家政公司经营策略精选(九篇)

第1篇：家政公司经营策略范文

关键词　洪灾保险；供给；博弈

一、引言

我国是一个灾害频发的国家，洪水灾害尤为严重，洪水灾害损失巨大。据水利公报统计，进入21世纪后，截至2007年底，我国洪水灾害损失金额年均达1038亿元左右，政府救灾补助金额支出年均达47.5亿元左右，看似巨额的政府救灾补助金额在天文数字般的洪水灾害经济损失面前却是杯水车薪。如2006年湘南洪灾中，保险补偿比例仅为总损失的1.5％，而世界平均值为36％，美国更是高达50％以上。湖南洪灾中绝大部分是受灾农户没有投保家财险及其他农业保险，恢复生产和重建家园只能依靠自身力量和政府救助。从财务的角度，个人对付灾害的最好办法是参加保险。但是，从我国实际来看，我国家庭以及个人参加保险的积极性不高。如2008年初冰冻灾害发生后，保险赔付金额也不足损失总额的1.5％。

更糟糕的是，巨灾保险需求不足，供给同样也是不足的。2007年，我国的非寿险密度仅为25.5美元，全球平均249美元，亚洲平均739美元。另外，我国保险业的承保能力不强，我国2007年保险业资本金总量约是2000亿。根据我国保险法规定，保险公司对每一危险单位，即一次保险事故可能造成的最大损失范围所承担的责任，不得超过其实有资本金加公积金总和的10％。也就是说，按2007年的资本金总量来算的话，我国当年的最大损失不能超过200亿。以1998年为例，我国当年洪灾造成的损失高达2552亿，对只有200亿承保能力的保险行业来说，独立承担洪灾保险是不可能的。

我们可以通过两个博弈模型来探讨我国洪灾供给不足的困境。

二、洪灾保险供给不足的博弈分析

洪灾保险供给不足有其存在的合理性。在政府、保险公司、投保人这三者关系中，受益的主要是政府与投保人，保险公司处于政府与投保人之间。保险公司不仅受政府行为影响，同时还受到投保人行为影响。通过保险公司与政府及投保人之间的博弈分析就可以看出为什么我国的洪灾保险供给不足。我们分两个博弈集合来讨论此问题。

(一)保险公司与投保人的博弈。在这个搏弈中，局中人有保险公司与投保人，保险公司的博弈策略有{经营，不经营}；投保人的策略有{投保，不投保}。在这个博弈中我们不考虑政府补贴。

1、模型假设

(1)假设为完全信息的条件下，居民和保险公司都是理性的经济人，追求各自经济利益的最大化；

(2)在高发洪灾区，洪灾发生的概率为p，洪灾发生给居民带来的损失为d，则对于高发洪灾区居民的期望损失金额为：c=p*d；

(3)对于保险公司来说，对于参保人收取的保险费为e，在洪灾发生概率为p的条件下，对参保人给予的补偿为f，其中，f是一个与c有关的函数，设为f=f(c，p)；又因为洪灾发生概率为p，则保险公司的期望补偿为pf=a。

2、模型建立与分析(见表1)

根据上述假设，建立如表1的支付矩阵，从表1所示的－支付矩阵来分析：

e—c，作为理性经济人的居民认为“投保”策略为其最优策略，完全信息条件下，熟知支付矩阵信息的保险公司将会采取如下策略：

(1)当e

(2)当e>a时，e a>0，保险公司的策略为承保，均衡点为(承保，投保)。

对于高洪灾区的居民，洪灾往往频繁发生，遭受洪灾损失的概率很大，因此，其当地居民更有参加洪灾保险的意愿，而参保后也能够有效稳定当地社会形势。而如果保险公司出于对自身利益的考虑，不愿意开展洪灾保险业务，这将影响整体社会效益，(承保，投保)无疑是能提高总体社会效用的均衡点。

根据上述分析，e成为影响博弈均衡的一个关键因素，通过图形描述如下：

我们知道，局中任何一个人的决策都是非常明确，那就是使自己的利益最大化。局中人的利益不仅取决予自己的行动与策略，还必须看局中其他人采用什么策略或行动。因此，通过划线法我们可以得知，对于投保人来讲，如果保险公司愿意承保，他的最优策略是投保；对于保险公司来说，如果投保人投保，他的最好策略是不承保，如果投保人不投保，保险公司经营与不经营都无所谓，什么都不损失。

从这个博弈中我们可以得出，为什么到目前为止，我国还没有洪灾保险这个保项。这是因为保险公司发现，经营基本上是亏本，还不如不经营。

局中人在每种策略组合下都有各自相应的得益，如果将每个局中人在同一种策略组合的得益相加算出各博弈方得益的总和，并可将其看作这个小范围内的“社会得益”。可以得出最佳的社会得益为e—a+f－e—c=f－a－c，即在投保人投保、保险公司经营情况下的社会得益。这就意味着只有在投保人愿意投保、保险公司全力经营的情况下将可以实现社会得益最大。对保险公司来说，其主要目标还是要实现其自身的利润最大化，以盈利为目的的经营组织，赔钱的买卖是不会做的。经营洪水灾害风险的成本很高，保险公司一般不会积极推广洪灾保险保单，除非有一定的激励机制。从上面的调查我们知道，保险公司尽管将逆向选择作为其“安全第一”的策略，但不能为了自己的利益而违背了保险的初衷。所以，实现社会福利的提高也是其目标之一。

目前，我国保险公司对有关洪水方面的险种的供应很不足，在1996年以前，中国人民保险公司将因洪水造成的损失放在企业财产险或家庭财产中，1996年以后随着保险公司改制，保险公司纷纷将因洪水、地震等自然灾害造成的损失放在综合险中予以承保，采用的费率是火灾险的费率，一般都比较高，造成了投保人无力购买。

(二)政府与保险公司的博弈分析。在这个博弈中，局中人是政府与保险公司，政府的策略是(支持，不支持)；保险公司的策略是(经营，不经营)，政府支持开展洪灾保险，要从财政拨款及税收上给予优惠。保险公司经营洪灾保险，如果没有政府的支持，保险公司会亏本，费率高了，没有人买，费率低了，卖得越多，亏得也就越多。从保险公司与投保人博弈的分析中我们得出通过调整参保费标准达到理想均衡的结论，而该均衡点能实现社会效用的最大化，对于参保人来说是付出了相对较高的经济代价而使保险公司获得更多收益。如果换个角度，由政府来考虑社会效用优化的问题，将会出现政府与保险公司博弈的情况。

1、相关假设

(1)在保险公司经营洪灾保险业务量一定的情况下，需要上交的税费为t；

(2)政府为实现社会效用的优化，需要采取支持保险公司经营洪灾保险业务的策略，从政策给予税收优惠或进行相关的财政补贴c1；而保险公司经营洪灾保险业务的成本为c1；

(3)在有政府政策支持却没有获得保险公司认可的情况下，政府不承担要约成本。

2、模型的建立与分析(见表2)

对表2中描述的支付模型进行分析：

我们假设政府支持，保险公司经营，那么政府就会损失－c1+t单位的成本。如果政府支持，但保险公司不经营，政府也就不会补贴，其结果是政府只需要支付救灾款。如果政府不支持，保险公司不经营，也就不存在利益损失。如果保险公司还要继续经营，就会亏损c1－c2个单位的成本。保险公司不会做这种赔钱的买卖，除非保险公司为了形象宣传、广告效益。

从上面的支付矩阵可以看出，在不考虑社会效用优化的前提下，由于一c1+t

然而，我们不能仅单纯从经济学角度来考虑政府支持开展洪灾保险的成本与收益，还应该从社会福利的角度出发，充分考虑洪灾保险对增进一国社会福利，从而增进社会安定的非经济效应。政府尽管在支持洪灾保险时有利益损失，这部分损失可以看成是社会福利转移到保险公司，再由保险公司流向社会。

若政府考虑到自己是以社会效用最大为目标，以居民为主体的社会收益最大才是其政策根本，(不支持，不经营)均衡导致的是社会效用低下的情况，而如果能出台相应的优惠政策，政策收益能间接通过保险公司转移到身处于高洪灾区的居民身上，支付矩阵中的成本ct将会消失(见表3)。

第2篇：家政公司经营策略范文

1.1跨国公司的概念

跨国公司是指“由两个或两个以上国家的经济实体所组成，并从事生产、销售和其他经营活动的国际性大型企业”。

1.2最有效发挥跨国公司优势的战略选择——本土化经营

本土化经营指主要针对地方性的竞争和消费需求，某一子公司自主做出的资源配置决策。在许多经营领域中，跨越各子公司的整体协调行动可能不会带来竞争优势；相反，则可能会有损于竞争优势。一般来说，凡是不特别需要规模经济或先进技术的经营领域，都需要根据当地市场的需求进行本土化化经营。

1.3跨国公司本土化战略的意义

跨国公司本土化经营的战略意义在于：

第一，可以满足不同地区消费者偏好的差异。

第二，满足分销渠道的差异。

第三，替代产品的可获得性及产品调整的需要。

第四，本土化经营可以更好地适应东道国市场结构。

第五，东道国政府的政策规划。

2.跨国公司在华的本土化经营战略

2.1人才本土化——英特尔

英特尔自1985年进入中国，已经在中国大陆设立了16个分公司和办事处，拥有本地员工6000多人。具体说来，英特尔的人才本土化战略体现在以下几个方面：聘用本土员工；开设研究院；培养人才幼苗。

