家政公司经营管理精选(九篇)

第1篇：家政公司经营管理范文

经营者选择

人事控制是政府经常采用的控制方式。然而，在一些国家，如奥地利、前联邦德国、荷兰，政府任免公司经营管理人员却并非总是直接的，而是在公司法中规定公司必须建立监事会，由它来充当政府与公司管理部门之间的缓冲器。譬如奥地利，政府没有任命国有公司管理人员的正式权力，法律上对它的要求是任命其监事会成员，该公司的最高级管理人员则由这个监事会来任命。再譬如荷兰，国家可以任命监事会的全部成员，但是一旦任命，国家代表就具有了一种相对独立于政府的地位。这种情况还适用于监事会对公司管理委员会的任命。

那么，何种人能取得国有公司的监事资格和最高管理职位呢？管理能力是最重要的，但政治因素通常也起一定的作用。从管理人员的出身看，许多是在其所在国有部门内部选拔的，不少人还产生于特别技术训练学校。以西欧国家为例，在比利时，政府和国会选择的人都是有能力的和有经验的，但这些人也反映了居于统治地位的多数党和种族的格调。在法国，国有公司高级管理人员中来自行政部门的比例很高。据一项调查，在327名大型国有公司的首脑中，有119名来自行政部门，占36.4％；有1／3的首脑是综合技术训练学校培养的人才（亨利.帕里斯等， 1991 中文版，p.52）。法国在国有公司高级经理选择上的另一个特征是技术专家统治。这种专家有两个来源：一是高级行政机构；二是私营企业部门。后者对于公司的活力和效率具有强烈的信念。此外，法国比较重视公司高级经理人员的连续性，在很多首度董事长是新任命的情形中，副手仍继续留任。在瑞典，对国有公司高级经理选择的标准是保证公司在商业上的盈利性，或能达到公司尚未实现的盈利状况，由此，瑞典的很多高级经理是从私营部门选拔上来的。英国近些年的做法与瑞典相似，政府对来自私营部门的成功的企业家表现出一种偏爱，其目的是提高国有公司的生产率。前联邦德国也是如此，它在任命国有公司的监事会人员时，并非只挑选公职人员，而是从私营部门请来了大批专家就任这些职务。如1978年在由政府控制的国有公司的1670个监事会席位中，有837 个席位是由非政府专家所占据的，占50.1％（亨利.帕里斯等，1991中文版，p.54）。

中国国有企业经营者的任命和选择与西方国家相比有很大不同。国有企业，不论是独资企业还是控股公司，一般都有政府主管机关，国有企业的经营者基本上是由政府主管机关直接任命，不存在类似西方一些国家监事会那样的中间“缓冲器”。许多大型国有企业的经营者甚至由国务院直接任命，如中国一汽集团，其董事长和总经理（二者常常兼任）在行政级别上是副部级，由国务院直接任命；副总经理在行政级别上是司局级，由主管机关直接任命。随着政府机构的改革，一些主管机构被撤销，对国有企业领导人的任命权便移交给了相关的综合部门。有些主管机构如电力部、化工部等，则改组成了专业公司，如中国电力总公司、中国化工总公司等，这些公司实际上仍兼有原来的政府主管机关职能，其高层领导一般由国务院直接任命；总公司下属各地方公司，则由总公司任命，或由当地政府部门任命。如云南红塔集团就兼有原云南烟草局的职能，其董事长由省政府任命。公司高层经营者的来源，主要有两个渠道：一是公司内部选拔，一般由某一副手接任；二是将其他国有公司的经营者调任该公司。由于中国国有公司的经营者是国家干部，因此基本上不存在从私营部门中调任的问题。由政府主管机构转化成的专业公司，其各级管理人员就是原政府主管部门各级管理人员，而且行政级别不变。由政府中独立出来的国有公司，其领导人的任命与选择与由政府主管机关转化成的国有公司一样，基本上也是原政府机构内的国家工作人员。在工作作风上，无论是原主管机关转化的公司，还是从政府机关中独立出来的公司，国家机关作风比较浓厚，对公司经营不太熟悉，有的则不适应。

 　 董事会构成

第2篇：家政公司经营管理范文

[关键词]淡马锡资产经营公司启示

一、引言

在西方资本主义国家，国有资产在国民经济中占的比例各不相同，但即使在成熟的资本主义体系中，也无法彻底将国有资产拒绝于财富之外，不同国家对国资的经营管理采取了不同模式，在瑞典、新西兰、新加坡等国经营国资的成功经验中，新加坡淡马锡控股公司（以下简称为淡马锡），以国有资产经营公司对国有资产的经营成效居于全球首位。有关数据显示，2005年淡马锡所拥有股份市值已由1974年成立时的31.8亿新元上升到1030亿新元，年平均股东回报率达到18%，对国家GDP的贡献率达13.5%。淡马锡的表现在全世界可谓出类拔萃，令其他国家国有企业不能望其项背，因而被誉为“亚洲最好的投资公司”。

二、我国国有资产经营公司治理结构中需要改进的问题

研究表明，要使国有资产经营公司取得显著的市场收益，建立现代企业的管理结构是解决这一瓶颈的关键。然而，我国国有独资和国有资产经营公司在公司治理结构中还存在很多急需解决的问题，主要体现在以下三个方面。

1.国有股一股独大没有得到有效的解决

目前，我国国有资产经营公司对所管理的国有资产的优化首先是从下属国有资产经营公司的股权结构多元化开始的。从国内外的研究和实践证明，在国有企业中股权高度集中和单一对公司绩效不是正面作用的，股权多元化和适当国有股减持，对公司业绩的提升是有益的。因此，完善国有资产经营公司的股权结构是解决公司治理结构的基础。

2.董事会制度不健全，缺乏有效的制约机制

在我国国有资产经营公司中，董事长、经理常常集于一身，权利过分集中，又缺乏有效的制约，不能形成投资者、经营者、监事会有效的制约机制，使公司治理处于一种失衡的状态。董事长、经理为谋求其自身利益的满足，常常会损害公司及股东的利益。监事会、职工代表大会形同虚设，不能有效发挥其监督和制约作用。如果董事长为一已私利损害国有资产经营公司的利益，势必影响到其他股东的利益和公司的运作效率。

3.公司管理结构有待调整，专业经营管理人才缺乏

我国国有资产经营公司，董事、经理基本上由政府任命，未能形成董事、经理专业人才市场，也缺乏一大批有业绩的董事、经理阶层。长期积累的结果造成了决策和管理的混乱，及职业经理人员在公司中形同虚设的地位。另外，公司有效的激励机制未能建立，政府对公司董事、经理缺乏有效的监督，致使我国公司内部人控制严重。

三、淡马锡控股公司的概况和运作模式

1.淡马锡公司概况

淡马锡控股公司由新加坡财政部独资拥有，是当今世界最著名的国有资产经营公司之一。它直接控制着23家企业，间接控制的企业数约有2000家，涉及的主要领域有工程与基础建设、银行、通讯与媒体、物流与运输及服务业，总资产超过700亿新元(420亿美元)，其控股的上市公司市值占新加坡证券市场总值的24％。淡马锡控股成立30年来，淡马锡的年均净资产收益率超过18％，国家股东的年均分红率超过6.7％，远远超过同期私营企业的经营业绩。

作为持有企业股份的国家代表，其功能定位就是塑造好国有股东形象。其宗旨是：“国有化的机制，市场化的运作。通过有效的监管和商业性战略来培育世界级公司，从而对新加坡的经济增长做出贡献”。

淡马锡控股的管理层包括总裁(即首席执行官)和75名专业人员。他们负责日常业务的操作，并向董事会以及执行委员会报告工作。董事会下设执行委员会和财务委员会。职能部门包括直接投资、策略投资、有价证券(股票等)投资、财政与管理信息系统及机构服务部门等等。

2.淡马锡的运行模式

政府对国有企业主要有两种管理模式:一种是国家设立行政主管部门行使出资者所有权;另一种是建立国家国有资产经营公司代行出资者权力。这种模式的特点是政府不直接管理国企，而在政府与众多国企之间设立国家国有资产经营公司，由国有资产经营公司代表国家持有国有企业股权并行使股东权利。新加坡采用的是第二种模式，而淡马锡就是这样一个国家国有资产经营公司。

淡马锡作为国家国有资产经营公司，既代行国家所有权，又是独立的法人。因此，其运行模式的核心是通过先进的战略思想和精细的制度设计，确保经营的市场导向。

一是多元的人事管理制度。淡马锡董事会一般有十名成员，由政府官员、下属企业领导、民间人士三方人士共同组成。政府官员来自不同部门，包括总统府、财政部、贸易发展局等，下属企业领导则是业绩突出、声誉日隆的资深管理人，而民间人士包括私营企业家、中立学者及其他专业人士。

二是市场化的经营理念。淡马锡的经营理念是企业化的，在适当考虑政府产业政策的前提下，以市场为导向，以盈利为经营目的和绩效指标。因此，淡马锡之所以能成为全球国企中的盈利神话，关键就是其以市场原则进行运营。当市场化原则面临非市场化的压力时，淡马锡董事会强大的抗干扰能力发挥了保护层的作用。

三是强势权力的董事会。淡马锡董事会的强势权力根源于其制度上的独立性。多元制衡的人事管理机制赋予了董事会相对独立的权力基础，并促使其从内心相信：公司的经营业绩才是符合国家长远利益的根本指针，同时也是自身绩效评价的最终标准。另一方面，在多元制衡的格局下，政府高官在董事会的存在客观上也强化了董事会的权力优势。

四是完善的制衡机制。淡马锡股份公司的制衡机制也分为激励机制和约束机制两方面在激励机制上，根据公司章程，淡马锡控股公司董事及总经理要经总统任命；董事会中的公务员兼职不兼薪，薪水仍由政府支付，但根据公司的经营状况政府会对委派的董事实行奖惩：经营业绩好的董事得以升迁，担任更重要的职务，获得更多的薪金；如果公司经营实绩不佳，董事将不被委任从收入分配上来看，近几年来由于盈利增加，公司每年将利润总额的15%上交财政部，其余资金仍由公司自主使用。

五是有选择地重点控股。淡马锡公司有选择地拥有和控制一些关乎国家命脉的企业。目前涉及11个主要领域：港口、海运、物流、银行及金融、地产、航空、电讯及媒体、电力及能源、技术、工程和铁路。

六是督促到位的国有资产管理体系。新加坡政府对国有企业的监督，主要体现在对淡马锡这种国有资产经营公司的监督。下属企业则由国有资产经营公司按照市场规则进行监督。财政部定期审查淡马锡的财务报表，可以依法进行临时检查。在不干预企业日常经营管理的前提下，政府也有权审核与国企并购有关的重大决策。此外，社会公共监督也是一项法宝，根据新加坡法律，虽然淡马锡控股公司本身并无对社会公开经营状况的义务，但任何机构或个人都有权近乎免费地在注册局调阅淡马锡控股的企业的资料，新闻媒体的监督更是如影随形无处不在。

四、淡马锡模式对国有资产经营公司改革的启示

淡马锡模式留给我国较多学习和思考的地方。简单地说，淡马锡模式成功的关键在于，它不仅仅理清了各种所有制关系，更为重要的是在市场机制的整体运作下，建立完善的监管机制和激励机制。透过这一问题，我国国有资产经营公司应该从以下几方面来加强改革与建设。

第一，以主导产业为龙头，推动国有资产经营公司形成富有竞争力的大型公司。以广东省的三家国有资产经营公司为例，由于内部企业间的产业同构现象严重，部分企业较小。

第二，完善法人治理结构，特别是健全董事会运作制度。董事会是公司法人治理结构的核心，它对经理层做出的决定进行管理，决定高层管理的水平和结构，监督公司的内部控制和财务管理系统，决定公司的主要战略和决策。可参考淡马锡控股公司的运行模式，建立类似的专门委员会，如淡马锡在下属企业的董事会中普遍设立了三个专门的委员会，即董事提名委员会、董事薪酬委员会和审计委员会。这充分地体现了股东对经营者的选拔、激励与约束三项基本工作。

第三，鼓励和支持国有企业上市，实现资产多元化。淡马锡控股的国有企业，绝大多数都已上市，通过证券市场融资，并为国有资产经营公司建立了良好的投融资平台，从而可以谋求更大的发展。当前各省属国有资产经营公司上市的可能性不大，在各资产经营公司下属集团以及集团下属二级公司层面有一定的运作条件，应该加大力度，推动一批下属资产质量好、有良好发展前景的国有企业上市，充分实现资产多元化。

