对标管理精选(九篇)

第1篇：对标管理范文

【关键词】 对标管理 研究 应用

企业开展对标管理活动，不仅是推进老企业转型、新项目达产达效、产业结构优化完善、工程建设控制推进、效率效益改善提高、安全风险有效控制、管理技术变革创新等重点工作的迫切需要，也是新形势下应对国际国内竞争的重要举措。对标的实质就是能够全面了解到同行业的先进水平，吸取先进经验，尽快制定适合本企业的相应措施，加强对标管理，提高企业经济效益。因此，如何加强对标管理以便提高企业经济效益，是一个值得研究的重大课题。

1 对标管理的涵义

对标管理译自英文Benchmarking，也可以称为“基准管理”、“标杆管理”， 是源自于二十世纪八十年代美国公司的管理实践，其实质是以最强的竞争企业或那些行业中领先的、最有名望的企业作为标杆，将本企业的产品、流程、服务和管理等方面的实际状况与这些标杆进行定量化评价和比较，全面分析标杆企业的绩效达到优秀水平的原因，并将本企业与之相对比，发现自身存在的差距，结合本企业特点制定最优改进措施，从而尽量缩小差距甚至是超越既定的处于领先地位的企业，提高企业经济效益。

2 对标管理活动的基本构成

包括两部分：最佳实践和度量标准。所谓“最佳实践”是指行业中的领先企业在经营与管理中所推行的最有效的措施和方法；所谓“度量标准”则是指能够真实客观地反映经营管理绩效的一套指标体系以及与之相适应的可作为标杆使用的一套基准数据，如经济技术指标、运营类指标、财务类指标等等。

3 对标学习方法

3.1 管理全系统对标学习方法

即以某特定行业的标杆企业为主线对象，全面解析和学习标杆企业在各项管理功能上的实践经验。这种学习方法最有利于从行业纵深的角度来全面地学习标杆企业的最佳实践。

3.2 专项管理对标学习方法

即以某项特定管理职能为主线，解析和学习各标杆企业在该项管理功能上的实践经验。这种方式最有利于从跨行业和多企业的比较视角来学习和取舍某项管理职能的最佳经验。

3.3 专长管理对标学习方法

即将各标杆企业的各项管理功能进行交叉组合，选择不同标杆企业具有突出性和专长性特征的管理实践与方法，进行学习借鉴。各类企业的专长专题还可以进行选取和组合，为客户提供专长组合学习计划。这种方式最为机动灵活，有利于掌握不同企业在其专项特长上的实践经验。

3.4 互动行为学习法

通过互动研讨会的方式，将专家解析与学员研讨结合，在专家就标杆企业的管理实践进行模块化的解读的同时，组织和推动学员结合企业及自身工作实际，创新地思考和内化从标杆企业所获得的经验，提升管理者在实际管理工作中的应用效果和领导效能。

4 对标方式

（1）历史对标：与历史数据进行对比，可以发现当前值与历史数据之间的差距，对于提高的指标可以进行经验总结，对于降低的指标可以及时发现问题并分析。（2）内部对标：对标对象是组织内部其他单位或部门，通过开展内部对标管理，促进内部的沟通与交流，培养相互学习借鉴的氛围。（3）竞争性对标：对标对象是行业内部直接竞争对手，其信息资料具有高度相关性和可比性，对企业的策略分析及市场定位有很大帮助。

5 如何进一步深化对标管理工作

陕煤化集团公司从2012年开始组织和引导所属企业全面开展对标管理活动，陕焦公司通过一年多的探索开展，经营管理水平有了明显提高，经营业绩有了明显改善。下一步，如何深化对标管理，建立符合企业实际的对标管理体系是一项值得思考的问题。

5.1 对标管理标杆的选择

标杆的选择是对标管理开展的基础。标杆选择需要考虑两个问题：标杆的范围；对标企业的选择。

5.1.1 标杆范围的确定问题

按照对标管理的初衷，对标的目的是使企业方方面面工作争创一流，但这并不意味着方方面面都要进行对标。设定对标指标，要在全面把握提升企业竞争力要素的基础上，注意区分层析，重点突出，只有这样，对标工作才能抓住关键，有板有眼，逐步提高。

5.1.2 对标企业的选择问题

鉴于企业的销售收入、经营规模、员工数量不同，所处阶段不尽一致，市场区域情况各异，所以战略重点和策略就有所区别，而且标杆企业的信息获取难度不尽相同，表现在指标上就是可比性较差。去年陕焦公司选择黑猫焦化作为标杆企业，经过一年多的学习，对标杆企业进行调整，重新选取规模相近、产业链较为相同、规模相差不大的黄陵煤化工公司作为新的标杆企业，结合企业实际做出阶段性调整。

5.2 建立对标管理长效机制

要建立和完善“月度协调、季度分析、年度总结”的制度，建立评价激励机制，不断充实完善工作标准、管理标准、技术标准。为保证对标管理的效果，应建立完善的考核制度，细化考核目标，并层层分解，做到企业内部各单位、各环节、各工序都能覆盖。同时要把对标与绩效挂钩，奖惩分明，建立激励与约束机制，避免对标流于形式，确保对标管理收到实效。随着对标工作的开展，对标管理的信息数据需要进行归集和系统管理，要建立对标管理信息数据库，并加强数据库的管理工作。通过与其他优秀企业指标的横向对比，不断更新指标体系；建立“对照先进、查错纠弊、持续改善、不断超越”的对标管理长效机制，促进企业经营能力的持续改进和不断提高。

第2篇：对标管理范文

纵向对标管理法和煤化工企业班组经济建设相结合是对煤化工生产过程中的各种投入产出指标进行筛选、归集和分类，选择重点项目和关键指标，对照煤化工企业纵向各班组同岗位、同设备最优指标值进行比较，深入查找和分析自身存在的差距与不足，进而改进现有生产工艺、管理制度和作业流程，挖掘潜力，提高竞争力，追赶或超越标杆企业的一种良性循环的管理方法。纵向对标管理模式，可以使班组经济管理工作深化到每个操作单元，量化到主要指标，将生产经营目标进行逐级分解，即分解到每个班组、每个岗位、每名职工，充分发挥职工的主观能动性。在纵向对标中可以精确掌握各项控制指标，为查找操作差距提供重要依据，通过对标找差距，使同岗位、同设备、同指标对标考核，有利于加强成本控制、强化目标管理、加强效绩考评，从而提升车间整体经营运行质量。

二、纵向对标管理模式在班组经济建设中应用的主要做法

1.现状分析、指标分解到个人。确定开展纵向对标管理的关键是确定对标指标，初步建立起适合本车间的对标指标体系及对标数据库。数据库要体现可以量化、便于比照操作以及能够反映对标班组产品产量、工艺指标、设备连运、原材料成本费用、生产费用及安全环保等方面的指标体系。对企业生产中的各种投入、产出及控制指标进行筛选、归集和分类，选择重点项目和关键指标，按照“谁控制，谁负责”的原则，把定额指标一级一级分解至操作者，建立各级控制定额，完成单耗、单位成本、工艺指标等控制参数个人管理责任的有效管控。

2.选定纵向对标指标及标杆值。针对化工企业同一班组内部各岗位由于工艺流程不同，所承担的责任和控制指标不同、不具可比性但四个班组同一岗位则具有可比性的特点及现状，依据岗位责任制的要求，将影响班组经济效益的可控指标进行分解，落实到岗位及个人。制定各岗位定额指标，将四个班组的同一岗位和定额指标进行对标，用纵向的数据来横向结算并与绩效工资挂钩考核，解决了化工企业流程性强，可控指标不好分解到个人的难题。使每一个生产者的职责得以量化，薪酬的科学分配促使生产的良性循环、指标的科学管控。根据班组岗位实际情况，明确对标指标，标杆值按照“平均性、先进性”原则选定。

