绩效管理和考核精选(九篇)

第1篇：绩效管理和考核范文

关键词：人力资源管理；绩效管理；绩效考核；关系

中图分类号：F279. 92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）02-00-01

一、绩效管理和绩效考核的定义

1.绩效管理：作为企业人力资源管理的一部分，一个很重要的环节，绩效管理是指通过企业管理者和员工之间持续交流沟通的过程，共同达成一个共识和隐含的协议，来共同实现企业目标，提升企业竞争力的管理过程，绩效管理首先是管理，管理的职能涵盖管理者和员工以组织目标为基础的共同制定的绩效计划，绩效过程的监控、辅导，绩效考核，绩效反馈、改进以及绩效结果的应用。

2.绩效考核：企业按照绩效计划确定的工作目标和衡量标准，考察员工实际工作绩效的过程，作为绩效管理其中的一个环节，绩效考核侧重于对绩效的考察和评价，依据既定的标准，通过一套正式的结构化制度和系统的方法来评定和测量员工对职务所规定职责的履行程序，以确定其工作成绩的一种管理方法，是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评，绩效考核是收集、分析、传递有关个人的在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。

二、绩效管理和绩效考核的区别

在实际工作中我们往往只注重了绩效考核，片面的认为二者是等价的，绩效考核就是绩效管理是不准确的，绩效管理是为了达到一定的绩效目标，是以“做工作”为中心的；绩效考核的目的，则是为了给一些综合的人力资源决策提供依据，如工资报酬标准级别的晋升，职位调整等，因此，绩效考核是以“人”为中心的。当然，绩效管理中也会包含一些涉及到人的措施，例如，发放工资报酬，进行人员培训等等。但是，这些都是围绕更好地达成结果目标和行为标准而进行的；而绩效考核的结果，则用于那些与具体的工作结果和行为标准没有直接关系的人力资源决策，如人员职位晋升、薪酬等级的提升等等。当然，也有的组织利用绩效考核的结果，进行绩效薪酬发放、安排人员培训等等，但这属于对绩效考核结果的误用，其管理效果往往并不好。绩效管理的周期一般来说比较短，并且随着绩效项目的差异而非常灵活。绩效考核是企业人力资源研究的重要依据，是绩效管理的重要环节之一。绩效考核是以目标计划为基础，以绩效衡量标准或指标对绩效进行考核；绩效考核偏重于过程管理，它由绩效计划、绩效辅导、考核及反馈和报酬四个环节构成；绩效考核着眼于未来绩效的提高；绩效考核强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标，是否改善了实现绩效目标的方法或手段；绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标牵引和拉动努力实现目标；绩效考核强调企业和员工共同参与整个考核过程，包括绩效辅导、双向考核沟通与反馈。薪酬政策是建立在绩效管理系统的职位分析、绩效考核等环节基础之上的，可通过薪酬政策来调节关键的成功因素。在绩效管理活动中，我们需要对实际绩效进行测量、评估和评价，包括对结果绩效的测量和评价，以及对行为绩效的测量和评价。然而，无论是结果绩效的测量和评价，还是行为绩效的评估和评价，它的对象都是某一具体的绩效项目，而不是一个部门或个人的绩效总和。但是目前在国有企业在绩效管理上方法简单、模式单一，以绩效考核为主要手段，没有形成有效的绩效管理体系。每个企业应根据自己的实际情况，设计适合企业发展并促进员工绩效改进的管理方案。绩效管理工作不仅是对目标的管理工作，更重要的是对人的管理与开发工作，它对企业的领导层和每个员工都有很重要的意义。在这个绩效管理过程中，企业与员工在沟通的基础上，帮助员工订立绩效发展目标，然后通过过程的沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。在此基础上，作为一段时间绩效的总结，企业组织通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进计划，帮助员工改进绩效结果中的缺陷和不足，使员工朝更高的绩效目标迈进。

三、绩效管理和绩效考核的联系

绩效管理和绩效考核的关系是相辅相成的，互相促进的，一个优秀的有效的绩效考核促进绩效管理的整体运行，是绩效管理的有力支撑和强大后盾，推行成功的绩效管理亦会更加顺利的推动绩效考核的进行。绩效管理的目的是让企业既“做正确的事”，还要“正确做事”，推动企业绩效的整体改进。绩效管理过程中的绩效考核，不仅针对员工，同时针对各层级的管理者，包括最高层管理者。绩效考核的结果不仅仅是职位级别升降、奖惩的依据，更重要是作为绩效改进的重要依据。它是绩效管理系统的重要组成部分，同时又作用于绩效管理系统。通过绩效评估、绩效诊断，找出影响绩效的根本性问题，形成绩效改进措施，通过绩效沟通辅导和绩效激励等手段，提高管理者和员工的系统思考能力和系统执行能力，推动企业整体绩效的迅速提高。在进行绩效考核时，一种简便易行的方法是根据考核者的总体印象对员工进行考核。如果采用这种方法的话，则绩效考核与绩效管理在形式上将没有直接的关系。但是，在那些具有较好的绩效管理基础的组织中，绩效考核经常是根据绩效管理过程中设置的绩效目标和标准进行的。也就是说，在这些组织中，绩效管理中的目标设定过程和绩效考核标准的设定，已融合为一个过程，绩效考核是绩效管理不可或缺的组成部分，它为企业绩效管理的改革提供了很有价值的资料，这不但使企业提高绩效管理水平，真正帮助管理者改善管理水平，而且能帮助员工提高绩效能力，使企业获得预期的绩效水平。如企业根据生产经营成果、经济效益水平和职工业绩表现、贡献大小，经过绩效考核后发放的激励性劳动报酬，将直接、充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断增强企业的外部竞争力和内部凝聚力，这种将员工绩效考核直接与企业生产经营成果挂钩的管理形式，促进了企业绩效管理工作的可持续进行。

参考文献：

第2篇：绩效管理和考核范文

[关键词]医疗机构 绩效管理 绩效考核

当前绩效考核已经成为医疗机构人力资源管理的重要手段，采取有效的绩效考核方式是目标得以实现的重要保证。目前大多数医疗机构已逐步开展绩效考核，但不足之处均未能形成科学的考核体系和规范，考核只是一个形式无法达到预期的效果。

一、现行医疗机构绩效考核的现状分析

目前我国的医疗机构仍然采用的是传统的事业单位的年度考核办法，没有按照不同的岗位和层次，所有人员的考核标准是统一的，考核的内容和标准界定不清，缺乏系统和规范的量化指标。因此，难以反映不同岗位、不同人员的职责和业绩能力。“重考核、轻管理”的这种方式使得考核结果只作为工资奖金发放的依据，未将其运用于激励和工作改进当中，致使绩效管理的精髓没有实现。主要表现在：

1.沟通与反馈不能有效的结合

当前普遍存在的问题是“为考核而考核”，导致考核前无沟通，考核后无反馈。在绝大多数人甚至是高层管理人员的观念中，考核的结果就是为了简单的奖金分配。考核结果不能反馈给员工，甚至在奖金分配的结果中存在舞弊的因素。无反馈的考核使职工对组织意图的不了解，职工不知道自身存在哪些方面的不足，更不知道以后的改进或努力方向，失去了绩效考核在开发人力资源方面的积极作用，从而影响医院的执行力。

2.执行过程存在偏差

考核工作成功与否执行是关键的所在。如果执行不到位或执行有偏差，那么再好的方案也发挥不出应有的作用。在绩效考核的运行中，一些部门领导由于认识上的因素，一心想做老好人，因此不愿意扣职工的考核分来得罪人；这里面有人情分的存在，与自己关系密切的职工评分高、与自己有过节的评分低，这也是普遍现象。而考核结果与职工的直接经济利益密切结合，职工也就将考核与收入等同起来，必然出现不正之风。因此出现科室全体人员得分都是良甚至都是优的现象也不足为奇。这些因素的存在使最终考核结果失去了客观性和公正性，不能反映出职工的真正表现。

3.考核指标设计不合理力度把握不一

考核标准的设计上，没有区别对待不同岗位的人员都采用统一的评分标准，领导和职员的考核标准一致，导致真正在第一线工作的人员最后的努力程度没能真正的体现，没有针对性的考核标准决定了考核必然没有科学性可言，不能真正区别出业绩的好坏。这直接影响了这个机构的利益。

采用定性的评分表进行打分的方式进行考核，考核结果受考评人主观性影响大，缺乏客观性和公正性，使考核成为医院与科室及职工之间公开的填表游戏。职能考核部门对各分管考核指标的检查力度有松有紧，有的职能部门检查次数多、力度大，标准掌握严，有的职能部门检查次数少、扣分标准掌握松，存在考核的差异性, 导致考核受主观因素影响较大。

