对标一流价值创造行动方案精选(九篇)

第1篇：对标一流价值创造行动方案范文

关键词 投资风险 基于价值的管理 经济增加值 资本成本

1 理论基础——关于VBM的基本理论

在微观经济学中，利润最大化通常被认为是企业的终极目标。但该目标明显忽略了投资的不确定性和风险，以及资金的时间价值和成本。近些年来企业价值最大化作为更为严谨的企业目标已经获得了广泛的认同。

Alfred Rappaport（1986）提出的贴现现金流模型使价值最大化不仅成为一种管理理念，也成为一种可操作的管理技术，从此基于价值的管理（VBM，Value Based Management）成为企业战略决策、公司治理、过程控制、业绩评价和并购扩张中共同的呼声。VBM核心观点包括： ①“现金流量为王”；②资本是有成本的；③系统性地管理公司价值的驱动因素；④经济增加值（EVA）与市场增加值（MVA）模型；⑤强调以过程为导向。

总之，VBM是根源于企业追逐价值最大化的内生要求而确立的以价值评估为基础、以规划价值目标和管理决策为手段、整合各种价值驱动因素和管理技术、梳理管理与业务过程的新型管理框架。

2 企业投资及其风险

企业投资是企业发展的需要，是企业进行价值创造的必经途径。但由于企业内、外部环境的不确定性，投资不可避免地存在着风险。投资风险通常可分为系统风险与非系统风险。系统风险是指经济体系中一些宏观经济指标的变动对所有企业都会产生影响的风险。它具有难以分散、难以规避的特点。非系统性风险只对个别企业产生影响，往往产生于企业本身的某些因素。包括经营风险，指企业在生产经营活动过程中，因生产成本的变化、市场需求、价格的变化、替代产品的出现等带来一定的风险；管理风险，指由于管理者素质和经验、企业组织的合理性、决策的科学性、项目管理机制等因素是否符合投资项目的要求而产生的风险；财务风险，包括筹资风险、资金回收风险和收益分配风险等。

投资项目是否存在风险，可以用以下标准来衡量：一是投资项目不能如期投产，或虽投产，但处于亏损状态。二是投资项目盈利水平很低，利润率低于银行存款的利息率。三是投资项目利润率虽高于银行存款利息率，但低于企业目前的资金利润率水平，这也会降低企业的盈利能力。四是投资利润率低于其资本成本，导致股东价值遭到破坏。如果企业投资项目可能出现上述的某一种情况,那么该项投资就是一种风险投资。只有投资利润率既高于企业目前的资金利润率，又高于当前企业的加权平均资金成本率，投资才能创造价值，增强企业盈利能力。

3 投资风险价值管理实施要点

3．1 构建投资风险价值创造体系

基于VBM理论，公司价值是由各种价值因素驱动形成的。投资项目要创造最大的价值，首先必须明确价值的整体构成。这个过程一般可包括在公司整体价值构成分析过程中，分为以下步骤：

3．1．1 明确企业使命，制定战略目标

3．1．2 明确企业所创造的价值，即明确到底什么是企业所创造的价值，选取价值量度指标

一般可以用利润扣除资金成本后的盈余来确定。但不同的企业侧重于不同的量度指标，如经济增加值、现金增加值、股东增加值和现金流投资回报等等。

3．1．3 对价值构成进行分解和具体化

选取了衡量企业创造价值的指标后，便可以根据这个指标所包含的成分进行层层分解，进一步明确价值的整体构成。

3．1．4 确定价值驱动因素

通过上述分析，定义企业内部投资组合中的价值创造者和价值破坏者，确定目前影响企业创造价值最大的驱动因素，将这些价值驱动因素进一步明确为量化的关键业绩指标（KPI），建立可供管理层控制的KPI体系。

3．1．5 价值管理改善方案

针对每一个特定的价值驱动因素，给出相应的管理方案。这样一套包括投资风险管理的管理控制体系就完全建立在以VBM为基础的企业创造价值的基础之上。

3．2 将投资项目纳入企业的发展战略的实施范围

投资方向的选择必须与企业发展战略相结合，投资项目的开发要符合企业战略发展的要求，与企业战略保持一致。这样才能有利于企业的长期发展，才能获得更为可观的未来收益。

企业应该根据自身优劣势，研究企业的外部机会和威胁,分析竞争对手和潜在竞争者之后确定企业发展方向及战略，在总体战略的指导下，制定新项目战略和营销战略,寻找符合自己战略方向的项目。

3．3 风险调查、分析与评估

实施投资前，必须深入调查，认真分析，科学评估各种潜在的风险因素及可能发生的概率。提高对风险存在的客观性和不确定性的认识，掌握风险投资管理的主动权。分析评估愈充分，决策就愈有依据。

3．4 投资规模的权衡

根据VBM理论，公司规模大小已经不是值得追求的目标，公司管理层不应一味追求大规模投资，而应将注意力放在创造价值方面来。

首先，要客观评价企业的经济实力和承受能力。投资在较长时间内需要不断支出资金，而收益有个回收期。企业在选择投资项目时，应从实际出发，根据企业的财力选择那些规模合适、力所能及的项目。

其次，合理的资本结构。在财务资源有限的条件下，企业的投资规模，必须充分考虑并合理解决企业资产结构与资本结构的有机协调、赢利性与流动性的有机协调等财务问题。从赢利性看，基于流动资产与固定资产赢利能力上的差别，以及短期资金与长期资金筹资成本上的差别，净营运资本越多，意味着企业是以更大份额的筹资成本较高的长期资金运用赢利能力较低的流动资产上，从而使企业整体的赢利水平相应地降低；反之亦然。从风险性看，企业的净营运资本越多，意味着流动资产与流动负债之间的差额越大，则陷入技术性无力清偿的可能性也就越小；反之亦然。因此，企业必须在盈利性和流动性之间加以权衡，并根据企业自身的特点，做出相应的选择，以保证企业盈利性和流动性的适度平衡，从而确保企业价值的实现。

3．5 建立以价值创造为导向的投资评估方法，提高投资决策的科学性

在调查、分析、评估各个项目的基础上，提出若干个可行性方案，然后根据决策目标、方案可行性和方案满意程度择定投资方案。根据VBM理论，资本成本是评价投资项目、决定投资取舍的重要指标。因此，必须改变传统的投资财务业绩评价方法，建立以经济增加值指标为代表的价值管理方法对投资项目进行可行性研究和评价。

EVA表示企业在扣除资本成本后的资本收益，即企业净营业利润与用同样资本投资于其他风险相近的项目的最低回报相比超出或低于后者的量值。站在股东的角度，企业只有在其资本收益超过为获取该收益所投入的资本的全部成本时才能为股东带来价值，这就是EVA体系的核心思想。EVA越高，公司的价值就越高，股东的投资回报也就越高。

EVA公认的标准定义是指公司税后净营业利润扣除全部资本成本(包括债务成本和股本成本)后的利润余额。其基本计算为：经济增加值(EVA)等于资本收益(ROC)减去资本成本(COC)。资本收益通常用税后净营业利润(NOPAT, Net Oper?鄄ating Profit After Tax)来衡量，资本成本则等于公司的加权平均资本成本率(WACC, Weighted Average Cost of Capital)与全部投入资本 (CE ,包括债务资本和股本资本)的乘积，用公式表示为：

EVA =ROC－COC =NOPAT－WACC×CE

其中，资本代表向投资者筹资 (债权人的贷款部分和股东的股权投资部分 )或利用盈利留存对企业追加投资的总额。资本成本不是企业必须付出的现金成本，而是经济学意义上的机会成本。资本成本率与在同等风险条件下投资者所能在股票和债券的组合上所获得的收益率相等。

对于一个投资项目，EVA同样适用。投资决策准则可表述为：通过科学预测，如果项目的年当量EVA值为正，则接受该项目；如果项目的年当量EVA值为负，则放弃该项目。而在众多备选项目中，应该结合其他因素考虑选择EVA值较高的项目。另外，该方法也可用来评价投资业绩，EVA为正，说明该投资创造了价值，反之则在破坏价值。

3．6 建立和完善投资风险管理体系

公司治理、组织结构是为风险价值目标服务的，是风险价值目标和战略实施的支持和保证。企业战略和目标应由与之相对应的治理结构和组织安排，其首要职能是为价值增长目标提供一个协调的机制和运行环境，而且随着目标、战略的调整而进行必要的调整。风险的复杂性和不确定性要求企业组织结构富于弹性、敏感性和适应性，能够及时察觉风险、并迅速应对风险。

3．7 投资风险阶段管理

选定某个投资项目方案后，将面临寻求有效的手段和方法处理风险的问题，即进入风险管理阶段。风险管理是在充分认识面临风险的基础上有目的有意识地通过计划、组织、实施、控制等的管理活动对风险进行处理，以求用最小的代价谋取最大的经济利益的过程。

风险经历三个阶段：潜在阶段、实际出现阶段、造成后果阶段。风险管理要求：在风险的潜在阶段，正确预测和及时发现风险苗头，制定和实施各种风险的控制手段和措施，以阻止风险损失的发生，削弱损失的影响程度，消除各种隐患；在风险实际出现阶段，积极实施拯救和补救措施，将由风险导致的损失减少到最低限度；在风险损失发生造成后果阶段，运用风险管理手段和措施，迅速地对投资项目的损失进行充分而有效地经济补偿，在尽可能短的时间内排除直接损失对投资项目正常进行的干扰，从而减少更多间接损失的发生。

参考文献

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第2篇：对标一流价值创造行动方案范文

关键词：山寨手机；破坏性技术创新；互补性资产；价值网

一、引言

据iSuppli报告，2010年中国山寨机销量年增率达43.6%，约2.28亿台，2011年达2.55亿台高峰。山寨手机市场红火引起人们广泛热议，学者们从不同角度撰文探讨，本文基于互补性视角，对山寨厂商利用破坏性创新来构建价值网的模式作进一步解读，探讨创新发展模式机理，构建模型，为中小型企业如何通过利用破坏性创新，赢得发展壮大机会指明方向。

二、破坏性技术创新应用、价值网的构建与互补性资产的关系

（一）破坏性技术创新与互补性资产

1. 破坏性创新概念的提出及特点

破坏性创新理论是哈佛大学教授Christensen通过对磁盘驱动器案例的深入研究，在20世纪90年代提出新型创新理论。基本思想是：在位的管理优秀企业由于路径依赖的作用，热衷于对主流市场的产品改进创新，提高性能以满足客户需求，这种创新被命名为延续性创新。行业的新进入者或者弱小者则可以针对市场的低端市场和新市场所需产品的一些特性，开发出性能较差、功能简单但价格低廉、体积小、方便使用的产品以满足之，当创新产品在低端市场和新市场站稳脚跟，启动改良周期，蚕食主流市场，最终也能打败主流市场管理优秀的企业，这种创新被命名为破坏性创新。如亚马逊网上书店破坏传统书店的低端市场。

破坏性技术创新是一种非连续的技术创新或商业模式创新，它给市场带来与以往截然不同的价值主张，改变了产业或产品的竞争规则以及原有技术或商业模式发展路径，破坏了在位企业已建立起来的竞争优势。其创新点的来源很多，主要包括工程和制造业、营销、投资、管理流程在内的广泛领域。其中某一项技术发生变化或者某几项技术变化及其组合均叫创新，因此行业的新进入者或弱小者可以关注市场的变化，选择其中的一个或几个环节进行创新或者组合创新加以利用。

破坏性技术创新特点：一市场选择。低端市场和新市场，主流市场的产品不能满足这些市场消费者需求；二价值定位。功能新颖，简单、方便使用，性能差，价位低；三竞争规则。破坏性创新改变了产品性能衡量标准和商业运作模式，产生了新竞争规则；四商业隔离，由于上述不同，在位企业由于路径依赖短期内无法进入该市场，形成隔离，为新进企业发展赢得时间。