3.设定纵向对标考核办法。同一个岗位确立控制指标后，按照“节奖超罚”的原则设定奖罚比例。按照本岗位所设立的考核指标数目划分单项所占权重，每一项采用先进性原则设立考核指标。

三、实施效果

1.对标管理有利于加强成本控制，提高优化操作积极性。可控指标分解至个人进行控制考核，同岗位之间对标考核结算，实现每个职工都是一个独立的经营主体，实现了经济单元的最小化控制。传统的成本管理以事后的统计和分析为主要手段，对标管理可以对产品成本定额、原材料消耗等指标及时地加以纵向对比分析，及时发现差距和问题，进而优化操作，加强成本的过程控制，降低资源消耗。

2.对标管理，量化同行业工艺差距，提高管理水平。对标管理的基础是“标”，即相关指标的最优值，而成本管理的关键在于考核的定量化。因此对标管理和成本管理具有很强的关联性，对标管理可以找出客观差距，为进行成本考核、改进管理中存在的问题提供量化依据。

3.纵向对标管理提高员工比贡献的积极性。通过实施纵向对标管理，激活每个操作单元的活性，增强了操作人员比技术、比贡献的积极性，实现了指标的持续向好。设备高负荷运行时操作者需要高度的责任心和较强的业务素质，所以操作者不愿加负荷。大部分职工都觉得只要能完成当班工作任务就行，从来不去考虑当班成本费用的高低，更不去总结工作经验。将设备负荷纳入主操结算指标后，设备负荷越高主操收入越高，主操都有较强的加负荷意愿，同时加强了主操之间比技术的氛围。

第3篇：对标管理范文

关键词：财务管理目标；股东财富最大化；企业价值最大化；利润最大化

关于企业财务管理目标的问题，一直是财务学领域的一个研究热点，至今已有十几种观点被提出讨论。本文拟就其中三种最主要的观点，即股东财富最大化、企业价值最大化和利润最大化，谈几点个人看法。

一、关于股东财富最大化

股东财富最大化理财目标是由西方财务理论界首先提出的。股东财富主要由其拥有的股票数量和股票市场价格两方面决定，在股票数量一定的情况下，当股票价格达到最高时，股东财富就最大。因此，股东财富最大化也可以直接表述为股票价格最大化。

在现代企业两权分离的制度下，企业的所有者与经营者之间形成了委托—的责任关系，这种关系必然地要求经营者最大限度地为股东谋求利益。因此，以股东财富最大化为企业财务管理的目标，表面看来是颇有道理的。但是，在实践中，这个理财目标却存在难以克服的缺陷：（1）股东财富最大化目标在适用范围上有明显的局限性。这是因为并非所有的企业都是上市公司（事实上，无论是在我国还是在西方，上市公司在全部企业中只占极少一部分），大量的非上市企业的股东财富无法确定和计量，即使采用评估的方式来确定，由于受评估标准和评估方法的影响，也难以保证其客观和准确。因此，非上市企业不可能采用这一目标。（2）可控性是财务管理目标应具有的特征之一，但对上市企业而言，其股票市价会受多种因素包括非经济因素的影响，而且这些因素并非都是公司所能控制，把不可控因素引入理财目标显然是不合理的。（3）现代企业是一系列契约的结合体，在这个结合体中，各权益持有人在为企业提供某种投入（如债权人提供贷款，管理者提供管理技能等）的同时，也希望能从企业得到较高的回报。而股东财富最大化目标只强调了股东的回报最大，没有考虑企业债权人、经理人员、内部职工等其他关系人的利益，因而可能导致企业所有者与其他利益主体之间的矛盾。（4）股东财富最大化目标容易使企业偏离正常的经营道路，用过度投机制造“纸上富贵”，使虚拟经济与实际经济相脱离，误导投资者作出错误的选择。综上所述，我们认为，将股东财富最大化作为理财目标是欠科学的，在实践中也难以行得通。

二、关于企业价值最大化

企业价值最大化观点在近几年颇为流行，受到许多人的推崇。该观点认为，企业价值最大化是指通过企业财务上的合理经营，采用最优的财务政策，充分考虑货币的时间价值和风险与报酬的关系，在保证企业长期稳定发展的基础上使企业总价值达到最大。而企业价值是指公司全部资产的市场价值（股票和负债市场价值之和），通俗地说，就是指企业本身值多少钱，是企业全部资产的市场价值，即企业有形资产和无形资产价值的市场评价，反映了企业潜在或预期的获利能力。可见，所谓企业价值指的就是“资产负债表”左方的企业资产的市场价值，企业价值最大化也就是企业总资产价值最大化。

应该肯定，与其他理财目标相比，企业价值最大化目标有其积极的方面，比如，考虑了货币的时间价值和风险问题，考虑了债权人等其他契约关系人的利益等等。但是，企业价值最大化目标也有明显的缺点，具体表现为：（1）企业价值最大化的提法过于抽象、模糊、不具体，容易在认识上产生混乱。比如，有人认为，企业价值最大化也可表述为股东财富最大化；股东财富最大化，又称企业价值最大化；等等，即将企业价值与股东权益混在一起。（2）企业价值难以准确计量和分解。一般地讲，企业资产的市场价值只能通过资产评估的方式确定，但资产评估是需要动用大量人力、物力，牵扯面比较广的一项工作，通常只是在企业清算、并购等特殊情况下进行，把它用于企业日常管理则是不合适的。此外，如前所述，由于受评估标准和评估方法的影响，也难以保证其客观和准确性。当然，也有人提出采用“未来企业报酬贴现值”的方法确定企业价值，其计算公式是：

v=∑nt=1fcft1（1+i）t

（注：式中：v代表企业价值，t代表取得报酬的具体时间，fcf代表t年的企业报酬，通常用现金流量来表示，i代表与企业风险相适应的贴现率，n代表取得报酬的持续时间，在持续经营假设的条件下，n为无穷大。）

问题是，未来各年的企业报酬和与企业风险相适应的贴现率是很难测算的，测算中很难保证不出现较大的误差，并且按“未来企业报酬贴现值”方法确定的目标值也无法分解落实到企业内部的各个责任中心，难以作为对各部门要求的目标和考核的依据。

我们认为，企业财务管理目标必须具备明晰性、可控性、可计量性和可分解性等一些基本特征。否则，它将无助于财务管理活动的开展。上述分析可见，企业价值最大化目标尽管有其积极的一面，但却并不完全具备这些基本特征。

此外，从企业资产的来源看，既包括权益资本形成的资产，也包括债务资本形成的资产。如果假设权益资本的增长趋于零，而债务资本无限扩充的话，企业价值也能达到最大。那么，这就意味着，一个企业不必开展任何经营活动，单纯依靠举债，仍可以实现企业价值最大化目标。这显然是不合理的。由此可见，以企业价值最大化为理财目标，容易引导企业走上重规模、轻盈利和负债过度的歧路，增大企业的财务风险和破产风险。