二、完善医疗机构绩效考核的新办法

近几年，随着医院科学化管理要求的提高，以及新的管理理念的引进，医院管理者对医院人力资源管理重要性的认识逐步增强。科学的绩效考核应该是从医院的经营目标出发，用一套系统的、规范的程序和方法，通过科学的评价，发现职工的优势和劣势，对职工进行有针对性的培训或教育，进一步挖掘他们的潜力，帮助职工成长，切实调动职工的工作积极性，使评价以及评价之后的人力资源管理有助于医院经营目标和职工个人发展目标的实现。

1.建立绩效反馈机制

通过绩效考核，科室领导对职工的工作能力、职工的优势和缺点都已有全面的认识。因此，通过建立绩效沟通和反馈机制，使科室领导能明明白白地把信息如实地反馈给职工本人，使其对自身有更充分的认识，为其指明下一步努力改进的方向，从而帮助职工成长提高。使员工和机构达到双赢的目标。

2.细化考核标准

考核要有据可依，对职工的加分、减分都要有依据，而不能凭主观记忆。因此，有必要完善职能部门的检查制度，确保收集到的信息尽可能完整、客观、科学，以提高考核的准确度。考核标准之所以难以制定或者科学性不够，原因在于对所在岗位的职工需要考核什么不清楚，其根源在于没有进行工作分析，工作职责不够明确。因此，有必要进行工作分析。借助于外部人力资源管理专家的力量，对医院所有岗位进行工作分析，明确各岗位所需要具备的能力、素质、职责等。这些就是考核的标准。

3.建立和完善配套的绩效管理政策

绩效考核不是人事科一个部门的事，需要方方面面负有管理职责的人员共同参与。因此，有必要加强考核组织机构建设，明确从上到下各级机构的职责，这是绩效考核成败与否的组织保障。建立和完善如职务聘任、晋升、培训、推优评先等制度，并与绩效考核挂钩，使考核结果成为职称聘任、职务晋升、培训、人才开发的依据，而不是单纯为了分配。这样一方面可以有效发挥绩效考核的作用，另一方面能充分调动职工的积极性。

三、对国内医疗机构人力资源管理的重要意义

绩效考核作为人力资源管理中不可或缺的一个关键环节，是医院聘任、培训、奖惩、职务任用与升降、人才开发等正确实施的基础和依据，在医院面临我国卫生事业改革发展进一步深入、政府和公众要求医院降低医疗费用提高效率以及国内外各类医疗机构参与医疗市场竞争的现实压力下，其重要性更加凸显。通过科学有效的绩效考核的施行，有助于切实提升国内各级医疗机构的人力资源管理水平，增强医疗机构的综合竞争力。

参考文献：

[1]钱萍霞,裴夕.医院绩效管理实施探析[J].经营管者, 2009, 19:62

[2]马月耳.医院绩效管理的探讨[J].中国卫生经济, 2007, 26

第3篇：绩效管理和考核范文

【关键词】经治医师 绩效考核 管理

1 绩效考核和管理的内容和关系

绩效考核也称成绩或成果测评,绩效考核是组织为了实现生产经营目的,运用特定的标准和指标,采取科学的方法,对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。所谓绩效管理,是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程,绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

绩效考核和绩效管理关系密切。绩效考核是绩效管理的必备手段,只有通过绩效考核才能为绩效管理提供依据,指明方向,从而提高绩效管理的水平,确保管理的有的放矢,提高管理的成效;同时,二者之间还是存在着一定的区别。绩效考核只是绩效管理全过程中的一个环节,绩效考核和绩效管理在关注点、切入点和侧重点上都有不同。

经治医师负责制,是由1名经治医师——具有副主任医师及以上资格医师和若干名下级医师组成的一个医疗小组,经治医师率领该医疗小组全权负责实施患者门诊、住院、手术、会诊、出院后随访等一系列医疗活动。经治医师作为独立工作单元的第一责任人,主要负责科室本辖区病人整个医疗过程的诊疗服务、完成本辖区各项医疗指标及经济指标,并承担本辖区下级医师的培训和督导责任。

对经治医师实行绩效考核和绩效管理是目前医疗机构人力资源管理的重要工作之一。通过考核不仅能给经治医师提供其业绩情况的反馈,而且考核结果也是医院制订相应的人事决策与措施的重要依据。如果缺少对业绩、能力的考评,只依赖管理者的主观评价制定政策、措施,一定会出现偏差。所以,必须制定出科学、客观的经治医师绩效评估和考核方案和制度,对每位经治医师的工作能力和工作业绩作出客观而公正的评价。

2 经治医师绩效考核和管理中存在的问题

2.1 对考核工作认识不够充分

考核工作作为人事工作的一项常规内容每年甚至每个季度都在做。但是在进行考核的过程中往往因为对考核工作的重要性认识不够充分、没有把绩效考核作为管理的重点提到一定的高度来全盘考虑。因此在制定、实施考核方案的过程中缺乏创新思路,考核方式和内容陈旧,没有与医院发展的主导思想紧密结合,不能突出考核的重点,没有发挥考核应有的作用。

2.2 考核指标的制定还有待于进一步完善

在制定经治医师组考核指标时,往往是把科室考核指标进行简单的分解,没有针对诊疗组与科室的区别点量身订制符合实际需要的考核方案。在对不同科室的诊疗组进行绩效考核时,往往由于不同科室之间诊疗组工作性质、病种特点不同但考核方案相同而导致考核结果出现偏差。

2.3 对经治医师诊疗组的管理过程中出现的问题估计不足

2.3.1 科主任和经治医师的关系问题。经治医师负责制实施后,经治医师的工作责任心明显增强,对诊疗组管理也更加尽职,科主任的日常管理作用被弱化。大型综合性医院由于人员结构复杂,诊疗组较多,科主任的行政协调作用往往难于发挥,势必产生医疗安全隐患。

2.3.2 各诊疗组间的关系问题。经治医师负责制实施后,引进了竞争机制,各诊疗组为了提高工作量和工作效率,很可能出现争夺病人等不良竞争现象。另外,在重大抢救及疑难危重病人救治中需要多部门、多学科的配合,相对科主任负责制而言,经治医师之间的配合显得不够协调。

2.3.4 经治医师负责制实施后的学科发展、学科建设问题。实行经治医师负责制后,各诊疗组人员均由经治与下级医师经双向选择自由组合而成,人员相对固定,导致住院医师轮转困难。与之配套的绩效分配方案和考核方案导致诊疗组医务人员把主要精力投入到临床医疗工作中,对教学、科研、学科建设与发展方面的思考和投入减少,势必影响医院的医疗技术水平提高。

3 完善和改进经治医师绩效考核和管理的对策

如何正确评价经治医师的贡献与业绩,充分调动各级员工积极性,是每个医院在实施经治医师负责制过程中都面临的难题。只有不断探索建立适合自身医院发展需要的、科学、客观、量化的绩效考核kpi指标体系,才能达到最大限度调动全体医务人员的积极性,促进医院工作的全面发展。

3.1 提高对经治医师绩效考核和管理工作的重要性的认识

经治医师绩效考核和管理工作是医院人事管理的重要内容,医院各级领导要把此项工作作为一项重要工作来抓,提高对其重要性的认识,充分认识此项工作对经治医师的激励作用和队医院医疗质量提高的重要促进作用。各级管理者应当从思想上认识到,考核工作是对每一位经治医师的综合评价,做好考核工作可以使经治医师明确自身能力和缺陷,为不断提升自身综合素质和业务水平提供重要依据。

3.2 制定客观合理的考核标准。

客观合理的考核标准是做好经治医师绩效考核和管理的基础。在制定考核标准时要从实际出发,从临床工作和学科建设的需要出发,量身定做符合每一个临床科室每一个经治医师岗位考核需要的考核标准,在考核中才能做到有的放矢,考核结果才能客观公正,才能作为制定政策、调整方案、奖惩的重要依据。

3.3 及时完善相关制度和规范,对可能出现的问题作好解决预案。

3.3.1 强化科主任的管理权限和职责范围。科主任作为科室的行政领导和学科建设带头人,必须要有绝对的权威,科室成员要明确经治医师负责制是在科主任领导下实行的,这样才能确保科室的完整性和战斗力。经治医师虽然在本组内拥有医疗终结权,但是必须接受由科主任为首的质量管理小组的监督和考核,对各组的医疗服务质量进行严格把关,对违规、违纪现象,科主任有权根据有关规定追究相关人员的责任。

3.3.2 在抓好经治医师负责制的同时,协助科室制定学科发展规划和人才培养计划,抓好学科建设。通过不断调整绩效考核指标,加大对科研、教学及学科建设重要性的导向作用,促进整体学科的发展。通过相关政策和管理手段,协助科室构建年龄结构合理、专业优势互补的人才队伍,为科室发展做好人才储备。本着以临床工作为基础、科技创新为龙头的发展宗旨,根据本科室的实际情况制定出具有创新性、科学性、可行性的学科发展规划,为科室发展指明方向。

参考文献

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[4] 艾励生,李军,吴宝新,建立和完善经治医师责任制的考核办法[j].中国肿瘤,2001,10(6):327-329.

