从而确保项目目标在确定的时间内实现。项目计划围绕项目目标的完成，系统地确定项目的任务、合理协调安排任务的时间进度、对完成任务所需的各类资源进行预算等，从而保证项目能够在合理的工期内、以尽可能低的成本和尽可能高的质量完成。

民机项目研制计划的作用是：界定范围、明确目标、确定内容、限定时间、落实责任、协调资源、加强沟通、严格控制、有序实施。在民机项目研制中，周密合理与科学的研制计划，是确保民机项目研制顺利实施、完成研制任务、实现商业成功的基础和保证。通过编制并形成项目研制计划体系，使民机项目研制组织体系范围内，在目标、内容、时间、责任、资源、控制等各个方面、各个层次，通过各级计划的链接形成一个有机整体，从而能够使参与项目的各级工作组织有效和协同执行项目计划。

3.1.2项目研制计划体系

民机项目研制计划体系图

计划体系结构：

民机项目按照不同管理层次的实际关注度和工作需要，由宏观到具体、由顶层控制计划到底层执行计划，主要分为里程碑计划、网络计划、年度计划、月份计划、专题计划、赶工计划和临时计划等，这些计划构成了民机项目研制计划体系。

一个完整的计划体系应是一个计划树组成的结构，虽然计划的各层次之间、主体之间责任不同，但其核心是在计划体系中，必须满足上级计划主要任务节点要覆盖下级计划，而下级计划的任务节点要符合上级计划。即项目年度计划要服从零级和Ⅰ级、Ⅱ 级网络计划的目标进度要求，月计划要服从年度计划的目标进度要求。

在民机计划体系中，计划的编制遵守下级计划服从上级计划的原则，以上一级计划为基本依据，通过对计划内容的细化分解，编制下一级相关各级网络计划，年度计划，月份计划，专题、赶工和临时计划等有关的计划。民机项目研制计划体系的组成如上图所示。

计划层次划分：

1）第一层次计划（目标层）

里程碑计划：以民机项目中各阶段具有标志性的重要事件的完成或开始时间，作为基准所形成的计划，宏观描述项目在整个研制过程中，主要里程碑的标志性概况。

零级网络计划：按照民机研制目标，针对影响项目的主要方面的重要节点、以及各主要方面相互协调的标志性节点的进度要求，制定的项目顶层计划。民机项目零级网络计划由适航、工程设计、制造、采购、试验、试飞、市场销售、客户服务、研保/技改等9 个主要业务板块组成，并通过这个业务板块所包含的重要节点，协调制定整个项目研制计划，形成民机项目的研制主线。

2）第二层次计划（指导层）

Ⅰ级网络计划：按照民机零级网络计划目标和进度要求，根据项目研制的组织和专业任务特点，对工程设计、试验试飞、总装制造、客户服务和适航管理五个方面，分别进行任务分解细化后，形成项目主要任务板块进度计划。

3）第三层次计划（协调层）

Ⅱ级网络计划：主要反映各分系统研制工作的网络计划。按照零级网络计划、I 级网络计划的要求，设计、制造、客服等单位和供应商根据本单位所承担的分工任务编制的进度计划。

Ⅲ级网络计划：主要反映各子系统或工作包任务的网络计划。设计、制造、客服等单位和供应商根据需要按照Ⅱ级网络计划、I 级网络计划的要求编制的进度计划。

4）第四层次计划（执行层）

年度计划：设计、制造、客服等单位、供应商按照民机项目零级、Ⅰ级、Ⅱ级和Ⅲ级网络计划节点进度要求和项目年度重点任务目标，经综合平衡后编制的年度指令性工作计划。

月份计划：设计、制造、客服等单位、供应商依照本单位年度计划和实际工作要求，按月分解并进行动态调整后编制的工作计划。

专题计划、赶工计划和临时计划：设计、制造、客服等单位、供应商根据民机项目要求，按某专项任务或突发性任务的需要而编制的工作计划。

3.2计划管理体系

民机项目基于“主制造商-供应商”管理模式，由主制造商总部加设计、制造、客服等单位共同构成项目主制造商，共同行使主制造商管理职责。在项目计划管理工作中，总部主要进行宏观管理、总体协调和重点控制，设计、制造、客服等单位具体承担对工程设计、总装制造和客户服务的全面管理责任，包括行使对国内外各级供应商的管理责任。

