绩效与薪酬管理精选(九篇)

第1篇：绩效与薪酬管理范文

    论文摘要:近年来，全球经济一体化的迅猛发展，对公司、员工都产生了深刻的影响。对一个公司来讲，公司的结构发生了根本性的变化，管理者拥有了更大的自主权，同时也承担了更重的责任和义务。供电企业的绩效管理与薪酬管理是企业对它的员工给企业所做的贡献。公司可持续发展的一个核心问题是如何实现公司目标和员工个人发展的平衡。解决这一问题的关健就是要有一套完善有效的管理体制和管理方法。

    电力行业的市场化改革，使电力企业逐渐由垄断企业向一个真正的市场经营主体转变，供电企业要想在新的市场环境中形成自己的核心竞争力，关键是要拥有一批具有一定素质和专业技能的各级各类人才。现代企业所有的资源中，最重要、最关键的资源即是人力资源。而企业能否实现“人尽其才，才尽其用”，取决于企业的人力资源管理。绩效管理和薪酬管理作为人力资源管理中的重要模块在企业人力资源管理中具有非常重要的作用。目前，许多供电企业都已开始引人这两种管理方法，但在实践中，还存在一些误区，使这两种管理方法的效果大打折扣，如何正确理解和运用绩效管理及薪酬管理，是摆在企业面前的一个重要课题。

一、当前企业在人力资源管理方面存在的问题

    (一)绩效管理方面

    绩效管理理念存在偏差。企业制定绩效考核的理念存在一定的偏差，导致很多员工认为绩效考核无非是找出员工的错误和不足加以惩罚，员工对此非常反感，不理解不接纳绩效考核，最终导致绩效考核不了了之。可见，这种将绩效管理的重点集中在犯错的员工身上，管理者大部分时间花在治病救人上的方式，很难达到提高企业绩效的目的。

    绩效管理过程不完整。企业的绩效管理主要关注绩效评估这一环节，由于主管人员与员工之间缺乏就指标标准的沟通，员工不知道该达到什么样的水平;缺乏对过程的辅导，员工对自己绩效状况处于被动状态;由于缺少必要的绩效面谈与反馈，员工对绩效考评结果的认可程度大大降低;由于缺少对问题的深人分析，员工不知道自己业绩不佳的原因，不能及时总结不足，不利于形成持续改善的机制。

    考评结果运用不合理。企业进行绩效评估最主要目的只是用于薪酬方面的决策，即主要作为奖金发放多少的依据。实际上，考评结果的运用是多方面的，比如对业绩优秀的员工作为晋升和职业生涯规划的参考;对业绩不佳的员工，探明原因，是技能不足还是专业知识欠缺，根据实际需要进行相应的培训，以期达到提升和改善绩效的目的等。

    (二)薪酬管理方面

    薪酬激励功能缺失。企业的工资结构主要由基本工资、技能工资、岗位工资、月奖及各类专项奖构成。技能工资主要按学历确定，一般不做调整;基本工资包括工龄工资、工龄补贴及其他补贴，这也是基本固定的;岗位工资则按照岗位系数发放，一旦岗位确定，不再做调整，同岗同酬，岗变薪变;月奖也是直接与岗位系数相关，安全奖则根据承担安全风险确定，另外各类社会保险是根据往年的收人按一定比例决定。因此，就企业的薪酬制度来看，可以说其激励作用几乎不存在。

    公平性较差。目前很多企业都是根据岗位价值系数发放工资。企业的各种工资、奖金也主要是按岗级发放，这本身并没有问题，但是目前的部分岗位的岗位价值系数已经不能真实反映岗位之间的相对价值大小，以岗位价值系数为发放依据的工资自然也就不能真实反映岗位的相对重要程度，导致员工抱怨薪酬不合理，薪酬内部公平性较差。

    二、如何正确进行绩效管理和薪酬管理

    针对以上的管理问题，企业必须转变观念。首先，要建立一套高效率绩效管理体系，通过这一体系传递企业战略目标、明确影响企业战略目标的关键驱动因素、明确战略执行过程中的关键业绩指标、明确支持企业战略的流程、明确部门和员工的职责;同时，改革完善薪酬体系，将员工的薪酬与绩效结合起来，实行个性化的激励策略，以达到激励员工、提高绩效的目的。

    企业应遵循简单实用、可操作性强、优化资源配置、切实提高和改进企业绩效管理水平这几个原则。首先，梳理组织结构，明确各部门岗位职责，进而明确各岗位任职资格，让合适的人到合适的岗位工作;其次，建立公平、公正的绩效管理体系，让优秀员工脱颖而出;再次，完善薪酬管理制度，将绩效与奖励挂钩，通过对业绩优秀的员工予以奖励，从而强化企业所期望的行为、态度，鼓励员工共同朝企业发展目标奋斗。体现薪酬的公平性和激励性。具体实施步骤如下:

    (一)建立部门及班组岗位职责说明书，定岗定责

    在对企业组织结构、业务流程进行研究的基础上，企业各部门人员按照规范的格式对部门及班组、岗位的职位说明书进行了设计，对各岗位进行精确细致的岗位描述，帮助员工进一步明确本岗位工作职责，并对部分岗位工作职责进行调整，确保各项流程更加顺畅，这样有利于提高组织效率、加强部门班组、岗位之间的协作。

   (二)设计绩效管理制度

    建立和完善绩效管理制度的主要指导思想包括两方面内容:一方面是将绩效管理与薪酬挂钩。在基本木改变企业人工成本的基础上，通过公平、公正的绩效评估系统科学反映员工绩效水平，并将绩效评估结果与薪酬挂钩，增强企业绩效工资的激励作用;另一方面是完善企业绩效管理制度。建立完整的绩效管理体系，强化绩效计划、辅导、反馈环节，重视主管人员与员工的沟通，强调上下级沟通在绩效管理实施过程中的重要性;重改进、.轻考核，强调绩效改进在绩效管理中的重要性。构建持续改进机制;要求主管人员多指导、少指责，及时提供反馈和必要的帮助，协助员工提升绩效;同时，加强对绩效评估结果的运用，通过对绩效评估结果进行分析，找出问题，将评估结果与工资调整、奖金发放、人力资源开发、组织结构调整、流程再造、人员配置方面相结合，发挥绩效评估的多方面作用。

    (三)编写绩效考核合约

企业在设计绩效合约框架时，应根据各部门的具体情况选取不同指标类型，比如营销及生产部门主要从关键业绩指标和关键工作任务方面进行评估，而班组和员工则在此基础上增加日常重要工作，以期真实、客观、全面反映各部门班组、岗位对企业的价值。在指标选取过程中，运用科学方法对供电局年度业绩指标进行分解，确保各部门班组、岗位的目标与企业目标相一致。同时考虑到局机关科室和各基层单位人员素质、管理基础有所不同，绩效合约推广速度也应各有不同，其中局机关科室可以第一步就推到普通员工这一层级，而供电所和变电站等部门可以实行逐步推进的方式，第一步只在所班组这一层级推行，然后逐步推广到员工。另外，结合局机关科室及各基层单位工作性质，考核周期也不同，局机关科室可采取季度考核的方式，而基层单位可采取月度考核的方式。

    《四)对岗位价值进行科学和系统的评估

    企业应对单位各岗位开展岗位价值评估。评估主要采取要素评价法进行评估。根据工作性质，从关键的几个方面进行评价，并依据评估人打分结果确定各岗位的岗位价值系数及分布。为确保岗位评估结果的准确性，提高评价结果的公平胜和合理性，在评价要素的选择、要素分值的确定、评估人选择、评分统计环节都要进行精心策划，并与相关人员进行探讨，通过岗位评价，对各岗位之间相对价值进行了重新排序，为后续的薪酬改革奠定了基础。

    《五)设计薪酬管理制度

    企业目前实行的岗位工资制度保障性功能基本具备，但激励功能欠缺。因此，当前急需解决的是如何将薪酬与绩效挂钩，企业应主要从两方面着手改革，一方面对绩效工资发放进行改革，要求严格按照绩效完成情况以及对组织的贡献程度来发放绩效工资，提倡多劳多得、优秀员工多得，通过这种手段强化企业提倡的行为、态度，激励员工朝企业希望的方向发展;另一方面对基础工资晋升制度进行改革。由于许多企业不能自主对岗级进行全面调整。因此要制定基础工资晋升制度，对一贯表现非常优秀的员工，除通过发放绩效工资予以奖励外，还适当增加其基础工资，增强薪酬的激励作用。

    三、绩效管理及薪酬管理的实施和完善

    企业在绩效管理一与薪酬管理项目实施前，人力资源部门应通过制度讲解、角色演练等方式开展实施前的系统培训，并编制雄责效管理操作手册》、雄责效改进会议操作手珊等实战手册，使供电局各级员工对本单位的绩效管理体系和薪酬管理制度有全方位的了解和认识，促使各级员工熟悉绩效管理的流程，并明确自己的角色和在绩效管理实施中的职责。在绩效管理与薪酬管理实施中，要遵循“公开、公正、公平”的原则，对已制定的制度要保证严格执行;针对实施中出现的问题，应通过制度化的方式，严肃而不失灵活性地加以改进完善，构建以持续改进绩效为目标的绩效管理体系，增强企业薪酬体系的公平性、激励性。

第2篇：绩效与薪酬管理范文

论文关键词：绩效考核；薪酬管理；激励机制

o引言

目前高校教师绩效考核存在着岗位职责不分，缺乏绩效反馈与沟通，绩效考核标准体系不科学等问题。要将绩效考核与薪酬管理相挂钩，就要求深化高校人事制度，充分调动和激励广大教师的工作积极性，实现人力资源管理的科学化、规范化，切实完善高校的岗位聘任、绩效考核、津贴分配制度。我国高校正处于跨越式发展的关键时期，高校教师绩效考核工作的科学化程度直接关系到整个高校教育发展的成败。二十世纪末至今，中国高等院校人事制度改革虽已掀起浪潮，但与世界一流大学相比还相距甚远。这就要求建立起吸引和稳定高层次人才的激励机制，进一步加强教学、科研、管理队伍建设，深化高校人事制度改革，充分调动和激励广大教师的工作积极性，实现人力资源管理的科学化、规范化、切实完善高校岗位聘任、绩效考核和津贴分配制度。