第4篇：绩效管理和考核范文

1绩效考核在医院后勤管理中的可行性和重要性

绩效考核指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。医院后勤管理看上去事务较为杂乱，涉及面广，缺乏系统主线，但仔细分析，医院后勤管理的目标是非常明确的，就是保障临床医技科室的正常运转，维护医院的整体运行。在此目标指引下，建立绩效考核体系，以目标管理为导向，提升医院后勤管理的能力，完全是可行。后勤工作涉及物资供应，应急保障，设备管理，安全等等各个方面，以往后勤部门各科室之间忙闲不均，各岗位之间技术能力要求也不尽相同，各岗位工作人员之间责任心差距也较大，工作处于一种被动运行的状态，整体工作水平难以进一步提升。推行绩效考核，规定了岗位职责和目标任务，并建立起较完善的考核奖励机制，对于提高工作效率和质量，改善后勤工作的整体质量具有良好的作用。

2医院后勤管理工作绩效考核体系的建立

2.1明确目标任务

明确目标任务是建立绩效考核体系的关键。制定医院后勤管理的目标任务时应充分考虑医院整体工作目标和后勤管理的重点，保证各项职责在绩效考核体系中能够得到全面的履行和监控。同时，还需要仔细分析各种被服务对象的不同需求和期望。比如对医院整体而言，后勤工作必须安全有效，对医技科室而言，后勤工作必须保障供应、及时响应和无差错，对于患者而言，后勤服务应该温馨周到。在了解有关工作需求后，需要把这些需求转化为具体的、可评价、可要求和可控制的目标任务，提出数据化或特性化的具体的要求，如维修接报处理的时限、特种设备的维护保养规程、大型医疗设备的巡检要求、安全保障的响应时间等等，并在此基础上，对医院后勤管理的各项任务和要求进行归纳分析，建立医院后勤管理的目标任务。目标任务应包括工作目标、进度安排、考核指标等内容，并与部门负责人逐级签订。

2.2制定岗位说明书

目标任务制定完成后，必须落实到各个工作岗位中去履行完成，这就需要制定各个岗位的详细职责和任务说明，明确岗位的任务目标和责任，岗位说明也必须要具体化、可操作性强，能够清晰地告诉员工应该做什么、怎么做和做到什么程度才算符合要求。岗位说明书应该包括任务描述、工作标准、工作周期等内容，比如大型医疗设备的巡检，每年应完成规定的次数，巡检时必须检查的内容以及巡检记录的完整性和发现问题如何进行处理的记录等等，都应该在此岗位说明书中完整地进行描述。

2.3执行绩效考核

2.3.1完善考核医院制定绩效考核方案并成立绩效考核工作组，由工作组对医院后勤管理工作的任务指标完成情况进行全面的审定，同时为了公平公正，采取述职和测评的方式，由后勤部门的负责人对目标任务完成情况进行公开述职，医院领导班子和医技科室负责人及职工代表共同测评打分，综合各方面的考核结果形成医院后勤部门的总体考核得分。

2.3.2绩效分配对医院后勤管理工作进行评价，并给予适当的绩效奖励，是调动工作人员积极性，推进和完善绩效管理体系的主要手段，依据评价结果分级评定医院后勤管理部门的奖励等级，分层次对医院后勤管理部门的负责人进行奖励，并帮助各部门完成部门内部的二级分配，做到优绩优奖，通过绩效分配，充分发挥激励机制，促进医院后勤管理工作的效率和质量进一步得到提升。

3应用效果

3.1绩效考核能有效推进了医院后勤服务模式的改善。

医院后勤服务以往大多是处于被动应付状态，出问题时再上门处理问题，没问题出现时基本只是忙于各自事务，对于一线的后勤服务需求基本不会主动过问和关心。绩效考核从改变这一旧的工作模式入手，确定了定期巡查、维护保养以及检修等工作目标和任务，并制定了工作进度、频次、考核标准等各项指标，促使后勤服务工作关口前移，对于各类问题和隐患做到早发现、早报告、早解决，既保障了一线部门的良好运转，也提升了后勤服务工作的效率和质量，同时，也营造出积极向上的工作气氛，后勤服务模式出现了从被动应付向主动服务方式进行转变，综合服务能力得以提升。

3.2绩效考核有利于构建节约型和创新性医院后勤管理模式

一个医院要在现在的市场经济模式下生存好、发展好，增加收入是必不可少的，但也不能忽略节支的重要作用，后勤工作历来都是医院开支的主要组成部分，节约开支、降低成本首要的是要从后勤管理着手，综合利用、科学管理，有效地降低各类损耗。但是由于后勤管理部门的节约意识缺失，节约制度和管理体制也不健全，节能降耗工作总是无法落到实处，实行绩效考核后，将节能降耗工作作为后勤管理的硬性指标加以明确，促使管理部门加强对节能降耗工作的重视，提高节约意识，建立节约管理机制，加强对重点部位的实时监控，降低能耗。同时，绩效考核也设立了创新奖，鼓励科室结合自己的工作特点，创新工作思路，拓展工作成绩。这也调动了医院后勤管理部门的积极性，积极引进新技术，探索废水利用、楼宇智能控制等节能降耗新措施，有效降低了损耗，减少了不必要的开支。

3.3绩效考核优化了后勤人力资源

医院的后勤工作虽然行政性、服务性的项目较多，如水电气供应、保洁、物资保障等，但也包含有大量的技术和专业性的工作内容，如医疗仪器设备的检修和维护、特种设备的使用和管理、信息系统的建立和完善等，而后勤服务人员一般都存在着专业技术能力不够或者年龄偏大等情况，对于一般性的服务岗位，工作人员较多，而工作强度大、技能要求高的岗位，工作人员又极度缺乏，由于缺乏激励机制，现有人员又大多不愿意参加各类培训，提升工作技能。因此，造成普通岗位人浮于事，特殊岗位人力缺乏的困境。绩效考核在制定岗位设置的时候，通过工作任务和工作时间等指标的测算，合理地安排岗位的设置，对后勤部门实行定岗定编，有效地优化内部的工作人员分配，并通过制定岗位说明书等，明确各个岗位技能要求和工作量，在不同的岗位合理安排工作人员，既调动工作人员求学上进、培养提高自身技能的积极性，有可以实现特殊岗位一岗多人，工作人员一人多能的良好局面，使得岗位和人员之间可以视具体情况进行不同优化组合，发挥出人力资源管理的积极效益。

4体会

4.1目标制定不需要面面俱到

医院后勤管理工作辐射面广，任务繁多，制定目标时不可能面面俱到，也没有必要，选取管理的重点环节和关键性工作，制定出核心指标任务就完全可以进行全面的考核管理。同时，医院后勤管理部门在完成核心指标任务的过程中，一些辅助的工作和任务也会在整体的管理工作中得到提升和完善。

4.2绩效考核对于规范医院后勤部门的制度管理具有积极的促进作用

制定的目标任务代表的是一种结果性的考核指标，但医院后勤部门在完成目标任务时，必须要健全和完善内部的各项管理制度和操作规程，才能规范运转机制，合理分配人力资源，促使目标任务的完成，因此，在履行绩效考核的过程中，制度管理体系也得到了全面的加强。

4.3加强培训和教育是推进在医院后勤管理中实施绩效考核的基础

实施绩效考核，必然会改变医院后勤工作的一些旧的习惯和方式，医院后勤工作在此推动下也必然会向着主动服务方式转变，过去旧的被动服务状况无法再维持，同时，由于绩效分配的实行，内部的收入差距也会出现，这些都会使得个别人员的思想出现波动和抵触。因此就需要加强培训和教育，使每一位员工都能理解绩效考核的积极意义，增强对绩效考核工作的理解和支持，促进员工和医院的共同成长。

4.4绩效考核一定要设立合理的奖励机制。

将考核结果和绩效奖励挂钩才能够发挥绩效考核应有的作用。医院后勤工作是维持一个医院正常运转的保障性部门，由于没有创收，一直都是按照一线的部门奖励金额的一定折扣比例进行兑现奖励的，这种状况下，后勤服务人员或多或少都会存在着消极情绪，认为干多干少、干好干坏都一个样，缺乏积极主动的工作态度，对此，如果没有一定的激励机制，是很难进一步挖掘潜力，充分调动员工的积极性的。在绩效考核实施中，一方面，根据实际工作的性质，明确了后勤部门和个人的工作目标和任务，制定出详细的评分标准，并对此进行客观公正的评价，使得每个部门和个人都知晓自己工作中的表现和考核结果；另一方面，在考核的基础上，设定绩效考核奖励，依据考核结果的等级给予不同的奖励，打破平均分配的方式，依据部门和个人的考核结果，按等级确定奖励数额，合理拉开奖励差距，分配通过收入分配的调节机制，激励员工保质保量完成各项服务和保障工作。

[参考文献]