主制造商总部相关业务管理部门按照其各自的业务职责范围，负责对项目顶层规划和零级网络计划的宏观管理、总体协调和重点控制，协调指导设计、制造、客服等单位的工作。对零级网络计划中重要的节点进行控制和跟踪检查，综合协调并确定项目年度主要任务目标，根据需要组织协调全局性重要工作，组织部级、主制造商级重大节点评审工作。

设计、制造、客服等单位按照主制造商所赋予的职能定位，负责工程设计、试验/试飞、制造采购、适航管理及客户服务Ⅰ级网络计划以及相关各下级计划的编制，全面承担工程设计、总装制造和客户服务的项目管理责任。设计、制造、客服等单位代表项目主制造商，全面承担面向国内外供应商的组织、协调、管理和控制责任。

3.3 项目计划管理与控制

在民机项目研制的全过程中，加强项目各级计划的控制管理，建立项目计划进度控制管理系统，是项目管理的一项重要工作。在如此复杂的民机项目系统工程管理中，能否有效的管理和控制整个项目研制工作的计划进度，是各级项目管理部门的一项十分重要的工作。要切实做到项目进度计划执行情况的适时信息反馈，以便项目各级管理部门把握项目进展，及时发现问题，准确分析原因，果断采取措施，进行严格控制。

形成至上而下的、层层负责的计划协调与管理控制网络系统。通过管理控制网络信息，规定定期或适时进行随机检查，确保整个项目管理信息渠道畅通、上报数据真实可信、研制进度全面受控、存在问题及时反馈、责任清晰和决策准确。

按照项目研制工作的特点和内容，对重要任务进行定期重点跟踪检查，比如对重要设计报告事先建立目录，对结构、系统图纸统计确定总A4 数，对试验项目按照试验件加工数量、试验总次数，对制造工作按照“四O”（即采购订单PO-PurchaseOrder，工装制造指令TO-Tooling Order，制造指令FO-Fabrication Order，装配指令AO-Assembly Order）的总量按时间进行量化管理控制。

建立项目计划执行情况的预警机制。通过计划协调检查会、现场工作会、生产调度会、项目例会等各种方式，进行进度检查和协调，及早发现问题，及时采取预防和补救措施。对项目重要节点目标及关联任务的进度跟踪，视情采用看板管理和红黄绿灯警示管理，定期进行计划任务执行趋势分析研究，随时掌握项目进展，确保实现对项目年度、月计划目标的有效控制。

加强对国内外供应商项目计划的管理协调和检查控制。设计、制造、客服等单位作为民机项目工程设计、总装制造和客户服务的全面技术责任和管理责任主体，要全面行使主制造商对供应商的管理和控制功能，有效实施对国内外供应商的管理。能否对国内外供应商进行有效的管理，这是对主制造商管控能力的重大挑战和严峻考验。因此，必须采取切实可行的措施，抓供应商项目计划的编制协调和审查，抓供应商计划执行过程的检查考核，抓供应商产品交付的验收，形成全程控制的强势管理。确保供应商的工作处于主制造商可控的管理状态中。

在主制造商现有组织框架内，在充分发挥主制造商总部机关和设计、制造、客服等单位管理职能的前提下，通过建立民机项目行政指挥系统和现场指挥部，分别对项目重大问题和研制生产现场重要工作协调决策提供平台，对项目各级计划在执行过程中存在的难以协调解决的复杂问题，进行高层协调、指挥和调度，确保项目工作的顺利进行。

4 结论

民用飞机项目计划管理是民机项目管理的重要组成部分，合理的计划制定与管控对项目高效推进起着至关重要的作用，它能有效的对项目设计、制造、试验、试飞等工作进行全面监控，从而保证项目能够在合理的工期内、以尽可能低的成本、尽可能高的质量完成研制任务。