1绩效考核与薪酬管理体制的基本思路

人力资源部按照等级管理、竞争上岗、正向激励、兼顺公平、系数为基、绩效为果的原则，实行以岗定级、以绩夺薪、薪|点递进、动态考核的薪酬分配改革，实现由身份管理向岗位管理转变，由行政任用关系向平等协商的聘用关系转变，建立了“在什么岗位，从事什么工作；做出什么绩效，享受什么待遇”的薪酬制度。主要做法是：

1．1设置机构。定岗定责

成栋学院行政基本架构为学院办公室、宣传部、财务部、人力资源部、学工部、教务部、培训部、资产设备部、图书馆等29个部门。从促进工作开展和提高工作效率的角度出发，要求优化现有的人力资源配置。特别是在人员配置上，要按照精简高效、合理配的原则，突出加强部门人员配置、控制和精简岗位规模，并进一步界定各部门和岗位的工作职责。

1．2以级定酬，确定薪点

成栋学院教职工的薪酬总额由基本工资、岗位工资和绩效工资等几部分组成。基本工资体现了教职丁的原职级、职称、工龄等因素的差异，是员工的固定收入。岗位工资和绩效]_资等分别按系数分配。岗位工资系数和绩效工资系数构成岗位总收入系数。相同的岗位等级，完成岗位目标绩效任务，其岗位总收入系数相同。岗位等级和岗位类别不同，岗位工资系数和绩效工资系数的结构就有所不同。岗位等级越高，绩效工资系数越高。绩效工资是在分类业绩考核基础上，根据各岗位级别绩效系数和个人业绩考核情况分配的。

1．3薪酬调整，动态激励

要通过工作综合考核确定本岗位等级的执行薪点，而后根据实际工作表现适时予以调整，采用动态激励的方法充分调动教职工的积极性。利用每年的年度考核进行动态调整。考核不合格的教职工，要根据情况降低其执行薪点；个人年度考核优秀的教职工，要相应地提高其执行薪点。

2绩效考核与薪酬分配管理体制的主要特点

合理的绩效考核与薪酬分配管理是一个单位选人、用人、留人的关键因素。因此，如何设计和管理绩效考核薪酬的整个分配、运作过程，评价员工的工作绩效，激发员工的工作积极性，使单位狭得最大限度的回报，是管理者的重要职责和任务。从传统的概念来看，薪酬是一种人力资本的支出。但在今天看来，薪酬已经成为人才资本的投资，一种能带来更多价值回报的投资。对教职员工而言，通过工作获得薪酬是一个获得满足的过程。他渴望得到的不仅仅是有数量的薪酬，还应包括物质利益的满足、人格尊严的满足、自我价值的实现等。因此，建立一个合理、公正、有效的绩效考核与薪酬管理体系，是从根本上保证人力资源竞争优势的重要手段。薪酬管理是人力资源管理的核心内容之一。薪酬不仅仅作为具有传统生产成本支出功能的载体，还是与人力资源开发战略紧密相关的重要管理要素。显然，薪酬并不是激励员工的唯一要素，但却是一个有效和常用的方法。薪酬总额相同，结构、管理机制和支付方式不同，往往会取得不同的效果。所以，如何通过合理的绩效考核实现薪酬激励效能的最大化，使薪酬既具有最佳的激励效果，又有利于员工队伍的稳定是人力资源管理的一个重要问题。

2．1定岗定薪是关键

岗位设置和分类分级是在明晰和确立各部门组织架构的基础上，对新架构下的部门职责、业务流程进行梳理和分析，综合考虑业务经营需要、工作内容和业务量、管理层级和幅度等要求设置工作岗位，进而按照各岗位与本单位经营目标的关联程度和工作性质，从横向划分为若干序列，然后按照岗位评估结果，从纵向上划分各岗位级别，明确岗位等级关系的全过程。设置岗位和开展分类分级的指导思想，就是要树立岗位差别意识，夯实岗位管理基础，逐步建立新型的岗位职务晋升、绩效考核和薪酬分配体系。岗位级别是岗位价值的还原和回归，级别高低除由岗位工作需要具备的影响力和技术、能力需求度等因素决定外，还与所在单位、部门的发展重心、经营目标和关键绩效相关联。关联度越强，重要性越高，岗位价值量就越大，岗位级别也就越高。这是薪酬体制改革“按劳取酬，价值体现”的关键。

2．2以绩夺薪。薪点递进是核心

运用岗位评估成果，对岗位进行分类分级。教职员工薪酬水平取决于聘任岗位、团队及个人业绩完成的清况，实行以岗定薪、以效取酬。通过这种方式建立正向激励为主的绩效牵引机制和岗位等级晋升制度，将绩效考核结果与员工的岗位等级晋升和工资紧密衔接，促使员工不断提高业务水平和工作能力；根据业务经营清况和其他相关因素变动情况，及时调整工资水平；同时为调动各岗位员工的积极性，适时调整不同岗位员工的薪酬组合权重，以增强激励的针对性和效果。这是薪酬体制改革“动态调整，正向激励”的核心。

2．3收入明示，竞聘上岗是保证

人力资源部对薪酬分配管理的组织架构、岗位分级分类及相关程序作了明确规定，并通过多种渠道向各部门公布，具体包括组织架构、岗位管理、薪酬福利管理等改革方案以及员工岗位选择、退出人员安置、操作日程表等相关方案。各部门应认真学习，深入领会方案精神和具体操作办法，有条不紊地推进竞聘上岗。教职员工应根据自己的能力和业绩选择相应的岗位和薪酬。薪酬体制分配管理需要广大员工的充分认可、理解支持和积极参与。’

3绩效考核与实行薪酬分配管理的优势

近年来，我国的高等教育不断发展，国内高校数量不断增加，这都给高校带来了竞争和挑战。各高校必须转换思维，由被动发展转变为主动发展，以获取竞争优势。而高校发展的关键就在于高校教师人才的引入、培养和使用，不断地提高高校教师的水平，提升学校办学层次。针对高校教师进行的人力资源管理，其中关键的一环就是建立有效的绩效考核与薪酬分配管理机制。通过对高校教师的绩效进行考核，有效掌握情况，及时发现自身的不足，扬长避短，培养竞争能力，创造竞争优势。

3．1留住学科精英，确保教学质量

以适当的待遇吸引人、留住人，是成栋学院薪酬分配管理的一大目标。通过这个管理制度，建立动态的岗位分析、评价制度，明确岗位职责、权限，上岗条件，目标任务，薪酬标准和考核办法，在此基础上对每个员工进行严格考核，以考核结果作为绩效工资的分配依据，充分发挥绩效工资的激励职能。此项举措对激励、稳定和发挥成栋学院高级管理人才、优秀专业教学人才和部门业务骨干的主观能动性起到了重要作用。

3．2打破平均主义薪酬

实事求是地反映出员工的不同业绩，并将考核成绩与员工绩效工资收入挂钩，才能有力地冲击“不患寡而患不均”传统而陈旧的思想观念。有效地解决“干多于少都一样，干好干坏都一样”的平均主义弊端，使绩优者得到肯定和激励，绩差者受到鞭策，甚至淘汰，在真正意义上实现“多劳多得、少劳少得”，奖勤罚懒、奖优罚劣的社会主义按劳分配原则。

3．3激活人力资源

成栋学院根据工作需要，设定岗位等级，进行定编、定岗，并建立了素质和能力与薪酬待遇相结合的分配方法，把人力资本纳入薪酬分配体系之中，有效地激励了广大教职工自觉提高文化技术水平和专业教学能力，以获取更高的岗位等级，增加薪酬待遇。教职员工学业务、练技术的热情空前高涨，方能感到工作有目标、有动力、有奔头。由于将个人绩效工资与本部门绩效考核等级分值挂钩，教职员工集体意识和学院部门凝聚力有所加强。

4实行绩效考核与薪酬分配管理的几点启示

知识经济时代，人力资源是一个国家和社会发展最重要的战略资源。人力资源的竞争已成为综合竞争的核心。而绩效考核与薪酬管理正是人力资源管理的两个重要组成部分。在现代市场经济中，绩效考核与薪酬管理是人力资源部门激励员工的重要手段，关系到每个组织的健康、快速、持续发展。

4．1走科学化管理道路

绩效与薪酬分配管理过程中，要首先明确岗位职责。学校与教师签订岗位聘任合同后，要对其岗位职责进行详细说明。岗位聘任制对教师起着激励和约束的双重作用；其次，要确定岗位薪酬。根据岗位聘任合同，不同岗位设定不同薪酬，只有这样才能真正打破高校薪酬制度中存在的平均主义。

4．2走精细化管理道路

以往人力资源管理中普遍采用分级制定考核的分配方案，并最终落实到岗位的粗放式薪酬分配体制。这种分配体制使得人力资源成本分散最大化，弱化了人力资源成本的推动性，无法形成资源的有效科学配置。应大胆尝试，精细管理，直接将薪酬分配方案制定到每一个人的每一个岗位，使其职责、等级、考核和薪酬一目了然，有利于基层量化经营管理，教职工明确岗位绩效。

4。3走标准化管理道路

近年来高校发展所取得的成就和将来力求实现的目标，都要求岗位层级和薪点薪酬管理要实现标准化与制式化。这不仅可以使内部管理职责分明、效率提升，而且将大大提高教职员工的竞争力和积极性。事实证明，要想在竞争中立于不败之地，高校绩效考核与薪酬分配管理体制的标准化是基础是关键。

第3篇：绩效与薪酬管理范文

关键词：薪酬激励　绩效管理　有效性

当前企业管理者大多意识到了企业薪酬激励与绩效管理在企业发展战略中的重要性。但是，管理实践中，由于对两者存在一定的认识误区，而且由于各个企业的性质不同，导致企业在进行薪酬激励以及绩效管理的过程中存在一些问题。这就导致企业的薪酬激励和绩效管理的有效性存在着一定的限制。如何根据各个不同企业的类型，制定一个切实可行的薪酬激励策略，提高企业薪酬激励的有效性成为了当前企业薪酬激励与绩效管理的重要工作。