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（收稿日期：2016-09-02）

第5篇：绩效管理和考核范文

[关键词] 企业目标管理 绩效考核

一、引言

随着我国企业从传统经验管理模式向现代企业制度管理模式的不断进步，企业对管理创新的要求也不断增强，各种管理模式和方法的应用在企业内部掀起了热潮。本文主要对我国大部分企业采用的目标管理理论进行了概述，并结合绩效考核与目标管理的关系，提出绩效考核体系构建，从而促进企业目标管理。

二、企业目标管理理论概况

企业目标管理是一个全面的管理系统，主要是指用系统的方法，使各关键管理活动结合起来，从而高效率地完成个人目标和企业目标。企业目标管理理论体系的发展与完善经历了漫长的阶段，才得以有效地用于各企业的实际运转中。

1.企业目标管理理论的主要发展阶段

1954年，德鲁克在《管理的实践》一书中首先提出了目标管理(Management By Objectives，简称为MBO)思想，这在企业管理的发展史上是一件有着重要影响和意义的思想体系，并很快成为当代管理体系的重要组成部分。从那时起，很多经济学家就致力于该体系的逐步完善，从从整体上来说，目标管理主要经历了三个阶段的发展。一是上个世纪50年代到60年代的绩效评估阶段，60年代～70年代的规划及控制阶段和70年代至今的综合性管理利用阶段。

2.目标管理的基本特征

目标管理具体方法是企业科学管理的进一步发展，它在管理模式上有鲜明的特点，可以概括为：

(1)向制度管理的转变：目标管理法的应用是企业从传统经验管理向现代制度管理思想转变的体现，使企业不再依靠经验，而是通过制度和科学的方法来进行管理，是一套系统化、理论化的管理方法。

(2)重视人的因素与工作因素的和谐统一：一方面目标管理强调人在组织中发挥的巨大作用，强调组织目标制定的人本思想，强调上下级共同协商分解和制定组织与个人的目标，旨在将个人目标与组织目标结合起来，激发员工潜在的工作能力和自我实现的需求；另一方面摒弃了行为科学学派偏重以人为中心，忽视同工作结合的一面，把工作和人的需要统一起来。

(3)权、责、利明确。通过对组织目标的横向、纵向、斜向逐级分解，将组织总目标分解转换至各个部门、员工的分目标，同时对目标责任人赋予相应的权限、责任、义务，改善了企业传统组织结构带来的信息传递弊端，促使权力下放，使权责利更加明确，也有助于在保持有效控制的前提下，使组织内部更具有活力。

(4)重视成果：目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核易终结，工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据。

三、企业目标管理与绩效考核的关系

目标管理的理论基础是科学管理理论和行为科学理论。而在现代管理中不可缺少的另一个部分是绩效考核，它是指为了实现组织既定的目的，运用特定的标准和指标，采用科学的方法，对承担目标实现过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩做出价值判断的过程。企业目标管理与绩效考核有着相互作用，不可分割，它们的关系可以具体表现为：

1.绩效考评是现代管理中不可或缺的一部分，通过对一定时期内部门和员工目标任务的完成情况的考核，对员工的工作情况作总结和评价并奖励，由此对目标的进一步改进以及作为人力资源部门对员工职业生涯规划等的依据。

2.目标管理让绩效考评工作更科学化、系统化，绩效考评可以根据目标管理制定的标准、任务进行考核，目标管理清楚地表明每个员工的行为来自于他的内部和外部环境的相互作用。目标管理使得绩效评价工作更具有科学性和操作性。

3.绩效考评方法的公正、公平、公开对企业下一时期的目标管理工作实施的影响是很大的，绩效考评是企业上一阶段目标任务的结束也是新阶段正确实施目标管理的开始。

四、绩效考核体系的构建

绩效考评是激励组织改进和增强目标管理动态适应性的基础，企业通过绩效考评来检查部门和员工的目标完成情况，绩效考评的最终目的是通过改善员工的工作表现、提升员工的工作能力来实现企业的经营战略目标，并提高员工的满意程度和对未来的成就感。

1.评价方法的选择

目标绩效考评是企业目标管理实施的第三个阶段，企业目标绩效考核评价基本都是以年初签订的目标任务书为宗旨的，企业内组织或者个人目标任务书应当能够比较完善的将部门或者团队、个人的目标任务表现出来，指标内容比较全面，反映角度比较客观，有主有次，同时它是一组可预计量，并按照一定的反映测度进行说明，同时尽可能用定量指标来表示。定量指标，由于指标本身的特点，评价起来相对比较容易，对为一定值的数量指标可以直接按照是否完成该定值打分，而对于范围型的指标则需要按照完成的实际程度进行打分。

2.目标绩效考评结果的修正

年度目标管理绩效评价得分主要是根据目标任务书中的具体指标内容综合打分得到的，部门、团队或者个人的年度目标任务书能够比较完善说明其主要工作目标。然而，目标任务书却很难将一个组织或者个人的全面表现一点不差的反映出来，因此在绩效考评的过程中涉及到考核结果的修正问题。

(1)基于流程管理思想的部门协调工作绩效。在企业实际的管理工作中，缺乏流程运作的实际经验和意识仍然是众多企业面临的一个重要的问题，在企业内部尤其是国有企业，很多员工会抱怨相关部门员工的工作不力导致自己的工作进展不顺利，部门之间工作存在的矛盾。而部门主管缺乏流程管理的意识，往往会只关注自己部门内部的工作流程，忽视外部流程;忽视流程管理，进而不重视企业工作流程描述，也就很难使工作流程制度化，创新和改进就更难。因此通过目标考核体系的修正指标―部门协作满意度指标来协调部门间的管理就显得非常重要。

在企业进行部门目标管理绩效考评的时候建立部门年度目标体系评价之外的一个修正指标项目的方式来增进企业组织间的合作关系，即每个部门在年初制定目标任务书的时候，先绘制部门工作关系图，基于流程的角度找出本部门和其他部门的协调工作的部门目标，并互相协助开展工作.年度考核期末时，由企业目标管理委员会或者目标管理小组成员编制部门协作满意度调查表，依据绘制的部门工作关系图，针对每一个被调查的部门向与其工作有联系的部门发放调查问卷，被调查者为与该部门工作有密切联系的员工以及该部门主管等，有的部门和多个部门有工作上的联系，如综合管理部门等，可以依据其工作性质，选取具有典型性的相关部门进行问卷，调查结果作为绩效考评的依据之一。

(2)基于组织柔性管理的绩效考评思想。企业对于部门的日常考评，主要是通过其直接上级主管、企业目标管理委员会以及人事部门来控制，其考评可以按照月份进行，具体内容可以举例如下:内部员工迟到或早退现象;部门或者其员工违反职工规范手册或日常制度者，部门工作被投诉经核实存在问题;需要奖励的项目如部门提供可行性建议并被采纳，部门受到总公司等嘉奖、表扬，全月部门无无故迟到者等等，部门日常考评应当制度化。

年底引入这些日常考评的汇总量是对部门全年工作努力程度的一个反映测度，奖励和惩罚都应当及时才有效果，这种年度和日常考核的双重控制可以保证部门工作的稳定性，而不是只有短暂的工作热情;同时这种也许是部门内某个员工的行为影响整个部门的绩效方式将部门内员工个人的利益和整个组织的利益联系到了一起，任何一个员工一旦被考核或者被奖励都会影响到部门的年度绩效，这种方式可以加强员工的集体责任感。

五、结语

随着我国企业对管理创新的要求也不断增强，作为企业综合管理方法之一的目标管理和绩效考核的结合必然为提供了企业管理的一种思路，从而为企业带来的经济效益和社会效益，这将是企业保持可持续良性发展的基石。

参考文献

[1]刘静雷淑虹:谈目标管理在企业质量管理中的实际应用[J]. 管理科学甘肃科技纵横. 2006, 35(6): 69～71

第6篇：绩效管理和考核范文

关键词】绩效考核 科室主任 护士长 关键考核指标【摘 要】目的：建立临床业务管理岗位科主任、护士长绩效考核指标体系，促进医院战略发展和持续改进。方法：通过问卷调查和专家访谈法统计了考核指标、考核周期等数据，再利用聚类分析确定考核指标类别，确立绩效考核指标体系。结果：初步建立了以工作量为基础的，以医院战略为目标的，涵盖了医疗、科研、教学的临床业务管理岗位绩效考核体系。结论：建立科主任、护士长绩效考核体系，不仅可以作为薪酬的参考，还可以引导相关人员的行为，加大业务管理力度，使医院在临床、护理、管理等工作方面持续改进，推进医院快速发展。

Research on standard and methods of hospital clinical service management staff performance assessment /BAI Yongping, WEI Lei, FANG Mengmeng, GU Yuzhi// Chinese Hospitals. -2015,19(8):4-8【Key words】performance assessment, department director, head nurse, KPI

【Abstract】Objective: To establish a performance evaluation system for department directors and head nurses who are in charge of clinical service

and administration to promote the development of hospital strategy and continuous improvement. Methods: Evaluation indexes, scope and assessmentcycle were collected by questionnaire and expert interview. Clustering analysis was used to determine the categories of assessment indicators andthe evaluation index system. Results: The performance appraisal system, based on workload, scientific research and teaching of department head,head nurse and administrative director is established initially. Conclusion: Establishing specialized performance assessment system for departmentdirectors and head nurses who are in charge of clinical service and administration can not only give reference on compensation, but also guide thebehavior of relevant person to achieve the continuous improvement of hospital in clinical, nursing and promote rapid development of hospital.