2. 破坏性技术创新的应用与互补性资产

Teece（1986）在研究企业从创新中如何获取利润的过程中发现互补性资产对创新绩效重要意义。

他认为在创新商业化过程中需要创新专业知识与其他能力或资产一起使用，这些能力或资产包括营销、竞争性制造和售后支持等。没有这些资产相配套，创新很难转化为企业利润，他将这些资产命名为互补性资产。同时还认为在薄弱的知识产权制度下，互补性资产成为巩固企业独享创新收益的关键。蔡建华应用沉没成本理论分析认为与创新相配套的互补性资产应是专用性的，这些资产仅与特定产品、技术和经营模式相联系时才有价值，对提高从创新中攫取利润极其重要。由于破坏性创新给产品带来了新价值主张，因此与创新相配套的许多互补性资产是专用性的，需要创新构建。美国西北大学教授Sawhney and Prandelli（2000）认为在开放性、分布式的知识创新中保护知识的最佳方式是通过充分发挥创新知识的价值对其进行保护，即对其进行运用进一步创造新的知识。罗珉认为运用大量互补性资源与活动有利于知识保护，而且有利于利用创新知识进一步创造新知识。约翰哈格尔三世认为（2002）认为利用组织间的互补性资产来实现增长战略，不仅风险小，而且有能力推动销售额和利润的持续上升，他称之为杠杆战略。要实现这种战略需要合作的各企业之间建立密切又灵活的关系，并能对跨组织间流程实现无缝对接。

由此看出互补性资产对破坏性创新重要性有：一是决定破坏性创新绩效，是攫取创新利润的关键性资源。二是在构建与创新运用过程中可以进一步创造新知识，对原有创新起保护作用。三是通过专用性互补资产创新，为破坏性创新构筑了产业进入壁垒，增加了模仿难度，构建竞争优势更持久。四是在专业化分工，不同类型的互补性资产分属于不同组织，跨组织之间的合作策略和关系非常重要，核心企业要有系统集成能力。

（二）产品价值网与互补性资产

Christensen认为价值网是企业生存环境，在此环境中建立属于自己的成本结构和运营流程，并且和供应商及其合作伙伴进行合作服务于某类客户，从中赢利，在价值网中企业的竞争战略以及成本结构和市场客户定位都决定了它对于创新抱有什么样价值观。这些又反过来决定了厂商在选择破坏性创新时将面临的风险和机遇。Bovet and Martha（2000）认为价值网是由顾客、供应商、合作企业和它们之间的信息流构成具有敏捷生产、分销和快速市场响应特征的动态网络。David bovet等认为价值网是关注为顾客、公司和供应商创造价值，由顾客设计产品，为满足其需要而进行生产，是一种新的商业运作模式，利用及借助运作和顾客选择去驱动的战略[5]。

价值网的本质是在专业化分工生产服务模式下，通过一定的价值传递机制在相应的活动治理的框架下，由处于价值链上不同阶段和相对固化的彼此具有某种专用资产企业及相关利益体组合在一起，共同为顾客所需要产品创造价值，它是将创造产品或服务价值的一系列各类互补性资源整合在一起构成价值网络，网络的每个成员为产品创造的价值都是最终价值不可分割的一部分。

价值网与互补性资产的关系为：一是破坏性创新给市场带来了不同产品价值主张，互补性资产提供的活动创造价值，围绕产品价值的实现来组织互补性资产；二是通过对互补性资产活动整合才能构成高绩效的价值网；三是不同的产品价值主张构建不同网络，价值网是定制化、动态网络。

三、山寨手机的破坏性技术创新及其变化

在传统的手机产业链中研发主要包括芯片、软件硬件设计、产品项目管理，厂商除了芯片设计外包给专业公司外，其余需自己完成，一款手机研发周期是6～12个月。台湾联发科开发的手机交钥匙技术，是将手机“核心芯片+软件平台+第三方应用软件”集成的方案，完工率在60%左右，山寨厂商只要对辅助功能和外观进行再设计就可提供成品给市场。被专家称之为是手机“去技术”化，这种创新彻底颠覆了手机技术。此创新带来变化是：一是快速响应市场需求。手机设计变成了“机芯+辅助功能+外观”，通过辅助功能和外观变化适应市场需求。改变了设计流程，使新款手机设计时间缩短为45天；二是改变了竞争规则。竞争重点从过去的核心技术创新转化为在核心技术同质化基础上辅助功能、外观造型创新和商业模式创新；三是加速了产业垂直分离。在没有联发科技术方案之前，手机产业进入了成长后期，产业垂直分离已形成，联发科的破坏性创新则加速了这种分离。四是减少了资本需求量。山寨商在购买联发科的机芯模块后，只要投资手机生产的某一两个环节，然后直接利用外部互补性资源就可以生产，资本需求量小。五是激活了城市低端市场和广大农村手机新市场。由于大量中小型厂商纷纷投资，产业竞争激烈，促进进一步创新，降低产品成本，从而激活了我国中小城市手机的低端市场，以及广大农村新手机市场。

联发科破坏性技术创新方案无论是产品技术结构还是功能属性与主流产品走的是两条不同技术轨迹，带来了不同的价值主张，两者对产品性能的评价重点、组织方式、服务市场都不一样，与此相对应的商业模式创新应运而生。

四、山寨手机的商业模式创新与互补性资产利用、创新

（一）山寨手机价值定位与竞争规则变化

1. 山寨手机价值定位

随着手机破坏性技术创新诞生以及产品逐步走向成熟，价值产生转移，表现为一从关心核心技术、质量、可靠性变为关心功能、外观；二从关心品牌、耐用性转变为关心个性、时尚性；三从比高档、地位象征转变为人人都可享受便利、低价格的产品；四由技术、品牌作为价值增长动力转变为满足顾客价值的经营策略，基于此有必要对其价值重新定位（如表1所示）。

Christensen认为要对产品进行准确价值定位，一是要明确客户购买产品需要完成的“任务”，顾客是雇佣产品来完成这个“任务”的。二是要研究客户购买与使用产品的情境。它是由客户完成“任务”所需的功能特点、情感因素以及社会特性等参数决定的。所以应遵循情境、任务、价值的逻辑关系来明确产品价值定位，当山寨手机的目标市场为城市低端市场和广大农村市场时，价值定位为：价格低廉、使用简单、质量一般、功能适应、时尚化、个性化。

2. 竞争规则的变化

前面分析可知山寨手机的消费者与品牌厂商的手机消费者所处的消费环境不同，价值定位不同，竞争规则重点也应不同，具体分析如表2所示。

（二）山寨手机的商业模式创新与互补性资产利用、创新

1.在产品设计上采用与顾客互动和延迟技术来实现产品个性化、时尚化

山寨厂商通过互动掌握消费者需求信息，力争使消费者变成产品设计者，开发出适合各细分市场消费者的产品。其互动形式有：一是与人互动。主要是依靠华强北电子市场的单边交易平台成千上万个手机销售商，凭借他们掌握产品信息，研究顾客关心的价值重点，准确把握市场，开发出大屏幕、手写、超长待机、三防、验钞等功能独特手机，保时捷、熊猫香烟外观，奥巴马、奥运福娃名字等时尚手机。二是与消费者互动。如天禧嘉福在制作佛教徒专用手机“禅机”时，设计者访名山大川的高僧，请他们为这款手机“开光”题词提意见，使得诸多高僧对于佛学的修行涵养均集成在手机的细节中。三是延迟技术设计。山寨厂商在收到顾客订单明确了产品功能、外观等个性化价值主张后才请手机方案解决公司进行再设计，实现定制化生产。

2. 生产性互补性资产利用与创新

一是利用的产业基础。由于手机进入成熟期，产业已垂直分离，零部件已模块化、标准化设计与制造，手机产业簇群发展得很成熟，零部件配套齐全，在深圳配件生产和组装企业有3000多家，方案设计的有400多家，主板研发的有140多家；二是互补性资产的杠杆利用。山寨厂商仅完成手机供应链中某一个或几个环节的工作，其余外包给互补性资产的配套企业。三是互补性资产的创新利用。山寨厂商典型的服务型制造，即终端手机厂商根据客户的个性化需求方案，互补性资产供应厂商如模具商、工业设计与手机设计商、相关的软件商都围绕终端手机厂商的客户对产品价值要求从事设计、制造与运营，以产品价值要求统揽互补性资产活动全局，它是在制造模式上的制度创新。

3. 渠道互补性资产利用与创新

华强北电子市场有几千家负责手机销售公司，物流企业也有100多家。山寨厂商直接利用这个窗口将手机销往全国乃至全世界。但山寨手机是时尚性、个性化消费品，同一款手机市场需求量小且变化快，象熟透的苹果一样一旦市场滞销就立刻烂掉。产品销售强调快速出货，零库存，为此在渠道运作上进行了一系列创新，一是快速招商。直接和各省市一级商建立联系，新产品从开始招商到交易完成，只要几天时间。二是创新独特利润分配模式。在利润分配中零售商占30～40%，批发商占50%，而生产厂商只占10～20%利润，这种模式刺激批发、零售商加大出货力度，实现了快速出货目的。三是多种渠道直销。如淘宝网和电视购物，省略许多中间环节，提高了销售效率。四是顾客促销。在农村市场推行“赢利计划”，即你购买一部手机获得一张分享优惠卡，只要将卡介绍给别人来购买，价格有优惠而且你还可以有现金回馈，对收入低的农民来讲是有吸引力的。

4. 互补性资产活动成本控制

山寨手机之所以用不到品牌手机一半价格打开市场，一方面是由于没有牌照费（2007以前），入网测试费、各种税费（有的属于偷税漏税）等，节省了大量开支；另一方面严格控制各环节互补性资产活动的成本。

（1）流通成本。流通成本控制的有：一由于每一款产品量小且寿命周期短，不适宜大规模推广，取消了品牌推广，销售不畅或需求降低就直接退市，也取消了售后服务。二是采用“地包+总”和直销等形式，减少流通环节成本。三华强北的各类手机配套厂商、各类批发商，地理位置集中，物流费用低。

（2）研发成本。单个山寨厂商来讲是一个小企业，但整个华强北就相当于一个大的虚拟公司，顶端是联发科（核心技术研发），中间层是为山寨厂商提供手机设计服务的，共有300多家（研发各种个性化手机），处于最低层是几千家的手机和零部件制造商（产品项目组）。联发科开发机芯但不控制下游企业和整个产业链，只是将机芯直接卖给手机厂商，单个厂商购买量小但所有厂商合计需求量却是巨大的，规模经济存在于整个巨型虚拟企业中，单位产品的研发成本很小。

（3）制造成本。零部件供应则是通过互补性资产形成的跨组织协作网络进行的，零部件标准化、模块化生产，分工细、专业化程度高，单个企业相当于大企业的一个车间，同一个环节又有许多厂商同时生产，市场厚度大，属于同侪生产，对制造成本降低主要表现为：一是产业内部竞争激烈，成本谁高谁被淘汰，为获得更多订单各企业竞相创新。二是学习和溢出效应强，同类型或上下游厂商聚在一起，同行技术创新知识和上下游需求变化都很容易获得或模仿，为工艺创新、降低成本提供便利。