2.2产品本土化——肯德基

产品本土化，是跨国企业进入中国市场，在市场上开拓疆土的一把利器。根据中国市场定律，谁愿意迎合中国消费者谁就能得到中国消费者的心。2005年，肯德基在中国市场推出了一句看似平淡、貌不惊人的广告语—“立足中国，融入生活”，并在全国范围内大力传播。这平平常常的一句广告语其实包含着肯德基进入中国市场近20年来持之以恒的本土化策略。

2.3品牌本土化——宝洁

品牌战略属于营销战略的一部分。品牌是商品的灵魂，名牌效应是其他营销手段所不能比拟的，因此跨国公司—向十分注重实施品牌战略。

宝洁公司在中国市场的本土化非常成功，在宝洁公司的各种媒体的广告中，消费者不但看不到“美国”的字样，而且二十多年来，宝洁公司向中国市场推出7大类17个品牌的产品，其中产品名字都是广泛调研后产生的，也有不少是中国消费者参与的结果。

3.跨国公司在华本土化经营战略的方法及展望

3.1跨国企业在文明古国的本土化策略

跨国公司在中国进行本土化策略时，灵活的运用以上案例所列举的人才本土化、产品本土化和品牌本土化战略可以帮助跨国公司在最短的时间内迅速而有效率的打开中国市场，同时，中国的文化特殊性也注定了在华跨国公司对这个文明古国独特文化进行有针对性的本土化营销。

结合中国市场环境和文化环境，我们很容易分析出中国消费者的价值观并采取相应本土化策略。如，针对扩展家庭与核心家庭这一要素，中国这种东方文化国家，家庭责任与义务通常延及外甥、侄儿、侄女等。亲戚之间很容易为对方的孩子置办物品。再如，主动与被动因素，在美国，人们对问题的解决倾向于采取一种“行动”导向的态度，而在中国则强调“三思而后行”。

3.2跨国公司在华本土化发展的阻力

跨国公司在华的本土化营销也还存在一些阻力。首先，中国的广告行业运作中有很多不规范的地方，相比之下，成熟市场中的媒体策略尽管十分细化，但在中国的市场环境中的有效性却大打折扣。

其次，中国幅员辽阔，各个地区和省份之间还存在地区保护主义的现象。因此，跨国企业的战略制定者应时刻关注中国政府关于跨国公司在华经营的各种政策规则，以便及时根据政策来调整本公司战略。

3.3展望未来，跨国企业中国的本土化发展之路

第3篇：家政公司经营策略范文

然而，作为承载80％以上药品销售重要通路的全国各地的医药物流公司在品类管理方面却一直处于盲区。有很多公司已经意识到品类管理的重要性，也在积极的探索具体的品类管理的措施和办法。但同时还有一大批医药物流公司没有意识到品类管理的重要性，导致在销售额、利润率和库存周转率方面存在很大问题，对于公司的下一步发展产生很大的障碍。

那么作为医药物流公司应该如何进行有效的品类管理呢？根据笔者将近2年的实践探索，认为应该从如下方面入手：

一、观念为先　 思想为本

文化决定观念，观念决定心态，心态决定行为，行为决定习惯，习惯决定未来，思路决定出路。文化与观念，观念与心态，心态与行为，行为与习惯，习惯与未来，思路与出路，环环相扣，层层对接，说的多好。这也是我最欣赏的一句话，邓小平的思路决定了今日中国的腾飞，一部分先富起来的思想掀起了中国富强的道路。可见任何时候都是思想决定行为，观念决定财富，没有一个良好的观念和思想就不可能产生一个良好的行为和结果。

对于品类管理同样如此，作为医药物流公司如果对于品类管理的思想和观念没有一个清晰深刻的认识，在具体的义务层面的开展上就不可能取得实质性的效果。因此作为医药物流公司的决策人员和高层人员，首先必须从思想上充分认识到进行品类管理的重要性，积极的从上至下的进行品类管理的思想教育，尤其在关键的采购环节和销售环节必须从思想深处进行教育，任何外在的改变必须真正通过思想的改变和内因的改变，才能取得非凡的效果。

二、深入调研　 认真筛选

对于医药物流公司而言，一半中型以上的物流公司所经营的品种一般都在5000种以上。但在实际的经营和管理之中，并不意味着品种越多越好和品种越少越好。在多与少之间有一个合适的度，我们在经营之中在合适的度上下摇摆是正常的，但偏差不能太大。因此在进行和实施品类管理时，首先我们要进行对于现在经营的品种必须有所取舍。而取舍的前提在于进行有效深入和具有针对性的调研。根据公司实际经营状况和经营区域范围内市场状况以及厂家的政策相关资源利用状况设定取舍标准，根据拟定的取舍标准确定经营品种。

三、制定标准　 因时而变

在深入调研的基础上，结合各方资源科学的制定标准是一项非常重要的工作。标准决定了一定时期内品类管理的整体思路和方向以及具体执行的参照依据，因此标准的制定必须慎重。因为公司经营的方向战略不同，因为具体区域市场特点不同，因为合作厂家的政策资源不同，所以不同的公司甚至不同的时期内所制定的标准都是不同的。有了标准无论我们针对现有经营品种进行取舍还是新进品种是否引进都会有一个参考的依据，从而大大降低拍脑袋的决策行为。

同时对于标准的实效性必须长期关注，因为公司的经营方向和战略是会发生变化的，因为具体的区域市场的特点也是经常发生变化的，合作厂家的政策资源更是经常发生变化的，面对变化我们必须做到：

1、经常关注标准的制定依据是否发生变化，我们是否应该根据变化的制定依据进行相应的标准变化，从整体源头上进行把控。

2、经常关注符合标准的产品是否需要进行调整，可能在某一个阶段某个品种符合我们的标准，但在下一个阶段由于各方因素的变化他已经不适合我们的标准，我们就下＝必须进行有效的剔除。

3、经常关注国家宏观政策决定的宏观环境的变化，宏观政策决不是空的无用的，对于企业经营而言，宏观政策的把握对于企业的经营作用是显而易见的。在实施品类管理是我们更应该关注国家宏观政策的变化。如国家阶段性的降价政策，国家实施的新农和政策，国家积极推行的挂网招标采购政策等，这下相应的政策都会影响我们整体的品类管理的标准的变化，关注这些政策的变化进行相应的标准的变化，才能有效的进行品类管理。

四、品类划分　 策略先行

品类管理一个非常重要的工作就是进行有效的品类划分，所谓品类划分就是针对公司经营的品种和需要引进的品种设定的区隔措施。在制定品类划分时，必须从公司整体经营的战略层面考虑，而不可能从具体的产品类型上进行考虑。举例而言，笔者服务的公司所制定的品类划分的策略原则就是从公司整体经营的战略层面考虑和制定的，在品类划分的策略原则基础上再进行有效的细分。具体的策略原则如下：

1、冲锋产品，这一类产品价格高度透明，客户耳熟能详张口就来的产品，实行略低价格策略。冲锋产品在价格的制定上要保证外部信息的及时畅通和敏感，领先别人半步降价，落后别人半步提价，保证价格的时刻变动状态，打造整体企业的普药品牌，用冲锋产品占领市场，获取客户的认可和信任，使客户认为企业的产品价格低，营造低价企业的良好形象，大大降低客户的心理价格门槛。

2、盾牌产品，该类产品的价格终端不是太熟悉，客户又不太在意，渠道竞争稍缓但有一定市场容量的产品，实行市场中等价。

3、功勋产品，保持渠道的相对专控状态，实行区域保护，在市场上保证一定的规模销量。此类产品实行相对的高价，是公司的利润产品。

冲锋产品、盾牌产品和功勋产品整体调控比例维持在1：5：4的原则线上，从而保证整体利润率的提高和实现。

五、专门机构　 强力推进

由于医药公司经营的品种很多，重叠性又很高，因此在具体的日常品类管理工作之中，必须成立专门的品类管理机构，这样的机构要有负责采购的人员、负责一线销售的人员和公司牵头的高层人员，以采购人员为主，但必须有效的听取销售人员的意见。经常定期召开讨论会，讨论在具体的品类管理之中存在的问题和探讨解决的办法，经常出台具体的品类管理的指导性管理办法，在公司内部从上至下甚至从制度上进行落实，在整体经营环节上，从高层到采购到一线销售全员重视和落实执行到位，这样从根本上进行强力的推进和管理。

六、持久开展　 坚持不懈

第4篇：家政公司经营策略范文

关键词：投融资平台；集团；管控体系

随着国家投融资体制改革和城市化进程的加快，地方政府投融资平台应运而生，并经历了多次重组与变革，业务体系不断拓展，组织形式呈现出集团化的特征，加强集团管控，实现集团子公司的协调效应，降低运行成本，有效防范财务风险，是平台类集团公司实现健康发展的重要保障。本文从政府投融资平台产生的根源与现状、发展的一般路径特点，分析平台类集团公司的管控模式选择和管控体系，并以南京市交通集团公司为例做实证分析。