第四，对企业的考核、管理实行市场化。淡马锡控股的公司非常注重依赖成熟的经理人市场，尽量避免参与各个公司的日常经营和各项商业决策，从而确保了淡马锡旗下企业不断发展壮大。同样，对于国有资产经营公司及所属企业来说，本来就是处于一个市场化、国际化的充分竞争性行业。目前的职业经理人市场中具有较高的人力资源价值，需要比较高的薪酬。如果按照一般的工资体系和绩效考核办法则很难聘请到优秀的人才。因此，对资产经营公司考核办法应进一步加以完善，对企业的考核和管理实行市场化，并逐步建立充分适应企业发展的监管机制。

第五，加大支持力度，推动国有资产经营公司发展。在淡马锡控股公司发展的初期，政府给予了大力的支持。如将淡马锡控股公司缴纳的所得税由25%下降到20%，其企业所承担的养老费用由20％下降到13％，通过这些措施，降低了企业的运营成本，有力的促进了企业的发展。我国政府必须从政策角度加强对国有资产经营公司的扶持力度，在税收、贷款等方面对国有资产公司进行倾斜，推动其自身做大做强。

参考文献:

[1]王披恩:中国国有企业该向淡马锡学什么——淡马锡的公司治理[J].经理人，2006（6）：88-92

[2]程伟力:2008中国与世界经济发展报告[M].北京；经济科学出版社，2008

[3]李经:淡马锡进入国资委视线[J].上海国资，2004（7）：12-13

[4]杜丹阳郑方:淡马锡模式对我国国有企业董事会治理的启示[J].商场现代化，2007（20）：101-102

[5]袁艺:淡马锡模式的经验与启示[J]．现代管理科学，2006（5）：23-24

[6]李永超:淡马锡的成功对我国国有经济突围的启示[J]．市场现代化，2006（11）：18-19

[7]中国社科金融所课题组．新加坡和韩国政府投资公司：运行模式及其启示[J]．中国经贸导刊，2007（5）：32-33

[8]张占奎王熙刘戒骄:新加坡淡马锡的治理及其启示[J]．经济管理，2007（2）：90-96

第3篇：家政公司经营管理范文

关键词：演艺场馆；管理模式；剧院0引言

从公元前5世纪的希腊扇形露天大剧场出现歌剧的雏形，到1637年在意大利的威尼斯建立了世界上第一座歌剧院――圣卡西亚诺歌剧院，使得歌剧这一艺术从贵族沙龙和宫廷走向了市民阶层。西方国家经过300多年发展和演变，今天展现在人们眼前的如法国巴黎大剧院、英国伦敦皇家该剧院、维也纳国家歌剧院、俄罗斯莫斯科大剧院和美国的纽约百老汇剧院等一大批具有世界一流水平的剧院，这些剧院不但作为艺术殿堂一直都见证和体现着人类认识水平的提高、审美意识的发展和科学技术的进步。

1国外剧院的经营模式

国外剧院的管理模式是取谁投资、谁管理、谁经营的一项原则。由于国外剧院大都是政府投资兴建并维修改造的，只有极少数的剧场是个人投资或民间组建的。因此，根据剧场的投资形式，大体上可以分为政府管理制、企业管理制、理事会管理制、股份制四种管理模式。（1）政府管理模式。所谓政府管理制就是政府组建的独资形式剧院经营管理公司，实行对大剧院的经营管理。例如，德国的美音兹大剧院，该剧院有3个剧团组成，共有管理和演职人员500多人。政府将剧院组建成国有独资公司，建立董事会，董事会高级管理人员是有政府派出的。在这个管理班子里设有一位总裁，负责剧院的各方面工作，另设一名技术副总裁和一名财务副总裁。这种管理制度的好处是政府把剧院列为公益性文化设施，政府不要求剧院以盈利为目的，不必要考虑经济收入。例如，德国德邵剧院，演出的收入占总支出的10%左右，政府补贴约占90%。在这种管理体制中，还有一种形式就是采用收支两条线的管理方法。例如，维也纳国立大剧院，由政府派出财务管理人员在该剧院建立独立的票务管理机构，所有的票款收入扣除成本费用外全部上缴政府，剧院所需全部费用支出由政府出资。（2）企业管理模式。所谓企业管理制就是政府把剧院交给一个企业进行管理经营。例如，洛杉矶柯达大剧院，主要用于电视转播，建立的资金全部由好莱坞市政府出资，建成后交给一家公司进行全面管理，由该公司每年资助大剧院一定的日常经费，加上剧院的演出收入，是可以达到收支平衡的。（3）理事会管理模式。理事会管理制就是政府聘请热爱艺术的社会知名人士、专业人士组成的类似于企业董事会式的理事会，由该理事会招标或者选聘管理班子进行管理。这样的一种形式在国际剧院管理领域中被普遍采用。例如，日本东京新剧院、美国的卡耐基艺术中心等。（4）股份制管理模式。股份制这种管理模式的剧场是一种很少采用的管理制模式。例如，意大利的斯卡拉歌剧院实行公司制形式进行经营管理，剧院的股份被分成了国家股和私人股，其中私人股占50%，国家占50%。收支相抵后的差额部分，按照比例分别有私人和政府给予资助和补贴。

2国内剧院的经营模式

我国的剧院市场与国外的剧院市场相比起步较晚，有的是新中国成立之初建立的老式剧院。例如，首都大剧场；有的是近几年建立的现代化大剧院。例如，上海大剧院、广州大剧院、重庆大剧院等。由于建设的年代不同，它们的管理经营模式也就带有各自时代的特征，各不相同。当前，国内的剧院主要有政府管理制、合作管理制、顾问管理制、委托管理制等四种经营管理模式。（1）政府管理模式。政府管理制模式是由政府文化部门自己经营、管理剧院的一种模式。这种经营管理模式是历史的产物，一般存在于剧场和旧的剧院之中。这些一般是隶属于政府文化部门，属于事业性编制，每年政府给剧院一定的财政拨款。我国的国家大剧院就属于这一种管理模式，它由北京市主管，每年政府的财政拨款是1.2亿元人民币。这种管理模式的优点是它可以最大限度的执行政府指令，拥有充分的自；但是它的不足之处是面对市场的动力不足，演出的场次少，经营状况一般不是太好；与此同时，这种模式过多的依靠政府的财政拨款，债权不清，员工也因为长期享受“铁饭碗”而是去追求上进的动力。目前，除了旧的大剧院和剧场采用此种管理模式，有一些新建立的大剧院也采用这种经营模式。例如，重庆大剧院，由于大剧院比较新、建设的档次比较高，经营管理人员的素质和技术管理水平比较好，所在地区的文化市场相对繁荣，经营状况也相对较好。（2）合作管理模式。这种管理模式是指政府文化部门和专业的剧院管理公司合作，双方按照一定的比例出资建立有限责任公司，由新成立的公司对剧院进行全面经营管理。它的优点是剧院拥有演出的场所资源，专业的剧院管理公司拥有经营管理资源，双方可以优势互补；除此之外，这种管理模式还能在解决剧院管理人员出炉的同时引进先进的经营和管理方式，对于提高收益、改善剧院的经营是有益的。北京保利紫禁城剧院管理有限公司就是由于北京市文化局与中国保利集团公司的子公司保利文化艺术有限公司进行合作成立的新公司，该公司主要经营管理北京市文化局下属的中山公园音乐厅。（3）顾问管理模式。顾问管理模式是指政府文化部门聘请专业剧院管理公司作为顾问，为剧院的经营管理出谋划策，或者政府文化部门只请专业公司进行管理人员的培训等单向业务。按照双方签订的协议，在规范的期限内，专业管理公司作为管理顾问负责对剧院的员工进行培训，建立剧院的管理体系，与此同时负责剧院的节目组织等经营层面的工作；政府文化部门负责技术方面和具体的物业管理，并向专业的管理公司支付所规定的费用。这种管理模式的优点是：在聘请专业公司作为顾问的基础之上，政府可以成立自己的管理机构，来培养自己的管理班子，为当地的文化管理队伍的建设和文化事业的发展早就人才。例如，广东东莞的玉兰大剧院在成立之初就聘请了北京保利影剧院管理公司作为顾问，目前，北京保利影剧院管理有限公司已与东莞市文化局进行了合作，成立了东莞市保利玉兰大剧院管理有限公司，专门对该大剧院进行经营管理。（4）委托管理模式。委托管理模式是指政府文化部门委托专业的剧院管理公司对剧院进行经营管理。按照双方协议，政府文化部门不参加剧院的经营管理活动，经营管理公司以组织演出收入、剧场出租收入和一些其他的餐饮、各种卖店收入等为收入来源，对剧院支付租金，剩余的资金为管理公司的收益。这种管理模式最早是由上海东方艺术中心实践摸索出来的。他于2003年9月在全国范围内采用投标的方式寻找管理者，最终北京保利文化艺术有限公司中标，并且与文汇新民联合报业集团共同组建上海市东方艺术中心管理公司，全面负责东方艺术中心剧场以及相关的附属设施运营和管理，这是我国首开剧院所有权和经营权分离的管理改革先河。参考文献：

[1] 刘筠梅.公益性定位，市场化运作[J].前沿，2009（12）.

第4篇：家政公司经营管理范文

摘要：本文在总结中国地铁管理体制的演变和创新基础上，以北京传统模式、上海管制模式、广州一体模式为案例，深入分析不同发展模式的特征，结合公共经济学和规制经济学理论，提出了地铁体制改革的方向：“小业主大社会”，政府层面成立大都市交通管理局或地铁工程局，负责规划、投资、建设和监管；地铁公司主要承担营运和管理，并形成竞争市场；培育和扩大咨询机构，为业主提供技术和各种咨询服务。

关键词：轨道交通；地铁；体制

地铁项目具有投资大、建设期和回收期长，但生命周期长（百年隧道）、边际成本低等特点，地铁管理体制和机制在一定生产力（技术进步）条件下在项目管理方面起着非常重要的作用。从中国40多年，特别是90年代以来的实践证明，管理体制与机制的好坏直接影响投资、工期和质量控制，进而影响城市经济和社会的健康发展。

在社会主义市场经济条件下和投资多元化的今天，快速城市化（现在39%，2050年将达到75%）和大规模轨道交通投资（中国“十一五”期间约5000亿元）的背景下，落实以人为本、走可持续的科学发展观，以“多、快、好、省”为目标，新建城市如何构建管理体制，区域中心城市或一线城市（京、沪、穗等）如何深化和完善现有管理模式，以适应高强度、网络化建设的需要，值得我们进行总结和探索。

1、中国地铁管理体制的演变和创新

40多年来，中国地铁管理体制走过了一条漫长而曲折的道路，吸取国内外先进经验和教训，经过不断探索和实践，创造性地建立了一套基本符合中国具体实践和充满地域特色的管理模式：北京模式、上海模式和广州模式。管理体制与中国社会主义体制和改革开放政策，地铁功能定位的认识和深化以及各地的具体情况密切相关。

1.1北京模式（传统模式）

北京模式的形成和发展在很大程度上是中国地铁建设的缩影。1965年开始建设1号线，目前营运线路110多公里，包括1号线（1969年建成）、环线（1984）、复八线（1999）、13号线城铁（2002）、八通线（2003）等线路，正在建设4、5、9、10号线和奥运支线，规划建设机场线，预计到2008年建成300公里，远期规划1000多公里。北京模式从2001年前传统的指挥部制、地下铁道总公司到2002年初的体制改革：北京地铁集团有限责任公司（规划与资金），下设北京地铁建设管理有限责任公司（负责建设）和北京地铁营运有限责任公司（负责营运）；2003年11月，改制成立北京市城市设施投资公司（规划和投资）、北京市轨道交通建设管理有限公司（建设管理）和北京地铁营运有限公司（营运），以及投资公司控股的项目公司如城铁公司、八通公司、9号线项目公司、10号项目公司、京港铁路公司（4号线PPP公司，30年特许经营权）等。北京市国有资产管理委员会负责三大公司（正局级）的监管。北京地铁建设和营运管理总人数约13，000人，日均客流量约160万人次，实现低票价政策，政府财政补贴占营运成本的40%左右。