（4）管理与交易成本。从外部协作来看交易成本。山寨厂商只承担自己擅长环节。如金立除在研发上采用自主研发与外包相结合的方式，其它部分业务都实行外包的形式，这些外包企业是一个个独立生产厂商围绕某种款式手机以金立为核心来系统集成，形成网络性组织结构，由于配套厂与核心厂直接合作，中间环节少，信息与创新知识沟通方便，信息筛选扭曲现象得到扼制，没有官僚病，效率高，交易成本低；由于手机进入成熟期，零部件标准化、模块化生产，一定程度上限制了由于专用性资产投资引起的机会主义行为。又由于互补资源的企业都集中在一起，可运用类似于封闭关系型社会声誉机制和惩罚机制来降低双方交易成本，从内部看管理成本，山寨厂商是中小企业，人数少且专门从事某一个环节工作，主要采用直线制或直线职能制，责任主体明确，内部信息沟通协调成本低。

（5）资金利用成本。降低生产资金使用成本。杠杆利用互补性资产减少了大量固定资产投资，折旧也大幅降低。降低销售资金使用成本。采用“地包+总”模式，以省级为单位设立商，实行买断经营，减少应收帐款，加快流动资金周转速度。降低库存成本。按订单生产、多品种小批量个性化生产，买断销售，实现零库存。

5. 互补性资产活动的整合

虽然山寨厂商处于中心地位，但必须要将生产手机所涉及的互补性资产制造商提供活动有效整合起来才构成高绩效的价值网，满足产品价值定位要求。整合分三个层次，第一层次各个互补活动与整体产品价值定位之间表现为单纯一致性，如价格低廉作为价值定位标准之一，在流通、研发、生产制造等各环节提供的互补性活动都是低成本的。第二层次各项活动之间相互强化，如手机时尚化、个性化与多品种小批量生产、快速销售、快速设计等是相互强化的，采用标准化、模块化与同侪生产之间互为条件。第三层次整合不仅是活动的相互强化，而是要达到各方努力最大化目标程度。如山寨手机价值定位是价格低廉、使用简单、质量一般、功能适应、时尚化、个性化。前面分析的各环节互补性资产成本控制以及质量一般、功能适应都是与价格低廉一致；产品时尚化、个性化应该是提高成本的，但仅从辅助功能与外观上体现出来，产品成本增加有限，而联发科机芯去技术化，吸引了大量中小厂商进入形成外部规模经济，产品研发成本大幅降低；生产标准化、模块化与多品种小批量生产的实现降低了生产成本；快速销售、买断经营适应了时尚化产品销售的要求，个性化的设计与生产使得产品完全适销对路，这些举措都促进了库存成本降低。各项互补性活动之间目标一致，相互强化，从而达到努力最大化目标。

6. 对互补性资产的控制力

在对互补性资源杠杆利用的同时山寨厂商对它们也有一定程度控制，以掌握主动权。例如天宇手机采用的是销售后端整合前端的方式，凭借对销售通路的强大控制力和对市场高度敏感，加上出货量巨大，使其在与产业链上游的对话中占有主动权。金立手机以省为单位在全国每个省级市场设立一个或几个完全独立商，且只对金立一家手机负责，商用自己的资金买断产品后，自行将手机销给省内各经销商和零售商，此方法金立对渠道控制能力很强，各环节、经销、零售商均很卖力，除了提升销售量外对提高品牌知名度也有促进作用。

五、山寨手机价值网的构建与互补性资产

（一）山寨手机价值网构建

山寨厂商利用联发科破坏性技术创新，进行商业化创新运作，占领了中国城市低端市场，开辟了广大农村和发展中国家的手机市场。成功的原因是山寨厂商创新利用了互补性资产，构建了具有竞争优势的价值网。现根据山寨手机价值定位，实现此价值的互补性资产应具备的能力，依据能力要求开展互补性资产活动形成的解决方案这三个层次来构建山寨手机价值网模型如图1所示。

（二）利润来源

一是超级服务。利用互补性资产活动形成快速设计、生产与销售，加速流动资金周转获得。二是解决顾客个性化需求方案。围绕顾客对产品时尚化、个性化需求提供一揽子解决方案，产品价值增值形成的。三是杠杆利用资产。利用现有互补性资产，减少了资本投资量。四是成本严格控制。对流通、研发、制造、交易、资金利用等互补性资产活动的成本进行控制。五是系统整合集成能力。将互补性资产开展活动进行有效整合形成互相强化的高绩效价值网，提高了运营效率。

（三）山寨厂商对价值网的战略控制力

要实现基业长青，应对价值网中一些机制能够战略控制才行，根据价值网理论战略控制分为：高程度控制主要有价值网品牌、顾客锁定、供应商关系；通过品牌与顾客锁定，创造高顾客忠诚，利用供应商合作关系培养供应商忠诚，通过这两种忠诚来阻隔竞争对手，为利润流提供长期保护；中等程度为设计创新；低程度为低价格；创新设计与低价格只提供一种短期优势且容易被模仿。

根据此标准山寨厂商的中等和低程度战略控制能力较强。一是山寨厂商对产品辅助功能、外观等进行了时尚化、个性化设计与创新；二是商业运作模式如渠道管理、生产运作上进行一系列互补性资产的创新，并进行一定程度的控制；三是极强的互补性资产活动整合能力以及成本控制力。

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第3篇：对标一流价值创造行动方案范文

事实上，Reinartz等（2004）指出，成功的客户关系管理实践要求企业对员工施以强烈的组织聚焦。这种聚焦嵌入企业的集体思维中，并表现为不同激励行为，如认可和奖励员工在传递顾客价值与提升企业绩效方面所做的贡献[5]。此外，Day（2002）指出，在客户关系管理实践中表现出色的“关系领导”是以组织文化为特征的，他使公司不仅理解顾客的需求，还要理解员工的需求[6]。然而，国内相关的客户关系管理研究大都聚焦于外部导向，即对客户价值、竞争对手行为等方面的研究[7]，而忽略了企业客户关系管理成功的重要基石——内部员工，对员工导向与客户关系管理的探讨尚属空白[8]。基于此，本文试图通过以事实为基础阐释员工导向和客户关系管理实践的关系，以及深入地探讨员工导向的影响作用在客户关系管理流程中的实现机制，推动客户关系管理的现有理论与实践。

1文献回顾与研究命题

经验主义学派的研究有两种逻辑：一种是发散地对案例企业进行调查，没有理论框架的指引，通过对调查结果的归纳得出结论；另外一种是根据已有的理论框架对案例企业进行分析研究，最终得出相应结论[9]。本文采用后一种方法，即在文献回顾的基础上形成若干研究命题，以建立案例分析框架；在理论框架下对案例企业进行探讨，并依据结论对理论框架进行证实或修正，最后提炼出具有普适性的研究结论。

1.1员工导向的内涵与分析维度

员工导向是指企业将员工视为其在市场上获得组织成功过程中的伙伴。企业将员工视为重要组织资产，并像伙伴一样对待他们的潜在逻辑是“如果管理层希望其员工在与客户互动时能提供更优质的服务，那么管理层首先必须对他们的员工提供更优质的服务”[10]。这意味着，成功的客户关系要求管理者聚焦于服务员工需求，继而引导员工服务于外部客户。国外对于员工导向的新近观点是将员工聚焦嵌入企业组织文化之中[3,11]。根据Schein（1984）的观点，组织文化是指“一个既定组织为了应对外部适应性和内部整合的问题，在学习层面发明、发现或发展的基本模式”[12]。企业的员工导向具有组织文化的特征，它意识到人力资源的需要，并将员工视为服务生产力的伙伴，发展具有强烈客户意识的员工。员工导向通过企业组织文化的非物质元素得以展示，这些元素包括组织哲学、价值观和行为[11]。组织哲学是关于现实和人类本性的基础性和理所当然的信念，它是组织文化的深层次基础，并为“做正确的事”形成框架。企业员工导向哲学的核心观念是，组织成员希望获得彼此的支持，并对满足彼此在工作环境下的需求感兴趣。员工导向型企业将员工视为组织获取成功的资产，并积极地推动组织成员参与企业的战略决策。价值观反映的是“值得做的”并影响组织行为在模式、方法和目的方面的选择。员工导向的价值观定义了组织成员在工作过程中应当如何相互作用，它包含员工信任和授权两个关键环节[13]。前者是指组织成员为了完成服务工作或与工作相关的活动而相互依赖的意愿。后者描绘的是员工在组织背景下制定与工作相关决策的自由裁决权。授权由两部分构成，即员工自我效能以及员工对客户需求的适应能力[14]。行为是指行动、管理和组织成员对环境刺激的反应，它向内外部利益相关者和特殊客户传达组织文化的核心。企业员工导向型行为通过实施持续的培训和组织成员发展，来实现对员工需求的满足，并坚持以员工行为过程与绩效结果为核心的绩效评估体系。

1.2基于组织流程的客户关系管理

在以往的研究中，国内外学者主要从五个主要方面来理解客户关系管理：（1）战略，用以提升企业关系组合的盈利能力；（2）哲学，旨在企业中实现客户中心性；（3）能力，反映在客户与企业的互动质量；（4）技术工具，整合销售和营销系统以培育客户关系；（5）流程，跨越整个组织，聚焦于外部市场实体，特别是客户的关系创造和平衡。本文立足于客户关系管理的最新观点，将其视为“高水平的流程，包括企业在寻求建立持久的、有利可图的、互利的客户关系过程中所进行的所有活动”[15]；这种观点提供了“最综合和具概括性的客户关系管理观点”[12]，并且强调了客户关系管理的战略重要性。

作为组织流程的客户关系管理包含四个相互联系的子流程：战略规划子流程、信息创造子流程、价值创造子流程和绩效评估子流程。（1）战略规划子流程为在组织内采用、发展、执行和评估客户关系管理提供了方向[16]，它培养了一种战略导向，使客户关系成为一种组织优先，并将企业战略和客户战略相关的要素有机地结合起来[6]；（2）客户关系管理的信息创造子流程有助于企业生成客户知识，而客户知识对于客户价值的创造和传递以及客户保留十分关键[6]；（3）客户关系管理的价值创造子流程包括以满足客户需求和偏好为目的的产品和服务设计、开发与传递[4]，它展示了企业通过持续学习市场知识、紧密联系客户并发现客户潜在需求，以创造高水平客户价值的长期承诺；（4）客户关系管理的绩效评估子流程是指持续的监督、评估和提升整个流程及其所有子流程[4]，它获取客户的反馈，了解员工是如何成功地向客户传递企业的价值创造，并掌握员工是如何改善其行为以满足客户的期望。