1.企业薪酬激励的特点及有效性策略

1.1企业薪酬激励的特点

(1)项目管理型企业薪酬激励的特点

路桥建设、房地产开发等类型的企业，项目管理是其核心价值得以实现的重要环节，做好项目管理工作的薪酬激励是该类型企业管理的重要内容。对项目管理的薪酬激励具有这样的特点：

其一，项目管理工作首先要做好总部对项目分部的控制工作，当前常见的控制方式包括：事业部管理、矩阵式管理、母子公司控制等，各个不同的控制模式对于人员薪酬激励以及绩效管理的方式都不一样。

其二，项目管理工作的重要风险在于总部对项目管理失去控制，一个项目带来的损失可能会阻碍整个企业的经营。如何有效的激发各个项目部参与人员的积极性，提高总部对分项目的控制是薪酬激励的重要工作。

其三，作为一种薪酬体系，岗位绩效工资制相对比较适合项目管理方式的企业，其难点在于如何定岗、定编，对人员进行完好的配置。

其四，项目管理型企业的人员薪酬激励管理工作的核心在于解决激励的约束问题，对项目人员要产生足够的激励，同时对其中可能面临的风险进行控制。因此，要做好考核以及项目的过程控制工作。

(2)生产管理型企业薪酬激励的特点

生产管理型企业薪酬激励的特点主要包括下面几点：

其一，生产管理的核心控制工作在于利用最低的成本来生产符合要求的产品，同时满付的及时性、质量的可保证性，最终实现成本的最低化。

其二，由于工时定额是企业内部转移价格的基础，因此,做好基础管理工作，关键要做好工时定额工作。

其三，生产型企业的人员管理工作比较适合采用岗位绩效工资制度，其主要的问题在于做好岗位工资等级的确定与调整问题，使得岗位工资能够真实的反映员工的工作情况，实现整体调整、个体调整，并保证内外部的公平。

其四，产品的市场竞争力决定了生产环节在整个价值链中的地位。假若产品具有极强的市场竞争能力，那么公司可以采用以销定产的策略，这时，产品的成本及交付时间成为了企业应该关注的因素，在进行薪酬激励时也就从这几个方面予以考虑。

(3)服务经营型企业薪酬激励的特点

服务经营型企业主要包括酒店餐饮、电信增值服务、供水供电、金融保险以及商业连锁等等，服务经营是其核心价值体现的关键。因此，要做好服务经营型管理的薪酬激励工作就应该注意其激励的特殊性：

其一，服务经营型薪酬激励所涉及的领域较多，但是其根本的受众是广大民众，提高服务质量是企业发展的永恒动力，一般的公司都能够形成区域竞争优势，且都采用连锁经营的方式。这时，薪酬激励就应该考虑到这方面的问题。

其二，区域性垄断优势的获得使得激励政策和技术的进入受到了一定程度的限制，不同的激励因子将产生不同的激励效果。对区域性垄断企业员工工作积极性的调动，实现薪酬激励的效果成为了企业激励管理的关键问题。

其三，大多数的垄断服务型企业都具有连锁经营的特点，各个子公司分散在各个区域，其发展和服务的提供都自行进行，这就导致总部对子公司的控制存在一定难度，如何通过薪酬激励来加强子公司与总部的紧密程度是薪酬激励的重要工作。

1.2提高企业薪酬激励有效性的策略

美国哈弗大学教授威廉·詹姆士在其研究工作中发现：在缺乏一个科学而有效的激励措施时，员工的工作潜能只能够发挥出20％~30％。而采用一套合理有效的激励方式和激励机制可以将员工另外的70%~80％的工作潜能发挥出来。从这个角度来看，企业建立一个合理而完善的激励机制就显得尤为重要，是确保企业健康发展的关键。而薪酬激励是当前企业采取的一种比较普遍，且高效的激励手段。与内在激励方式相比，管理者通常比较容易对激励的力度进行控制，而且能够比较明显的对产生的效果进行衡量。有效的发挥出薪酬激励的效果可以实现企业与员工的“双赢”。一个合理而高效的薪酬激励机制不但是企业管理者所需要的，同时也是大多数人力资源管理者研究工作的重要方向。要提高企业薪酬激励的有效性，建立一个完善而健全的薪酬激励机制尤为必要。当前，在进行薪酬激励机制完善和改革的过程中，可以从下面这样几个方面进行借鉴和学习：

(1)选择一个适合企业自身经营特征的薪酬激励方式；

(2)采取多样化的灵活的激励机制，尽量避免激励方式的单一性；

(3)激励的对象应该是具体的行为和事件；

(4)实施薪酬分配时应该根据制度，严格予以兑现；

(5)采用弹性化的福利制度；

(6)薪酬激励应以效益原则为根据，保证结果公平的同时还应该注意实施程序的公平性。

在企业的具体生产经营实践过程中，虽然会考虑到这些激励措施及方案对激励效果的影响，但是由于企业实际经营存在的一些局限，导致企业绩效管理依然存在一些问题，下面将之进行剖析。

2.当前企业绩效管理存在的主要问题及应对策略

2.1当前企业绩效管理存在的主要问题

(1)绩效管理系统的设置亟待健全

当前企业的绩效管理工作存在一定的误区，认为企业的绩效管理工作就是针对员工的管理，就是提高员工的个人绩效，直接导致企业的绩效管理系统变成了只针对员工的管理机制。

(2)忽视绩效辅导沟通以及绩效计划的制定

在进行绩效考核时，将绩效考核工作等同为绩效管理。由于绩效计划的制定是绩效管理的基础，一个完整的绩效计划是保证绩效管理得以实施的关键，是保证绩效管理效果的基础。

(3)绩效考评标准不够科学，方法较为单一

绩效考核标准的科学性及丰富性是保证绩效考核客观公正的关键。在具体的实践过程中，可以明显的发现，当前的企业所采用的绩效考评标准一般都比较的模糊，所制定的标准缺少必要的量化程序，而且其可操作性通常较低，评价方式也是采用空泛的语言，诸如工作积极性不高，责任感不强等语言，量化不够具体，导致对员工的绩效评价出现一定的偏差。

2.2提高企业绩效管理效果的策略

(1)建立并完善绩效管理体系

在形成绩效管理的基本认识之后，企业应该根据自身企业的具体特点，结合绩效管理过程中的几个主要环节来对企业的绩效管理体系进行完善。其中的一个重要工作就是要尽量争取企业的各个部门，及至企业各个层次的人都能够参与到整个体系当中来。

(2)确定合适的考评者的同时，选择合理的考评制度

这是保证绩效考核工作公平透明的基础。由于绩效考核是绩效管理的一个重要环节，一个公平而公正的考评结果能够完全的激发员工的工作潜能，使得他们能够为了实现自身的工作目标而高效的工作。反之，则将给员工带来负面影响，影响他们潜能的发挥。因此，在确定考评者时，应该保证考评者处于利益分配之外，同时考评制度也应该尽量公平、公正，能够真实的反映出员工的工作绩效水平。

(3)建立一个绩效辅导沟通和绩效反馈机制

从本质上讲，企业的绩效管理工作就是一个管理者与员工沟通的过程。管理者应该及时的了解员工的想法与需求，并采纳员工对企业提出的若干意见。在这个基础上，合理的将员工的不满的、负面的情绪进行排除，避免其影响到员工的工作。而绩效沟通就要求管理者采用各种沟通渠道和沟通方式，对员工进行必要的辅导。但是，这种沟通不能够盲目的实施，应该建立起必要的反馈机制，通过员工和管理者两者之间的互动来形成一个良好的绩效管理模式，促进企业战略管理目标的达成。

3.结语

从管理方式所作用的对象来看，薪酬激励与绩效管理都是将员工作为管理对象，通过对员工的管理来提高企业的效益。但是，薪酬激励是通过薪酬来对员工进行刺激，调动员工的工作积极性，员工是主动者。而绩效管理则是通过制定考核措施来对员工的工作进行衡量，员工是被动者。在管理的过程中要采用被动与主动结合的方式，才能有效的提高管理效力。

参考文献：

第4篇：绩效与薪酬管理范文

【论文摘要】分析科研单位绩效考评与薪酬管理的必要性与存在问题．提出了深化人事分配制度改革，建立科学、竞争、有序的科研单位绩效考评和薪酬管理制度的对策。

1绩效考评与薪酬管理的必要性

改革和完善绩效考评和薪酬管理制度，是科研单位人事分配制度改革的重要内容，也是科研单位生存与发展的根本出路。搞好科研单位内部绩效考评和薪酬管理改革，对于吸引科技人才、留住科技人才，充分调动人才的积极性，造就优秀人才脱颖而出的良好氛围，建设一支高索质的人才队伍;对于推进科研单位管理体制改革的深人，建立与社会主义市场相适应的管理体制，增强研究所竞争力，具有十分重要的意义。主要体现为:

1.1通过绩效考评与薪酬管理，能促进科研单位队伍壮大

塑造一支能坚定贯彻执行党的路线、、方针和政策，具有现代科学管理知识和开拓创新能力，精干、高效、廉洁的管理队伍;建设一支祟尚科学、追求真理、富有创新精神和专业能力的科研队伍;建设一支技术精湛、推广有力、成果转化能力强的科技推广队伍;建设一支高素质、专业化精通经营管理和后勤保障的产业队伍。

1.2通过绩效考评与薪酬管理，能形成以人为本的软环境

创造个人价值表现平台，促进人尽其才、才尽其用;营造比、学、赶、帮、超的良性竞争氛围，提高部门与个人的工作绩效，提高工作积极性;实现“给想干事的人提供事业的舞台，给敢干事的人创造宽松的氛围”和“一流人才、一流待遇”战略管理导向。

1.3通过绩效考评与薪酬管理，能提高职工薪酬水平

改变职工的传统的大锅饭分配观念，建成一个基于能力和工作绩效为导向的激励机制，能者多劳、能者多得，吸引人才，使职工安心于本职工作，促进科研单位和谐发展。

因此，实行以绩效考评和薪酬管理为核心的绩效管理，建立科学、竞争、有序的绩效考评和薪酬管理制度，是科研单位当前深化人事分配制度改革的必然选择，也是实现科研单位改革和发展目标的关键所在。