一、政府投融资平台的产生根源与现状

政府投融资平台从20世纪90年代开始由各地方政府设立，名称有所差别，包括“国有投资公司”、“国有资产经营管理公司”、“交通投资控股公司”、“城市建设投资公司”、“城市发展投资公司”等，在此统称为城市投融资平台，促使地方政府成立该类平台的原因较多，主要包括：城市化进程和城市基础设施需求的不断增加、国家投融资体制的改革、中央与地方政府分税制改革、国家金融体制变革以及地方政府考核体系中对地方GDP增长的追逐等。

中国人民银行2009年第四季度披露的数据显示，我国地方政府融资平台达到3800多个，如果按照国发[2010]19号文1细则定性的宽口径计算，投融资平台的数量恐怕至少达到8000以上，其中地级市以上的平台资产规模多数达到百亿元以上，呈现多行业、多层次法人组合的集团特征。

二、投融资平台的一般发展路径

任何事物都有其内在自身的发展规律，投融资平台从其诞生并在全国范围内成长发展起来也概莫能外，根据对东、中、西各地投融资平台的考察与研究，笔者认为平台公司从成立之初到转型为良性循环的真正市场化企业是有一定规律的，主要经历了三个阶段的发展路径：

第一阶段，“以政府信用为基石，举债建设”是这一阶段的基本特征。平台公司只是政府为解决城市基础设施建设所需资金而成立的一个平台，是政府融资的窗口。在政府信用和有限财力支持下，平台在一个较短的历史阶段内，集中地方政府资源，负责城市基础设施建设、投资和融资工作，使城市化有了一个发展的基础。

第二阶段，“盘活存量、城市经营”是这个阶段的基本特征。随着政府投融资体制改革的深入，按照城市资源统一管理、提高资产利用率和提高资金运作效率的思路，政府对平台公司的支持力度加大，向平台公司注入优质资产，出台支持性政策。平台公司利用政府给予的优质资产和出台的支持性政策进行城市资源整合，对基础设施存量资产进行变现，开发地产业务等，这些措施既筹措了城建资金，又改善了城市形象。

第三阶段，“资本运作、良性循环”是这一阶段的基本特征。在政府的支持下，平台公司市场化程度加深，因此更多的利用市场化手段融资，建立起多元化的融资渠道，分散了筹资风险，逐步形成可持续发展的投融资模式，同时为城市基础设施建设做出重大贡献。

可见，政府投融资平台每一个发展阶段都伴随着资产、资源和产权的重组，从而导致企业规模迅速扩大化，经营范围逐步多元化，涉及业务领域的市场化竞争也日趋激烈。

三、平台类集团公司的管控模式分析

政府投融资平台作为一个特殊的企业，当其发展到集团公司规模的时候，如何选择适合的管控模式，对下属企业进行有效的管控就成为平台发展的重要议题，这也是目前许多经历大规模重组后快速成长的投融资平台类公司所面临的普遍问题。2010年，全国的投融资平台正在经历着来自财政系统和金融系统的清理规范，“十一五”期末，国家宏观经济政策面临调控转向，内外部环境的变化正在改变平台类公司的生存状态，平台类公司必须苦练内功，提升内部管理水平，尤其是集团化管理水平，以对主业以及其他多元化投资单元进行有效的管理和控制。

从实务操作看，笔者通过对国内地方政府投融资平台不同发展阶段的管控案例分析，发现平台类集团公司管控模式大致可以分为财务管控型、战略管控型、操作管控型和过渡管控型四种模式，选择不同的模式将导致集团总部功能定位的差异和集分权程度不同。个人认为，选择何种管控模式需综合考虑，反复权衡，应主要考虑战略重要性、管理成熟度、资源整合模式以及业务主导度等重要因素，兼顾考虑公司战略、行业特点、管理者风格等其它因素。

1.财务管控模式

采用财务管控模式的投融资平台，集团作为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，管理方式以财务指标考核、控制为主，一般资本型企业集团采取这种管控模式。在该管控模式下，集团总部对成员企业实行以资产经营为核心。以各自企业自己编报的预算、计划与集团外同行企业的经营效果比较为主要考核内容，评价经营业绩的财务表现。集团总部规模非常小，不向子公司提供共享服务，在特殊情况下才进行干预，确保经营目标的完成。

2.战略管控模式

采用战略管控模式的投融资平台，集团总部作为战略决策和投资决策中心，以追求集团公司总体战略控制和协同效应的培育为目标，管理方式通过战略规划和业务计划体系进行管理，一般混合型的企业集团采取这种管控模式。在该管控模式下。集团总部对子公司干涉较强，但是子公司有一定的自，可以理解为“有控制的分权”。集团总部制定涵盖大多数活动的职能政策，并检验主要建议的合理性，修改或批准有关下属企业发展的主要决策，而日常的经营管理事务则由各事业部承担。集团总部是主要业务流程的监控者，检验集团战略在技术上和操作上的合理性，当可获得协调作用或取得协同收益时，集团公司会与各子公司(或事业部)共享信息和资源，对整个集团的资源进行配置。集团的各子公司有较大的自，要对自身的业务负责。

有的平台公司从自己的实际情况出发，为了便于管控，将“战略管控型”进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。

3.经营管控模式

采用经营管控模式的企业集团，其总部作为经营决策中心和生产指标管理中心。以对企业资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化为目标，直接管理集团的生产经营活动(或具体业务)。采取该管控类型企业集团往往都从事大规模产品生产或网络性自然垄断业务，如电力、电信、铁路、公路、煤炭等。

4.过渡管控型

这是区别于一般集团公司管控模式的特殊类型，也是投融资平台类公司特有的模式，是一种被动的管控选择模式。该模式产生的背景是政府主导的报表式重组的产物，为了减轻重组的阻力，平台类集团对划拨的子公司仅享有法定产权，划拨下属单位的管理体制维持现状，集团公司一般对下属总公司实行产权层面的管理，集团对子公司的战略、经营、财

务及人事不进行任何形式的管控。大多数平台类公司在重大资产重组的阶段都采用过这种管控模式，是一种基于现实的过渡性选择，一般在过渡期后会转化为前述三种模式中的一种模式，或者重新剥离或划转给新的主体。

总体上讲，不论集团采取何种管理控制模式，最终目的是达到整体的和谐发展，但不同的管理控制模式，有具有各自的控制特点，详见下表。

需要强调的是，以上对管控模式的分类主要是为了理解上的方便，集团公司对下属企业的管控模式并不存在一个“标准”或“万能”的模式，也没有“最佳”的模式，只有“最适合自己”的模式，管控模式也不是一成不变的，它将随着投融资平台的整体战略转型而进行动态调整。因而在现实生活中，平台类集团公司的管控模式实际上往往是以一种混合的形式存在的。

四、集团管控体系的主要内容

集团管控是为解决集团内部母子公司之间的责、权、利关系而进行的一系列制度安排，管控上承治理结构，解决治理结构分权制衡但低效的问题，为治理提供切入点，下启微观管理，为管理提供合法性依据。通过以上对平台类集团四类管控模式的比较分析，我们可以看出虽然不同模式体现了不同的管控深度和集分权程度差异，但下述各项管理多被列为集团总部管理的主要内容。

1.战略管理

集团战略决策和管理是集团总部的主要职能，属于总部高度集权的管理，即企业集团整体战略管理权都集中在总部统一管理，如集团整体战略方案制定、子公司战略方案决议、监督与评估等。

2.投资管理

投资管理是集团公司总部的一项集权管理内容，集团总部控制投资权一般都很严格，要求投资方向符合集团战略和发展规划，投资项目决策要经过慎重研究，并按规定程序经过总部审批，并对投资项目进行过程监督和后评估。

3.财务管理

财务管理是确保实现总部基本功能的重要管理，处于集团内部管理的核心地位，目标是动态优化企业资产的收益性、流动性和安全性，主要包括预算管理、融资管理、资金管理和风险预警管理等。

4.人事管理

人事管理是实现集团总部主要职能的一项管理，不论采用何种管理方式，总部都将人事管理作为出资人到位和实施监控的重要标志，集团总部管理子公司的高层经营管理人员，并对执行层实行不同程度的管理。另外，人事管理除了对子公司管理人员的任免外，还建立相关的制度对他们进行监控，如经营考核制度等。

5.信息系统管理

信息系统管理的重要性已得到广泛的认同，总部作为集团的信息中心，承担集团信息化的责任，集团一般根据管理模式和基础管理情况不同，对总部和分子公司进行差异化的信息系统权力配置。

五、南京交通集团的管控模式选择与创新

在创建集团化运作模式过程中，笔者体会到集团化运作确实具有很多优势，不断创新管控模式、建立一个适合集团长远发展利益的管控体系，是实现集团整体价值最大化，促进可持续发展的一条重要措施。下面以南京市交通集团不同阶段的管控模式为例，从实证角度分析集团管控模式的选择与创新。

1.企业概况

南京市交通集团成立于2002年11月，隶属于南京市委、市政府，是南京市政府授权范围内国有资产的经营管理主体，受市政府委托肩负南京交通基础设施项目的融资、投资、建设和管理任务，代表市国资委对授权范围内的全资、控股、参股企业行使国有资产出资者权力，是南京市四大国有投融资平台之一。