1.3研究命题的发展

根据组织文化的三类员工导向型元素和客户关系管理的子流程，本文发展了组织文化的特定元素—如何影响客户关系管理子流程的理论解释，并通过命题的发展来控制案例研究和确保论文的讨论[17]。员工导向型哲学指出，组织成员期待在工作中得到其他成员的支持，并且对满足在工作情境下的各种需求充满关切[18]。这有助于在组织内部交流共同的理解，员工导向型哲学鼓励员工参与到企业客户关系管理战略规划的过程中，是因为员工间的相互作用以及工作经历与顾客紧密联系，因此能更好地理解顾客需求。基于这种观点，组织成员在不同的组织层面上被看作是战略决策制定的伙伴，并在很大程度上决定了企业针对顾客的战略导向。而在客户关系管理的过程中，企业强调员工对战略规划的参与，从而增强企业适应和满足顾客需求的能力。因此，本文提出：命题1：员工导向型哲学积极影响客户关系管理的战略规划子流程。坚持信任和授权的员工导向型价值观集中体现在组织成员收集和传播有关现有和潜在顾客信息的能力以及运用这些信息传递顾客价值的能力。特别是员工在工作中对信任的感知能够鼓励他们去分享及时信息以满足顾客需求以及在顾客价值创造和传递方面共同协作[19]。与此同时，授权可以使员工增强其工作和能力的适应性，以满足顾客需求以及对顾客服务的定制化，以达成顾客期望[20]。当员工在如何开展工作方面获得更多的自由裁决权，他们的自我效能水平将上升，因为他们能够决定如何选择更好的方式去完成工作。此外，被授权的员工在服务传递和补救中对消费者的需求反应可能更为迅速，并且与顾客互动过程中保持更多的理解和更大的激情[21]；更可能与顾客建立紧密的联系，获取、传播有关顾客希望和认知的信息，并根据顾客信息采取行动，向顾客传递更大的价值[22]。因此，本文认为：命题2a：员工信任和授权积极影响客户关系管理的信息创造子流程；命题2b：员工信任和授权积极影响客户关系管理的价值创造子流程。员工导向型行为与员工培训和开发以及行为基础型绩效评估相联系。员工培训与开发是员工导向型组织文化的关键行为要素，因为其强调了企业存在与发展是建立在拥有特定技能和知识的人力资源基础之上。Ruekert（1992）指出，培训项目不仅为员工提供了识别和满足顾客需求的特殊技能，还为员工提供了实现个人发展的机会[23]。此外，Bowen和Lawler（1992）也指出，培训与开发使组织成员获取、传播和使用信息，以解决市场问题、满足顾客需求，从而增强了企业的知识管理，他们也有助于价值创造子流程的各个方面[21]，例如，优质服务的达成，企业与其顾客个性化交流的培育。培训与开发帮助员工获取其在企业内角色的整体观点，并帮助员工为扮演自己角色做好准备，激励员工以服务型方式执行角色任务。因此，本文提出：命题3a：员工培训与开发积极影响客户关系管理的价值创造子流程。

行为基础型绩效评估系统是对员工能力与行为进行评估，从而判断其业务绩效的评估方法；它是聚焦于员工在顾客互动与服务接触过程中绩效输出的主观方法[19]。这些评估系统旨在引导员工全心投入其工作，尝试新理念和工作去满足他们自我发展的需求。与主要聚焦于员工客观绩效输出的评估方法相反，行为基础型评估主要把握和奖励员工所具备的对于客户关系管理极其重要的能力和技能，如沟通能力、服务导向型行为、个人品质（亲切、礼貌和同理心）以及员工在服务过程中收集、传播和使用信息的能力。就这点而言，行为基础型评估系统更可能促进顾客导向，因为其能够勾画在服务接触过程中“正确的”员工输出以及将员工行为与顾客满意和顾客保留的期望结果结合起来。因此，行为基础型评估系统可能有助于客户关系管理的绩效评价，因为它们为评估和提升组织内“与客户关系管理兼容的”行为提供了标杆[5]。因此，本文提出：命题3b：行为基础型的员工评估积极影响客户关系管理的绩效评估子流程。

2研究方法

2.1案例研究方法本研究选择案例研究方法分析若干研究命题。将案例研究运用于本研究具有十分重大的价值：首先，案例研究方法有助于在组织背景下，对客户关系管理复杂和跨职能的流程进行整体性分析。这种分析需要通过多重证据源收集丰富的数据[24]。而案例研究方法适用于员工导向的研究，因为其提供了镶嵌于企业组织结构中文化现象的前后逻辑关系的深度信息[25]。单一案例的选择是基于Dyer和Wilkins（1991）的方法，他们认为，单一深度案例是案例研究的最佳形式[26]；李飞等（2010）也指出，单一案例研究能更加深入地进行案例调研和分析，更容易把“是什么”和“怎么样”说清楚[9]。因此对作为组织文化的员工导向和作为组织流程的客户关系管理研究可以也应当运用单案例研究方法。

2.2案例企业选择

本研究选择华泰证券有限责任公司（以下简称华泰证券）作为研究对象。华泰证券前身为江苏省证券公司，1990年经中国人民银行批准设立，1991年5月在南京正式开业，1999年公司更名为华泰证券有限责任公司，是我国证监会首批批准的综合类券商之一。本研究选择华泰证券为研究对象，主要有以下几方面的原因：首先，服务型企业因其产品的特殊性，对客户关系管理具有较高的重视与投入程度；特别是对以综合金融服务为代表的高端服务型企业而言，在具有较高的政策管制和较低的差异化产品条件下，客户关系管理是其获取竞争优势的关键手段。其次，华泰证券作为我国最早的综合证券商自2000年就建立客户关系管理系统，是我国较早进行客户关系管理系统开发的券商；经过近10年的发展，华泰证券的客户关系管理实践在整个行业中具有领导地位；其客户关系管理荣获由中国信息化推进联盟客户关系管理专业委员会、CCCS联络中心标准委员会和ICMI国际客户管理学院2010年联合颁发的“年度中国最佳呼叫中心奖”、“年度最佳呼叫中心管理人奖”及“年度最佳客服代表奖”三项殊荣。因此，从行业和企业来看，将华泰证券作为客户关系管理研究的案例企业具有重大的价值。

2.3数据收集与编码

本研究的数据收集包含一手资料和二手资料两种。一手资料来源于对企业高层、中层管理人员和一线员工进行了结构化的深度访谈。访谈的对象包括公司副总1名，分公司经理1名，（机构/零售）客户服务部门经理2名，客户经理4名，客服代表5名。每次访谈为多对一的形式，平均时间90分钟。访谈由研究者主持，小组成员1人负责记录，其他成员负责补充提问。二手资料包括：（1）公开发表的有关华泰证券的报刊文章、新闻评论、专业论文等；（2）华泰证券内部档案材料，如内部杂志《华泰》、部门会议记录、年度总结报告等。

在数据的归纳与分析方面，本研究主要采用数据编码和归类的方法对资料进行分析与整理，其目的在于从大量的定性资料中提炼主题，进而论证本研究所提出的若干研究命题。首先，按照数据来源对资料进行编码，对于一手资料，分别把2位高层受访者分别编码为T1和T2，部门经理人员6位编码为M1~M6，一般员工统一编码为E1~E5；对于二手资料，考虑到其来源的多样性，统一编码为SH。然后，对已进行来源编码的文献进行提炼，找出与研究主题和要点相关的语句，并按照事先确定的研究命题与分析框架，将质化数据按照研究指标体系进行归类整理，并计算条目数（见表1），最后得出研究发现。2.4信度与效度案例研究结论的真实性和可行性需要在研究过程进行规范性和严谨性控制，最终实现相应的信度和效度；其评价指标一般包括信度、构念效度、内在效度和外在效度[17]。本研究借鉴李飞等（2010）的研究策略在案例研究全过程确保信度与效度（见表2）[27]。

3案例分析

3.1员工导向型哲学与战略规划子流程

在客户关系管理的战略规划中，企业战略和客户战略是两个重要的方面。企业战略表达的是企业在业务发展方面的愿景、定位和价值诉求，而客户战略使企业基于顾客的交易型和关系型生命周期数据，识别、描绘、设定和到达顾客细分市场。战略规划的核心就是将企业战略整合到客户战略之中，将企业战略和客户战略相关的要素有机地结合起来，通过提供高水平的客户价值确保企业战略的实现。华泰证券将“做最具责任感的理财专家”作为企业的业务愿景，从而确立了以经纪业务为基础，以资产托管、承销、直投业务，证券抵押融资等高端金融服务为重点的业务定位，强调“高效、诚信、稳健、创新”的价值诉求。如何将企业战略有效地整合到客户战略中，并通过实施客户战略保证企业战略的实现，是华泰证券客户关系管理战略规划的核心内容。案例分析显示，在这种整合与实施的战略规划过程中，员工导向哲学发挥着积极的影响作用（图1）。在企业内部，员工导向的组织哲学营造出的家庭氛围以及在组织内对伙伴关系的全新认识，在企业战略向客户战略的整合过程中扮演着积极的角色。被访者T2提到：“公司是一个温馨且温暖的家。在这里，员工之间进行着轻松、友好、愉悦的沟通和交流，互相学习，终身成长”。这种在家庭氛围下的良好交流与沟通有利于企业员工对企业的业务愿景、定位和价值诉求深刻的认知和潜移默化的学习，并落实在日常工作中。

被访者M3也谈到，“在华泰，企业将员工视为合作伙伴，部门之间、员工之间也彼此视为合作伙伴，大家相互支持，协作共进”。这种在企业内部深刻领会并广泛实践的伙伴关系，对于企业战略与客户战略的整合具有重大意义。此外，华泰证券认为，业务愿景影响企业战略的开发，它是企业希望通过客户关系管理在市场竞争中实现的整体目标。这类目标必须通过客户战略才能实现，即企业战略需要整合到客户战略之中。员工导向型组织文化在客户关系管理的战略方面扮演着重要的角色，它培养在战略规划流程中对客户关系“理所当然”的聚焦。华泰证券的员工导向哲学不仅反映在工作场所中员工之间关系的处理，还反映在市场情景下员工与客户关系的处理。在员工导向的组织文化中，不同组织层级上的组织成员被视为战略决策制定的伙伴，并在很大程度上决定了企业针对客户的战略导向。从案例企业的发展历史来看，这种哲学产生了预期的效果，如组织成员间的合作，这种哲学也是管理者在市场中进行战略决策时的重要考量。从案例分析中可知，员工导向哲学积极地影响客户关系管理的战略规划流程，尤其是企业战略，包括企业的愿景以及客户战略，比如客户细分。对案例企业的分析可知，“科学地客户识别与细分，向各类客户传递最大化价值”是客户战略实施的基点，更是实现“做最具责任感的理财专家”的终极手段。华泰证券的员工导向哲学对企业的这一战略规划过程发挥着积极的用，即命题1得到证实。

3.2员工导向型价值观与信息和价值创造子流程

在客户关系管理中，信息创造子流程有助于企业系统地获取、传播和使用来源于客户接触点的信息，以理解客户偏好，区分客户的关系类型，从而优化企业客户关系互动，通过互动和服务传递多重渠道提升“企业—客户”对话水平。此外，它还通过使企业选择正确的顾客，并区分顾客的关系类型，从而优化企业客户关系互动，来促进客户关系利益组合的发展。而价值创造子流程是指在建立和管理“企业—客户”关系过程中对关系价值的生成与传递过程。关系价值包含客户在与企业进行价值交换和消费经历时所感受到的（情感的、社会的）各种利益的总和。员工导向型价值观企业管理活动中集中表现为组织和管理者对员工的信任与授权；它们显著地影响着客户关系管理的信息和价值创造子流程（见表3）。华泰证券的管理者坚信：如果企业要在建立客户关系方面取得突出的成绩，企业内成员之间的信任尤其关键。正如管理者T1所言，“最终与客户打交道的是我们一线的员工，因此，我们必须相信他们的专业能力；……员工只有觉得自己被信任，他们在工作中才会更有主动性和创造性”。一线员工客户代表E3的回答也印证了这种观点——“当觉得公司很信任我们时，我们就有一种责任感，促使自己去更好地完成本职工作”。

同时，在华泰证券管理理念和方法中，科学的授权占据重要地位。企业承诺“为员工提供一个既有导向性又有创作自由的工作环境，在诚挚坦率和互相尊重的前提下支持员工尝试和创新”（SH5）。管理者们相信，企业的成功是基于对员工的授权，特别是在最大化传递客户价值的业务活动方面，员工拥有日常决策的自由裁决权对传递卓越客户价值十分关键。华泰证券机构客户服务部副经理M4谈到：“每个大客户的需求差异性很大，甚至很多机构需要的是定制化服务，因此要快速、有效地满足客户需求，对客户经理和客户代表适当的授权就非常重要”；客户代表E2也认为，“上级对我的充分授权既代表了企业对我的信任，让我在工作中充满动力，同时也有助于满足客户的个性化需求”。由此可见，在客户关系管理中的授权能够增加员工的自我效能和适应性。自我效能和适应性表现为员工对于自己胜任工作的自信度以及在工作中所表现出的灵活性，这有助于客户关系管理的信息和价值创造子流程。由案例分析可以发现，企业范围内的信任和授权有助于成员间、部门间相互的分享客户信息，准确地识别客户，快速地对客户需求做出反应，有效地满足和预测客户的需求，进而有助于在与客户互动的过程中创造更大的客户价值。因此，员工导向型价值观对客户关系管理的信息和价值创造子流程产生积极的影响，即命题2a和2b均得到案例支持。