根据以上分析，我们认为，企业价值最大化只不过是一种口号式的理财目标，既不科学，也没有什么实际意义，而且容易误导外行的投资者。

三、企业财务目标的合理选择———利润最大化

利润最大化目标是指通过对企业财务活动的管理，不断增加企业利润，使利润达到最大。利润最大化观点由来已久，许多西方经济学家都主张以利润最大化这一概念来分析和评价企业的行为和业绩。随着我国经济体制从计划经济向市场经济的转变，企业的经营权限不断扩大，企业效益得到重视，利润最大化也成为我国大多数企业首选的理财目标。但是，近几年来，利润最大化观点受到一些人的批评和否定，理由是认为利润最大化理财目标没有考虑货币时间价值和风险，没有考虑投入与产出的关系，在财务决策上容易出现短期化行为等等。我们认为，以利润最大化为财务管理目标，确实存在一些问题和缺陷，但与其它各种有关理财目标的观点相比，特别是与股东财富最大化或企业价值最大化理财目标相比，利润最大化是最佳选择，目前还没有一个更完善的提法能够取代它。

（一）以利润最大化为理财目标的合理性。

1 企业是一个以营利为目标的组织，其出发点和归宿是营利。企业一旦成立，就会面临竞争，并始终处于生存和倒闭、发展和萎缩的矛盾之中。不断获取利润，是企业在市场经济环境中生存下去的基本条件，如果企业长期亏损，扭亏无望，就失去存在的意义。同时，利润也是企业补充资本公积，扩大经营规模的源泉，没有利润，企业就得不到发展，就会萎缩，直至无法维持最低的运营条件而终止。因此，以利润最大化为企业目标和理财目标，既是市场经济环境对企业的客观要求，也是企业的必然性选择。

2 从契约理论视角看，企业是一系列合约的结合体，而利润则是这些合约建立和履行的一个前提条件。首先，在现代企业两权分离的情况下，管理者与所有者之间是企业最基本的一种合约关系，管理者报酬的高低直接取决于企业的利润水平。其次，企业与贷款人也是最重要的一种合约关系，贷款合约的履行包括利息的支付、本金的偿还等，也取决于企业的盈利状况。此外，企业向政府纳税，向投资者分配股利以及提高职工劳动报酬等都取决于盈利。因此，以利润最大化为理财目标，能综合体现所有者、债权人、管理者、政府和企业职工的共同利益要求。

3 利润是收入与费用的差额，要实现利润最大化，必须同时使收入最大化和费用成本最小化。因此，利润最大化体现了企业生产的效率标准，以利润最大化为理财目标，必将促进企业的销系统、支持系统和服务系统的全面优化。同时，在现代经济中，企业生产也是社会财富增长的源泉，企业生产效率的高低决定了一国国民经济增长的质量和速度。因而，只有每个企业都追求利润最大化，经济资源才能更有效地被利用，社会需求才能更好地被满足。可以说，在正常的市场经济条件下，企业越是追求利润最大化，就越有利于国民经济的发展和社会福利的提高。

4 利润是会计要素之一，便于预测和计量，并能具体进行分解。即企业可以根据影响利润指标的各个因素，将其具体分解为筹资管理目标、投资管理目标、资产管理目标、成本费用管理目标、销售收入管理目标和收入分配管理目标等，并以责任预算的形式下达到各责任单位，通过各责任单位的实绩与计划或预算的差异分析及处理进行约束和激励，从而为利润最大化目标的实现提供有力保证。

（二）以利润最大化为理财目标应注意的问题。

1 以利润最大化为理财目标，要注意不能片面强调利润的数量而忽视利润的质量。如前所述，利润最大化理财目标并非完美无缺，其中一个主要问题就是利润最大化和现金流量最大化之间存在一定的差距，两者有时可能会发生严重的背离，即利润不断增加而现金流量却在减少。而对一个企业来讲，如果其资产的变现能力较差，其中大部分难以在短期内变现的话，利润最大化就失去了意义。因此，以利润最大化为理财目标，决不能单纯强调利润的数量，对利润的质量，即资产的变现能力，也必须给予极大关注。为此，在以利润最大化为理财目标的同时，要充分考虑以下两个指标：（1）应收账款周转率。应收账款周转率与利润质量有着密切关系，应收账款周转率高，说明其变现能力强，利润质量比较好；如果应收账款周转率降低，则说明当期实现的利润质量由于受到财务状况的影响而有所下降。因此，一般地讲，在实现利润最大化目标的同时，应保证应收账款周转率不低于行业平均周转率或者预期应该达到的周转率。（2）营业利润现金保证率。营业利润现金保证率=经营活动现金流量/净利润，这个比率主要反映经营活动现金流量与当期利润的差异程度，即当期实现的净利润中有多少是有现金保证的。由于企业是处在持续经营的过程中，本期的销售收入中有一部分会递延到下期才能收回现金，而本期收到的现金则包括一部分前期的应收账款，因此，这个比率应不低于1，否则，说明企业利润缺乏足够的现金保证，利润质量不够理想。

2 企业利润额的大小，除了取决于企业的经营管理水平外，还取决于投入资本的大小。因此，对利润目标考核时，要注意全面考核企业的利润水平，既要考核其利润总额，也要考虑其盈利能力。反映企业盈利能力的指标主要有资产报酬率和权益资本报酬率，其中资产报酬率把企业实现的净利润与投入的全部资本（权益资本和债务资本）进行对比，反映了企业运用全部资本的获利能力；权益资本报酬率是将企业的净利与所有者权益进行对比，反映企业运用所有者投入的资金所获得的盈利能力。将企业利润与投入资本联系起来进行考核，不仅能够反映投入与产出的关系，反映企业经济效益水平的高低，而且也便于在不同时期、不同企业之间进行比较。

第4篇：对标管理范文

大学生管理工作的重点就是创造良好的学习环境和生活环境，既要坚持大学生对自己进行管理，同时还需要建立科学、合理的管理模式.目标管理是一种行之有效的管理方法，它重视将大目标分解成具体的小目标，要求人们将完成目标的情况进行及时地反馈，并根据目标完成的质量给予相应的改正.将目标管理应用到大学生管理工作中对学生的综合素质的提高具有十分重要的作用.在大学生素质拓展工作中应用目标管理，能够使大学生充分认识到各个阶段自己的素质和能力，是否具备社会的要求与自己制定的素质和能力标准，以便为自己制定更合理的素质拓展计划；如果在大学生就业指导工作中应用目标管理，可以促使学生对社会客观环境进行认真分析，然后制定符合自身发展要求的职业生涯规划，按照制定的目标，有针对性地参与社会活动，有意识地提高自己的观察能力、分析及解决问题的能力以及实践能力，为自己今后的职业发展创造良好的条件.可见，目标管理在大学生管理工作中应用是非常必要的.

2目标管理在大学生管理工作中的应用策略

2.1使学校的高层管理人员充分认识到大学生管理工作中

应用目标管理的重要性目标管理在大学生管理工作中得以顺利实施的重要前提是得到学校高层管理工作者的肯定与支持.作为一种新型的管理方法和激励手段，目标管理使目标和岗位责任得以明确，同时还具有健全的考核奖惩体系和绩效测评体系，在充分调动广大师生的积极性方面具有十分重要的作用.运用目标管理方法能够将目标划分成各个具体的小目标，将目标责任认真落实到位，学校管理者不需要再对复杂繁重的事务进行处理，仅需要将精力放置着解决具体的小目标之上，通过对这项具体事务的处理和把握，不仅能够使管理人员推脱繁重的工作压力，还能够提高大学生管理工作的效率.当学校管理层人员对目标管理方法有了明确的认识之后，需要从学生发展的实际情况出发，有针对性地制定大学生管理工作的整体规划和纲领，使各相关部门对自己的职责有一个明确的认识，为教学单位和学生制定科学合理的目标提供相应的指导.

