绩效培训总结精选(九篇)

第1篇：绩效培训总结范文

“百年大计，教育为本”。教师继续教育培训是加强教师队--伍建设的主要内容，是推进素质教育、促进教育公平和提高教育质量的重要保证。然而如何强化教师培训内涵发展，建立教师培训质量评估机制，及时监控培训质量，客观评估培训效益要以管理系统的设计为抓手。

一、系统需求分析

（一）系统总体需求

一个完整的专项培训管理流程涵盖了以下环节：申报项目――项目审核――获取管理后台账号――录入学员名单――开展培训――调查问卷――培训问卷填写――培训成绩登记――学员打印查询成绩――培训结束――项目自评――项目绩效评估――项目结束。

（二）系统角色分析

系统中分有5类用户组，拥有不同的权限。

1.超级管理员。超级管理员拥有最高管理权限，管理整个系统平台，对系统进行参数设置，进行学员学习管理、培训工作总结、项目绩效评价、专家管理、培训机构管理、问卷调查、培训统计、流程控制、模块管理和项目指派管理等。

2.业务管理员。业务管理员负责上级业务/行政机构的管理工作。在培训前，审核培训项目，下发培训机构的账号和密码；在培训期间，调查问卷和监察培训情况；培训结束后，组织项目绩效评估专家进行项目的绩效评估。

业务管理员需管理8个子栏目：项目审核，学员学习管理，绩效评价、培训工作管理，专家账号管理，培训机构账号管理，指标库管理，问卷管理。

3.培训机构。培训机构负责具体培训项目的管理工作。在培训前，申报专项培训项目，通过后登录专项培训机构管理平台熟悉平台功能，在平台录入参训学员名单；在培训期间，督促学员参加调查问卷，录入学员的培训学时和培训成绩；培训结束后，提交学员成绩信息，开展项目绩效评估自评，并提交自评表和自评报告。

4.评审专家。根据不同的审核内容，分配不同的权限，如项目审核、绩效审核、基地评审、教学督导等。

5.学员。参加项目培训的学员，可查看个人信息、学习成绩、填写提交调查问卷。

（三）系统的功能性分析

1.申报与审核管理

（1）项目指派管理

将不同的专项培训项目分配给对应的评审专家进行审核。需实现一个专家可以分配到多个项目，一个项目可以指派给多个专家，但绩效审核专家、项目审核专家、基地评审专家、督导专家各司其职，互不关联。

项目指派管理模块中的各项按钮需求如下：

查询：按项目罗列指派状态、指派数量、评审专家人数、绩效专家人数、基地专家人数、督导专家人数；点击项目列表中评审专家/绩效专家/基地专家/督导专家，新页面查询已指派专家。

项目指派：勾选N个项目，点“批量指派”/选择专家类型（评审专家、绩效专家、基地专家、督导专家）/勾选N个专家，点“指派”。

指派删除：可删除已指派专家。

（2）申报模版管理

每年的项目申报模板可能会存在变化，新增申报模板管理模块时，项目申报界面可自动匹配到当前模板。

可管理已有的模板，如选择模板类型、项目类型等。

也可创建新模板，复制或新建模板，以半透明覆盖层方式覆盖原页面。设有模板年度、选择模板类型、选择项目类型和填写模板名称。模板名称填写后，做重复性验证，不允许重复。选择复制方式，显示旧模板下拉框；选择新建方式，隐藏旧模板下拉框。

（3）申报审核管理

项目申报。由培训机构选择模板类型、项目类型，填写申报机构信息，进行项目申报。各功能按钮需求如下：

保存：在项目表中插一条记录，信息包含项目名称、项目编号、项目年度、通知邮箱、院校（机构）等，同时保存各模块的HTML片段。

预览：检查每个模块是否都关闭编辑。新页面预览当前填写状态的申报表，相当于申报表查看功能。

提交审核：检查每个模块是否都关闭编辑。改变项目审核状态（专家立项审核和上级立项审核状态都为待审核）。

自动保存：每隔5分钟自动保存一次。间隔时间在后台（XML文件中）可配置。

完善信息：编辑该项目的申报表，申报表页面的功能参照“项目申报”。

申报表查看：查看项目的申报表，申报表中的信息项只读。

打印：根据申报表的格式把申报表导出到word文档。

项目申报审核。包括立项审核和经费审核。立项审核包括两级审核：专家审核和上级审核。专家审核是专项项目审核专家进行审核，上级审核是上级业务/行政管理员进行审核。经费审核是上级财政局下拨经费后，由上级业务/行政管理员进行审核。申报单位提交审核后，专家未开始审核，申报单位可以撤回，修改申报表后再提交审核。专家立项审核完成后，上级立项审核未开展前可以撤回，重新审核。上级立项审核通过即立项审核通过。此时，上级经费审核状态为“待审核”。财政局下拨经费后，业务/行政管理员进行经费审核。

2.项目绩效管理

（1）培训过程管理

学员学习管理

培训机构在培训之初要导入学员名单；学员可在培训期间，通过学员平台参加问卷调查；培训结束后，学员完成调查问卷，培训机构可录入学员成绩，如学员没完成问卷，培训机构则不能顺利录入学员成绩。可查看一个项目的学员信息，包括所属区域、学校名称、姓名、学号、问卷完成状态、学时、分数。需设置同步学时数据、学员名单导入、学员成绩导人、学员名单导出和删除学员等操作按钮。增加实时统计学员人数合计、学员填写问卷人数合计、优秀学员人数统计等。

培训工作总结。项目培训结束后，专项培训机构必须先提交项目培训总结，才能录入学生成绩和培训课时。

调查问卷管理。录入调查问卷：当项目审核通过后，系统会自动录入一个新的调查问卷，无需人工操作。管理员可以针对某一个项目的调查问卷进行删除、新增的操作。可删除程序自动关联的调查问卷，如果删除，需要在辅导教师工作平台手工创建新的调查问卷来关联该项目。

培训问卷填写：填写人员为所有参训学员；线下培训一周内学员需上网参与问卷调查；问卷调查是学员获得成绩的必要步骤；若不参与问卷调查，则培训机构在登记成绩时提示该学员未参与问卷调查。上级业务管理员可查询、查看、删除问卷调查。

（2）项目绩效评价。绩效评价模块主要用于对应查看专项培训的学员调查问卷的情况，不同的用户分别完成不同的任务：

专项培训机构管理员：提交培训绩效总结、提交项目自评。

学员：做问卷调查。

绩效专家：进行专家评价。

上级业务/行政管理员、平台管理员：查看项目自评、学员评价、专家评价、培训绩效总结。

3.培训统计管理

各级管理员可根据需要查看各个项目的状态，按多种规格导出项目信息，包含年度、编号、名称、学时、申报单位、专家审核、上级审核、当前状态等。也可由业务单位根据需要勾选并导出培训项目信息，主要包括：培训机构、编号、项目名称、计划培训人数、学科（领域）、项目属性、培训经费预算、培训学时、培训时长、计划开班时间、项目负责人等信息。

二、系统设计

（一）系统的逻辑架构设计

系统有各级业务管理单位、培训机构、专家和学员等众多角色参与，且功能较复杂。整个系统逻辑结构上分2层来构建：

1.整合开发基础支撑组件，以模块化、低耦合的方式设计，供业务模块调用，降低整个系统的复杂度。

2.按专项培训项目开展的主体流程构建项目申报审核、专家管理、培训基地管理、参训管理、基地任务管理、项目绩效管理、基地绩效管理、培训机构绩效管理、成绩管理各业务模块，满足业务开展和管理的需要。

（二）系统的功能模块设计

1.申报与审核管理

通过项目指派管理，业务管理员对不同的培训项目及其过程指派不同类型的专家；通过申报模板管理，业务管理员可管理现有的模板，通过创建新模板功能，业务管理员可以设计、创建和一个新的模板；通过项目申报功能，培训机构填写项目立项的相关信息，提交项目申请表，培训机构填写项目申请表并提交审核后，由业务管理员和指派的评审专家进行审核。