3.3员工导向型行为与价值创造和绩效评估子流程

企业的员工导向型行为集中表现在客户关系管理中对员工的培训与开发以及基于员工行为的评价考核机制两个方面（见图2）。华泰证券坚信“员工是公司最根本的战略资源，坚持员工培养、开发是我们获取竞争优势、实现战略目标的保障和基础”（SH14）。在管理者看来，“对员工的培训与开发是一项重大投资，效果虽不能立竿见影，但效益却是与日俱增”（T1）。因此，华泰证券在各个层级和岗位上开展定期的技能培训以及不定期的专题培训，增强员工服务客户的意识与能力。同时，对于企业新进员工和部门轮岗员工开展“辅导制”辅导活动，这种跨部门、跨层级的培训小组活动使专业知识和服务技能在企业内部快速的渗透和传帮，提升了员工的综合工作能力。被访者E3在谈论企业培训的作用时就提到，“工作技能的培训能够帮助我在与客户打交道时能更好地理解客户的需求，为客户提供更优质的服务”。由此可见，员工培训和开发增加了许多成功客户关系管理所必须具备的要件，如顾客知识的产生，超出顾客期望的服务提供，从而对客户价值的创造具有积极的影响，即命题3a得到验证。在金融服务行业，客户关系管理的绩效评估确保企业的相关利益群体能达到各自的目标，并为企业改善顾客导向、交叉销售活动和顾客诉求提供机会。这一子流程整合了客户关系管理绩效评价的相关方面，如顾客满意、顾客保留和财务输出，这些都与个体能动性和员工对客户关系管理实践的贡献紧密联系。

大多数受访者谈到华泰证券非常重视企业的绩效控制体系，建立了科学而系统的评估体制。华泰证券客户关系管理中所实施的行为基础型绩效评估系统在客户关系管理评估中占据重要地位。华泰证券运用的绩效评估是对员工能力与行为进行评估，从而判断其业务绩效的评估方法。与主要聚焦于员工客观绩效输出的评估方法相反，行为基础型评估主要把握和奖励员工所具备的对于客户关系管理极其重要的能力和技能，它是聚焦于员工在顾客互动与服务接触过程中绩效输出的主观方法。部门经理M2指出“，这种重视过程的评价体系可以使员工更加注重长期客户关系的建立，而不是完成当期考核目标”。这种评估系统旨在引导员工全心投入其工作，尝试新理念和工作去满足他们自我发展的需求，从而将员工行为与顾客满意和顾客保留的预期结果结合起来。客户经理M5认为，“我们的评价体系使员工更加关注服务过程，而非结果；从长远来看，这肯定会取得好的结果”。案例研究证据显示，行为基础型评价系统对客户关系管理的绩效评估子流程有积极影响作用。因此，命题3b也得到了研究支持。

4结论、局限性与未来研究方向

本文旨在通过对一系列研究命题的调查分析，探索基于员工导向的客户关系管理，探讨员工导向与成功客户关系管理实践的最佳结合机制。现有的研究文献认为，员工导向与客户关系管理具有潜在的联系，而本文的案例分析为这种联系提供了实证支持，并进一步地强调了员工导向对于客户关系管理成功的重要性，这一研究弥补了国内相关研究的空白。案例分析结论指出，企业的员工导向通过多种路径与客户关系管理流程相关联，形成了员工导向与客户关系管理的整合机制（见图3）。该模型显示，员工导向深深地镶嵌于企业的组织文化之中，并通过其关键要素体现出来；而客户关系管理包括四个组织活动：战略规划、信息、价值创造和绩效评估程序。通过案例分析发现：（1）企业的员工导向型哲学与客户关系管理的战略规划子流程有积极的关系；员工导向型价值观与客户关系管理的信息和价值创造子流程存在积极的关系；（3）员工导向型行为与价值创造子流程以及客户关系管理的绩效评估子流程存在积极的关系。由此可知，企业员工导向与客户关系管理实践是正相关关系，总之一种员工导向的组织文化可能将组织的焦点聚集于满足员工的需求，作为一种回馈，员工也聚焦于满足顾客的需求和期望。它能为管理员工建立有力的“企业—客户”关系以及实现客户关系管理的关键目标提供一套构架。因此，员工导向型企业文化能够对客户关系管理绩效起到强化作用。

第4篇：对标一流价值创造行动方案范文

关键词：NPV，EVA，MVA，业绩评价体系

 

一、净现值(Net PresentValue ，简称 NPV)

NPV是现代财务管理理论的基本架构中最具代表性的基础概念。所谓净现值，是指某个投资项目投入使用后各年的净现金流量的现值总和与初始投资额（或投资期内的各年投资额的现值总和）之差，即投资项目未来现金流入量现值与未来现金流出量现值之差，或者说是投资项目在整个期间（包括建设期和经营期）内所产生的各年净现金流量现值之和。。用公式表示为:

NPV =

或NPV=

式中： 投资项目的整个期间（包括建设期即投资期s和经营期）；

——经营期第t年的净现金流入量；

——建设期第t年的净现金流出量；

k——贴现率（折现率）；

——项目整个期间第t年的净现金流量；

净现值法是一种基于价值最大化的项目决策方法。净现值法具有广泛的适应性在理论上也比其他方法更完善，是最常用的投资决策方法。人们使用净现值作为评价方案优劣的指标，所有预期的现金流入和流出都要按预定贴现率折算为它们的现值，然后再计算它们的差额。如果某方案的净现值为正数，表明贴现后现金流入大于贴现后现金流出，该投资项目的报酬率大于预定的贴现率，则该项目产生的现金流入不仅能够弥补投资，而且能够为股东增加额外收益；如果净现值为零，即表明贴现后现金流入等于贴现后现金流出，该投资项目的报酬率相当于预定的贴现率，则该项目产生的现金流入刚好能够弥补相应的投资；如净现值为负数，意味着贴现后现金流入小于贴现后现金流出，该投资项目的报酬率小于预定的贴现率，则会损害股东的利益。无论股东是国家还是资本市场的投资者，投资企业的目标是取得投资回报，而且这一回报应与其承担的投资风险相适应。只有在企业创造的回报高于股东预期的最低回报，才是为股东创造了价值，反之，则是在损害股东的价值。

对于企业经营管理者而言，NPV用于方案的价值评估，选择正的最大的 NPV 投资方案可以增加企业价值。企业价值事实上是由企业不同时期的各个投资项目的价值所构成的，因为现金流量源于企业的生产经营活动，而生产经营活动创造现金流量的能力则是由投资决策决定的。根据MM无公司税模型，在市场充分有效的情况下，企业价值完全取决于投资决策，科学合理的投资决策将增加企业价值，而错误的投资决策将减少企业价值。。净现值可用于投资项目事前的分析评价，企业所有者可用净现值法评价管理者所选择投资项目的优劣，防止经理层为了个人利益而将资金投放到净现值为负的项目上。例如，在企业的并购决策中，管理层有可能出于自己的利益，盲目进行并购扩张企业规模，以期获得更高的报酬和地位的巩固。

二、经济价值增加值（EconomicValue Added 简称EVA）

该概念由美国的管理咨询公司思腾·思特（Stern Stewart & Co.）在 1982 年提出，并建立了 EVA 的管理模式。EVA业绩评价体系是西方发达国家在现代企业制度逐步建立和完善过程中，在企业管理方面的一个重大突破。EVA 是针对剩余收益作为单期间业绩评价指标存在的局限性开发出来的，目的在于准确反映公司为股东创造的价值，促使公司管理者以股东价值最大化作为其行为准则。用公式表示为：

式中: —— 第 t 年经济增加值

—— 第 t年经过调整的税后经营净利

—— 加权平均资本成本率

—— 第 t 年年初全部资本(含债务资本和股权资本)

EVA 的基本理念是:投资获得的收益至少要能补偿投资者所承担的风险，股东必须赚取至少等于资本市场上类似风险投资回报的收益。如果 EVA 的值为正，则表示公司获得的收益高于为获得此项收益而投入的资本成本，即公司为股东创造了财富；如果 EVA的值为零，表明企业创造的价值仅满足了股东的一般预期收益，只是刚好补偿了资本成本；如果 EVA 的值为负，则表示公司在毁灭股东的财富。

在进行企业业绩评价时使用的传统的财务指标一般有:资产收益率、总资产回报率、销售利润率、市场占有率、每股盈余等。这些传统指标存在以下两个缺陷：一是传统的业绩指标在计算时没有扣除所有者提供的资本的成本，企业经营者总是把股东提供的资本当成是“免费”融资，不重视资本的有效使用，导致成本计算不完全，无法判断为股东创造价值的准确数量；二是传统的指标以会计报表为基础，而报表中的财务数据有时会扭曲企业的真实价值，甚至被人为操纵。。

相对于传统的业绩评价指标，EVA综合考虑了企业全部资本的成本，并对会计信息中一些被扭曲的信息进行调整。并且，EVA可以根据经营需要划分核算单位，能正确地反映被考核单元的业绩水平。EVA还是一个流量指标，能对不同时期的业绩进行计量，符合良好的业绩评价指标的条件。EVA指标将经营业绩评价与股东价值增加密切地联系在一起用 EVA 的增长数额来衡量经营者的贡献，并按此数额的固定比例作为奖励给经营者的奖金，使经营者利益和股东利益挂钩，激励经营者决策从企业角度出发，创造更多的价值，是一种有效的对经理人进行考核奖励的激励机制。

但是EVA也有其不足之处，具体表现在：一是计算EVA所做调整依据的资料是外部人员所不能获得的，这就可能会导致短期行为，管理者可能操纵会计数字来提高 EVA，因为调整的结果与其自身的利益密切相关。二是为了增加EVA，管理者可能会尽量减少任期内的投资，特别是无形资产等研发费用的投资。管理者还有可能加大债务资本的比重以减少企业的加权资本成本，但债务的增加会加大企业的财务风险。

三、市场增加值（Market ValueAdded，简称MVA ）

股东财富的最大化是通过最大化权益市场价值与股东提供给企业的权益资本之间的差额来实现的，该差额就是MVA。用公式表示为：

式中，——权益市场价值

——权益资本成本

在资本市场上，为了对公司的价值进行评估，通常使用市场增加值的方法。MVA是评估股东财富的另外一种衡量工具，也即将公司的市场价值与投入资本进行比较。因为股东投入资本，目的是为了获得超出其投入资本的回报，如果公司的价值大于投入资本总额，说明公司为股东创造了价值，如果公司的价值等与投入资本总额，说明公司只是刚好补偿了所有者的投入资本。如果市场价值低于投入资本则公司破坏了股东财富。MVA是以预示公司成长性的股价为基础，对股票收益有较强的解释能力。MVA包含了对经理人员有效运用企业资源的能力及对企业长期发展前景的市场评价，是一种长期的、外部市场的经营业绩评价方法，是评价管理者长期业绩的最佳外部指标。

MVA反映的是市场价值，是市场对管理人员使用稀缺资源效率的评价，克服了内部人对自身业绩评价的缺陷。这在一定程度上能够克服EVA 受管理者主观因素影响较重的缺陷。MVA不仅反映了管理者为投资者所创造的增值额，更体现了市场对公司长期业绩的预测和评价。显然，以MVA作为管理评价的一项指标，将管理者的收入与其挂钩，将有助于公司股票价值的增加，有利于股东财富的最大化。

