绩效合同精选(九篇)

第1篇：绩效合同范文

关键词：江苏省；肉鸡行业；生产合同；绩效

中图分类号：F326.3文献标志码：A文章编号：1673-291X(2009)09-0166－02

一、研究背景

目前，有关合同农业研究的文献主要集中在三个方面：第一，国内学者运用各种理论从不同角度对合同农业产生的原因、合同类型及发展中存在的问题进行了卓有成效的研究[1～3]。第二，关于农户参加合同农业的影响因素研究[4～5]，认为生产专业化和商品化程度、农产品类型、目标销售市场、政府支持，户主年龄、养殖规模、非农职业状况等对其参与生产合同的行为有影响。第三，对合同农业绩效的研究[6～7]，认为合同农业有利于增加农民收入。

二、国内外肉鸡行业生产合同的发展概况

1.美国烤鸡、火鸡行业的发展概况。美国是世界上最大的肉鸡饲养、生产和消费国之一。二战后，美国家禽产业在技术上经历了快速改革，包括专业化的生产和加工设施、肉用鸡的繁殖计划。不断地采用专门技术使得公司数量不断减少、规模逐渐扩大。1955年，生产合同成为肉鸡业垂直协作的最佳选择，在肉鸡业生产合同中，加工商一般负责提供雏鸡、饲料、管理和兽医服务，饲养商则提供劳动力和鸡舍并有偿饲养雏鸡。目前，通过加工商与饲养商签订生产合同完成饲养和加工的肉鸡占85%左右。在火鸡业，生产合同占火鸡饲养总量的56%,垂直一体化占32%。生产合同被认为是美国肉鸡业成功发展的重要因素，现在美国肉鸡89%由合同养鸡户生产，10%由公司一体化生产，只有不到1%归个体经营[8]。

2.中国肉鸡行业的发展概况。改革开放后肉鸡生产得到了长足发展，成为农业产业化最迅速、最典型的行业，建立起比较完善的一体化经营体制，肉鸡深加工每进一步产品价值就增加约20%～40%。1993―1995年肉鸡产量年增长约在20%以上，一跃成为仅次于美国的世界第二大肉鸡生产国，现年产达600万吨，占全国肉类总产的10%、禽肉总产的40%、鸡肉总产的60%。鸡肉产量占亚洲的47%和世界的15%，虽然每年的出口量仅占全部生产量的10%，同时国外肉鸡产品每年进口约100万吨，但是中国肉鸡产量仍以5%～10%的速度持续增长[9]。2003年中国禽肉产量1 312万吨，居世界第二位，占世界总量17%；禽蛋2 606万吨，居世界第一位，占世界总量45%[10]。

从养殖规模看，1996年，全国年出栏1万只以上肉鸡场共6.16万个，共出栏肉鸡15.43亿只，占全国出栏肉鸡总数的40%，饲养场平均年出栏肉鸡2.5万只。京、津、沪三市的规模化饲养肉鸡比例均在50%以上[11]。就生产成本而言，中国肉鸡生产具有比较优势。目前中国肉鸡行业产业化组织模式主要有四种：“公司+农户”、“公司+基地+农户”、“公司+专业合作社+农户”、“公司+经纪人+农户”[12]。

三、肉鸡行业不同生产合同模式特征、运行机制与绩效比较

1.不同生产合同的组织模式比较。根据2006年7―8月份笔者对江苏省肉鸡养殖户的调查①发现，肉鸡行业生产合同主要有两种模式，即以A公司和B公司的生产合同为代表（以下简称模式A和模式B）。

模式A：A公司是某市原棉花原种场与某食品有限公司合资1 000万元兴办的股份制企业。首先，农户要向公司申请开户加盟，公司派人员上门指导兴建能饲养2 000只鸡以上的标准鸡舍，并签订有关契约。其次，开户后农户按每只鸡3元～5元向公司财务部缴纳定金，凭定金按公司规定的日期和地点领取苗鸡、饲料、药物和技术手册，还可租用养鸡用具，所有生产资料均以记账形式领取，肉鸡上市后统一结算。最后，公司保证农户每只鸡可获得1.5元～2元的利润(利润率达到20%左右)，以此制定收购价格回收农户的成鸡。

模式B：B公司成立于1997年，由五位股东共同出资100万元组建的一家民营股份制企业。该模式的特色在于：（1）农户预先缴纳6万元保证金（按4∶1∶1比例分三次缴纳）加入合作社，并从合作社以高于市场价格领取苗鸡、饲料、药物和技术手册等。（2）合作社以高于市场的保护价收鸡（一般农户每只鸡1.5元～2元的利润），此外，农户还可以参与公司的股份分红和合作社的利润返还。（3）合作社与农户共同成立风险基金，农户销售一只鸡扣3分钱，合作社按照1∶1配套，解决农户生产过程中面临的风险。

2.两种生产合同中农户个体特征及生产特征的比较。模式A中户主平均年龄为48.54岁、养殖历史约为6年、合同年限为5.51年，其均值都高于模式B；而模式B中户主的平均文化程度为9.17年、家庭年纯收入6.54万元、养鸡收入5.70万元均高于模式A。说明模式B与模式A相比，肉鸡养殖户的个体特征和生产特征存在很大的差异，模式B中农户的肉鸡养殖收入显著高于模式A，即模式B农户平均肉鸡养殖收入约为模式A农户的2倍多。

3.不同生产合同农户交易特征的比较。模式A农户的平均专用性投资为5.56万元，模式B农户的平均专用性投资为15.41万元，约为模式A的3倍。同时，模式B农户的养殖规模、专门养鸡人数、专业化程度均不同程度地高于模式A。而卖鸡次数模式A比模式B略多。交易成本经济学认为，交易双方之间的专用性投资越强，双方的协作关系越紧密，交易成本越低，越容易扩大养殖规模和提高生产的专业化程度。

4.不同生产合同下农户养鸡利润的比较。如果说农户的养鸡收入可能是规模效应造成的，不能代表农户的养殖绩效。那么，单位每只鸡的净利润在某种程度上能反映农户的养殖绩效。农户去年平均每只鸡的净利润模式A为0.92元，模式B为1.26元，模式A每只鸡的平均净利润比模式B约低27%；去年行情最好时模式B农户平均每只鸡的净利润为1.88元，比模式A（1.36元）高0.52元。去年行情最差时模式B中农户平均每只鸡净利润为0.81元，模式A为0.50元，模式B比模式A高38.27%。

5.不同生产合同内部运行机制的比较。本次调查也详细调查了肉鸡行业两种模式的内部运行机制。调查显示，模式A中公司基本不提供饲料和苗鸡的送货上门服务，农户得自己承担运输饲料和苗鸡的费用和风险。而模式B中约60%的饲料和97.14%的苗鸡是公司送货上门的，这样减少了农户的运输费用和风险。

6.不同生产合同中农户的满意度及选择意愿的比较。满意度可以反映农户对目前肉鸡养殖生产和经营状况的评价。问卷中采用五分制量表。从1―5分别表示很不满意、不满意、不知道、满意、很满意。调查显示在模式B提供的生产合同下，农户对当前肉鸡生产和经营的平均满意度为3.49，总体来说是满意的。而模式A农户的满意度仅为2.62，处于不满意和无法评价之间。

四、结论

第一，模式B与模式A相比，肉鸡养殖户个体特征、生产特征及交易特征的差异均很大，模式B中农户的肉鸡养殖收入明显高于模式A。

第二，模式B中农户的专用性投资大、养殖规模化和专业化程度均比模式A农户高，因此，从利润的角度看，模式B中农户的平均单位每只鸡的净收入要明显高于模式A。

第三，模式B中公司提供的服务功能比A公司全面，最为重要的是，在禽流感期间仍然坚持以保护价格收购成鸡，极大地减少了农户养鸡的市场风险，增加了其养鸡收入和利润，因此，农户的满意度普遍比模式A高，且在未来养殖中农户仍愿意选择生产合同。

一方面，应强化合同农业的内部运行机制，在资金、税收等政策导向上应支持和鼓励模式B的发展；另一方面，也应该扶持和督促模式A进一步优化与调整，完善其内部管理制度，使其发挥生产合同应有的功能和效用，以促进中国农业健康稳定发展。

参考文献：

[1]周立群，等.为什么选择了“准一体化”的基地合约――来自塞飞亚公司与农户签约的证据[J].中国农村观察，2004，（3）.

[2]薛昭胜.期权理论对订单农业的指导与应用[J].中国农村经济，2001，（2）.

[3]刘凤芹.不完全合约与履约障碍――以订单农业为例[J].经济研究，2003，（4）.

[4]郭红东.中国农户参与订单农业行为的影响因素分析[J].中国农村经济，2005，（3）.

[5]周曙东，等.供应链框架下生猪养殖户垂直协作形式选择分析[J].中国农村经济，2005，（6）.

[6]胡定寰，等.合同生产模式对农户收入和食品安全的影响――以山东省苹果产业为例[J].中国农村经济，2006，（11）.

[7]孙艳华，等.生产合同模式对农户增收绩效的实证研究――基于江苏省肉鸡行业的调查数据[J].农业技术经济，2008，（4）.

[8]熊彩云.美国家禽鸡蛋业和肉猪行业垂直协作方式的比较分析[J].世界农业，2004，（9）.

[9]周少华.WTO与中国肉鸡业[J].世界农业：上，2001，（3）.

[10]李军.加入WTO后中国畜产品出口状况分析[J].中国动物检疫，2005，（22）.

