团建流程精选(九篇)

第1篇：团建流程范文

为了适应新的“经营型、控股型、集团型、现代化”的战略目标，财务工作必须借助先进的管理理念、先进的管理工具，以财务管理信息化带动公司管理现代化，为公司经营决策提供依据。建立基于集团型的先进、实用、安全、可靠的财务管理信息系统成为该金属研究所的必然要求，从而实现业务与财务管理的一体化、实现业务流程管理的规范化、实现全面预算管理的网络化。

一、企业集团财务管理信息系统建设

（一）公司财务管理信息化现状

（1）处于以会计电算化为基础、以会计核算为导向的阶段。目前，金属研究所下属绝大多数单位已经成功运用了会计电算化，处于以会计核算为导向的会计电算化阶段。会计电算化大大减轻了财务人员手工工作的工作量，但财务管理的主要职能依然是事后核算；会计电算化网络也基本局限于财务部内部，没有实现业务财务一体化和财务信息的共享；会计电算化还是以核算单位为基础，难以实现基于集团应用的财务管理模式。实现财务管理信息化就是要使财务工作向“事前计划、事中控制、事后分析”转变。建立金属研究所财务管理信息系统，就是要进入以财务管理信息化为基础，以价值链管理为导向的新阶段。

（2）财务管理信息化基础薄弱。IT组织及人员。目前办公室有2名专人负责网络和设备，没有专门的信息部。硬件及网络。硬件：目前的服务器不能满足系统的应用要求，都是多年前使用的服务器。网络：院本部使用光纤，速度较快，但院外的公司仅使用宽带，且多人使用，不能满足应用的需要。系统软件。操作系统：window2008、数据库：oracle、SQL2005、中间件：没有使用中间件。应用软件。财务和供应链系统： 目前科研院及下属单位财务使用U8系统，该院使用开发的进销存系统，医疗所供销部使用和医疗监管部门对接的进销存系统。

（3）财务管理规范、流程不统一。财务制度及标准不统一，信息数据不能共享，不能及时收集汇总各种数据，快速做出决策，无法满足集团公司的发展需要。与旧的管理体制相适应的会计核算、财务报表、绩效考核、计划与预算等流程不能满足新的集团公司内外部管理以及准确而迅速的规划及决策的要求。（二）财务管理信息系统建设

（1）财务管理信息化总体要求。为了提高管理水平，控制生产成本，规范管理流程，增强对市场变化的应变能力，金属研究所决定建设财务管理信息系统，实现财务管理信息化。其总体要求如下：

财务信息系统的总体要求是以预算管理为核心，以成本控制为重点，以各项业务数据为基础，对企业生产经营全过程进行全方位控制。突出业务流程控制管理，业务流程内各业务批准权限能够进行条件设置，对经济业务能够按照权限大小，进行分级控制。突出预算管理，实行目标预算管理，能够实现预算目标的制定、预算执行情况的检查分析，目标成本管理在预算管理中具有重要地位。采用新的服务器，同时对下属单位的网络需要进行优化提升，统一院本部和下属单位用友U8系统分散应用的局面，解决集团化管理、跨地域管理的需要。实现财务管理信息系统的集团化应用，实现企业资源计划管理、日常经营管理和生产运行管理的一体化应用。

（2）项目建设的着力点。

（3）需求详细分析。根据财务信息系统建设的总体要求，结合项目建设的着力点，对项目的需求进行详细分析，进行优化建设。

二、财务业务流程再造

企业财务管理信息系统的建设必然要求企业具体的各种工作业务进行业务流程的再造，以适应财务管理信息系统的要求并发挥财务管理信息系统的优势。

财务业务流程再造，打破了传统的财务智能方式，节约了财务记录账务的时间。财务人员从单纯的记账人员转向了财务管理人员，通过财务对业务端的及时有效的反馈信息，监控前端业务，向前端业务提出改善建议，改善后的业务再次反馈到财务信息上，形成企业不断优化的良性循环。因此，在进行基于SAP ERP的会计流程再造时，应着重对数据的准备和管理人员、财务人员思想上的提升做出改善，而不是简单的针对于流程来改造。

（一）业务流程重构

企业再造的核心领域是对传统业务流程进行再造。首先打破企业部门内部界限，重组企业集团内部的工作流程，建立流程型群体，实现财务、业务的一体化和集团内部财务管理与业务管理的集成；然后将集团内部的业务流程再造推广到整个供应链中，集成从购买原料到对顾客提供有价值的产品和服务的一连串作业活动，减少供应链中不必要的中间环节，实现集团内部财务管理与整个供应链的结合。

针对会计流程调查结果，以会计流程为改造对象，以财务管理信息系统为技术平台，对企业集团会计流程进行根本性的思考和分析，通过对会计流程的构成要素重新组合，产生出更为有价值的结果，以此实现会计流程彻底的重新设计，从而获得企业绩效的巨大改善。

（1）建立基于业务事件驱动的财务业务一体化的信息处理流程。“事件驱动”，是把信息使用者所需要的信息按照使用动机不同划分为若干种事件，将计算机的“事件驱动”概念引入流程设计中，建立基于业务事件驱动的财务业务一体化的信息处理流程，避免了数据的不完整和重复情况的发生，最大限度地实现了企业的数据共享，简化了流程。

（2）实现财务业务一体化信息的实时处理。财务业务一体化的基本思想是：在IT环境下，将财务会计流程与经济业务流程有机地融合。当一项经济业务发生时，由相关部门人员录入业务信息，该信息将自动存储在数据仓库中，企业执行业务事件的同时，实时触发多个事件驱动程序，将业务事件信息输入到管理信息系统中，通过执行业务规则和信息处理规则，实时生成集成信息，使物流、资金流、信息流同步生成。如仓库的保管人员处理出库业务，当发货时，将发货单商品的基本信息和确认发货的信息输入管理信息系统，系统根据业务规则和信息处理规则，自动生成库存账和机制凭证，并登记总账。这样财会部门就延伸到企业的各个业务部门，财会人员的视野就不会仅仅局限在会计问题上，而是延伸到业务问题上，可以利用实时信息控制经济业务，如采购业务、销售业务，真正将会计的控制职能发挥出来。

要实现财务业务一体化，不仅需要IT环境，而且需要建立一个支持一体化的包括事件接受器、凭证模板、生成器和实时凭证的动态会计平台。其中，事件接受器的功能是接受事件信息；凭证模板包括财务会计凭证模板和管理会计凭证模板，用于生成实时会计凭证；生成器的功能是将事件信息和凭证模板自动生成实时凭证，并同时传递到财务会计和管理会计相应的模块中；实时凭证中实时财务会计凭证，是形成动态账簿和报表的依据，实时管理会计凭证是生成企业内部动态责任会计账表的依据。信息形成的整个过程均没有人工干预，完全由计算机自动生成。