参考文献

第7篇：对标工作计划范文

1、工作计划就是对即将开展的工作的设想和安排，如提出任务、指标、完成时间和步骤方法等。

2、工作计划是提高工作效率的有效手段。

3、工作计划是我们走向积极式工作的起点。

4、工作计划能力是干部管理水平的体现。

【为什么要写工作计划】

古代孙武曾说：“用兵之道，以计为首。”其实，无论是单位还是个人，无论办什么事情，事先都应有个打算和安排。有了计划，工作就有了明确的目标和具体的步骤，就可以协调大家的行动，增强工作的主动性，减少盲目性，使工作有条不紊地进行。同时，计划本身又是对工作进度和质量的考核标准，对大家有较强的约束和督促作用。

计划对工作既有指导作用，又有推动作用，搞好工作计划，是建立正常的工作秩序，提高工作效率的重要手段。

作为一个管理者，必须知道你的部门的工作任务与目标，明确方向，知道自己的工作内容，如何来干好这些工作，什么人来干这些工作，工作进度怎么安排，掌握哪些可以使用的资源？

一个管理干部通过工作计划，利用可以使用的资源，统筹规划，按照事先设定策略、方法、完成时间与要求，完成各项工作目标。这就体现了你的管理水平与能力。

写工作计划实际上就是对我们自己工作的一次盘点。让自己做到清清楚楚、明明白白。

【工作计划两种形式】

1、消极式的工作（救火式的工作：灾难和错误已经发生后再赶快处理）

2、积极式的工作（防火式的工作：预见灾难和错误，提前计划，消除错误）

【写好工作计划的要求】

1、工作计划不是写出来的，而是做出来的。

2、计划的内容远比形式来的重要。要拒绝华丽的词藻，欢迎实实在在的内容。

3、工作计划要求简明扼要、具体明确，用词造句必须准确，不能含糊。

4、简单、清楚、可操作是工作计划要达到的基本要求。

【制订好工作计划须经过的步骤】

1、根据上级的指示精神和市场的现实情况，确定工作方针、工作任务、工作要求，再据此确定工作的具体办法和措施，确定工作具体步骤。环环紧扣，付诸实现。

2、根据工作中可能出现的偏差、缺点、障碍、困难，确定预定克服的办法和措施，以免发生问题时，工作陷于被动。

3、根据工作任务的需要，组织并分配力量、资源，明确分工。

4、计划草案制定后，应交相关联的人员讨论。

5、在实践中进一步修订、补充和完善计划

【工作计划的表现形式】

1、条文形式：一般详细的计划多采用条文形式。

2、表格形式：简单的计划多采用表格形式。

3、文件形式：时限长的计划多采用文件形式。

【工作计划的一般格式】

标题

1、计划的标题，有四种成分：计划单位的名称；计划时限；计划内容摘要；计划名称。

2、计划单位名称，要用规范的称呼。

3、计划时限要具体写明，一般时限不明显的，可以省略。

4、计划内容要标明计划所针对的问题。

5、计划名称要根据计划的实际，确切地使用名称。

6、如所订计划还需要讨论定稿或经上级批准，就应该在标题的后面或下方用括号加注“草案”、“初稿”或“讨论稿”字样。

7、如果是个人计划，则不必在标题中写上名字，而须在正文右下方的日期之上具名。

正文

1、情况分析（制定计划的根据）。

制定计划前，要分析研究工作现状，充分了解下一步工作是在什么基础上进行的，是依据什么来制定这个计划的。

2、工作目标、任务和要求（做什么）。

这是计划的灵魂。计划就是为了完成一定任务而制订的。目标是计划产生的导因，也是计划奋斗方向。因此，计划应根据需要与可能，规定出在一定时间内所完成的任务和应达到的要求。任务和要求应该具体明确，有的还要定出数量、质量和时间要求。

3、工作的方法、步骤和措施（怎样做）。

在明确了工作任务以后，还需要根据主客观条件，确定工作的方法和步骤，采取必要的措施与策略，以保证工作任务的完成。

【写好工作计划四大要素】

1、工作内容：做什么（what）--------工作目标、任务。

计划应规定出在一定时间内所完成的目标、任务和应达到要求。任务和要求应该具体明确，有的还要定出数量、质量和时间要求。

2、工作方法：怎么做（how）---------采取措施、策略。

要明确何时实现目标和完成任务，就必须制定出相应的措施和办法，这是实现计划的保证。措施和方法主要指达到既定目标需要采取什么手段，动员哪些力量与资源，创造什么条件，排除哪些困难等。总之，要根据客观条件，统筹安排，将“怎么做”写得明确具体，切实可行。特别是针对工作总结中存在问题的分析，拟定解决问题的方法。