以评审专家为例，项目申报审核管理的执行步骤为：登录系统――选择项目审核――填写项目审核意见――提交。

2.项目绩效管理

第2篇：绩效培训总结范文

关键词：KPI；服务型；培训机构；绩效评价体系

在实现对服务型培训机构的绩效评价体系的构建研究中，首先发挥KPI的有效机制，对培训机构的服务质量进行关键绩效因素的设置和考核，从而引导培训机构的社会服务职能和经济效益。同时还可以提高服务型培训机构的效率，实现以机构培训对象为主体的评价体系。因而基于KPI的服务型培训机构绩效评价体系的构建研究，能够实现对培训机构的服务绩效的全面、系统、科学的评价，从而对服务型培训机构进行内部管理，推动服务型培训机构的长久发展。

一、关于KPI和服务型培训机构的相关知识

1.关键绩效指标（KPI）的定义

关键绩效指标是通过对评价对象的分解，分析总结出支撑企业或单位绩效对象战略发展目标的关键因素，并且从关键因素中再进一步提取关键绩效因素。可以说，企业单位的发展最重要的在于依托关键绩效指标，通过关键绩效指标构建符合企业单位发展的绩效评价指标体系。关键绩效指标在企业单位的未来发展战略中，能够推动企业单位的全面发展，同时在评价过程中，形成推动内部管理的巨大推力。关键绩效指标还实现了绩效管理的科学化和规范化。

2.关键绩效指标（KPI）的特点

第一，关键绩效指标主要反映企业的发展战略，因而具有较强的目的性特点。关键绩效指标的选择是对动态发展中的企业的有机选择，所有绩效指标因素具有易变的特点。关键绩效指标最终的目的要求在于企业和单位的经济效益和服务质量。所以不管关键绩效因子如何更改，关键绩效指标要求发挥其目的型特点。

第二，关键绩效指标要求对影响企业的关键因素的数量化处理，具有明确的量化特点。KPI归根结底是一种动态因素，会随着经济环境、政策方针而产生不一样的变化。但为了达到关键绩效体系的目的性特点，即要求发挥量化特点，即能够对各种因素进行数据化处理使用。

3.服务型培训机构的定义

服务型培训机构主要是指全面实现人才培养计划，通过招收学员，指导其进行专业技能的学习和掌握。同时要求将服务性作为机构未来发展的战略机会，通过内部经营管理带动整个培训机构的业务水平，从而达到培训结构的社会职能。

二、基于KPI的服务型培训机构绩效评价体系构建的重要性

实现服务型培训机构的KPI绩效评价体系的构建，能够有效激励培训机构内的工作人员和管理人员的发展。总之，基于KPI的服务型培训机构绩效评价体系具有重要意义。

第一，基于KPI的服务型培训机构绩效评价体系具有工作和发展引导作用。通过KPI对服务型培训机构的绩效因子进行逐层分解，采取自上而下型和自下而上型有机结合的服务绩效管理，有效地突出培训机构发展的重点项目，还能够有效规范培训机构人员的工作态度和工作行为，引导培训工作人员同培训机构未来战略发展的一致方向，推动培训工作人员同机构形成命运与共的关系，从而积极主动地进行培训机构人员自身专业技能的培养，还推动两者的协调发展。

第二，基于KPI的服务型培训机构绩效评价体系具有激励作用。一方面，关键绩效指标的制定和划分是确定培训机构和工作人员发展战略的重要指导。因而KPI具有准确评价培训机构的经济效益和评价工作人员的工作效益，表现工作人员对于培训机构贡献和付出的数量模型。同时可以根据量化的数据对表现优异的培训人员进行采取合适的奖惩制度，实现对服务型培训机构人员管理的有效激励作用，推动机构内部工作人员的发展。

三、基于KPI的服务型培训机构绩效评价体系

1.基于KPI的服务型培训机构绩效评价体系与平衡计分卡的使用

平衡计分卡是企业单位管理体系的重要组成部分。平衡计分卡实现服务型培训机构中的战略目标和企业未来期待等的有机融合。平衡计分卡推动服务型培训机构经营中的硬件标准和素质标准的有机结合。当前基于KPI的服务型培训机构基本依托于个人创新和学习的角度。尽可能地达到企业的内部财务标准。

关键绩效指标的服务型培训机构绩效评价体系在于机构对于未来掌握上。而平衡计分卡则强调平衡性要求培训机构的发展能够受到各方因素的平衡要求。即要求计分卡上的各个指标之间能够相互支撑和依赖，成为和谐统一的整体。对于关键绩效指标和平衡计分卡之间的指标因素的关系，发现当前服务型培训机构关键绩效法的各个指标因子同平衡计分卡中的指标因子具有重合的地方。但是两者相比，而平衡计分卡在服务型培训机构中具体的绩效作用更明显，从全方位的业务项目到测定指标数的确立，平衡计分卡都面面俱到，对于服务型培训机构理解越深，绩效评价体系构建的难度越大。

2.服务型培训机构培训人员绩效体系相关指标设立

实现服务型培训机构相关指标的确定首先要求严格按照以下的准则。第一关键性原则，是对关键绩效指标的理论肯定，也是关键性绩效指标工作的难点所在；第二导向性原则，指标内容要求具有战略性指导的意义，能指导服务型培训机构想着战略目标前进，来确定个人的绩效指标；第三，平衡性原则，要求提取关键绩效指标因子是采用“十字”提取法，提取的样本各符合平衡性原则，确保样本的可靠性；第四量化原则，关键绩效指标中关于软性指标，如工作态度等。可以通过定量时间和定量工作人物来实现；第五可控性原则，即关键绩效指标的指标因子要求着重可以控制管理的服务型培训机构的内部管理系统，而对外部环境等外因加于剔除。第六组织性原则。服务型培训机构从业人员的关键绩效指标确定，要求明确整体的组织关系，在以组织整体绩效标准为主体下，实现个人绩效指标的同整体的相关系情况。

3.基于KPI的服务型培训机构绩效评价体系的具体运用

基于KPI的服务型培训机构绩效评价体系的具体运用。第一强调平衡计分卡的对绩效评价的总体布局；第二，确立KPI，参考企业和其他服务型机构的绩效评价指标体系结合服务型培训机构的战略目标、内部管理情况、业务能力、培训人员的工作态度等共同组成的关键绩效指标，从而发挥对服务型培训机构的绩效评价工作。第四要求使用AHP对各级指标的权重进行赋值，从而更好地发挥关键绩效指标在绩效评价体系上构建的科学性、真实性。最后进行应用分析，通过现代信息技术、顾客回执单、机构财务报表等对服务型培训机构进行绩效评价分析。

以某一城市的服务型会计培训机构为代表，进行绩效测评的结果如下：

第一，服务型培训机构的战略目标，为提高服务质量，提高社会会计从业人员的专业化程度。例如某会计服务型培训机构，建立绩效评价体系后，共增加训招收20名学员，达到公司扩大的战略目标。

第二，服务型培训机构的内部管理，可以发现服务型培训机构形成了有效的内部控制机制，大到资金发展小到考勤全部具有明确的制度规范。

第三，用户满意度，在对参与培训的学生生进行满意度调查，对于工作态度、教学内容、教学质量等方面较为齐全，质量较高。同时工作人员的服务态度良好，能够提供零距离服务。

四、结语

总之，基于KPI的服务型培训机构绩效评价体系的构建，受到篇幅的影响，整体性上受到影响，如服务型培训机构关键绩效指标的确定，和各个指标之间的权重和测评等分析不全面性。在构建绩效评价指标时，要时刻把握服务型培训结构的真正运作状态，从而科学、全面的推动服务型培训机构的发展。

参考文献：

[1]徐芬，康琦，王宁，段沁江.基于KPI原理构建社区卫生服务机构绩效考核体系[J].中国全科医学，2014，25：2937-2940.