“十一五”期末，南京市交通集团投资企业达20家，其中，全资子公司9家、控股子公司4家、参股子公司7家，形成以高速公路、过江通道、高速铁路、城市轨道及综合枢纽等重大基础设施投资建设为主，以汽车贸易、物流、市场、金融、建材、广告传媒、房地产开发及运营等其他产业投资运作为辅的“一主多辅”产业格局。

2.管控模式选择

与大多数投融资平台的发展历程类似，南京市交通集团也是通过政府授权划拨资产重组设立的集团公司，部分子公司先于集团公司成立，部分子公司是近年政府新增授权经营资产，集团对不同业务板块的主导度差异较大，因此先后针对不同的子公司采用不同的模式实施管控。从实证角度看，南京市交通集团管控模式的选择是由集团直属主辅业企业的战略重要度、管理成熟度、资源整合模式以及业务主导度决定的。

(1)从战略重要度看，战略地位越高，集团的管控强度越大，集团的路桥板块、铁路投资及综合枢纽开发是集团的主业，也是集团作为投融资平台存在的主要理由，重大基础设施工程倍受各级领导关注，战略重要度高；房地产和商贸物流业务是集团主要的利润来源，也是集团未来要发展的营利性业务，战略重要度不言而喻；资产经营涉及集团的风险调控能力，是集团未来要着重发展的一大主营业务；对外投资管理涉及企业改制、资产重组和新业务的拓展，战略重要度也较高，对于这些战略重要度较高的产业，集团主要采用了“经营管控型”和“战略管控型”的管理模式。

(2)从管理成熟度看，南京物资集团是2007年南京市政府划拨并授权集团经营的老国企，其所属的商贸、建材和汽车服务业务也是集团从未涉足的领域，而物资集团现任领导班子具有长期的管理经验，具有一定的管理基础，因此“十一五”期间集团对物资板块主要实行“财务管控型”模式。

(3)从资源整合的方式来看，集团授权的二桥、三桥公司是特许经营的项目公司，二桥公司成立的时间是1999年，二桥公司与二桥管理局以“两块牌子、一套班子”的形式共同负责二桥的建设、运营与管理。南京交通集团成立后，伴随二桥管理局的改制和二桥公司的资产划转，交通集团采用了“过渡管控型”模式实施对桥梁公司的管理，并借助市场化运作手段整合社会资源，管控模式逐步演变为“财务管控型”模式。

(4)从业务主导度来看，主导度越高，集团的管控强度越大，政府划拨的城市轨道板块，资产规模较高，管理体制尚未理顺，导致集团的业务主导度不高，因此“十一五”期间集团更多采用了“过渡管控型”模式。

3.管控模式创新

“十一五”期末，南京市交通集团根据新的发展环境规划了集团“十二五”战略目标，明确集团将从单兵作战型的投融资平台向组团作战型的企业集团转型，集团定位为集“投融资、重大项目建设管理、国有资产授权经营”等多种职能为一体的复合式、综合性国有投资控股集团；各二级单位根据各自的业态特点和发展方向，围绕核心竞争力调整战略定位，按照组团式、差别化发展的指导思想，发展成为产业明晰、各有特色的专业化产业经营平台。

基于新时期各业务板块的战略重要度和管理成熟度的变化，南京市交通集团将在既有的混合管控模式的基础上，适度调整管控强度、创新管控模式，如建立路桥收费管理中心、建设资金实行集控管理、优化对子公司经营层绩效考核体系等，决策选择以战略管理型为主导的管控模式，并结合成员企业差异化的战略，实施管控强度不一的战略操作型管控模式。

六、结　语

从较单一的路桥收费管理到创新集团化管控体系，是一个质的飞跃。作为政府投融资平台的南京市交通集团要保持可持续发展，创新永远是企业发展不竭的核动力。相信在创新集团化管控体系战略指导下，南京市交通集团一定能从预定目标出发，发展成为“多元化、区域性、立体式”为主要特征的“一主多辅”的投资控股集团，并发挥其在推进南京市大交通格局的完善和大交通产业提升中的引领作用。

参考文献：

[1]王璞等：《母子公司管理》，中信出版社，2003年

[2]盛华仁主编：工商管理概论[M]，北京：人民出版社，2002年

第5篇：家政公司经营策略范文

新客户能给厂家带来销量和市场份额的增长，能为销售员带来更多的奖金和职位提升机会，优秀的销售员总是能不断开发高质量的新客户。从某种意义上来说，衡量销售员的水平高低所在关键看销售员能否开发高质量的新客户。要成功开发新客户，首先必须把水烧到99°，即做好市场调查、客户普查、客户筛选、目标客户确定、开发计划等前期性的开发准备工作。最后1°关键在于打动客户，消除客户顾虑与异议。很多销售员都做到了99°，但要将最后1°烧开——洞察客户顾虑，消除客户异议，却不知所措。

新客户开发过程中，经常遇到的异议列举

1、价格太高：“你们公司产品价格太高，不好卖，你们还是找别人吧？”

2、公司政策不灵活：“你们公司的政策不够灵活，你们还是去找别人吧？”

3、独家权：“我要做你们公司产品的独家商”

4、市场不景气：“现在市场不景气，生意不好做，你们还是过一段时间来谈吧？”

5、要铺底：“我的资金很难周转过来，你们应该支援我一下，铺点底给我”

6、要保证金：“我与你们公司没打过交道，不了解你们公司，你们应该给我点保证金”

7、缺乏资金：“我现在资金实力有限，不想再考虑其他厂家了”

8、厂家关系：“我与现有厂家感情很好，暂时不考虑引进其他厂家”

9、朋友关系：“我与现有厂家XX是多年的交情，不好意思再引进其他厂家”

10、生意小：“我们生意做得很小，不方便到你们厂家进货，你们还是找别人吧”

11、运输：“这里离你们厂家太远，运输不方便且运输费用高”

12、小公司：“你们公司是小公司，我们只经营大公司的产品”

13、厂家约束：“我与现有厂家订了合同，等合同到期了再说吧”

14、专销奖：“现有厂家给了我专销奖，我不能再经营其他厂家的产品了”

15、决策权：“经理不在家，我不好做主，等经理回来后再说吧”

16、历史问题：“XX经营你们公司产品，反映不是很好呀”

17、市场冲突：“你们的产品XX在经营，他不是卖得很好吗？”

以上列举的异议，使厂家销售员与客户的谈判卡壳了，很难进行下去。实际上，以上异议并不一定是客户的真实异议，可能只是客户委婉拒绝的一种方式。客户产生异议的主要原因有：客户想和厂家讨价还价，还想向厂家争取更加优惠政策；客户对厂家及厂家产品不了解，缺乏信心；客户听信了其他人的谗言；客户心中还有顾虑；客户没有增加经营厂家或品牌的需求。因此，面对客户的异议不要轻易下结论，首先要分析和判断客户异议的真假及产生的原因，然后对诊下药。

客户主要异议的解答方法与策略

一、 当客户异议厂家产品价格太高

1、由因分析。客户提出厂家产品价格太高的异议，可能是厂家产品价格确实要高于其他厂家或品牌的价格，客户一则担心用户没有办法接受，产品卖不出去；也可能是担心产品价格太高，他的利润下降，没有钱赚；还有可能是厂家产品价格比其他厂家或者品牌价格差不多，客户是想通过心理战，要求厂家产品价格还要作出让步；

2、策略与方法

（1）当调查获知，厂家产品比其他厂家或者品牌差不多，甚至还低时：

A、“你认为我们产品价格太高，你是与哪个厂家、哪个品牌的哪种规格的产品相比较呢？”

B、“你能不能告诉我，XX厂家XX规格的XX品种是什么价格吗？”

C、“据我了解，我们的价格与XX品种的价格差不多……(公司产品相对XX品种的优势及我们的运作方法)，你还担心什么呢?”