（二）组织结构重构

为适应工作流程的再造，企业的组织结构也要作出相应改变。进行业务流程重组后，财务、业务实现了一体化，财务部门、业务部门分工界限日益模糊并趋于融合，跨职能型群体大量出现；同时，管理幅度增大，必然要缩减乃至取消中间管理层，组织结构呈现扁平化、网络化趋势。

企业集团财务组织结构的设计必须依托企业集团财务战略的需要。为增强集团的凝聚力，激发员工的积极性，实现管理的协同与信息的共享而设置。根据会计流程重构方案，打破旧有模式重组财务组织结构。财务信息系统可以使具有以下特点的财务管理组织有效运转：

第2篇：团建流程范文

关键词：企业集团；财务信息；信息化建设

一、企业集团财务信息化建设的必要性及战略意义

（一）财务信息化是企业集团财务管理和控制的必然选择

随着企业集团经营规模的逐步扩大和集约化发展，对于集团内部的财务管理和控制要求也随之提高，企业集团由于其分散经营管理模式的特点，需要借助于信息化建设的系统提高企业的财务信息管控能力，以增强企业集团自身的竞争实力和经营水平，实现企业集团战略发展规划。对于企业集团来说，财务信息是其加强集团内部控制的重要措施之一，通过规范企业集团财务管理流程，增强财务信息决策的准确性和及时性，提高财务资源的优化配置，降低企业集团的经营风险，进一步提升企业集团的竞争力。因此，实施财务信息化建设有利于集团加强内部财务信息的管控。

（二）财务信息化建设是企业实现战略规划的客观要求

从企业发展战略规划的角度来看，财务信息化建设是企业集团实现整体战略发展规划的重要基础框架，其信息系统的功能结构直接影响到企业发展战略的实施效果。按照企业集团发展战略目标，充分利用信息化技术手段与现代财务管理理念，以创新财务管理模式为驱动，整合企业集团内部资源，强化内部控制，以防范财务风险为目标，逐步改进并推广财务信息管理流程，健全财务内部控制体系，从而构建一套全面、完整、科学的财务信息管理系统，为企业集团战略规划实施提供坚实的基础。

二、企业集团财务信息化建设的重难点

（一）财务核算模式的选择

目前，我国大多数企业集团已运用会计电算化来解决会计核算工作，但普遍缺乏从集团整体战略发展的角度分析财务管理工作，并进行网络化、系统化的设计和应用，加强企业集团财务管理和控制。对于企业财务管理部门中预算管理、资金管理、会计报表管理缺少有机结合与联系，对于财务管理一体化管控还尚未建立起成熟的运作机制。一些大型企业集团采用财务管理软件，其关注重点在会计核算上，但真正意义上的统一财务信息化管理体系还未形成，无法充分共享集团财务数据集成、资金集中管理，难以满足企业集团对下属公司财务管控的实时性，以及制定决策提供及时的财务数据支持。

（二）财务信息系统标准的选择

许多大型企业集团采用的财务信息管理系统软件品牌不同，其下属公司或企业所采用的财务信息系统可能是自身研发的或其他品牌的软件，这就使得企业集团实现整体财务信息管控一体化带来了难度。不同的财务信息软件开发商所设计的关注领域、经验和技术手段都有所差异，企业集团在统一财务信息化建设时，还需对不同财务系统中数据进行有效对接。在具体建设财务信息系统时，应注意：一是标准统一的财务信息管理平台。实现各项会计核算标准、标码设计要求一致，规范集团内部财务数据标准，保证财务数据整合后的可靠性、真实性和口径一致。二是建立适合企业集团内部财务管理组织结构的信息体系框架。在建立整个企业集团会计核算体系时，充分考虑集团下属公司的层次结构，明确企业集团会计实体、纳税实体等提供的会计资料和数据。

（三）财务信息内部控制风险

企业集团由于经营规模较大，管理结构复杂，在财务信息化制度建设中信息质量控制的难度较高，包括信息滞后、信息失真等风险。企业集团在财务数据口径一致的前提下，为避免企业集团利益受损，有必要针对财务数据质量加以控制和监督。目前，我国大多数企业集团已建立相应的财务管理规章制度，以防范财务信息失真风险，加强财务预算管理和控制工作，从而有效地发挥预算管理的预测、控制、协调、激励职能，促进形成完善的财务信息质量控制体系。

（四）财务信息化建设流程的科学性指导

财务信息化建设流程需要依据企业集团的总体战略规划来制定，加强财务信息化建设的科学性，以科学化、目标化的理念来指导财务信息化建设过程，对信息化建设流程加以控制和协调。目前，许多企业集团的管理者对于财务管理和控制战略方面尚未形成统一的认识，建设规划应加强其科学性和可行性，从而有效指导财务信息化建设流程，避免人、财、物力等不必要的浪费。另外，一些企业集团在财务信息化建设上仍采用分权管理模式，无法适应现代财务信息化建设的需求，存在着管理基础薄弱、制度规范缺乏统一标准、权责不清等情况，因而，有必要对现代财务信息化建设的财务流程加以改进和指导，以实现企业财务信息流程与企业集团业务流程相一致，更好地将信息化建设应用到实际工作中。

三、加强企业集团财务信息化建设对策

（一）加强集团财务信息化建设，与配套制度和管理模式相结合

首先，在全面分析企业集团发展现状及未来发展战略规划基础上，统筹兼顾企业集团的当前与长远发展，制定总体的发展战略，明确财务信息化建设的目标、流程、手段、方法等内容，促进财务信息化建设能够按照计划有序地开展。其次，为了规范企业集团信息化建设目标与整体发展战略一致，应明确各部门的责任和职能，健全集团的财务管理制度及内部控制，选择适合企业集团财务管控的财务管理模式；充分利用内部资源进行优化配置，以提高企业集团战略决策的有效性。另外，加强财务信息管理业务流程的标准化、统一化，并与企业集团的业务流程一体化，实现业务信息与财务数据之间的协调统一，提高企业集团的财务管理控制能力。

第3篇：团建流程范文

不仅满足资质要求

天津建工集团是资产与生产混合经营的资金、技术和管理密集的国有大型控股集团，主要有全资、控股企业11家，拥有特级资质、一级资质的施工总承包企业5家，一级装饰公司、房地产开发公司和投资公司、物资公司、甲级监理公司各1家。

天津建工集团总经济师、高级会计师贾啟祥告诉记者，天津建工集团很早以前就陆续应用一些管理软件来辅助管理。到了2008年，天津建工集团希望通过实施集团财务集中管控系统来进一步提升集团管控水平，实现财务核算电算向财务集团管控信息化的跨越式转变，从此启动了集团统一、全面的信息化建设征程。