[2]宋敬果，刘敏榕，陈振标.基于KPI的高校图书馆学科馆员服务绩效评价体系的设计――以福州大学图书馆为例[J].图书馆研究，2015，02：107-112.

[3]王文蓉.基于KPI与平衡计分卡耦合的xx银行绩效考评体系研究[D].重庆理工大学，2014.

[4]陈玉娇.基于KPI在太平洋人寿营销人绩效考核体系研究[D].昆明理工大学，2013.

第3篇：绩效培训总结范文

关键词：事业单位 人力资源 管理开发

一、科学的职位分析和人才配置体系

职位分析是人才配置的前提和基础，“职位分析说明书”是职位分析的书面结果。通常情况下，职位分析一般包括基本内容、工作内容和匹配要素。分析方法可以采用工作日志法、多矩阵计点法、要素计点法等。日益深入的人事制度改革和事业单位职工聘任制、岗位竞聘的推进，将职位分析这一基础人力资源工作推向了重要的日程表。重新审核职位和职务配备贯彻“按需设岗”、“因岗用人”的原则，职位设置和职务配备的合理性是人才配置的基础。

依据职务分析的结果，采用结构化面试、职业化人格测试、心理测试、情景模拟、文件筐等现代人力资源测评筛选方法，进行人才筛选和匹配，重要的是关键胜任能力点的测试和匹配，达到“人尽其才、才尽其能”的效果，最大限度发挥人力资源的潜能。

二、激励性薪酬福利体系

薪酬福利体系是人力资源管理与开发的重要内容之一，是职工岗位价值的体现和绩效激励的手段、评价结果之一。事业单位绩效工资持续的进行，但是收效并不是很大。事业单位的多数机构都是窗口单位，例如文、教、卫生。通过薪酬体系来实现人力资源管理和开发，就应以目标结果为导向，专业与服务并举。弱化职称和职务的工资结构占比，加大工资福利、增强专业服务绩效的工资比例。

三、科学的人才评价（绩效考核）体系

人才评价（绩效考核）体系是人力资源管理的核心部分，也是人力资源机制建设的重要内容。人员任用的标淮是德才兼备，原则是因事择人，用人所长，扬长避短。“认识不到位，操作不规范，考核内容量化不够，不重视考核总结”，是当前事业单位绩效考核普遍存在的问题。

绩效考核是奖勤罚懒、优胜劣汰的重要依据。作为人力资源管理的一项基础性工作，单位领导应从以人为本的理念出发，营造优秀人才脱颖而出的环境，构建绩效考核科学化、规范化的机制，最大限度地发挥人才的积极性。

1.明确考核内容，量化、硬化考核指标。以岗位所需具备的素质和完成工作目标需具备的条件为基本依据，根据事业单位自身特点、人员结构，对德、能、勤、绩、廉五个考核要素进行具体的细化、量化，多方面、多角度制定详尽的细则，细化标准，量化指标，防止一把尺子量人的粗放式考核管理。

2.加强平时考核资料的积累，充分考虑平时考核的比重。解决年终考核与平时考核脱节的问题，可以采取科室为单位每月进行一次考核，并将考核结果累积起来。全单位每季考核一次，拉开科室之间的档次，年终由全单位进行总考核，评出科室、职工年终考核档次。

3.严格考核程序，充分重视民主评议和民主测评工作。被考核者与所在部门的职工长期工作、学习和生活在一起，职工对被考核者的思想素质、学习情况、业务能力、工作业绩、遵纪守法等有直接的接触和了解，考核时可采取职工座谈会、找有关人员面谈等民主评议形式，充分听取群众的意见，避免以偏概全、主观主义等问题。

4.做好考核工作总结，加强绩效考核的反馈工作。首先，考核工作结束后，应认真及时地总结经验、不足，以利于今后考核工作的改进。同时根据考核结果，分析职工队伍现状，分类排队，找出不足，提出整改意见。其次，加强绩效考核的反馈工作，使被考核者了解自身表现与组织期望之间的差距，给被考核者申辩说明或改进的机会，从而通过考核对被考核者起到激励和鞭策作用。

四、完善的培训体系

培训作为职工的一项福利，应该长期的开办。事业单位的培训大多集中于知识类或取证类培训，而励志类、心态类、技能类的培训较少。培训应当使员工乐在其中，使其愿意参加，通过参加培训能够获得知识，提升成长的感受。

因此，培训就需要以需求为导向。事业单位的培训体系要想发挥其应用的效用，首先应做好培训需求的收集与分析工作；其次，实施课程的采购、组织、评估等工作。培训的对象应当多元化，培训内容也应当多元化。既有职位培训，也有非职位培训，如厨艺培训等。

培训的评估应与任职人员的岗位绩效挂钩，提高培训内容的应用性。

总之，人力资源管理是事业单位当前选用人才的核心部分，只有充分运用好人力资源，切实发挥人力资源的创新能力，才能激发员工的潜在能力，为构建和谐环境添砖加瓦。

参考文献

[1]吴沛.事业单位人事管理面临的问题以及应对策略[J].资治文摘，2009（2）：9-10

[2]绩效考核存在的问题及对策[J].中小企业管理及科技（上旬刊）2009（11）：46

[3]蓝淑华.高职院校人事管理模式探寻[J].漳州职业技术学院学报，2009（3）：116-118

第4篇：绩效培训总结范文

    关键词:人力资源;规划;电力企业;现状

    一、电力企业人力资源规划的现状

    1.人力资源规划缺乏长期性。由于电力企业长期处于垄断经营的环境中,致使企业内部缺乏变革的动力,其中的一个重要表现是人力资源规划方面缺乏长期性,企业对人力资源在未来相当一段时期内的供给与需求没有进行科学的预测,使员工的招聘在一定程度上带有盲目性或短视性,造成企业发展过程中人力资源与企业发展目标的要求存在一定的差距。

    2.人力资源培训与开发形式单一。我国电力企业的员工培训与开发近几年刚刚兴起,培训工作还存在问题:其一,培训工作没有与企业总体目标紧密结合。企业无论为员工提供何种培训,其目的都是为实现企业的总体目标,然而在实际培训过程中,培训的内容和形式是固定的、机械的,内容、方式、课程与企业总目标联系不紧密。其二,强调培训计划,不强调培训结果。实施培训关键是看培训后的效果,我们非常重视培训工作,但是对于培训结果如何却不太关心。

    3.缺乏科学的员工绩效考核体系。定义绩效指标时,主要考核德、能、勤、绩,或一些较笼统的概念。由于指标得不到有效量化与细化,或者没有一致的定义,最终考核结果也就难以激励员工。其次,绩效考核以业绩考核为主,考核方法主要以目标考核法为主,考核结果主要应用于奖金的分配。尚未把考核与员工的职业生涯发展相联系,把员工的职业生涯发展与组织的发展相匹配,形成互为动力的综合发展格局。    

    4.薪酬管理体系的设计缺乏激励性。薪酬管理体系缺乏激励性,主要表现为不同职位类型之间薪酬标准、等级之间薪酬差距不合理;薪酬与绩效联系不够,对提高员工接受培训和改进绩效的激励作用不大。没有处理好资历、职位、能力、智慧、贡献等要素在薪酬分配体系中的关系,未能充分体现“凭能力上岗,凭贡献取酬”。同时,缺乏劳动力市场价格指导,造成部分关键岗位的收入水平低于劳动市场价位,而一些简单劳动的岗位的收入水平却高于市场价位。这容易造成新的不平衡,影响员工的积极性和电力人才队伍的稳定。

    二、完善电力企业人力资源规划的思路

    1.建立人力资源管理信息系统。人力资源管理信息系统从人力资源管理角度出发,用集中的数据库将几乎所有与人力资源相关的数据(如薪资福利、招聘、培训等)统一管理起来,形成了集成的信息源。在今后的工作中,按照省公司统一规划,进行系统的建设和完善,可以从两个方面进行考虑:首先,随着人力资源管理的精细化,深化系统应用,如绩效管理等。其次,随着应用的深入,不断积累数据,采用数据仓库技术、企业应用数据整合技术,实现人力资源信息的充分共享和辅助决策分析。