第2篇：绩效合同范文

关键词：并购模式 横向并购 纵向并购 混合并购 整合

在对IBM过去几年的转型进行观察和研究的基础上，IBM商业价值研究院（IBV）同时研究了其他大量跨国公司的发展态势，并得出这样的结论：全球整合企业（Global Integration Enterprise，简称GIE）不但是IBM的发展方向，也是竞争全球化形势下所有企业的必然选择。甘绮翠（2007）进一步指出，全球的资源是不平衡的，各地有自己的优势。面对全球化影响，提升国际竞争力和参与我国乃至世界市场和行业的整合，已成为我国企业突破市场、资源、环境约束，实现可持续发展的必然选择（蓝海林，2008）。

整合及其模式选择

Maloni & Benton（1997）提出整合能力是组织内部或组织之间通过对各种资源的有效规划、协调和控制，以获取单一行为所无法达到的综合效益的能力，包括内部整合能力和外部整合能力。Mapes & Armistedad（2000）的研究显示，整合能力是一种资源价值化能力，而价值化是一个内生化和外生化的过程，因此，有效的整合能力不仅反映在价值化过程中比对手具有更高的资源利用效率，更反映在价值化结果中的成本、质量和一致性要求等方面比对手更具优势。

在我国的学术界，整合一词被认为是由英语的两个联合词“Reconstruction and Integration”翻译而来（李显君，2003），其内涵包括“重建”或“重构”和“统一”或“一体化”两层含义，是指对事物的结构进行重构并形成新的一体化过程。芮明杰（2003）提出，“所谓整合，就是将组织中各个人、各部门的活动综合并协调一致的过程”。杨洁（2004）也认同“整合”应该是一个合成词，“整”指整顿和调整，“合”指组合和协同，将两层含义结合起来，“整合”就是指调整组合，整顿协同，实现各组成部分的协调与一体化。因此，整合应包含以下几层含义：结合成一个整体及将众多离散的因素、部分组合在一起；修缮整体功能并将不完善之处调整为完善；实现协同，即将各相关因素之间的匹配关系进行调整，使其相互协调；实现各因素对目标实现的合力。可见，学者们对整合能力的界定及评价都基于对资源、信息和行为等方面的规划、控制和协调（潘文安，2006）。

通常，对于产业资源的整合包括沿着产业整体价值链和各个节点上的纵向整合和横向整合。横向整合的目的在于扩大企业市场份额，通过行业集中度的提升形成一定程度上的相对垄断，加速对行业中不具竞争力企业的淘汰，减小供求的相对失衡，并借此来提升行业的整体盈利能力，在竞争中获取优势。纵向整合的目的主要在于应对动态变化的外部环境，对企业的价值链和产业链上的战略性资源进行整理、协同、综合、系统化、集成和融合，形成对企业战略性资源和能力的有效控制，增强企业的核心竞争能力。

基于整合视角的横向、纵向与混合并购内涵

20世纪 90年代以来，基于战略资源整合和不断追求企业持续竞争优势等目的，并购动因逐渐从过去主要追求规模效应和市场占有率等方面转移到争夺创新知识、优秀人力资源等智力资本以及围绕产业价值链进行全球范围内的资源整合上来。

一般来说，按照战略相关度，并购通常被划分为横向并购（Horizontal M&A）、纵向并购（Vertical M&A）和混合并购（Conglomerate M&A）。横向并购通常指两个生产和销售同类产品或从事同类业务、具有竞争关系的企业之间的并购行为，主要目的在于获取规模经济，降低单位产品的生产成本，提高市场占有率。纵向并购又常被称作垂直并购，是指并购双方通过股权关系将具有上下游关系的企业在生产或销售阶段联合起来置于一个企业的管理下，以行政手段而非市场手段处理业务，以达到提高企业对市场的控制能力。纵向并购的根本目的在于降低交易成本、控制关键资源、提高整个产业链的联动力和控制力。混合并购则多指生产经营的产品或服务彼此没有关联的企业间，也即非竞争对手又非现实中或潜在客户或供应商的企业间并购行为，因此也常被称作多元化并购。

横向、纵向与混合并购绩效的比较研究

围绕并购究竟能否为收购企业和被收购企业的股东带来价值这个核心问题，国际理论界已经进行了大量的相关研究。对于并购绩效的具体衡量，主要有两种基本研究方法：并购行为对经营财务指标的影响，简称会计研究法；并购行为对股价的影响，即股票市场的反应，简称事件研究法。

（一）基于会计研究法的横向、纵向和混合并购绩效比较研究

会计研究法认为并购事件效率可以通过财务指标在并购前后的变化中反映出来，因此，一部分学者采用某些关键财务指标，如托宾Q、获利能力资产回报率或者销售回报率和其他如经营现金流资产市价比、经营现金流等一些综合性强的指标来反映经营绩效；另一部分学者使用两个或两个以上的财务指标体系进行研究，如国外相关研究使用的经营收益销售比、经营收入资产市价比、经营现金流、税后成本节约现值等指标。总体来说，会计研究法主要侧重于并购对企业微观财务状况和经营状况的实质性改善。利用西方学者创建的研究方法，国内学者最近几年对我国上市公司的并购绩效也进行了一些相关研究，主要有：

郭永清（2000）将 1994-1998年深沪两市351个并购案分为横向、纵向和混合并购三种模式，结果表明，混合并购模式对提高上市公司的经营状况有明显效果；纵向并购在经营前后的状况变化不大；而横向并购不但没有提高上市公司经营状况，反而使其恶化。

冯根福、吴林江（2001）选取1995-1999年336次并购事件为研究对象，按照并购双方行业的相互关系将其分为横向并购、纵向并购和混合并购。实证研究表明，处于成长性行业的上市公司进行横向并购绩效相对最好；处于成熟性行业的公司进行纵向并购绩效相对最好；处于衰退性行业的公司进行横向并购的绩效最差。

方芳（2003）以我国上市公司2000年80个并购事件为具体研究样本，将其分为横向并购46件、纵向并购10件和混合并购24件，运用因子分析方法进行实证检验，结果表明，在横向、纵向和混合三种并购类型中，从整合效果看，横向并购绩效最佳；纵向并购绩效有明显上升趋势，但仍需要时间的进一步检验；混合并购绩效不够明显，而且有恶化趋势。

艾青（2005）选取样本公司2001-2003年的并购活动，研究结果表明，2002年发生并购的99个样本企业中纵向并购达到了较好的效果，且资产专用性程度越高，企业横向和纵向并购的绩效越好，可以认为，资产专用性仍然是企业并购的主要动因之一；公司规模越大，并购的绩效越差。

需要注意的是，基于会计研究方法的并购绩效实证研究在西方被普遍认为存在着较大的局限性，具体表现在：绝大多数公开的财务数据都是累积值，难以区分规模较小事件的影响；财务数据都是历史数据，反映的都是过去的业绩，而不是期望的未来收益；时滞性影响，例如对于战略性并购，成本的降低往往需要漫长的时期；基准选择的影响，指标体系也存在着选择和赋权的差异性，而且赋权存在理论依据不足等问题。

（二）基于事件研究法的横向、纵向和混合并购绩效比较研究

事件研究法由Fama、Fisher、Jensen和 Roll（1969）提出，主要运用公司股票价格数据计算公司的超常收益，从而测定某一特定经济事件对公司价值的影响。由于该研究方法有着相对成熟的数理基础，目前在国际学术界已成为研究并购绩效的主流方法，并且以长期事件研究法为主。鉴于国际理论界对于事件研究法日臻成熟的运用，近几年来也有部分国内学者采用此法对并购绩效进行实证检验：

戴榕、干春晖（2002）选取1999-2000 年沪市资料59个样本，研究结论表明：从短期来看，市场对三种并购模式均有反应，其中纵向并购的平均超额累积收益（CAR）均值最高，与横向并购和混合并购的 CAR 值差异显著，但是横向并购与混合并购的差异并不显著。从较长的时期来看，并购绩效的托宾Q变动从高到低依次为混合并购、纵向并购和横向并购，但差异并不显著。对此其解释是：一方面可能是因为纵向并购的样本量较少，会影响结果的说服力；另一方面可能是因为纵向并购确实较受市场的欢迎。无论是前向一体化还是后向一体化，都可以通过交易内部化来节约组织经济活动和资源配置的成本，从而确实提升利润，所以市场对此反应强烈。

李善民等（2006）选取1998-2002年我国证券市场上251起多元化并购事件为研究对象，实证结果表明，多元化并购公司股东在并购后财富遭受损失；政府关联对并购绩效影响显著，在管理能力差和并购绩效恶化的公司中作用更为显著；政府关联与管理能力之间存在替代关系，与公司资源之间存在互补关系；管理能力与公司资源之间存在互补关系。

洪道麟等（2006）以1999-2003年间我国证券市场上的并购事件为对象，研究表明，尽管对短期绩效没有显著影响，但多元化并购会造成收购方长期绩效下降。而同业并购不会对收购方绩效造成显著影响。研究还表明，自大假说和自由现金流假说对我国企业多元化并购动机的解释性较强，也即，绩效越好、实力越强、自由现金流越多的企业越倾向于选择多元化并购。

韩忠伟等（2007）以2002年我国证券市场52起上市公司为收购方的股权收购（含吸收合并）事件为样本，实证结果表明，收购后收购公司的超额价值出现显著下降，但这种下降与目标公司的低价值有关，而与并购双方的业务关联性以及目标公司所在行业没有明显关系。与传统结论不同，多元化并购对公司价值的负面影响可能被夸大了。研究还表明，如果并购方式实现多元化，需考虑目标公司在同行业的市场地位和发展前景，避免收购超额价值低的企业，从而可以降低并购后整合的难度和成本。

虽然事件研究法在国际上获得了普遍的认同，但是由于事件法所依赖的市场模型法是以股价的波动来衡量企业财富的变化，而国内许多学者提出中国目前的证券市场属于弱势有效阶段（冯根福等，2001；张兵、李晓明，2003；方芳，2003），资本市场的有效性还存在着较大的争议（骆柞炎，2003），同时还存在大量的非流通股，这些因素导致我国目前上市公司的股价变化很难衡量非流通股股东的收益变化，所以，采用事件研究法对我国纵向并购绩效进行实证分析也存在局限性，从而导致一些研究结论存在一定的混乱，甚至相互矛盾。