贾啟祥告诉记者，天津建工集团之所以在2010年提出这一规划，主要是由两方面因素共同影响的结果。其一，天津建工希望通过集约化管理来强化集团对下属企业的管控能力，这必须依靠信息化手段作为支撑。天津建工集团希望通过实施信息化再造企业管理的流程，提高企业标准化管理水平，做到数据和信息共享，提高管理效率。其二，满足天津建工集团走出去的需求。贾啟祥坦言，尽管最近几年房地产产业利润丰厚，而建筑施工企业的利润率却越来越不尽如人意，因此很多建筑施工企业都希望通过承接外埠订单来寻求新的利润增长点。如果没有有效的IT系统作为支撑，建筑施工企业很难快速核算项目成本，在投标时给出的报价甚至可能低于成本，中标却反而给企业带来经济损失。

到了2010年，满足施工总承包企业特级资质要求等外部因素成为天津进一步推动信息化建设的关键因素。天津建工集团旗下的总承包公司是施工总承包企业特级资质的申请企业之一。毫无疑问，天津建工集团在信息化建设方面必须满足《施工总承包企业特级资质标准实施办法》所提出的综合项目管理系统等对信息化的要求。 把实施团队选择做在前面

俗话说“三岁看老”。信息化项目也一样，项目起始阶段的表现，可能预测到未来项目的成败。信息化起始阶段最关键的动作就是选型。天津建工集团在集团管控平台的选型方面考虑得非常周全，在选择软件平台时就将对未来实施成败影响较大的实施团队考虑进去。

贾啟祥告诉记者，天津建工集团将国内排名靠前的几个管理软件供应商作为选型对象，从以下四个方面来对供应商进行考评：平台技术的先进性、已有用户的满意度情况、实施团队水平，以及平台对管理水平的要求。

在考察用户满意度时，为了保证用户的满意度反馈结果不受供应商的影响，天津建工集团的项目组在没有相应供应商在场的情况下与他们的应用者密切交流，以真实了解用户的满意度情况。

在管理软件实施过程中，到底是企业管理适应软件，还是软件适应企业管理，一直备受业界争议。“我们在这方面的工作刚起步，软件先适应用户方的需求，推广起来会容易一些。”关于这一点，贾啟祥告诉记者，“所以我们在选择软件产品时，不能完全要求企业管理去适应软件产品。”

选型时就关注实施团队的情况，特别是团队的稳定性，是天津建工集团选型的一大特色。贾啟祥认为，实施团队的稳定性对项目的成败会产生很大的影响，因此他们非常关注这一点。他们通过调查发现，很多知名管理软件供应商的产品虽然不错，但是他们的实施团队人员流动性非常大，而他们希望与供应商达成长期的合作。“这和单个项目的合作是不一样的。”贾啟祥说。

经过以上多方面的考察，天津建工集团选择了浪潮GS财务集中核算子系统、合同管理子系统、资产管理子系统和决策分析子系统。为满足《施工总承包企业特级资质标准实施办法》的要求，天津建工集团于2010年增加实施了综合项目管理信息系统。

处理好三大问题

选型只是信息化项目的开始，接下来的实施工作更为复杂。尽管在选型时天津建工集团就非常重视供应实施团队的实力，但是在实际的实施过程中，项目组还有诸多问题需要解决。

首先，解决信息化人才匮乏的问题。天津建工集团之所以在实施阶段就非常关注供应商实施团队的情况，还有一个原因是因为天津建工集团本身缺乏信息化建设的专门机构和专业人才。为此，天津建工集团计划在实践中培养人才，从各部门调配既熟悉本专业业务又具有一定计算机知识的人员作为系统维护员，很大程度上解决了人员的配置问题。同时，项目组还结合现有子系统对操作人员进行实施前、实施后的多次强化培训。

其次，克服流程梳理过程中遇到的各种障碍，将IT与管理结合起来。流程梳理可能触动人员、机构的调整，权利、利益的重新分配，触及有些部门或人的利益，是大部分信息化项目都可能遇到的问题。天津建工集团解决这一问题的关键举措，是力争取得集团主要领导的支持。在项目组的努力下，天津建工集团董事长就信息化建设做了批示，总经理在2010年集团中期工作会议上对以推进项目管理为重点的信息化工作提出明确要求。

最后，处理好项目涉及面广、耗时长、实施复杂的问题。天津建工集团的集团管控信息化项目从2008年启动以来，直到现在还在进行中。项目从基本的财务核算开始，到需要整合各模块数据的商业智能，实施的模块很多。为了保证项目的成功实施，天津建工集团本着“先易后难”的原则，选择管理基础好的机构作为试点，企业需求迫切的项目先上，让大家快速体验信息化带来的成效，以促进项目的进一步推进。

整体运营状况一目了然

“以前我们在集团年终总结汇报上很少听到信息化相关的东西，而2012年的年终总结会特地邀请我上台来演讲。”谈到天津建工集团的集团管控信息化所取得的成就，贾啟祥用了这样一个变化来说明。

毫无疑问，这一变化的背后，是天津建工集团的信息化建设已经取得了不可忽略的效果。贾啟祥介绍，天津建工集团信息化项目所带来的成效，主要体现在以下几个方面：

一是企业的标准化水平有了显著提高，企业管理的规范化得到增强。随着项目的实施，天津建工集团对业务流程进行了梳理，并将由此形成的标准化和规范化的流程固化到系统中。

二是大幅度强化了集团对所属企业的管控。在项目的实施过程中，天津建工集团通过流程梳理，使得每个业务操作都有了特定的流程，并将流程固化到管控平台中。这些使得相关人员通过流程控制来实现业务管控成为可能。

第4篇：团建流程范文

集团化企业都建立了宏伟的战略目标，而实现这些战略目标，最终需要强有力的风险控制能力。在发展路径方面，通过推进金融产业发展方式转变和推进控股集团管控模式转变，构建以银行、保险、证券、资产管理四大业务为支柱的核心业务体系，进行“集团化运作、市场化经营、国际化发展、品牌化建设”的四化建设。通过内部控制建设，可以理顺集团化企业与成员单位之间的管控模式与工作界面，实现集团管控与企业理念、职位授权、规章制度和控制流程有机的结合。通过风险评估与预警、信息共享、流程监控、有效评价、缺漏改进等控制活动，加强集团化企业的风险管理能力，为市场化经营、国际化发展、品牌化建设形成有力的支持。

二、国家有关部委及监管机构对金融机构的内部控制建设提出了明确要求

2008至2010年，财政部等五部委相继联合了《企业内部控制基本规范》及配套指引，明确了我国集团化企业建立内部控制体系的基本原则和要求。2012年5月，国资委又下发了《关于加快构建中央企业内部控制体系有关事项的通知》，要求中央企业在2013年底前建成规范的内部控制体系，并从2014年起每年向国资委报送内部控制评价报告。针对金融企业内部控制建设，银监会、保监会和证监会分别出台了《商业银行内部控制指引》（适用于财务公司）、《信托投资公司内部控制指引》、《保险公司内部控制基本准则》、《保险中介机构内部控制指引（试行）》、《证券公司内部控制指引》。同时，一行三会的各项相关监管文件也对金融机构的各项业务流程提出了具体的内部控制要求。