1.2上海模式（管制模式）

上海地铁筹建处成立于1958年，1988年成立地铁工程指挥部，1993年成立上海地铁总公司。地铁1号线（1990-1995）政府委托上海久事公司负责投资和信贷，地铁指挥部负责协调，地铁总公司负责建设与营运。2号线（1994-1999）按照市区两级财政、两级事权，沿线各区负责动迁与车站土建（折价入股，占总投资1/3）。地铁建设公司负责建设，营运公司负责营运。目前已经建成1、2号线、明珠线、莘闵线，营运里程约120公里（不含磁浮示范线30公里），正在建设M8线（杨浦线）、R9线（申松线）、6、7号线、既有线延伸线等十多条线，预计到2010年建成400公里线路，远期规划810公里。管理模式从传统的上海地铁总公司到地铁建设公司、上海地铁营运公司。2000年4月形成了投资、建设、营运、监管“四分开”模式，上海申通集团公司（投资）、多家建设单位如上海地铁建设管理公司、上海轨道交通明珠线发展有限公司（明珠线建设）、上海磁浮交通发展有限公司（磁浮建设与营运）及久创建设管理公司（建设）、中国铁路建设集团公司（建设），申松线、上海港铁公司等9家项目公司（代建制），多家营运机构如上海地铁营运公司（营运）、上海现代轨道交通有限公司（营运），上海城市公共交通管理局（监管）。四分开体制不断进行完善，2004年6月和2005年7月，上海地铁建设公司和上海地铁营运公司先后归并到申通集团旗下，更名申通地铁集团，下设建设事业部、总体规划部、投资策划部、机电事业部、工程合约部以及11个项目公司，负责规划、投资、建设和大部分营运。

目前现有建设与营运人数约10，000人，日均客流量约180万人次，实行计程中等票价政策，营运收入（含资源开发）与营运成本持平，略有盈余。

1.3广州模式（一体化模式）

广州地铁筹建于60年代初期，1990年成立地铁指挥部，1992年成立地下铁道总公司，1997年1号线首期开通，成立地铁营运公司。1999年探索体制改革，取消指挥部，实现事业部制的一体化管理，在地铁总公司内设建设事业总部、营运总部、财务总部、企业管理总部、资源开发总部等，以及附属公司和设计院，实现建设、营运和资源开发一体化。目前营运1号线、2号线、3、4号线首期，线路里程约110公里，正在建设3、4、5、6、8号线和广佛等线路，预计到2010年建成255公里，远期规划约717公里。

现在建设与营运总人数约7000人，日客流量约100万人次，实行计程中等票价政策。在不提折旧的条件下，营运收入（含资源开发）与营运成本持平，略有盈余。

1.4国内其他城市模式

其他城市由于处于建设初期，往往只有建成一条线，没有形成网络，大都采用类似广州模式或指挥部形式，如南京、重庆、武汉、长春、大连、沈阳、杭州、成都、哈尔滨等。天津有地铁公司（负责地铁建设与营运）及滨海线轨道交通公司（负责滨海轻轨线建设与营运）。深圳探索新模式，现在形成深圳地铁公司、3号线建设投资管理公司、深港4号线项目公司等。

2、不同管理体制的特征分析

北京模式：脱胎于计划经济，基本属于“大业主小社会”类型。2001年前的体制特点：“国有独资、政企不分；建设与营运合一，高度集中；执行低票价政策，营运亏损政府补贴”。2002年后，投资、建设与营运三个公司平级，通过合同契约关系负责相应事务，相对分离的模式确保了社会公平，但是由于存在相互协调与沟通，效率受到一定影响，如复八线10年才建成。目前，对投资主体多元化进行探索，全国首条地铁线路（4号线）实现PPP管理模式。2002年后的体制改革后效率明显提高，为2008年建成约300公里线路提供了体制保证。

上海模式：从高度集中到“四分开”再到政府管制模式。2000年改革的四分开的特点是“政企分开、产权清晰、出资人到位，投融资良性循环、契约经济关系、项目管理走向社会化和专业化”。虽然该模式脱胎于中国计划经济体制，但是基本符合市场经济规律，目前形成了多家建设单位和营运机构的竞争市场，项目公司实行“小业主大社会”模式。开创了中国地铁股票（申通地铁）上市的先河，为市场化融资作了有益的探索。目前管理体制已经基本适应多条线路齐头并进，高强度网络化建设的内在要求。

广州模式：学习与引进香港模式，建设、营运和资源开发一体化模式，内部实行事业部制和派驻制度，这样各种资源得到了整合，提高了内部协调效率，体现了效率优先兼顾公平。公司派驻制度在一定程度上确保了监督和执行，但是由于所有权与经营权高度一致，在一定程度上影响营运效率（香港地铁采用审慎的商业原则，通过地铁股票上市，引入市场监督，确保营运效率）。政府投资为主、信贷为辅的投资模式使建设资金得到保证，利用科技进步和政府强有力的协调推进机制确保了建设项目的如期或提前完成。广州模式属于“中业主中社会”模式。广州管理体制不断创新、引进各种先进技术（高速地铁、线性电机列车等）并消化吸收和改进提高，而且单位造价呈下降趋势，为我国机电装备现代化和国产化开创了先河。目前管理体制基本适应多项目网络化建设的要求。

3、理论基础：

3.1轨道交通的功能定位

城市轨道交通的功能应该以社会公益性为主，其定位必须建立在科学分析的基础上，对其定位偏差或认识不足是限制轨道交通发展的根本原因。城市快速轨道交通属于城市公共交通类别，主要服务于大城市范围内部核心区（如地铁）或核心区与卫星城、卫星城之间（如轻轨）居民出行。作为城市公共交通模式之一，它具有功能的公共性和效益的外部性。按经营性分类，属于准经营性范畴，由于轨道交通所产生的外部效益（社会效益，如出行时间节省、减少环境污染和促进城市空间合理布局等）占50%以上，不能内生化，因此仅仅靠轨道交通的票务收入不能弥补高投入的建设成本，而造成营运政策性亏损。

3.2经济学原理

轨道交通可以分为基础建设（A）和营运（B）两大部分，他们分别适用于公共经济学和规制经济学。作为轨道交通的基础设施如隧道、建筑物和构筑物等（A部分），根据“谁受益，谁投资”的原则，理应有政府财政或税收支付，因为受益者是城市居民或纳税人。作为国有固定资产，只有有效运作（如投入营运）才能发挥效益（经济效益和社会效益），根据规制经济学原理，市场经济通过有效竞争才能发挥最大效益。因此有必要所有权与经营权相对分离，通过市场选择，政府与营运机构建立契约关系，政府象征性地收取基础设施使用费（如新加坡政府只收取1新元年费），为大众购买快捷、安全和准点的优质运输服务。由于轨道交通是准公益性垄断性行业，通过特许经营服务协议（如30年），由营运机构负责轨道以上的车辆等机电设备的投入及其维护、更新等（B部分）。（新加坡政府还扣减若干年的机电设备折旧作为A部分，以减轻营运机构的资金压力，目前运营效率居世界领先水平）

4.管理体制改革建议

世界上资本主义国家和地区的管理体制值得借鉴：香港实行地铁规划、建设、营运和资源开发一体化模式，2005年利润达84亿港元（其中物业收入占1/3）。目前，九广铁路公司并入地铁公司，进一步增加了整体竞争力。新加坡陆路交通管理局负责规划与建设，新加坡地铁公司（SMRT）和新加坡捷运公司（SBS）负责营运；日韩政府负责规划与建设，多家营运公司负责营运（含国铁和私铁）；台北市（或高雄市）捷运工程局负责规划与建设，地铁公司负责营运，高雄地铁采用公私合营形式（PPP模式）；欧美国家大都市公共交通管理局负责规划与建设（资金50%来自联邦政府），地铁公司负责营运。

许多大城市公共交通的发展目标是：建立以城市轨道交通为骨干、常规公交电汽车为主体，多种交通模式有效衔接的立体网络化交通系统，适应投资多元化格局，实现公共交通的可持续发展，高效、优质、服务大众和社会。

为了实现这一目标，必须在现有基础上，结合当地实际，在体制和机制上深化改革，在我国社会主义市场经济条件下，遵循“政企分开、责任明晰、效益优先、兼顾公平”基本原则，逐步构建“小业主大社会”地铁管理体系，以适应大规模地铁建设和投资主体多元化的必然要求。政府、企业和咨询机构的分工大体如下：

4.1政府成立大都市公共交通管理局或地铁工程局

优先发展公共交通是世界百年来的宝贵经验，由于轨道交通系统及其复杂性和投入巨大，而影响范围和深度非一般城市基础设施可比，通过对轨道交通建设与营运规律性的认识，结合国内外实践，有必要成立大都市公共交通管理局或地铁工程局，取消指挥部制，如台北捷运工程局、新加坡陆上交通管理局、纽约大都市公共交通局、香港环境运输与工务局等，负责大公交（含常规公交）的规划、投资、建设、监管。具体包括规划设计、可行性研究、资金筹措，招投标管理、建设管理；制定政策法规、特许经营规则、质量安全标准及其考核办法；组织票价听证，保障大众权益；强化承包商、供应商资质管理，扶植和培育有效竞争市场等。

4.2、企业特许经营营运线路

按照现代企业制度要求，完善法人治理机构。建设期实行“小业主大社会”的项目公司制（无论是政府投资还是民间投资），建立自负盈亏、独立经营的独立法人，承担经营责任和市场风险；营运初期通过契约关系由独家营运，后期每个城市至少形成两家营运机构，如新加坡地铁公司（SMRT）和新捷运公司（SBS），上海地铁营运公司和上海现代轨道交通营运公司。地铁公司以轨道交通运营为主，多种经营服务（如经营巴士、出租车业务、广告、通讯租赁等提供公共服务及技术输出等）。内部形成有效的执行与激励机制，构建学习型和创新型企业，不断提高营运服务水平和经营效益。

4.3、咨询机构为业主提供技术和服务

主要包括规划设计机构、技术咨询公司、投资顾问、法律顾问等，引入国际竞争机制，为业主提供各种业务的技术服务和技术保障。

中国地铁管理体制改革与探索，由于各地发展不平衡，建议分类引导，逐步推进。在市场经济发育好、法制环境完善的上海、广州等城市，按照社会主义市场经济的要求，深化现有体制改革。北京要深化地铁国有企业改革，上海要吸收一体化的优点，提高协调效率；广州要培育多家营运机构，提高营运效率；对建成一条线的城市，在实施建设规划项目的同时，要培育营运机构，形成竞争态势，提高服务水平；对于规划建设城市，根据市场经济发育程度（包括咨询、外包、服务、中介市场发育程度）和政府强势程度，构建小业主大社会的框架（如苏州）。

总之，在社会主义初级阶段，中国地铁管理体制改革既不能照搬西方国家资本主义制度下经济实力强、高福利、低速度（3-5公里/每年）、长期政府补贴的“国有国营”管理制度；又不能脱离中国社会主义市场经济和各地具体实践，真正形成政企分开、产权明晰的经营管理机制，多家参与的市场竞争机制，政府与社会共同参与的多元化投融资机制和项目收益与政府财力相结合的偿债机制，最终实现中国轨道交通健康、有序和可持续发展。

参考文献

1、于松伟，关于城市轨道交通工程总承包建设模式的思考，《城市轨道交通首届中青年专家论坛文集》，2002年，兵器工业出版社

2、王灏、高明，地铁投融资与管理运营的思路及建议，《中国投资》2003年第11期

3、宋孝均，探索上海轨道交通可持续发展之路，《中国轨道交通与营运管理研讨会》，2002.6

第5篇：家政公司经营管理范文

关键词:公共企业　管理　改革

当代市场经济中各国政府对企业的管理，只是指政府在自然垄断领域用直接管理和间接管理相结合的办法对少数公共部门的公益事业和公营企业的管理。而多数在竞争领域的中央或地方所有的混合股份公司按一般民营公司对待，政府基本上不干预或参与其企业经营管理。

一、市场经济中公共企事业的分级所有和分类管理

市场经济中公共企事业的设立，是由于需要政府提供市场本身不能有效提供的、具有使用上“非排他性”的和利益上“非占有性”的公共货物，对市场供应不足或供应不够有效的货物予以补充，由政府控制战略性资源和为公众提供服务。因此，需要公共企事业在某些重要产业发挥主导作用和弥补市场缺陷的调节作用，成为政府职能延伸到微观的、贯彻公共政策和实施公共管理的一种特殊干预手段。

西方各国把中央政府、地方政府以及服务于社会目标的公共团体所有的资产称为公共所有。公共所有的企事业在法律上按照公共财产的归属分级所有，分为中央政府所有(即国有)和各级地方政府(省和市镇)或服务于社会目标的公共团体的地方所有。各级政府间有明确的财产边界，上级政府对下级政府所有的资产无权支配和受益。

各国公共部门的企事业按其沿革和性质一般分为三种：

第一种是从中央和地方政府行政机构分离出来的、从事工商活动的公共事业机构如邮电局、国家印刷厂、无线广播和与地方政府相联系的供水、住宅等管理机构和一些公立的教育、医疗、社会福利机构。有的不具法人地位，有的具有法人地位。在日本称为直营事业或法定事业。