四、NPV、EVA与MVA的关系

NPV与MVA有直接的联系。举例而言：一个公司决定保留100万元的收益用来投资一个项目，但该项目的未来现金流量只有80万。虽然该项目能给公司创造的市场价值增加值为80万，这比将收益分配给股东创造的价值要大，然而，股东将会损失20万。造成损失的原因是股东丧失了将这100万投资于其他市值最少为100万的项目机会。将100万作为对企业的追加投资但只获得了80万的市场价值增加，公司的MVA将降低20万。也即，该项目的NPV为-20万。可见NPV衡量的是一个项目对于公司MVA的贡献或减损。依照NPV法则行事至少能使经理层避免投资于减损MVA的项目。

投资者期望每个项目都能够产生经济利润，这就需要采取一系列的评价指标去评价经营者的投资决策。项目最初是由NPV来衡量的，项目的经济利润构成了经营年度的EVA 。并且MVA是公司在将来预期创造的EVA的现值。因此好的投资机会（高NPV的项目）预期会创造高的EVA，通过对公司股票的竞价投资者会识别这一点，从而使得公司MVA增加。

NPV是对投资项目的价值估计，衡量的是经营者是否作出了正确的投资项目选择决策；EVA评价的是企业或部门在过去年度是否创造了价值；而MVA 注重的是企业创造价值增加财富的能力。我们把净现值法则与经济增加值和市场增加值联系在一起，也就是把涉及公司财务职能的管理业绩考核指标联系起来，这样可以提供一个综合完整的业绩评价体系。该体系强调企业价值与投资决策的一致性，可以避免企业多目标决策的混乱状况。

主要参考文献：

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第5篇：对标一流价值创造行动方案范文

关键词：制造业服务化；服务价值链；商业模式创新；顾客价值

中图分类号：F27

文献标识码：A

doi：10.19311/ki.1672-3198.2017.03.029

1 引言

随着经济全球化进程的推进和信息技术的快速发展，以产品生产为主的制造型企业与终端客户的距离逐渐缩小，消费者能够更方便的向企业传达他们对产品的偏好，多样化、个性化的消费需求趋势彰显。企业已有的生产及销售模式已不能完全满足消费者的需求，利润空间日益缩小。提品不再是制造业的唯一价值来源，他们开始重视产品价值链中的服务成分，寻求增值服务的价值。一些制造企业向服务化方向拓展，将制造环节外包，专注于研发设计、品牌营销等服务活动，服务在制造企业产品中占据越来越重要的地位。在西方发达国家服务业中，制造服务业占比甚至达到70%，全球500强约56%的企业从事的是服务业，服务化已成为众多跨国公司的主要价值来源。而我国的制造企业仍未摆脱低附加值、高能耗、低层次的生产模式，制造业服务化是我国由“制造业大国”转向“制造业强国”的关键所在。

在制造业服务化（或称作制造业服务增强）的转变过程中，服务给制造业生存发展带来的变化不仅体现于产品生产，更重要的是对制造企业现有商业模式形成了严峻挑战。与服务价值链有机结合，选择一种适应性更强的商业模式，以获取竞争优势，提升企业绩效就成了企业的客观要求。可以说，实施商业模式创新并顺应服务化发展趋势已成为制造企业的必然选择。

2 服务价值链及其实现方式

2.1 制造业服务化的演进趋势

制造业服务化是企业基于产品服务（而不是生产），从价值链视角来整合企业资源，以更好满足顾客需求，实现企业优化升级，提升企业竞争力的动态过程。按照其趋势发展的进程，可将制造业服务划分为业务服务化、服务增强型制造、服务导向型制造三种类型。

2.1.1 业务服务化

企业不再只是制造产品（或简单附加服务）提供商，其服务范围延伸至产品、服务、支持、知识等领域，成为“物品―服务包”提供商。一些企业将产品链从前期（市场调查与研发）延伸到后期（物流配送、营销、售后服务）；另一些企业通过在产品生命周期的各个阶段扩展产品链，实现了企业利润的增长。

2.1.2 服务增强型制造

学术界将制造企业通过服务来增强产品竞争力，以及向服务转型来获取新价值来源的现象，称为服务增强。从投入产出来看，在生产投入环节（投入服务化）和产出环节（产出服务化），服务要素和服务产品所占比例逐渐增大。国内外的很多知名制造企业都出现了明显的服务增强趋势，如国外的福特、通用、GE、IBM等，国内的华为、海尔等。

2.1.3 服务导向型制造

服务化已提升至企业战略的高度，从服务顾客出发选择一种全新的商业模式，已成为企业关注的焦点。以顾客为中心，开展服务导向型制造，成为本阶段的重点。如有的强调在产品生命周期的各个阶段，整合产品与服务资源，提高服务比例；有的强调以顾客为中心，发展为顾客提供整体解决方案的新型制造模式；有的强调对产业链重组整合，发展生产业，由传统的生产制造商向服务供应商转型。

2.2 服务价值链内涵

2.2.1 价值链的基本含义

按照波特的观点，价值链是企业进行设计、生产、营销、交货及维护其产品的各种活动的集合，包括基本价值活动和辅助价值活动。这是一种以企业为中心的，注重企业内部价值活动的系统性结构。而在制造I服务化的趋势下，传统的价值链发生变化：由静态转向动态，由以企业为中心的价值链向以顾客为中心的服务价值链转化。

2.2.2 服务价值链含义

服务价值链体现了制造企业生产与服务的深度融合，是对制造企业服务价值增值的描述和实现，通过顾客价值导向，制造业服务化对服务价值的创造、传递、获取和增值进行描述和测度。

2.2.3 服务价值链内涵

在服务提供的整个过程和最终环节，通过资源重组整合，实现了服务的价值增值。因而，服务价值链是以服务顾客需求为导向，不仅在基本活动各个环节为顾客创造价值，而且在辅助活动的各个环节为顾客提供超值服务，这是由一系列彼此间存在一定关系的环节所组成的闭合链。服务价值链的核心是创造顾客价值。通过服务价值传递过程，追溯服务价值创造的本源，开展一系列的价值活动，创造了顾客价值，也为企业开辟了利润的源泉。

2.3 服务价值链与商业模式创新

制造业服务化的重心是拓展服务价值链，创新商业模式，从而将组织和服务转划为顾客价值生成过程中的支持要素。基于服务价值链的内涵，企业的价值创造活动应以顾客为中心，以创造顾客价值为标准，优化价值链的关键环节和一般环节，创新现有的商业模式，并从战略层面到执行层面去做整体考量。

商业模式描述了企业的运作方式，商业模式创新则重点关注顾客收益的创造。比如，需要重点考虑企业供应链上下游合作对象的选择问题，考虑哪些是价值链创造价值的环节，还需考虑价值链上有竞争优势的环节等等。

因此，结合制造业服务化发展趋势，制造业商业模式创新应以顾客需求和顾客价值创造为主导，与服务价值链紧密衔接，选择合适的价值活动，优化整合价值链。因而，商业模式创新主要体现在服务价值链的创新上，通过顾客需求驱动，实现企业在产品设计、产品质量、成本、服务等方面的顾客价值。

3 服务价值链视角的商业模式创新方式

3.1 基于顾客需求的产品创新

3.1.1 产品模块化创新

对复杂产品重新进行总体设计、模块分解、独立生产和功能组合，最后就形成了模块产品。如摩托车生产企业对从日本引进的总体产品设计方案，结合企业自身进行了模块分解，建立零部件专业供应商，降低了企业的成本，提升了产品质量，使得摩托车模块化组装成立可能。

3.1.2 核心产品衍生附加产品

围绕核心产品，加大研发力度，开发系统技术和关联技术，为客户提供核心产品+配套产品。如陕鼓集团拥有压缩机方面的核心技术，早期只是集中生产轴流压缩机，后来向成套设备（包括系统设计、系统设备提供、系统安装调试）方向拓展，向客户提供专业化的服务，提升了企业的效益。

3.1.3 非核心业务外包

基于价值链分析，聚焦于核心制造，将非关键性的业务外包，或将附加值和技术含量低的业务外包，围绕核心技术研发和市场开发。例如，上汽集团2002年起就将包括物流、通用物资采购管理、设备维修，辅助设施的运行和维护和后勤等非核心业务活动逐步实施了一体化外包，降低了成本，有利于企业将集团有限的资源充分集中于高附加价值的核心业务。

3.2 基于顾客需求的服务创新

3.2.1 运作职能创新

主要指制造企业通过创新服务手段提升某项运作职能效率，降低成本的一种服务增强模式。例如，企业可以借助网络平台进行线上销售，创新营销渠道，并可利用互联网技术低成本地向顾客提供全天候服务；通信技术的发展大大降低了信息运输成本，增加了消费者与企业之间数据交付的速度与质量。

3.2.2 业务流程创新

针对制造业服务化的趋势，从成本、质量、服务和效率四个方面革新业务流程，促进企业经营价值增长。例如电脑行业，为应对激烈的市场竞争和消费者的个性化需求，要求企业的前端部门（设计、营销、市场、推广等）和支持部门（产品、物流配送、服务、资金、人力资源等）无缝对接。为此，联想设立了业务变革经理这一职位，负责公司的流程管理。联想在2008年亏损2.26亿美元后，业务变革经理对公司业务流程进行了梳理、调整和优化，从而一举扭亏为盈，实现了2010财年盈利1.29亿美元。

3.3 基于顾客需求的产品服务系统创新

3.3.1 定制化产品

为满足顾客个性化需求，向顾客提供定制的个性化产品。例如，海尔根据消费者的个性需求，如家电的尺寸、款式、性能、功能、色彩等，提供个性定制服务方案和定制产品。德国化工巨头巴斯夫拥有智能化生产厂房，向用籼峁叨取岸ㄖ苹”的洗发水和液体肥皂。这正是“工业4.0”的体现，就是在同一条流水线上生产千万种定制化的产品，并从下订单到产品出库的整个过程，实现全数字化。

3.3.2 生产集成

针对复杂制造产品，以主导产品为核心，不单单强调产品成套和全方位服务，而是强调为客户提供生产集成装备和服务。例如，陕鼓集团实施的“交钥匙工程”，通过自行设计和委托设计，不仅为客户提供主机产品，还提供项目配套产品（辅机、管路及配电等系统），并为流程（安装、调试及运行等）装置及基础设计总包项目等系统服务解决方案。

3.3.3 服务集成

企业由制造商转型为服务商。作为制造业服务化转型比较成功的企业，IBM向用户提供云计算解决方案，2012年已成为全球最大的IT服务提供商、外包提供商、咨询提供商和产品支持服务公司，其服务收入占总收入的83%，利润占94.9%。2016年，IBM宣布在中国实施“认知商业”战略，表明未来IBM定位不再是硬件或软件提供商，而是发展成一个认知解决方案和云平台服务商。

4 结语

制造企业商业模式创新为一种基于价值主张挖掘客户新需求，为了与之相匹配进而通过商业模式内部构成要素的重组或单一要素的变革实现创新，从而达到实现顾客价值的跳跃式增长，最终提升了企业的业绩。而成功的商业模式创新，有利于增强制造业企业的国际竞争力。因此，对于企业的启示在于：第一，转变传统观念，不再注重只生产提供实物产品，而应该以创造顾客价值为中心，向用户提供差异化的服务，从而创造获取新商机；第二，借鉴信息产业和服务业等领域的经营和管理理念来改造自身，积极进行产业融合和跨界经营；第三，结合自身状况和企业所处环境，围绕企业核心竞争力，选择合适的商业模式。

参考文献

[1]梁学成.服务价值链视角下的服务业多元化发展路径探究[J].中国软科学，2016，（06）：171-179.