三、建设集团内部控制体系的原则

1.全面建设原则集团化内部控制建设实施包括集团化企业以及各成员单位及分支机构，全面覆盖集团化企业及各成员单位的内部环境、管理流程以及业务流程。

2.突出重点原则集团内部控制建设根据金融集团的管控重点与金融企业的业务重点，逐步实现各业务板块内流程的标准化与风险控制措施的优化升级。

3.业务融合原则将内部控制有关要求嵌入企业业务流程，明确关键控制点、控制措施、控制职责，推进内部控制与经营业务有机融合。

四、集团化企业内部控制的推进阶段

内部控制建设实施要有序推进，一般分为现状诊断与框架搭建、梳理流程并优化方案、完善评价并建立规范、具体实施与评价验收、最终提升与持续发展五个阶段。

1.现状诊断与框架搭建阶段通过对集团化企业对各成员单位开展业务调研，初步分析成员单位管理现状，归纳总结业务类型，明确内部控制建设范围及主要内容。结合调研和诊断分析情况，明确内部控制建设思路、建设内容、工作步骤、时间安排和组织分工，编制内部控制建设实施细化方案。围绕内部控制要求确定实施内部控制的重点业务，依据《企业内部控制基本规范》及其配套指引，以及银监会、保监会、证监会的内控相关指引，参考集团化企业工作成果，结合金融业务特点，确立业务流程框架。

2.流程梳理与优化阶段首先，制定集团统一的风险分类框架，形成集团化企业风险信息库，建立风险信息库模板。其次，编制并审核内部控制矩阵、流程图，依据集团化企业风险信息库，结合业务层面的风险点和关键控制点，分析业务内容、权限范围、审批程序和工作职责，绘制集团化企业内部控制矩阵、流程图。再次，编制并审核内部控制岗位授权规范。依据内部控制业务流程、关键控制点、控制要求和控制措施，梳理集团化企业组织架构，编制内部控制岗位授权规范。最后，完善制度（标准）规范，整合内部控制标准，整合各类规范标准。

3.具体实施与评价验收阶段通过开展集团内部控制规范实施应用培训，推进内部控制规范在业务信息系统固化工作。建设统一的内部控制信息化工作平台，满足在线集中开展风险管理工作需求，建立健全相关的工作机制。完善内部控制信息沟通机制、内部控制执行责任机制、内部控制评价改进机制和协同监督机制，确保内部控制有效执行。最后开展内部控制建设验收。

第5篇：团建流程范文

关键词：团场 党建工作 党建教育 策略

党员在社会中要发挥先进的示范作用，要用自律的态度规范自己，将自己培养成为德才兼备的全能型人才，并且对他人起到引导作用。团场的管理体制具有特殊性，在团场改制发展过程中，党建工作的重要性越来越突出。为了不断提高团场工作人员的综合能力水平，以党员为核心形成辐射带动作用，促进团场的全面发展，应该要注重团场党建工作，将团场党建工作当做思想政治教育的重要途径，使得团场党员能够在政治上具有坚定的立场，逐渐成熟起来。当前团场党建工作过程中还存在一些问题，例如党员思想觉悟不高、团场党建工作力度不够等，这些都会对团场工作人员的思想政治水平的提升产生严重影响。在团场党建教育过程中，应该要从打牢其思想基础、构建党建网络平台等方面着手，加强对团场党员的全面教育和引导。

一、团场党建工作现状

团场是“兵团团场”的简称，经过改革开放之后，当前各个农牧团场基本已经转型成为普通农场，但是与一般的农村又有区别，团场是党、政、军、企合一的单位，因此，团场的经营管理制度和行政管理制度比较特殊。随着团场经济建设水平的不断提升，团场的人数越来越多，党员数量也越来越多，团场是基层党建工作的场所之一，对于团场党员的党建教育和管理，是团场工作中不容忽视的内容。当前团场党建工作还面临着一些问题。

（一）党员的思想受到外界冲击

随着我国经济水平的发展，我国对外开放力度越来越大，我国与其他国家之间的文化交流、经济交流越来越频繁，因此不同国家之间的文化碰撞越来越激烈，有的团场党员在接触新环境、新文化的时候，其思想会受到很大的冲击，尤其是对团场党员的价值观、世界观和人生观，都会产生较大的影响。团场党员在现代社会环境中能否保持坚定的信念，会对其未来的发展以及对党的忠诚度产生影响。

（二）党员理论教育不足。由于团场的特殊性，团场的党建工作具有十分重要的意义，受到团场的发展机制的影响，在团场发展过程中对党建工作的重视程度还不够高，更多的团场注重经济发展，因此忽视了对党员的党建教育，有的党员甚至放弃参加党建教育、社团活动的机会，从而使得自己的政治学习的热情与积极性不断降低。

（三）教育方式比较落后

党建教育的性质决定了党建工作的严肃性，在传统的党建教育过程中，一般都采用传统的教育方式，例如理论教育、党员考试等，由于党建知识十分复杂，在党建教育过程中纯粹的理论化教育会导致党员对党建工作失去兴趣，从而影响党建工作水平。在新时期，必须要加强对党建工作模式的创新，结合各种新媒体平台和多媒体技术，使得党建教育过程变得更加生动、有趣。

二、团场党建工作创新策略

（一）打牢思想基础、提高心理素质

团场党员心理教育和思想教育都属于党建教育的重要内容，尤其是随着近年来团场经济形势的改变，团场不断改革，对团场工作人员带来更大的压力，因此加强团场党建工作已经成为一个不容忽视的问题。团场是基层党组织，在党建工作过程中，负责党建工作的人员应该要以身作则，对党员进行言传身教，发挥正确的引导作用，加强对团场党员的心理和思想党建教育。党建工作人员要注重团场党员身上存在的一些问题，例如有的党员表现出胡情绪低落、抵触工作、精神不振、思想叛逆等问题，党建工作人员要及时与其进行沟通，找到问题的关键，从而帮助其排解心中的苦闷。在沟通和交流过程中，为了缓解一些不必要的尴尬，党建工作人员和党员之间可以借助新媒体平台进行沟通和交流，比如微信、微博等自媒体平台，是当前人们生活过程中使用最多的媒体形式，可以实现高效的沟通交流，党建工作人员要通过这些媒体平台及时和党员进行沟通与交流，给他们传播一些正能量，坚定其信念。在党建工作中，应该要形成党建班组，以小组为单位，进行党建教育，可以确保党建工作目标的落实。例如对党员进行分组，每组人数控制在8-10人，通过小组之间的比赛、相互沟通与交流，可以提高h员的积极性和竞争意识，从而对日常生活工作过程中的一些不良情绪进行控制。