第二种是在自然垄断领域具有工商性质和法人地位的公营企业，由中央政府独资经营的即国营企业，由地方政府或服务于社会目标的公共团体经营的是地方企业。在日本按特别法律设立、由政府出资经营的称为特殊公法人企业。

第三种是在竞争领域和从自然垄断领域分离出来的具有工商性质和法人地位的混合股份公司，中央一级的是国有股份公司，其国有股份一般占50%以上，在法国国有股份占30-99%的都叫国有股份公司；地方一级的是地方股份公司；还有中央、地方和民间资本混合的股份公司。

根据各国法律，各级公共企事业基本上按两大类依法分类管理：

一类由公法(欧洲大陆法系)规范或议会通过特殊法案(英美法系)规范并采用民法的一般准则，适用于在公共服务领域和自然垄断领域的上述前两种公营企事业。公益事业(如邮政通讯、供水供电、市政环卫，以及海关、审计、税务管理等行政部门和公立的医疗、教育、社会福利等服务性部门)以服务于社会公众而需要积极发展，自然垄断性公营企业侧重于控制国防工业和经济命脉(如道路交通、能源电力、航空和金融等基础设施)以保证国家安全和经济增长。这类公营企事业以实现社会目标(包括就业目标等)为主，较少体现盈利目标；尤其自然垄断行业具有强烈的规模经济效应，要投入大量“沉淀资本”才能开业，要由政府承担资源配置，必须纳入各级公共财政，与政府的财政预算体制直接挂钩。由于这类公营企事业的经费不能全部直接从服务对象收取，在优先满足社会目标的过程中，需要花费较大成本而投资回收又很慢，所以直接经济效益偏低，需要政府的财政补贴或政策性补贴，致使政府来自税收的财政负担很重。为了尽量减少公共财政资源浪费，就需要制定公共领域的具体法律来规范各种公营企事业的组织结构和经营行为，并通过公共政策针对自然垄断行业进行某些保护性和限制性的经济规制，以保证社会目标的实现和保障公众得到良好的服务并支付合理的价格；又要保证市场的公平竞争而不破坏市场经济的效率。

另一类由民法类的公司法规范，适用于在竞争领域的一般公司，以盈利目标为主。混合股份公司与一般公司一样自主经营、自负盈亏，其组织结构和经营行为由各国公司法规范，政府仅限于对公司主要领导人的任命和对资产的流入与流出实行监督。公司经营受政府政策和市场机制的引导，平等竞争、优胜劣汰。

二、政府对公共企业的管理

西方市场经济中政府对公共企事业依法实行分级所有和分类管理，并对公营企业采取直接管理和间接管理相结合的办法。

1.公共资产管理和资本运营纳入政府财政预算管理体系

各国国有资产管理和资本运营的隶属关系都与该国政府的财政预算体制直接挂钩。中央公共企事业的资产统归制定和实施国家预算的财政部(日本是大藏省)管理，例如，法国经济财政部的中央预算职能由一般预算、附属预算和国库特别帐户构成。一般预算是中央预算的主体部分，其收入主要来自税收，其它为国有企业利润分红(上缴经济财政部的国库司)和国外收入等。凡涉及国有企业的投资计划、资本变动、股权安排、重大发行债券和股票计划，都要报该部决策，重大问题还要由内阁会议决定。附属预算是专为政府经营的拥有财务自的非法人机构设立的法国特有的一种预算形式，中央公益服务性事业直属该部预算司，既要满足这些自给事业的财政需要，使其脱离政府机关，实行独立核算，又不和一般预算断绝关系，要求其做到自平衡。如有盈余则列入一般预算，如出现赤字便由一般预算补贴。然而，尽管由财政部统一行使国有资产管理的职能，还要会同各行业主管部门对国有企业进行领导人任命、行业指导和审计监督，重要问题由内阁会议协调决定。这体现了中央政府综合行使所有者职能和实际意义上的“国有”或“国营”。

2.公共企业领导人的任命：非官员化原则和人制度

由于政府直接经营国营企业容易产生经营管理官僚化弊病，各国政府一般采取授权人的办法，甚至授权私营企业予以经营；而政府则加强直接监督和规制。欧美国家实行政企分开，国营企业的董事长和总经理及其下属不能来自政府机构，政府的部长或议员不得参加董事会，或政府官员一旦被任命为企业的董事长便不再担任政府职务，称为企业直接经营者的非政府官员化原则。政府一般从企业界选聘人，委派具有长期丰富实践经验的经营管理专家承担这部分国有资产的经营责任。法国、德国的国营企业领导人由各行业主管部长提名，征得财政部长同意，提交内阁会议讨论，由总理以法令形式任命。国营企业董事会的任何重大决策都要同政府有关部门磋商。法国政府对于国有混合股份公司的董事长和总经理的任命，在国家控股90－100％的公司与在国营企业相同；在国家控股50－90％的公司也由政府提名确定，但对子公司的领导人选不予干涉。政府各部门通过严格的监督系统评估国有企业领导人的经营业绩，决定是否继续予以任命或免职、甚至承担法律责任。东亚国家(如新加坡)的国有企业有政府委派公务员参加董事会的情况，但总经理必须来自企业界，说明欧美与东亚国家政企分开的程度不同。各国法律还规定，必须由企业最高权力机构任命经过官方资格认证的、与该公司没有利益关系的审计员作为该公司的人，在公司内部实施强制性审计，并报告审计结果。

3.国营企业的内部治理结构和激励机制

企业最高权力机构，在一般公司和混合股份公司是股东大会；而在公营企业是董事会或监事会。现代企业制度规范了所有权与经营权的分离，以及公司战略决策权与日常管理决策权的适度分离。欧洲各国法律规定了职工代表和经济环境代表在国营企业董事会或监事会中的地位(美国企业的董事会中还要有消费者代表)。法国大型国营公司施行“三方代表制”：即政府委派的代表、职工代表(其中有工会的名额)和经济环境代表(与企业经营活动直接相关的银行、律师事务所的代表、管理咨询顾问、科研机构的技术专家和非竞争性同业的上下游企业的董事或经理代表等)各占?1/3?组成董事会。德国公司监事会中同股东代表对应有一定比例的职工代表(小公司占?1/3?，大公司占?1/2?)，还有一定数量的外聘监事。这样，国营企业的内部治理结构组成了比较完善的制衡机制和监督机制，也体现了现代企业生产经营决策社会化的趋势。各国国营企业普遍实行自治管理，在组织机构设置、生产和营销、人事管理上有很大自。而财务管理受到政府部门严格控制，工资水平既受同业协会制约，也需要政府部门批准。各国法律规定了国营企业职工不仅有参加民主管理、提出合理化建议的权力和选派代表参加董事会或监事会的权力，还有参与分享利润盈余的权利。法国在拥有100名以上职工的企业中实行强制分享利润方案，设立盈余股份基金，工作三个月以上的职工有权按其报酬比例在法律规定限额内分享。德国公司通过有条件增加股本方式将新配股份给职工作为分享盈余的一种方式，通过获得自有股方式向职工分配股份。政府用减税的方法予以鼓励。新加坡政府对国营企业资金增殖的增长率超过银行年利率的部分，允许企业提取15%作为奖励基金，其中1/3奖给经营者，另外2/3由经营者奖给下属。

4.政府部门对国营企业的业务指导和监督系统

各国政府对国营企业的财务控制十分严格。法国财政部门每年由专设的基金确定向国营企业投资的额度。一是控制项目，即划分项目投资额的管理权限，大项目必须由财政部审批；二是控制投资收益率，用预期收益率与资本利率比较，以决定是鼓励还是限制；三是控制资金来源，政府规定企业自有资金在有国家拨款和发行债券的总投资额中必须占有一定比例(如20~30％)。对于国营企业经营方向，政府部门一般下达指导性计划。法国政府的特殊做法是由工业研究部、经济财政部、国家计划总署和行业主管部门的代表同国营企业一起谈判，签定3－5年的计划合同，规定双方义务，使企业发展计划符合政府的政策目标。韩国从1983年实行国营企事业经营业绩协议，既考核公共目标(为主)，也考核盈利目标，使奖励与业绩挂钩，定期向社会公布其业绩排序。

各国政府对国营企业的监督十分严厉。以法国为例有三重监督系统：一是经济财政部的监督，向企业派驻国家监督员，经部长授权行使其部分权力，检查企业的经营活动、财务管理和评估效益；二是专业部门(工业研究部、运输部、邮电部、国防部)和国家计划总署的监督，向企业派出国家稽查员，专门对企业的技术和投资进行过程监护和事后监督；三是国家审计法院的监督，专有帐目法庭的财务稽查员检查企业的原始凭证和会计帐目，审计财务收支和经营合法性。近年简化为专业部门对口监督，但重要财务问题仍要向经济财政部报告。这套三重监督系统使国有资产的运营受到严格的监管。另外，议会有权审查国营企业的预决算和年终报告，可以设立专门调查或监督委员会，检查某些企业的生产经营活动。德国和英国也采取类似监督系统。

三、减轻财政负担和实施结构调整的非国有化政策

西方市场经济中把对私人企业用各种合法方式收归国有的政策称为nationalization，一般译为国有化或国营化；反之，通过立法把国有股份的一部分或全部出售给其他法人和私人、以及授权私人经营的政策称为denationalization，一般译为非国有化或民营化。

1.实行非国有化政策的原因

二次世界大战之后至80年代，西、北欧各国和一些东亚国家经过了从经济复苏时期的国有化到经济赶超时期的非国有化的过程，既与各国历届政府政策有关，也有生产力发展到不同阶段的特点。西、北欧国家国有化涉及范围较广和国营企业数量过多，造成了国营企业的经营活力下滑和政府沉重的财政负担，降低了本国资本在国际上的竞争力。虽然实行了福利国家政策，在较大程度上摆脱了振荡性经济危机，却成了政府难以承受的财政包袱。近年来，发达国家一方面精简政府机构，减少行政开支；一方面更加慎重地选择公共物品范围，尽量减少直接经济效益不可能很高的自然垄断性公营企业的数量，推动公营企业的非国有化，主要是为了进行市场结构调整和完善市场机制。尤其在财政预算体制上需要尽量减少公共财政负担和政府对公营企业的财政补贴，并把出售国有股份得到的资金用于经济结构调整、发展公共福利事业和向具有战略性的高新技术领域再投资。国有化和非国有化是在生产力发展的不同阶段通过公共政策综合调节市场机制的重要内容，经过国有化的高速积累和市场机制的发育之后，需要进行放宽经济规制和调整社会规制的规制改革，从而推动了行政改革和企业改革。

2.非国有化政策的做法

西方在实行非国有化政策当中，将国营企业改造成有限责任公司或股份有限公司的过程称为公司化。将国有企业出售一部分或全部股份的过程称为私有化，并需要相当完善和较大流动性的金融证券市场条件。除了英国之外的西欧和北欧各国对非国有化比较慎重。瑞典政府把不必要由国有独资的企业转换成股份公司并根据需要保持国家控股和一定的持股比例，从而筹集资金，既增强政府控制的企业的实力，又减少行政干预。法国从1993年对58家公营企业集团中的21家实行非国有化后，仍然保留电力、煤气、煤碳、航空、邮政及电讯等在自然垄断领域的公营。而在英国和一些东亚国家，则是国有经济退出竞争领域和将从自然垄断领域中剥离出来的部分出售国有股份或出让经营权，但要为解决失业严重带来的社会问题和如何克服私人资本的垄断倾向与损害社会公众利益的问题而采取措施。