注解：通过反问客户的策略，打消客户以为销售员不了解市场而刻意压价的想法，同时将话题从价格问题转移到公司如何做市场、如何帮助客户推广产品上来。

（2）当调查获知，你的产品确实比其他厂家或者品牌高时：

A、“我们的价格确实高了点，你是担心我们的价格高，用户不接受而卖不出还是你认为经销我们的产品没有多少钱赚呢？”

B、客户回答产品价格高，用户不接受不好卖

“你了解过我们的公司吗？我们的公司有一条理念：帮助客户共同销售。我们有一整套产品推广计划和方法……(列举一些帮助客户推广产品的方法与案例)。客户销不销公司的产品是客户的问题，产品卖不卖得出去，是我们公司的问题。你还有什么顾虑吗？”

C、客户回答产品价格高，经营利润不高

——“你认为经营我们的产品最起码需要什么样的利润？你估计经销我们后能产生多大的销量?你经营我们产品总体利润期望目标是多少?……根据我们对市场的了解及经验，你经营我们的产品的总体利润目标可以实现，…….(从我们全方位的推广支持后预计能达成的销量及促销政策支持等，计算出总体利润)，你还有什么担心吗？”

——“我们的价格是比其他厂家或者其他品牌是要高一点，也应该高些高一些，……(说明价格高的原因)。价格确实影响用户购买的一个方面。你知不知道价值比价格更能影响用户的购买…….(理论结合案例展开说明)。我们公司现在推行的是价值营销，……(一整套的推广方案和计划与案例)。”

注解：厂家产品价格高，不应简单的与竞争对手比价格，而是应与竞争对手比价值，同时有一整套的推广策略、方案与计划。并将这些道理，通过理论联系实际的方法，告诉客户，引起客户的理解、认可与共鸣。

二、 当客户异议厂家的政策不够灵活

1、由因分析：厂家政策不灵活，经常是指厂家的结算方式、铺货政策、奖励政策不是很灵活，原则性比较强。在这种前提下，客户有两种目的：一种是以此为借口，不愿意做厂家的产品；一种是想做厂爱的产品，只是想获得更多的更优惠的政策支持。

2、策略与方法

（1）客户以此为借口，不愿意做你的产品

A、“你认为我们的政策优惠到什么程度，我们才有可能合作呢？”

B、“你要的这么优惠的政策，我没有办法答复你，要么这样吧，我请示了公司领导后，再来拜访你，行吗？你也好好考虑一下吧！”

注解：既然客户做厂家的产品暂时没有需求，短期内厂家再如何努力估计效果也不会很好。因此，针对客户的这种借口，厂家既不要过多的解释，又不要把话说死，继续与这种客户保持联系与接触，说不定以后有机会合作。

（2）客户有与厂家合作的需求，可能是向厂家要更多的政策

A、“你能不能讲具体一点，你认为公司哪些政策不灵活？”

B、“你认为我们的XX政策，对你来说，可能会造成什么样的不利影响呢？”

C、“确实XX政策可能会给你带来很多麻烦，短期内不利于你的经营，但你有没有考虑过XX政策也能给你带来什么好处吗？……”

D、“你想过没有，其他厂家为什么会给你那么多且具有吸引力的政策吗？理由只有一个：这个厂家实力不是很强大，对自己及产品缺乏信心，只能靠这种低级的原始的方式来吸引你们。这种厂家除了带给你表面上的支持，还给你带来了什么？……(结合案例说明带来了一大堆的麻烦)。同时你也想过没有，为什么我们的政策不是很宽松，反而很多的经销商和用户忠诚于我们公司和我们的产品？因为我们给他们带来很多价值……(结合案例说明公司给客户带来很多新的价值)。你是要1000元钱还是要一份每月能给你带来1000元的工作呢？”

E、“我们给你提供XX政策达到何种程度，你才有可能与我们合作呢？”

注解：通过开放式的提问形式，了解客户需要何种政策，了解客户对这种政策的顾虑是什么，同时引导客户从要政策的误区中走出来，变要政策为要发展，最终使客户明白要发展就要与象你这样的厂家合作。

三、 客户异议要求“独家经销或者总”时

1、由因分析。客户之所以向厂家要求独家经销或者总原因可能有：客户的观念比较落后，认为只有做厂家的独家经销或者总面子上才风光；担心市场做起来后，厂家不断开发新客户，自己的利益得不到保障；担心厂家开发多家后，相互冲突，市场难以控制；

2、策略与方法

（1）“独家经销或者总我们厂家也并非不可以给你，但你要告诉我假如我们公司产品让你做独家经销或者总，你每月能保证我们多少的销量？你总不能让我们兄弟吃不饱饭吗？”

（2）“你能不能告诉我，你为什么要独家经销或者总呢？你担心什么呢？”

（3）“你担心你的市场权益得不到保障，市场难以控制，是可以理解的，也是很实现的问题。实际上独家经销或者总也并不见得厂家就能100%保证保障你的权益，……(案例说明)。实际上厂家通过分品牌、分品种在同一市场上开发多家客户，同时加强市场的规范与控制，对于你来讲，肯定利大于弊……(理论结合案例说明互竞共荣的道理)。”

注解：当客户提出独家经销或者总的要求时，不要将话说死，要留有余地，如果客户独家经销能保证厂家每月比较大的销量时，可以考虑独家经销，毕竟销售目的是产品销量和市场份额。如果对方不能保证，则要告诉对方特约经营也是一种很好的经营方式，厂家有很多政策和措施来消除他的顾虑，直至接受厂家的做法。

四、 当客户异议“市场不景气，生意难做，过一段时间再说”时

1、由因分析：客户异议市场不景气主要有三种可能：一种是市场确实不景气，生意难做，客户认为增加新的厂家也不会有起色；一种是客户还有顾虑，对公司没有信心，是一种借口；一种是客户没有需求。

2、策略与方法

（1）客户认为市场不景气，不是引进厂家的最好时机

“你的意思是旺季的时候可以经销我们的产品，对吗？既然你有诚意经销我们的产品，我认为市场不景气是经销我们产品的最佳时期……(从引进我们的产品可以使淡季不淡、产品的成功销售市场准备很重要、竞争对手忽视是新品进入最佳时机等等方面，结合案例说明)。”

注解：针对这种客户，最主要的是引导他的观念与思想，他的观念转变成功了，那么可能你的开发也就成功了。

（2）客户还有顾虑，以市场不景气为借口，持观望态度

“你是生意专家，你应该明白：凡是生意做得好的人，他一定是个很果断且精明的人。他们不会只顾眼前，更主要的是他们知道未来，知道未来什么生意好做。我们公司无论从理念、产品还是到营销方式，都代表未来的潮流……(结合案例，全方位的介绍公司及公司产品和营销做法，树立客户信心)。你能不能告诉我，你还有什么顾虑呢？”

注解：这种客户比较犹豫，说话反复无常，针对这部分客户要采取恩威并用策略，要告诉他未来的趋势和他目前存在的危机，同时也要告诉他厂家是他的唯一救星。

（3）客户没有需求，只是以市场不景气为借口，来拒绝你

“没有关系，今天你不做我的，也许明天你会做我的。我们生意做不成，可以做朋友吧。你说是吗？XX老板。这是我的名片，你需要我时，随时可以打电话。我也会经常来拜访你。”

注解：这种客户很有主观，除非他真正有需求，否则你很难打动他。这部分客户，厂家保持与他联系，也许以后有业务往来。

五、 当客户异议要“铺底资金”时：

1、由因分析：可能客户真正的缺乏资金，需要厂家资金周转；可能是客户有钱，但想通过铺底资金控制厂家；也可能客户想诈骗厂家的货款；还有可能是没有诚意与厂家合作，纯粹一种借口；

2、客户资信调查后，没钱且信誉很差，完全可以拒绝

“对不起，我们厂家的付款方式是现款现货，执行的是零帐款，在这一点上，公司任何人没有权力。我实在是爱莫能助。”

3、有钱，想控制厂家要铺底，尽量说明现款现货，确实没有办法，可以适当铺底；

“确实没有办法，现款现货这是公司的规矩，没有谁敢做主。你能告诉我现款现货，可能会面给你带来什么麻烦吗？……我回去请示下公司吧。不过，据我所知，如果我们铺底给你，可能你要办理抵押或者担保手续。”

六、 当客户异议“没有钱”时

1、由因分析：有可能确实没有钱；有可能有钱，但只是一种借口；还可能有钱，想要厂家垫底，以此来控制厂家；

2、策略与方法

（1）确实没有钱者，圆滑收场。“XX老板没有钱，真是开国际玩笑。”

（2）还存顾虑，有钱称没钱，应继续探询需求；

（3）有钱想要垫底，以此来控制厂家。（参照五大点3小点策略应对）

七、 当客户异议“已与现有厂家订了合同，等合同到期了再说吧”时

1、由因分析：可能确实跟其他厂家签订了合同，年终有一些政策要兑现，要完成销量任务，不敢轻易接受新的品牌，而影响现有厂家销售达成；也可能是一种借口。

2、策略与方法

（1）确实签订了目标合同，有三种处理方式：一种是等到合同到期再说，但此过程一直保持联络；二种是以算帐的方式说服客户，其实经销公司产品也不会吃亏，甚至赚得更多；三种是公司给予相应的补偿；

（2）没有签订合同，只是借口：搞清主要顾虑是什么，对诊下药；

八、当客户异议“XX以前经营你们公司产品，做得并不成功呀”

1、由因分析：厂家以前在这片市场上有经销商做过，但由于历史原因，经营失败了。在重新启动市场时，客户对公司缺乏信心。

第6篇：家政公司经营策略范文

深圳华强（000062）：公司以电子专业市场运营及配套开发为主业，近年来由于业态景气度下滑已开始全面转型，传统业务进入战略收缩期。未来业务重点可能将向电子商务模式倾斜，并大力增强产业粘性淡化渠道属性。

公司已暂停三四线城市项目推进，存量济南和石家庄项目上半年分别实现合同销售金额 1.22亿和1.18亿。应该说，自有电子市场建设业务公司已经进入战略收缩期。同时，公司继续推进电商业务发展。“华强电子网”发力核心产品用户体验及运营推广;“华强宝”已实现与多家国际、国内快递物流公司对接，并与微店网等 7 家电商平台技术对接;“鲜贝网”上半年完成超过500家商户报价收集，并抓取了超过6万家商户数据;3C平台网络分销已成功覆盖京东、苏宁、易迅、1号店等主流电商平台，上半年实现营业收入8087万，同比增长 8.66%，并成功实现扭亏。