（二）强化服务，注重实践

党建工作的最终目的是为了提高团场党员的综合能力水平，使得他们具有较高的思想觉悟，在工作中以党的宗旨为指导，对自身的行为进行规范和约束，为社会提供更多服务。在传统的理论教育基础上，还应该要结合实践，对党员的思想觉悟水平进行提升。团场要结合社区服务，强化团场的服务功能，在服务实践过程中实现人生蜕变。首先，要树立服务理念。团场改制之后，其作为经济社会中的一个重要组成部分，必须要担任相应的社会服务功能，在团场党建工作中，应该要真正树立“以人为本”的社区服务理念，想居民之所想，助居民之所需，解决群众最关心的问题，才能获得群众的支持和理解。其次，要不断扩展服务领域。社区服务是团场社会和服务体系中的重要组成部分，在团场党建工作中，要经常开展社区服务，引导党员切身参与到服务过程中，服务的范围要不断拓展，应该要覆盖社区的每一个角落，服务的内容也要实现多样化，例如，为居民提供生活帮助、医疗帮助、教育服务，为环境保护作出贡献，建立一对一服务帮扶机制，对贫困户进行特别帮扶等，这些都是社区服务中的重要内容，在团场党建工作中，应该要加强对各种社区服务项目的设立，使得党员在实践过程中理解党的宗旨，让群众感受到党的温暖，构建更加和谐的社会。

三、结语

综上所述，团场党建工作是团场改革发展过程中的重要内容，党建工作可以提高党员的综合能力水平，并且以党员为中心对其他人员进行带动。针对当前团场党建工作现状，团场建设过程中必须要注重党建工作，要对传统的党建工作模式进行改进，注重理论教育和实践教育相结合，提高党员的综合能力水平。

参考文献：

[1]居马别克，阿娜尔古丽.对加强团场社区党建工作的思考[J].中共伊犁州委党校学报，2009，（02）.

[2]杨洁.加强和改进农牧团场党建工作的几点思考[J].兵团工运，2010，（09）.

第6篇：团建流程范文

河南省唐河县虎山水库管理处河南南阳411325

摘要:作者结合本人在工程管理部门近十年的工作经验和感受,从财务结算、有效学习、提高执行力、流程建设、工作定位、人生规划等几个方面，阐述企业财务团队建设的必要性。

关键词 财务;执行力;财务管理

财务管理工作不仅从工作性质或是从企业制度要求方面，每一项工作都是由财务团队的共同努力来完成的，无数次的财务决算、税收检查、账目审计等财务活动都说明财务团队建设的重要性。

1 加强企业财务团队建设的重要举措

企业财务团队建设函盖学习能力、执行力、创新力、目标定位和流程建设等方面内容。

1.1 财务团队建设的前提是如何保证财务团队成员的有效学习财务工作是一项十分严谨的工作，更是一项分工明确的流程工作。同时在执行的过程中，必须有完整的制度来保证。进入财务团队的人员，不论是老队员或是新的队员，不断地学习财务知识和了解财务制度，是对每一个从事财务人员的严格要求。一个与时俱进的学习型财务团队才能保证其有可能成为一个具有创造力的优秀团队。尤其把一些年轻的财务管理人员充实到一些涉外工程项目中，把书本中学到的财务知识应用到工程的财务管理业务中。

1.2 提高财务人员执行力是加强财务团队建设的关键

在我们日常的财务管理工作中, 建设一支具有完美执行力的杰出财务团队对提升财务人员凝聚力和激发其创造力是很有必要的，要在日常的财务工作管理过程中，采取行之有效的措施努力培养每个财务人使其具有强烈的责任心和事业心，这样才能保证完善的财务制度和计划不流于形式，从而提高财务人员的执行力。而提高财务人员执行力的关键是构建具有企业财务特色的执行力文化内容，其核心内容是培养财务人员负责敬业的精神和服从诚实的态度。

1.3 明晰的业务流程是加强企业财务团队建设的重要步骤

明晰的业务流程是加强企业财务团队建设的重要步骤。企业财务工作即要求分工明确，又需要团队合作。在制订完善的财务制度后，为了保证财务团队工作的有效性，编制明晰的财务工作流程则是加强企业财务团队建设的重要内容。而明晰的财务工作流程正如一条红线，贯穿整个财务工作的始终。财务团队的每个成员正如这条红线上的每一个点和每个岗位。只有建立了明晰的财务工作流程，每一个财务人员才能各司其责，坚守岗位，这样才能保证在实施财务工作过程中做到事前有计划、事中有监督、偏差有良策，并保证整个财务流程的流畅性和一致性，从而保证整个财务团队的执行力。

1.4 财务团队成员的工作定位是加强财务团队建设的重要保证

企业财务工作即需要团队合作，更需要明确分工。实现财务团队成员明确分工的具体作法就是对团队中每一个成员的工作进行明确的工作定位。

企业财务工作是合作和分工的统一。明确的分工是让每一个财务人员明白所要从事的具体工作，保证其对自己的工作定位、工作责任和工作目标了如指掌。因为财务团队岗位分为财务经理、主办会计、结算会计、出纳等岗位。没有分工就没有合作。如果没有明确的工作定位和具体的分工目标，一个财务人员可以从事两个或多个岗位，今天是税务报批，明天是资产成本预估，后天是又从事保险业务。最后可能导致整个财务工作陷入一片混乱。而建立财务团队成员明确的工作分工和工作定位也是财务制度的硬性要求，因为整个财务工作流程上一些工作岗位就有一些特殊的要求，如职务不相容原则，内部控制等等，这就要求我们在执行财务工作时要对财务团队进行合理的分工和明确的工作定位。

明确的分工和定位，是为更好地保证整个财务团队的合作。培养财务人员之间的合作意向和营造良好的合作工作氛围才能确保企业财务团队工作的协作性和针对性。

1.5 财务人员的人生规划是加强企业财务团队建设的重要动力

目前，企业都对企业员工进行人生规划和人生设计，尤其对新毕业的大学生进行人生规划，让他们人生有规划，工作有动力。财务人员的人生规划就是在他们工作的过程中，逐步培养他们的工作责任感、工作热情、工作渴望和干劲。让他们明白自己从事和做好本职工作，不仅是为公司做工作，更重要是为自己做工作，为自己的人生添彩。

在加强企业财务团队建设过程中，企业要采取有效措施努力营造“鼓励创新，敢于尝试、风险共担，快乐工作，勿忘原则”的人文环境，让从事财务工作的人员觉得自己是最优秀的，是企业发展最需要的，尽量让他们快乐地工作，激情地创造和创新。同时，企业要根据内部的财务制度，灵活多变地运用“重奖励，轻罚款”、“重平等，轻等级”、“重团结，轻形式”的财务激励管理机制。在福利待遇、晋升提干、职称评定、评先褒优等方面，企业应给予他们更好的待遇，让财务人员融入到企业“和谐、温馨、尊重个性、激励创造、实现多赢”的文化氛围之中。只有激发了每个财务人员的工作热情和动力才能更加有效地提高团队凝聚力、战斗力和执行力。