2.2设置的目标需要受到全体师生的肯定与支持

目标管理的运用离不开目标的设置，制定的目标既要满足集体的发展需求，同时也应尽量满足个人的发展需求。目标的实现不仅让集体能够获得胜利的喜悦，也能够使集体中的个人享受到成功的满足感.因此，要充分考虑全体教职工和大学生的意见，将其作为设置集体目标的依据，集体目标设施的整体过程需要全体教职工人员和学生的共同参与，更需要得到他们的支持.当目标的实现满足了教职工的需求，同时也使大学生的个人价值得到了充分体现，能够充分调动他们的积极性和主动性，从而更好地配合目标管理工作.如在实施目标管理时，对于那些班级中大学生英语四、六级英语水平达到了规定标准的情况，对该班级的英语老师给予相应的物质或精神奖励.对于那些班级中大学生在考试四、六级英语中的分数达到了某一标准，给予这些学生相应的奖励，对调动他们学习的积极性和主动性具有重要的作用.可见，目标管理在大学生管理工作中的应用不仅有助于激发教职工的工作热情，调动他们的工作积极性，还有助于充分挖掘学生的学习潜力，实现提高学生学习效果和水平的目的.因此，在大学生管理工作中目标管理的运用，制定的集体目标需要满足需要赢得广大教职工和全体大学生的认可、肯定以及支持，对提高大学生管理工作效率和水平具有举足轻重的作用.

2.3结合实际制定难易适度的层级目标

目标设置过高容易打消人的积极性，太低则较难激起人的斗志，因此应设置难易程度合适的目标.适度目标的设置有赖于全体人员的共同讨论的意见和建议，同时还需要使设置的目标进行综合与实践.在层级目标的过程中，需要对学生管理部门、学生的具体情况、学校的各个系部以及学生所在的各个班级情况进行认真地了解和分析，从而制定切实可行、难易适中的层级目标.另外，层级目标在实施的过程中，还应将完成层级目标的手段和方法教授给全体教职工和大学生，为其及时实现制定合适的层级目标提供可靠的保障，然后战胜困难、迎接挑战，从而逐个实现制定的层级目标.如，对于大学生学习和生活的具体情况，其辅导员或班主任应给予高度的重视，采用定期查寝和检查学生学习情况的方法对这些内容进行认真地了解，同时还需要针对大学生出现的考试挂科、逃课的情况，采取行之有效的措施激发学生的学习兴趣，引发学生学习的动机，从而调动学生学习的积极性和主动性，帮助学生养成良好的学习习惯，实现端正学生学习态度的目的；针对那些成绩优异但性格内敛不善交际的学生，应鼓励他们多参加学校举办的各项活动，并积极参与学校社团组织的社会实践活动，避免出现大学生理论知识水平较高但实践能力较差的现象.总之，大学生管理工作中，应结合学校各方面的实际情况，制定出难以程度适中的层级目标.

3目标管理在大学生管理工作中的着力点

3.1建立和完善目标管理实施的制度体系

目标的制定和落实有赖于完善的目标管理制度体系，并且需要各部门管理人员的共同努力.目标管理制度体系的建立不仅需要对学校各部门管理层的学生管理工作进行具有明确的规定，同时还需要制定科学、合理以及规范的考核方法和方式.如，良好校风的建设需要建立在良好班风的基础上，目标管理制度体系需要对校园优良班风建设的各项指标做出具体的规定，应涵盖参加校园举办的集体活动最终取得的成效、班级学生的到课率等等，此外还需要建立健全班风的考核机制，采用科学、合理以及规范的方法对目标管理的各项工作进行考评，从而实现提高校风、班风的建设水平，进而提高大学生的综合素质和能力.可见，完善的目标管理制度体系对提高大学生管理工作的效率和水平具有十分重要的作用.

3.2加大对目标的监督和控制力度

要使制定的目标得以顺利地实施，对其完成情况进行适度的监督和控制是非常必要的.对目标管理的具体实施情况进行监督有赖于建立完善的信息反馈机制，以便能够收到较好目标执行的结果.信息反馈包含自上而下和自下而上两个过程，高层管理者将外部环境变化等信息逐级向下反馈，使各级对目标进行合理调整.对目标的控制有多种途径，如前馈控制、现场控制、反馈控制，等等.在对目标管理工作进行控制时，需要对管理工作的实际情况进行认真地分析和研究，以便能够有针对性、有目的性地对大学生进行管理和控制.在目标管理工作执行过程中，要善于抓住大学生管理工作中的重点内容，从这些重点环节入手加强对大学生的控制.如加强对学生党支部的建设、加大对学生干部的培养力度、拓展大学生的素质、加大对学生党员的教育和培训力度以及提高大学生的心理健康水平等等.总之，加大对目标的监督和控制力度有助于目标更好、更顺利地实施.

3.3切实做好目标的测评工作

第5篇：对标管理范文

(一)成本管理的定义

成本管理属于财务管理的重要组成部分，是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称，具体是指充分动员和组织企业全体人员，在保证产品质量的前提下，对企业生产经营过程的各个环节进行科学合理的管理，反映在会计核算上，是成本的减少，利润的增加。

(二)我国成本管理目前存在的问题

1、成本管理具有片面性

从上文成本管理的定义可以看出企业成本管理的步骤烦琐，过程复杂，不仅仅是生产过程的成本管理，产品的设计、销售、生产要素的组合都需要用到成本的管理。但是现实中企业往往只注重生产过程的成本管理，而忽视了产品设计、销售，甚至生产要素的合理配置。产品成本不只是产品生产的成本，产品在最先被设计的时候，也附加了成本，设计理念，销售过程，都需要人力、物力的成本。虽然企业降低了生产过程的成本，但是由于产品设计理念偏差，设计本身不合理，销售模式不清晰，销售链烦琐，生产要素配置错误，同样会产生很大的成本和损耗。因此必须改进旧的成本管理模式，引入新的管理制度，全面控制成本。

2、成本管理缺乏系统性、规范性

目前我国的成本管理尚处于初级发展阶段，很多企业一味注重产品规模的扩大而忽视成本的管理。从目前大多数企业实施成本管理的过程可以看出，成本预测和成本管理流程比较薄弱，并未形成系统性、规范性、制度性的管理体系。由于一些企业的管理观念比较陈旧，管理技术水平比较低，所以造成成本管理缺乏科学有效的监督机制，操作方式比较单一，技术手段低下，没有引入信息化的操作方法。因此很多企业虽然营业额持续增长，但是利润却在下降，原因在于成本的居高不下。要提高我国的成本管理水平，必须从制度、规范上形成新的管理机制，目标管理正好可以弥补现在成本管理的不足。

二、目标管理在成本管理的应用

上文分别阐述了目标管理、成本管理的含义，并且分析了我国目前成本管理存在的问题，因此把目标管理引入成本管理是势在必行，是提高成本管理水平的有效方法。

(一)目标管理在成本管理的应用方法

目标管理在成本管理中的应用是指将成本管理分为生产前的成本目标预测控制、中途的成本目标计划控制以及生产完成后的实际成本核算比较控制。目标管理把这些分划到生产各个阶段的具体任务，通过把产品在生产经营过程中所使用的各种消耗造成的成本控制在事先预算的目标之内。