在非国有化的做法上，首先把管理国有资产转变为经营国有资本，这是产权商品化和市场化的前期准备，市场经济国家在50～60年代基本完成。进而在竞争领域和自然垄断领域不同程度地放开规制和开放资本，各国在相同领域的做法也不尽相同。例如在竞争领域，德国在1987年出售了大众汽车公司的全部股份，将其所得资金建立了大众汽车基金会，10年来提供了34亿马克的科研基金。法国从1993年起对雷诺汽车公司的改造采取了特殊的“雷诺方式”，实行资本开放，确定国家持股水平在53％。其余的股东，由几个重要工业金融企业组成一个持有核心股份5％、并将上升到15％以上的“稳定投资股东集团”；同时推行“大众股东制”，确定公众股和法人股占公司股份的28％，其小股民数在百万人以上；职工股占5％，股票价格低于公开售价的20％，占公司总人数61％的10.2万名职工购买股票。1994年雷诺公司固定资产增加了20亿法郎。又如在自然垄断领域，1997年初法国国民议会审议通过了政府全面改造国营铁路公司计划，以解脱其长期亏损和高额债务。对其仍然具有垄断性部分与可以转入竞争性部分进行区分，既对保持垄断性的部分进行结构调整，又将转入竞争性的部分引入竞争机制。措施之一是把铁路设施管理与运输经营分开，成立国营铁路网络公司，负责铁路设施的建设、维修和保养，从而把国营铁路公司的大部分债务(约1340亿法郎)转移出来，由政府通过直接拨款和金融市场筹资等方式逐步偿还；措施之二是下放铁路管理权，实行地区化管理，由22个行政区根据当地条件和运输要求参与铁路运营线路、站台、中转站的管理和价格制定，使铁路运输为地方经济发展和社会服务发挥更大作用。1993年英国对国营铁路区分和剥离成两块：其一，铁路和信号系统仍为国营企业；其二，客运和货运系统是在政府规定了某一线路或区间的车次、运行时间和收费限价要求后，向社会招标拍卖一段时期的经营权，中标的公司要自置车厢，在合同规定的运营期内向国有企业交纳使用费，按市场竞争机制运营。

3.政府在必要领域保持控制力的方式

1)设立国有控股公司。在法国、德国、瑞典、奥地利、意大利的大型国有企业中有一些集团式的国有控股公司，在日本叫持株会社。一般称控制了一组公司的公司为控股公司，这组公司与控股公司组成企业集团。国有控股公司按照公司法、证券法、反垄断法、税法、行业法规和特殊法律程序设立。由国家绝对控股或相对控股，即使国有股份低于50％，根据法律国家也能享有特殊的权利。按照经营范围，控股公司可以分为综合性和专业性的。国际经验表明，国有控股公司只管理中小企业并使规模受到一定限制，这种控股公司最为有效；按照专业部门分类并且作为几个业务公司的母公司而建立的控股公司也较有效。而综合性控股公司似乎弱化了政府的行政干预，却可能强化它自身对下属国有股份公司的内部行政干预，容易形成臃肿的管理机构和对工业活动所特有的瞬息万变的状况反应迟钝，以及在附属公司之间转移资金、抽肥补瘦而保护落后。按照经营战略，控股公司又可以分为纯粹控股公司和混合控股公司，前者仅靠获益和控制，后者同时做实业。日本法律禁止设立纯粹控股公司，而美国法律未予禁止。国有控股公司的设立是根据政府明确的政策目标，作为政府财政部门与一般国有混合公司的中间机构，利用股份公司制度，通过对其它公司持股和参加经营来支配和管理一群公司，以较少的资本左右更大范围的经济活动，并着眼于资本集团的资本增值。因此，政府通过国有控股公司来使用新增资本可能比传统的财政补贴具有更好的资本效益；同时存在的风险是，如果由于出现内部人控制而经营不善或监督不严，就可能陷入日益严重的财务困难。

2)立法规定控制权。在非国有化过程中，需要由各国政府规划在哪些领域保持绝对控股或相对控股地位，以及在必要领域保持决策权或否决权。德国政府把在德意志交通信贷银行的国有股份降到50.1％和把铁路运输公司的国有股份降到25.1％，是依据联邦法律规定：持股50％以上的股东拥有决策权，持股25％以上的股东对股东大会的决议有否决权，仍然保持了国有股份的控制力和影响力。

3)特别股权安排是在重要行业的企业中保留一部分尚不出让的股权(称为政府后效股或黄金股)，以防止有损国家安全的或在过渡期间经理层利用非国有化的机会来扩大其个人利益和损害公众利益的“不受欢迎”的收购或兼并，以保持政府效力。

4)特许经营权是在自然垄断性的供水、供电、煤炭和铁路部门中的专营权安排，如上述英国铁路对客运和货运系统采取招标经营的办法，既提高了经营效率，又保留了政府对自然垄断行业控制的特点。

四、对我国国有企业管理和改革的参考与借鉴

与西方的经济历史发展和概念含义不同，我国公有制经济包括国有经济和集体经济，还包括混合所有制经济中的国有成分和集体成分，公有制实现形式可以多样化。党的十五大阐明了社会主义初级阶段的所有制结构是公有制为主体，多种所有制经济共同发展。随着经济体制改革和国有企业改革的深入，需要解决政府财政负担过重和企业效率下降的问题，通过缩短战线，抓大放小，对国有经济进行战略性改组。既确保国家掌握战略性资源和经济命脉，又使国有经济的主导作用主要体现在控制力上，从资产管理转入资本经营，扩大公有资本的支配范围。因此，首先要捋顺国有资产管理体制，实行分级所有。在国务院综合行使国有资本所有者职能和企业产权清晰的前提下，立足于国家财政预算能力进行经济结构调整，设立资本预算和国家投资基金，把对国有企业和公益事业的存量、投资、补贴和收益纳入财政预算管理。建立政企分开的投资体制，对属于自然垄断领域的国有独资(即国营)企业与竞争领域的国有股份公司合理布局；并通过立法程序重新制定《国营企业法》和修改完善《公司法》，依法分类管理。同时健全规范不同类别企业体制和市场行为的法律体系，加强司法监督。在此基础上：

1.对于保留在自然垄断领域的国有独资企业

参考市场经济国家作为实施公共政策和调节市场活动的一种直接手段，用直接管理和间接管理相结合的办法管理少数国营企业。建立政企分开的企业领导人的非政府官员化原则，制定一套适合国情的选择任命国有企业领导人的规则、程序和制度，实行“三方代表制”的内部治理结构和自主管理，设立职工分享的盈余股份基金。财政部门对国营企业投资项目、投资来源和投资收益率进行控制；专业部门对国营企业下达指导性计划，签订契约合同和评估经营业绩。建立财政和国有资产管理部门、计划部门、专业部门和审计部门协调一致对国营企业的财务、技术、投资、经营和发展方向进行业务指导和严厉监督的完整体系。

2.对于划入竞争领域的国有企业股份制改造

第6篇：家政公司经营管理范文

关键词：轨道交通；地铁；体制

Abstract: Based on evolution and innovation of Chinese MRT institutional system for 40 years， as case studies of Beijing， Shanghai and Guangzhou， the characteristics of different systems are analyzed. According to public and institutional economy， Chinese MRT systems should be improved by “smaller owner， bigger society”， establishing metropolitan public transport or MRT authority in charge of planning， investment， construction and governance; choosing operational companies by market competition; enlarging social consultancy and service agency to support the owner in technical， legal and financing fields.

Keywords: mass railway transit， metro， institutional innovation

地铁项目具有投资大、建设期和回收期长，但生命周期长（百年隧道）、边际成本低等特点，地铁管理体制和机制在一定生产力（技术进步）条件下在项目管理方面起着非常重要的作用。从中国40多年，特别是90年代以来的实践证明，管理体制与机制的好坏直接影响投资、工期和质量控制，进而影响城市经济和社会的健康发展。

在社会主义市场经济条件下和投资多元化的今天，快速城市化（现在39%，2050年将达到75%）和大规模轨道交通投资（中国“十一五”期间约5000亿元）的背景下，落实以人为本、走可持续的科学发展观，以“多、快、好、省”为目标，新建城市如何构建管理体制，区域中心城市或一线城市（京、沪、穗等）如何深化和完善现有管理模式，以适应高强度、网络化建设的需要，值得我们进行总结和探索。

1、中国地铁管理体制的演变和创新

40多年来，中国地铁管理体制走过了一条漫长而曲折的道路，吸取国内外先进经验和教训，经过不断探索和实践，创造性地建立了一套基本符合中国具体实践和充满地域特色的管理模式：北京模式、上海模式和广州模式。管理体制与中国社会主义体制和改革开放政策，地铁功能定位的认识和深化以及各地的具体情况密切相关。

1.1 北京模式（传统模式）

北京模式的形成和发展在很大程度上是中国地铁建设的缩影。 1965年开始建设1号线，目前营运线路 110多公里，包括1号线（1969年建成）、环线（1984）、复八线（1999）、13号线城铁（2002）、八通线（2003）等线路，正在建设4、5、9、10号线和奥运支线，规划建设机场线，预计到2008年建成300公里，远期规划1000多公里。北京模式从2001年前传统的指挥部制、地下铁道总公司到2002年初的体制改革：北京地铁集团有限责任公司（ 规划与资金），下设北京地铁建设管理有限责任公司（负责建设）和北京地铁营运有限责任公司（负责营运）； 2003年11月，改制成立北京市城市设施投资公司（规划和投资）、北京市轨道交通建设管理有限公司（建设管理）和北京地铁营运有限公司（营运），以及投资公司控股的项目公司如城铁公司、八通公司、9号线项目公司、10号项目公司、京港铁路公司（4号线PPP公司，30年特许经营权）等。北京市国有资产管理委员会负责三大公司（正局级）的监管。北京地铁建设和营运管理总人数约13，000人，日均客流量约160万人次，实现低票价政策，政府财政补贴占营运成本的40%左右。

1.2 上海模式（管制模式）

上海地铁筹建处成立于1958年，1988年成立地铁工程指挥部，1993年成立上海地铁总公司。 地铁1号线（1990-1995）政府委托上海久事公司负责投资和信贷，地铁指挥部负责协调，地铁总公司负责建设与营运。2号线（1994-1999）按照市区两级财政、两级事权，沿线各区负责动迁与车站土建（折价入股，占总投资1/3）。地铁建设公司负责建设，营运公司负责营运。目前已经建成1、2号线、明珠线、莘闵线，营运里程约120公里（不含磁浮示范线30公里），正在建设M8线（杨浦线）、R9线（申松线）、6、7号线、既有线延伸线等十多条线，预计到2010年建成400公里线路，远期规划810公里。管理模式从传统的上海地铁总公司到地铁建设公司、上海地铁营运公司。 2000年4月形成了投资、建设、营运、监管“四分开”模式，上海申通集团公司（投资）、多家建设单位如上海地铁建设管理公司、上海轨道交通明珠线发展有限公司（明珠线建设）、上海磁浮交通发展有限公司（磁浮建设与营运）及久创建设管理公司（建设）、中国铁路建设集团公司（建设），申松线、上海港铁公司等9家项目公司（代建制），多家营运机构如上海地铁营运公司（营运）、上海现代轨道交通有限公司（营运），上海城市公共交通管理局（监管）。四分开体制不断进行完善， 2004年6月和2005年7月，上海地铁建设公司和上海地铁营运公司先后归并到申通集团旗下，更名申通地铁集团，下设建设事业部、总体规划部、投资策划部、机电事业部、工程合约部以及11个项目公司，负责规划、投资、建设和大部分营运。

目前现有建设与营运人数约10，000人，日均客流量约180万人次，实行计程中等票价政策，营运收入（含资源开发）与营运成本持平，略有盈余。

1.3 广州模式（一体化模式）

广州地铁筹建于60年代初期，1990 年成立地铁指挥部，1992年成立地下铁道总公司，1997年1号线首期开通，成立地铁营运公司。1999年探索体制改革，取消指挥部，实现事业部制的一体化管理，在地铁总公司内设建设事业总部、营运总部、财务总部、企业管理总部、资源开发总部等，以及附属公司和设计院，实现建设、营运和资源开发一体化。目前营运1号线、2号线、3、4号线首期，线路里程约110公里，正在建设3、4、5、6、8号线和广佛等线路，预计到2010年建成255公里，远期规划约717公里。

现在建设与营运总人数约7000人，日客流量约100万人次，实行计程中等票价政策。在不提折旧的条件下， 营运收入（含资源开发）与营运成本持平，略有盈余。

1.4 国内其他城市模式

其他城市由于处于建设初期，往往只有建成一条线，没有形成网络，大都采用类似广州模式或指挥部形式，如南京、重庆、武汉、长春、大连、沈阳、杭州、成都、哈尔滨等。天津有地铁公司（负责地铁建设与营运）及滨海线轨道交通公司（负责滨海轻轨线建设与营运）。深圳探索新模式，现在形成深圳地铁公司、3号线建设投资管理公司、深港4号线项目公司等。

2、不同管理体制的特征分析

北京模式：脱胎于计划经济，基本属于“大业主小社会”类型。2001年前的体制特点：“国有独资、政企不分；建设与营运合一，高度集中；执行低票价政策，营运亏损政府补贴”。2002年后，投资、建设与营运三个公司平级，通过合同契约关系负责相应事务，相对分离的模式确保了社会公平，但是由于存在相互协调与沟通，效率受到一定影响，如复八线10年才建成。目前，对投资主体多元化进行探索，全国首条地铁线路（4号线）实现PPP 管理模式。2002年后的体制改革后效率明显提高，为2008年建成约300公里线路提供了体制保证。