    2.拓宽招聘员工的渠道。由于企业长期以来的计划管理模式,电力企业的人员招聘显得比较封闭,招聘范围狭窄,以系统内、行业内职工子女,以及系统所办专业技术学校的毕业生为主。这种状况难以满足电力企业不断地发展对人力资源所提出的新的要求。因此,在具体招聘实施过程中,要本着实用及尽可能降低招聘成本的原则,突破原有的招聘来源范围,在市场中汲取优秀的人才。

    3.健全多元化培训体系。相对其他企业,电力系统多元化培训体系主要包括新进员工上岗培训、老员工定期在岗培训、岗位轮训和专题培训等类型。同时,通过回访、座谈、问卷调查等多种方式,对培训效果进行动态评估,为新一轮针对性培训做好准备。通过健全多元化培训体系,实现电力企业劳动生产率的提高,促进电力人才队伍总体素质的提升。

    4.完善绩效薪酬管理机制。一方面,在现有薪酬管理基础上,按照多劳多得原则鼓励员工创造出业绩,加大绩效薪酬的额度;另一方面,更多地体现员工技能报酬。当员工的技能提高,晋升技能等级,薪酬即予提升,让员工感觉到业绩与技能提升在薪酬获得中的重要作用。同时,合理拉开不同岗位间的收入差距,提高关键岗位和有突出贡献人员的收入水平,利用绩效薪酬调整员工的工作状态和努力方向。建立与现代企业制度和电网企业特点相适应、与工作业绩紧密相连的绩效薪酬管理机制,有效地衡量员工的有效付出,将个人回报和个人对企业的有效付出挂钩,强调个体劳动的能动性,避免“干好干坏一个样”的不公平现象。

    参考文献:

第5篇：绩效培训总结范文

目前，越来越多的企业都非常重视培训工作，从年初制定培训计划到培训实施，使企业培训的员工覆盖面达到80％多。但是，培训的效果却不甚满意，大多数员工觉得参加培训对工作没有帮助，有的员工甚至对培训产生抵触情绪，认为培训占用他们的工作时间，影响了正常的工作计划和个人收入。所以，企业迫切需要改变培训操作的思路，不能让培训流于形式。

一、目前企业培训的现状

1、企业培训形式单一，员工参与面不广

很多员工，甚至是企业的高层领导，都认为企业培训是人力资源管理部门的事情。通常，很多企业的培训做法是：在年初或者月初，各部门的经理从人力资源管理部门拿到培训时间计划表，看看有哪些课题是要自己或者下属参加的，到培训的前几天，就临时安排工作比较空闲的人员参加。所以，有些员工岗位工作比较少，会经常被主管经理叫去凑数，而有些员工事务繁忙，几年都没有参加过培训。

很多企业的人力资源管理部门人员没有很好的业务分工，大家都在一起忙于行政事务性的工作，对培训工作的执行只是为了应付上级领导的检查。很多企业的培训形式就是组织学员观看培训光碟、临时参加市场上相关主题的公开课，或者通过熟人介绍培训师到企业讲讲课。由于没有很好地对培训进行设计和规划，培训的形式单一、内容枯燥。

2、企业培训管理体系不完善

很多企业的培训资源分配不合理，比较喜欢把钱花在培训的过程上。要挑选大牌老师，要跟知名咨询公司合作，总之，就是要把培训过程办得轰轰烈烈。而对培训评估、培训效果转化方面很不重视，学员参加培训就像在看电影，欣赏培训师在课堂上表演，充当娱乐。

很多企业没有专业的培训组织管理人员，没有培训审批管理流程。经常是培训经理、人力资源经理有朋友在咨询顾问公司上班，让朋友介绍培训师到企业讲课。在培训课程选择上盲目跟风，为时髦而培训，为培训而培训。这样粗放式的培训管理，也造成员工对培训的满意度普遍较差。

3、企业培训与员工绩效、企业绩效脱节

很多企业感觉培训没有效果，完全在浪费金钱。其中，培训无效分成两类：第一、培训的内容与员工工作岗位需求不符。也就是说，培训对员工的工作现状无直接或者间接的影响。第二、培训内容有用，但是没有把培训效果转化到工作中。很多企业在培训后，一般都要求学员填写《课程评估表》，作为对培训的总结。但是，《课程评估表》设计的内容简单，仅仅是对培训内容、培训现场的定性认识，没有要求员工把培训内容与日常工作挂起钩来。结果，员工的工作原来是怎样干，培训后还是怎样干。

企业培训是一种内部的人力投资行为，目前很多企业的培训与员工绩效、企业绩效脱节，培训投资完全得不到回报，不能提升绩效，从而为企业创造更多效益。

4、企业培训与员工职业生涯脱节

很多企业担心员工受培训后离职，企业就会损失了其人力资本的投资。造成员工高流失率的原因，是员工对自己在企业中的职业生涯发展没有很清晰的了解，不知道自己通过培训，掌握某项知识、技能后，能在岗位发展、薪酬提升上达到什么样的结果。

企业在培训方面很矛盾：一方面，企业希望通过培训吸引人才、留住人才；另一方面，企业又想尽最大力度来避免因员工离职而导致的培训损失。由于企业培训与员工在企业的职业发展脱节，企业永远也解决不了这个矛盾。

从目前企业培训的现状中可以看到，大多数企业只是简单地把培训作为对员工的一种福利。随着外部市场竞争加剧和企业逐渐发展壮大，企业也暴露出很多管理方面的问题，遇到了再发展的瓶颈。越来越多的企业开始关注培训的实用性、有效性，要求培训要起到真正提高企业人力资源水平和解决企业管理问题的作用。笔者根据多年给企业提供培训和管理咨询的经验，提倡在企业中引入“咨询式培训”。

咨询式培训，就是把管理咨询的方法引入培训中，以企业存在的问题为出发点，通过在培训过程中，训练学员分析问题，找出问题产生的根源，并提出有效的解决方案，持续提升绩效水平。

二、咨询式培训的作用

1、咨询式培训能很好地提高企业绩效

咨询式培训定位在有针对性地解决企业问题，从而提升企业绩效。在培训需求评估上，对组织和阶段任务进行全面分析，找出绩效差距和薄弱环节，确定培训在公司、职能部门层面上的目的。在培训结果转化评估上，要求人力资源管理部门、受训职能部门、与受训员工工作相关的职能部门人员共同参与，站在有机的整体组织上实施执行，把培训内容与企业绩效挂钩，达到很好的人力资源投资回报。

2、咨询式培训能很好地提高员工绩效

咨询式培训在培训需求评估上，除了对组织、对部门需求进行分析，也要对受训员工进行全面分析，全面了解员工能力与岗位需求、岗位绩效目标的差距和薄弱环节，确定员工的培训目标。在培训结果转化评估上，强调员工学以致用，用而有效，重点关注员工在知识、技能、态度、行为、业绩方面的培训前后变化。

3、咨询式培训能提高员工忠诚度

咨询式培训强调帮助员工能更好地在企业中的发展。在整个培训过程中，需要人力资源管理部门、受训员工的直接上司、受训员工本人的参与。这样，员工充分了解自己的工作岗位绩效要求和目前存在的差距，也可以从人力资源管理部门处了解自己绩效提升后，能够在企业中的职业发展方向。咨询式培训是由人力资源管理部门、员工直接上司和员工本人共同设计员工的个人培训计划，并开展后续的培训执行、评估、考核工作，使员工通过培训提升了自己在企业中的价值，从而提高了员工满意度和忠诚度。