结论

在目前更加市场化和全球化的大背景环境中，我国企业必须与跨国企业或者正在加速出现的全球整合企业，在国内和国际两个市场中展开更为激烈的竞争，表现最为明显的是近年来跨国企业正在以更加直接、快速的方式进入我国，参与我国市场和行业的全面整合：通过纵向整合降低交易成本、控制关键资源，进而提高整个产业链的联动能力和控制能力；通过横向收购迅速扩大生产能力，提升市场占有率。面对跨国企业在我国市场上的产业链和行业整合战略，我国大多数企业无力反击，还出现了相当部分主业突出的民营企业没有抓住国有企业改造的机遇做强和做大主业，反而陷入了新一轮的不相关多元化（黄山、蓝海林，2007）。因此，嵌入到我国转型经济背景中，基于参与市场和行业有效整合、提升企业国际竞争能力的战略并购视角来研究横向、纵向并购的动因，影响因素和绩效问题将成为未来我国并购研究中一个重要的方向。

目前，我国仍处于经济转型时期，在今后相当长一段时期仍然会存在着市场机制不完善与市场效率不高，资源配置中政府直接分配资源以及社会网络替代市场机制分配资源的现象，而这些非市场机制分配的资源往往是资金、人才等通用性资源，可以支持各种经营运作模式。因此，可以预见到我国企业在未来一段时期内多元化经营与多元化并购仍会占据主要地位，而且从制度理论的角度来看，转型经济环境下的制度特征是影响公司行为并导致多元化的重要因素。这都说明了多元化及多元化并购等问题在今后一段时期仍会占据我国战略管理、财务管理等相关领域的主要研究地位。

参考文献

1.James Sawler， Horizontal Alliances and the Merger Paradox [J]， Managerial and Decision Economics， 2005(26)

2.Philippe Chone， Laurent， Assessing Horizontal Mergers under Uncertain Efficiency Gains [J]， International Journal of Industrial Organization， 2008(7)

3.James Sawler.Horizontal Alliances and the Merger Paradox [J]. Managerial and Decision Economics， 2005

第3篇：绩效合同范文

设计理念与原则

绩效管理的主要目的在于促使员工完成本职工作，正确传递企业价值导向，对为企业创造价值的行为给予激励，控制与掌握员工的工作效率和结果。江方农合行绩效考核管理设计的总体思路与原则为：

战略性原则：绩效考核不能仅停留在评定基层支行、业务部门、员工业绩的层面上，更应将绩效考核同全行战略目标的实施与调整相联系，为战略目标的实现保驾护航。

激励性与公平性原则：由于东方农合行网点众多，各分支机构所处地理位置、经济环境不尽相同，同一支行内部员工分工不同，贡献度也不相同，因此绩效考核办法的设计要使员工收入与劳动付出相匹配，真正实现“按岗付酬，按贡献付薪”的原则，体现绩效考核的公平和公正性，通过绩效肯定和认可不同岗位员工的工作付出和努力。

实用性和可实现性原则：考核指标的制定要考虑实用性和可实现性，实用性就是要求考核指标在制定时要简单直观、便于操作，需衡量的目标明确，易于判断是否实现，同时也便于通过绩效考核管理软件实现数据的采集和更新。东方农合行实施以关键业绩指标（KPI）考核为主、平衡记分卡为辅的绩效考核办法。可实现性就是要求制定的考核目标能够被执行人所接受，在现实条件下通过员工付出一定努力，能够达到设定的既定目标。

效益性原则：员工个人的收益必须与支行、部门挂钩，员工在做好本职工作的前提条件下，还需关注支行、部门工作绩效。

配套构建综合体系

绩效管理体系是一项综合管理体系，需要多方面的配合。东方农合行为建立起合理的绩效考核体系，构建了较为全面的绩效考核管理流程和绩效考核综合管理体系。

第一，组成绩效考核管理委员会。绩效考核管理能否在企业中成功地运行，直接关系到员工的工作积极性和对企业的忠诚度，直接影响企业的发展前景。东方农合行组成了绩效考核管理委员会，由行长直接管理绩效考核工作，由人力资源部门拟定绩效考核的需求方案。行长组织领导班子成员及相关部门讨论方案的可操作性和可实现性，根据相关意见进行优化调整，取得所有部门的支持。

第二，与专业咨询公司开展合作。东方农合行通过与专业咨询公司合作，为建立科学合理的绩效考核管理提供帮助，并在专家的参与指导下，依据先进的理论方法对考核指标进行科学的设定，结合先进的业绩管理思想，建立科学的考核指标库。在指标与科学的考核方法确立后，通过简单易用的系统软件，将所有部门都纳入KPI考核系统体系内，促进绩效考核工作效率和服务水平的提高。

第三，加大管理层培训力度。东方农合行在正式实施绩效考核管理时，为中层管理者提供了系统的培训，帮助其加深对绩效考核重要意义的认识，明确绩效考核的作用、功能，学习绩效考核的细则与操作方法，让中层管理者扮演绩效管理者的角色，担负起绩效考核的职责。培训中，不但由相关专家向中层管理者讲解考核原则、考核内容、操作方法，还让中层管理者提出与绩效考核相关的问题，组织展开讨论，让中层管理者扎实地掌握绩效考核的相关知识与技能。

第四，深入开展绩效考核宣传工作。东方农合行除对中层管理人员培训之外，还对基层员工深入开展绩效考核管理的宣传。

第五，绩效考核与薪酬改革同步进行。绩效管理系统必须与薪酬系统有效地结合起来，并得到合理的薪酬回报制度支撑，才能真正体现员工价值。必须把员工薪酬收入、回报和其工作业绩挂起钩来，打破分配制度上的平均主义，在员工贡献度和其薪酬收入之间建立起正相关的关系，才能充分激发员工实现企业战略目标的热情。东方农合行在制定绩效工资的比例时把员工工资总额作为基础，高层管理人员的固定工资与绩效工资的比例为4∶6，中层管理人员为5∶5，基层员工为6∶4。

第4篇：绩效合同范文

内容摘要:绩效总额分配时通常面临分配上的数学处理,不同的数学公式之间体现了不同的分配逻辑,实际影响的额度通常并不大,但在应用中这种逻辑差异会被放大,甚至造成截然不同的结果,因此要谨慎对待分配公式中的各种变化,根据不同的应用情境选择合适的分配办法和公式。本文列举了各种可能变化下的分配公式,并对其应用场合和注意事项进行分析。

关键词:绩效总额 分配 数学处理

分配的理论基础

企业绩效与薪酬管理的主、客体:企业和员工,对待企业的工资的定位和需求有着不同的出发点,关注的侧重点也不一样。从企业角度来说通常希望企业薪酬体系保持竞争性和激励性,同时能将工资总额控制在合理的范围之内(来彦荣、杨睿娟,2007),而员工更关注员工之间是否公平,是否能体现多劳多得的理念。实践中激励性和控制性之间总存在一定的矛盾(经理人网,2008),如何科学合理地设计绩效总额确定办法及其分配办法,成为缓解这一矛盾的关键。

绩效工资是衡量目标绩效实际达成情况的一个工资单元。如果绩效管理从方案设计到执行全过程都严谨、科学、客观、公正的话,实际达成情况是一个随机变量,而且这个随机变量应该有EXP(t)=1,即是围绕1左右波动的变量,越远离1的可能性越小。对于多个员工的绩效均值有,即各作为随机变量的总体的均值也应为1。而且如果被考核人数足够多的话,会符合“大数定理”,即随机变量t的分布将是以1为均值的正态分布(袁荫棠,1990)。

但绩效管理实践中从方案设计到方案执行,从执行主体到客体都存在很多现实问题(李英研,2009),这些问题都会导致随机变量的个体和总体期望值偏离1,分布也难以符合正态规律。通常的原因有:

一是部门之间的攀比问题。由于绩效结果一般都至少与员工的绩效工资直接挂钩,部门之间的绩效系数就会受到人为因素的干扰。从而出现“趋中效应”。破坏了原有的分布规律。二是本位主义问题。不能正确评价功过,评价普遍偏高。三是不愿得罪人等现象。不愿意评出低绩效,高绩效多,低绩效少。四是评分标准的不同。不同的绩效评价主体之间评分标准不一样,导致同一评价主体下不同被评价对象之间的绩效缺乏可比性和公平性。有的普遍偏高,有的普遍低。

分配的一般数学处理

假设绩效管理的对象个数为m,每个个体绩效基数为Pb,考核期内考核系数t,实际分配到的绩效工资为P,第i个员工的绩效为Pi,则

(1)

(2)

实际应用中的变通及解析

(一)绩效工资总额的变化

1.将总额控制在有限范围内。即将个人绩效工资总额直接与其绩效结果挂钩,不与部门总额、公司总额发生关系。这种情形下,总额的波动情况关键在于各考核者执行绩考核方案的严谨、公正、客观程度。有时不合理的绩效方案设计也会导致实际绩效工资总额严重偏离其合理区间。

方案一:通过对直接考核系数进行限定。

Pi=Pbi×ti(3)

(4)

比较(1)式和(3)式,(2)式和(4)式,可知:

如果则,总额实际也是固定的。是否满足这一要求取决于企业对考核系数的规定,如果:

A.企业设定考核系数最高为1,即通常满分对应为考核系数1,大多数员工考核结果都低于满分,因此大多数员工考核系数

B.企业不对称比例分布。企业考核系数围绕1均匀分布,即大于1的机会要少于小于1的机会。如表2的规定。

C.企业不对称系数分布。企业考核系数围绕1不均匀分布。超出1的部分也少于不足1的部分,如表3的规定。

D. 比例分布、系数分布都均匀,但实际执行里,由于大于1的员工绩效基准值一般要小于小于1的员工的绩效基准值。

以上四种情形下,都会导致:

(5)

与之对应,与之相反的其它四种情形下,就会有:

(6)

方案二:通过对修订的绩效系数进行限定。

先用部门绩效修订个人绩效,以修订后的个人绩分数直接对应绩效系数,修订办法有:

A.个人最终得分=个人得分×部门绩效分数

B.