3、工作分工：谁来做（who）-----工作负责。

这是指执行计划的工作程序和时间安排。每项任务，在完成过程中都有阶段性，而每个阶段又有许多环节，它们之间常常是互相交错的。因此，订计划必须胸有全局，妥善安排，哪些先干，哪些后干，应合理安排。而在实施当中，又有轻重缓急之分，哪是重点，哪是一般，也应该明确。

在时间安排上，要有总的时限，又要有每个阶段的时间要求，以及人力、物力的安排。这样，使有关单位和人员知道在一定的时间内，一定的条件下，把工作做到什么程度，以便争取主动，有条不紊地协调进行。

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4、工作进度：什么时间做（when）------完成期限。

【工作计划写作的注意事项】

写好工作计划五大原则：

1、对上负责的原则。要坚决执行上级的指示精神，服从全局利益，反对本位主义。

2、切实可行的原则。要从实际情况出发定目标、定任务、定标准。

3、集思广益的原则。广泛听取意见、博采众长，众人参与，反对主观臆断。

4、突出重点的原则。分清轻重缓急，突出重点，以点带面，不能眉毛胡子一把抓。

5、防患未然的原则。写明相关保护或者防备的措施。

编制计划要求胸怀全局，计划目标要科学、先进，是跳起来能够摘到的桃子，如果不用跳轻易便可摘到，既不利于企业的发展，也不利于调动企业经营者与员工的积极性，反过来，如果付出巨大的努力，再跳也摘不到桃子，那么，这样的经营计划便具有虚假欺骗性，不完全具有可操作性。

要有实现计划的具体保障措施和出现“意外”的补救措施。没有实现计划的具体保障措施和补救措施，只是纸上的计划，再完善也只是一个“画饼”

另外，工作计划应该是可以调整的。当工作计划的执行偏离或违背了我们的目的时，需要对其做出调整，不能为了计划而计划。

还有，在工作计划的执行过程中，销售经理要经常跟踪检查执行情况和进度。发现问题时，就地解决并继续前进。

【怎样保证工作计划得到有效的执行？】

第8篇：对标工作计划范文

关键词：建设工程；计划管理；分级管理；三坐标平衡

中图分类号：TM 621 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）03-00-01

建设工程项目计划管理就是建立项目管理的流程，为项目的每个阶段制定项目计划，与项目干系人进行有效的沟通，在特定的时间、预算和规格要求下完成项目。建设工程项目计划要解决的基本问题是确定组织的目标，确定为完成目标的工作次序，确定工作所需的资源配置。项目计划包括以下基本内容：确定完成项目目标的项目范围或工作任务；确定负责执行项目各项任务的全部人员；制定项目和各工作任务的时间表；确定每项工作任务所需的人力、物力和财力；确定项目总预算及每项工作的预算。建设工程项目计划管理如图1所示。

图1 建设工程项目工程计划管理示意图

一、建设工程实施三坐标管理体系

（1）三坐标管理体系

在建设项目的计划管理中，对进度管理、费用管理和质量管理可以建立起工程实施的三坐标管理体系，如图2所示。

图2 建设工程三坐标管理体系

其中，进度管理是项目能否按期实现的基本保证。项目的费用管理是对实现项目所需要的经费进行合理有效的管理，使得项目的费用支出与进度相协调。项目的质量管理是使所实施的项目达到设计质量及技术指标的关键，是项目得以顺利完成的基础。除了项目的时间、成本、质量三约束，还有一个最重要的约束就是范围约束。范围约束就是三条边界框出的空间。如同图2中的项目经理，既要吃到果子，但是又不能飞出三条边界框出的笼子。

（2）建设工程项目计划的三坐标平衡

建设工程项目计划的三坐标管理也存在一个相互协调的问题，费用的支出不能脱离进度的执行情况，一定的进度必须保证完成相应的技术质量指标，进度、费用、质量之间存在相互配套、相互制约的关系。质量、时间和费用三者是项目管理中最重要的变量，相互之间有个平衡问题：有时为了争取时间，质量要求可以适当变动。有时为了争取时间，同时又不降低技术要求，费用就会多支出一些。在编制项目计划时，应通过项目三坐标的反复平衡，求得最佳的经济效果。对项目总的要求，项目主管和各职能部门虽早有一致的理解，但项目主管对各职能部门提出具体任务，要在明确了进度和费用限额以后，才能一部分一部分地交付。