2存在问题

长期以来，由于受计划经济体制旧观念的制约，大多数科研单位在发展过程普遍存在着自身内部考核、分配机制不顺等问题。内部考核的良性机制欠缺，对职工工作的数量、质量、效益和贡献评价的科学性和竞争性不够;薪酬分配良性机制欠缺，存在大锅饭分配现象，造成人才的积极性不高，队伍创新能力不强。科研单位良性循环发展轨道受到制约，难于适应新时期科研院所改革与发展要求。

2.1绩效考评与薪酬管理的重要性认识不够

长期以来，由于用人制度中能上不能下的弊端存在，科研单位领导者忽略绩效考评与薪酬管理;同时，管理人员对现代绩效考评与薪酬管理的先进理念学习不够，没有形成开放、积极参与、主动沟通的组织文化，传统的大锅饭分配观念尚未改变。从而导致科研单位工作绩效不高，与现代科研院所要求“开放、流动、竞争、协作”管理理念尚有差距。

2.2考核管理手段单一落后

大多数基层科研单位科研、行政、生产、开发、后勤、产业系统俱有，无系统的、规范的、操作性强的绩效评价指标体系。内部考核没有与整体目标实现相结合，存在短期化现象。考核指标反映被评估对象的工作绩效不全面，不具体，评估操作不科学，不方便。考评方式以组织考评为主，属被动考评，难于提高每个职工工作绩效与工作胜任力。考评办法主要以定性为主，实际操作上存在主观臆断和个人感情色彩，难于提高科研单位整体运作能力与市场竞争力。

2.3基于能力和工作绩效为导向的激励机制尚未建立

科研单位薪酬管理未真正地把个人拥有的知识、技能、能力与分配相结合，工作完成岗位职责的能力、效果和贡献程度没有很好地与员工奖励、晋升、调整岗位、薪酬分配挂钩;能者多劳、能者多得的薪酬分配体系并未真正落实，对关键人才、骨千员工激励力度不够，没有形成强大的工作“发动机”。

3改革思路

以科教体制改革方针政策为指导，深人贯彻党的“十六大”精神，改革科研单位现行的绩效考核和薪酬管理评价体系，建立以创新贡献评估为根本，以分类评价为导向，以测评数据指标为基础的新型汗放式评价体系，确立能够反映科研单位科研、开发、产业等活动的基础测评指标体系。推进考评结果与薪酬相挂钩，建立起适合科研单位特点和科学合理的、有利于留住人才和人尽其才的、效率优先和兼顾公平的分配机制。

4改革对策

4.1建立公开、公平、公正绩效考评制度

在现有的年度业务技术考核的墓础上，根据科研单位新的发展要求，参照国家分配改革的总体原则和指导性意见，修订与完善绩效考评管理制度。第一，公开考评标准、程序、方法、时间、考评结果、使用等考评全程信息。公平对待不同的岗位及其职责要求，从实际出发，建立分类别的绩效考评。坚持以事实为依据，以考评制度为准绳，客观、公正地考评，辅以有效的考核监督机制和争议调解机制。第二，刘各岗位职责、重要程度等进行分析，按管理、科研、产业、后勤等不同岗位进行编制岗位职责说明书和签订岗位责任书，各岗位职责分工清楚，责、权、利明确。第三，考评方式按照“自我测评、服务对象测评、组织考评”相结合的“三位一体”的考评方式。根据不同部门、岗位职责、工作重心、工作特性等因素，设计各自的考评表格。自我测评对照考评指标，测评自己各个阶段的工作绩效;服务对象测评由被服务对象对被考评者进行测评;组织考评由主管领导组织对其自我测评和服务对象测评基础上进行综合考评。第四，考评办法按照定量与定性相结合、以定量考评为主。绩效考评重点在于可量化的、可比较的技术、经济、素质、业务服务能力、社会满意程度等方面指标。

4.2建立分类、可比的绩效考评指标体系

绩效指标设计是绩效管理的基础和依据，要能全面、客观地反映被评估对象的.工作绩效，以及适合于评估操作，方便可行。各部门考评指标体系，包括基础指标、内部指标、外部指标、附加指标和否决指标。第一，科研部门的考评指标体系。础指标重点考评各研究室战略思路、、年度实施方案、人员结构优化、规章制度建设等;内部指标考评技术创新能力、开发能力、技术装备更新水平、技术贡献水平、技术转移能力、人才培养、员工团队精神等;外部指标考评科研成果推广应用、对行业发展的科技支撑和服务能力、对科技发展的贡献等;附加指标考评对科研实力、成果转化水平与经济效益有突出贡献的事项;否决指标考评对国家规定的重大责任事故或重大法律责任以及对科技事业发展有重大影响的特别责任事项。第二，机关部门考评指标体系。基础指标重点考评战略思路、人员结构、管理制度、工作程序、遵纪守法等;内部指标考评工作计划进展和效果、政令畅通等执行力，运转规范、运作高效、团结协作等管理力，反应灵敏、服务优良等服务力;外部指标考评对外工作开拓创新，为所管理提供决策建议，沟通协作、咨询等;附加指标考评对管理水平与社会经济效益有突出贡献的事项;否决指标考评对国家规定的重大责任事故或重大法律责任以及对科技发展有重大影响的特别责任事项。第三，生产、经营部门考评指标体系。基础指标重点考评战略思路、年度实施方案、机构、人员结构优化、管理制度建设等;内部指标考评财务效益状况、拓展能力状况、产品、服务质量、市场占有率、员工培训等;外部指标考评对行业发展的贡献、提供就业和再就业、信用、财政税收贡献等，客户满意率等;附加指标考评对市场竞争优势与社会经济效益有突出贡献的事项;否决指标考评与国家规定的安全生产等一票否决的相关事项及对经营效益和竞争地位有重大影响的特别责任事项。

4.3制定操作性强的绩效考评实施细则

根据绩效考评的总体原则和制度，结合科研单位工作性质特点，设计科研单位各部门、岗位的考评实施细则。第一，明确各部门与职工考评程序。包括成立评价工作组、制定评价工作方案、自我考评、服务对象测评、组织综合考评、反馈被考评人与申诉、复核初步考评结果、审核结果公布。第二，明确各部门考评的主要内容。机关各部门的考评，根据各部门任务特点，着重考核其执行力、服务力、管理力及其相应的绩效;科技各研究室的考评，着重考核项目申报、实施、产品研发、成果、管理、效益、人才培养的绩效;生产经营各部门的考评，着重考核经济效益、服务能力、应急保障能力、人员培训等指标。第三，明确个人考评的主要内容。部门管理人员的考评，按照德、能、勤、绩、廉五大方面综合考评，着重考核其个人及分管部门管理业绩。主要包括个人的决策能力、组织能力、人员开发能力、计划能力、控制能力、沟通能力、指导能力、创新能力、协调能力、敬业精神、个人管理、科研、开发、推广成绩等。一般职工的考评，按照德、能、勤、绩四大方面综合考评，着重考核其个人岗位技能与工作表现。按照对应的科研岗位、科研辅助岗位、服务性岗位、生产经营性岗位等确定业务能力、工作态度、个人成绩等。

第5篇：绩效与薪酬管理范文

关键词：国有企业；薪酬管理；问题；对策

中图分类号： C29文献标识码： A

薪酬其实就是企业付给员工的劳动报酬，是员工的劳动所得，主要包含两种形式：工资与福利。薪酬与企业员工的切身利益息息相关，合理的薪酬对员工的劳动积极性起到很大的促进作用，同样，不合理的薪酬管理也是引发人才流失的主要原因之一。

一、薪酬，薪酬管理的概念、功能

薪酬是企业依据员工对企业所做出的贡献所付出的报酬，是企业员工的劳动所得。而薪酬管理是企业依据员工所提供的服务来确定他们应得的报酬总额，并对员工薪酬的支付原则、薪酬的结构组成、分配与调整进行动态的管理。薪酬管理要为实现薪酬管理目标服务，保护企业与员工双方的利益，薪酬管理目标是基于人力资源战略设立的，具有激励和信息传递的功能，而人力资源战略服从于企业发展战略。

二、国有企业薪酬管理现状分析

（一）职工薪酬与市场薪酬价格脱轨

与企业相比，国有企业薪酬的市场决定机制还未形成，市场化程度低。国有企业的工资增长与调整，是由国家根据财政状况、国民经济发展统一进行了，由政府人事部门统一制定分配模式并须经逐级审核批准。这种高度集中统一具有刚性的工资制度、工资标准、工资政策使国有企业自身的工资水平，工资总量与社会服务质量、社会信誉以及经济效益相脱节。同时，在薪酬政策上不太重视“对外具有竞争性”。长期以来沿用企业内部分配标准，导致了职工薪酬和市场价格脱轨。

（二）薪酬管理理论不能适应新形势的需求

当前随着企业快速发展，薪酬管理理论已日益不能适应经济形势发展的需要，在经济管理方面无论是在理论界，还是在实际操作过程中都对薪酬管理存在着不同的意见，对于薪酬含义的认识都十分的模糊，甚至错误，从而妨碍了薪酬管理的有效实施。由于我国很多企业在薪酬管理及人力资源管理体系建设方面的基础还很薄弱，对薪酬的认识还不明朗，过多的追求物质报酬，简单的把薪酬看成工资福利加奖金，高工资就会获得员工的高满意度，从而导致在管理中连规范的职位说明书都没有，更别说工作岗位评价了。

（三）现行的薪酬管理体系与企业长期的发展战略不匹配

在实际实施中一些企业为了刺激员工的工作积极性，常常通过以物质奖励的方法激励员工为企业多做贡献，但这种短期的刺激行为，会影响企业员工只生物质利益不关心企业发展的负面因素产生，产生的作用并不能持久的刺激企业的生产，反而会影响企业的长远发展。这样做的结果必然会忽视一些重要的、不易很快见效的如新市场的开拓、新技术的开发、经营创新与管理变革等工作的开展。而且过分的强调物质奖励，会促使员工产生以自我为中心的工作态度工，势必会影响企业员工间的团结，影响员工间的相互间的协作精神，使企业整体团队失去凝聚力，让企业失去团队战斗力，最终使企业发展成为一句空话。