(二)目标管理应用于成本管理的意义

1、目标管理可以降低成本

收入-利润-税金=成本，从这个公式可以看出，企业在进行生产活动之前，必须要考虑成本预算，确定利润目标，然后围绕成本进行设计、生产、销售等管理过程。传统的成本管理具有片面性，比较偏重生产过程的管理，忽视其他过程的成本控制。引入目标管理，首先确定成本目标任务，然后分解各个成本阶段，落实到各个部门，各个责任人，互相配合，各负其责，从而整个产品从设计到销售的过程，都有监督机制，这样各个环节的成本都会降低，总体的成本被控制，利润必然增加。

2、目标管理可以规范成本管理体系

第6篇：对标管理范文

    一、两学科利润概念解释不同的原因

    综合上述分析可以看到,无论是管理会计还是财务管理,都采用相同的计算公式,其计算结果涉及的利润概念应该是一致的,都是息税前利润。但为何中外两学科的教材对其解释不同?究其原因如下:1.学科定位不同无论是管理会计还是财务管理,两学科都是站在各学科的角度界定的,从未将二者联系起来考虑。管理会计从其产生至今一直以加强企业内部管理为目的,所涉及的活动仅仅是生产经营活动,可以忽略筹资以及对外投资等非生产经营活动对利润的影响,也就是说,假设财务费用、投资净损益、营业外收支等项目为零。如果不考虑所得税,则销售收入-变动成本-固定成本后的利润既可以用营业利润表示,也可以用税前利润,还可以用息税前利润表示,但考虑到学科特点,管理会计选择了营业利润或税前利润。这意味着管理会计中的营业利润与税前利润可以等同看待。事实上,这一结论用到其他学科都不适用,因为从我国的利润表可以看到,营业利润和税前利润的计算及结果都不同:营业利润(简化式)=销售收入-销售成本-非生产成本+投资收益;税前利润=营业利润+营业外收入-营业外支出。由于财务管理围绕着现金流量进行管理,资本筹集及资金投放决策过程中必定考虑风险因素的作用,为了区分经营风险与财务风险,必须准确界定两类风险各自作用的指标,这样才能揭示风险的成因并采取合理措施进行应对,由此提出息税前利润概念,并明确指出,销售收入扣除变动成本及固定成本后的余额是息税前利润,此利润概念中没有考虑财务费用,如果企业不负债筹资,就不会有财务风险。2.西方内容本土化之反映由于管理会计与财务管理源于西方,因此我国早期的管理会计与财务管理教材基本上是对西方思想的全盘继承,发展中的管理会计与财务管理虽然内容与我国实际越来越贴近并不断完善,但采用的两学科基础概念一直没有改变,这就是中西方观点保持一致的原因。李天民教授和余绪缨教授是我国最早编写管理会计教材的先驱者,比较他们的早期教材,一致的地方是:损益核算中的非生产成本都指的是推销成本(SellingCost)和管理成本(AdministrativeCost),二者合称为推销及管理费,将其扣除后的结果称为税前利润,现行的教材将其界定为营业利润(Operatingincome),这种说法与现行的原版英文教材用词一致。从西方对非生产成本的界定可以看到,管理会计从没有将财务费用纳入其范畴。

    二、分析结论及建议通过分析,笔者得出以下结论和建议

    (一)结论1.相同计算下的正确界定如果用销售收入-变动成本-固定成本,现行的管理会计与财务管理教材,无论是中方还是国外,都对其从各自学科角度进行界定,出现了不一致的解释。比较而言,财务管理用词正确,应将其界定为息税前利润。2.两学科的共性理解管理会计与财务管理虽然分属两个不同学科,研究的内容不同,但其存在共同的理解:企业的生产经营活动涉及的成本只包括生产成本、销售费用及管理费用,至于财务费用虽然财务会计将其界定为与销售费用、管理费用的性质相同,属于期间成本,但它与生产经营活动无关。(二)建议1.管理会计应修正解释误区并增加假设为了避免学习者学习中的困惑,管理会计在变动成本法损益核算中应将销售收入-变动成本-固定成本明确界定为息税前利润。另外,考虑到本量利分析中的保净利点计算需要建立在税前利润基础上,因此在变动成本法中还应增加假设,即假设财务费用、对外投资损益、营业外收支等为零,如果不做特别说明,管理会计中的息税前利润可以等同于营业利润或税前利润。此假设可以使学习者面对多样化的利润概念解释而不困惑。2.全面预算应修正对财务费用预算地位的界定全面预算属于管理会计的内容之一,虽然管理会计的其他职能可以忽视财务费用的存在,但在编制全面预算时,为了指导实践必须考虑。西方教材一直将财务费用独立于管理会计之外,因此全面预算中未提及财务费用预算的编制及性质,而我国有些教材按照财务费用在报表中的位置将其界定为:是与管理费用和销售费用性质相同的业务预算内容之一。我国财政部2002年颁布的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》中规定,全面预算体系包括业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算四方面内容,并将财务费用预算划归业务预算范畴。事实上,结合全面预算的实际编制,就会发现这种界定有误。在实务中,作为全面预算编制起点的销售预算完成后,就可以以此为基础编制销售费用及管理费用预算,但不能编制财务费用预算。财务费用预算必须等到现金预算编制结束后才可以编制,因为现金缺口有多大,就需要多少资金,只有在现金预算编制过程中才能揭示此信息,并通过筹资安排解决资金的缺口,这样就可以为财务费用预算的编制奠定基础。因此从预算的编制顺序来看,财务费用预算与管理费用和销售费用预算的编制顺序是不同的;另外从预算的性质来看,虽然财务费用被列为是与管理费用、销售费用并行的三项期间费用之一,但它与生产经营活动无关,由于现金预算是对业务预算和资本预算结果的综合反映,具有综合性,因此在其之后编制的财务费用预算也具有了综合性之特点;另外从预算的编制人员来看,财务预算必须是财务人员编制的,而销售费用和管理费用预算的编制单位与财务人员无关。综上,财务费用预算无论从编制顺序、编制性质还是编制人员,都与管理费用和销售费用预算相区别,既然现金预算属于财务预算范畴,则财务费用预算也应属于财务预算范畴,即财务费用预算是财务预算的内容之一而不是业务预算的内容之一。

第7篇：对标管理范文

关键词：EVA理论；财务管理目标；影响

中图分类号：F23 文献标识码：A doi：10.19311/ki.1672-3198.2016.06.047

1 EVA理论

1.1 EVA含义

EVA是经济附加值（economic value added，EVA），又称经济增加值，是资本报酬高于资本成本的剩余收益。现代企业战略财务管理要求以实现企业价值为核心，经济增加值最大化目标可以满足价值管理的要求，实现企业价值和股东利益最大化。因此，经济增加值（EVA）公司治理方法对财务管理的影响有其研究的必要性。许多具有市场领导地位的美、英公司都应用了EVA公司治理方法来完善企业内部治理实现企业价值。美国著名杂志《财富》称EVA是当今最为炙手可热的财务理念。目前，EVA已经被中国资本市场以及广大投资者接受，成为普及的价值指标之一，也成为公司治理有效的绩效评价手段。

从剩余收益发展出的经济增加值，是1982年由美国思腾思特咨询公司提出并将经济利润抽象概念提升到企业可以实施的一套以经济增加值理念为基础的财务管理系统、决策机制及激励报酬制度。经济增加值（EVA）是税后营业净利润与加权平均资本之间的差额大于零的部分，公司每年创造的经济增加值等于税后经营业利润与全部资本成本之间的差额。其中，资本成本既包括股权资本成本，也包括债务资本成本。股权资本是一种机会成本，债务资本通常以财务费用的形式反映在利润表中。资本成本是调整后的资本成本，即平均所有者权益与平均负债之和扣减平均无息流动负债与平均在建工程之和。