第7篇：团建流程范文

海航集团是中国成长最快的民航企业之一，也是航空业最具信息化远见的领袖企业，已经将信息化逐步发展成为企业的核心竞争力。目前海航集团还在不断展开并购活动，以更快的成长速度应对加入WTO后中国民航业所面临的变革与挑战。

海航集团十分重视信息化建设，走在了中国民航业的前列。海航集团曾在2004年度入选“中国企业信息化500强”企业（排名第40位），并获得最佳OA应用奖；2005年海航集团在“2005年中国IT治理年会”中被推选为“2004-2005年中国IT管理标杆企业”。

海航集团信息化建设管理实行“四个统一”（即:统一规划、统一设计、统一管理、统一实施）的原则，集团信息化建设项目的开发、实施及运维工作均由海南海航航空信息系统有限公司（以下简称海航信息公司）负责。海航集团的信息化建设经历了从小到大、从无到有的发展历程，目前已具有相当规模，技术层次严谨，系统功能完备，规划并初步形成了以集团人、财、物及办公管理、产业集团专业业务支持和产业链资源整合为三条主线的应用平台架构，充分满足集团业务开展和集中管理的需要。到目前为止，海航集团的大型广域网络以海口、北京、上海、西安为核心，已覆盖全国20多个大中城市；集团的各类应用系统达到70多个，服务器数量超过200台，入网终端达8000多台，用户数量达11000多人。

海航信息化的挑战与期望

海航集团高层长期重视信息化在企业发展中的核心地位。从2002年开始，海航已经卓有远见地把信息化提升到集团核心竞争力的战略高度。面对加入WTO后中国航空业面临的全球化竞争，海航将提高信息系统管理与运营效率，实现IT与业务发展的快速同步作为信息化发展的重要策略。

近几年来，海航集团在IT系统建设和应用方面已经取得了快速发展，集团E网、运行网、市场销售网等IT系统的应用给海航集团的生产运营和管理带来了根本的变革，使集团实现了扁平化管理，提高了集团整体管理效率。

但是随着海航集团高速发展、组织结构的不断调整、IT系统不断的投入使用，集团IT 环境已成为一个地域分散、多厂商、多平台、多系统的复杂IT环境，IT系统运营变得越来越复杂，原有的运营模式已经无法满足集团业务对服务效率和成本的要求。如何把握业务和客户需求，实现IT与业务战略有效整合；如何让这些IT系统稳定、安全、高效运行，从而发挥更大的作用，这对IT服务管理提出了更高的要求。

海航信息公司敏锐地意识到IT服务管理过程中存在的问题，从2003年开始，海航信息公司参照ITIL理论自主进行海航IT服务管理体系的建设，建立了统一的服务台以及事件管理、问题管理、配置管理和变更管理等流程，调整了服务支持模式。经过两年的运行，海航信息积累了一定的IT服务管理经验，服务管理水平也得到了一定的提升，但是仍然还有一些根本性的问题没有得到有效解决，例如：

IT服务流程执行过程缺乏有效的监督机制。尽管已经有了标准化的服务流程，但由于缺乏相应的监督机制及技术平台，导致许多事件的处理已经超出了时限，管理人员却无法及时进行监控和干预，造成了客户投诉。

满意度调查机制不够完善。海航信息原来的客户满意度调查主要通过一年一次的网上调查进行，由于缺少相应的工具支持，不能对员工的单次服务进行有效调查，无法及时和真正了解客户对IT服务的切身感受。

此外，原有的组织架构及服务支持模式已无法有效解决人员发展空间问题，人员梯队没有真正形成，制约了海航信息运维工作的进一步发展。

鉴于以上这些原因，为了确保IT服务管理更好地支持海航集团业务的发展，海航信息决定向中国惠普寻求支持，提出了对海航IT服务管理体系进行优化的想法。

惠普升级方案海航信息化

作为业界最早提出并成功实施IT服务管理的厂商之一，惠普在IT服务管理领域拥有业内领先的资深顾问团队、完整的方法论、丰富的实践，以及为不同行业客户提供服务的成功经验。惠普此前就已经与海航建立起了长期的紧密合作关系，成为了信息化战略合作伙伴。面对海航集团发展中面临的信息化挑战和期望，惠普的“动成长”企业战略及其实施方法和经验，将帮助海航建立有效的IT服务管理体系，加速海航集团向企业动成长方向坚实迈进。

针对海航集团信息化的现状和需求，中国惠普为海航信息公司成功实施了ITIL咨询服务，提供了解决方案、技术支持以及项目实施过程中的流程管理服务。惠普项目组按照ITIL管理体系为海航信息建立管理制度和流程，设计相应人员职责角色，并将相关流程落实到工具中，通过人员技术/工具和流程的有机结合，来有效实现上述各管理流程，并集成为一个整体的IT运营管理体系，从而实现IT运维管理标准化，规范化，有效提高IT运营的整体水平。

在历时4个多月的项目实施过程中，惠普为海航信息公司提供了IT服务管理现状评估、流程设计与咨询、流程电子化实施和全面培训等服务。针对海航集团IT管理存在的问题，惠普项目团队重新定义了服务模式和组织架构，设计了合理、清晰的岗位职责和考核指标，改进了事件管理、问题管理、变更管理等关键流程，重新设计了配置管理流程，建立了流程监督机制，重新设计了OVSD电子化平台和流程KPI报表系统。针对海航信息要随时掌握客户满意度的需求，项目团队还专门设计了用户提交请求的Web页面，设计了客户满意度调查机制。

之后，惠普和客户形成的项目组结合ITIL理论以及海航集团IT运维工作的实践经验，花了2个多月时间进行体系流程的构建工作，并定期邀请IT服务各岗位的员工参与体系的评审，然后再结合大家的意见进行完善，最终在项目组和海航信息公司全体员工的努力下，成功完成了IT服务管理体系的建设工作。

海航信息公司借鉴世界先进的ITIL服务管理理念、结合海航集团自身的实际情况，调整和优化了IT服务部门的组织结构、工作流程，设计并采用了三层服务支持的模式:其中一线为统一特服号的IT服务热线、现场工程师和操作监控人员，负责响应用户的服务请求、机房设备巡检、监控等任务；二线为运维管理人员，负责解决一线上升的突发事件，并对问题进行分类研究，同时负责变更及配置流程的日常运作及IT服务项目的管理工作;三线为开发人员及支持厂商，负责解决由二线上升过来的问题。