其绩效总额同方案一是一样的,也有八种情形可能的变化,控制效果取决于企业的绩效系数分布政策。

2.固定总额。有两种模式,一是固定部门绩效工资总额;二是固定公司全体绩效工资总额。

部门内固定。适用于未推行部门绩效考核的情形,则有:

(7)

(8)

公司全体固定。即先在公司范围内进行一级分配,分配到部门,分配依据是各部门绩效工资总额和各部门当期绩效系数,根据一级分配所得各部门绩效工资总额,再根据每员工的绩效基数和绩效系数进行二次分配,另:公司共有K个部门,第J个部门的员工数为Qj(j=1,2,…K),Pij为第j个部门第i 员工的实际绩效工资,Pbij为第j个部门第i 员工的绩效工资基数,则有:

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3.总额合理浮动。不固定部门绩效工资总额,就是要找到一种部门绩效工资总额浮动的办法,通常是经引入部门绩效的考评,而且考评周期要与员工绩效保持同步。另考核期内部门绩效系数为td。

设计一:根据考核后部门成绩在部门内分配。

(12)

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这种分配法有如下特点:

不会出现部门经理相对于其它部门整体性打分偏高的状况对绩效薪酬的不合理影响;企业总绩效薪酬浮动,浮动大小与部门考核成绩以及考核成绩与考核系数的对应关系有关,但部门内薪酬总额得到了有效控制;强调企业对部门的考核结果,鼓励部门内员工合作共创好成绩;由于部门内“分饼”,对于人数较少的部门而言,相互竞争明显,又不利于合作;对于人数较少的部门可能会引发内部矛盾。

设计二:根据修订后的绩效系数进行直接挂钩。

先用部门绩效修订个人绩效,以修订后的个人绩效结果与个人绩效基数直接挂钩 ,如:

这种分配法有如下特点:

部门考核成绩对个人绩效影响很大,如果部门绩效体系不合理,不合理因素会被放大,会导致更多的不满意;没有部门内分饼概念,鼓励合作;当部门内部分数差距较大时,此方法需做修订;此方法转换成绩效系数时,一般还应与相应的分数系数换算表配套使用,以合理处理极端情况下的系数对应关系。

设计三:根据公司当期整体绩效。

确定绩效系数tt,用这一系数乘以全公司绩效总额,其结果作为公司当期可供分配的实际绩效工资总额全部分配。

(14)

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4.总额的其它确定方法。要找到一种合适的方法计算出可供分配的奖金总额。通常有如下形式:

提成奖金及其分享。一般应用在业务系统,直接提取业务指标的一定比例(通常是销售收入或毛利),激励对象一般是直接业务人员,但有可能会从中提取一定的比例来供所有支持辅助人员进行分配。这时,可供计算二次分配的总额包括总提成的一定比例,实际与绩效系数挂钩的分配办法同样也有上述多种变化。

项目奖金。以完成特定的项目为目标,人为确定一总额或者按照既定的规则提取一定数额作为奖励金,供所有参与项目的人进行分配。参与分配的权重基数可以是项目团队成员每人的岗位价值系数以及实际的绩效系数。分配办法变化同上。

利润分享。以组织和企业整体最终业绩为基准,提取一定数额作为全体成员的奖金进行分享,具体分配办法同上。

(二)权重基准的变化

前述描述都是以个人绩效工资基数以及考核系数的乘数作为分配绩效工资的依据,其理论逻辑是:个人绩效不仅取决于岗位上的实际表现,还取决于岗位本身的相对价值(前提是绩效工资是总薪酬的一个固定比例,一起分配总额的人比例一样)。这种情形适合于同一部门内各岗位之间存在明显的职责内容、胜任能力、价值贡献的差别时。而对于以下这几种情形,这种分配办法则会存在着明显的逻辑问题:

当薪酬不是严格根据岗位对应的,同一岗位不同能力的员工薪酬不一样,因而,其参与分配的绩效工资基准也不一样。但在大多数考核期内不同能力的员工可能做同样的事,工作表现的差别也不会特别明显。

当薪酬考虑了资历因素时,资历老的员工在日常工作中并不一定比资历浅的人优秀,有时会由于新技术、新形势的变化,资历浅的人表现出更好的适应性。

在此情形下,可以考虑绩效工资分配与绩效工资基准脱钩的模式,这种模式适合于岗位性质类似,胜任能力要求类似,岗位职责相差不大,实际贡献差别不大的情形。分配基准仅取决于当期的考核系数。这种方法不能推广到不同部门之间的比较,可在少数部门内应用。

以考核系数为基准的分配同样有上述的几种变化,其基本公式如下:

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(18)

绩效总额分配在应用中的注意事项

绩效结果的应用是一项集科学性与艺术性于一体的典型管理应用,其科学性体现在不仅绩效方案的设计要对解决当前经营管理过程中的关键问题有针对性,还体现在应用公式本身体现着复杂的逻辑关系。说其艺术性,体现在不同的组合有着不同的绩效导向。需要应用者根据各种情境的变化合理运用这些细微的变化。

综上,不同的权重变量、不同的总额控制方式有很多种排列组合,不同组合得出的实际计算结果可能并不大,但其绩效导向逻辑可能完全不同。当一种绩效公式被员工普遍接受并将成为一种导向工具时,公式之间的细微差别就会被放大,有时会表现出截然不同的导向作用。企业选择哪种组合需要结合企业自身的实际进行选择,实践中,大多把精力放在绩效方案本身的设计上,其应用公式本身所可能带来的逻辑问题,往往很容易被忽略。这是各级绩效管理应用实践者们要密切关注的问题。

参考文献:

1.卢少华.企业绩效管理研究综述[J].武汉理工大学学报•信息与管理工程版,2009.2

第5篇：绩效合同范文

【关键词】财务公司；绩效管理；战略

一、战略绩效管理的内涵

人力资源管理是企业经营管理的重要内容，而绩效管理则是企业执行人力资源管理过程中的一个重要环节。而战略管理则是企业制定战略、实施战略和相关控制管理的过程。如果将两者相结合，从企业战略出发，通过绩效管理的手段，不断提高员工和组织的绩效水平，不断提升员工的能力素质，同时对战略执行进行有效监控，那么对企业的经营管理有着更加重要的意义。与传统的绩效管理相比，对于基于战略的绩效管理，具有以下几个特点：第一，基于战略的绩效管理强调战略管理与绩效管理的结合，两者缺一不可；第二，基于战略的绩效管理不局限于当前企业绩效状况，更加强调企业长远目标的达成；第三，基于战略的绩效管理不局限于对个体绩效的关注，更加强调企业内部的协调配合以达成企业总体目标；第四，基于战略的绩效管理注重与员工的持续沟通，强调以人为中心。企业的愿景只有与员工达成协调的统一才能得到持续发展，因而基于战略的绩效管理最终应通过管理手段，在绩效指标被层层分解后仍能提现企业内部目标的一致性，并经过有效的沟通手段，最终实现企业与员工的双赢。

二、财务公司绩效管理现状

我国财务公司行业至今只有不到30年的发展时间，相对于传统行业而言尚不成熟，在绩效管理方面，也因发展实际较短和所在行业的差别没有形成一套较为成熟的绩效管理体系和评价方法，无法对企业的战略规划进行有效的补充，从而使财务公司发展受到限制。绩效管理的方式也决定着企业的管理方法，影响着企业的行为，因此为解决财务公司战略发展的问题，必须设计出一套较为完善的战略绩效管理体系。由于财务公司行业性质比较特殊，属于服务于企业集团内部的金融机构，因此大部分财务公司绩效评价体系或者效仿商业银行或者依托集团内部，很难体现出财务公司的特殊性。财务公司的绩效评价体系不同工商企业和商业银行,而应该是在结合企业集团战略定位的基础上,融合金融机构的特点，构造出的一套绩效管理评价体系。

三、基于战略绩效管理体系的构建

（一）建立战略导向的目标体系

企业战略不单单是企业高层管理者的事，还与企业中每个部门，甚至每个员工都息息相关。因此，不管企业发展战略制定的多么完美，也只有依靠公司内部层层组织体系和每个员工才能实现，而层层组织与员工目标的一致性只有依靠绩效管理才能实现。通过绩效管理的链条，为企业各个部门和员工制定不同的绩效目标，分配不同的任务，从而将企业战略与部门、岗位、员工紧紧融合在一起。员工对公司战略的贡献也不用靠空洞的宣传，只需要认真完成本岗位的绩效目标，企业整体绩效自然而然得到了提升，企业的战略目标自然而然能够得到完成。这样建立起来的绩效体系，既避免了企业内部组织间的冲突，使各部门、各组织能够共同聚焦于企业总体战略，同时，即使经过层层的分解，仍能保持企业战略的落地执行，保证员工绩效对于企业目标的支撑。对于财务公司而言，最终目标是为企业集团服务，提升企业集团的资金效率，应在公司整体战略的指引下，从安全性、流动性、盈利性、服务性和发展能力五个方面出发，将战略目标由公司到部门再到员工，进行层层分解，保障战略目标的落地实施。

（二）选择科学的绩效工具

要建立基于战略的绩效管理体系，重要的一点是选择合适的绩效管理工具。面对目标管理、KPI、平衡计分卡等等种类繁多的各类绩效管理工具，不能生搬硬套，应在充分了解各类工具优劣的基础上，从企业实际出发，吸收不同工具的精华，边创新边使用。对财务公司而言，在绩效工具的选择上应该考虑以下几方面的因素：第一，管理对象对方法选择的影响。例如根据财务公司前中后台部门的工作性质不同，绩效工具应选择能覆盖流程、规范、业绩、服务为特征的管理考核。第二，绩效工具使用环境基础的影响。例如如果财务公司所在集团采用平衡记分卡作为绩效工具，那么财务公司采用此种工具就有着比较好的基础，一方面在集团内有明确的战略导向便于财务公司承接，另一方面在工具的使用推广上会节约大量的时间成本。此外，管理者能力与态度也会对绩效工具的选择产生一定程度的影响。