Author’s address：China- Japan Friendship Hospital, Yinghua East Street, Chaoyang District, Beijing, 100029, PRC

医院间的竞争和发展更多的与技术、质量、人才密切相关，医院中层干部是医院各项事业发展的骨干力量，对医院发展起着重要的作用，其个人品德、工作态度、工作能力、工作业绩，既决定着所在科室发展，又影响着医院持续、稳定、健康的发展。医院的临床科室、护理单元等业务管理岗位的员工，即科主任、护士长，不仅要在相应的领域学识和技术上有一定的造诣，还要善于管理科室，因此，如何科学、合理、有效地对科主任、护士长进行绩效考核成为医院管理的重要问题。针对临床业务管理岗位构建一套科学、规范、有效的绩效评价体系，依靠绩效考核评价，带动和促进临床、护理、管理等各项工作持续改进，从而使医院快速发展。

1 科主任、护士长岗位绩效考核存在的不足

1 . 1 缺乏系统的考核指标和明确的考核方法

科主任、护士长考核工作往往以德、能、勤、绩、廉的个人述职为基础，医院做出阶段性评价，考核内容比较宽泛，对于科主任和护士长的绩效考核指标缺乏有针对性、个性化的考核内容，绩效考核结果并不是在客观评价的基础上产生，而更多的是靠主观的印象和感觉。

1 . 2 科主任、护士长的绩效考核缺少个人专业绩效考核和部门绩效权重

科主任、护士长既是专业技术人员，又是科室的管理人员，因此考核应包括个人绩效和部门绩效两个部分，目前个人考核与整个部门绩效考核权重没有标准，大部分是以部门绩效考核结果作为对部门负责人的考核结果使用[1]。

1.3 绩效考核结果反馈不及时考核是确定工作成绩的有效管理方法，同时考核也是发现并及时分析问题，解决问题的途径[2]。但目前考核结果沟通和反馈不及时，导致考核发现的问题不能及时纠正，不利于考核结果的使用，降低考核工作的成效，达不到以考核促进绩效改进与提高的目的[3]。

基于以上原因，本次课题研究了临床业务管理岗位考核评价的结构，确定科主任、护士长的绩效考核中对团队管理考核结果与个人履行业务职责结果的比例（权重），提出科主任、护士长考核指标体系的建议[4]。

2 研究对象与方法

2.1 问卷调查本次调查在33所三级甲等医院进行，为保证指标的合理性、代表性和适用性，所选取的33所医院包括综合性医院、专科医院、中医医院。调查对象包括管理专家、临床医疗医技科室负责人和其他管理人员共529人，地区涵盖北京、上海、安徽、广西、山东、陕西、山西、四川、浙江、重庆、广东11个省市。调查对象分布比较均匀，基本包括了人口密集、医疗水平相对发达的地区，因此调查结果具有较高的参考价值。

2.2 专家访谈

课题组就研究中的相关问题对长期从事医院管理工作、有丰富经验的专家进行了集体访谈和个人访谈，包括医院人力资源管理部门负责人和从事绩效考核工作管理人员，受访对象共92人，他们对科主任、护士长和管理部门负责人的考核指标、考核范围、考核周期提出了建议。

2.3 统计分析

在对考核指标的重要程度进行分类时，使用聚类分析的方法，将问卷调查的数据分类到不同的类别。根据专家组的咨询意见，将考核指标分为一类指标、二类指标、三类指标。一类指标是绩效考核的核心指标，在对团队的考核中应予以重点考核；二类指标是指考核的一般性指标，可以根据医院工作，选取适合的指标进行考核；三类指标为考核参考性指标。

3 研究结果

3 . 1 临床业务管理岗位主要工作权重分析

科主任、护士长的绩效考核应当包括临床业务管理绩效考核和个人专业技术工作绩效考核两个部分：（1）正副科主任的绩效考核两部分内容所占的权重经调查问卷及专家讨论，建议担任科主任职务的员工应以科室管理的考核结果为重点，团队管理绩效考核与个人专业技术工作考核的比例应为6∶4；对副职考核的重点放在其主管的业务管理工作业绩上[ 5 ]。（2）护士长的绩效考核两部分内容所占的权重经问卷调查及专家讨论，建议团队管理绩效考核与个人专业技术工作考核的比例也应为6∶4。

3 . 2 科主任、护士长绩效考核指标体系的构建

绩效考核指标构建的原则：（1）针对性原则。绩效考核考虑到科主任、护士长工作特性，所在部门科室特点，以及个人专业技术职务等方面来选择考核的指标。考核指标应力求清晰、明确、具体，让考核者与被考核者能够准确理解。（2）精炼性原则。绩效考核指标应避免面面俱到，同时注意考核指标相互间的协调和关联，通过抓住关键业绩指标的考核，实现医院整体战略目标。（3）科学性原则。指标体系的科学性是保证绩效评价结果公平合理、准确的基础，因此考核指标要定性衡量和定量衡量相结合，内部评价和外部评价相结合，避免偏高或偏低，同时应具有时效性。（4）导向性原则。绩效评价作为医院管理的一个重要手段，有重要的导向作用，通过客观公正的绩效评价，可以有助于强化管理意识，提高内涵建设，实施科学管理。

3 . 3 科主任考核评价体系的建立方法

为了使考核指标体系更加科学合理，同时进一步明确科主任的考核指标体系，鉴于临床和医技科室的专业特色有所不同，对临床科室、医技科室、药学科室的科室管理绩效评价指标体系分别进行了设计[6]。

3 . 3 . 1 科主任考核体系要素确立的依据及各项指标。本研究通过问卷调查和专家访谈的方法，确立考核评价指标体系模型。研究使用的调查问卷，临床科室考核的一级指标共有10项，二级指标50项，每项指标按照很重要、重要、一般重要、不太重要、不重要分别赋值为5-1，将调查问卷进行统计，并依据考核指标均值、方差，使用聚类分析方法，将指标分为三类，分别对应关键指标、一般性指标、参考性指标[7]，见表1。

使用聚类分析方法将指标分层并把指标分为一类指标、二类指标、三类指标：聚类分析第1类指标包含了工作数量、工作效率、学科发展和人才培养等一级指标中的10个二级指标； 聚类分析第2 类指标包含了科室文化、人均门诊、平均住院日等一级指标中的19个二级指标；聚类分析第3类指标包含了科室文化建设、医疗服务、工作数量、工作质量、工作效率、工作效益、学科发展和人才培养、执行力等一级指标中的21个二级指标。3 . 3 . 2 医技科室主任绩效评价体系指标。通过调查问卷和专家访谈的方法来确立考核评价体系，调查问卷中医技科室考核的一级指标共有9 项， 每项分为若干二级指标， 共涉及38个指标，每项指标按照很重要、重要、一般重要、不太重要、不重要分别赋值为5-1，将调查问卷结果进行统计，见表2。

使用聚类分析方法将指标分层并把指标分为一类指标、二类指标、三类指标：聚类分析第1类的指标，包含了医疗服务、工作质量等一级指标中的6个二级指标。聚类分析第2类的指标，包含了科室文化建设、工作数量、工作效率等一级指标中的17个二级指标；聚类分析第3类的指标包含了科室文化建设、医疗服务、工作数量、工作质量、工作效率、工作效益、学科发展和人才培养、执行力等一级指标中的15个二级指标。

3 . 4 药剂科主任绩效评价体系要素确立的依据及各项指标药剂科虽然也是医技科室的范畴，但是其指标有一定的特殊性，所以将药剂科的绩效评价体系单独进行了设立。药剂科室的调查问卷一级指标分为9 类， 共3 8 个二级指标，经调查问卷统计，每个二级指标按照很重要、重要、一般重要、不太重要、不重要分别赋值为5-1，将调查问卷结果进行统计，见表3。

使用聚类分析方法将指标分层并把指标分为一类指标、二类指标、三类指标：聚类分析第1类指标包含了医疗服务和工作质量两个一级指标中的4个二级指标；聚类分析第2类指标包含了科室文化建设、医疗服务、工作数量、工作质量、学科发展和人才培养、执行力等一级指标中的17个二级指标；聚类分析第3类指标包含了工作效率、科研、教学、学科发展和人才培养、执行力等一级指标中的17个二级指标。

3 . 5 护士长考核体系要素确立的依据及各项指标

通过调查问卷和专家访谈的方法来确立考核评价体系，调查问卷中临床科室考核的一级指标共有10项，通过每项分为若干二级指标，共涉及5 0 个指标， 每项指标按照很重要、重要、一般重要、不太重要、不重要分别赋值为5-1，将调查问卷进行统计，见表4。