（四）.难以充分发挥薪酬的激励作用

一个企业有着不同的岗位，岗位与岗位间的工作量差距也非常大，但薪酬的差距却不明显，仍然存在着同酬不同工的现象。如何界定工资标准，没有一个科学的分配方案，对企业的贡献率的界定也因工种的不同，评定标准也不一样，如果不能合理的发挥薪酬奖励的作用，薪酬的作用也就失去了其作用，从而不利用发挥人才的作用。

三、我国国有企业薪酬管理改革对策

（一）健全工资分配分类管理制度

对于全额拨款的国有企业来说，可以将部分重要职位的工资设置成两个部分：基本工资和绩效工作。将基本工资适当调低，另外一部分工资通过绩效考核的方式来发放工资，当然绩效工资设置必须合理，要保证员工努力工作就能够达到目标要求，如此一来，可以将员工的积极性与主动性充分调动起来。对于自收自支的国有企业，可以考虑逐步推向市场，不过这要经历相当长的时间。最终推向市场，在减轻国家财政负担的同时，也受到了市场体制的规范，参与市场的竞争，使其向着更加健康的方向发展。

（二）不断将薪酬方式进行创新，尽可能的满足员工需求

对于企业的每位员工来讲，薪酬是其生活来源的重要组成部分，主要包括固定薪酬和浮动薪酬这两部分。所谓的固定薪酬就是我们平时所说的固定工资，这一部分资金是根据不同员工的岗位性质不同企业遵循一定的制度固定发放的，数量基本是保持不变的，除非工种改变才有可能改变这一部分工资；浮动工资则是根据企业的利益、成本、利润等进行核算，根据核算结果发给员工的不确定的工资，也就是我说平时所说的奖金。考核内容一般包括月度绩效、创造力、重点项目奖励等，有的企业还会考虑进行股票期权的奖励等。不断的将薪酬方式进行创新，能够尽可能的满足每位员工的需求和愿望，进而可以提高员工的工作积极性。 在运用薪酬奖励时，激励机制务必要保持公平公正的原则。因为企业是一团体，是一个整体，企业员工间的交流是透明的，工作中员工间难免将自己的报酬与他人比较，如果在实行薪酬奖励过程中，出现不公的现象，员工就会感到不公平，会对企业造成其失望，就会让不再为企业努力工作甚至可能跳槽。所企业管理者在设计薪酬奖励制度时，企业要根据员工的经验、能力、努力程度等因素，给予公平、合理的薪水。

（三）尽可能的提高员工的福利待遇，消除其后顾之忧

福利是为员工补充现金报酬的一种形式，大部分福利都是针对保护员工及其家庭财务的形式，我国有很多国有企业为企业员工设计了“五险一金”的福利，所谓的五险一金就是养老保险、失业保险、工伤保险、生育保险、医疗保险以及住房公积金。在此基础之上还有定期对企业员工进行免费体检的福利，并且为女性员工建立了特殊的保护性档案管理；对工作环境特殊的员工投了特殊保险；针对符合工龄要求的企业员工给予了休养假等。此外，还可以定期或者是在元旦、春节等传统节日举办一些娱乐性的活动，在企业员工之间营造一种温暖的家庭氛围， 让员工以企业为家，甘于为企业的发展奉献自己的力量。

（四）加大对员工生活质量的关注程度

对于企业员工而言，生活与工作都非常重要，二者都不可忽视，然而有些员工一直平衡不好二者的关系，顾家就会在工作中出现纰漏，忙工作就会冷落家人，这使得员工筋疲力竭。针对这种情况，企业一定要注重员工生活与工作的平衡，提高其生活质量。企业可以通过对薪酬管理的调整来实现员工的工作与生活达到平衡，使员工在这两方面都能获得成功。有调查显示，如果企业员工的工作时间过长，生活与工作就会出现严重的不平衡，家人的不理解使得员工非常头痛，在日常的工作中我们也会发现，如果员工经常不按下班，就会错失许多与家人在一起的时间，这也会造成员工的心绪不宁，导致出现一些不该出现的错误。企业可以指定一些具有弹性的规定，如工龄满足一定要求的可以享受一段时间的在家休假，这段休假时间可以由员工自己选择，休假过后的员工一般都是精神饱满、神采奕奕，工作效率和工作质量也会有所提高。这充分说明只要企业制定科学、合理的薪酬管理制度，就能顺利的解决员工家庭与工作之间的矛盾，关注员工的生活质量、身体健康状况、经济压力情况等都能够促使员工全身心的投入到工作当中，甚至员工还会为企业提出宝贵建议，对企业的发展起到意想不到的良好效果。

（五）为员工制定个性化的职业生涯规划

人才的发展离不开企业，企业的发展需要人才的支持，所谓的“水涨船高”就是这个道理。企业一定要为员工制定个性化的职业生涯规划，将人才的个人发展与其职业机会相结合。企业要适当的为员工提供培训、学习的机会，在提高员工能力的同时改善员工的业绩高度。此外，还要为员工提供职业机会，所谓的职业机会就是重视企业内部人员的发展，为其提供职业机会，保证员工能够在企业得到最大程度的锻炼，并且能够将企业内部的人才进行最合理的资源配置。

四、加强薪酬管理应注意的问题

我国企业由于历史沿革和国有企业定位所限，也承担社会性的工勘施工、宾馆餐饮服务及少量的矿业开发等工作。建立一套科学有效的薪酬管理体系，是企业实施全面管理的有力保障，既可以增强国有企业的竞争力，也可以使企业获得竟争优势。使企业回归公益性、履行社会责任，改革员工的激励机制，维护国有企业的公益性，调动员工积极性，以此降低成本、提高效率、形成良性循环。良好的薪酬管理制度能够提高人力资源的管理水平，薪酬管理还能够促进聘用关系和谐稳定的发

展薪酬管理能够使企业谋求更大发展。单位人力资本的薪酬制度设计应该努力做到：（1）因行业的特殊性，在制定职工薪酬方案时，应倾向职工薪酬要普遍接近或高于其它同行业职工，以补偿人力资本在学习知识技能时所耗费的时间、体能、智慧、压力、不愉快等直接成本和因学习而减少收入所造成的机会成本。（2）宜采用高弹性薪酬模式。即在某段时间内的绩效高，则薪酬高，反之，则薪酬低，组织在采用这种高弹性薪酬模式时，应以项目的绩效为基础进行项目激励，避免进入恶性竞争的误区。

五、结束语

总之，建立科学有效的国有企业薪酬管理制度。坚持以按劳分配为主体、多种分配制度并存，建立劳动、资本、技术和管理等生产要素参与分配制度，建立论贡献、向优秀人才和关键岗位倾斜的分配激励机制。制定和完善技能型人才以专利技术、资金、管理等生产要素参与收入分配办法，提高薪酬待遇，激发工作热情，提高工作效率，同时通过培训规划，鼓励职工个人的学习与发展。

参考文献：

[1]刘听.薪酬福利管理[M].北京：对外经济贸易大学出版社，2003.

[2]陈万明，冯承强.高校教师薪酬制度改革理性评析与展望[J].复旦教育论坛.2006（4）.

第6篇：绩效与薪酬管理范文

关键词：创新；绩效管理；薪酬管理

一、绩效和薪酬管理现状

1.很多企业把绩效管理视同为绩效考核，殊不知绩效考核只是绩效管理中的一部分，并不是绩效管理的全部，绩效管理是由绩效规划、绩效实施、绩效评价、激励改进四个环节组成的系统的管理方法，如果只把绩效管理放在考核上，那就偏离了实施绩效管理的意义。2.企业的考核指标的设计缺乏科学性。好多企业在实施绩效考核过程中没有一套切实可行的绩效考核指标体系，指标设置不科学，指标制定的可衡量性不强，尤其是各部门的定性指标太多，只是笼统的工作描述，缺乏时间、质量、成本、效率方面的明确要求，同部门不同工种之间、不同部门之间的考核指标没有可比性。3.薪酬设计缺乏战略规划。企业在薪酬设计上往往忽略战略规划，且薪酬设计战略在很大程度上与企业经营战略不一致。在发展的不同阶段，企业经营战略会有所不同，因而薪酬设计也应作相应的调整，但是大部分企业并没有将员工的薪酬调整过来。企业没有明确的战略规划，也没有考虑采用哪种薪酬管理方法会有利于企业战略和人力资源战略的实现，而仅仅是把薪酬设计作为人力资源管理体系中的一个独立的末端环节，这样的做法缺乏远见，不利于企业的健康发展。4. 薪酬激励的基础性工作相对薄弱。一些企业在进行薪酬设计时，往往为了节约成本，减少工作量，很少对员工进行薪酬调查和对员工工作岗位进行分析，所以，企业在工作分析、职位评价、薪酬调查等基础性工作方面显得较为薄弱，使用的方法不科学，对员工也不够公平，薪酬还是凭管理者的经验进行管理。

二、基于创新理念的绩效管理

1.建立有效地绩效沟通机制。建立绩效沟通机制是绩效管理中最重要的内容，在绩效管理的各个环节，从绩效指标和标准的制定，绩效评价结果的反馈到绩效改进，都需要通过有效的绩效沟通来实现。绩效沟通，可以帮助考核者把工作目标和任务等内容传递给被考核者。在使被考核者明白要考核什么、如何考核的同时，明白自己该干什么、怎么干。绩效沟通也有利于消除分歧，提高考核的认可度使绩效管理的思想深入人心。否则绩效管理就会被员工认为是管理者对被考核者滥用手中职权的“杀手锏”，所以企业必须要通过制度、流程等方式建立有效的绩效沟通机制，并通过监督检查的方式确保沟通的、绩效反馈、绩效改进落到实处。2.选择适宜的绩效评价方法。绩效评价方法选择的适宜性，直接影响绩效评价结果的客观、公正性，如果公正性有失偏颇，绩效管理非但不会起到激励作用，相反还会引起争执、纠纷、抱怨，使得员工对评价抱有抵触心理；因此，要根据企业实际，按照管理类岗位、操作类岗位选择不同的评价方法。例如管理类岗位工作职责较多，工作复杂程度高，适合目标管理法；而操作类岗位则适合用成本较低的等级奠定法。3.落实绩效评价结果的应用。绩效管理能否得到有效应用是绩效管理成功实施的关键环节，如果绩效评价结果不能得到充分应用，那么绩效管理促使现代企业发展就成为了空话。 绩效结果应在以下五个方面得到运用：一是改进绩效。 对于值得肯定的绩效或行为，应通过加分的形式予以正面的强化和鼓励；二是必须与薪酬发放相挂钩，要根据员工的绩效考核结果确定合理的薪酬奖励； 三是要与职务调整和是否继续留用相挂钩，依据绩效评价结果，对绩效突出、有创新能力的优秀管理干部和员工予以优先培养、培训、提拔重用等；四是通过绩效评价，找出管理者及员工工作差距，按照企业发展战略和要求，实施有针对性的培训，不断提高员工的能力和水平。对于不能胜任岗位员工，要考虑调换到其它更适合的岗位，从而使工作绩效、工作能力或行为方式与员工个人的职业前景互为连接，不断强化员工提高绩效和能力的意识，努力完成绩效目标。