上海模式：从高度集中到“四分开”再到政府管制模式。2000年改革的四分开的特点是“政企分开、产权清晰、出资人到位，投融资良性循环、契约经济关系、项目管理走向社会化和专业化”。虽然该模式脱胎于中国计划经济体制，但是基本符合市场经济规律，目前形成了多家建设单位和营运机构的竞争市场，项目公司实行“小业主大社会”模式。开创了中国地铁股票（申通地铁）上市的先河，为市场化融资作了有益的探索。目前管理体制已经基本适应多条线路齐头并进，高强度网络化建设的内在要求。

转贴于

广州模式：学习与引进香港模式，建设、营运和资源开发一体化模式，内部实行事业部制和派驻制度，这样各种资源得到了整合，提高了内部协调效率，体现了效率优先兼顾公平。公司派驻制度在一定程度上确保了监督和执行，但是由于所有权与经营权高度一致，在一定程度上影响营运效率（香港地铁采用审慎的商业原则，通过地铁股票上市，引入市场监督，确保营运效率）。政府投资为主、信贷为辅的投资模式使建设资金得到保证，利用科技进步和政府强有力的协调推进机制确保了建设项目的如期或提前完成。广州模式属于“中业主中社会”模式。广州管理体制不断创新、引进各种先进技术（高速地铁、线性电机列车等）并消化吸收和改进提高，而且单位造价呈下降趋势，为我国机电装备现代化和国产化开创了先河。目前管理体制基本适应多项目网络化建设的要求。

3、理论基础：

3.1轨道交通的功能定位

城市轨道交通的功能应该以社会公益性为主，其定位必须建立在科学分析的基础上，对其定位偏差或认识不足是限制轨道交通发展的根本原因。城市快速轨道交通属于城市公共交通类别，主要服务于大城市范围内部核心区（如地铁）或核心区与卫星城、卫星城之间（如轻轨）居民出行。作为城市公共交通模式之一，它具有功能的公共性和效益的外部性。按经营性分类，属于准经营性范畴，由于轨道交通所产生的外部效益（社会效益，如出行时间节省、减少环境污染和促进城市空间合理布局等）占50%以上，不能内生化，因此仅仅靠轨道交通的票务收入不能弥补高投入的建设成本，而造成营运政策性亏损。

3.2经济学原理

轨道交通可以分为基础建设（A）和营运（B）两大部分，他们分别适用于公共经济学和规制经济学。作为轨道交通的基础设施如隧道、建筑物和构筑物等（A部分），根据“谁受益，谁投资”的原则，理应有政府财政或税收支付，因为受益者是城市居民或纳税人。作为国有固定资产，只有有效运作（如投入营运）才能发挥效益（经济效益和社会效益），根据规制经济学原理，市场经济通过有效竞争才能发挥最大效益。因此有必要所有权与经营权相对分离，通过市场选择，政府与营运机构建立契约关系，政府象征性地收取基础设施使用费（如新加坡政府只收取1新元年费），为大众购买快捷、安全和准点的优质运输服务。由于轨道交通是准公益性垄断性行业，通过特许经营服务协议（如30年），由营运机构负责轨道以上的车辆等机电设备的投入及其维护、更新等（B部分）。（新加坡政府还扣减若干年的机电设备折旧作为A部分，以减轻营运机构的资金压力，目前运营效率居世界领先水平）

4. 管理体制改革建议

世界上资本主义国家和地区的管理体制值得借鉴：香港实行地铁规划、建设、营运和资源开发一体化模式，2005年利润达84亿港元（其中物业收入占1/3）。目前，九广铁路公司并入地铁公司，进一步增加了整体竞争力。新加坡陆路交通管理局负责规划与建设，新加坡地铁公司（SMRT）和新加坡捷运公司（SBS）负责营运；日韩政府负责规划与建设，多家营运公司负责营运（含国铁和私铁）；台湾台北市（或高雄市）捷运工程局负责规划与建设，地铁公司负责营运，高雄地铁采用公私合营形式（PPP模式）；欧美国家大都市公共交通管理局负责规划与建设（资金50%来自联邦政府），地铁公司负责营运。

许多大城市公共交通的发展目标是：建立以城市轨道交通为骨干、常规公交电汽车为主体，多种交通模式有效衔接的立体网络化交通系统，适应投资多元化格局，实现公共交通的可持续发展，高效、优质、服务大众和社会。

为了实现这一目标，必须在现有基础上，结合当地实际，在体制和机制上深化改革，在我国社会主义市场经济条件下 ，遵循 “政企分开、责任明晰、效益优先、兼顾公平” 基本原则，逐步构建“小业主大社会” 地铁管理体系，以适应大规模地铁建设和投资主体多元化的必然要求。政府、企业和咨询机构的分工大体如下：

4.1政府成立大都市公共交通管理局或地铁工程局

优先发展公共交通是世界百年来的宝贵经验，由于轨道交通系统及其复杂性和投入巨大，而影响范围和深度非一般城市基础设施可比，通过对轨道交通建设与营运规律性的认识，结合国内外实践，有必要成立大都市公共交通管理局或地铁工程局，取消指挥部制，如台北捷运工程局、新加坡陆上交通管理局、纽约大都市公共交通局、香港环境运输与工务局等，负责大公交（含常规公交）的规划、投资、建设、监管。具体包括规划设计、可行性研究、资金筹措，招投标管理、建设管理；制定政策法规、特许经营规则、质量安全标准及其考核办法；组织票价听证，保障大众权益；强化承包商、供应商资质管理，扶植和培育有效竞争市场等。

4.2、企业特许经营营运线路

按照现代企业制度要求，完善法人治理机构。建设期实行“小业主大社会”的项目公司制（无论是政府投资还是民间投资），建立自负盈亏、独立经营的独立法人，承担经营责任和市场风险；营运初期通过契约关系由独家营运，后期每个城市至少形成两家营运机构，如新加坡地铁公司（SMRT）和新捷运公司（SBS），上海地铁营运公司和上海现代轨道交通营运公司。地铁公司以轨道交通运营为主，多种经营服务（如经营巴士、出租车业务、广告、通讯租赁等提供公共服务及技术输出等）。内部形成有效的执行与激励机制，构建学习型和创新型企业，不断提高营运服务水平和经营效益。

4.3、咨询机构为业主提供技术和服务

主要包括规划设计机构、技术咨询公司、投资顾问、法律顾问等，引入国际竞争机制，为业主提供各种业务的技术服务和技术保障。

中国地铁管理体制改革与探索，由于各地发展不平衡，建议分类引导，逐步推进。 在市场经济发育好、法制环境完善的上海、广州等城市，按照社会主义市场经济的要求，深化现有体制改革。北京要深化地铁国有企业改革，上海要吸收一体化的优点，提高协调效率；广州要培育多家营运机构，提高营运效率；对建成一条线的城市，在实施建设规划项目的同时，要培育营运机构，形成竞争态势，提高服务水平；对于规划建设城市，根据市场经济发育程度（包括咨询、外包、服务、中介市场发育程度）和政府强势程度，构建小业主大社会的框架（如苏州）。

总之，在社会主义初级阶段，中国地铁管理体制改革既不能照搬西方国家资本主义制度下经济实力强、高福利、低速度（3-5公里/每年）、长期政府补贴的“国有国营”管理制度；又不能脱离中国社会主义市场经济和各地具体实践，真正形成政企分开、产权明晰的经营管理机制，多家参与的市场竞争机制，政府与社会共同参与的多元化投融资机制和项目收益与政府财力相结合的偿债机制，最终实现中国轨道交通健康、有序和可持续发展。

参考文献

1、于松伟，关于城市轨道交通工程总承包建设模式的思考，《城市轨道交通首届中青年专家论坛文集》，2002年，兵器工业出版社

2、王灏、高明，地铁投融资与管理运营的思路及建议，《中国投资》2003年第11期

3、宋孝均，探索上海轨道交通可持续发展之路，《中国轨道交通与营运管理研讨会》，2002.6

第7篇：家政公司经营管理范文

一、省、市国资管理体制应采取的模式

根据党的十六大报告精神，中央和省市两级地方政府都要设立国有资产管理机构（国资委）。目前，中央已经成立了国资委，省市两级地方政府也正在酝酿之中，显然，省市国资管理体制究竟采取什么模式，直接关系到将要成立的省市两级国资委的定位，关系到省市国资委是“实”一些还是“虚”一些的问题。通过调研，我以为省市国资管理体制还是采取“三层次”模式，即“国有资产管理机构国有资产经营公司一般国有企业”的模式为宜。

1、通过设立国有资产经营公司这一中间层次，可以有效解决长期困扰我国的政企不分问题。省市两级新设立的国有资产管理监督委员会，是专门行使国有资产管理职能的政府部门，但大概念的国有资产管理职能实际上涉及三个方面，即国有资产的综合总量管理、投资经营和实体产业经营。作为政府部门，国有资产监督管理委员会不可能直接管理和面对数量庞大的国有企业和国有控股企业，以民商法中平等的市场利益主体来进行国有资产的投资经营，因此必须由居于国资委和国有企业之间，接受国资委授权委托的国有资产经营公司来从事这一工作。一方面，作为“防火墙”，避免国资委直接经营国有资产可能带来的政企不分；另一方面，根据国有企业的数量和规模相应地调整和设立国有资产经营公司这一中间层次既可避免因管理监督对象过多而无法进行有效管理，又可为国有资产的投资经营、增值保值提供一种竞争机制和氛围。

2、可以有效防止政府机构的膨胀和职能错位。精简机构和人员，避免政府部门和行政权力直接介入到竞争性、经营性的市场经济活动领域，是社会主义市场经济条件下我国政府机构改革和政府职能转变的方向。国资委直接承担大量国有资产经营投资的职能，将不可避免地大量增加政府公务人员和机构，从而增加行政运行和管理成本，而且政府部门直接参与市场经营活动，必然导致行政权力直接介入竞争性、经营性的市场经济活动，引起市场机制的扭曲和政府职能错位，引发市场秩序混乱和不公平竞争。

3、可用市场化、专业化的经营和管理来代替行政性的经营和管理。国有资产经营公司是具有市场主体地位的真正意义上的企业，可以一般企业经营资本的方式，通过招聘专门资本经营和管理人才，用完全市场化的运作模式来经营国有资产，而不是用政府部门行政管理的办法和翻牌公司的形式来管理国有和国有控股企业。这样，必然有助于提高国有资产的效率，有利于推进国有企业法人治理结构的建立和完善。

4、“国有资产管理机构国有资产经营公司一般国有企业”的模式是为实践充分证明的成功模式。目前全国已有上海、河北、内蒙古、吉林、安徽、浙江、青海、陕西、重庆、湖北、广西等11个省、市、自治区及深圳经济特区先后建立了新的国有资产管理体制。尽管各地做法不尽相同，但新的管理体系基本上是按照三个层次的框架来建立的，即在省（直辖市）、自治区政府一级成立国有资产管理委员会（简称国资委），下设国有资产管理办公室（简称国资办）；在中间层建立资产经营公司；下层是由企业群组成。在上层通过国资委直接管理资产经营公司，而不是靠各部门分工把关，这样既能将政府各部门的社会经济管理职能与资产所有者职能分开，又能直接加强对资产经营的监督和领导，形成了有效的制约机制；在中间层建立国有出资人制度，为资本运营构建合格的载体，使企业对投资主体负责，投资主体对出资人负责，出资人向政府负责，实现了国有资产监管职能与国有资产经营职能的分离；在下层由国有独资企业、国有控股、参股及合资企业群组成，这些企业根据国家法律拥有法人财产权，具有企业法人资格，依法自主经营、自负盈亏、照章纳税、独立承担民事责任，并具体承担国有资产保值增值的任务，从而实现了国家终极所有权与企业法人财产权的分离，理顺了政府与企业的关系，初步实现了政企分开。

各地改革的成效表明，这种“三层次”国有资产管理体制模式的推行和不断完善，对于从深层次上改变政企不分，政资不分，多头管理的局面是可行的，也是成功的。“三层次”国有资产管理体制模式有效解决了国有企业与市场经济相互融合的难题，也符合十六大所提出的国有资产管理体制改革的方向。在省市两级新设立国有资产管理监督委员会时，应根据精简高效的原则来确定机构、人员和职能范围，使国有资产的综合总量管理与国有资产的投资经营职能相分离，从总量上管理和持有国有资产，而不是具体负责国有资产的直接经营，国有资产的直接经营职能应由国有资产经营机构来具体负责。