根据上述描述统计分值，使用聚类分析方法将指标分层并把指标分为一类、二类指标、三类指标：聚类分析为第1类的指标，包括患者满意率、危重患者护理质量合理率2个二级指标；聚类分析第2类的指标，包含文化建设、护理服务、工作数量、工作质量、工作效率、学科建设和人才培养、执行力等一级指标中的32个二级指标；聚类分析第3类的指标包含科研、教学、执行力等一级指标中的12个二级指标。

4 讨论

4 . 1 各医疗机构结合医院实际选定考核指标

科主任、护士长是医院执行战略的主体，起到承上启下的关键作用，医疗机构可参考本课题研究中给出的关键考核指标和分类建议，结合医院的实际选定考核指标。确定关键指标后，指标权重的确定可以采取经验分析权数法和因子分析权数法等方法[8]。

4.2 科学确定考核指标的目标值因管理工作的特殊性，对科主任、护士长采取目标任务考核的方法是切实可行的[9]。关键考核指标选定后，需与相关管理岗位确定目标值，目标值的确定一般选取近三年工作的平均值。根据目标值的完成率或同期增长率作为考核结果确定的基础[10]。

4.3 合理确定考核周期科主任、护士长的绩效考核的周期以年度考核为主，对部分关键考核指标可以根据实际落实到月度和季度的考核。根据考核的结果发放年度或季度总体绩效或作为调整下一年度或季度绩效的依据。

4.4 重视考核结果的应用和反馈绩效考核的结果除了作为薪酬分配的依据外，还应注重科主任、护士长绩效的提升，医院建立一套完善的绩效考核数据的实时反馈体系尤为重要。科主任、护士长履行专业技术职务的情况，依据各卫生专业技术岗位绩效考核指标进行考核。

参考文献

[1] 李敏强.试论医院临床科室绩效考核问题与对策[J].中国卫生资源,2009,12(2):75-76.

[2] 李舒丹.关于医院职能部门绩效考核方法的思考[J].现代医院管理,2015,13(1):37-40.

[3] 李舒丹.构建公立医院职能部门绩效考核体系的思考[J].中国医院,2014,18(12):63-64.

[ 4 ] 徐崇勇, 李鲁. 医院职能部门考核理论、方法及项目权重研究[ J ] . 中国农村卫生事业管理,2003(8):35-37.

[5] 朱文娟.对综合性医院临床业务科主任绩效考核工作的思考[J].中国卫生资源,2005,8(5):222-223.

[6] 桂莉.医院职能部门绩效考核指标设计思路[J].医院管理论坛,2004(4):54-57.

[7] 付敏.某二级医院临床科室绩效考核评价及考核指标体系研究[D].上海:复旦大学,2010.

[8] Patcharanarumol W, Mills A, TangcharoensathienV. Dealing withthe cost of illness: the experience of fourvillages in Lao PDR[J].IntDev,2009(21):212-230.

第7篇：绩效管理和考核范文

关键词：绩效考核；国有企业；人力资源管理；企业管理

一、前言

作为企业人力资源管理的核心内容，许多企业已经认识到绩效管理的重要性。但是，从许多国企的绩效考核实施情况来看，还存在一定问题。我国许多国企还没有建立一个科学完善的绩效考核体系，这不利于激发企业员工的工作积极性，对企业的长远发展也较为不利。基于此围绕国企绩效考核管理中所存在的问题以及解决对策进行分析，具有积极的意义。

二、国有企业绩效考核中存在的问题

（一）考核与企业的战略目标不相匹配

国企在发展过程中通常都会制定战略发展目标，在战略目标的实施过程中，绩效考核能够发挥出巨大的作用。其主要任务在于促使绩效管理与企业所制定的战略目标相对接。但是，从实际情况来看，国有企业的绩效考核没有与员工的业务目标或者工作目标相结合，也没有与战略目标相匹配，这样就使得绩效考核管理难以形成对企业战略目标的支撑，造成两者的相脱节。具体表现为：企业各层级以及员工个人的目标不一致，但是部分企业制定考核指标时，并没有对各部门的协作情况进行考核；没有建立可衡量的定量目标，使得员工的工作绩效难以进行科学考核。

（二）考核指标的设置不够合理

在绩效考核管理中，考核指标的设置必须科学合理，根据企业的实际发展情况来设置考核指标与标准，在不同的发展阶段，要对考核指标作出阶段性调整。然而，在一些国有企业中，绩效考核指标体系的设置中存在一定問题，其以定性指标为主，缺少定量指标，而且有一些指标是针对部门或者单位，并没有将考核指标落实到个人。此外，一旦考核指标制定完成，有一些企业很少进行阶段性评估，没有及时对指标体系进行调整。具体表现为：考核标准多为定性描述，这很难对员工进行合理测评，会导致评估数据的来源较为缺乏，最终影响考核结果的准确性；部分企业的绩效考核与企业当前的工作重点不相符合，导致考核工作失去了意义[1]。

（三）绩效考核流于形式

如今，国企主要通过绩效考核来实现对员工业绩或者工作态度的评价，主要包括员工工作任务的完成情况、企业的制度遵守情况等。许多企业虽然建立了绩效考核评价体系，但受到众多因素影响，如人际关系的考虑，使得绩效考核流于形式，并没有真实反映出企业、员工的工作情况。在一些国有企业中，绩效考核缺乏量化依据，多是由职工自行填写评估得分，然后由部门领导进行审阅。在这个过程中，部门领导的主观意识会影响考核的结果，使得绩效考核指标被领导所左右，考核仅仅成为走过场，成为一些领导牟取私利的工具。当然，之所以存在这一问题，是因为国企领导者对于绩效考核不够重视，他们将主要精力都放在抓生产、抓经营上，即使国有企业制定了绩效考核制度，也没有得到贯彻落实。

（四）绩效考核结果没有得到充分应用

在绩效考核的实施过程中，许多国企并不会公开考评的结果，这使得考评人员难以了解自己所存在的问题。与此同时，国企进行绩效考评，主要是为了激发员工的工作热情，将其作为发放薪酬的依据，员工不能够以考核结果为依据来改善自身所存在的问题，致使其在今后的工作中仍然会出现同样的问题，不利于企业的长远发展[2]。

三、完善国企绩效考核的对策

（一）考核体系的建立应当以企业战略为导向

在绩效考核体系的建立过程中，国企可以运用平衡计分卡，根据有机整合的管理思想，将绩效考核制度与企业战略发展目标结合起来，并将其分解成各部门、各员工的行动目标以及具体评价指标。第一，确定企业层的战略导向绩效目标，并对绩效指标进行分解，然后以SMART原则为依据，对相关指标进行确定。第二，确定部门层战略导向绩效目标，并根据企业战略目标来设立部门计分卡，设定部门目标以及绩效良好指标。第三，分解部门绩效考核指标，将其分解至员工，并按照一定周期来对员工进行绩效考核，将其作为员工的薪酬激励依据。

（二）制定科学合理的考核目标与标准

对员工进行绩效考核时，一定要确保考核目标与标准的科学化，这样才能激发员工的工作潜力。当前，一些国企虽然制定了绩效考核体系，但是考核目标定性化，这不利于对员工的考核。因此，设置考核目标时需要确保考核目标的量化，并充分考虑员工的工作能力。不能将目标设置得太高，给员工一种无法完成的感觉，也不能设置得太低，这样就会使员工缺乏挑战性。在对考核目标进行量化时，需要根据企业的发展情况或者部门的实际情况。另外，要制定相应薪酬激励制度。对于完成绩效考核的员工，需要给予相应奖励；对于没有完成考核的员工，则要给予一定惩罚。

（三）实现物质与精神的双层次奖励

在国企的发展过程中，大多数员工都更倾向于物质奖励，这样可以使他们获得强烈的成就感。但是，仅仅采取物质奖励是不够的，还需要给予精神奖励。例如，对于表现优秀、完成考核的员工，要授予其一定荣誉称号，如优秀工作者，这样他们就会具有更强烈的荣誉感、使命感，归属感就会越强。故此，国企需要对人力资源管理体系进行不断创新，学习国外先进的管理技术，以实现薪酬绩效管理的标准化以及制度化，促进企业经营管理效益的提升[3]。

（四）对测评机制进行优化与监督

在今后的发展中，国企需要引入360度考核法，让每个员工都参与到绩效考评之中，要确保考核方式的多层次性，能够多渠道收集信息，以提升考核的准确性。与此同时，需要加强对测评者的监督，建立相应的制度来予以监督，如通报批评制度、责任追究制度等。通过这些制度实现对测评者的约束，防止出现晕轮效应等问题，使测评者能够严格按照企业所制定的制度进行测评。