三、基于创新理念的薪酬管理

1.薪酬战略应该与企业发展战略相联系。企业在进行薪酬制度的设计时，应该跳出薪酬看薪酬，既要考虑到人才市场的整体薪酬水平，也不能完全被市场“牵着鼻子走”，而应该站在企业整体的发展战略角度，建立和发展战略相匹配的薪酬战略，强化企业在人才市场上的竞争力.尽管薪酬不是激励员工的唯一手段，但薪酬激励却是一个非常重要、最容易被管理者运用的激励方法。2.明确定位，建立对外具有竞争力的薪酬体系。企业薪酬定位的实际，可以从3个方面来定位对外具有竞争力的薪酬体系。①建立领先型薪酬激励方法，使本企业的薪酬水平高于行业平均水平，让员工过上体面的生活，满足员工的生理需要，提高员工的工作积极性。②坚持做薪酬调查，从企业内部做起，进而延伸到企业外部，及时收集有效的薪酬数据，充分了解市场总体薪酬行情。③摆脱家族人员过多影响薪酬办法实施的束缚，坚持用现代薪酬管理方法，建立新的具有市场竞争力的薪酬体系。3.树立以人为本的观念，合理运用薪酬激励机制。在心理学上，马斯洛提出了人的五种需要，逐级为生理、安全、社交、尊重、自我实现，自我实现是人的最高需要。在人力资源的管理中，可以借鉴这种分类，充分考虑人才在不同时期的需要，予以必要的激励，充分发挥人才的主观能动性，为企业创造更多的价值。一般来说，薪酬激励可以是工资、奖金、期权、股权、住房。4.坚持薪酬公平，保证薪酬激励公平性的实现。企业薪酬激励的公平性长期受到企业内部平均主义、暗箱操作、绩效考核不合理及主观思想的影响，薪酬激励缺乏公平性。企业在制定薪酬激励制度时要与员工联系起来，坚持公开透明的方式，加强与员工沟通，这样制定出来的薪酬激励制度能够使员工易于接受，增加员工对薪酬激励公平性的认同度。坚持外部公平与内部公平相结合，通过使用相应的薪酬策略，让员工认识到内部薪酬水平高于行业平均水平，进而提高员工的满意度。

四、结语

薪酬制度是人力资源管理与开发的核心问题，也是企业之间争夺人才的重要手段。在经济全球化大趋势背景下，企业之间的竞争越来越大，企业要想赢得良好的发展，就必须制定和完善企业管理体系，重视员工的激励问题。企业只有根据自己企业的实际情况和先进的薪酬理论，才能制定出符合自己企业特点的薪酬制度，从而达到利用薪酬提高企业市场竞争力，促进企业长远发展的最终目的。此外，企业必须正确处理员工职业生涯管理与组织发展的关系，建立组织与员工的心理契约关系，将组织的发展与员工的发展相匹配，建立一套完善的、以职业生涯为导向的绩效评估体系，与员工共担工作的压力与成果，让员工以强烈的责任感服务组织，推进组织的可持续发展。

参考文献：

[1]哀莉，龚自贵.现代企业薪酬激励有效性的完善[J].中国商贸，2010（17）.

第7篇：绩效与薪酬管理范文

【关键词】绩效;薪酬;管理;改进

对于我国绝大多数的企业员工来讲，薪酬激励无疑是最根本最重要的激励方式，那么如何利用薪酬这个激励的根本要素，做好员工激励工作，让员工能得到自身心理预期的薪酬，达到经济上、心理上的满足和平衡的;同时又能积极努力的工作促进企业绩效改进呢?这对于绝大多数的企业，绝大多数企业的绝大多数企业的管理者来讲，无疑是一个非常棘手的问题。本文通过对绩效管理和薪酬管理的特征及其主要内容的阐述，分析了目前企业在绩效管理和薪酬管理中的常见问题，探讨企业如何有效的实现薪酬管理与绩效管理结合，增加薪酬激励性同时促进企业绩效改进。

1 绩效管理与薪酬管理

1.1 绩效管理是企业(组织)根据一定的绩效评价考核办法通过对企业员工绩效进行持续开放沟通反馈，并就组织目标和目标实现达成共识，以达到改进组织绩效目的的过程。绩效管理是一个持续的过程，其目的在于通过绩效反馈员工们继续恰当的行为并改正不恰当的行为，促进组织整体的绩效改进。

1.2 一般来讲企业绩效管理包括绩效计划、绩效监控、绩效辅导、绩效考核(评价)、绩效反馈、绩效改进、绩效结果的应用等几个方面。

1.2.1 绩效计划。绩效计划是绩效管理的第一个环节，也是绩效管理的起点。绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。它不但要包括组织对员工工作成果的期望，还包括组织希望员工表现的行为和使用的技能。绩效计划的制定与企业战略相关，有利于企业战略的实现，同时还要有可测量性，要可以量化的考核评价。

1.2.2 绩效监控。绩效监控是指在绩效考核评价过程中企业内部管理者为了掌握下属的工作绩效而进行的一系列活动。绩效监控主要是通过管理者和员工持续的沟通，观测、预防或解决绩效周期内存在的问题，更好地完成绩效计划。绩效监控的优点在于可以随时发现员工工作中出现的问题并及时加以调整。

1.2.3 绩效辅导。绩效辅导是指通过绩效监控，在掌握了下属的工作绩效的前提下，为了提高员工绩效水平和自我效能感而进行的一系列活动。绩效辅导就是帮助员工解决当前绩效实施过程中出现的问题，贯穿于绩效实施的整个过程，是一种经常性的管理行为。

1.2.4 绩效考核。绩效考核是指企业为了实现生产经营目的，根据绩效计划，在运用特定的标准和指标的基础上，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的组织或个人完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程 。

1.2.5 绩效反馈。绩效反馈是绩效管理过程中的一个重要环节。它主要通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行面谈，在肯定成绩的同时，找出被考核者工作中的不足并促使其加以改进的过程。绩效反馈的目的是为了让员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定的目标，行为态度是否合格，让管理者和员工双方达成对评估结果一致的看法;双方共同探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进计划，同时，管理者要向员工传达组织的期望，双方对绩效周期的目标进行探讨，最终形成一个绩效合约。

1.2.6 绩效改进。绩效改进是指通过找出组织或员工工作绩效中的差距，制定并实施有针对性的改进计划来提高员工绩效水平的过程。绩效管理理念和传统绩效考核理论最大的区别就是，绩效管理增加了绩效反馈和绩效改进，把以考核为目的的绩效考核改变为了促进绩效改进为目的的绩效管理。

1.2.7 绩效结果的应用。绩效管理有两个重要目的一个就是绩效的改进，第二个重要目的就是绩效结果的应用。绩效结果的应用反过来又可以促进企业绩效的改进，对组织而言，如何应用绩效考核的结果同样是至关重要的。从人力资源管理的各个方面来讲，绩效考核的结果可以应用于人员招聘、职位调整、薪酬发放、奖金分配、员工培训与开发、职业生涯规划。

1.3 薪酬管理就是指一个企业(组织)根据所有员工所提供的服务来决定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中，企业必须对薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形式做出决策;同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断的制定薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统本身的有效性做出评价而后不断予以完善。

1.4 薪酬管理有四个主要方面:薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬政策。

1.4.1 薪酬体系是指在薪酬管理中决定企业的基本薪酬以什么为基础发放的体系。目前国际通用的薪酬体系有:职位(岗位)薪酬体系、技能薪酬体系和能力薪酬体系;在我国目前在这三种薪酬体系中，职位薪酬体系应用范围最广。职位(岗位)薪酬体系、技能薪酬体系和能力薪酬体系就是指在企业在确定员工的基本薪酬水平时所依据的分别是员工所从事工作自身的价值、员所掌握的技能水平及员工所具备的能力或任职资格。职位(岗位)薪酬体系是以工作为基础的薪酬体系，而技能和能力薪酬体系是以人为基础的薪酬体系。

1.4.2 薪酬水平是指企业中各个职位、各个部门以及整个企业的平均薪酬水平。在传统的的薪酬水平概念中，更多的是关注企业的整体的薪酬水平，而现在越来越多的开始关注职位和职位之间或者不同企业之间同类工作岗位的薪酬水平，而不再是笼统的拿企业平均薪酬水平来对比。

1.4.3 薪酬结构是指在一个企业的内部不同职位的薪酬水平之间的相互关系，它主要涉及薪酬的内部一致性和内部公平性问题。在企业总体薪酬水平确定的情况下，员工对企业内部薪酬结构极为关注，薪酬结构实际上反映了企业对职位重要性和职位价值的看法。

1.4.4 薪酬政策主要涉及的是企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定等;企业薪酬政策必须确保员工对薪酬系统的公平性看法以及薪酬系统有助于企业以及员工目标的实现。

2 绩效管理和薪酬管理容易出现的问题

2.1 绩效管理容易出现的问题:

目前在绩效管理中存在的问题主要有两个方面:一是客观方面，绩效考核体系、考核指标设置存在的问题，二是主观方面，绩效考核过程容易出现的问题和员工对绩效考核的认知问题。