二、国有资产经营公司的定位和运作

在上述三层次国有资产管理体制模式中，第二层次的国有资产经营公司，即中间层公司，其功能定位是否恰当及其运营状况如何，是决定三层次模式功效的关键环节。从各地的情况看，目前作为中间层的国有资产经营公司存在的主要问题是：

1、国有资产经营公司主要来源于三种方式：由原来的行业主管部门或行政性公司改造成的公司，如上海市大多数实行国有资产授权经营的集团公司；专为国有资产管理新设的公司，如新疆生产建设兵团国有资产经营公司；将在经营过程中自然形成的集团公司改造和经政府认定形成的中间层公司，政府授予该公司持股企业的国有产权管理权能，通常还将原在集团外的一些企业划归这个中间层公司管理，如深圳市建设控股公司。由于有的中间层公司是由政府机构或翻牌公司转变而来，管理方法和运转机制都还带有很深的行政色彩，存在“政府行为习惯”和监管办法不合理的问题，因而并没有真正按照市场规则来运作。

2、国有资产保值增值是中间层公司承担的主要责任和基本的考核指标，但是，往往不是唯一的责任。事实上，政府与中间层公司之间的责任划分并不很清楚。调查表明，政府一般都还或多或少地要求中间层公司承担职工安置、社会保障以及有关的社会稳定等责任。

3、一些中间层公司对其控股的国有企业并无完整的所有者权能。一些地方比照行政级别来任免企业领导人，企业如果具有较高的“级别”，领导人的任免便由政府决定；一些地方将企业按资产规模和利润额来划分等级，高等级企业领导人任免权有可能被政府上收，或者规定企业的资产达到一定规模后将对企业进行授权经营。这种做法有可能与中间层公司的利益发生冲突而使其行为发生扭曲，如在一些资产重组安排中有“抽肥补瘦”的问题，不愿意权属企业做大做强而发展成为独立授权经营企业，等等。

4、由于目前定位不清楚、利益关系未理顺，特别是省市国资委与中间层公司之间的关系应如何定位还没有完全明确，一些中间层公司目标不清楚，利益短期化，因此不满足于仅做股权和资产管理，还积极开发实业，结果公司活动偏离监管目标，甚至可能引起与权属企业的利益冲突。

各地国有资产管理体制改革的成功实践表明，作为中间层的国有资产经营公司必须定位明确，实行开放、规范的市场化运作模式，专注于国有资本的经营，才能取得成功。国有资产经营公司不能从行政部门或行政性公司简单地转化而来，成为政府部门的“二传手”，承担行政“中转”事务，而应从观念意识、机构设置、人员素质、经营模式、管理办法等多方面进行制度创新，确保它能够集中力量搞好国有资产的产权管理和资本运作。国有资产经营公司与所辖企业的关系，也不是行政隶属关系，更不是上下级关系，而是以资产为纽带，是股东与企业法人的关系，委托与的关系，国有资产经营公司完全按照规范的法律履行国有资产的收益管理、投资管理、产权经营，按照人事管理权限参与考核、推荐或委派（或聘任）所属国有企业的领导人员，依产权关系向国有控股、参股和全资企业委派产权代表，向下属国有及国有控股企业委派财务总监。再者，国有资产经营公司从组建到业务的全面展开，无论是人员招聘、机构设置，还是资产运作、投资的管理，都完全按照市场化模式来进行，而且专注于国有资本的经营，本身不涉及实业经营领域。因此，定位明确、市场化运作、专注于国有资本经营，是国有资产经营公司成功的根本所在，也是我国今后在构建省、市两级国有资产管理体制时值得借鉴和总结的宝贵经验。

三、“管人、管事、管资产”在国资委、国有资产经营机构和国有企业之间的界定

在新型国有资产管理体制中，“管人、管事、管资产”三权是统一的，但对这种统一管理具体管到哪个层次需要研究。特别是要界定清楚国资委和国有资产经营机构在“管人、管事、管资产”方面的权限。我认为主要应明确这样两条原则：

1、“管人、管事、管资产”的权限要严格按《公司法》确定。对大多数公司而言，本质上就是公司法规定的股东权利事项及行使程序。“管人、管事、管资产”只能是在公司法所规定的股东权利（出资人权利）范围内，依法享有出资人的资产收益、重大决策和选择管理者三项权利。“管人”一般是指国有资本所有权行使机构有任免公司董事、监事以及对某些企业总经理任免的权力；“管事”主要指国有资本所有权行使机构对企业的收益分配方案、增资和修改章程、股权或资本交易方案及重大决议事项（如重大投资和债务）有股东批准权；“管资产”指按资本管理原则行使所有权管理。根据我国公司法的规定，这三项权利具体化后就是：决定公司的经营方针和投资计划；选举和更换董事，决定有关董事的报酬事项；审议批准董事会的报告；审议批准监事会的报告；审议批准公司的年度财务预、决算方案；审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损；对公司增加或者减少注册资本作出决议；修改公司章程。

2、国有资产管理机构应通过国有资产经营公司对国有企业来间接行使“管人、管事、管资产”的权限。在管资产方面，国资委应采取价值管理方法，即仅从资产价值角度对资产进行管理，而不涉及资产的具体经营和实物形态。只考虑国有资产价值保值增值的目标，而不干预保值增值的具体方式方法。国有资产的具体经营和如何实现保值增值，则完全授权国有资产经营公司负责。国资委与一般具体使用国有资产的企业不再具有直接关系。在管事方面，国资委必须学会通过产权关系对国有资产经营机构进行监管，而且只对其行使重大事项的决策权，处于第三层次的国有企业的重大事项决策权则应由国有资产经营机构来行使。因此，国资委在“管事”方面，主要包括：与国有资产经营机构发展战略有关的事项，包括批准国有资产经营机构的经营方针和重大投资计划等；与财务控制有关的事项，包括批准国有资产经营机构的年度预、决算方案和利润分配方案等；与国有资产经营机构资产变动有关的事项，包括国有资产经营机构的合并、分立、清算、股权转让、发行债券等。在管人方面，国资委和国有资产经营机构应实行分层选择经营管理者，国资委负责国有资产经营机构人事任免有关的事项，包括任免、考核、激励董事、监事，提名主要管理层人选等，而非股东会（出资人）决定的人事任免则由国有资产经营机构的董事会、经理层自主决定。国有资产经营机构则以出资人代表的身份，按照公司法规定，以其股权或产权关系来行使对第三层次的国有企业和国有控股、参股企业的管理者的选择和任用权利，主要包括：按照人事管理权限参与考核、推荐或委派（或聘任）所属国有企业的领导人员。依产权关系向国有控股、参股和全资企业委派产权代表，通过建立产权代表重大问题报告制度等，对国有资产的安全、增值进行监管。向下属国有及国有控股企业委派财务总监，对所属企业实施财务监督，承担所属企业财务报表的审核、汇总和内部审计工作。

四、建立国有资产经营机构及经营者的激励和约束机制

目前，各地国有资产经营公司经营者的激励和约束机制还有待于完善。由于国有资产经营机构经营者经营的大多是规模较大的国有资产，面临的困难和问题十分复杂，工作十分艰辛，需要承担的风险和责任很大，加之他们与国有资产管理机构之间实际上是一种委托―关系，在资本经营领域人才奇缺，特别是高级经营人才奇缺的情况下，如果不能建立很好的激励和约束机制，优秀人才便会因积极性和主动性难以调动而流失，最终影响到国有资产的经营效益。当前最突出的问题是，国有资产经营公司的薪酬制度“行政色彩”仍然很浓，收入总水平低，货币化程度低，缺乏长期激励的制度安排。为此建议：

1、要把国有资产经营者当作企业家，而不是作为行政公务人员来对待。应强调对二者的管理要有所区别，对企业经营者的管理方式要有所突破，要把对企业经营者的考核、奖惩、任免等直接同国有资产经营的效绩挂钩。国有资产经营绩效的高低，是评判国有资产经营者最重要的标尺。

2、对国有资产经营者应建立长期激励机制。国有资产经营者薪酬制度须包括长期激励安排，目前在我国有必要建立包括年薪制、奖金、职位消费、股权激励、股票期权等方式综合使用的薪酬组合（薪酬包）制度。

第8篇：家政公司经营管理范文

?橥晟莆夜?的税收体制和税收结构，避免重复征税，2011年11月，财政部和国家税务总局联合下发《营业税改征增值税试点方案》， 2012年1月1日起率先在上海市的交通运输业和部分现代服务业实施试点。2013年后 “营改增”试点方案逐步在全国范围内拓展到铁路、邮政、电信等现代服务业。2016年3月，财政部和国家税务总局联合下发《关于全面推开营业税改征增值税试点的通知》（简称：财税【2016】36号），自2016年5月1日起，在全国范围内全面推开营业税改征增值税试点，建筑业、房地产业、金融业、生活服务业等全部营业税纳税人纳入试点范围，由缴纳营业税改为缴纳增值税。

二、全面营改增对某军工企业子公司的影响

（一）各子公司的实际税负在下降，下降的幅度存在着差异

6 家军民融合型控股子公司原来大部分都属于增值税纳税人，全面“营改增”后其采购的原来不能抵扣的缴纳营业税的劳务、无形资产和不动产取得的进项税额准予自销项税额中抵扣，全面“营改增”后实际的税负在下降。2家现代服务业公司主要经营业务在全面“营改增”后的税率大部分为6%，虽然税率略微上升，但由于存在可抵扣的进项税额，该2家公司的实际税负较“营改增”前下降了一个百分点左右。

（二）部分公司的主营业务收入在下降，提升了盈利能力，改善了现金净流量

由于营业税为价内税，增值税为价外税。2家现代服务业公司原来的主营业务收入里包含了营业税，在全面“营改增”后，增值税不再包含在其主营业务收入里，在含税销售额不变的条件下，其主营业务收入将下降。随着各公司实际税负的下降，对各公司盈利能力的提升和现金流量的改善具有积极意义。

（三）对各公司的会计核算要求更高

营业税的会计核算相对较为简单，收入里含税，应交税金的会计核算相对简单。“营改增”之后，收入里不含销项税额，支出里不含进项税额，应交增值税额是根据当期销售业务的销项税额减去当期采购业务的进项税额之差来计算的，应交税金的会计核算相对复杂。此外，大部分公司的经营范围涉及税率不止一种，对于兼营不同税率或者征收率的经营业务，应当分别核算销售额，未分别核算销售额的，将从高适用税率或者征收率。这给各公司的规范会计核算提出了更高的要求。

（四）对各公司的财务管理要求更高

原来营业税发票的管理相对简单，增值税专用发票的管理相当严格。为取得最大的抵税效益，客观上要求各公司结合自身实际，进一步完善合同谈判、外协采购、产品销售等各环节的财务管理，最大限度取得可抵扣的增值税进项税额。这些都对各公司的财务管理提出了更高的要求。

（五）促进各公司经营模式的优化

根据财税【2016】36号和全面“营改增”配套政策的规定，各公司为单位员工支付的劳动报酬不存在进项税额抵扣。这就使得各公司特别是劳动密集型的2家现代服务业公司须优化商业模式，重构内部业务组织机构，合理利用外部专业分工，最大限度的降低税负，提升经济效益。

（六）促进各公司发展战略的调整

根据财税【2016】36号和全面“营改增”配套政策的规定，增值税一般纳税人购进服务、无形资产或不动产取得的进项税额准予抵扣，特别是取得的不动产及在建工程的进项税额可在2年内抵扣。这将推动各公司加快转型升级和产业结构调整步伐，加大创新力度，取得最大的节税效益，提升经济运行质量和效益。

三、某军工企业子公司的应对措施建议

（一）加大政策宣传力度

全面“营改增”是我国税制的一项重大改革，对企业的发展影响深远重大，涉及企业业务流程的优化和内部机构的调整及配套制度的修改衔接等等。各公司要加大“营改增”政策的宣传力度，提升全员认识，营造良好的内外部环境。

（二）加强业务知识培训

全面“营改增”政策的变化对财务人员的专业能力和职业素养提出了更高的要求。为适应全面“营改增”后的形势需要，各公司要加强财务人员的业务培训，深入学习研究政策，结合各公司业务实际运用，规避涉税风险，合法降低税负，促进公司的长远发展。

（三）规范公司的会计核算

全面“营改增”后，对各公司会计核算精细化水平的要求更高，会计核算的难度将更为复杂。各公司要严格按国家财税政策要求，不断规范会计核算和涉税业务处理，规避涉税风险，争取最大的节税效益。

（四）完善增值税发票管理

全面“营改增”后，对各公司增值税发票管理的要求更高。各公司要严格遵守国家对增值税发票的管理规定，健全发票管理制度，正确开具发票，杜绝虚开增值税专用发票行为，及时收集、审核和验证外购业务的增值税专用发票，准确计算和按时申报纳税，避免造成涉税风险或不必要的损失。