（三）注重实施过程中的沟通

沟通是绩效管理过程中的重要环节，对于搭建基于战略的绩效管理过程，也是其能够顺利开展的重要保证。战略和绩效的结合过程中，沟通是重要的粘合剂，可以保障在整个系统运行过程中的有效运行和及时调整。在绩效管理的开始阶段，员工可以经过与管理人员的沟通了解到管理者的期望和要求，也能够及时对管理者反馈员工个人的疑问和分歧，便于整个绩效管理工作的开展，为后续其它工作的顺利开展打下基础。在绩效管理具体实施后，沟通的重要性愈发明显，通过沟通既可以为员工的工作提供及时的指导和帮助，解决员工遇到的实际困难，及时纠正绩效执行与公司战略间的偏差，同时，也能及时对员工提供心理辅导，避免因为绩效管理的开展造成员工的焦虑和担忧。在最后的绩效反馈阶段，通过有效的沟通一方面可以对员工整体的绩效表现进行回顾和总结，另一方面，也能在下期计划中对此次绩效计划的不合理之处进行改进。

（四）体现团队协同

第6篇：绩效合同范文

关键词：经营管理 绩效管理 体系

1.绩效管理概述

1.1绩效管理的概念

绩效管理是指为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织所期望的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为，即通过持续的沟通和规范化的管理，不断提高员工和组织绩效，提高员工能力和素质的过程。

1.2绩效管理的特点

1、绩效管理以组织战略为导向，是综合管理组织、团队和员工绩效的过程。

2、绩效管理是提高工作绩效的有力工具，这是绩效管理的核心目的之一。绩效管理的各个环节都是围绕这个目的服务的。

3、绩效管理是促进员工能力开发的重要手段，它也是绩效管理的核心目的之一。

4、绩效管理是一个完整的系统。

5、绩效管理必须与人力资源管理的其他环节对接才能发挥应有的作用。

1.3绩效管理的作用

1.3.1绩效管理促进组织和个人绩效的提升绩

绩效管理通过设定科学合理的组织目标、部门目标和个人目标，为企业员工指明了努力方向。管理者通过绩效辅导沟通及时发现下属工作中存在的问题，给下属提供必要的工作指导和资源支持，下属通过工作态度以及工作方法的改进，保证绩效目标的实现[1]。在绩效考核评价环节，对个人和部门的阶段工作进行客观公正的评价，明确个人和部门对组织的贡献，通过多种方式激励高绩效部门和员工继续努力提升绩效，督促低绩效的部门和员工找出差距改善绩效。在绩效反馈面谈过程中，通过考核者与被考核者面对面的交流沟通，帮助被考核者分析工作中的长处和不足，鼓励下属扬长避短，促进个人得到发展；对绩效水平较差的组织和个人，考核者应帮助被考核者制定详细的绩效改善计划和实施举措；在绩效反馈阶段，考核者应和被考核者就下一阶段工作提出新的绩效目标并达成共识，被考核者承诺目标的完成。在企业正常运营情况下，部门或个人新的目标应超出前一阶段目标，激励组织和个人进一步提升绩效，经过这样绩效管理循环，组织和个人的绩效就会得到全面提升[2]。

另一方面，绩效管理通过对员工进行甄选与区分，保证优秀人才脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。通过绩效管理能使内部人才得到成长，同时能吸引外部优秀人才，使人力资源能满足组织发展的需要，促进组织绩效和个人绩效的提升。

3.3.2绩效管理促进管理流程和业务流程优化

企业管理涉及对人和对事的管理，对人的管理主要是激励约束问题，对事的管理就是流程问题。所谓流程，就是一件事情或者一个业务如何运作，涉及因何而做、由谁来做、如何去做、做完了传递给谁等几个方面的问题，上述四个环节的不同安排都会对产出结果有很大的影响，极大的影响着组织的效率。

在绩效管理过程中，各级管理者都应从公司整体利益以及工作效率出发，尽量提高业务处理的效率，应该在上述四个方面不断进行调整优化，使组织运行效率逐渐提高，在提升了组织运行效率的同时，逐步优化了公司管理流程和业务流程[3]。

3.3.3绩效管理保证组织战略目标的实现

企业一般有比较清晰的发展思路和战略，有远期发展目标及近期发展目标，在此基础上根据外部经营环境的预期变化以及企业内部条件制定出年度经营计划及投资计划，在此基础上制定企业年度经营目标。企业管理者将公司的年度经营目标向各个部门分解就成为部门的年度业绩目标，各个部门向每个岗位分解核心指标就成为每个岗位的关键业绩指标[1]。

无论是环境的变化还是传统绩效考核错误认识，本身都对绩效管理提出新的要求，如何能够将分公司的各项工作落实到实处？如何完成公司的各项经营指标？如何提高员工工作的积极性，激发员工的潜能？如何评价部门、员工工作的结果？如何体现责权利的对等关系，反映多劳多得的分配机制？ 眼前的现实迫切的需要一种绩效管理体系代替传统的绩效考核制度，通过绩效目标分解明确目标，实现目标，超越自我；通过绩效考核打破隐性的“平均主义”，绩效优者多得，绩效劣者少得，真正实现酬显其绩[4]。通过持续改进帮助员工改进工作方法，提高工作效果，通过合理利用考核结果使得企业凝聚力增强，有利于将工作做得更好；系统的绩效管理体系将推动公司的发展，实现可持续的价值增长。

1.4绩效管理体系

健全绩效管理体系，通过KPI指标的制定和分解，确保绩效管理在各级管理者和员工间为了达到目标，共同参与绩效计划制定、绩效考核实施、绩效结果应用、绩效目标提升的紧密持续循环过程，绩效管理体系最终体现目标的分解过程和目标实现过程，在整个循环中辅以有效的流程和方法，发挥绩效管理体系的过程控制，实现公司绩效管理目标。上述的四个环节即是PDCA的循环，“P”是绩效指标设定，“D”实施集大成绩效的措施以及过程中的绩效沟通与辅导，“C”是考核评价，而“A”是根据考核结果实施的相应奖惩，同时把没有完成的绩效目标转为下一期绩效管理的起点，所以绩效管理用于是一个不断循环、上升的过程[5]。

2.构建以KPI为核心的绩效指标体系，健全分公司绩效管理体系

2.1分公司绩效管理总体框架

在分公司建立以KPI为导向的绩效文化，同时兼顾360度评估法的运用，通过对公司战略目标的分解和细化，很好的在战略指引下将KPI指标层层推进，建立公司级、部门级指标库，科学构建公司――部门――个人的三级考核体系，并将部门、个人配合满意度纳入考核指标体系，努力实现团队绩效与个人绩效的共同提升。制定《职位说明书》，以《职位说明书》为依托，建立360度评估法考核模型。以此公正、客观地评价员工个人的综合绩效，同时发现不足和存在的问题，有效地发挥员工潜能。

分公司的绩效管理体涵盖绩效目标的制定、绩效的辅导与沟通过程控制、绩效考核政策执行、反馈和改进、绩效结果应用，四个循环反复的过程。

2.2绩效目标的制定

运用成功关键分析法生成、选择KPI[6]。成功关键方法的基本思想就是通过分析组织获得成功或取得市场领先地位的关键因素，提炼出导致组织成功的关键绩效领域（即关键驱动因素），找到实现战略目标的每个成功的关键驱动因素；再把关键驱动因素层层分解为关键要素，为了便于对这些要素进行量化考核与分析，需要将关键因素细分为各项指标，即KPI。

关键绩效指标体系由以下三个层级构成：一是公司级关键绩效指标，它是由公司的战略目标演化而来的；二是部门级关键绩效指标，它是根据公司级的关键绩效指标分解并结合部门职责来确定的；三是由部门关键绩效指标落实到具体岗位的业绩指标。这三层指标相互联系和依托，构成了一个较为完整的框架体系。

2.3绩效辅导与沟通过程控制

2.3.1辅导和沟通

为了使设定的绩效考核指标合理得当，人力资源部反复的与各单位、各部门就当年目标任务和主要的重点工作进行沟通，以《职位说明书》为依据，设定后的初稿在年度的工作会中进行宣导，听取各级意见，在上下沟通一致后，以正式文件下发，贯彻执行。为了让各层级充分了解考核指标目标，分公司会进行逐个机构的绩效考核制度的辅导，明确工作任务、明确绩效考核目标。

2.3.2过程控制

1、建立“红绿灯”预警机制和季度评级预警机制。对KPI指标建立“红绿灯”预警信号 ，将各机构划分为“重点关注”、“关注”和“基本正常”三种类型。并辅助预警报告的响应动作和持续追踪。

2、建立季度等级评定的预评定。

3、建立会议制度。

2.4绩效考核的实施、反馈和改进

2.4.1绩效考核体系设计

1、考核方法：主要采取KPI法和360度评估法，对于分支机构还结合机构的等级评定的办法。

2、考核周期的设定；关键业绩指标的考核通常是月度考核，季度统算。

2.4.2反馈形式

绩效考核指标通过业务例会、阶段分析会、满意度调查表、等级评定预评定、《季度绩效（奖金）预考核结果的反馈》等形式反馈被考核人。将绩效考核从“秋后算账”到过程控制，起到提醒、督促、发挥过程控制的作用。