（五）建立反馈沟通机制

在绩效考核管理中，一些国企忽视了对员工的反馈，导致员工不了解考核的结果，不能够根据绩效考核的结果来指导自己的工作。因此，国企需要将考核后的面谈纳入考核管理之中。要根据考核的结果对企业员工进行细分，然后挑选员工进行面谈。之所以要进行面谈，是因为要让员工了解本次考核的结果。对于考核成绩优异的员工，要予以表扬与鼓励，使他们能够继续保持；而对于考核不过关的员工，需要帮助他们分析问题的原因，然后给予相应建议，使他们在后期的考核中能够过关[4]。国企还需要建立考评申诉制度，即根据制度逐级申诉。可以在企业内部设立投诉信箱，然后由专人负责处理这些问题。

（六）国企领导者要认识到绩效考核的作用

在今后的发展過程中，国企需要加强对全体员工的教育培训，使企业全体员工尤其是领导层认识到绩效考核的概念、内容以及作用，这样才能够为后期绩效考核工作的落实打下基础。人力资源部门需要发挥自己的职能，借助讲座或者培训等形式，使企业的绩效考核工作有序开展。在绩效考核结果出来之后，需要以此为依据制定人才选拔制度。对于考核结果优秀的员工，可以根据企业的发展规划为其安排合适的职位，使他们能够进一步发挥自己的工作能力，促进其个人价值的实现。这样有助于留住人才，能够吸引人才，在企业内部营造一个良性的竞争环境，对于企业的进一步发展也有着重要意义。

第8篇：绩效管理和考核范文

【摘要】

绩效考核又称绩效评估或评价，是管理者与员工之间为提高员工能力及绩效，实现组织战略目标的一种管理沟通活动。在人力资源管理中，绩效考核可定义为是一种衡量、评估、影响员工表现的正式系统，以此来揭示员工工作的有效性及其未来工作的潜能，从而使个人、组织和各利益相关者都能受益。有效的绩效考核与管理是企事业经营管理程序不可分割的组成部分，可以使企事业得以长足发展。由此可见，绩效考核在企事业管理中起着举足轻重的作用，绩效考核是人力资源管理的关键环节，是企事业选拔人才和培育人才的组织行为。绩效管理在企事业组织管理中具有核心控制作用，是组织实现战略目标的有效控制手段，其重要性引起越来越多管理者的关注。绩效管理的思想和方法正在被许多企事业组织所采用，但在工作实践中很多企业的管理者将绩效管理等同于绩效考核，使绩效管理流于形式。通过对绩效考核和绩效管理的理论基础进行深入的探讨，阐明绩效管理与组织战略之间的关系以及绩效考核和绩效管理在人力资源管理中的地位和作用，强调绩效考核和绩效管理是一个持续沟通的过程。

【关键词】

企事业组织；绩效考核；绩效管理

一、引言

政府部门、事业单位和企业构成了我国社会生活中的三大组织形态，三者各自内部机制的健全与完善与否以及三者之间的协调发展与否直接影响到整个社会的政治效益、经济效益和社会效益。在企事业组织发展的各个方面和环节中，人力资源无疑是企事业组织的核心资源，人力资源开发管理状况直接影响其职能履行效果、效率与形象，最终影响到社会的安定与发展。绩效考核属于人力资源开发管理的基础，它是通过运用科学的考核标准和方法，收集、分析、评价和传递员工在其工作岗位上工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。只要存在组织目标和人力资源管理工作的组织，都需要进行良好的绩效考核工作。开展绩效考核对于增强组织人员的服务意识、效率意识、市场竞争意识和创新意识，提升组织对于环境的应变能力，更好的履行职能具有深远的意义。它直接关系到企事业单位的经济效益和服务质量，所以着眼于企事业组织绩效考核和绩效管理的研究对提高企事业组织的效率，进而推动企事业组织的发展都有着重大意义，认真研究、制订全面科学的绩效考核体系，构建以正确政绩观为导向的绩效管理模式，是企事业组织转变工作作风，提高运行效率的需要。

本文从理论和现实的角度论证了绩效考核的概念、绩效考核的目的、意义、方法、绩效考核的原则、绩效考核与绩效管理的关系、提升绩效管理水平方案、结论与展望，充分证明了绩效考核和绩效管理的必要性，对照绩效考核有关理论指出了绩效考核的重要意义，在此基础上对如何提高绩效考核的质量提出了可行的思路和对策。

二、绩效考核与绩效管理概述

（一）绩效考核的概念

绩效考核，是针对每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。

（二）绩效考核的目的、意义、原则、方法等

1、绩效考核的目的

通过考核确认工作执行人员的绩效达成水平，决定奖惩、奖金分配、提薪、调职、晋升等人力资源管理决策；通过考核及对考核结果的合理运用，激励员工努力工作。具体来说，绩效考核的主要目的有：

（l）改善员工的工作表现，以实现组织目标。

（2）提高员工的满意度，发掘员工的潜力，帮助员工成功与发展。

（3）公平合理地进行员工的职务调整、薪资调整、奖惩等，并作为开展人事管理的依据。

（4）增进主管与员工之间的相互了解和沟通。绩效考核与绩效管理概述

（5）为领导和有关部门提供决策参考。

2、绩效考核的意义

绩效考核的意义在于，绩效考核是解决人力资源管理课题的一种重要手段，与人力资源管理的各环节密切相关。没有绩效考核，人力资源开发和管理就失去了标准和依据，人力资源开发和管理的改进和发展就失去了方向。同时，绩效考核积累下来的丰富实用的内部数据是人力资源开发和管理最好的信息提供者。

（1）绩效考核是人员聘用的依据。由于实行了科学的评价体系，对员工的工作、学习、成长、效率、培训、发展等进行全方位的定量和定性的考核，按照岗位工作说明书的标准要求，决定了员工的聘用与否，这在企业中有不可忽视的作用，企业管理者一定要注意。

（2）绩效考核是人员职务升降的依据。考核的基本依据是岗位工作说明书，工作的绩效是否符合该职务的要求，是否具有升职条件，或不符合职务要求应该予以降免。在企业中不是每个人都可以升职的，这也要看员工平时工作中的绩效的，这是一个很重要的标准，是企业判断的标准，要做好这方面的绩效，这样才能促进企业的发展。

（3）绩效考核是人员培训的依据。通过绩效考核，可以准确地把握工作的薄弱环节，并可具体掌握员工本人的培训需要，从而制订切实可行和行之有效的培训计划。企业的员工需要进行定期的培训，这样才能不断的提升他们的职业能力，也可以提高企业的整体综合素质。

（4）绩效考核是确定劳动报酬的依据。根据岗位工作说明书的要求，对应制订的薪酬制度要求按岗位取得薪酬，而岗位目标的实现是依靠绩效考核来实现的。因此根据绩效确定薪酬，使得薪酬设计不断完善、更加符合企业运营的需要。绩效考核和员工的工资是联系在一起的，也是员工很关注的一方面。

（5）绩效考核是人员激励的手段。通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展；同时对员工本人，也便于建立不断自我激励的心理模式。绩效考核可以激发员工工作的积极性，他们工作起来更主动，这样企业发展才会更顺利，才会有更多的机会。

（6）把绩效考核与未来发展相联系。无论是对企业或是员工个人，绩效考核都可以对现实工作作出适时和全面的评价，便于查找工作中的薄弱环节，便于发现与现实要求的差距，便于把握未来发展的方向和趋势，符合时代前进的步伐，与时俱进，保持企业的持续发展和个人的不断进步，这点一定要记住，这样会更有利于企业的发展。

3、绩效考核的原则

一般来说，所有绩效考核都必须要遵循的基本原则主要有：客观公正原则、公开公平原则、准确性原则、及时反馈原则、区分性原则。

4、绩效考核的方法

所谓绩效考核方法，是对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价，并用之判断员工与岗位的要求是否相称的方法。开展绩效考核的方法有许多种，但每种方法都有其优点和不足，在选用的时候一定要根据考核的目的、对象等具体情况，选择最合适有效的方法。常见的绩效考核方法主要有：等级评估法、目标考核法、序列比较法、相对比较法、小组评价法、重要事件法、评语法、强制比例法、情境模拟法、综合法等。

（三）绩效考核与绩效管理的关系

绩效考核与绩效管理关系密切，绩效考核是绩效管理一个不可缺少的关键组成部分。只有通过绩效考核才能为企事业的绩效管理工作提供资料，以提高绩效管理水平，增强针对性，最终帮助企业获得理想的绩效水平。但是，二者还是存在着明显的差异。一是，绩效考核只是绩效管理这一完整系统的一部分；二是，绩效考核注重结果，而绩效管理注重过程；三是，绩效考核侧重于回顾，而绩效管理具有前瞻性；四是，绩效考核注重成绩的大小，而绩效管理注重能力的培养。如何做好绩效考核更加成为理论界探讨的热点和焦点。

所谓的绩效管理，它通过组织与员工的沟通确定绩效目标作为管理目的，通过持续的和不断改进的绩效考核来肯定员工的价值并保证组织绩效的实现，通过管理者与员工的绩效面谈增强组织的凝聚力和创造力，通过绩效改进与培训柬帮助员工实现自身更大的价值，通过绩效考核结果的运用实施绩效激励来保证组织的不断发展。