2.1.1 绩效考核体系、考核指标存在的问题:一是考核体系无法和公司长期的战略目标和短期的经营目标有机和有效的 结合起来，致使考核无法有力的推进企业绩效改进，好多单位的绩效考核更多的是为了考核而考核，根本无法达到绩效考核应有的效果。二是考核指标无法量化，致使考核结果无法有效的区分，达不到考核的效果。因为在现实工作中，特别是一些管理部门，部门工作更多的时候都是一些定性的东西，很难进行定量的分析，致使在制定考核体系时无法量化或者称为无法有效的量化，即使量化了也不够科学合理。三是考核指标设计没有考虑到相关岗位的工作实际，脱离实际工作，致使考核和公司想要的结果偏差过大。

2.1.2 绩效考核过程中存在的问题:一是考核人员容易根据过去的经验和习惯的思维方式对被考核人员做出不正确或者偏差的评价;二是首因效应;三是晕轮效应;四是趋中效应;五是过宽或者过严倾向。

2.1.3 绩效反馈做的不到位。更多的时候，我们目前做的绩效考核都是一部分管理人员考核者坐在屋子里面自己根据感觉想的。即使有部分的管理人员会约谈被考核者，但是更多的时候无法就被考核者的绩效达成一致。

2.1.4 绩效结果应用浮于形式。一些单位考核者很重视认真，领导在绩效管理中不重视，容易跟着自己感觉走，致使考核结果无法有效的加以利用。

2.1.5 企业员工形成的计划经济或者老的思维模式对企业绩效管理不认同、不理解、不支持，产生的抵制情绪。

2.2 薪酬管理容易出现的问题:薪酬管理中容易出现问题的主要是薪酬制度的设计上，我认为薪酬制度设计主要是由两个方面:一是薪酬制度在公平性与激励性的平衡，过去我国在改革开放前因为过于注重公平性，而使薪酬制度缺少激励性;改革开放后的二十年中从一个极端走向了另一个极端，从党的十六大以来开始在分配制度中注重公平与激励的结合，构建社会主义和谐社会。二是薪酬制度与绩效考核的有效结合，很多的企业薪酬制度设计很完善，绩效考核很完美，但是更多的时候确实不执行或者不能有效执行，致使考核结果无法在薪酬激励中表现出来。三是员工对薪酬制度的不理解和抵触。

3 企业的选择

企业的高层在考核企业人工成本时，不仅只看企业薪酬水平的高低，还要看员工绩效水平，实际上，员工的绩效水平对企业产品竞争力的影响会大于成本因素。员工的薪酬受个人工作表现的影响，同等条件下，高薪来自于个人工作的高绩效。绩效考核的公平性、员工对自身绩效的认识和对绩效考核的接受程度一级薪酬制度的公平性和激励性决定了员工对企业薪酬发放的接受程度，决定了薪酬对于员工的激励性，也决定了企业绩效改进的效率。

3.1 绩效考核的公平

3.1.1 绩效考评体系设置公平合理性:

评价鉴定的范围要和通过工作分析得到的工作要素相联系;评价鉴定的标准，要和通过工作分析提出的对一项工作的数量和质量的要求以及组织目标相联系。

敏感性评价鉴定系统具有区分工作效率高低的能力，能够收集和提供有关员工之间工作情况差别的信息，满足管理决策(例如员工的选用和升迁)的需要，也能够收集和提供每个员工在不同阶段工作情况差别的信息。可靠性不同的评价者对同一员工所作的独立的工作评价，大体上要相互一致。可接受性工作评价系统必须能够得到使用者的支持，能付诸实施。实用性指评价鉴定系统要容易被管理人员和员工们理解和使用。

3.1.2 选择最合适的员工绩效评价人:

企业人力资源部门可考虑以下人员:一是直接管理者，在通常情况下，他们熟悉员工工作，并有更多机会观察员工工作情况;能较好地将员工个人的工作与部门、组织的目标联系起来，将员工的绩效评价与奖惩决定联系起来。二是同事，为了减少偏见，提高反馈信息的价值，应该准确地界定需要同事进行评价的工作内容;来自同事的评议只能作为整个评价系统的一部分。三是下级职员，他们对主管人员的实际工作情况、信息交流能力、领导风格、计划组织能力都有直接的了解。四是员工自我鉴定给员工一个参与的机会，有助于减少工作评价中的抵触情绪。五是顾客，在有些情况下，顾客能为个人和组织提供独一无二的工作情况反馈信息。这些信息有助于人事决策、检验培训效果和员工自我发展。

3.1.3 规范考核方式和行为:为了规避以上提及的考核中容易出现的问题，企业在绩效考核过程中要规范考核方式和考核人员的考核行为，主要有以下几个方面:一是管理者和考核人员应当采取多角度的考核方式。二是考核评价中要设置不同的着眼点，从不同的侧面评价员工的业绩，同时尽量选择与员工绩效相关的评价因素，从而尽量规避考核人员偏见对考评结果的影响。三是考核人员要与员工多接触，彻底全面的了解被考评者的工作情况。四是对考核者进行培训。

3.1.4 确定工作绩效评价的时机和频率:通常，人们习惯于一年进行一次或最多两次正式的工作评价。但研究表明，这样做时间间隔太长，有可能出现偏差。因此，每当完成一个工程项目，或大型工程项目取得重要成果时，都应及时进行一次工作评价鉴定，以便为人事决策和员工发展提供更准确的信息。

3.2 薪酬制度的公平性、有效性与激励性

3.2.1 公平性:

薪酬制度的公平性分为薪酬水平的公平性和薪酬结构的公平性:一是从企业方面讲，企业对公平感的追求，企业的文化价值观直接影响其对公平的感知，而企业对公平感的追求又与员工的薪酬紧密相连。一方面通过市场薪酬调查，企业根据外部公平性决定总体薪酬水平;另一方面通过组织工作评价，企业关注内部公平性，从而确立薪酬结构。二是从员工方面讲，指员工对企业薪酬管理系统及管理过程的公平性、公正性的看法或者感知，这种公平性涉及到员工对于本人薪酬与企业外部劳动力市场状况与企业内部不同职位上的人及类似职位上的人的薪酬水平之间的对比结果;

3.2.2 有效性:

有效性是指薪酬管理系统能在多大程度上帮助组织实现预定的经营目标。这种经营目标既包括财务指标(如利润率、销售额等)也包括一些定性指标(如产品或服务质量、员工学习能力等);是制定薪酬制度时，企业必须考虑如何有效地使其融入企业的整体经营战略，由于企业在初创、发展、成熟和衰退等不同发展阶段呈现出巨大差异，所以在设计薪酬体系时要充分考虑如何与企业所处发展阶段相协调，这就是讲薪酬制度要对于企业目标实现的有效性。

3.2.3 激励性:

制定薪酬制度时要杜绝平均主义的思想，薪酬结构的等级数量、级差以及薪酬的变动范围、变动比率都要有一定得激励性，主要是指薪酬制度的设计要能够激励员工努力工作。

3.3 员工对绩效和薪酬制度的认知接受

3.3.1 沟通:

在对绩效目标有清晰、明确的认识的基础上，进行有效的双向沟通，使员工对自身工作的成绩和不足有一定得认识，并最终达到员工对自身绩效与企业达成一致认知，最终促进其对自身薪酬的理性和公平性看待。

3.3.2 培训:通过各种形式的培训使员工明确自身工作的价值，理性的看待企业和社会发展，能够从企业和社会整体的发展角度来看待企业绩效制度和薪酬制度的合理性。

参考文献

[1] 李剑，叶向峰.员工考核与薪酬管理，北京，企业管理出版社，2002

[2] 约翰阿代尔，王珍译.员工激励，海南，海南出版社，2008

第8篇：绩效与薪酬管理范文

【摘要】市场竞争归根结底就是人才的竞争，随着市场竞争的不断加剧，企业人力资源管理面临着严峻的考验和挑战，尤其是企业人力资源中绩效与薪酬福利管理，已经成为提高企业竞争力、促进企业健康长远发展的重要保障。加强企业人力资源中绩效与薪酬福利管理研究意义重大。

【关键词】人力资源 绩效 薪酬福利管理

科学合理的绩效和薪酬福利管理，不仅能够调动企业员工的积极性，加强团队的凝聚力，增强企业的竞争力，同时利于企业创造出更多、更大的经济利润，影响着企业的经营和发展。所以，企业人力资源管理中绩效和薪酬福利管理工作，对企业的发展有着直接的影响，但是，在企业实际的人力管理中，绩效和薪酬福利管理还存在诸多问题，只有充分发挥绩效与薪酬福利管理在企业中的作用，实现企业人力资源优势最大化，为企业谋求更大的利益。由此看来，加强对人力资源中薪酬与薪酬福利管理研究是十分必要的。

一、绩效管理和薪酬福利管理概述

绩效和薪酬福利管理现代化企业的经营发展中，作为人力资源管理中的组成部分，具有重要的地位。绩效管理是指管理者同企业员工朝着共同的企业目标，参与制定绩效管理计划、考核评价及结果应用等一系列过程。薪酬福利管理则是人力资源管理中对员工工作成绩予以激励和补偿的手段之一，根据绩效考核结果，对员工薪酬支付、薪酬水平和薪酬调整等多方面管理的过程。

二、企业人力资源中绩效与薪酬福利管理的关系

绩效与薪酬福利是企业人力资源管理中重要的组成部分，它们之间两者关系密切。绩效与薪酬福利管理对调动员工的积极性、主动性发挥的作用不可替代，促使员工为企业的经营发展创造出更多的效益，绩效和薪酬已经形成了一种绩效薪酬模式，并且得到了广泛的应用。在企业的人力资源管理中，员工绩效作为考核标准，员工的价值进一步得到了认同，利于员工的个人职业发展，员工个人获得发展后，也推动了企业长远的发展。在绩效考核中包含薪酬分配效能，薪酬分配是否公平体现了绩效考核是否公正，对人力资源管理产生了直接的影响。