2.4.3绩效的改进

1、个人绩效的改进。根据360度评估法和对照《职位说明书》的内容个人制定改进措施。

2、按照上面讲的数据分析的方法，进行绩效考核情况分析，分析差异原因，调整部门、个人工作目标，或部门个人工作方法和工作内容的改进。

2.5绩效结果的应用

将绩效考核结果，应用于奖金、调薪、晋升、降级、培训等一系列奖酬手段，促进绩效管理体系的落实。形成“重业绩、讲回报、强激励、硬约束”的激励约束机制。

2.5.1考核结果与薪酬奖金的分配挂钩

分公司建立与绩效考核相一致的薪酬模型，直接将绩效考核的结果与薪酬绩效挂钩：（如表2-1）

2.5.2考核结果与干部员工的晋升、降级挂钩

1、年终的考核及等级评定的最终结果结合年终的360度测评，本着指标达成和民主评议相结合的原则，评出优、良、称职、欠称职、不称职，该结果将与干部员工的调薪、晋升、降级挂钩。

2、对于专业技术序列的考评结果也应用于职级的变动或提供培训发展等。且专业技术序列的职级的变动也与其薪酬挂钩；以此鼓励大家学习，调动学习积极性，营造“比学赶帮超”的学习氛围。

2.5.3根据个人绩效考核，确定员工非物质奖励或员工的职涯规划

个人绩效考核结果还可作为改进员工的工作绩效依据。各级考核者和被考核者应及时针对考核中未达到绩效标准的项目分析原因，制定相应的改进措施，同时为不同的员工制定个性化的绩效改进计划。

2.5.4绩效考核结果用于员工职位的变动依据

员工在某方面的绩效突出，就可以让其在此方面承担更多的责任。如果员工在某方面的绩效不够好，也可能是目前他所从事的职位不适合他，可以通过职位的调整，使他从事更加适合他的工作。

3.小结

1、绩效管理的核心是战略目标，明确而合理的战略目标是绩效管理的目的。在绩效管理体系的设计过程中，必须深刻领会绩效管理的目的，战略实现、管理提高、行为导向、员工开发、价值分配是企业推行绩效管理的目的和出发点，必须结合公司的自身实际，切实做到绩效管理实施的导向和牵引作用。

2、绩效考核不等同于绩效管理，绩效管理一定是各级管理者和员工为了达到组织目标，共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，因此绩效考核只是绩效管理中的关键环节，不能以绩效考核代替绩效管理。

3、科学运用绩效管理的各种方法，绩效管理的方法多种多样，选择适合的方法对绩效管理至关重要。

第7篇：绩效合同范文

绩效评估；现状；原因分析；对策；趋势走向

[中图分类号]D630[文献标识码]A [文章编号]1009-9646（2011）03-0014-03

绩效是一个内涵了多维要素的系统结构，通常包括经济，即要求组织以尽可能低的投入或成本，提供与维持既定数量和质量的公共产品或服务效率。公共部门绩效管理通常是指公共部门积极履行公共责任的过程中，在讲求内部管理与外部效应、数量与质量、经济因素与伦理政治因素、刚性规范与柔性机制相统一的基础上，为获得公共产出最大化的过程。绩效评估是一种正式的员工评估制度，是绩效管理中一个重要的环节，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作成果，绩效评估执行的效果直接影响了绩效管理的成效。公平、反应性、责任成为绩效评估的主流要素。

一、我国公共部门绩效评估的可行性

我国目前的条件已经使绩效评估具有可行性。主要是:第一，我国民主化进程取得重大进步，公共部门改革的深入进行为绩效评估的实施提供了基本的政治环境；第二，我们有西方各国逐渐成熟的公共部门绩效评估理论和实践的经验可借鉴；第三，现代信息技术、分析技术、预测技术的发展为公共部门绩效评估提供了技术支持。第四，开展绩效评估的社会环境正在形成。

二、我国公共部门绩效评估的现状

（一）存在问题

1.绩效评估工作基本上处于地方政府自发状态，没有统一规划

没有建立起战略规划、绩效计划和绩效报告等制度框架，绩效评估的随意性很大;缺乏统一的领导机构和绩效标准，部门各自为政，无法进行部门或地区间的比较评估。缺乏相应法律和制度作保障，缺乏激励机制和长效机制，实践中存在盲目性。

2.绩效评估的理论研究与实践脱节都照搬西方，效果不好

照搬西方管理模式虽然取得了一些成效，但也有很多问题。因为在西方，与绩效管理相关的政治制度和体制在已经非常健全和完善，而我国显然还不够。而我国历来“人治”的色彩浓厚，人情关系、主观臆断往往取代科学、客观的绩效管理，而现代绩效管理理念难以深入人心。

3.公共部门绩效评估机制不合理、体系不健全

绩效指标体系不全面，偏重于经济指标；绩效评价主体单一，社会公众的参与度低；评估程序不规范，评估技术相对落后。

4.理论引导力度不够，对政府部门绩效评估缺乏深入研究，目标界定不清，评估标准比较单一，评估结果缺乏实质性应用。有的领导干部对绩效评估认识不到位，对绩效评估重视不够，甚至有抵触情绪，致使绩效评估工作停滞不前。

（二）原因分析

1.政治体制不健全导致绩效评估不到位

在我国传统政治体制模式中，是领导偏好来决定绩效目标。领导关注什么，就考核什么，领导不关注就不考核或少考核。领导变，绩效考核也变。

以“各个击破”方式来设定绩效目标。即不同时期设定不同的中心任务，集中所有的力量来保障中心任务的完成。反映在绩效管理中，为完成一个绩效管理的指标，而淡化其他指标。其优点在于解决了突出问题，缺点在于不突出的问题被淡化，一些处于苗头阶段的轻度问题可能演化为严重的问题，成为下一个“各个击破”型绩效管理中心任务，形成恶性循环。

以政绩工程为核心来设定绩效指标。这表现为绩效管理中注重短期的、可显现工作成绩的内容，忽视有利于长期发展。组织的短期业绩得到彰显，可持续发展能力受到削弱。

2.绩效评价的公民导向不够

政府绩效管理同企业的绩效管理一样，是一项以顾客为导向的管理活动。目前，我国公共部门绩效管理的公民导向还仅仅停留在表面，与我国政治民主化的要求相差甚远。一是绩效管理指标设计时根本没有考虑公民这一维度。二是在政府不对社会公布自己的信息和对绩效考核关注的民意调查。三是行政部门自己花钱请一个第三方对公民的满意度进行调查，调查结果一般都很理想，但不真实。

3.我国绩效管理与评估理论研究不发达，技术应用不成熟。

绩效管理是一项技术含量较高的工作，需要运用专业管理知识进行系统、深层次的分析。随意地、想当然地设置指标因素会带来一系列的问题。

（1）指标设定过程缺乏环境变量的思考。如果不考虑环境因素，简单地用同一指标来同其他地区进行一样的评价，就明显有失公平，影响这些地区和人员的工作积极性。

（2）指标设定过程忽略指标内在本质的探究。绩效指标选择过程中，不能单看指标的表象，还要分析指标的内在信息与内在本质。如群众通过上访反映自己的情况，要求问题得到解决，这本身是对党和政府信任的表现。因此，将群众上访作为负面差错率考核指标本身就是不对的，这就忽略了指标内在本质的探究。

（3）缺乏定量的绩效评估方法。这是由于绩效评估人员的素质相对不高和公共部门的绩效评估的定量化难把握着两个因素构成的。

4绩效管理被用为政治手段，绩效管理中存在利益博弈

现实实践中，管理者常常使绩效管理沦落为控制下级的手段，成为使下级难受和不愿意接受的东西。从我国公共部门绩效管理的实践来看，一是绩效目标设计缺乏广泛参与，二是绩效管理过程缺乏预警，三是绩效结果缺乏沟通，四是绩效管理缺乏配套激励。

另外，评估各方对评估的目的、评估的导向性问题在认识上有偏差，评者大多居高临下，被评者多处于被动局面。而且评估结果是否公布、公布范围及是否与奖惩挂钩等等这些问题与评估目的没有很好地结合。评估因信息不对称导致参与评估者之间存在利益博弈。自评和他评之间也存在弄虚作假行为。

三、对策及建议

1．建立科学的绩效评估体系，实现绩效评估的长效化

绩效评估是一项系统工程。要使绩效评估形成长效机制，必须建立科学合理、结构完整、功能配套、操作易行的评估体系。这一体系既要关注政府绩效的总体部署、战略目标和规划，又要选择适当的绩效评估模式，体现分部门、分地区的特点。绩效评估体系具体应包括:评估指标体系、评估方式体系、评估程序体系、评估组织体系、评估制度体系、评估信息系统等。政府绩效评估体系的设计从长远看应致力于建立一套开放性和竞争性的公共资源配置机制，通过有效的绩效信息的提供，引导公共资源的有效配置和合理流动，从预算的高度约束和提高公共财政资源的配置效率和利用效率，推动公共管理型和服务型政府的建设进程。

2.树立良好的公共部门绩效管理的价值取向。价值取向的选择，是进行绩效管理的前提。在中国社会转型、体制转轨和制度建设这一特殊的历史时期，在公共部门中推行绩效管理就必须考虑将"3E+2"(分别是经济(Economy)、效率(Efficiency)、效益(Effect)、公平性和回应性)作为持续、长久的目标。在当前特别要强调公共部门在提供公共产品和公共服务上的公平性和适合公众需求的回应性。同时，要把这些目标进一步地落实到构建和谐社会中来。

3．从我国国情出发，进行绩效评估的试点建设

我国政府开展绩效评估必须立足国情，深入研究，渐进推行。要根据我国政府管理的历史传统、实际能力和制度环境等实际情况，提出政府绩效评估稳妥可行的实施方案，选择恰当的评估范围，在充分论证和试点的基础上，分步骤、有重点地实施。在制定绩效指标体系时，要按照政府的职能进行分类设计，经济发展与社会管理并重，管制职能与服务职能兼顾，近期要突出寓管理于服务之中，远期侧重服务职能;坚持定量指标与定性指标并注重定量指标，做到切实可行。

