绩效培训精选(九篇)
第1篇：绩效培训范文
众行集团作为一家与惠普商学院、摩托罗拉大学等机构并列的“中国培训行业标杆品牌”在14年创业历程中，接连创造了数个第一：培训专业出版物第一名；培养培训师人数第一；行动学习实践数量第一名。在中国数万家培训与咨询机构里，众行集团凭借什么优势能够获得这样的认可呢？
GEC Program的概念最先在美国被提出，旨为亚洲国家的商务人士提供美国的大学学历教育及短期商务培训。这一理论的提出，直接推动了日本、台湾等地区培训业的国际进化进程。
正是有感于这一项目日益提升的影响力，为了在中国打造一个本土企业对接国际培训的平台，众行集团于1999年在广东应运而生。当年，它就凭借为广东移动打造“沟通从心开始”的企业文化，在中国首先开始实践以企业文化为基石的全员培训体系。可以说，第一把火就成功点亮了公司前进的方向。
众行集团董事长刘永中告诉本刊记者：“我和美国斯坦福大学博士、南加州大学教授 Alex Liu、美籍经济学家李玲瑶博士；以及原宝洁大中国区培训经理、原渣打银行培训总监、原雅芳大中国区培训经理等众多世界500强培训负责人合伙创立众行集团，就是为了传递国际化与本土化完美结合的管理理念与技术，拓展职业经理人的无限潜力与创造力，推动企业人才培养体系的建立与完善，帮助实现企业愿景与个人梦想。”
培训特色
定位，可以帮助企业从大的战略格局上把握发展的节奏。众行集团在创立时就看准了国内培训业发展的大“势”，把自己奋斗目标定位于如何去服务和成就这股大“势”。刘永中认为：“培训业源于欧美，集大成者也是在欧美，再加上现在的日本。而中国是正在崛起的培训业大国，未来培训业的希望就在中国。”
目前，中国有多达7000万家企业，而每家企业在生存、发展、壮大过程中都会面临各种对内、对外的问题（企业战略、人力资源、节约成本、销售管理等），所以存在着巨大的企业培训需求。正是由于这样巨大的潜在市场前景，众行集团时刻都在关注着企业培训市场的发展。但是培训行业缺乏一个稳定的盈利模式，导致众行集团要想获得健康的发展，就必须采取针对性和规范化的市场定位。“打蛇要打七寸，出拳要讲究策略”，尤其未来是“得盈利模式者，得天下”。只有这样，公司才能同时具备核心的团队和巨大的市场。
面对日益竞争白热化的国内培训市场，众行集团深刻明白自己不可能在培训行业所有领域都谋求绝对优势，这也是不现实的。术业有专攻，所以它把自己定位成培训体系与行动学习专家，并专注培训体系与解决方案。为了全面实践自己的市场定位，众行集团从五方面入手全力打造自己的核心市场竞争力。
1、师资整合能力
在这方面，众行集团有着别的企业不可比拟的优势。它的讲师团队，被奉为“国内与国际、理论与实战”的黄金组合，几乎每一位老师都是经过学院派的熏陶和商界一线实战“炮火”的洗礼，及具有研发、授课和解惑等能力。同时，公司还获得了欧洲商学院、哈佛商学院和香港大学等国际权威学府的师资力量支持。
为了确保每一位老师的授课能力，众行集团内部有着严格的考核制度和讲师培养体系，督促和帮助讲师能时刻保持对自己所擅长领域的专注和领先。在公司所有培训课程上，既不提倡空洞的宣讲，更不推崇急于求成的落地。一定要求讲师把所讲的内容与企业的实践相结合，落地于企业发展的每一个环节，做到与企业“同呼吸、共命运”。也只有这样的师资力量，才是企业真正需要的“良师益友”。
2、品牌塑造能力
利用各种方式推广宣传自身的品牌，要以诚信为基础，不能有“赚快钱”的想法，要以品牌建设为基础，增加盈利为目标来经营自己的企业。
近来，培训业出现的几起培训事故，都是因为把赚钱看的重于塑品牌而导致的。对于一个缺乏实体支撑的培训行业来说，其对品牌的诉求度要远大于传统产业。不论是明星式的讲师，还是团队化的讲师，都是要把品牌的建立当成自己的“生命线”。因此，众行集团非常注意从点滴做起，精心经营自身品牌。刘永中要求：每一位众行的员工都是公司对外的窗口，每一个人都要用自己的行动捍卫公司的荣誉和客户的利益。