三、咨询式培训的流程及应用

咨询式培训的流程见图1所示。先通过培训需求分析，确定培训目标和培训计划，接着实施培训，然后是培训结束后评估、培训结果转化、进行中长期评估，最后对培训进行总结。上一次的培训总结，可以作为下一次培训需求分析的参考，从而形成螺旋式上升的循环，通过培训不断地解决企业新的管理问题，提升企业绩效、员工绩效。

从流程中可以看到，咨询式培训比传统的企业培训周期更长、步骤更多、内容更具实用性和针对性，所以对企业组织、管理人员和培训师都提出更高的要求。要有效地实施咨询式培训，首先，企业组织要把培训工作提升到企业战略层面，培训不只是人力资源管理部门的事情，公司所有的职能部门都要积极参与到培训工作中；另外，培训组织管理者不再只承担简单的事务性工作，而要具备相应的人力资源管理专业能力；最后，要求培训师同时具备丰富的管理咨询和培训经验，才能解决企业个性化的问题，根据企业的实际情况、特殊情况实施培训。

简单来说，可以把咨询式培训分成三个阶段：培训前、培训中和培训后。

1、培训前

培训前的工作是进行培训需求分析、确定培训的内容和形式。

培训需求分析包括了组织分析、任务分析和人员分析。组织分析就是根据公司经营战略，决定相应的培训；任务分析就是明确岗位任务的职责及各种重要工作任务对任职者的知识、技能和行为方面的要求；人员分析就是对员工目前工作绩效的全面分析，找出与目标绩效的差距和薄弱环节，确定受训者以及培训的内容。

通过需求分析，找到了企业需要解决的个性化问题，确定培训的内容和形式。

2、培训中

培训实施的重点，是把学员在实际工作中遇到的客观状况带到课堂上进行分析，现场帮助学员找到解决问题的思路和方法。

通常，学员提供的都只是问题的表象，比如：产品合格率低、员工工作积极性低、市场份额下降等。而且，企业遇到的问题都不是独立存在的，各种不同的问题之间会形成一定的关联。培训师就要通过运用各种科学的技术、工具，从现象找到本质，分析产生问题的原因，从而找到解决问题的思路和方法。

在培训过程中，培训师结合受训企业的真实案例，给学员大量的实战训练，在训练学员能力的过程中，既提高了学员分析问题、解决问题的能力，也解决了学员的日常工作中遇到的实际问题。

3、培训后

一般企业的培训后评估，只是简单地让学员填写《课程评估表》，对培训师的授课技巧、培训内容和培训现场气氛作一个小总结，以衡量学员在知识、技能上是否有所收获。根据笔者的经验，在培训后仅仅评估培训师是不够的。因为学员才是培训的主体，如果没有评估学员是否在培训中解决了工作中遇到的问题，和在培训后的工作是否得到改善，培训作用还是得不到体现。

咨询式培训运用有效的手段，在培训后加强了对学员的评估。

首先，在培训结束后的1周，召集学员进行书面考试，检验学员对培训知识点的掌握程度，以评估学员有没有解决工作中遇到的问题。

第6篇：绩效培训总结范文

大家好!

我2003年大学毕业以后,一直在厦门从事人事管理相关工作,相继任职于厦门松下电子信息有限公司人力资源部及厦门某国家机关部单位下属企业协会,曾经担任过:培训专员,培训主管,人事主管,企业协会秘书长职务.2008年8月25日,我进入××*有限公司,安排我做人力资源部

经理,主要负责绩效和培训工作.

8月25日-8月30日翻阅了公司组织结构,各部门职能,制度,岗位说明等文件,对公司的框架有了初步认识;

9月1日-9月6日根据自己对人事工作的认识及在对公司的初步了解中发现的问题,书写了《关于永新药业人力资源管理的设想》,全文分别从招人,育人,管人,留人,裁人几个部分加以阐述; 9月19日-至今⑴,19日第一次参加主管级以上会议,获知公司组织结构扁平化改革的信息,并接受上级交办的组织,筹备述职会议的任务;⑵,起草会议方案,编写评分表格,完备相关材料,下达会议通知,主持会议;⑶,准备对副总裁助理工作的述职报告

在这短短的一个月里,虽然目前还在试用期阶段,但是我从进入公司一开始就当自己是正式员工,并积极的投入到了工作当中,因为做人事相关工作需要从全局上分析,从细节上把握,所以我迫切的想了解企业的决策和发展信息.

由于刚来公司不久,欠缺主动和各位的沟通,除了领导介绍的信息以外,其余几乎90的信息需要自己摸索,感觉速度太慢,在此也希望大家在今后的工作中,我们彼此增进沟通,多多配合.我即将开展的工作并不是我个人的工作,而是这个岗位的工作,是有利于大家,服务于大家的工作,是关系到下到每个员工,上到集团公司利益的工作,所以今后无论谁从事这项工作,都请大家多多支持.

一,对于绩效管理的认识:

绩效管理工作是人力资源管理工作中的核心工作,也是最有难度的工作,说难,是因为它涉及到公司上下每个员工的切身利益,处理不好甚至会起到消极作用.

很多情况下,人们会混淆两个概念-----绩效管理和绩效考核.绩效管理是一个完整的系统,它由几个部分组成:设定绩效目标;绩效沟通与辅导;记录员工的绩效,建立员工绩效档案;绩效考核与反馈;绩效诊断与提高.由此我们不难看出,绩效考核只是绩效管理的一个环节.如果一味的追求绩效考核,使绩效考核脱离绩效管理的体系而独立存在,会使得绩效管理流于形式主义而失败.

我分析了一下,我们公司绩效管理中有四个角色:

副总裁:提供支持,推动绩效管理向深入开展;

负责绩效管理的人员(本岗位):制定绩效管理方案,提供绩效管理工具,提供相关咨询和帮助,对绩效管理的实施,评估和改进进行组织等;

直线经理(主管):绩效管理的直接责任者,对下属员工的绩效发展负责,帮助员工提升绩效能力,与员工保持持续的绩效沟通,辅导员工达成和超越绩效目标.

员工:绩效的"主人",拥有并产生绩效.

需要强调的是,绩效工作的执行好坏和直接管理者对绩效的管理认识之间存在重要的联系

存在的问题:岗位说明书不够准确,需要加以修改,补充;直接管理者对绩效管理认识不够;绩效沟通做的不够,有的员工对自己的绩效方案甚至到现在还不了解,对员工对绩效方案的意见和建议没有渠道收集和分析.建议:尽快完善岗位说明,并对直接管理者进行绩效管理培训,定期改善绩效管理制度.

二,对培训的认识

在知识和人才的激烈竞争中,企业要想获得竞争优势,必须拥有一支高素质的员工队伍,同时高素质员工队伍的建立,需要企业不断通过培训提高其能力.

目前存在的问题:

1,中层管理者在管理能力,沟通能力等方面还有不同程度的欠缺,考虑到他们在企业中所处的地位,他们更有必要接受培训和指导;

2,新人试岗没几天就离开了,原因是没有人带领和告知他所面对的岗位职责,介绍工作相关情况,没有人带领他融入企业,这和新人培训有很大的关系,为了保证我们人员的需求数量,我们不能让经过严格挑选,面试的人员轻易流失,这方面我们需要加强; 4,由于每日工作繁忙,工作之余还要学习,疲惫感导致员工热情不高,培训形同虚设.

建议:

1,加强中,高层管理干部的培训,课程设置上可分为:必修课程(本企业发展战略和经营目标,销售团队建立与管理,gsp质量管理,人力资源战略管理课程等),管理技能培训

课程(时间管理,沟通管理,目标管理,团队建设等),提升和选拔培训.这部分将会使用一定的费用,考虑到培训的风险,公司可研究参加培训的员工先支付一部分培训费用,等课程结束取得优秀成绩,在公司工作满一定时期以后,公司再报销所有费用.