二、项目计划滚动式循序渐进管理

综合管理的宏观视角，首先意味着用动态的眼光看待问题。项目的渐进性的特点说明，项目计划需要经过一个由粗到细、不断完善的过程。一项计划在初定时也许比较粗糙，经过实施校正、控制反馈之后，提出变更需求，再将变更之后的计划输入实施过程，在进一步的控制反馈后，再一次提出变更完善的需求，进而不断循环式地完成建设工程项目的进度管理、费用管理和质量管理。建设工程项目计划的滚动式循序渐进管理如图3所示。

图3 建设工程项目计划滚动式循序渐进管理

三、建设工程项目计划的分级管理

对于一个庞大而复杂的系统工程项目，要编制一个详细的计划实施方案，在目前的背景环境条件下，其难度并不大。关键是编制完成一个计划方案后，如何去实现其最终计划目标，而对于一些中间计划目标发生了提前和滞后，这时候又如何去调整计划，并使其满足整体计划要求，实现项目的动态管理，让相关资源得到更合理的利用。在具体的实施过程中，建设工程项目计划可以分成六级，具体内容如下：

1.1级计划，是在工程初期阶段确定的总的工程进度计划。它规定了工程总的目标及其关键日期，合同中所有其他进度计划要求，都要以此为依据。

2.2级计划，是由业主工程管理部门编制的计划。它是用于协调设计、制造、土建、安装和调试工作的进度计划，是用于控制工程进度以及协调各承包商之间接口进度的必要手段。

3.3级计划，是由主承包商与业主签订的工程合同进度计划。它是由工程主承包商根据业主所确定的2级进度计划指定的，其工作内容更加详细、更加具体，各项施工活动之间逻辑关系及相互间的制约关系更加复杂和紧密，并始终伴随着工程施工进展主线（关键线路）。为了更好地完成施工任务，业主与主承包商还共同设立了许多的主控点和里程碑目标。

4.4级计划，是由主承包商根据3级计划编制的。4级计划也称6个月滚动计划（SMRS），它是以4级计划母版为基础编制而成的，是由主承包商工程部制定的，作为生产阶段进度的工作计划。此计划将根据与项目有关的各功能系统，将主要工作分解为一系列详细的活动，同时它还给出了各工作包、各分项活动的累计进度报告和预测各类型活动的文件交付进度。它将以6个月为滚动期，其中第1月反映过去施工阶段的累计工程进度，第2和第3月为执行月，第4、第5和第6月为预测月，对未来月份的安装活动和各类先决条件予以预测。而4级计划母版则是3级进度计划的进一步细化，是6个月滚动计划（SMRS）、系统完工计划（SCS）编制和的依据。

5.5级计划，是指导各部门工作的执行计划：它是依据6个月滚动计划编制而成，并结合客观实际条件，将本月应完成的工作内容作更进一步的细化、分解。月作业计划体现本月内活动的工作重点和应达到的计划指标，每月一次，并反映未来3个月工作活动内容，即3个月滚动计划。

6.6级计划，是作业计划（双周计划）。每周一次，并反映未来两周的活动内容，即双周滚动计划。

其中3级进度计划是编制4级进度计划母版、人力动员计划、人员培训计划、工机具进退场、非永久性消耗材料等计划的基础。

通过建设工程项目的六级计划管理，可以按照预先制定的项目和各工作任务的时间表对工程项目进行有效控制，保证可以在特定的时间、预算和质量要求下完成建设目标。

四、结束语

建设工程项目计划管理学科作为一门专业的独立地位将得到日益关注，已经成为现代建设企业运营的主流方向。它代表了一种全新的工作思维模式，而并不仅仅只是一系列的工具与技术。在整个组织范围内实现项目管理技能、知识的标准化，并构建一个可靠的、有效的、灵敏的集成式产品交付过程，从而可以得到用户对工作效率的肯定，确立自己的竞争优势。

参考文献：

[1]王雪青.工程项目管理[M].北京：中国建筑工业出版社，2004.