3、产品的研发能力
增加产品的研发能力，21世纪是创新的时代，通过研究行业的特点来创新，推出更适合培训需求的课程。据刘永中介绍：“众行集团现在是做减法，就是尽量把所有的力量着眼于关键节点，主推行动学习和培训师培训及认证两大块，针对这两大块专门成立两大研究院，进行相应课程的研发。”
具体到实践中，从确定课程的需求、授课的对象入手。众行集团最好的方法是和将来的授课对象，以及授课对象的上司进行沟通，真正将课程研发带入到企业当中去。众行集团从2000年第一本《培训黄页》问世，到课程体系的形成、设置和扩展，都是在精益求精，不断追求卓越。
4、市场推广能力
传统的营销方式是以电话营销、人海战术为主，新兴媒体的公关方式以微信、微博等互联网技术为主，这些都是众行集团市场推广的方式。但是它更看重通过自己的培训效果传递给客户的潜移默化的影响力，通过示范性的效应来逐步扩展其在中国的市场范围。例如在培养培训师之前，公司做了相当充分的宣传工作（包括设定项目激励机制、项目宣讲说明会、海报宣传等方面）获取了高层支持与认同。正因这些细节，确保了项目的有效开展。
未来，众行集团将着力打造珠三角地区、长江三角洲地区和环渤海地区三大经济圈的培训市场，以此辐射全国。
5、服务能力
培训行业，在未来不单纯是培训课程和师资力量的营销，更多的时候是一种服务能力的营销。企业与培训机构进行接触，第一立体感不是对培训效果的感觉，而是对培训机构的服务感知。任何一家企业都不会把自己的培训项目交托给一家没有服务理念和服务水平的培训机构。所以，众行集团一直把打造高水平的服务团队当成公司发展的主要任务来抓。
这支服务团队，不仅要前期与客户对接，了解客户的心声，并及时传递给公司。同时，它还要介入培训全程，配合培训团队将项目培训做好，甚至在以后的跟进过程中，与客户建立全天侯的战略伙伴关系。
培训体系及AACTP认证
建设培训体系的目的是解决企业人才瓶颈问题，而企业人才复制的关键在于建设企业自己行业化和定制化的课程体系，同时培养一批企业内部培训师队伍，并将培训流程管理体系与人力资源管理系统进行无缝对接。
众行集团通过自有知识产权的学习地图技术为企业提供整合式和独立的三大体系建设项目：学习地图建设、内训师培养体系和学习管理系统建设。通过“学习地图”可以基于岗位能力为员工设计快速胜任学习路径图，同时也是每一个员工实现其职业生涯发展的学习路径图和全员学习规划蓝图。例如GE应用学习地图结合行动学习的30/30模式取得了巨大的成功，公司每一个关键岗位通过30天的学习路径再设计流程，能使所有关键岗位人才的培养周期缩短30%，解决了公司最关切的人才瓶颈问题。这就是培训部门为公司所赚的钱，解决了企业负责人最头痛的人才瓶颈问题。
如果说学习地图建设是个人版，那么学习管理系统建设就是组织版，只有整个组织的员工全面生发学习才能成就企业的发展。面对商界日益激烈的竞争，团队的力量才是成败的关键，众行集团就是要为企业量身打造从员工到团队的战斗力。
在这个不断升华的过程中，刘永中告诉本刊记者：“随着培训的深入，我发现企业的成长不仅需要外面力量的支持，同样它也需要内部‘造血’功能的支持。”培训意识的养成是好事，但是企业不可能有了问题，就从外部寻找解决方案。对于那些可以内部消化解决的问题，最好能由内部的机制和资源进行解决。
于是，内训师培养体系，正好可以在企业内部形成力量的源泉。企业内训师的培养，不仅包括内部培训师的选拔，更是人才梯队建设的一个重要方面。在不少优秀的企业，如三星、沃尔玛等，很多优秀的员工都是通过讲师选拔脱颖而出的，能够成为内部培训师被大家当作荣誉。众行集团通过帮助企业形成知识沉淀和传播的工具，从课件包开发到内训师培养，最终形成一套完整的内训师培养模式。