（五）优化合作伙伴的管理

增值税的纳税特点决定其应纳税额由销项税额和进项税额两个因素决定，进项税额抵扣的前提条件是取得合法的增值税专用发票。各公司要进一步优化合作伙伴的管理，调整供应商名录，尽可能和能开具增值税专用发票的一般纳税人供应商合作，以取得最大的抵税效益。

（六）深入落实去杠杆的要求

根据财税【2016】36号和配套政策的规定，企业为取得贷款服务融资费用支出的进项税额不得抵扣。各公司要贯彻供给侧结构性改革要求，深入推进“三去一降一补”，积极稳妥降低杠杆率，努力改善公司的资本结构，提高股权融资比例，降低带息债务的融资规模。

（七）加快产业转型升级

营改增政策出台的目的之一就是适应供给侧结构性改革的要求，促进产业结构的调整。各公司要充分利用固定资产、无形资产和不动产进项税额抵扣的政策，科学调整战略，合理配置资源，优化产业结构，加快技术创新和转型升级；落实中国制造2025规划，进一步提升信息化和自动化的水平，实现由劳动密集型向技术密集型的转化，提升各公司的核心竞争力。

（八）充分利用税收优惠政策

财税【2016】36号和配套政策规定了全面“营改增”的不征、免征及低税率等税收优惠政策。各公司要结合自身实际，深入研究和充分利用资产重组、技术转让、技术开发、技术咨询和技术服务等税收优惠政策，合理地降低企业的税负。

（九）科学调整经营模式

全面“营改增”后，各公司原来的业务流程和商业模式将不完全适应增值税的征税特点和抵扣要求。各公司要合理调整业务模式和组织架构，如采取劳务外包、外协采购的模式将原来内部承担的非核心业务外包给专业的单位承担，最大限度地降低公司税负。

（十）合理进行税务筹划

第9篇：家政公司经营管理范文

然而到今年9月，它的历史走到了尽头。

与投资管理公司同样面临被撤命运的，还有深圳市另外两家国资经营公司：深圳市建设投资控股公司（下称“建设控股公司”）和深圳市商贸投资控股公司（下称“商贸控股公司”）。而作为三家公司的上级主管部门，已有12年历史的深圳市国有资产管理委员会，及其下属的办事机构“国资办”，已先期于今年7月30日被撤销，代之以“新国资委”――深圳市国有资产监督与管理委员会。

至此，酝酿了三年之久的深圳国资管理变局，终于尘埃落定。

两年改革，三个方案

“随着新国资委在7月30日正式挂牌成立，最终的改革方案实际上已经敲定。三家资产经营公司可能在10月初正式停止运营，作为继承者的国资控股公司虽然尚未定下最终的名称，但已确定会随着三家资产经营公司的关闭而成立。”深圳市国资委一位权威人士向《财经》透露。

“新成立的国资控股公司更多地带有过渡色彩，”知情人说，“它不再拥有国有资产产权人的权利，其主要职能定位是‘承上启下’。”首先，新的国资控股公司将作为原来三家资产经营公司对外担保以及债权、债务的承接载体――三家资产经营公司在历史上积累了大量的债权债务，财务关系错综复杂，因此必须有一个法人主体来承接所有这些关系；其次，新公司还将承担下属企业的改制任务，处理历史遗留问题；再次，将对少数保留企业和参股企业的国有股权进行管理。

据了解，在最终采纳上述方案之前，从2002年至今，有关部门共向深圳市政府提交过三个国资改革方案――

第一个方案是：把建设控股公司和商贸控股公司并入投资管理公司，直接由市政府、国资委、国资办领导。但这个方案还没形成正式书面报告，就被否决了――“主要是建设控股公司和商贸控股公司不愿意，原来他们和投资管理公司级别相当，而这一方案等于把他们的级别降低为投资管理公司的子公司了。”知情人透露。

第二个方案则为：三家资产经营公司在将下属优质企业上划市政府之后，分别组建控股集团公司。其中，投资管理公司承接市属国企的担保以及债权、债务关系；建设控股公司变为以房地产、建筑为主业的建设集团；商贸控股公司变成以商业为主业的商业集团。三家集团公司都归深圳市国资国企领导小组直接领导。

第二个改革方案形成了书面报告，与最终被深圳市政府采纳的第三个方案一起上报。最终，深圳市政府还是选中了现有的第三方案：撤销三大资产经营公司，权力收归新国资委，成立国资控股公司承接遗留问题。

“如果说第二个方案是‘削藩’――把优质企业收归市政府直接掌控，削减三大资产经营公司的权力，但仍保留它们的‘传统领地’，那第三个方案就是‘撤藩’，把三大资产经营公司彻底撤销，把它们的所有权力全部收到国资委层面，把原来权力虚化的国资委变成了掌握实权的‘实体’。”一位业内人士告诉记者。

从“削藩”到“撤藩”

据《财经》了解，深圳的“削藩”，实际上从2002年就已经开始实施了。

“从1996年建立，一直到2002年，深圳市的‘三个层次’国资管理架构一直没有大的变动。直到2002年十六大召开之后，深圳才启动了新一轮的国资管理体制改革。”深圳市国资委巡视员贾和亭告诉《财经》。

所谓“三个层次”架构，第一层次指原深圳市国资委及其执行机构“国资办”，第二层次是指三大国资经营公司，第三层次则指三大公司下属的全资公司、控股公司及参股公司等。

三个层次中，第一层次一直存在“虚化”现象，真正行使国有资本出资人职能的是三大国资经营公司。在新国资委成立之前，深圳市除了五家处于专业竞争领域的大型企业集团由原国资委实施“直接授权经营”，其他国有全资、控股、参股企业全部归三家国资经营公司进行“产权管理”。

官方数据显示，1996年深圳市共有“国有经济单位”14068个，至2001年，这一数字降至8120个，下降幅度近四成。业内人士介绍，上述“国有经济单位”的概念涵盖了三大国资经营公司属下的“一级企业”、“二级企业”、“三级企业”等各类国有企业。所谓一级企业，指三大公司全资或控股的国有企业，二级企业则指一级企业全资或控股的国有企业，三级企业、四级企业等依此类推。

此后，在从2001年开始的新一轮国有经济布局调整中，深圳市国有企业的数量急剧减少，小企业、弱势企业越来越多地退出了国有经济。至2003年，三大国资经营公司直接管理的一级企业数量，从过去的100多家锐减至30多家，目前更仅余25家左右。而在今年底之前，深圳市还计划对12家一级企业进行“整体产权改制”，另有七家一级企业将进行产权多元化改革，国资有可能退出控股地位。在此情况下，三大国资经营公司行将陷入“无人可管”的境地。

“一方面，十六大之后，随着《国有资产管理条例》的出台，国有资本出资人的职能已明确由国资委行使；另一方面，三家国资经营公司直接管理的国企数量迅速减少，在这种情况下，是否还需要中间这么一个层次就值得考虑了。”深圳国资委的一位官员表示。

此外，由三大国资经营公司对数量庞大、种类繁多的国有企业进行产权管理，也存在专业管理能力的问题。“对于专业的企业，如能源、水务、机场等，必须有专业经验才能管理得好。”中国银行国际控股有限公司副总裁、经济学家曹远征曾参与创设深圳市“三个层次”的国资管理架构，据他介绍，除了深圳，国内还有上海等地也采取了“三个层次”的国资管理体制。“不同的是，上海将被撤销的市政府下属各部、委、办、局直接改制为控股集团，这类集团有政府专职部门的背景，在对专业企业的管理水平上，明显要高于深圳市的三大国资经营公司。”

管理中存在的问题，直接导致了深圳国资运营效益的下降。今年上半年，深圳市国有资产主要经济指标呈逐月下降趋势，国有一级企业亏损面达30％，二级企业亏损额上升了114％。陷此窘境，有媒体甚至以“出经验不出效益”来归纳深圳市三个层次的国资管理体制。

有鉴于此，深圳市政府主要领导于2002年就下决心要撤销三大国资经营公司，但由于种种原因，当时未能实行，而是采取了折衷的方案：选定五家专业性较强的大型企业集团，包括深圳机场集团公司、深圳盐田港集团公司、深圳地铁公司、深业集团公司、深圳国际信托投资公司等，由当时的国资委“直接授权经营”。

所谓直接授权经营，即由原国资委把国有资产出资人职能从三大国资经营公司收回，再直接授予上述五家公司。此举意味着把这五家公司的地位提高到了整个架构的第二个层次。这一改革，在深圳被称之为“削藩”。

而从“削藩”到“撤藩”，这一渐进改革终于在两年后的今天得以完成。

“收编”行动

一位专家曾经为即将成立的深圳市国资控股公司算过一笔账：截至2004年6月底，三家国资经营公司属下企业的总资产高达1072.17亿元，其中净资产480.73亿元，资产负债率为55.16%。新成立的国资控股公司将继承其中总资产350亿元、净资产103亿元的企业――这些企业几乎都处于国有资产计划退出的一般竞争性行业，也都存在着不同程度的亏损问题。此外，三家国资经营公司账上尚有“或有负债”――对属下企业的担保共计55.52亿元，这笔账也将由新的国资控股公司继承。

此前，刚成立的新国资委已在紧锣密鼓地“收编”企业：在成立之后不到两个月的时间里，新国资委已经明确把全市16家企业集团收归自己直接监管。

16家企业集团中，除了在2001年已由原国资委“直接授权经营”的五家企业集团，以及三家即将撤销的国资经营公司，此次还有八家企业集团被列入了新国资委的“收编”名单：深圳市能源集团有限公司、深圳市水务（集团）有限公司、深圳市燃气集团有限公司、深圳市公共交通（集团）有限公司、深圳市大铲湾港口投资发展有限公司、深圳市粮食集团有限公司、深圳市农产品股份有限公司和深圳市农科集团公司。

除此之外，收归新国资委直接监管的还有金融类长期投资，包括在商业银行的股权共七项，合计22.96亿元。

业内人士分析，新国资委新“收编”的企业集团，无一例外都是处于专业竞争领域的具有良好发展前景的企业，这表明深圳将全面收缩国有资产的投放面，并对国资的投向进行调整，“将侧重于发展私营经济没有能力发展的公用企业，并进入已占据优势地位的专业性竞争行业，这样一方面可以服务于社会，另一方面也可利用垄断地位获利，实现国有资产的保值增值。”

知情人士透露，新国资委下一步还计划“收编”10家企业集团：包括深圳市免税（集团）有限公司、深圳市长城物业管理股份有限公司等等。这10家企业集团中，大多拥有一个或多个深圳本地上市公司，但这些上市公司大多业绩不佳，有的甚至已陷于濒于 重组的境地。

知情人还透露，“深圳市政府已经成立了专门的‘上市公司重组办公室’，推动深圳市的国企上市公司重组工作。”而这些上市公司进入国资委，处于市政府的直接监管之下，也将大力推进深圳多年来停滞不前的上市公司重组进程。

“‘深圳模式’全国闻名，但深圳在国资管理方面出经验不出效益，也是全国闻名的。我们希望经过这次改革，使得深圳既要出经验，也要出效益。”知情人最后表示。

资料

“深圳模式”：三层次国资管理架构

上世纪80年代，深圳市在设立特区之初，撤销了原计划经济下直接管理国有企业的一些专业经济管理部门，包括机械局、纺织局、轻工局、物资局等。这些部门过去的主要职能是直接管理国企，在其撤销以后，则出现了国有企业中的国有资产由谁监管的问题。

1987年，深圳市政府借鉴新加坡的经验，成立了深圳市投资管理公司，这也是全国第一家专门监督国有资产的资产经营公司。

1988年，中央政府换届，新一届中央政府在撤销了一些部委的同时，惟独新设了国家国有资产管理局，这无疑是对当时深圳改革国有资产管理模式的一个强有力的支持。此后，全国各省市都开始设立国有资产管理体系，而当时深圳的投资管理公司，其职能大体上类似于国有资产管理局。

1992年，深圳市成立了国有资产管理委员会。该委员会其实是一个高层议事机构，市长、分管经济的副市长分别担任国资委的主任、副主任，政府各部门的负责人则为国资委的委员，每个季度开一次会，研究决定国有资产运营和监督管理的一些重大问题。

之后，全国各省市又纷纷将已经成立的国资局、国资委的机构和职能并进财政局，惟有少数几个地方，包括上海、深圳、珠海的国资委、国资局得以保留。

1993年，深圳市又设立国有资产管理办公室，即“国资办”，作为国资委的专职办事机构。