[2]姜铸，李宁.服务创新、制造业服务化对企业绩效的影响科研管理[J].科研管理，2015，36（5）：29-37.

[3]姜铸，张永超，刘妍.制造企业组织柔性与企业绩效关系研究[J].科技进步与对策，2014，31（14）：80-84.

第6篇：对标一流价值创造行动方案范文

关键词：全面预算；EVA；企业；管理；

文献标识码：A 文章编号：1674-3520（2014）-07-00-01

一、EVA和全面预算管理的概念

经济增加值（Economic Value Added，简称EVA）最早起源于“剩余收益”理论，是由美国学者Stewart提出的，并由美国著名的思腾思特咨询公司提供的一套适用于公司价值管理的体系。EVA等于税后净营业利润扣除债务和股权全部资本成本后的净值。如果这一差额是正数，说明企业创造了价值，数额越大，创造的价值越多；反之，则表示企业发生价值损失。若结果为零，说明企业的利润仅能满足债权人和投资者预期获得的最低收益。

二、EVA在全面预算管理中的运用

（一）贯彻企业的战略目标：EVA引导下的全面预算管理把企业战略分解为关键要素及关键绩效指标和各种行动方案，并以此为依据制定企业的预算，确保预算与企业的战略目标相符。基于EVA的全面预算管理关注的是如何激励员工的创造性去完成企业的战略目标，去创造企业的价值。

（二）为实现价值增值分配资源：EVA引导下的的全面预算管理，包含各项财务指标和经营指标，为实现企业价值增值分配资源。在这种模式下，将战略目标指标化，进而形成各指标的目标，并为这些指标的实现确定具体方案、分配资源。具体方案及其所分配的资源以是否有利于价值增值、有利于战略目标的实现，来决定方案的取舍。

（三）用EVA价值观和分析方法来评价和修正企业的发展战略：EVA可以评估企业为股东创造的价值及企业战略的实现情况，在此基础上修正企业总体战略和各单元战略。删选企业的核心业务、在确定的核心业务基础上对企业资源进行整合（退出、并购、内部资源纵向和横向整合），并且对战略目标进行分解，确定影响目标的关键指标落实到具体责任人。

三、基于EVA的全面预算管理编制

（一）合理界定EVA：EVA值的确定包括企业整体EVA的值和企业各个部门的EVA的值。测算的方法主要有两种：一种方法是EVA目标=EVA基准值（a）+EVA期望改善值（c）。在这种方法中，EVA基准值的确立要注意对企业现状的判断和对企业一定时期发展环境的理解。一般以企业上一年度EVA实际值作为基准值，也可以采用上一年度的实际值和目标值的算数平均值；另一种方法是，用一个b系数来调整上期的EVA实际数作为本期EVA预算额。企业可以根据自身的实际情况选择合适的方法。

（二）编制预算：首先要优化预算的项目投向、优化产能投资、经营费用的结构和资本结构。其次要注意对非主营或非经常性业务、要放弃的低收益或长期亏损业务资源的调整。然后科学合理地把EVA分解为企业的总的收入和成本。最后要改进编制方法，开展弹性预算。

（三）预算执行：加强预算控制、实现预算的增值功能就必须要加强预算的执行力。对企业的各项成本费用事项进行严格的控制、检查，确保预算得到有效完成。一切调整事项，要有相应的资金来源支持，必须经预算管理委员会批准，预算的执行控制必须渗透到所有业务环节、整个经营过程，覆盖所有部门和岗位，减少预算执行中的偏差，实现预算目标增值。

（四）预算分析：首先，企业必须要积极开展经济活动分析，修订降本增效的各项措施方案，不断改进和完善。深入进行内部管理分析、成本动因分析、价值链分析、战略定位分析，全面落实企业年度预算目标和战略目标。其次，应对企业各项管理流程进行梳理分析，不断优化业务流程。最后应以EVA对预算的执行结果进行考核。以EVA为核心的考核体系能使预算的过程管理和结果管理有机结合，实现预算管理与业绩评价的融合。

四、EVA引领下的全面预算管理的改进

（一）基于EVA的全面预算管理是以企业战略思想为指导的：基于EVA的全面预算管理更侧重对未来业务的规划，以企业的战略思想作为预算的基调，以实现企业整体的财务管理目标。基于EVA的全面预算管理使日常的经营活动和企业的战略部署得以融汇贯通，形成了具有良性循环的预算管理体系。

（二）对传统全面预算的改进：财务预算方面改进的内容：提高应收帐款周转率、存货周转率，减少资金占用、降低融资成本，增加对无息流动负债的使用，加速资金流转， 改变租赁方式，鼓励经营者合理管理净营运资产，增设EVA预测，完善全面预算管理的财务预算内容。

经营预算方面改进的内容：在考虑资本成本的基础上测算业务的回报率，做好业务调整预算，将资本投入到盈利性高的业务，实现资源的优化配置，提高资源的使用效率；增加研发投入，提高产品核心竞争力，注重员工培训，激发人力资本，充分挖掘人力资源的巨大潜能。

资本预算方面改进的内容：对外投资预算向投资回报率高的项目倾斜，要科学合理预计各个项目的资金成本基础上测算投资回报率；固定资产投资预算中要关注资源的占用，保持优势项目，处理劣势项目，加大资源整合的力度，提高资源使用效率，盘活资产；要重视无形资产的建设，提升企业的软实力；在筹资预算中，加强对综合筹资成本的控制，要考虑企业筹资和投资的期限匹配。

第7篇：对标一流价值创造行动方案范文

（中国广核美亚电力控股有限公司，湖北 襄阳 518031 ）

摘　要：EVA（经济增加值，Economic Value Added的英文简称）作为美国思腾思特（Stern Stewart）咨询公司于1982年推出的价值分析工具和业绩评价指标，已逐渐被全球众多企业接受并采用。2010年起国务院国有资产监督委员会在央企范围内全面展开EVA指标考核，基于EVA的企业价值管理体系在我国逐步得以重视和推广。

关键词 ：EVA；企业价值；体系

中图分类号：F275 文献标志码：A文章编号：1000-8772（2014）28-0254-01

一、EVA企业价值管理体系概述

EVA是指从经营产生的税后净营运利润中扣除包括股权和债务在内的全部投入资本的机会成本后的剩余所得。其核心是资本投入是有成本的，企业的盈利只有高于其资本成本时才会为股东创造价值。EVA企业价值管理体系是以价值创造为核心来平衡企业管理目标的设定和改进，引导管理层在企业管理各领域像股东一样思考企业长期价值创造，将企业价值贯穿于企业管理和变革的各个环节。

二、构建EVA企业价值管理体系的前期准备工作

构建EVA企业价值管理体系对任何一个企业都不是一蹴而就的，需要全员动员、积极准备、精心策划和高效执行。以下前期准备工作是体系构建的基础。

一是建立EVA中心，这是使用EVA工具的前提。EVA中心不仅是EVA的测量和核算中心，也是绩效评估的责任中心。确立EVA中心要尊重现实状况和客观存在，以业务特点和组织模式为基础，遵循责权利一致、业务完整性、可衡量等原则。

二是明确EVA计算方法。区分各EVA中心收入、成本和占用资本，明确EVA会计调整原则、调整科目、测算原则和计算方法等。

三是培养EVA管理理念。全员培训是推广和应用EVA的基础，全员了解EVA知识和理念，建立新的思维模式，从而引发管理方式和行为方式的变化，打造成功的团队。

四是分析EVA现状。财务层面开展EVA指标测算，检验EVA指标设置的合理性；经营层面开展EVA驱动因素分解，分析影响原因和影响程度。最终目的是确定EVA关键驱动因素，分析如何使驱动因素达到最好效果，以提出价值提升方式，促进企业价值长期健康增长。

三、构建EVA企业价值管理体系

为提升企业价值创造能力和核心竞争力，需要从以下几个方面构建EVA企业价值管理体系：

1.建立基于EVA的战略管控体系

基于EVA的战略管控体系是以实现长期价值创造为导向设计和选择企业战略，按照价值最大化原则设定规划目标，制定与之相匹配的发展策略和资源配置，并加以实施、跟踪、修订和评价，推动企业持续创造价值。企业的战略规划制定完成后，需要通过年度经营计划、全面预算管理、业绩考核管理等三大管理体系得以落地，有效结合的 “三位一体”运作流程主要包括：战略规划根据形势预判合理分解成年度经营目标；围绕年度经营目标编制各专项生产经营计划、各类业务计划、各职能领域管理计划；根据上述各计划编制年度预算；以计划和预算为基础编制年度经营业绩考核指标；在计划、预算、考核指标执行过程中，跟踪监测、分析差异、及时纠偏、改进提升。

2.建立基于价值的投资管理流程

以价值为基础的投资管理使投资成为价值增长的重要驱动力。投资计划管理是投资管理的第一环，年度资本性支出通过以价值为核心的筛选准则，以合理的顺序进入到年度投资计划中，同时在年度预算中保留投资额度。而投资决策流程是投资管理的中心环节，投资决策和投资审批流程是通过严谨的价值评估体系，加以科学决策，使投资行为遵守资本规律，避免企业盲目扩张。该流程的关键是完整的价值评估体系，包括：项目与企业战略的符合性，项目技术、财务、法律、资产、审计、风险评估，建立以EVA为核心的投资测算模型等。经过审批，项目进入实操阶段，通过谈判、竞价、融资、交易履行以及整合管理等完成投资。最后一环是投资后评价流程，对整个投资行为进行评价和反馈。

3.建立基于EVA的绩效考核体系和激励制度

绩效考核体系是以战略为牵引，以年度经营目标为导向，以预算为基础，结合EVA中心的发展阶段和行业特点，通过EVA关键驱动因素对标来设计绩效考核方案。方案执行过程中对指标变动预警和监测，深入挖掘EVA关键驱动因素，帮助改善企业经营，从而提升EVA，达到最佳绩效。

与绩效考核体系相挂钩的激励制度应遵循以下原则：利益一致原则，要使管理层和员工的利益与股东利益一致；偏重EVA改善值，这使每个EVA中心站在同一起跑线上，充分调动员工积极性；激励基于考核评估，严格按照评估结果应用激励制度；改善薪酬结构，引入EVA奖金池，关注长期业绩改善和人才留用。

第8篇：对标一流价值创造行动方案范文

1978年以后我国开始引入价值工程，经过三十多年的发展，价值工程在我国的应用领域不断扩大。但是建筑业作为国外价值工程实践的热点行业，在我国的发展多数只限于工程的设计阶段，难以延伸至项目的施工阶段，其应用还只处于初级阶段，与国际先进水平相差甚远。

（一）工程项目的复杂性和不可重复性工程项目是一个多因素影响、难以控制的复杂系统。只有对工程的各个影响因素进行有效的控制，才能尽可能地降低工程成本。价值工程着眼于功能分析，强调结合项目的特点设计不同的方案，以最低的寿命周期成本实现必要的功能。

（二）工程项目的长周期性和高使用成本性一般而言，工程项目的使用寿命比较长，其使用成本在项目全部的寿命周期中占有很大的比重。价值工程即重视项目的建设成本，也关注项目的使用成本，追求以最低的寿命周期成本实现必须的功能，它的应用无疑能创造较大的经济效益。

（三）工程项目的高能耗性工程项目不仅在建设过程消耗大量的能源，其投入使用后，在供水、照明、空调、电梯能方面更要长期消耗大量能源。价值工程通过进行功能分析，去除工程项目中的过剩功能，通过功能评价和创造降低成本。综上，价值工程应用于工程项目的管理是必要也是可行的，既能提高我国工程企业的竞争力，也能创造良好的经济效益和社会效益。