当然，倡导内部培训并不是否认外部培训，后者的优势也是显而易见的，可以开阔思路、自我反省等等。所以，在选择何种培训形式时，更多的要从企业的需求出发，而不要为培训而培训。以一种开放性的思维去面对企业在不同阶段下的人才培养与培训目标，其结果会事半功倍。
同时，作为国内最早与国际化培训理念进行对接的培训机构，众行集团很早就开始接触被誉为“500强企业的黄金敲门砖”的美国培训认证协会（AACTP）。2004年，经过严格的资格审查，众行集团获得了AACTP在中国区的惟一合法授权。迄今已在广州、北京、福州、深圳、杭州等地举办了170多期培训师认证班，培养认证培训师总人数达4000人，国内60%的认证培训师均出自AACTP。
众行集团通过对AACTP的成功运营，整合了近十年来企业培训中发展成熟的行动学习与学习地图技术，升发了培训的最大价值，让培训管理者成为真正的组织发展推动者和内部的员工学习培训教练和顾问。同时，经大量摸索和实践总结AACTP，研发出一系列适合我国国情的培训认证体系，受到广大客户的认可和好评，并获得500多家知名企业指定提供培训领域专业人才培训及资格认证服务。
行动学习
行动学习是一小组人共同解决组织实际存在问题的过程和方法。行动学习不仅关注问题的解决，也关注小组成员的学习发展及整个组织的进步。简单而言，行动学习就是带着组织存在的真实问题开始学习，学习的过程同步为组织解决问题，提升绩效。众行集团的行动学习项目强调“知行合一”，认为其是21世纪最有成效的成人学习模式，也是其主打的培训板块。
具体来说，众行集团的行动学习就是通过个人在学习活动中的充分参与，然后在公司促动师引导下，团队成员共同交流，结合工作中需要面对的问题或困惑，促动个人内在的动力与参与共同的智慧，激发个人自动自发，积极行动的意愿，获得创造性的解决方案并积极在工作中实践。现在，企业对于培训和学习的关注已逐渐从领导者或管理者个人的学习提升转到了整个组织的学习。学习是个人成长和提升的要素，学习对企业组织的成长同样重要，作为企业，必须以一种适当的形式、流程来保证组织学习，从而应对不断变化的环境。
行动学习与传统的培训模式最根本的区别，是前者以组织学习为导向，以学员学习-绩效结合为中心（以知识转化与整合为主），而后者以个人学习为主，知识学习为中心（以知识传授为主）。“知识习得”不一定转化为工作绩效。在众行集团的行动学习项目中，学员在促动师引导下进行“学习”及“知识转化与整合”，而不仅仅是“知识习得”。学员运用自己的头脑去“学习”，挑战自己的头脑，形成自己的结论，并且最终积极的、自动自发的运用到现实环境中去。
另一方面，传统的培训都面临学习效率低下、组织绩效不明显和培训的投资回报率低（ROI）这三大难题挑战，再加上由于无法长期影响个人行为改变，从而导致收效甚徽。而众行集团的行动学习模式基于一套心理干预模式，把培训分为行动学习机制建立、能力提升和行为干预与业绩达成这3个模块及十个阶段去实施，能有效帮助组织开发内部潜能，促进组织内生智慧，推动企业“从优秀到卓越”的跨越式发展。
据刘永中介绍：“行动学习能获得企业的极大认可和关注，最为关键的是，它以解决问题和创造业绩入手，加强团队建设，全力提升组织领导力，并由此促进个人专业发展，在企业内部广泛建设学习型组织。这也就把企业发展所离不开的关键节点全都串了起来，形成了一体化的解决方案。”北京华润置地从地产项目开发效率低入手，先通过众行集团行动学习梳理了市场战略，目前又进入管理战略的研究。整个公司通过行动学习，实现了业绩的突破，领导力的提升和团队及文化的融合。
培训落地
为了更好、更全面地实践行动学习培训，众行集团专门组织专家团队自我研发了一套被业界奉为“执行标准”的核心实施流程。