2,做好新人培训,其实新人来公司试岗期间就开始了我们的培训,要求各个部门必须有专人负责带领,告知工作地点,告知直接领导是谁,告知工作内容等,并对新员工对工作提出的问题耐心详细解答;

3,培训要有针对性,作为业务员,采购员,开票员是企业的窗口,工作中体现着企业的形象,必须规范礼仪,加强销售技能,改善工作态度,直接主管应该将此作为工作的重点;

4,只要能让员工掌握了该掌握的技能,形式和方法如何并不重要;

5,提高员工参与培训的积极性,建立公司人员培训档案,将培训经历和培训成果与个人考核,升职建立联系,建立激励机制,让员工感受到,公司重视对他们的培养,认可他们的进步,形成全公司整体学习,不断提高的良好氛围.

三,对助理工作的认识

除了绩效管理和培训工作以外,我还要完成副总裁交办的其他非预见性的工作任务.

在工作中我会注意自己副总裁助理的角色,对内要对副总裁负责,对外要做到谨言慎行,时刻注意自己的办公形象,言行,举止,着装要得体,做事高标准要求自己,在处理事务上,要思维严谨,执行迅速,保证工作及时,高效,无误的完成,平时要多学习管理知识,多锻炼心理素质,弥补知识缺口,加强自我能力的提高.

第四部分:是我对该岗位近期工作的初步规划

1,了解公司信息方面:我会通过两个途径进行了解,一个是参与修改岗位说明书,一个是加强沟通,交流.在确定岗位以后,我会按组织结构图,从上级到下级,和各个岗位负责人联络,修改岗位说明书,明确岗位职责,期间对于不懂的地方,我会求教于相关人员,在与各个部门人员的交流中加深对企业,对组织,对部门,对岗位的,对职能,对流程的理解;岗位说明书是每个员工工作的指导,是绩效管理和开展培训的依据,在进行修改岗位说明书这项工作中,我会和徐总沟通,明确每个岗位负责人的责任,目标做到部门与部门之间,岗位与岗位之间的工作没有空隙,做到合理分配工作,做到岗位职责明确;每个季度根据实际情况在内容上,加以微调.

2,绩效管理方面:岗位说明书确定以后,与领导研究讨论新一年绩效管理方案并实施.第一步收集员工对以往绩效管理的意见与建议,召开主管级以上会议,对现存问题加以整理和分析,研究有针对性的绩效管理方案-----部门阶段型方案;第二步明确每个管理者在绩效工作中的责任与角色;第三步试行新方案三个月,三个月后针对问题改进,当绩效方案可以正式实施后,每季度根据岗位说明书及实际情况做微调.第四步每个月与全体员工面谈一次,加强公司和员工的沟通,促进绩效方案的优化,以及促进绩效方案的执行;第五步加强直接管理者对绩效的培训.

3,培训工作方面:第一步设计培训需求调研方案(包括对所需课程的分析,对培训对象的分析);第二步拟定阶段性培训计划(视改革变动加以调整);第三步做好培训费用预算;第四步组建内部讲师团队(各部门专业人士);第五步组织开展培训,建立培训档案,与考核,升职挂钩;第六步对培训效果进行评估.第七步将培训结果纳入考核.目标做到,在严格控制培训经费的同时,提供员工所需要的培训,以期提高员工业务水平.

4,筹建接待处及文化角工作:提出设计方案,做好资金预算,把好购买设备质量关,把好书籍选购关,目标做到,给秘书提供良好,便利的工作环境;给来访客户提供良好的等待和休息的环境;给员工提供可以免费借阅书籍,不断学习知识技能,不断丰富自己的环境.

第五部分,对自己不足的分析

做事认真,主动,积极,但是做事考虑还不够周全,今后还需要不断学习.

第7篇：绩效培训总结范文

关键词： 大学英语；认知策略；策略培训

作为一名大学英语教师，在日常的教学与考试中发现学生英语听力理解能力相对比较薄弱。造成这种情况的原因是多方面的。在中学学习阶段，英语教学侧重语法、词汇的学习和阅读能力的提高。而对于听说能力，进行的训练相对来说是很少的。此外，听力教学方法单一，大多数听力教学只是在课堂上播放录音，然后给出正确答案，教师并没有注重听力学习技巧的训练。再者，西部高校学习英语的环境不是太好，大学英语学生很少有机会接触到英语本族语。时间久了，学生对听力学习丧失了兴趣，产生了厌倦心理。本文试图把认知策略引入大学英语听力教学实践中，帮助学生培养认知意识，改进学习方法，提高他们的学习能力和学习效率。

一、语言学习策略和认知策略

语言学习策略是学习者为了使语言学习更成功、更有目的、更愉快而才去进行的的行为或行动。学习策略可分为元认知策略、认知策略、情感策略、社交策略。认知策略主要是学习者为了更有效地识别、理解、保持和提取信息而采取的策略。认知策略与语言学习材料有直接联系，往往运用于具体的学习活动中。认知策略一般包含记笔记、预测、推理、利用关键词、新旧知识联系、总结概括等。

二、试验设计

1.研究问题

本研究主要探讨以下几个问题：（1）认知策略培训是否能有效提高听力理解水平；（2）培训后，学生的认知意识是否有显著提高；（3）听力能力强的学生和听力能力弱的学生在听力成绩提高的程度上是否有显著差异。

2.受试

本研究的受试共50名， 来自于天水师范学院数学与统计学院数学与应用数学专业10级六班，年龄在19到21岁之间，其中男生29名，女生21名。在此之前没有接受过任何听力策略培训。

3.调查工具

调查工具为问卷和英语听力试卷。问卷选择了英语认知策略使用问卷，目的是了解受试在英语听力过程中使用哪些认知策略，哪些认知策略经常使用，哪些不常用。所有问卷选项都采用五分量表的形式，内容划分的分值从1到5（从不=1；偶尔=2；有时=3；经常=4；总是=5）。问卷内容全部用汉语表达。英语听力试卷分值为100分，题型采用大学英语四级题型，有三部分组成，难度相当于大学英语三级水平考试。

4.数据收集方法

本实验数据主要来源于两次问卷调查和两次测试（前测、后测）。实验起于2011年9月止于2011年11月，历时3个月。培训前听力测试成绩和认知策略使用情况问卷调查的数据收集2011年9月，培训后听力测试成绩和认知策略用情况问卷调查的数据收集于2011年12月。实验后应用SPSS16.0软件对数据进行了分析。

5.培训过程

受试接受了为期三个月的基于认知策略的听力教学。在教学中把认知策略的培训与正常的听力教学目标与教材结合起来。授课使用的听力教材是上海外语教育出版社出版的全新版大学英语听说教程（第二版）。听力课程被分为三个阶段：听前阶段，听力阶段和听后阶段。其目的是为了让学生在听力的整个过程中清楚地了解和应用不同的认知策略。认知策略选择了记笔记、预测、推理、利用关键词、新旧知识联系、总结概括6 项。听前阶段主要训练预测这一认知策略，听力阶段主要训练记笔记这一策略，听后阶段训练的策略则是推理、利用关键词、新旧知识联系、总结概括。每次训练后， 教师布置难度适中的课后听力练习任务， 并督促学生在听力过程中有意识地练习已学策略。

三、结果与讨论

认知策略培训前，笔者对学生进行了听力能力测试和问卷调查，以了解学生的听力水平和其现有的策略使用情况。结果发现，学生听力测试平均成绩为49.68分。从中可以看出学生英语听力水平较低。问卷调查显示学生使用策略的情况为：（1）记笔记（23%）；（2）预测（12.5%）；（3）推理（8%）；（4）利用关键词（13%）；（5）新旧知识联系（3.5%）；（6）总结概括（5%）。从问卷调查的结果可以看出学生策略使用意识淡薄，更谈不上在听力理解过程中有效地使用认知策略。

1.学生听力成绩的变化

策略培训完成后，对受试前测成绩和后测成绩进行了配对样本T检验。从表1的数据分析来看，经过为期三个月的听力策略培训，学生听力平均成绩由训练前的49.68分提高到59.18分，并且前后两次测试成绩有非常显著的差异（p=.000），说明学生的听力水平较以前有了一定进步，听力策略训练是可以提高受试的听力测试成绩的。