三、企业人力资源管理中绩效考核与薪酬管理现状

（一）对绩效考核和薪酬福利管理的方法不科学

企业实施考核的目的一方面是审核员工的工作水平，同时为员工的薪酬、升降级提供一个参考标准。目前，在企业中还没有形成科学的管理方法，加上绩效考核的内容、标准不够全面，比较单一，使得绩效和薪酬福利的作用没有得到最大限度的发挥。在绩效考核时只是把业绩作为唯一的依据，并没有与员工工作的实际情况相联系，太过于简单，单一的考核标准和内容，使得考核掺杂了诸多主观的因素，考核者根据自己的喜恶来评价被考核者，出现了很多不公平的现象，造成员工内心不满，在工作中消极懈怠，工作效率低下，对企业的发展不利。其次，在考核指标中扣分项较多，虽然能够在一定程度上对员工的工作绩效进行客观的衡量，但弊大于利，扣分项多，会让员工的心理产生压力，起不到对激励作用，反而制约了绩效管理战略导向作用的发挥。

（二）薪酬福利的分配方式没有及时有效的调整和完善

绩效考核和薪酬福利的管理应该结合企业的实际情况，借助绩效考核衡量员工工作成效和所体现的价值，实现人力资源管理的公平。但是，在实际中，薪酬福利的分配方式依然采用传统的平均分，没有及时有效的调整和完善，缺少公开，不够透明，支付十分模糊，使得很多员工不了解薪酬福利核算标准，也不清楚自身的价值是多少，甚至有些业绩优秀的员工没能得到相应的酬劳，也没有给予职务晋升的空间，奖金福利更是亘古不变，有的时候反而会出现相反的效果。

四、完善绩效考核与薪酬管理的对策

（一）制定科学的考核制度和管理办法

企业的考核标准不明确，规范性不强，使得考核缺乏公平、公正性，因此，企业只有制定科学的考核制度和管理办法，才能形成良好的人力资源管理体系，考核不仅包括员工的业绩，还要与平时的工作能力、职业道德结合在一起，两方面共同构成员工考核的重要因素。明确岗位责任，对工作业绩进行目标管理，并根据完成情况进行考核。其次，考核要摒弃主观因素，给员工一个公开、公平的考核环境，实现规范化考核。另外，建立良好的奖励机制，不仅包括物质奖励，还包括薪酬、福利和职位等，缓解对员工的压力，促进员工努力工作，进一步增强员工责任意识。通过绩效和薪酬福利管理有助于企业合理配置人力资源，提升企业内部整体工作效率和员工个人工作效率，调动员工工作积极性，缓解员工焦虑情绪，从而为企业经营发展创造更大的经济效益。

（二）薪酬管理和绩效考核管理旃

企业的绩效和薪酬福利管理应该实现有效联动，将薪酬和绩效联系在一起，激发员工工作积极性。首先，公正客观的绩效考核对于企业非常的重要。通过绩效考核标准来衡量员工的工作升迁和薪酬发放，使考核更加公正、公平，也为薪酬福利管理提供依据，其次，薪酬福利实施分层管理，打破平均主义，依据就是员工的绩效考核结果，两者挂钩，相互促进。在薪酬中一部分满足员工的基本生活需求，另一部分根据员工工作情况向员工发放相应的奖励和报酬，这一部分薪酬和员工的绩效息息相关，并且可以随时变动，让有能力的员工在得到更多的福利待遇，体现出员工的个人价值，将员工工作的积极性激发出来，在工作中不断创新，以更加饱满的热情对待工作，为企业创造更多的效益。

五、结论

在激烈的市场竞争中，人才对于企业而言是不可替代的，绩效考核标准和薪酬福利管理是现代化企业人力资源管理中不可或缺的内容，直接影响到员工的工作积极性和工作效率，企业只通过开展科学、合理的绩效和薪酬福利管理，为员工提供坚实的保障，才能为企业构建一支高素质的团队，为企业的发展做出更大的贡献，更加利于企业长远、健康的发展。

参考文献：

[1]胡海龙.浅议人力资源中绩效与薪酬福利管理[J].青年时代，2015，（20）.

[2]张锦锦.我国中小企业人力资源管理中绩效管理探析[J].中国市场，2015，（47）.

[3]李智.激励在企业人力资源管理中的运用探析[J].中国市场，2014，（46）.

第9篇：绩效与薪酬管理范文

本文首先对绩效考核进行了相关的阐述，接下来介绍了绩效考核方法在薪酬管理中的设计与应用，最好简单介绍了一下绩效考核新的发展趋势。

【关键词】

绩效考核；薪酬管理

现在企业的竞争主要是人才的竞争，人才已经成为了企业发展的动力源泉，因此，管理者要充分认识到人才对于企业的必要性，建立一个科学、合理、有效的绩效考核体系，并充分运用到薪酬管理当中发挥激励作用，激发企业每一位员工的潜能。

1 绩效考核概述

绩效考核的定义是为了更好地实现管理的目的，企业的考核人员按照相关的标准，运用一定的评价方法对企业各个生产过程和管理阶层的员工进行综合的评定。绩效考核是绩效管理的一部分，也是绩效管理比较重要的一个环节，他是绩效管理日后开展的重要依据。绩效考核一般是对员工已经做过的事情进行综合性的评价，而绩效管理是在绩效考核的基础上与相关的人员进行沟通，通过沟通来改进工作人员的工作方法、调动工作人员的积极性，从而提高企业未来绩效的一种管理方法。

绩效考核包括绩效实施与修正、绩效评价标准设计、绩效评估、绩效反馈与面谈、绩效考核结果兑现几个环节，通过这几个环节不断的发现企业在运行过程中存在的问题，并提出解决问题的方法。

2 绩效考核方法在薪酬管理中的设计与应用

把绩效与薪酬相联系能够大大提高企业职工的积极性和主动性，从而提高整个企业的生产效率和管理效率。绩效考核在薪酬管理的运用主要体现在以下几点：

2.1 认识绩效考核重要性，实现绩效和薪酬的良性互动

首先应该明确绩效考核不仅仅是人力资源部的任务，管理层以及其他各个部门都应该认识到绩效管理对于企业管理的重要性并将其放到重要的战略位置。其次，绩效考核在具体的实施过程中往往会注重员工最近的工作成果，从而忽视了员工长期的工作绩效，长期下去员工会对绩效考核形成误解，认为其不过通过绩效考核在发现员工的错误和不足。如果员工对于绩效考核没有正确的理解就可能对绩效考核的实施造成很大的阻碍。

2.2 在薪酬管理中建立科学的绩效考核体系

企业的人力资源和管理层不仅要从思想上认识到绩效考核的重要性，更要在行动上建立一个科学的绩效考核体系。一个科学的绩效考核体系应该包括：明确的考核目标、全面的考核指标以及相应的权重、科学的考核方法和流程、根据考核结果进行的公平、公正的奖励与惩罚、制定规范的成文与公示、对绩效考核的实施人员进行相关的教育与培训、对绩效考核进行检讨修订等。当绩效考核与薪酬管理结合在一起时，如何不正考核指标的科学性、合理性、公平性是一项非常具有难度的工作，人力资源要综合考虑各方面的因素，建立合理的、科学的、可操作性强的考核指标。然后当科学的绩效考核体系建立好后，要根据相关的绩效考核指标对绩效考核的对象进行公平、公正的考核，对绩效考核对象进行考核的时候必须以客观的绩效考核指标为依据，要避免出现人为误差或系统误差等不和谐的因素。接下来要对进行考核的工作人员进行必要的培训，减少考核的误差，做好考核结果的沟通，减少考核的矛盾。最后要科学合理的利用绩效考核结果。当绩效考核的结果出来后要根据客观情况进行处理使之与薪酬挂钩，通过与薪酬挂钩实现企业的长期发展和长远的战略，实现企业与公司员工双赢的局面。

2.3 保证完整的绩效考核过程，为薪酬管理提供科学的依据

绩效管理要关注绩效考核的各个环节，在绩效考核的过程中要多利用绩效考核的客观指标实现管理人员和企业员工的沟通。通过客观指标的沟通使企业员工认识到自己目前所处的情况以及将来自己要达到什么样的位置。在绩效考核实施过程中要加强对受绩效考核员工的培养，让员工及时的了解自己的绩效状况，然后根据当前的状况进行相应的调整，从而调动员工在绩效考核中的积极性和主动性。员工在相应的调整过程中会有一些反馈，通过这些反馈实施绩效考核的工作人员对绩效考核进行调整能够加强受考核人员对绩效考核的认可度。对问题要进行深入分析，便于员工及时总结，找出不足的原因，形成改善机制，从而发挥考核机制对薪酬管理的调节作用。

2.4 科学合理的运用绩效考核的结果

一个行之有效的薪酬管理应该有三个基本原则：公平性、激励性、合法性。对员工进行绩效考核最终的结果是运用于薪酬管理，为薪酬管理决策提供依据。然而在实际的工作中对绩效考核结果的运用应该多元化，例如有些员工的业绩很好绩效考核结果名列前茅，可以以此为依据对其进行薪酬方面的奖励或者升职来鼓励其本人和其他员工继续努力工作。对绩效考核成绩较差的员工应该重点和员工进行沟通，找出员工存在的问题，并帮助员工采取相应的解决措施提高员工下一次绩效考核的成绩。

3 绩效考核新的发展趋势

随着企业中人才在企业发展战略占有越来越重要的地位，如何获取人才、使用人才、评价人才已经成为各个管理阶层日渐重视的问题。因此，绩效考核在新的情形下出现以下几方面的趋势：首先，传统的绩效考核是对员工过去的绩效进行考核，而今后的绩效考核主要目的是帮助员工进行提高和改善企业日后的工作效率。其次，传统的绩效考核的中心是结果，今后的绩效考核不仅更注重考核结果的反馈，而且让员工自己参与考核，并自我考核。再次，以前的绩效考核是针对人，根据某个人的具体表现来进行考核公示。今后的绩效考核要根据具体的工作表现和绩效，以此为评判的标注，换句话说也就是以具体的工作绩效标准代替抽象的工作标准。

4 结语

人才在企业中占有越来越重要的位置，因此建立科学有效的绩效考核体系，并把这种考核体系成功的融入到薪酬管理中对于企业来说具有重要意义。

【参考文献】

[1]古爱军.浅谈绩效考核在绩效薪酬分配中的作用[J].中小企业管理与科技（下旬刊）.2011（06）

[2]杜军，杜勇，鄢波.基于BSC和KPI的绩效考核人员绩效测评指标体系的构建[J].中国管理信息化.2010（09）

[3]刘希宋，张德明.模糊数学在人力资源管理绩效评价中的应用研究[J].商业研究.2003（05）