首先在学习阶段，深度挖掘培训需求，找准困扰企业发展的瓶颈，对症下药。众行集团接到任何公司的行动学习的项目，都不是单纯的套用以前的方式、方法和工具模型，而是进行有针对性的区别对待。它有一个行动学习的研究院，就是专门针对企业的培训需求进行相应的调研，并研发出培训方案的。直击企业培训的核心需求后，就会进入培训的实战环节，也就是“一体化”的集中面授。其中，必须先对高管导入行动学习理念，获得高管对行动学习的支持。然后，确定这次行动学习所要达到的业绩指标和能力提升要求（即确定检验行动学习是否取得预期目的的标准），并分析绩效提升的可行性，制定能确保项目顺利操作的奖惩机制。
这个过程中，众行集团还会做一项非常重要的工作，就是企业促动师的培养体系。别的培训公司是授人以“鱼”，而行动学习培训中则是将“鱼和渔”都交托给受训企业。为什么企业非常推崇众行集团的行动学习培训？最主要的原因，就在于其行动学习培训是治标兼治本的利器，它是对企业发展瓶颈一次性的全面直击。当下，不少企业意识到了企业发展的困境，为了尽快找到自我突破之路，而投入巨资用于培训。可是，随着时间的推移，培训的难题一而再再而三的反复出现。这样的培训，就是在做流于形式的无用功。
其次，一定要升成自己的行动学习模型。任何的培训都没有绝对统一的标准和规范，众行集团反对教条主义，提倡所有结果性的东西都一定是从实践中得来的。尤其是程序化的知识，必须经过企业实践的积累和提炼，这个过程同样也是一个质疑与反思的过程。如果一开始就把所谓的培训成果当成是可以落地的经验去推广，就很容易走入误区，导致巨大人力、财力和物力等资源的浪费。所以众行集团提倡这一阶段推行小组行动学习。在统一的目标和体系下，大胆打造行动学习小组，为解决实际的项目问题去实地搜集资料、研究问题的活动，也包括辅的团队建设活动。通过历时数星期乃至数个月的几聚几散，参与者的领导能力和解决问题能力得以提高，组织的战略和策略问题也得以解决，最终推导出行动计划。
世界杰出华人管理大师杨国安从组织学习的来源与组织学习的方向的维度把组织学习方式划分为实验学习、提升能力、标竿学习、不断改良四种，这与众行集团推崇的行动学习不谋而合，行动学习模型也经过这四大方面的互动与变革。同时，其好与坏，必须经过适当的效果评估。有效和科学的评估，可以直接衡量行动学习所达到的效果和满意度，为下一步培训提供指导依据。
再次，学习渠道的把握很关键。对于学习渠道，企业往往容易陷入两个误区：第一，对于渠道模式并不重视，看着别人怎么做自己就怎么做，盲目的采取跟随策略，这种做法往往导致企业资源的空置，错失企业发展的良机；第二，喜欢寻找所谓的“最佳模式”，总是认为有一种渠道模式是所有模式中最好的，这种做法常常会导致企业资源的无效投入，浪费了大量的企业资源不说，更会严重影响企业的利润。因此，在选择渠道模式的过程中，应从行业、产品、风险、资源等四个角度出发，做好渠道模式选择的四要点。
第2篇：绩效培训范文
摘要:本文运用现代企业人力资源管理的基本理论,通过对当今中小企业人力资源培训与开发中普遍存在的问题的分析,认为有效的中小企业人力资源培训应该建立在相应的培训制度及培训体系的基础上,与企业发展战略相结合,与员工个人职业生涯规划相结合,注重员工个体心理素质与潜能的培养,才能使人力资源真正成为企业利润的源泉,从而达到组织绩效最大化的目标。
关键词:人力资源;培训;中小企业
一、中小企业人力资源开发与培训中普遍存在的问题
(一)中小企业人力资源的培训与开发不注重进行需求分析,培训效果不理想
《市场报》曾对民营企业培训状况作过专门的调查。调查数据显示,虽然大部分民营企业(约占72%)的高层人士认为“培训是企业发展的需要”,“人才是培训出来的”,同时也认为“培训是稳定人才的手段”,但其中却没有一家企业有过规范的培训需求分析。其他相关调查数据也表明,有大约25%的员工认为自己的发展需求与企业的需求不太一致,大约25%的员工除岗前培训外没有受到过任何培训。
培训需求分析是整个培训与开发工作的起点,是培训工作最基础的工作之一,它直接决定了后续工作的有效性。然而,目前许多中小企业不重视培训需求的分析,导致培训缺乏针对性,最终的结果就是事倍功半,浪费现象十分突出。