4.进一步完善相关的立法保障，完善公共部门绩效管理的配套设施，培育高素质的绩效测评人员，考核情况公开，减少内部博弈损耗，创造良好的绩效考核环境。

四、绩效评估未来趋势走向

1．评估的维度和指标趋向科学。绩效标准是绩效管理的核心。公共部门绩效评估应该包括经济、效率和效益和质量四个维度

2.绩效评估趋于法制化、规范化和综合化。现代社会的规范化发展要求公共部门绩效评估考核应规范化和法制化。同时，当代公共管理综合性的发展趋势也要求，只有汇集管理学、经济学、数学、统计学、系统工程和计算机软件开发等相关领域知识，集中攻关，才能保证绩效评估体系的科学、完整、规范，才能确保绩效评估取得圆满成功。

3．绩效评估中外部吸纳公众参与，内部建立一种员工与组织共同发展的评估模式。以后会建立一个完善的政府信息管理系统，扩大绩效评估的主体，让广大的人民加入到绩效管理当中，提高绩效管理的效率。绩效评估不仅是对个人的评估，也是对组织的评估，因此，会建立一种员工与组织共同发展的评估模式，在个人成长、组织发展、人民利益之间找到一个契合点，在科学进行绩效评估的同时，促进员工与组织的共同发展。

4.趋向个性化，即评估依据不同工作的特征来设置考核指标。不同的工作要求也不一样，因此应根据不同的工作性质，设置不同的考核指标，即个性化的考核体系建将会出现。在评估考核指标选择上一般应把握好以下关系:①内部指标和外部指标相结合;②数量指标与质量指标相结合;③肯定性指标与否定性指标相结合;④技术性指标与民主性指标相结合;⑤支出指标与回收指标相结合;⑥客观指标与主观指标相结合;⑦工作指标与业绩指标相结合;⑧行政成本指标与业务成本指标相结合;⑨个体指标与团体指标相结合。

5.趋向结果和质量导向

新公共管理运动在很大程度上表现为追求服务质量的运动。这里所说的质量，主要是通过调动所有人员的潜力，以最低的成本满足顾客的要求。这不仅表现为绩效评估考核中质量标准的增加，而且表现为全面质量管理、持续性质量改进在公共部门倍受青睐。

五、小结

公共部门绩效评估作为一种系统的、综合的公共部门再造措施，要对公共部门公共管理与社会环境之间的相互渗透进行重新思考。正确认识这一点，对我国营造有效推进公共部门绩效评估并发挥其作用的社会环境，有着十分重要的现实意义。公共部门绩效评估作为现代科学管理方法它的实施效果和发展前景，无疑会受到各种因素的影响，包括公众的综合素质与能力的影响。随着我国经济的发展和公民意识的觉醒，我国公共部门的绩效评估以后肯定会越来越科学和客观。

[1]蔡立辉.政府绩效评估:现状与发展前景[J].中山大学学报，2007，(5)

[2]中国行政管理学会课题组.政府部门绩效评估研究报告[J].中国行政管理，2006，(5)

[3]唐铁汉.加强政府绩效管理，深化行政管理体制改革[J].中国行政管理，2006，(3).

[4]祁光华，张定安.我国公共部门绩效管理问题分析[J].中国行政管理，2005，(8).

[5]付亚和，许玉林编著.绩效考核与绩效管理[M].北京:电子工业出版社，2005.

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第8篇：绩效合同范文

一、预算绩效管理的主要做法

（1）建章立制，构建绩效管理制度体系。

近年来江苏沛县以提高财政资金的使用效益为目标，积极构建事前、事中、事后全过程预算绩效管理机制，根据上级部门有关文件要求和沛县实际，相继制定出台了《沛县财政支出绩效评价管理暂行办法》《沛县财政支出绩效评价指标体系（试行）》《关于加强财政专项资金预算绩效评价结果应用的意见》《沛县财政专项资金预算绩效目标管理暂行办法》，为全面实施预算绩效管理提供了有力的制度保障。

（2）明确程序，科学编制绩效预算。

按照预算绩效管理的要求，沛县以编制2015年县本级部门预算为突破口，尝试将绩效目标管理融入到部门预算编制中，要求绩效目标与部门预算同步申报、同步审核、同步批复。按部门预算编制二上二下程序，预算部门对于50万元以上的财政资金支出项目，必须申报绩效目标。绩效目标审核在一上阶段进行，调整的绩效目标审核在二上阶段进行。财政业务科室组织初审，重点审核项目的可行性、合规性和完整性，预算科具体实施评审工作。业务科室在二下阶段通过预算编审系统批复完整的绩效目标，并将项目信息及绩效目标批复文件下达到部门。

（3）自评为主、突出重点，分层次稳步推进绩效评价工作。

2015年初，县财政局制定下发了《2015年县本级财政支出绩效评价工作方案》，明确了部门自评与重点评价相结合的评价方式，分别确定了当年的县本级自评项目24个和重点评价项目10个，提出了相关工作程序及要求。自评单位组织相关人员成立项目评价组，根据年初工作方案，制定相应的评价指标和标准，实施绩效评价，最终形成绩效报告上报财政部门。财政部门根据方案确定的重点项目，组建重点评价工作机构，按规定程序分不同层次采取多种方式开展绩效评价，对于政府重点关注及难度较大的住房保障、农业、科技等项目，委托第三方组织实施；对于与经济发展和民生密切相关的项目，由财政业务科室人员与聘请的专家联合组建评价组实施评价；对于从单位自评项目中按20%比例抽取的作为重点评价的项目，由财政各业务科室自行组建评价组对报告的真实性、客观性进行评价。

二、预算绩效管理工作存在的问题

（1）绩效管理意识不强。

很多部门单位的预算绩效意识不强，不能正确认识绩效管理是提高财政资金使用效率的着力点，往往视为削权，长期形成的重分配、轻绩效的观念没有转变，导致对开展绩效管理工作重视不够，甚至阳奉阴违，部门之间难以形成合力，推进阻力较大。

（2）人员力量配备不足，技术力量欠缺。

目前，沛县未成立绩效管理工作机构，绩效管理工作主要由预算科1人牵头负责，财政监督、预算、投资评审等内设业务科室具体配合。当前，县财政部门和主管部门均缺乏专家型的绩效管理人才，尤其缺乏既有实践经验又懂技术操作的复合人才。

（3）绩效评价体系不完善。

财政支出范围广泛，具有层次不同、领域不同、支出性质不同的复杂性。在国家没有统一规范、科学完善的评价体系情况下，沛县制定的评价指标是依据上级精神与借鉴外地经验而形成的，标准设置较为粗糙，评价方法单一，影响了评价结果的适用性，造成绩效评价结果大多停留在反映情况和问题的层面，评价质量不高。

（4）评价结果未得到有效利用。

绩效评价工作最重要的作用是通过绩效评价结果的应用，优化财政资源配置，调整支出结构，提高财政资金使用效益。从目前绩效评价工作开展情况看，评价结果没有与项目安排、预算编制等有效结合，应用不够，难以充分发挥作用。

三、进一步加强财政预算绩效管理工作的建议

（1）加强组织领导，树立全程绩效理念。

首先，从政府层面要给予高度重视，主导成立预算绩效管理领导小组，形成政府主导、财政组织、部门实施、中介配合、社会参与的良性机制。其次，政府及其各部门应统一思想，强化绩效管理主体意识，将以结果为导向的绩效理念贯穿到预算编制、执行、监督的全过程，在编制部门预算时，应同时合理分解、量化全县经济社会事业发展目标，设立绩效目标，测算资金需求，以此作为安排预算的重要依据；在预算执行中，全过程的绩效监控应与项目目标实施进度相结合，保证绩效目标的实现；在预算执行结束后，要通过结果与目标的对比分析，对预算部门的职能履行情况和项目实施效果进行客观公正的评价并出具评价报告。

（2）加强机构队伍建设，形成工作合力。

一是财政部门应建立健全绩效管理组织机构，完善机构职能，配备专职工作人员，并明确工作职责，各业务科室之间要加强内部沟通和协调，形成工作合力。二是充分考虑县级人才和财力缺乏的实际情况，引入政府购买服务机制，采取多种方式，不断充实专家队伍，并建立专家跟踪考核机制，及时更新专家库，实现滚动管理。三是建立预算绩效管理外部协调机制。协调人大、纪检监察、审计等部门建立联席会议制度，充分利用其监督检查、效能监察职能作用，加强对各预算单位的督促和考评。

（3）建立符合地方实际、科学可行的绩效评价指标和标准体系。

一是要依据财政部共性指标体系框架，结合近年来的绩效评价实践经验，进一步梳理完善共性指标。二是根据具体绩效评价对象的不同特点，进一步丰富和优化个性化评价指标。三是结合县域内各部门的实际，合理分配业务指标和财务指标的权重，逐步建立统一、规范的评价标准，提高部门之间评价标准的一致性、可比性，切实增强评价结果的可用性。

（4）进一步加大评价结果应用力度。

一是建立绩效评价报告反馈制度，正式绩效评价报告形成后应及时向项目单位、主管部门反馈项目的成效、存在问题及整改意见，同时财政会同监察部门督促其整改落实。二是将预算评价结果与部门预算安排挂钩，以评价结果为导向，对于绩效显著的延续项目，可优先安排资金；属于一次性项目的，相对于同类项目可予以倾斜；对不落实整改意见或整改不到位的，应相应调减直至取消项目预算。三是扩大绩效信息公开内容和范围。按照政府信息公开的有关要求，逐步扩大绩效信息公开内容和范围，将绩效目标、绩效评价报告、报告审核情况等内容向社会公开，接受公众监督，增强部门的支出责任。四是建立财政资金绩效跟踪问责制度，对项目完成的质量成效、规范管理、资金使用等方面进行全面评价，如发现存在严重问题，应建议政府监察部门启动问责程序，对相关人员实施问责，提高部门对项目资金使用绩效的重视和开展绩效管理工作的自觉性。