可见，绩效考核是绩效管理中的一个组成部分，绩效考核只是工具而不是目的。绩效管理的目的包括三个方面，即战略目的、管理目的和开发目的。一个有效的绩效管理系统首先要根据组织的战略目标制定各部门和员工的目标，成为落实组织战略的手段。其次，绩效管理系统应贯彻指导、评价、区分、激励、沟通等管理措施，使管理有效。最后绩效管理应着眼于人力资源的开发，使员工持续成长，绩效持续改善。我们只有以绩效考核的结果为导向，以此来改善员工的工作、调整员工的薪资、加强培训与发展，才能实现真正意义上的绩效管理。

（四）提升绩效管理水平方案

绩效管理关注企业绩效实现的过程，按照绩效规划、绩效实施与管理、分析与评价、激励与改善等绩效管理流程，通过建立战略地图、分解与传递目标、制定绩效计划、绩效考核、绩效结果的应用等步骤，建立绩效管理体系。

（五）在提升绩效管理水平中需要注意的问题

应根据绩效管理推进的不同阶段，有针对性地组织相关的理念培训和宣导，同时强化思想环境即“软环境”的建设。具体内容包括：强化企事业战略发展理念、健全绩效管理组织、选择试点单位运行、完善推行绩效管理的配套措施等。

（六）结论与展望

绩效管理在企事业组织管理中具有核心控制作用，是组织实现战略目标的有效控制手段，绩效管理的思想和方法正在被许多企事业组织所采用.本文通过对绩效管理的理论基础进行深入的探讨，阐明绩效管理与组织战略之间的关系以及绩效管理在人力资源管理中的地位和作用，强调绩效管理是一个持续沟通的过程。

绩效管理的改进和完善是一个在实践中不断总结经验，不断改进的过程。相信只有通过绩效管理系统工作，通过不断发现和探索，才能成为真正意义上的绩效管理，我们的组织才可以能越做越好。

参考文献：

［1］郑晓明.现代企业人力资源管理实务［M］.北京机械工业出版社，2001

［2］赵曙明.中国企业人力资源管理［M］.南京大学出版社，1995

［3］武欣.绩效管理实务手册［M］.北京，机械工业出版社，2005

第9篇：绩效管理和考核范文

关键词：事业单位；绩效考核；管理；

引言

随着人事制度改革的不断深入，事业单位绩效考核管理也正在不断地被研究及探索。但是大部分事业单位的绩效管理过多流于表面，实质性的开展人力资源绩效管理的事业单位并不多见。很多事业单位浅显的将绩效管理与奖金金额相关联，尽管可以起到一定的预期作用。但不难看出这种奖励机制却很难在工作绩效方面显现出突出的作用。

1事业单位绩效考核管理问题

1.1绩效管理机制不完善

在我国事业单位中，大部分管理层还是传统的人事行政管理理念，对绩效考核的作用和意义还没有足够的认识。许多单位在员工绩效评估和激励机制建设上都受落后思想影响，单纯地将绩效考核等同于物质奖惩来激励员工，没有照顾到员工的多层次需求，忽略了对员工的精神激励，激励手段单一，导致员工对现行的激励机制不满，进而使事业单位人才流失问题进一步恶化。物质奖惩固然是绩效考核管理的一种方式，但更为关键的问题是如何改进人和工作的分配以及提高工作绩效，提高单位的综合实力，因此考核的功能远远超过奖惩的意义，这也是现代人力资源管理与传统劳动人事管理在考核上的本质差别。

1.2绩效考核指标设置不科学

绩效考核指标的设置，是对被考核者岗位职责和工作任务完成情况进行全面检查和科学评估的重要依据。然而事业单位现行的绩效考核指标的设置欠不科学，存在很多问题：第一，考核指标过于粗放，区分度不高。通常事业单位的考核分为“优秀”、“合格”、“不合格”，由于考核等级较少，大部分人员都集中在合格这一个层次，基本上]有人不合格，这不能有效体现工作人员的绩效差别。第二，绩效考核指标的针对性不强。对于不同岗位的工作人员实行同样的考核指标。无法体现不同工作岗位间岗位职责及对被考核者的素质和能力要求。降低了考核的信度和效度。

1.3绩效考核反馈环节缺失

绩效考核是一种信息的交流与沟通，考核主体只有通过与相关人员进行充分交流后，才能更全面的了解被考核者的工作情况，从而做出客观的评价；而被考核者只有在认识到自己与期望之间的差距，才能改进工作，减小差距。而目前大多数事业单位都忽略了与职工进行正式的沟通和反馈，不能让员工们意识到个人工作绩效与预期绩效之间的差距，没有分析目前工作绩效中存在的问题，也没能提出改进工作绩效的具体措施，考评结果对个人工作绩效的改进和人的全面发展没有丝毫帮助。

1.4考核结果使用不合理，缺乏激励导向功能

由于事业单位现行的绩效考核可以说是吃大锅饭式的定性考核，缺乏激励导向功能，致使很多人产生干好干坏一个样、混日子的想法。另一方面，从目前事业单位实行绩效工资制度来说，绩效工资应当发挥其激励导向功能，然而，实际上很多单位绩效工资没有绩效考核结果有效结合，只与职务职称挂钩，缺乏激励导向功能。

2事业单位绩效考核管理对策

2.1树立科学的绩效管理观念

绩效考核是人力资源管理的一项重要职能，也是一项基础性工作。充分认识绩效考核工作的重要性和必要性，是事业单位绩效考核工作顺利推进的重要前提和思想基础。 一方面单位领导班子应该重视绩效考核，加强对绩效考核的内涵、功能、目标和任务的学习，深刻理解到绩效考核工作在人事管理和单位长远发展中的重要地位和作用，积极参与本单位绩效考核办法的制定、组织和实施，同时，要求单位人事部门和其他部门管理人员熟悉绩效考核的原理和应用方法，为实行绩效考核打下良好的思想基础。另一方面提高广大职工对绩效考核工作的认识。绩效考核不仅是领导层和人事管理部门的事，而是关系职工切身利益和全局工作的大事，开展绩效考核工作离不开广大职工的理解和支持。要通过宣传、教育、沟通和鼓励等方法让广大职工对绩效考核有个正确的认识。只有取得职工的理解和支持，才能使绩效考核工作顺利开展，取得实效。

2.2明确绩效考核指标

事业单位的绩效考核方法主观性较强，因此制定考核标准时，一要注意与岗位职责紧密结合，考核内容要涉及方方面面，保持高的效度。二要定性与定量考核相结合的原则，科学的划分定性考核与定量考核的界线，充分发挥每一种模式的长处，不能盲目追求一概量化，否则会使员工考核工作被数字所束缚，并容易导致机械化。三要具有可比性，即不同部门、岗位员工绩效考核结果的可比性。将德、能、勤、绩、廉五个大指标根据工作和任务的实际给予细化，达到可操作化的程度，同时确定考核指标的权重，以体现以实绩考核为主的考核思想。

2.3健全绩效管理沟通反馈机制

建立健全绩效管理沟通机制，是绩效管理的核心和关键。事业单位绩效管理体系建设的重点是以业绩为导向，涵盖绩效考核流程及方法，奖励优良业绩，通过绩效考核与薪酬挂钩优化管理模式。这就要求事业单位首先要建立科学的人才选拔机制和公平的薪酬机制，在内部施行按劳分配、按要素分配的报酬制度。同时围绕绩效管理建立有效的绩效管理沟通机制，要求人力资源部门和绩效考核小组在制定绩效计划时，借助绩效管理沟通机制与员工进行积极沟通，并就相关问题达成共识，以确保员工绩效管理公正、顺利进行。本着对员工负责的态度，事业单位还要拓宽员工申诉渠道，建立申诉审核制度，允许员工针对绩效管理工作提出意见，对考核结果进行申诉，以加深管理层与员工群体的相互认识和了解，提高绩效管理的效率。

2.4重视考核结果的运用

考核不是一项独立的管理行为，它与人力资源管理的其它环节相关联，评估结果应与任职、升迁、奖惩、培训、个人发展、组织发展等挂钩。考核结束后，应认真及时的总结绩效考核中的经验与不足，以利于以后的考核工作的改进。绩效考核本身不是目的，而是一种手段，因此，必须重视考核结果的应用。只有及时合理的将考核结果应用于人力资源管理工作的各个环节，增强激励奖惩机制，增强员工的自身压力和危机感，才能调动其对工作的积极性，绩效考核才能充分发挥作用。

结束语

建立科学、合理的事业单位绩效考核制度，是推进事业单位分类改革的一项重要内容，也是加强和规范事业单位人事管理工作的一项核心工作。只有结合事业单位自身特点、职能任务、人员结构和工作实际，切实深入、细致地做好绩效考核工作，才能提高人力资源管理水平，充分发挥绩效考核在人力资源管理中的重要作用。

参考文献：