为了保证体系流程正常运行，惠普为海航引入了IT服务管理平台软件（HP Openview ServiceDesk）。该管理软件可实现帮助台管理、事件管理、问题管理、变更管理、配置管理等多个功能。此集成方式采用统一的支持模式及流程工作流，实现了面向业务和服务的高效管理，并使得IT服务各岗位之间能够共同工作、分享信息，最终帮助企业实现服务级别管理。

通过实施该IT服务管理咨询项目，惠普为海航信息建立了规范化的服务模式和组织架构，为其信息化发展打下坚实的基础；建立了IT服务管理流程监督机制，确保IT服务管理的持续提高和改进；建立了配置管理数据库，存放了公司的IT基础架构中包括服务器、软件、网络设备和应用系统等在内的配置元素，可有效分析事件的影响和开展变更的风险评估;通过实时的客户满意度调查机制，促使员工始终将用户满意度放在第一位，极大的提高了服务质量。

客户受益

海航IT服务管理体系的成功实施符合海航集团倡导的从外延式发展向内涵式发展转型，向精细化、科学化管理要效益的工作思路，是一次管理的创新，不仅提高了集团IT服务质量和服务水平，降低集团IT长期服务成本，而且也为集团外部客户提供了标准化、专业化的服务体系，最终形成了内外部客户双赢的大好局面。IT服务管理体系的成功实施不仅对集团IT系统运营产生深远的影响。

海航IT服务管理体系的建立与实施，极大地促进了系统的可用性和用户满意度的改善。以海航集团的美兰机场航班信息系统、运行网和海航集团E网（OA系统）为例，截止目前，美兰机场航班信息系统可用性指标从2003年的99%提高到了99.99%，运行网系统可用性指标从2003年的99%提高到了99.9%，海航集团E网系统可用性指标从2003年的99.18%提高到了99.98%。2005年年终客户满意度调查数据显示海航信息公司IT服务的总体满意度已由2003年的68.9%提高到97.69%。

通过体系中组织架构的重整和岗位职责的标准化以及技能要求的明确， 建立了人员绩效的量化管理以及员工职业升级的通道，改善了组织的工作效率和员工的满意度。比如，热线工程师的年度考评分数将依据系统中该工程师的客户满意度、年客户有效投诉数量、一线解决率及Call量等指标，这些指标依据权重不同设置了不同的评分标准。考评分数直接影响到员工的薪酬回报与职级的升迁。

总体上讲，通过此项目实施带来的收益包括：

・建立了更为合理的服务模式和组织架构，为海航集团IT的发展打下坚实的基础;

・建立了IT服务管理流程监督机制，确保IT服务管理的持续提高和改进;

・建立了配置管理数据库,存放了IT基础架构中配置元素,包括服务器，软件,网络设备，应用系统等，通过配置项之间的关系可以帮助分析事件的影响和变更的风险评估;

・通过实时的客户满意度调查机制，使得员工始终将用户满意度放在第一位，极大的提高了服务质量;

・为海航信息公司管理层提供具体和有实际价值的统计报告;

・为科学合理地衡量员工工作量提供了依据;

第8篇：团建流程范文

【关键词】内部控制；企业集团；风险管理

企业集团是若干具有股权关系的企业的集合，企业集团的若干企业往往根据业务进行分工，扁平化搭建企业集团组织架构，在企业集团多元化的发展中，企业集团的各个企业在经营范围和组织管理方面各有千秋，风险亦来自方方面面。内部控制是企业集团加强内部管理的控制体系，一般由财务部门作为牵头部门组织开展。内部控制和风险管理两者相辅相成，互为补充，在企业集团稳健持续发展中发挥着重要作用。

一、企业集团内部控制与风险管理的关系概述

1.内部控制是风险管理的主要手段

企业集团由于规模较大，且业务较为多元，面临的内外部风险较为复杂，国家政策、行业变化、上下游客户现状都可能引起企业集团的风险事件，可能形成企业集团损失。对于企业风险管理，内部控制是有效的手段，内部控制看似主要涉及内部管理，但其通过防范措施和控制活动的建立，将外部L险防范内化于企业的管理控制活动中，如企业集团融资决策过程中，通过建立集体决策的机制，充分调研后，作出集团融资决策，防范融资风险。

2.风险管理是内部控制的主要内容

内部控制在国际国内大型企业集团的管理实践中，已有很多成功案例，同时，内部控制理论亦发展较为成熟，且有专业咨询公司从事企业集团内部控制系统与体系建设。在内部控制体系建设过程中，很重要的一个内容即是对企业集团的流程进行梳理，并通过关键节点的判断，进行风险评估，根据风险等级制定不同的风险控制措施，以控制活动的实施防范企业集团内外部风险，进而将企业集团的风险管理落地实施，促进企业稳健发展。

二、企业集团内部控制建设存在的主要问题

1.内部控制环境建设较为初步

一是企业集团在内部治理架构搭建方面不健全，一些民营企业在规模扩大过程中，设立了多元化发展的多个企业，但治理架构并未跟上企业集团的发展，仍然一把手亲力亲为，容易造成决策失误。二是制度机制不健全，主要体现在企业集团的规模扩张快于企业的制度建设，使得一些业务在处理过程中没有办理流程，造成业务混乱。三是岗位设置与人才培养不及时，任何企业集团的发展都需要专业的人才，但岗位与人才的不充足可能影响企业集团业务建设，造成内部控制漏洞。

2.内部控制风险评估仍不全面

一是流程梳理不全面，企业集团的业务范围广泛，组织机构繁杂，涉及的流程亦较为繁多，内部控制建设过程中，如果流程梳理不全面，将形成内部控制建设缺陷，遗留管理漏洞。二是风险政策不明确，内部控制建设的重要原则是成本效益原则，这与企业集团的风险偏好有很大关系，对风险评估的影响较大。一旦政策不明，将造成内部控制实施成本过大。三是风险等级划分不准确，企业集团内部控制建设过程中，没有建立会议机制，使得一些重大内控建设事项缺乏讨论，造成大风险缩小化，小风险扩大化，造成风险识别混乱。

3.内部控制沟通监督缺乏机制

一是内部控制体系建设与实施缺乏沟通，没有建立协调讨论机制，对于不适应企业集团的内部控制活动，缺少交流，得不到改进，造成企业损失可能性加大。二是内部控制体系实施缺乏监督，有的企业集团过多关注于业务与市场，对内部控制停留于书面，对内部控制实施亦缺乏过程管控与事后监督，使得内部控制流于形式，发展缓慢。三是内部控制体系没有建立完善改进机制，内部控制不是一成不变的，伴随企业的内外部环境变化，内部控制应不断修改与完善，以发挥其效用，促进企业管理质量与效率提升。