（5）加强舆论宣传，营造绩效氛围。

第9篇：绩效合同范文

关键词：事业单位 绩效工资 实施策略

中图分类号:F230 文献标识码:A

文章编号:1004-4914（2011）08-176-02

事业单位改革最迫切需要解决的就是动力源泉问题，实施绩效工资改革，建立起科学的分配激励机制，对于调动事业单位工作人员积极性，促进社会事业发展、提高公益服务水平，具有重要意义。目前我国事业单位改革进入攻坚阶段，绩效工资改革全面推行，公路事业单位如何在国家政策指导调控下，尽快建立起符合自身特点和发展需要，体现岗位绩效的激励工资新模式，成为广大员工关注的焦点问题。本文在相关理论和研究成果指导下，结合公路事业单位特点，提出实施绩效工资的目标、原则、思路及具体策略，为公路事业单位建立和完善绩效工资体系提供参考。

一、绩效工资的内涵、难点和利弊

所谓绩效工资，就是根据员工的工作成绩、劳动效率等方面的综合考核评估来分配的奖励性工资。期望理论认为，绩效工资能够激励员工，是因为它将员工的行为和绩效与报酬联系起来，促使员工为了他们所期望的报酬去展现组织所要求的行为或绩效。事业单位的公益属性，决定了事业单位绩效工资必须围绕其所提供的公益的质量和数量来设置的，这其中既包括单位绩效也包括个人绩效。由于事业单位的公益属性，其目标多元、弹性且难以测量，其绩效包含经济、效率、效果、公平四层含义，结果往往不直接表现为物质形态或货币形态，只能依靠评估确定。但评估是基于价值的一种判断，具有较强的主观性，所以事业单位绩效的评估和考核成为绩效工资改革的重点和难点问题。绩效工资有利有弊，Deckop等指出，作为一种竞争性激励，它常常会削弱员工们之间的凝聚力和合作精神。杜旌研究发现绩效工资在个体层面有效提高了员工分配公平感和自我发展行为，而在组织层面，降低了组织中员工分配公平感和帮助行为的整体水平。只有在高价值认同和高程序公正氛围中，绩效工资对员工态度和行为有更多的积极作用，在低程序公正氛围中，绩效工资则呈现一定的消极作用。所以绩效工资改革能否成功，关键在于能否建立起一个高价值认同和高程序公正的绩效管理体系，在激励员工个体的同时，防止削弱员工之间的凝聚力和合作精神。

二、公路事业单位实施绩效工资存在的问题

1.尚未建立科学的绩效管理体系。绩效管理是在组织战略的指导下，管理者与员工为达到组织目标而共同参与对绩效的计划制定、辅导沟通、考核评价、结果应用和目标提升的持续循环过程，是人力资源管理工作的重要内容及基础性工作。绩效工资只是绩效结果应用的一个部分。只有在高价值认同和高程序公正的绩效管理体系支持下，绩效工资才能真正发挥其激励作用。目前大部分公路事业单位的领导对此认识不足, 缺乏对绩效管理的重视，将人事考核等同为绩效考核，将绩效工资等同于单纯的奖励、奖金分配方案,在尚未建立绩效管理平台和沟通途经支持下，为避免矛盾，往往采取平均分配或按级别分配，随意性和无序性使绩效工资无法发挥激励作用，更谈不上对实现组织战略目标的效用。

2.缺乏工作分析，岗位职责模糊，人员配置不合理。由于对工作分析未有足够重视，未制订岗位说明书或过于简单，在岗位职责模糊情况下，制定绩效考核程序、考核方法和绩效工资标准缺乏充分依据。由于岗位设置不合理，无法以“事”定人，加上人情干扰，有的部门人满为患、人浮于事，有的部门缺兵少将、身兼数职，在定岗、定编、定职能工作未做扎实情况下，推行绩效工资的消极作用大于积极作用。

3.难以制定绩效考核量化标准。公路事业单位以提高公路质量和公路服务质量为目标，努力创造流畅、安全、舒适、优美的公路交通环境，增强公路社会服务功能。这些公益性、服务性目标，有的本身就难以量化和测量。另外，专业技术人员所从事的脑力活动,具有复杂性和无形性的特点，团队合作成果往往是团队思维和努力的结晶，难以区分个人绩效界限，这些都使得绩效考核标准难以完全量化，纵向界定绩效界限的难度大。实际操作中，出现要么标准制订过于详细而检验执行难，要么标准过于简单而主观随意性强的现象。

4.难以把握部门、岗位之间考核的公平性。公路事业单位往往包括规划设计、建设、养护、路政、运营、规费征稽、质量监督、造价、定额、综合管理等多部门，涉及工程技术、经济、会计、统计、法律、管理、计算机、自动化技术、通讯工程、电气工程、园林绿化等专业技术门类，涵盖管理、专业技术和工勤技能的众多岗位，公路行业同时还具有点多、线长、面广、高度分散，联结千家万户的特点。岗位繁多、业务多样、外部环境复杂，绩效群体特征明显等诸多因素,使得公路事业单位横向统一绩效工资标准的难度大，考核的公平性难以把握。

三、实施绩效工资的基本原则

1.服务组织目标原则。要以组织目标为导向，借助绩效管理和绩效工资分配，提供一个规范而简洁的沟通平台，传达组织绩效预期信息，促进人与组织在价值观的高度匹配，形成良好稳定的心理契约，增强员工归属感、积极性和创造性,支撑组织战略的实现。

2.公平原则。制订绩效考核指标尽量全面、周密、客观、合理，综合考虑工作人员的责任、能力劳动强度及绩效等因素。制订过程要征询专家意见建议，加强与部门和职工的沟通，采取问卷、座谈等多种形式广泛征询职工对绩效指标体系设计的意见，最后通过职工代表大会表决，将绩效管理模式、指标体系、考核方法、绩效工资方案的基本框架固定下来。绩效考核过程要公开透明，考核结果一定要反馈给被考核者本人，加强沟通，按时兑现绩效工资，确保高程序公正。

3.激励原则。要清楚地说明工作绩效与绩效工资之间的关系，制订科学合理的绩效工资比例和级差，体现按劳分配，协调好贡献与收入的对等关系，使绩效工资真正引起职工足够的重视。要为职工创造能够改善和提升绩效的机会，以绩效工资为主，配合表彰、职业生涯规划等多种措施，激励起员工的责任心和工作的积极性，吸引和留住人才。

4.体现团队合作原则。为克服竞争性激励带来的弊端，防止削弱员工之间的凝聚力和合作精神，在考核指标和绩效工资分配中，要体现团队合作元素，设定系数把个人绩效与团队绩效联结，使职工在关注个人绩效的同时，也兼顾部门、团队、乃至组织的整体绩效。

5.可操作性原则。要结合不同岗位、绩效群体的特点，选取合适的绩效考核模式和方法，并借助计算机分析处理数据,力求绩效考核工作科学、全面、准确，既易于员工理解接受，又方便操作、节约行政成本。

6.动态均衡性原则。绩效工资要符合市场规律，根据环境变化、组织整体绩效和新的战略要求不断调整，要保证员工的收入水平和正常增长与国民经济发展水平和速度保持协调。科学调节部门、岗位的收入差距，既要有合理的差距，又要防止过分悬殊，保持动态均衡。

四、绩效工资实施策略

1.做好组织基础工作，人力资源管理体系给予支持。公路事业单位要根据未来社会对公路服务需求和社会环境变化的趋势以及国家对公路的发展思路，确定本单位的发展方向和发展战略。围绕发展战略定位核心职能，通过工作分析，科学合理地设置岗位，定编定岗定员，竞聘择优上岗，优化组织内部结构。

2.科学评估岗位价值，横向统一各部门、岗位的价值系数和评价标准，合理发放基础性绩效工资。基础性绩效工资是以岗位设置为基础, 体现“以岗定人,岗变薪变”的要求，实际是以不同岗位的价值来兑现不同的报酬，所以关键在于对岗位价值的科学评估。通过对重要岗位和关键岗位的分析，确定高价值岗位后，客观公正地衡量确定岗位与岗位之间的相对价值，横向统一好部门和岗位的绩效等级、系数和评价标准，为基础性绩效工资发放提供依据。基础性绩效工资偏向保健功能，一般应占绩效工资总额一半以上，逐月发放。

3.构建系统的绩效指标体系，纵向界定评价标准，灵活发放奖励性绩效工资。奖励性绩效工资主要体现工作量和实际贡献等因素，根据考核结果发放，可采取灵活多样的分配方式和办法。首先，按照SMART 原则，把关键指标层层分解至各部门、岗位，确定各个绩效指标的权重、评价标准，并分级明确绩效评估的关系、程序、主体及对象。员工绩效考核指标体系一般包含业绩、能力和态度三个层面的考评指标，由于不同类别的员工在绩效上存在差别，所以标准和方法不宜一刀切。其次，根据考核指标、部门职能和岗位的特点，灵活选择合适的考核模式和考核方法。比如，对设计、路政、质量监督、造价、定额等部门可采取平衡计分卡模式和等级评估法；对建设、养护、运营等部门采用关键业绩指标模式和目标评定法；对收费员采用目标管理法模式和排序法；对综合管理部门和中层干部采用360度反馈模式和等级评估法等。奖励性绩效工资激励重点是向关键岗位、业务骨干和作出突出业绩的人员倾斜，一般在季度、年度、专项工作完成或取得成果时发放。

4.发扬民主，充分沟通，不断调适。事业单位绩效工资改革能否成功关系职工权益、服务水平和组织命运，所以要充分发扬民主，广泛征求职工意见，让职工了解绩效工资改革的目的和意义，理解支持改革，增强对组织的信任度和满意度。制度建立后，要发动和鼓励职工参与到绩效管理全过程，要尊重被考核者的知情权，对绩效考核成果进行充分沟通，帮助其不断改进和完善，同时组织也要评估总体情况，根据考核情况和反馈意见对未来的绩效管理和绩效工资进行调适。

参考文献：