从算数的角度来说，经济增加值（EVA）一净利润一所得税费用一资本成本。EVA是所有成本被扣除后的剩余收入，等于税后经营利润减去加权平均资本成本。EVA体现了真正的“经济”利润，或者说，是表示净营运利润与投资者同样资本投资其他风险相近的有价证券的最低回报相比，超出或低于后者的最值。

资本成本是加权平均资本成本，由企业的加权债务成本费用率乘以企业的债务成本，由企业的加权股本成本费用率乘以企业的股本成本。EVA的基本思想是强调对全部成本费用的计量，要求企业管理者不管是运用债务还是运用股本都要充分考虑其成本费用，因此，EVA提供了一个全新且更为完善的评判企业经营收益和企业战略决策的标准。从以下两方面进一步了解EVA。

1.1.1 EVA是股东衡量利润的方法

EVA最突出、最重要的一个方面是资本费用的计算。在传统的会计利润条件下，大多数公司认为净利润大于零就是盈利；净利润小于零就是亏损。实际上，许多公司并没有使股东利益得到最大化反而是在损害股东财富，因为所得净利润小于全部资本成本。EVA弥补了这个会计利润的不足之处，并明确指出，经营人员在操作资本时，必须考虑资本的成本，必须为资本的投入付出相应的费用。考虑到包括净资产在内的所有资本的成本，EVA显示了一个企业在每个报表时期创造或损害了的股东财富价值量。换句话说，EVA是真正从股东角度定义的利润，是以股东利益为目标。EVA通过考虑投资成本促进企业更全面更长远的进行投资决策，并且可以改变一个企业的经济文化。

1.1.2 EVA与股东财富最大化目标一致

企业财务管理目标：一是利润最大化，二是股东财富最大化，三是企业价值最大化，四是相关者利益最大化。EVA公司治理方法帮助经营者在决策过程中遵循任何公司的财务指标必须最大限度地增加股东财富；遵循一个公司的价值取决于投资者对利润是超出还是低于资本成本的预期程度。四大目标是以股东财富最大化为基础，而EVA公司治理方法在遵循以上两个原则基础上能够激励企业经营者以股东财富最大化为目标。从以上角度来说，EVA的可持续性增长将会以股东财务最大化为目标，为股东财富带来持续增长。

1.2 EVA的主要特点

建立在对EVA含义有所了解的基础上，分析出EVA具有以下主要特点。

（1）EVA以股东价值最大化为目标更加关注企业主业。在计算EVA调整项目之中，有鼓励性政策调整项目，会使得企业更加注重自身所主要经营的行业，会使得企业以更长远的目光来看待自己的产业。其中非经常性收益调整项目按照百分之五十扣减，非经常性收益调整项目包括：①主业优质资产以外的非流动资产转让收益：企业集团转让股权所获得的收益、转让土地所获得的收益以及转让固定资产所获得的收益等都要按照百分之五十减半扣除。②主业优质资产被变卖收益：减持具有实质性控制权的所属上市公司股权所获得的收益、企业集团转让资产、收入或者利润占企业集团百分之十以上的非上市公司资产所取得的收益。③与经常活动无关的补贴收入、与主业发展无关的资产进行置换所获得的收益等。

（2）EVA在绩效管理从真正意义上激励员工。绩效评价是企业价值管理的实质性部分，它可以验证计划是否按预期实现，价值管理者认为，利用公认会计原则得出的会计利润并不能真实反映企业创造的价值，也无法激励员工。传统会计利润并不包括所有者提供资本的成本，不考虑权益的机会成本容易出现报告利润高估了企业当期经营创造的价值。传统会计利润并没有考虑货币的时间价值，如果会计收益的计算没有反映货币的时间价值，就无法为寻求股东权益最大化的管理者提供可靠的信息。在绩效考核中，EVA企业的价值就在于其增值的能力，通过运用EVA指标，可以识别各部门之间的作业流程中哪些作业在消耗价值，哪些作业在增加价值，从而整合优势资源对价值创造的关键领域进行锁定，以此削减损害价值的作业。把EVA确定为基本考核指标，经EVA细化，详细分析影响EVA的各种因素并进行敏感性分析，可以将传统意义下的财务绩效考核指标和非财务指标与企业价值的衡量标准更紧密地联系在一起。并找出对EVA影响较大的指标。即那些关键的价值驱动杠杆。

以上是EVA的主要特点，从EVA的含义以及其特点中可以显示出它的优越性，更能准确的反映经济现实和会计结果。通过EVA的特点及价值驱动因素分析企业的管理者可以十分有效地发现各部门资本费用和运营状况之间的因果关系以及各部门业绩水平对企业整体战略业绩的贡献程度，进而促进企业内部业务流程的效率的提高、资本成本降低及企业价值的增值。

2财务管理的目标

财务管理是企业组织财务活动、处理财务关系的一项经济管理活动，是基于企业再生产过程中客观存在的财务活动和财务关系而产生的，图1展示了财务活动和财务关系之间的联系。财务管理是企业进行投资、筹资、运营和分配等活动的综合，他们之间相互制约、相互联系着。在企业进行投资、筹资、运营和分配的活动中，要实现企业创造财富或价值的目标。从时间角度看财务管理目标，企业是持续经营的企业，财务管理目标要体现出一个企业的长远发展，任何短期的财务管理目标都会损害股东的利益。从空间角度看财务管理目标，必须是能够整合企业各个组成单位和个体，企业的每一个人应该充分了解所在企业的财务目标，并为实现目标而不断努力。

财务管理目标在不同时期有不同的变化与发展，目标的选择与其当时所处的社会环境有着密不可分的关系。故我国财务管理目标的选择有一个发展的过程，先后出现了产值最大化、利润最大化、每股收益最大化、股东财富最大化、企业价值最大化、相关者利益最大化等主要观点。

（1）利润最大化。利润最大化曾一度成为我国多年来的财务管理目标。基于“经济人假设”，即每个经济人只考虑自身的利益来支配其资本来看：任何企业追求利润最大化是他们的天性，也是企业发展和生存的内在动力。利润最大化的理念不断地深入人心，促使着企业控制成本支出和不断优化企业管理提高收益。从这个意义上来说，利润最大化的目标比产值最大化的目标有一定的进步。然而追求利润最大化还是有着很多不足之处：①利润最大化没有考虑货币的时间价值，如果不考虑货币的时间价值，会使企业只顾追求眼前利润而忽视长远的发展。②利润最大化没有考虑风险的因素，如果不考虑风险，企业会承受更大的财务风险和财务压力。

（2）股东财富最大化。随着环境的变化股份制公司的出现，两权分离使得股东成为了企业的所有者。股东作为企业的所有者，创办企业的目的就是使自己盈利，追求股东财富价值。股东是企业的投资者，如果不以股东财富最大化为目标，股东随时可以撤走资金，没有资金运转的企业也将不复存在。基于委托理论，企业经营者受所有者委托合理配置企业资源，努力使股东投入的资本不断增值。股东财富最大化与利润最大化相比是不断进步的，股东财富最大化考虑了货币时间价值，考虑了风险因素，更重要的是让企业以发展的眼光来看待自身的持续进步。