“深圳电子商品交易所”开业在即。交易所以电子信息产业上下游大宗商品现货交易为主， 集投融资、信息交流、技术服务、仓储物流、咨询培训等多项服务为一体， 收取交易佣金及相关服务费用。依托前海金融创新优势，力图打造全国乃至世界领先的电子商品交易中心，实现电子商品合理配置。

操作策略：二级市场上，近期公司股价放量上涨，带动均线呈多头排列，可关注。

滨江集团：放量突破颈线

滨江集团（002244）：公司前三季度销售额约70亿，降幅较上半年收窄。公司与旗下地产基金普特元腾股权投资基金关系紧密，合作开发的万家名城都为成功范例，在房企资金趋紧的背景下仍需关注公司金融创新方面的探索。

受益于近期杭州市限购政策解除，以及房地产行业信贷政策放松，杭州市商品住宅成交量在近期出现较为明显回升。杭州市8月和9月住宅成交量均突破90万平，同比增幅20%左右。预计随着后续宽松政策的进一步延续，杭州市成交量有望进一步回升。公司项目立足中高端改善型住宅，产品潜在客户对产业和金融政策敏感性高。市场逐步回暖有望为公司销售业绩带来更大弹性空间。预计1-9月公司实现销售20亿，自身销售70亿。考虑目前市场形势，预计公司2014年全年自身销售有望突破100亿规模。

公司项目立足中高端改善型住宅，产品潜在客户对产业和金融政策敏感性高。市场逐步回暖有望为公司销售业绩带来更大弹性空间。

操作策略：二级市场上，近期公司股价放量突破颈线位置。另一方面受益于降息周期。可保持关注。

广晟有色：有望受益稀土价格回暖

广晟有色（600259）：近几周以来，氧化镝及氧化铽市场询盘明显增多，供应商小幅上调报价，成交亦略有提升。目前，99%氧化镝价格小幅上涨至1400-1430元/公斤，低幅上调10元/公斤，与此同时氧化铽主流价格小幅攀高至2520-2600元/公斤，低幅涨20元/公斤。

自9月以来，由于国储进入发货阶段，市场铽镝询盘开始增多，市场显活跃，价格企稳开始坚挺。此外，据了解市场上亦有商业收储，近期市场持续活跃。南方某稀土分离企业表示其近期收到4吨氧化铽询盘。鉴于近期铽镝市场询盘渐多，供应商开始试探性上调报价。据悉，多数企业氧化镝报价都已高至1，450元/公斤，氧化铽报价高至2650元/公斤，然而该价格水平尚未有成交达成报道。

10月31日，泛亚正式挂牌发售氧化镝及氧化铽，15吨氧化镝和3吨氧化铽分别在24秒和5秒内被抢购一空。

近日，工信部等八部委下发通知，部署开展打击稀土违法违规行为的专项行动。市场预期，此次打黑专项行动有望支撑稀土价格中长期向上，因此，稀土价格有望逐步走出低谷。公司稀土资源储备丰富，短期内有望受益稀土价格回暖。

操作策略：二级市场上，今年公司股价放量脱离底部，近期调整充分，处于突破边缘，可关注。

金地集团：放量突破数条均线

金地集团（600383）：今年以来，公司销售面积及金额均出现同比负增长，主要是由于13年基数较高，同时今年行业整体销售景气度回落所造成。但公司年内销售量绝对值实质上为近5年来次高位置（仅低于13年水平）。

据测算，公司当前总库存中，144平米以下的刚需及刚改户型占比在50%以上，推盘上144平米以下占比更是达到70%以上。经过前两年的积极调整产品结构，当前结构更合理，有利于推盘去化率的提升。

公司年中有约570亿滚存货量，下半年计划推300亿货值。从公司当前的销售情况看，全年要达到与去年相当的销售水平有较大压力。保守估计全年去化400亿完成可能性仍较大，14年整体销售仍会是除13年外最好的年份。

两大险资强势入驻，首先是对于公司估值的认可;同时险资一般是作为长线投资资金进入，未来通过推动地产企业与保险公司本身强大的资金或在项目上进行深度合作、对接，促进房地产企业提速发展预期也较强。养老地产、医疗地产等方面的合作，将是较可行的方向。

操作策略：二级市场上，受降息政策影响，近期该股量价齐升，突破数条均线，可关注。

国电清新：多方布局 快速成长

国电清新（002573）：公司是第一批脱硫脱硝特许营运试点企业之一，近几年业务规模持续扩大。公司2013年收入的70%由运营类业务提供。目前公司运营类业务主要集中在火电脱硫、脱硝特许经营领域，并在再生水、供热供冷特许经营方面进行了一些拓展。运营类业务主要为火电厂烟气治理，下游客户运行稳定，公司烟气特许经营项目2014年进入集中投运期。预计2014、2015年，乌沙山4台60万千瓦机组脱硫特许经营，河北兆祥、山东临沂供热特许经营项目将先后投产，推动公司业绩快速增长。

今年以来，政府不断推出扶持特高压输电的政策。若锡林郭勒盟煤电基地启动建设，将为公司带来额外的干法脱硫建设、耗材需求。此外，公司煤焦油轻质化项目处于建设过程中，后续若顺利投产，能够为公司带来增量业绩贡献。

具体地根据统计，截止2014年6月末，公司累计签订特许营运发电机组装机容量达到17400MW， 按火电机组年均4800小时使用效率测算，营运收入在2014和2015年将分别7.5亿和10.9亿元，同比增长40.72%和45.69%。仅考虑现有项目收益，公司未来业绩仍将保持高速增长。

操作策略：二级市场上，近期股价突破平台高位震荡，成交量总体放大，可关注。

广汽集团：短期均线多头排列

广汽集团（601238）：广汽集团三季度实现营业收入49亿元，同比增长16.57%;投资净收益8.31亿元，同比下滑29.68%; 归母净利润5.47亿元，同比下滑46.58%; EPS为0.09 元。一至三季度公司实现营收156亿元，同比增长25.84%;投资净收益30.02亿元，同比下滑1.12%; 归母净利润22.72亿元，同比增长1.33%;EPS为0.35元。

随着新车缤智、奥德赛上市，广本4季度将走出低谷，预计广本15年盈利回升;预计14年广丰销42万辆，广丰2020年目标销量100万辆，预计未来几年丰田有望加大对广丰投入，包括新车型引进及扩大产能等，要实现2020年销量目标，本田也有望不断引进新车型给广本，预计二者销量及盈利均有望上升至新的台阶。

第7篇：家政公司经营策略范文

关键词：西部；农业上市公司；多元化经营

中图分类号：F127 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）12-0-01

多元化经营是一种重要企业扩张模式，也是企业规模发展到一定程度时，所无法回避的一个发展战略选择问题，主要表现为跨多个不同行业生产不同产品、提供不同服务的多元化投资和经营。

一、农业上市公司的界定

农业上市公司是在中国境内证券交易所（沪市和深市）挂牌交易的，以农业为主营业务的公司。以2001年中国证监会颁布的《上市公司行业分类指引》为主要依据对农业上市公司进行分类，截至2011年末，我国西部地区共有16家农业上市公司。

二、我国西部农业上市公司的发展现状

（一）企业多元化经营基本情况

当前西部农业上市公司都不同程度地实施了多元化经营策略，本文对各个公司的基本情况进行了统计发现，16家西部农业上市公司均进行了不同程度的多元化经营，　其中8家上市公司向非农行业进行了拓展，2家上市公司已经背离农业领域。多元化经营所涉及的主要领域有：房地产开发与经营，贸易业、工业等。

（二）多元化经营程度统计分析

对16家西部农业上市公司多元化经营数目进行分析，跨2个行业经营的企业和跨3个行业经营的企业数目均为6家，跨3个行业经营的企业为4家（见表1）。

（三）经营绩效状况

下表是我国西部农业上市公司几项基本财务指标，从表中可以看出，我国西部农业上市公司的经营绩效还是参差不齐的。

资料来源：　东方财富网

在16家上市公司中，亏损的有6家，其中亏损最多的两家是*ST中基（000972）和*ST新农（600358），每股收益分别为-2.389元和-2元。而每股收益最高的是新希望（000876），为1.52元，但与沪深两市每股收益最高值的上市公司相比，差距还是比较大的。

所以，不难看出，多元化经营战略是农业上市公司可持续发展的重要选择。但多元化本身也是一把“双刃剑”，运用不好也会导致不良的后果。

三、我国西部农业上市公司多元化经营的动机分析

多元化经营其实本身就是一种投资，农业上市公司的多元化经营背后的动机也是多种多样的。从客观上看，要受到整个宏观经济背景和农业产业发展的影响；从主观上看，最终可归结为投资者对经营管理的战略决策。

（一）西部农业上市公司多元化经营的客观动机

首先，农业的弱质性。农业要受自然条件等诸多不确定因素的影响，抗风险能力比较小，但资本的逐利性决定了农业上市公司的最终目标是为投资者获取最大利润，因此企业常常会采取“背农”多元化经营策略，积极向房地产业、金融业等高利润行业拓展。