表1： 培训前后听力成绩比较

成绩

人数

平均值

标准差

提高幅度

T-检验

P值

前测

50

49.68

11.673

9.500

10.513

.000

后测

50

59.18

10.580

2.认知策略运用的变化

认知策略培训以后，笔者对学生又进行了一次问卷调查，以了解学生现有的听力策略使用情况。结果发现：（1）记笔记（63%）；（2）预测（55%）；（3）推理（38%）；（4）利用关键词（33%）；（5）新旧知识联系（28%）；（6）总结概括（25%）。从问卷调查的结果可以看出学生在听力测试中使用认知策略的意识有了较大提高，虽然目前学生策略使用的情况谈不上理想，但较以往已经有了较大改观。

3.不同听力水平学生策略培训后成绩比较

笔者根据受试前测成绩把学生分为高分组和低分组， 在策略培训完成之后，对他们的成绩提高幅度进行独立样本T检验，以了解听力水平不同的同学在策略培训后成绩是否存在显著性差异。

表2： 高分组与低分组成绩提高幅度比较

成绩提高幅度

人数

平均值

标准差

T-检验

P值

高分组

50

14.00

2.915

2.485

0.042

低分组

50

9.50

2.380

检验结果显示，在0.05的显著性水平上，高分组与低分组存在显著性差异（0.042< 0.05）。 这说明高分组比低分组的同学能较好的使用所学策略。

四、结语

根据研究的结果可以得出以下结论：认知策略训练有助于提高学习者的听力理解成绩，提高学生运用策略的意识， 并且听力水平较高的学生比水平较低的学生使用策略的能力较强。然而， 我们也意识到， 策略训练的效果受许多因素的影响。 我们应分析不同水平、不同学习风格、不同学习背景的受试以及不同性格学生，不同教师教学方法等因素。学好英语是一项复杂而且困难的任务，语言作为交际的工具，听说读写是密不可分的。我们在日常的大学英语教学中应该注重听力教学，并且努力改变单一的教学模式，找出合理的听力策略训练模式，提高学生学习英语的兴趣和听力理解水平。

参考文献：

[1]Ox ford， R. L.Use of Language Learning Strategies：A Synthesis of Studies with Implications for Teacher Training[J].System 17，1989.

[2]Ox ford， R. L.Language Learning Strategies：What Every Teacher Should Know[M].Boston， MA：Heinle & Heinle Publishers，1990.

[3]李慧，由立发.基于SPSS 的英语听力策略教学效果分析[J].外语电化教学，2007（02）.

[4]文秋芳.英语学习策略论[M].上海：上海外语教育出版社，1995.

[5]朱湘华.大学英语听力策略训练模式与效果分析[J].外语研究，2010（02）.

第8篇：绩效培训总结范文

[关键词] 技能培训； 考核； 专业素质

[中图分类号] R47 [文献标识码] B [文章编号] 1005-0515（2012）-02-191-01

近年来，患者对医疗服务需求不断增加，加强护理人员技能操作培训，提高护理人员技术水平的重要性正日益凸显出来，护士没有过硬的技术水平和丰富的理论知识，仅靠服务态度好，是无法满足患者需求的，只有通过提高护士的综合素质，使护士以良好的职业素养和高质量的护理服务，才能让病人满意让社会满意。调查显示，新毕业的护士对技能操作的掌握与临床护理工作的需求有很大的差距，技能操作讲究的是实践性，护士只有在不断的培训及实践中，技术水平才能稳步提高，我院在护士技能培训的过程中，重视对培训模式的思考和探索，尝试进行分层次培训改革，取得一定成效，现介绍如下：

1 对象与方法

1.1 对象 我院共有护士284名，其中副主任护师18人，占护士总数的6%；主管护师50人，占护士总数的17.6%；护师67人，占护士总数的23.6%；护士81人，占护士总数的28.5%；护理员68人，占护士总数的24%，培训对象以护师、护士、护理员为主。

1.2 方法

1.2.1 学时 每月设12学时进行培训。

1.2.2 培训老师及培训对象 培训老师为参加过全区岗位技能竞赛统一培训的技能操作能手，培训对象为全院18个科室，每科2名动手能力强的护理骨干。

1.2.3 培训内容及方式 (1)培训内容：培训内容以《临床基础护理技术规范及考核标准》为主，通过规范的护理岗位技能操作培训，以规范临床护理操作为目标，以贴近临床为原则，共拟定了41项操作作为培训项目，制订培训计划，统一培训标准，提高护士专业技术水平。(2)培训方式：以全院18个科室，每科1-2名接受能力好、动手能力强的护理骨干作为培训对象，于每月中旬全面落实培训计划，通过对培训人员全面规范培训，培训人员回科室培训科室人员的分层培训，以点带面，达到全院操作标准统一规范，全员技能操作稳步提高的目的。

1.2.4 考核 每月中旬结束一次培训，护理部组织考核人员，按照具体评分标准对该操作项目进行考核，培训人员考核合格后，回科室培训科室人员，月底对全院人员进行考核，考核结束后组织培训老师进行分析汇总。例如：我院第三季度技术操作考试，考试内容为：吸氧法、经鼻/口腔吸痰法、双人心肺复苏术、大量不保留灌肠法、患者约束法，面部清洁和洗头、足部清洁7项操作项目，考试采取抽签的方式，每人考2项取平均成绩记入综合成绩，考核中强调操作技能的标准性和理论与操作的结合性，操作过程中注重关爱病人、保护病人及护患沟通技巧，注重人文关怀理念的灌输及护士礼仪的规范。

2 结果 考试成绩：参加技能培训人员共计30人，考试平均分97.6分，合格率100%，见表1。全院参加考试人211人，考试平均分95.2，合格率100%，见表2。

表1 技能培训人员考试成绩汇总表

表2 全院各职称人员考试成绩汇总表

3 体会

3.1 针对护理工作特点进行分层次技能培训 护理技能操作注重的是实践性，医院对护士进行分层次培训，是根据科室病人多，护士工作繁忙，不能完全脱产进行集中培训的特点进行的改进，通过合理的培训计划，培训才能达到事半功倍的效果，针对低年资护士刚踏上工作岗位，理论与实践未能完全结合，接受力强的特点开展分层次技能培训，使她们在今后的工作中养成良好的行为习惯，在具体操作中能够掌握操作要点，动作流畅，并对突况有相应的应急应变能力，把护理理论知识融合到实践中，结合具体操作进行有针对性的培训，可进一步的加深她们对该项操作的理解。

3.2 科学合理的安排培训及考核是提高护士技术操作水平的有力保证 首先强调理论知识与实践有机的结合起来，可以在操作考核中评价理论知识的具体运用情况，关注护士在技能训练过程中的训练效果与表现，使各项操作向规范化、流程化靠拢。

总之，护理技能操作是护士从事护理工作的必备条件和基本功，护理技术操作能力的高低，直接影响着护理工作质量，护士要认识到良好的专业技术水平在工作中的重要性，因此，在医院开展专业技能培训，即是护理工作发展的需求，也是护士自我提高的需求，这就需要我们不断的去探索更加合理有效的培训方式，以适应临床工作的需要。

参考文献

[1] 曹梅娟,姜安丽.改革护理技术操作考核标准的探讨[J].护理杂志,2006,22(1):89-90.

[2] 吴水琴,姜文莉.《护理学基础》操作技能考核模式改革的效果评价[J].护理研究,2006,20(5):1207-1208.