（3）企业价值最大化。因为企业价值具有资产的一般特征，故也是资产，是资产就有其自身的价值。基于风险均衡和资本收益的原则，合理科学筹划各种财务活动及科学地组织各种财务关系力求以较小的投入获取较多的收益使得企业价值达到最大。企业价值最大化的实质是追求股东价值最大化。由于资产是等于所有者权益加上负债，当负债为常数时，增加所有者权益与增加企业价值的实质是一样的。最大化目标存在的最大问题就是企业价值不易计算。

（4）相关者利益最大化。相关者利益最大化的目标在追求股东价值最大化的基础上，还要考虑到经营者、员工、顾客、债权人、政府部门等各方面的利益。相关者利益最大化是一种利益相关者共同参与运作的，追求相关者的公共利益为目标的一种新型公司财务体系。追求相关者利益最大化意图是好的，但从实用的角度来看就会有很多弊端，执行起来也很困难。

以上四个目标都存在一定程度的弊端，而EVA理论可以较好的避免它们的不足。接下来本文将介绍经济增加值（EVA）给财务管理目标带来的影响。

3 EVA对财务管理目标的影响

本文已经在第一节中讲述了EVA的含义及其特点，在第二节中论述了财务管理的目标。本文仅从这两节的内容来看，EVA对财务管理目标带来的一定影响。

（1）EVA将财务管理目标量化。EVA核算的经济利润比起会计利润要更加的真实，与经营者相关的是EVA业绩考核指标，业绩考核指标能调动经营者的积极性。EVA作为公司治理的核心考核指标促使大家积极努力的推动企业价值增长，实现股东财富真正增长。从这个层面来看，只有将财务管理目标作为可以量化的核心考核指标，财务管理目标也才具有真正的意义。

第8篇：对标管理范文

关键词：对标管理 财务管理 企业管理

一、引言

当今社会，一个企业的发展必然离不开内部的财务管理。现阶段各个企业都在不断的发展壮大，在发展的过程中必然会经历同行之间的竞争，那么在竞争的过程中必然得依靠财务管理方面来提升自己的管理水平，因此，对标管理在如今的社会发展中被广泛的应用于各个行业中。通过对标管理的应用，各行各业也都处于一种不断完善的发展阶段。

二、对标管理和财务管理的联系

财务管理是企业发展的重要组成部分，合理的运用对标管理对财务管理是一种明智的管理措施，对标管理能够很大程度上的提高企业的管理效率，促进企业管理制度的进一步完善，而且还可以提高企业财务管理的管理水平，使企业能在同行的竞争中是自己的有点放大，以达到企业更好的在这一行业中发展。主要可以体现在以下三个方面：

第一，对标管理通过将自己的特色同其他优秀企业相比较分析，然后来改善自己，这种取长补短的方法，有利于促进企业学习他人的长处，开阔眼界，避免了坐进观天的狭隘思想，能够很好的帮助企业认清社会的改造和需求，完善自我。

第二，对标管理能够带领企业的员工反省，从而意识到自己的缺陷。这种反省意识不仅仅对财务管理方面的工作者有益，应该说这种反省的形式是企业长期发展都需要的一种优良方法，可以提升企业整体的水平。

第三，对标管理将自己的某项指标同其他企业比较后，在思考如何改善的同时，可以让大家都知道如何找自己的突破口，能够促进企业的目标更明确，从而能很大程度上帮助企业得到提升，提高工作效益。

三、对标管理的种类

对标管理在难易程度上可以将它分为四类，企业可以更具自己发展的实际情况采取适宜的某一种类型，如下：

（一）内部对标

这种管理类型主要是针对一些规模比较大的企业，在这些企业中有很多各种各样的部门，然而这些部门也并不是相互独立的，虽然工作的内容不一样，但它们在某些管理方面还是相类似的一面的，因此对于这些大规模的企业会采用这类管理方式，可以在部门之间进行比较，这样可以增加各个部门之间的相互联系，从整体上提高公司的管理水平，但这种方式也有一定的缺陷，即局限性，同时会使企业过于注重内部的交流而忽视了外部的发展状况，不利于长期生存。

（二）对手对标

对手对标顾名思义就是将自己企业的竞争行业作为对标管理中的参考对象，由于在发展企业的过程中难免会遇到对手，若能将自己的竞争对手作为目标没这样就可以不断的督促自己不断改进以跟上对手的步伐，甚至超越他们。虽然这种方法有很好的督促作用，但毕竟大家是竞争对手，对于对手企业相关信息并不能掌握的很全面，所以也是有一定的缺陷的。

（三）互助对标

这种对标管理相对于对手对标有一定的有点，它主要是在与自己同行的企业中，找到跟自己企业不是竞争对手的企业，建立合作关系。毕竟都是同一类企业，在工作信息沟通方面也比较方便，双发之间可以进行相互学习，共同进步。但有时也会有一些地理位置上的缺陷等等。

（四）不相关对标

这种对标的管理主要是在于自己不同的企业中寻找合作伙伴。虽然听起来会觉得难度很大，而且效益不大，但这种在不同领域的企业也会有相似的管理方式，俗话说：“条条大路通罗马”，每一种行业都是有相通的地方的。这种对标管理类型就需要企业有较强的学习精神，在不同处找相同点，为企业的发展注入新的观念和想法。

四、对标管理应用中常见错误

对标管理毫无疑问是现在财务管理中一种比较独特、新颖的管理方法，虽然它的应用很有效，但不代表它是一种完美无效的，在将理论应用于实际时也常会出现这么些问题：

（一）参考对象选择不合理

对标管理很重要的就是选择参考对象，只有将参考对象选好了，才能将对方作为自己的目标，根据对方的优点来改善自身的不足，但一旦标杆选择错误了，不仅会延误自己的发展，甚至还会使自己的企业落后，因此，选择合适的参考对象是十分重要的，必须经过慎重的思考。

（二）本末倒置，忽略重点

这种错误由于工作人员没有找准重视的点，在对标管理的过程中，本应该花更多的时间在财务管理的过程中，可是他们却将重心放在了结果上，这种错误会导致在改善企业时，采取的措施不够全面的问题出现，从而达不到最初的目标，所以在评价对标管理时千万不可顾此失彼，忽视了事情的本质问题。

（三）生搬硬套，缺乏创新

对标管理是一种学习的过程，并不是模仿的过程。所以有些企业可能会在实施的过程中急于求成，而去可以的模仿标杆对象的管理模式，这种毫不思考，直接抄袭的办法。由于缺乏自己的想法，很像邯郸学步，最终的结局毫无疑问不会有很大的进步，甚至可能会迷失自己。

五、对标管理应用策略

为了避免上面那些问题，在应用对标管理时可以采取以下的应对措施：

（一）制定对标计划，合理选择的参考对象

企业可以根据自己的发展目标来选择自己的参考对象，当然在选择合适的对象必然是需要做一些调查的，根据参考对象的信息来决定是否将它作为自己的奋斗目标。两者之间的差距不能相隔太多了，否则让人觉得好高骛远，企业的发展就是需要一步一步来的，不能心急。

（二）注重对标管理的过程

对标管理并不是让你比较两者的差距和结果，而是需要企业者从对比的数据上去探讨事情背后本质上的问题，例如业务管理、管理缺陷等等环节上挖掘出自己的薄弱的地方，与此同时，所有该部门的员工都应该参与讨论，提出自己的改善意见，是企业能够广纳意见，不断改善、不断前进。

（三）务实求新

企业意识到自己的缺陷时，不要为了求快直接照搬参考对象的管理方法，而应该召集该方面的管理人员，提出符合本企业发展的管理方法，可以学习对方的有点但也要结合企业的实情来制定。