其次，企业决策受政府优惠政策影响。农业“壳”资源可以给企业带来很多实质性的好处，一些非农企业借助农业这一“壳资源”上市后就能享受到国家对农业的优惠政策，获取国家的高额补贴，除此之外还可以获得其他的间接优惠政策，如能够比较好的解决企业历史遗留问题，规避监管部门的处理等。

（二）西部农业上市公司多元化经营的主观动机

首先，企业人追求私利的动机。我国西部农业上市公司大部分是从国有企业改制过来的，由于法人治理结构不健全，在出资人和管理层的利益不一致时，管理层就会只顾短期利益，通过多元化经营来扩大企业规模。

其次，企业分散风险的动机。在我国，农业保障体系非常脆弱，农业上市公司可以通过经营与农业不相关行业，来增强抗风险能力。另外，为了最优配置好企业现金流，农业上市公司同样可以通过从事跨行业经营或进入新的经营领域，来实现企业现金流的互补。

四、结论

我国西部农业上市公司普遍存在着多元化经营的现象且经营绩效参差不齐，行业、地区等因素对西部农业上市公司的多元化战略选择产生了较大的影响。日后，西部农业上市公司应该推动企业技术创新，加大对农业的科技投入，培育核心竞争力。

参考文献：

[1]苏宁，宁珊.新疆涉农上市公司运营效率分析[J].中外企业家，2011（13）.

[2]刘钰辰.农业上市公司多元化经营对企业价值影响研究[D].四川农业大学，2009.

第8篇：家政公司经营策略范文

从事对外经济活动，尤其是从事对外直接投资的公司，必须在全球协调与当地适应之间找到恰当的平衡。“全球协调”是指：将母公司的标准、规范、方法、工艺流程和技巧施加给国外的子公司和分支机构，对散布世界范围的子公司经营活动进行一体化整合，以便从规模经济和公司内贸易关系等的协同效应中获利。显然，只有在分散的经营活动被整齐划一或被标准化的情况下，才可能实现有效的全球协调。标准化程度越高，协调越有效，跨国公司内部的一体化才能实现。“全球协调”的思想基础是认为消费者心理带有全球性的共性，企业应把整个世界看成一个大市场，不必理会各国家和地区的差别。全球协调可实现规模经济的效益。

“当地适应”是：子公司和分支机构偏离母公司的标准，适应东道国当地环境，因地制宜地进行投资营销活动。“当地适应”的思想基础是认为世界市场的需求是各异的，国际企业应在市场细分的基础上，针对每个目标市场需求的特点来设计、改进产品，设计和调整投资经营和营销方式，使之更适合当地市场的需要，这样能大幅度提高市场份额，增加利润，弥补并超过因修改和偏离母公司标准而增加的成本。

我国已提出实施“走出去”开放战略，鼓励企业扩大对外直接投资。我国企业应在对外直接投资和其他国际经营活动中，科学地选择和实施战略，灵活地对“全球协调”和“当地适应”进行最优搭配，以取得对外直接投资和其他国际经营活动的成功。笔者认为，我国企业应分析和考察以下因素，才能有效地把握好两者间的关系。

如果我国（某个或某些）企业拥有东道国企业和其他企业无法拥有的所有权优势，如独占的无形资产（先进技术、专利、驰名商标等），企业规模经济所产生的优势、组织管理优势、融资能力优势、控制原材料和资源供应的优势，那么我国企业就可更多地实行全球协调，将其所有权优势扩大到海外子公司，利用其独有的所有权优势帮助子公司在国外市场站稳脚跟，树立竞争优势，产生滚雪球效果。

外部市场的交易风险和交易费用

通过外部市场出售或出租无形资产会使跨国公司面临丧失所有权优势、泄密和定价困难等交易障碍和风险，交易费用相应很高。即使是有形的中间产品和最终产品的交易，外部市场也存在障碍，如东道国政府运用关税壁垒和非关税壁垒所引起的市场失效、交易渠道不畅、交易方式僵化、交易风险增大，交易费用增加等问题。因此，在外部市场的交易风险和交易费用较高的情况下，我国跨国公司就应更多地采用“全球协调”，在公司集团内部创设一个内部一体化市场，进行内部的无形资产和有形资产的交易和调配，以克服外部市场的风险和费用较高的问题，同时保持无形资产的独占性。

反之，如果东道国实行自由贸易政策，消减乃至取消贸易壁垒，健全市场交易规则，保护知识产权和私人财产权，因而外部市场的交易风险和交易费用大幅降低，那么我国跨国公司就可采用“当地适应”，利用外部市场来进行交易，而无须进行“全球协调”，在内部建立一个交易市场。

企业所经营的行业

如果企业在具有比较标准化的、无差异的消费者需求的行业里经营，可采用“全球协调”。无差异的消费者需求使得规模经济和价格竞争变得非常重要，因此压倒一切的战略要求就是效率。我国企业必须使其生产实现一体化和合理化，用非常经济（投入最小、产出最大）的方法来生产标准化产品。但我们应当看到，虽然随着许多国家生活水平的提高，随着国际广告宣传的渗透，在一些产品领域的消费偏好和消费方式出现了趋同现象，在这些领域可进行全球协调和标准化经营。但在大多数行业和产品领域里，国别消费需求差异仍是主流，需要我国企业进行“当地适应”和差异化经营。

东道国的数目

这个指标能表明海外投资经营环境是否具有多样性，继而表明是否需要我国企业进行当地适应。东道国越多，环境差异就越大，环境多样性增加，因而我国跨国公司不大可能将总公司的标准原样移植到在千差万别的环境中经营的众多子公司，也就是说“全球协调”的难度大大增加了。我国跨国公司需要“当地适应”，在投资和营销方面进行调整，以适应多样化环境，进行差异化经营。反之，如果东道国的数目很少，则较易进行全球协调。

东道国对跨国公司和外资的态度及政策

不同时期和不同类型的东道国对跨国公司和外资的态度和政策是不尽相同的。一般来说，20世纪80年代中期以前，大多数东道国对跨国公司采取以限制为主的政策，以后是逐渐放宽政策，特别是90年代以来，经济全球化的发展使各国更加重视国际直接投资在本国经济发展中的作用，对外资的政策自由化加快了。WTO《与贸易有关的投资措施协议》和其他一些协议的执行更是加快了各成员外资政策自由化的进程。1997年全世界有76个国家对外国直接投资的管理条例和政策作了151次更改，其中89%的更改是有利于外国直接投资的。但各国对跨国公司和外资依然保留了或多或少的限制性措施。一般而言大多数发达国家对外资和跨国公司采取了传统的自由主义政策和态度，发展中国家虽然总体上加大了自由化的力度，但设限还是较多。在态度和政策较宽松较自由的东道国投资，我国跨国公司面临较少的障碍，容易进行全球协调，将母公司的标准和方式移植到子公司，而不致遭致东道国的阻挠和非议。在态度和政策较严格设限较多的东道国投资，我国企业面临较多的障碍和束缚，为符合东道国的政策和法规要求，需要进行当地适应，否则会遭致东道国的阻挠。

海外子公司的重要性

某子公司所在东道国的市场在我国跨国公司总体战略中的地位，子公司所实现的销售额占公司销售总额的比重是衡量海外子公司重要性的两个重要参数。子公司所在东道国市场在我国跨国公司总体球协调”和“当地适应”并重的策略。一方面，母公司要进行“全球协调”，更多地关注和扶持该子公司，将该子公司的发展和该东道国市场的开发作为公司战略管理的重要环节。另一方面，为发挥子公司的主动性和创造性，母公司应实行“当地适应”，允许子公司在具体的营销方面拥有自主权，以更好地开拓市场。鉴于该东道国市场的重要战略价值，可在该东道国设立地区总部，代表总公司负责该市场的投资和市场开发。

我国对外直接投资的现状

20多年来，我国以引进外资为主，对外直接投资取得了一些成绩，截至2001年底，我国累计参与境外资源合作项目195个，设立各类境外企业6610家，协议投资总额123亿美元，其中中方投资84亿美元。但从总体上看我国对外直接投资还处于起步阶段。我国境外直接投资额仅占世界对外直接投资存量的0.15%，吸引外资与对外投资的比例为1：0.09，不仅大大低于发达国家1：1.1的水平，而且低于发展中国家1：0.13的水平，显示我国资本流入和流出的严重失衡。我国90%以上的境外项目投资金额在300万美元以下，而发达国家对外投资单项平均金额在600万美元左右，发展中国家在450万美元左右。我国缺乏特大型的工业跨国公司。我国已有9家企业进入世界500强，但没有一家是工业制造业企业。由于我国企业对外直接投资处于起步阶段，因此母公司对国外子公司要加强对其的监管。

对外直接投资方式

如果采用创建和独资经营的投资方式，我国企业可主动地独立地掌控投资经营事宜，较易进行全球协调。如果采用并购和合资经营的投资方式，我国企业受东道国政府和伙伴企业的约束较多，因而要进行“当地适应”。