第9篇：对标工作计划范文

综合计划是对企业各项工作和目标起到统领作用的纲领，是强化精细化、集约化管理的重要手段，是提高电力企业工作效率和经济效益的重要举措。本文主要分析县级电力企业综合计划管理的特点及存在的问题，并提出切合实际的解决办法。

关键词：

电力企业;综合计划管理;工作效率;目标

现阶段，在县级供电企业当中推广综合计划管理已经有一段时日了，在一定程度上增强了县级电力企业综合计划管理的调控功能、引领功能和统筹功能，使电力企业的整体管控能力有所提高，实现经济效益最大化，在公司全面协调发展和整体运作方面有着积极的作用。

一、供电企业综合计划管理的特点

供电企业的综合计划是为了保障电力企业供电的安全性，其以供电数量和供电质量的提高为主要目标，统筹安排电力企业的生产经营，在计划期内规定电力企业销售电能的质量和数量、电力服务质量、电网的安全检修以及电力设施的建设等工作和内容，是电力企业具体化的目标、方针、经营思想的直接体现，是电力企业降低成本，提高经济效益的重要手段。综合计划管理是管理活动的全过程，包括综合计划任务、指标的平衡、上报审批、编制、反馈、协调控制、提升、落实执行、考核等等，通过闭环管理的方法来保证计划、执行、控制的精准度，确保可以全面完成企业年度的各项业绩考核指标和计划任务。综合计划管理的指导原则就是“全面统筹”的原则，在编制的过程中要以专业为基础，进行全局综合平衡，坚持专业服从综合、部门服从全局，计划指标和计划任务在确定之后要上报审批，形成指导性的计划纲领。

二、供电企业综合计划管理中存在的主要问题

近些年来，随着初步成立的综合计划工作流程和管理体系，县级供电企业已经取得了显著的成绩，但是随着深入推进精细化、集约化水平，供电系统对综合计划的执行力、准确性、调控力和预见性的要求也越来越高，其中有些突出问题是急需解决的，例如保障机制问题：制度未印发、人员配置不足、领导不重视；横向协同问题：与预算、专业计划协同不足，下达时间不一致，指标值不一致，调整不同步，多头重复工作，未发挥对专业计划的统筹作用；指标及模型问题：指标多头管理，口径不一致，模型复杂，输入数据多，需完善；管理信息化问题：与专业系统未实现数据共享，手工填报效率低，系统稳定性不足；县区级管理模式问题：县区局管理模式不统一，不具备测算条件等等。

1.综合计划管理缺乏系统性和全局性。对生产经营管理没有实现全面的监控、介入和覆盖，有些专项工作计划是单独进行的，综合计划对其缺乏统一的管理。

2.随着开展指标体系对公司战略目标的量化分级，县级电力企业原有的综合计划制度、标准与实际工作流程的出入比较大，缺乏先进性、时效性和通用性。并且在划分和整个公司部门、单位的过程中，调整了部门的工作职能，这就导致有些问题无法避免的会出现在综合计划的流程管理过程中。此外，部分员工既没有深入了解计划管理标准的基本内容，也没有强化其执行意识，在思想上没有给予充分的重视。

3.综合计划的执行缺乏约束性、强制性和严肃性。在综合计划管理执行的过程中，可以随时随地对其进行调整，降低了工程进度，无法如期交工。在制定指标的时候时常容易出现“能低不低、能高不高”以及“差不多”观念等问题，计划指标急需提高其准确性和预见性。

4.缺乏加强综合计划的监控约束力。计划管理最基础的工作没有得到贯彻落实，精准管理的需求与分析监控严重不匹配。

5.缺乏计划的考核力度和监督检查。就生产管理当中存在的诸多问题，既要在思想上给予充分的重视，同时也要从多个方面考量不断地探索解决对策，例如加强计划管理的考核力度、执行监督；生产经营计划流程的理顺；设置计划组织机构等等。