二、价值工程在工程项目管理应用中的问题

虽然价值工程引入我国已经三十多年，但是工程项目管理中应用价值工程却发展缓慢。

（一）认识不足这里所说的认识不足主要是指工程人员对价值工程的认识程度不足，缺乏系统的理论学习，错误地人为从价值工程的角度进行分析耗时多。多数业主将价值工程定义为降低造价的手段，没有认识到价值工程所能带来的经济效益，反而认为进行价值工程分析会增加研究费用。在工程建设时，只重视建设速度，忽视价值工程，急功近利。在进行方案确定时，没有运用价值工程的功能与成本结合的创新方法，仅仅从合法性、合规性等方面衡量方案的可行性。此外，价值工程分析有赖于大量数据资料，通过收集、整理、分析各类项目的数据资料，以便对新项目分析时利用。但我国研究价值工程的数据和资料非常少。

（二）缺乏价值工程应用的技术标准和规范有调查显示，缺少价值工程应用的规范和标准成为价值工程推广的瓶颈。首先是缺少一整套编码体系，编码体系的作用是把项目划分成更容易控制的子项目，从而控制工程每一部分的设计、结构和造价等，编码体系为不同项目相互可比提供了基础和可能，也减少了项目人员交流的障碍。目前，我国建筑业还没有以功能划分的编码体系，极大限制了价值工程在建筑业的应用。在项目的前期决策和设计阶段，缺少以功能划分的编码体系使得项目内部分解出的子项目难以相互交流，在项目后续阶段，难以采纳价值工程小组的建议。另外，缺少以功能为基础的编码体系导致工程项目的基础资料缺乏。如果有成熟的编码体系，可以将项目分解成各个子项目，再按照子项目将完工项目数据存入计算机系统，为以后的工程项目提供参考。但是，没有统一的编码体系，数据的分类输入就出现困难，即使将项目的经验数据输入计算机系统，也难以为后建的类似项目提供借鉴意义。

（三）政府的引导作用没有充分发挥在价值工程的推广过程中，政府发挥着举足轻重的作用。但是在我国，政府部门在推动价值工程应用上有些力度不够。首先，缺乏市场经济条件下价值工程应用的法律法规，使得价值工程的发展艰难。其次，不能有效地修改完善国家标准和技术规范。政府仅仅是在部分大型项目推广实施了价值工程，但是对经验教训缺乏系统深入的总结，对资料数据缺乏全面收集与分析，使得修订和完善现有的标准与技术规范迫在眉睫。

三、促进我国工程项目价值工程应用的对策

价值工程的发展离不开工程领域，工程项目也离不开价值工程2014年第6期中旬刊（总第555期）时代Times的应用。要把价值工程作为一项先进的管理手段应用于工程项目管理，需要创造更加有利的环境，可以从以下几方面入手：

（一）加强价值工程人才培养针对工程人员对价值工程认识不足的问题，必须加强对人才的培养，有针对性地对价值工程管理者和实践者进行有效的培训，培训可以由相关的教育机构来实施，或者成立相关的行业协会组织人才培养，普及价值工程的系统理论、功能分析系统技术、方案创造、寿命周期成本等。对业主、设计和施工单位进行价值工程应用的宣传教育，更重要的是改变其固有的价值工程观念，使其切实认识到价值工程分析在工程项目中的重要性。价值工程不仅可以提高工程项目的价值，更重要的，它是一种先进的管理技术方法。

（二）构建价值工程信息系统进行价值工程研究需要搜集大量的数据资料以深入了解项目相关情况，同时研究的效率必须得到提升，应利用电子信息技术，加快数据信息的交流传输，不仅建立施工企业内部信息流，还要建立同业信息流以及外部市场信息流，因而需要建立信息流模型，搭建一个管理信息系统，对大量数据进行处理，达到事半功倍的效果。当然，在构建管理信息系统之前需要制定统一口径的编码体系，便于数据信息的输入、保存以及使用，为后建项目提供借鉴。以价值工程为核心的管理信息系统应包含行业标准规范数据库、劳务及技术市场价格信息库、行业统计数据库、施工定额库等等，并能迅速查询，实现承保计算、功能分析、对象选择、库存管理、质量控制、计划控制inanceNO.6，2014（CumulativetyNO.555）等辅助功能。新项目实施过程产生的数据也应输入信息系统，便于对系统的数据进行及时的补充与更新，形成良性循环。

第9篇：对标一流价值创造行动方案范文

关键词：解决方案；供应商；产品制造；转型

中图分类号：F426 文献标识码：A

文章编号：1005-913X（2014）02-0023-02

一、煤炭企业产品制造与营销的特殊性

煤炭企业的行业类型属于资源开采型，自然资源是煤炭企业生存和发展的基础。由于煤炭资源赋存条件的先天性，煤炭企业的产品种类和产品质量主要由煤炭种类和煤质成分等自然因素决定，煤层地质情况、企业地理位置和井下灾害程度不仅影响产品质量和数量，也使产品成本不像其他行业有较强的可控性。煤炭企业的营销有其特殊性，首先是物流的不连续性。煤炭生产是连续的，但煤炭企业的物流是不连续的，材料消耗与产品不是形态上连续转化，因为有开拓掘进等采煤准备阶段，材料与产品也不具备简单的数量对应关系。其次是销售方式的计划性。煤炭销售主要是由国家有关部委主持年度订货会，并提出价格指导意见，供需双方一般是年度订货、合同销售、分期发运，高度灵活的市场销售机制并不十分突出。第三是管理体制、运行机制的传统性。煤炭行业是传统的基础产业，在管理体制、经营机制、用人制度等方面带有更多的计划经济特点。

二、向解决方案转型的必要性与可行性

解决方案是由企业和客户共同创造的、满足客户个性化和本质需求的、企业为客户兑现价值主张的产品和服务无缝连接的整合体。为市场和客户提供解决方案，可以降低企业运行成本，提升企业管理水平，提高快速响应市场能力，不会被动地响应市场的变化，能够主动地抓住市场变化，通过技术和服务的改进，获取市场变化带来的商机。

煤炭生产企业向解决方案供应商转型，源于以下环境的变化：一是消费文化的变革，消费者更加注重产品的个性化和便捷化。理解个性化需求，便于制造及服务的供应商更好地实现产品的改进及创新，实现顾客价值的最大化。二是竞争的加剧，了解顾客（包括最终消费者、终端用户、供应商和分销商）价值的内生过程，在此基础上向他们提供能够满足其价值生成过程的一整套产品，是企业创造竞争优势的关键要素。三是技术进步使得企业能够以更高的效率，更低的成本，在更大的范围内寻求协作伙伴，实现合作生产及服务的供给。

国内煤炭企业多为集团公司，由多个矿井组成，由于资源赋存条件各异，多数矿井都配建了选煤厂，集团公司能够提供多煤种和多品种的煤炭产品；为了增强市场竞争和持续发展能力，企业集团通过投资重组整合分立，实施多元化发展战略，能够完成对初级产品的深加工；矿区拥有使各个矿井互通互联的铁路专用线和自备机车，集约化管控使企业内部跨地域、跨行业运输生产加工成为可能；通过创新管理模式，将制造与服务融合，使传统概念的产品向具有丰富服务内涵的解决方案演变，是基于制造的服务、面向服务的制造；通过相互提供生产和服务性生产活动，延伸和扩展传统制造价值链，实现资源的整合、业务流程的协作和产品服务的创新，实现合作生产者的价值增值，使得企业能够在更大的范围内创造价值。

三、转型的策略和实施方法

从提品向提供解决方案转型，首先是整合产品服务系统。企业不仅销售物理产品，而且根据用户需求提供满足不同需求的覆盖产品生命周期的解决方案。顾客主动参与到产品系统解决方案的创造过程中，顾客不再是被动的产品接受者，而成为产品系统的合作生产者，共同创造价值。

煤炭生产企业实施转型战略，必须把握企业的生产与营销过程，制定适合战略的综合发展框架，实现组织、制造和营销的转型。以顾客需求为导向，通过企业与外部行为者，特别是顾客的交互作用，引导顾客参与到产品制造和服务过程中，持续不断地改善产品系统，提高顾客满意度，实现产品创新和市场创新。顾客参与到产品系统的创造过程之中，可以更好地促进企业提供符合顾客需求的产品系统解决方案，实现企业价值和顾客价值，实现客户、企业和供应商的无缝集成，实现人、技术、经营目标和管理方法的集成，实现企业不同产品线的均衡发展。

（一）实施品牌战略，塑造以客户为中心的企业文化

结合产业链需求，制定企业业务战略规划。包括企业定位、企业现状分析、制定业务目标与所采用的战略、确定达到目标的关键成功因素、为系统的规划设计提供业务框架。选择优秀的合作伙伴客户，依靠品牌影响力，量身定制若干解决方案，以客户关系管理为核心，为客户创造价值，实现产品服务的增值。

（二）改变激励机制和绩效评估方法，实施二元化的组织变革

解决方案组织有自己的文化、营销方法，有不同于交易导向业务部门的适合解决方案的考核指标和奖励办法。因此，依据企业规模的不同，让传统的以产品为中心的业务部门和以解决方案业务为中心的业务部门各自成立事业部，各自独立运作。以产品为中心的事业部，除保持自己的业务外，还要成为解决方案事业部的内部供应商，但解决方案事业部还可以寻找外部供应商甚至是竞争对手，以便更好地满足客户需求。组织变革的最终结果是一个由一元组织到二元组织再到一元组织的过程。

（三）发展优质的战略合作伙伴，聚集新的资源和技能

选择合作伙伴的具体要求是：一是当前关系非常好的客户；二是有改善市场绩效和创造更多价值压力的客户；三是解决方案在短期内最可能创造更高利润的客户；四是可能产生能被未来解决方案提供物重复使用的模块或重复使用的商业构成的客户；五是在地域上解决方案供应商正计划去发展的客户。建立“平向产业链”——煤、路、港、航或“纵向产业链”——煤、电、化，煤、焦、化等发展思路，结成战略合作伙伴，聚集新的资源。提高营销服务技能和水平，让外部的资源、技能和知识促成完整的解决方案来解决客户的问题。通过不断重组整合、扩张发展，实现煤炭产品的深加工，拓展服务层次，为客户量身定制产品与服务，增强市场生存能力、竞争能力和持续发展能力。

（四）融合供应商关系管理和客户关系管理，提供模块化的产品和服务

供应商关系管理和客户关系管理是一个过程的两个方面，为了实现双赢，加剧了煤炭企业的竞争。研究生产运作流程，充分研究市场需求，将生产运作模块化，向通用性、标准化改进。一个解决方案的组件越多，可伸缩性会越强，客户选择余地越大，产品质量也会越高，解决方案的提供成本也会越低，这对提供它解决方案的供应商和客户双方都是有利的。

四、关键环节以及应注意的问题

（一）建立标准规范和评价体系，以管理促发展

产业结构的多元性使得以煤为主、多业并举，向解决方案生产的转型成为可能。深入调研产业链各环节的需求，建立基于时间、成本和绩效的综合评价指标体系，对转型进行效能评估，提升管理的层次和水平，以管理促发展。

（二）考虑生产运作的协作性，促进组织学习，实现敏捷化生产

集团化的生产运作特别要求系统性和协作性，而煤炭企业生产条件复杂，矿井自然灾害多，生产平衡、安全控制难度大。转型工作是一个复杂的过程，需要通过不同层面进行规划、组织、控制和管理，需要组织不断的学习，以敏捷化的生产运作应对组织变革。

参考文献：