东道国与中国的文化异同

世界上没有文化完全相同的两个国家。文化差异体现在语言、价值观念、宗教信仰、教育、审美观、习俗礼仪、物质文明等方面。一般而言，东方文化与西方文化差异较大，发达国家文化与发展中国家文化差异较大，不同宗教信仰的国家文化差异较大。文化影响到人们的消费偏好和消费方式，影响到商务习俗礼仪，影响到人力资源管理。文化对跨国公司经营成败会产生重大影响。文化适应能力和跨文化管理能力是影响跨国公司成功的重要因素。即使在技术和资金等硬件方面很占优战略中越具有战略地位，该子公司所实现的销售额占公司销售总额的比重越大，越显示该东道国市场的意义重大，该子公司地位越重要，因而要求我国跨国公司采取“全势，如果没有良好的文化适应能力和跨文化管理能力，跨国公司也要吃败仗。这方面的案例不胜枚举。仅举语言文化适应的营销案例为证。美国通用汽车公司曾为其雪佛兰系列中的一种车使用“NOVA”的品牌，它的英文意思是“神”，而在西班牙语中却是“跑不动”的意思，因而在使用西班牙语的许多拉美国家销路不佳。再如我国出口的“芳芳”口红在非洲不受欢迎，因为“Fang Fang”在当地表示毒蛇的毒牙。“白象”牌电池曾在我国很受欢迎，但直译成英文“White Elephant”却是“大而无用”的意思，影响其在英语国家的销路。当然也不乏成功的案例。一些外国大型跨国公司的商号和产品品牌的中文译名就很有中国韵味，因而帮助其在中国取得了成功，如“可口可乐”（Coca-Cola），“百事可乐”（Pepsi-Cola），德国名车“奔驰”（Benz），日本相机“佳能”（Canon），宝洁公司（P&G）等。因此，在文化迥异的东道国从事出口和投资经营，我国企业应大力进行“当地适应”，了解和熟悉当地文化，适应当地文化，强化跨文化管理，避免犯文化上的错误。在文化相似的东道国（地区）投资经营，“当地适应”和跨文化管理的任务要轻许多，全球协调的力度可相应加大。

参考资料：

1．郭国庆、张轶凡编著《国际营销学》[M]，中国财政经济出版社，1996年。

2．万林成、佟家栋主编《国际市场营销理论与实务》[M]，天津大学出版社，1995年

第9篇：家政公司经营策略范文

[关键词]中石化 成品油 营销策略

中图分类号：F406.72 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）04-0070-01

1998年，国家组建了基于成品油批发与零售业务的石油、石化两大集团公司。加入WTO后，成品油市场逐步全面放开，英国石油、壳牌、埃克森美孚等国外品牌进驻中国沿海市场。此外，社会民营石油企业在宽松的发展环境中异军突起，成为我国石油市场的一支重要供应力量。

面对多维的市场竞争，中石化A分公司需要转变传统管理模式和营销理念，运用现代营销学思维，努力提升管理能力和营销水平，在市场竞争中抢占主动地位。本文试图通过对中石化A分公司成品油营销存在的问题、所面对的营销环境和竞争能力等问题进行探讨，以期能为公司的成品油营销提供新的思路。

一、成品油营销存在的问题

中石化A分公司隶属于中国石油化工股份有限公司，公司带着国有企业根深蒂固的弊病成长多年，加上经营产品的特殊性，并长期受国家政策调控和保护，处于垄断经营地位，因此在价格机制、经营产品、销售网点、营销人员等方面存在种种问题。

1.价格机制不灵活

国内成品油价格是由国家发改委指导定价，当市场形势发生变化时，公司在适当的范围内对价格进行调整，由于调整空间有限，不同地区的调整幅度不尽一致，很难满足市场需求；而这种情况下，社会经营单位可以采取灵活的价格机制，普遍以低价格抛售。这种价格机制不利于增加成品油销量和稳定市场客户，给提高市场占有率，保持市场控制力带来不利影响。

2.经营产品较单一和同质

中石化A分公司主要经营的成品油是汽油和柴油，产品的品种较单一。各产品的标准由国家统一制定，各成品油企业生产的产品在质量上基本没有区别，同质化十分严重。就产品本身而言，无明显竞争优势；在国家统一标准的环境下，产品创新难度较大。

3.销售网点效率偏低

A分公司对地区加油站的建设、收购、租赁等整体规划性不强，加油站网点数量增加较快，但缺乏整体规划。销售能力较强的县城区、高速公路加油站所占比例偏小，整体存在布局不完全合理，还存在一定的优化空间。在扩张的过程中，一些加油站的供应能力问题没有得到解决，销售网点的效率总体偏低。

4.营销人员素质不高

在多年来计划体制的保护下，中石化习惯了“等客上门”的经营模式，服务意识淡薄。大多数营销人员是半路出家，实战经验较为缺乏，营销理论知识储备明显不足。随着市场主体和竞争多元化趋势的形成，卖方市场逐渐转变为买方市场，原有的营销理念已经不能适应新的市场趋势。

二、成品油营销策略的政策建议

在新的成品油定价机制下，炼油企业加工积极性高涨，加上资源渠道更加多元化，社会民营企业利润空间增大。在资源宽松的市场环境下，社会民营企业、国外跨国石油公司在成品油市场中表现得异常活跃。为此，公司应从多个方面确立营销策略，加大市场营销力度，保障公司业务的持续稳定增长。

1.灵活的价格机制

价格对成品油的销售有着很大影响。成品油的价格基准由国家调控，但企业有一定幅度的自主定价权。为此，公司必须采取灵活的价格政策，赢得最为直接的市场竞争优势。

第一，公司要加强对油品价格变动的趋势预测，时刻关注国际、国内周边地市及企业成品油、非标油市场价格，抓住有利时机，及时进行价格决策。第二，公司要坚持“批发稳市场，零售增效益”的发展思路，充分利用国家指导价的浮动区间，针对不同的市场采取不同的价格策略。对93号和97号高标号汽油社会经营单位经营较少的情况，尽可能将实际销价上推到规定价，而对社会单位经营量大的90号汽油和0号柴油大宗品种则尽可能贴近市场作价。在零售板块，稳定主营产品的零售价格，并以93号和97号高标号汽油为主要利润增长点。

2.油非互促的产品策略

对于主营产品，要在产品的种类和质量上不断做出努力，满足顾客日益多样化的需求。城区的市场主推93号和97号高标号汽油的销售，0号柴油为辅；远郊、农村的市场则要充足供应90号汽油和0号柴油，适量销售93号汽油；高速公路和国道、省道则以0号柴油为主，以93号和97号高标号汽油为辅。

在经营传统产品的基础上，大力发展加油站便利店服务，打造非油品主业。公司要因地制宜，利用加油站网点布局优势、地理位置优势、企业品牌优势和客户资源优势，积极发展非油品业务，通过结合需求，挖掘市场潜力、注重营销，扩大消费群体、优质服务，树立良好口碑，逐步形成功能完备、服务配套、具有较强竞争力和品牌价值的营销网络，油非互促，实现油品和非油品业务的“双提升”。

3.多维度的销售渠道建设

处理好批发、直销与零售的关系，彻底改变“重批发、轻零售”的观念，确立以“零售增效益、直销降费用、批发稳用户”的经营思路，努力将市场最大限度地控制在自己手中。在资源紧张时期，控制批发保零售；资源平稳时期，批发零售价格到位，全力扩销；资源过剩时期，发挥网络优势，稳定批发价格，确保零售市场份额。

加油站零售是成品油销售的最主要渠道，因此要大力巩固和发展加油站销售渠道。批发、直销也是重要的销售渠道。坚持“促强扶弱带中间”，关注销量较大的县片区、水上市场、配送市场，着力解决“竞争区域不退让，重点区域不欠量”的问题，对于市场份额丢失较大的地区，继续加强帮扶、给予扶植政策。

4.“以客户为中心”的服务理念

由于是国家统一标准，成品油在物质形式方面几乎不存在差距，竞争主体要与对手拉开差距，形成自己独特的竞争优势，通过提供优质的服务来吸引客户是打造竞争能力的有效途径。

在公司要创造“以客户为中心”的服务理念，营造“一切为客户”的环境，了解客户想要的服务，尽可能多的为客户提供满意的服务。加油站完善便民服务设施，提供便捷完善的服务项目，满足不同消费者的差异化需求。如设置供应饮用水、便民药箱、方便油桶、简易维修工具、司机临时休息区、免费阅读报刊架、IC卡客服咨询等服务。公司要鼓励和支持加油站根据当地情况和客户需求，开展极具个性化的特色服务。

三、小结

尽管中石化A分公司在市场份额等方面具有一定优势，但仍然存在不少问题。为了应对中国石油和社会经营单位对成品油销售市场的冲击与渗透，面对未来更为严峻的市场竞争态势，进一步巩固中石化在传统势力范围的主导地位，公司还有很长的路要走，以上政策建议希望能为中石化A分公司成品油的营销提供决策参考。

参考文献：

[1] 丁浩等.新市场环境下中石化成品油营销策略分析[J].中国石油大学学报，2013（02）.

[2] 冯钢.中石化湖南石油分公司成品油市场营销策略研究[D].长沙：中南大学，2010.

[3] 肖荣华.国内成品油销售策略研究[J].中国管理信息化，2015（12）.