三、企业集团以内部控制加强风险管理的主要措施

1.加强组织保障，营造良好的内控环境

一是企业集团业务规模扩张与内部控制建设同步，明确新业务的实施程序，将新业务纳入企业集团的统一管理中来，搭建完善的治理架构，实现风险预控。二是建章立制，企业集团的发展壮大，应与先进的管理模式匹配，不能脱节，以管理层次上的提升，促进业务规模的再次扩张。三是建立人才储备与培养机制，企业集团的良性发展，特别对于财务人才的培养，应加强复核人才培养，做好储备，为企业集团壮大发展注入活力。

2.加强风险评估，全面梳理各项风险

一是建立企业集团风险管理政策，明确风险偏好，建立风险等级确认指标体系，对风险评估起到具体指导作用。二是建立风险评估会议机制，对企业集团业务流程、风险等级、风险预处理、管理漏洞的梳理与评定，应建立协调完善机制，促进风险评估与企业集团发展目标一致。三是建立风险评估的持续改进机制，对于风险政策及风险评估工作，应结合企业集团的实际情况，与时俱进，适时修订相关风险管理政策，符合企业未来发展规划。

3.结合企业实际，建立风险控制活动

一是结合风险评估事项梳理业务流程关键控制点，针对关键控制点，建立风险控制活动，达到防范风险的目的。二是结合风险等级高低，拟定不同的风险控制活动，对于高风险事项建立较为严密的控制措施，对于低风险事项则实施简单的控制互动，保证成本效益原则的实施，控制内部控制成本。三是结合企业集团实际情况，进行风险控制活动设计，实施创新驱动，利用互联网与大数据加强风险管控。

第9篇：团建流程范文

一、强化组织，发挥了自己在项目工作顺利进展中的微薄作用

制定信息化总体规划，是推进信息化战略的前提和基础，事关全集团信息化建设的全局，集团党组寄予厚望。这个项目，集团由老总负责，业务板块由主管领导负责，各单位一把手负责，集团上下要高度重视，加强领导，排除万难，稳步推进。万事开头难，各级参与者要全程参与，分兵把守，全力以赴，与专业机构一道，全面、深入、细致的做好沟通工作，精确掌握项目的基本要求，针对自身实际找准路子，使总体规划切实满足集团战略发展需要。项目组利用自己精深的专业知识、丰富的实践经验和对信息化发展方向的精准把握，融入公司，体验公司，使出真本领，拿出硬产品，用优良业绩证明自己，实现“共赢”。倒排时间表，环环相扣，按节点稳步推进，确保在6个月时间内完成全部工作。

我们集团的团队项目成员及各级参与者，尽快融入到工作团队中，创造性的开展工作。领导身先士卒做榜样，主动、超前、细致思考，给予各项工作以有力的指导。我们相关人员以更加开放、创新、超前的眼光和行动，认真研究公司信息化建设现状和战略发展需要，积极做好沟通、协调工作，用自己的智慧当好咨询公司的助手和顾问。全员参与是顺利推进信息化建设重要保证，这既是一个学习、培训、提升自己的过程，也是一个统一思想、提高认识的过程。同时，工作信息化的过程，不可避免会涉及到工作方式、工作习惯的变化和岗位责权利的调整，自己站在集团事业发展的高度，舍小利，顾大局，着眼长远，稳步推进。

同时，自己十分珍惜这次参加项目组的机会，一切行动听从领导指挥，服从项目组领导的安排，强化团队意识，工作认真负责，在岗位工作一天，就兢兢业业一日。自己的工作表现，受到了领导的表扬和肯定。

二、强化意识，提高了对信息化建设重要性的认识

21世纪是信息化飞速发展的世纪。集团公司的跨越式发展离不开先进的技术装备和现代化的管理手段，面向未来更高层次、更高水平、更为激烈的竞争，更离不开先进信息化技术的支撑。所以。应该站在科学发展的高度，充分提高对信息化战略重要性的认识，自觉增强搞好信息化战略规划和建设的紧迫感、责任感。第一，加快信息化建设是增强企业竞争力的重要支撑。当今世界，信息化对于企业的重要性不言而喻，已经成为企业增强核心竞争力的重要组成部分，成为企业快速高效成长的基本支撑。落后就会被动，只有顺应潮流，制定并实施适应企业科学发展需要的信息化战略，才能提升企业软实力，助推企业在市场竞争中取得更大优势。集团发展战略的实施过程，正是集团信息化大发展、大提升的过程，正是集团由企业信息化向信息化企业转变的过程。不是一个用高度信息化武装的集团，就不会是一个具有国际竞争力的集团；就不可能是一个持续健康发展的集团。第二，推进信息化战略是实施新的发展战略的迫切需要。集团公司实施新的发展战略，是一条艰苦之旅，光有信心和努力还不够，没有具体而有效的措施跟进，就不能踏踏实实的走好每一步。对此，集团党组做了充分的估计，实施了一系列变革，推进信息化战略作为其中的重要内容，是实现科学发展的迫切需要。第三，制定和实施信息化总体规划，是再造业务流程、增强管控能力、提高发展素质的战略选择。信息化建设不仅是技术的应用和效率的提高，本身还有更加深刻的内涵。实施信息化建设，基础是企业的组织管理和运行模式，核心是业务和管理流程的固化优化，连接发展战略、基础管理、企业文化等各个方面，其本质要求是管理科学化。

三、强化学习，增强了信息管理方面的专业知识水平

对于这个项目集团公司非常重视，已把它列为2014年全集团的一项重点工作。为了切实把这个规划做好、做实、做到位，集团专门领导和组歌了项目团队，专门抽调各个部门的管理精英和业务骨干组成强大阵容，开展工作。自己能够被抽调出来参加这个团队，说明领导和组织上对自己的信任。为了不负重托，不辱使命，作为项目组一员，自己按照集团管控方面的知识和要求，不断提高专业知识水平和业务工作能力。通过夜以继日的电子信息理论学习钻研，探索总结出一套符合集团实际的管控模式；尽快熟悉和掌握集团目前的业务流程和管理流程，配合咨询公司的项目团队，完成了对集团的管理诊断，完成了业务流程和管理流程的梳理、优化或再造。通过自己和项目组其他同仁再造业务流程，提高管控能力，瞄准具有集团公司特色的管理信息化体系的建设目标。集团公司的这次信息化建设，我们统筹考虑整体与个体、全局与局部、长远和当前、管理与应用等各个关系，结合集团的管理现状和信息化建设基础，引入国际先进管理理念，依据集团的发展战略，以制定信息化建设总体规划为新的起点，为集团公司的又好又快发展搭建一个安全高效的信息系统平台。具体实施的过程中，从构建完整的价值链角度出发，贯通矿、电、路、港、油、化全业务链，实现各大板块的纵向信息化和集团与各子分公司的横向信息化，构建具有集团公司特色的管理信息化体系，着力打造信息化、数字化能源企业。通过参加这个建设过程，自己进一步增强了信息管理方面的专业知识水平

四、强化合作，确保了信息化总体规划及流程优化工作项目质量