第9篇：绩效培训总结范文

关键词：绩效管理；绩效评估；教育培训

近年来，我国教育培训行业的发展日新月异，各类教育培训机构数量增长迅速。然而，由于培训行业准入门槛较低、市场监管不够、缺乏衡量标准等原因，培训质量层次不齐。部分中小型教育培训机构由于管理人员经营理念落后和战略规划缺失，忽视绩效管理的重要性，造成了经营效率低下，竞争力不足的局面。近年来屡屡发生培训机构破产、倒闭，甚至携款潜逃的现象，造成了恶劣的社会影响。绩效是业绩和效率的统称，包括活动过程的效率和活动的结果两层含义。经营业绩是指经营者在经营管理企业的过程中对企业的生存与发展所取得的成果和所做出的贡献；管理效率是指在获得经营业绩过程中所表现出来的盈利能力和核心竞争能力。1绩效管理的目的在于通过科学合理地建立个体、群体、领导与组织目标体系，个体与群体绩效评价体系，以及个体与群体分配体系，持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理有助于改进教育培训机构的经营管理，实现管理者和员工的沟通，从而实现企业经营目标。

一、绩效管理的理论及工具

绩效管理理论在世界范围内受到众多学者和管理者的追捧，也受到越来越多中国企业的重视，成为国内各行业公司战略管理的重要组成部分。19世纪初，英国现代人事管理之父罗伯特•欧文（RobertOwen）最先将绩效评估引入苏格兰的企业。20世纪80年代，“绩效评估”正式发展为“绩效管理”，并逐渐成为人力资源管理理论的研究重点，绩效管理工具也随之得到了长足的发展。2其中，最常见的绩效管理工具是关键业绩指标法（KeyPerformanceIndicator，KPI）和平衡计分卡（BalanceScorecard，BSC）。教育培训机构运用绩效管理工具，能够及时优化机构运营流程，改进管理方法，提高经营效率，确保各项目标的达成，增强机构的竞争力。20世纪80年代开始关键业绩指标法被采用，体现了将结果导向与行为导向的评估方法的优点相结合，强调工作行为与目标达成并重的特点。关键业绩指标从公司整体战略出发，将公司战略目标分解为一系列可执行的指标。建立清晰、明确、可实现的关键业绩指标体系，是实施绩效管理的基础。关键业绩指标要选择与实现公司战略目标的相关的重要指标，所选择的指标并不是越多越好，应当着重解决当前阶段公司战略上的关键问题。公司运用关键业绩指标法将目标层层分解，有利于促进公司整体目标、部门目标、个人目标的一致性。20世纪90年代之后，哈佛大学教授罗伯特•卡普兰（RobertKaplan）和诺朗顿研究院执行长戴维•诺顿（DavidNorton）首次提出平衡计分卡，从客户层面内部流程层面以及学习与成长层面导出的非财务指标弥补了传统财务指标的不足之处。它不仅将绩效管理与公司战略紧密结合，而且提出了一套具体的绩效管理指标框架体系。平衡记分卡的框架体系包含四个维度：财务方面、顾客方面、学习与成长方面、内部运营流程方面。这四个维度相互紧密联系，相互影响，每个维度代表了不同的利益群体，帮助企业实现财务和非财务的平衡、长期目标和短期目标的平衡。

二、教育培训机构中的绩效管理

教育培训机构为了拓展品牌影响力，提高总盈利，一般都会采用连锁经营或加盟经营的方式。其中总部机构一般包含通用的研发部门、行政人事部门、财务部门、市场部门等，下属的分校或教学点一般以销售咨询部门和教学部门为主体，也可能设有市场部门或市场专员等岗位。教育培训机构的绩效管理主要着眼于销售和教学两大部分，并将这两方面目标贯穿于绩效管理的整个过程。绩效管理需要员工积极参与其中，考核与被考核进行双向沟通。教育培训机构的人力资源部门，除了承担招聘、培训、薪资福利功能外，在绩效管理系统中扮演着不可或缺的角色。教育培训机构的绩效管理主要从以下三方面进行：1.绩效计划指标绩效计划帮助员工正确理解公司的经营目标，将工作任务层层分解，落实到各个部门，最终落实到企业每个员工个人。合理计划、分配工作执行过程中需要的资源，讨论完成任务可能遇到的困难及解决方法，为完成工作目标提供有利的保障，为绩效考核反馈提供良好的基础。制订绩效计划后，各部门员工按照计划目标开展工作，在工作开始过程中，管理者对被评估者的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决。教育培训机构通常制定出全年的销售、教学、成本控制计划，由公司管理部门将全年计划划分到各个教学点。各教学点根据公司的指标，结合实际情况，制定出销售部门的招生计划、市场部门任务、教学部门教学指标等，并根据市场行情、历史数据将全年指标划分到每个季度、每个月份。各部门主管将本部门的指标层层分解，落实到每个员工。2.绩效辅导沟通公司总部负责人与各教学点的负责人、教学点的负责人与员工应在工作计划的制定与实施的过程中随时保持紧密的双向沟通和联系。管理者通过绩效反馈面谈，使员工了解自己的目标和表现，认识自身工作的不足及如何提高工作效率。定期将绩效评价与工作计划相对比，有助于部门和个人及时发现偏离目标的情形。一旦发现工作计划的执行偏差、绩效低下，就要及时找出造成偏差的原因。基层员工直接与顾客接触，掌握了大量的第一手信息，因此在出现绩效偏差时应及时从基层员工那里搜集反馈信息。这要求培训机构建立员工参与式的企业文化，设置相应的信息反馈渠道。一旦找出绩效不利的原因，管理者和员工需要及时改进工作流程，必要时还需要对员工进行相关培训。3.绩效考核评价绩效考核是一个按事先确定的工作目标及其衡量标准，考察员工实际完成绩效情况的过程。教育培训机构中销售绩效管理方面的指标主要有新签客户数、市场信息转化率、电话邀约率、到访率、签单率等，需要根据公司经营总体计划以及市场情况综合研判制定；教学绩效管理方面的指标主要有满意率、续费率、转介绍率、满班率、课耗等，也需要在保证上课质量的同时加强管理。教育培训机构的绩效评价不仅要注重定量指标的完成情况，也要综合考虑定性因素，如教学质量水平、学员投诉情况、售后服务调查等。绩效考核结果作为确定员工薪酬奖金发放、职位晋升或降级的标准，同时也为开展人力资源规划、员工培训等方面提供所需数据。

三、教育培训机构绩效管理建议

1.考核需要突出重点建立绩效评价体系的目的在于激励各岗位员工的工作积极性，提高岗位工作质量，提升整体竞争力，其指标体系需要有所侧重。一方面，过于详细、复杂的绩效考核体系，容易分散员工精力，提高执行和考核的难度。另一方面，随着时间的推移、市场的变化，公司战略目标随之改变，绩效评价体系也需要作出相应的修改。绩效考核体系的建立、绩效考核标准的设置都需要付出时间和成本，过度全面的考核体系往往会造成资源浪费。一般来说，教育培训机构只需要针对销售和教学两个主要内容设置考核标准即可。2.考核需要量性结合绩效考评指标一般分为定量指标和定性指标两种，定性和定量指标的选择取决于工作内容、岗位性质、考核对象等因素。对于销售部门而言，定量指标的制定相对容易，常用的定量指标有招生数量、现金流金额等。对于教学部门，往往采用定量和定性相结合的考核方式，常用指标有上课时长，满意率，转介绍率、续费率等。对于行政部门，采取定量考核的方式比较困难，往往倾向于使用定性指标，如服务态度、费用节约情况等。3.考核需要挂钩薪酬在教育培训行业中，销售部门的绩效考核往往与薪酬挂钩的最为明显。处于初创阶段的教育培训机构，往往采用较高的奖金、绩效工资等方式激励员工，力图打开培训市场。薪酬制度与员工本身息息相关，薪酬也一直被很多公司视为一种重要的激励手段。因此，许多培训机构将绩效考核与员工的薪酬直接挂钩，以此来激励员工完成工作目标。但是需要明确的是，员工的需求是复杂的，除了金钱、职位，还有尊重的需求、自我实现的需要等。考核如何与薪酬挂钩，需要结合本机构的特点，考虑机构的发展阶段，视部门性质、岗位内容而定。

参考文献

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