三、加强县级供电企业综合计划管理的相关建议

实际上综合计划管理的目的和作用是非常重要的，因此要想加强县级供电企业综合计划管理可以从以下几方面入手：

1.管理机构与职责。（1）管理机构的建立健全。为了使综合计划管理工作得到进一步加强，组织机构的建立健全至关重要，各部门的职责务必贯彻落实下去：下达生产经营计划之后，如果责任没有真正的落实到位，就会大大延误工作的进程，一旦其中出现问题，甚至会出现彼此互相推诿，找不到对应负责人的现象，因此，加强综合计划管理的前提就是要明确各个部门、各岗位的工作责任，确保其对电力企业日常生产经营活动的指导性可以有效地发挥出来，使公司的生产工作和各项指标都可以圆满完成，公司可以成立综合计划管理领导小组，其中总经理任组长，副经理、书记等两委会成员任副组长，其成员主要是各单位、各部门的负责人。（2）明确职责。管理机构所到涉及到的计划管理工作往往是全局性的，例如年度、月度计划，计划的调整和实施，安排大修资金，改造配网，调节项目资金等等。领导小组的主要职责就是对综合计划进行审批，通过之后在其执行的过程中监督并协调处理可能出现的各种问题，考核其计划执行结果。综合计划管理办公室的主要职责是对综合计划的日常管理工作要全权负责；修订和起草综合计划的总体方案，负责调查、检查、研究、监督、考核以及核实计划工作；负责存档、接收、保管、发放考核资料。

2.强化标准化建设。县级供电企业可以充分利用包括网站、公司简报等各种媒介来宣传和推广综合计划管理办法及其标准，积极组织员工学习计划管理标准中与其岗位工作有一定相关性的技能、标准化方法、要求和内容，并在执行的过程中严格遵守标准化流程，真正的将计划管理工作贯彻落实到位，使公司的科学规范管理水平和计划管理水平可以有所提高。

3.加强计划的过程控制。在制定计划的过程中，公司各个部门都应该秉持实事求是的原则，树立全公司的观念，增强调查结果的准确性，根据实际情况来制定计划的任务和指标。公司定期召开月度综合计划工作会议，对项目控制计划的进度和执行情况进行总结，对执行过程中出现的诸多影响因素和问题进行分析和研究，并提出切实可行的解决办法来保障计划的顺利实施。此外，要尽可能的使用各种工具，各种方法来加强综合计划管理。例如，综合计划与统计节能管理系统推广至地县两级，统一工作平台；分公司内部模拟运营，为地县两级资源配置提供辅助工具；投资分配及项目库探索，规模落实至具体项目；地县公司价值量非价值量关系探索，扩展模型应用范围等等。

4.加强同业对标、横向对标管理。从寻找优势和差距的方面来讲，为了更好地完善、执行和推动综合计划，可以将综合计划得任务和指标归入到横向对标、同业对标的范畴当中来。内部对标方面，各部门可以通过对标工作使内外部对标可以有机的结合起来，岗位、班组、部室、供电所之间的对标工作是内部对标工作的重点内容，积极组织“树标杆、抓典型”活动，树立“示范标杆”，例如标杆个人、标杆班组、标杆供电所等等，以供其他部门进行学习、参考和借鉴，通过各种先进工作方法的有效运用，实现优化各项指标的目的。外部对标方面，各专业、各岗位要对其他县级供电企业综合计划任务指标的完成情况进行充分的了解和掌握，找到彼此之间的差距，并不断地改进措施，从而使综合计划工作水平得以稳步提升，确保综合计划工作可以高质量的完成。例如，加强供电局和县公司两级横向协同，完善综合计划管理各环节，印发管理制度，为综合计划在地县两级推广扫清协同障碍；建立公司指标体系，优化综合计划指标体系，统一指标定义及口径。此外，重视其宣传工作也至关重要，加强培训，宣传综合计划管理先进理念。提高综合计划在地县两级领导班子的影响力。推行综合计划管理，本质是将平衡计分卡战略地图这种当今最先进的管理理念和方法引入公司，这不仅是综合计划管理的创新，也将带来公司管理理念和管理模式的变革。

四、结语

县级供电企业通过综合计划管理来强化对供电企业内部的管理和控制，为供电企业实现年度生产经营目标提供了强有力的保障。现阶段，综合计划管理依然存在一些不足和缺陷，相信在摸索前进的过程中不断积累经验，最终可以完善综合计划管理这一重要管理举措。

作者：付云梅 单位：个旧供电有限公司

参考文献：