（四）多类型对标管理相结合

对标管理的类型很多，企业可以根据公司的需要采用多种对标管理的方法，比如内部对标、对手对标、相互对标就可以结合起来应用，这样不仅可以学习外部的信息，还可以适时调整自己的不足之处，一石二鸟之举。

六、结束语

在实践对标管理这项优秀的管理中，确定企业的目标是至关重要的，目标的确定能鼓舞士气，是企业更快的的进步和发展。企业的发展离不开财务管理，同样财务管理离不开对标管理，它们息息相关，企业需要这种独特的管理方法来提升自己，还能优化自身的缺点，不断向标杆企业学习和向他们靠拢，这是企业发展不可或缺的重要组成，总而言之，对标管理的实施可以为企业创造意想不到的发展空间，一个企业的发展就必须借助对标管理。

参考文献：

[1]曹建兵，厉剑梁，赵作起，齐放.对标管理成功经验浅析[J].华电技术. 2008（12）

[2]吴劲晖，郎建，林海峰.同业对标信息管理系统在浙江省电力公司的应用[J].浙江电力. 2008（02）

[3]吴佳怡，朱传柏，陶佳，郭创新，曹一家.供电企业同业对标管理系统的设计及实现[J].电网技术. 2007（23）

第9篇：对标管理范文

关键词：物业管理 指标体系 构建

接下来本人就在物业管理行业十五年的工作经验，及从2009年至今的对标管理工作实践上，将物业管理公司的对标工作及对标指标体系的建立交流如下：

对标工作一旦确立下来，就必须进行以下几项重要工作：

1、思想高度重视，建立对标组织架构

按照对标工作要求，物业公司需建立由公司领导为组长，品质管理部为中坚力量，管理处人员为基础的多层级、全方位的组织架构。包括由各部、各管理处负责人组成的对标工作领导小组，由品质部人员组成的对标工作办公室及由管理处主任及主管组成的对标推进工作小组。明确了各组组长及组员的具体职责及详细分工，将工作目标及任务分解落实到各组及各责任人。为了确保对标小组人员能以身作责，保质保量按时完成对标的全部工作，制定对标小组工作制度。

2.加强对标力量，定期提交工作报告

对标工作启动以后，公司极需高度重视对标工作，投入人力物力，加强对标人员队伍建设，并配备专职对标推行人员，负责跟进协调联系各部门、管理处的对标情况。为了对标工作有条不紊的顺利进行，按阶段制定对标工作目标及任务，并将各项目标及任务分解到每周进行，将各项工作落实到各部门、各管理处、各相关责任人，将对标工作落到实处。

3.组织培训学习，召开工作专项会议

对标工作启动以后，对标工作小组需积极组织人员进行对标管理的培训学习，包括“什么是对标”、“如何选择标杆企业”、“如何对标”等，提高了对开展对标工作重要性的认识，真正做到了将对标工作渗透到公司各部、各管理处的每一个人。在对标管理学习基础上，以一个管理处为试点先行，组织客服中心及护管队进行对标学习，开展标兵、班组岗位创新等活动。

在对标工作推行的过程中，对标工作小组人员需定期组织人员召开对标工作专项会议进行讨论，如公司及管理处现状分析、相关对标企业调研提纲讨论，检查对标目标任务落实及完成情况等。

4、及时查找问题，形成细致调研提纲

对标工作小组人员深入公司各职能部门及管理处内部，自检自查，具体问题具体分析，并重点对具有代表性的管理处进行全面的深层次检查，找出问题及短版，确定对标详细项目，列出问题形成细致的赴港调研问题提纲，包括公司定位、战略目标、公司架构、创新机制等各方面。为了做好充分的准备与对比，公司对调研提纲问题进行自查自答，真正做到了知彼知己。公司司还对企业现场调研提纲问题进行了细化与分解，明确调研人员的分工部署，力求现场调研能取得第一手详尽的资料。

5、先期摸底检查，完成项目现状分析

按照对标工作计划及工作需求，在前期查找问题，明确调研提纲的基础上，分别从人力资源、客户服务、安全管理、环境管理、工程管理、体系管理等方面，通过现场检查、现场询问、查阅记录、员工问卷调查等方式了解到管理处目前的情况，形成了完整的对标摸底检查报告，为下步对标企业调研后自评对比工作打下坚实基础。

6、编制对标方案，按照方案有序工作

为确保物业管理对标工作的顺利进行，需根据公司的实际情况，拟制《物业管理对标实施方案初稿》，明确物业对标的指导思想、总体目标、组织机构、工作要求、工作原则、工作计划及实施步骤等。

7、边学习边摸索，边追赶与标杆差距

在对标工作过程中，坚持以点带面的原则，从一个管理处辐射到所有管理处，从一个职能部门辐射到整个公司运作，从一个问题点扩展到整个流程。在对标工作整改方案未出台以来，对标工作小组在日常工作中，发现小的问题，及时整改，发现明显现可改善的问题，立即消灭。如部分文件制度的完善，公司职能部门的调整、专业人员的配备等，力求将对标工作与日常的实际工作联系起来。

做好以上思想准备工作后，具体的对标工作分为立标、对标、达标几个层次展开。

立标部分可从公司简介、明确对标工作步骤、分解战略确定对标管理目标。

对标工作步骤可从以下六大步展开：确定对标管理目标；自我剖析；明确对标需求；指标聚焦；标杆企业/标杆项目调研及选择；对标项目实施方案。

一、其中确定对标管理目标需要从下两个步骤进行：

1、明确战略目标，通过树枝图分解，初步确定对标目的；

2、运用企业诊断、SWOT分析以及企业发展的三层面论，从管理现状、竞争与机遇和未来发展三个角度充分进行自我剖析，厘清公司的对标需求。

二、通过自我剖析，识别企业补差、面对市场机遇与挑战以及发展三方面的对标需求，将对标需求运用树枝图进行分解，得到对标体系架构。通过对架构中的管理指标进行分解，运用关键因素法进行评估、筛选确定对标项目。

三、标项目及指标分解表

应用对标的树枝图分解，公司可以从功能特色、服务产品和公司管理三个方面寻找对标指标。并可分别选择功能性对标的标杆企业及服务产品和公司管理方面的对标企业。例如，功能性对标的指标可如下：

四、进行标杆选择

1、市场调研

公司可从行业协会或专业机构了解行业的市场格局，进行分析，明确自己未来的发展势头及定位、目标，初步筛选出需要对标的企业3至5家。

2、标杆调研

根据既定的对标体系架构和对标项目，可设计特定的对标调研问卷，并对初步选定的标杆企业和项目进行了现场的调研和学习。

3、标杆选择

选择原则

通过对初步选定的标杆企业及标杆项目的调研，需确定出标杆选择的原则，如：

标杆企业的选择需考虑企业性质等方面的相似性。

标杆企业的选择需考虑标杆学习的便利性和延续性。

分项对标项目可选择多个标杆，以保证对标管理的全面性。

系统对标项目需选定一个企业作为标杆企业：由于系统对标项目，如人力资源、管控机制等具有很大的关联性，且都与企业的战略定位有关，所以为了保证系统对标项目的一致性，系统对标项目需要选定一个企业作为标杆企业。

五、编写标杆项目实施方案

关于标杆项目的实施方案，首先应确定对标项目的实施周期，然后按照周期的长短依次拟定每一个对标指标的实施具体方案。