(二)对人力资源训项目的设计与实施不合理
1、培训缺乏计划性
《市场报》调查显示,61%的民营企业有自己的年度培训计划。但是经座谈和深入访查却发现,大部分的年度计划都没有得到有效的执行。其中有91%的企业培训的计划则是临时制定的。同时,对员工实施培训的时间安排随意性也很大,有的甚至连培训师也是临时选择的。
2、培训项目和内容脱离实际
中小企业由于培训经费等原因,难以培养或聘请专职的内部培训教师,开发相应的培训指导教材,培训的内容主要依赖于外聘讲师来设计,企业很难就培训内容提出专业意见。同时,因为很多中小企业在培训初期没有进行科学的培训需求分析,所以在确定培训项目和内容时不是依据企业的实际和员工的需要,而是凭感觉、照搬或者盲目跟风其它企业的培训尤其是大企业的培训;对培训师的培训内容也缺乏必要的检查。
3、培训方法单一
相关调查显示,中小企业员工培训方式主要为:高层或请专家、知名人士讲课占48%,发放书籍自学占16%,外出进修占15%,请培训公司培训的占8%,从中可以看出,请公司高层或专家讲课是目前民营企业培训的最主要形式。这表明,目前既有理论又有实践经验的培训师非常少见。培训时聘请企业内部工作经验丰富的技师、工程师、管理者讲课时,一般会因为没有熟练掌握现代的教学手段和教学方法,缺乏教学经验而导致培训效果欠佳;如果请公司高层或专家讲课,他们又往往缺乏生产实践经验,培训往往只能进行单纯的理论教授,从而造成教学内容与客观实际相脱节,导致培训无法收到良好的效果。
(三)培训制度不完善
中小企业通常没有制定专门的人力资源培训与开发的管理制度,培训训练方法、培训考核方法、跟踪评价等制度往往被企业忽视。调查数据表明,几乎所有的企业都承认自己的培训制度流于形式。
(四)培训内容只局限于技能与知识的传授,忽视人力资源的个体心理素质与职业生涯的培训与开发,培训的层次较低
现代企业人力资源管理是一种以人为本的管理模式,它认为,人力资源是一切资源中最宝贵的资源,人力资源培训与开发的目标在于造就一批与企业战略目标相对应的优良员工队伍。其重点在于开发人的潜能,使员工能积极主动、创造性地开展工作。在管理形式上,现代人力资源培训与开发强调开发的整体性,即根据企业目标和员工个人状况,为其做好职业生涯设计,不断培训,不断调整职位,充分发挥个人才能。因而现代人力资源注重采取人性化管理的管理方式,考虑人的情感、自尊与价值。
但是,中小企业培训就内容来看,新进员工培训一般包括理论培训和岗位实践培训。理论培训主要包括企业文化、规章制度、安全教育等共性教育;岗位实践培训内容根据员工的岗位安排进行,主要以技能培训和管理培训为主,这与现代人力资源以人为本的培训管理理念的要求相距甚远。
(五)人力资源培训缺乏系统性和连续性
1、就课程体系来说,《市场报》调查结果为,有94%的被调查企业没有自己的管理培训课程;在教材方面,仅有12%的民营企业设计过相关的专用教材;在培训设施方面,企业有自己的培训教室及相应教学设备的企业也只占到12%。
2、知识经济时代,终生学习的习惯和行为及有效的学习途径成为必需。教育与培训第一次真正成为以这种或那种方式贯穿于人的一生过程,这必然要求现代企业人力资源管理在人力资源的培训与开发过程中不仅要系统,要与企业战略目标与个人职业生涯规划相适应,更要求企业在人力资源培训与开发过程中要注重培训方式的创新与阶段的连续性。但由于自身管理水平及管理理念,终身学习的观念、经费投入等方面的问题的存在,导致目前中小企业很少能顾及人力资源培训的连续性问题。
(六)不注重培训效果的评估
企业培训的目的与效果应该是所有企业人力资源培训与开发最关注的内容。但调查结果显示,企业在培训管理中遇到的最主要的问题是培训效果无法评估,以77%的比例高居其他因素之首。根据Kirkpatrick的四层次培训效果评估模式统计,有36%的企业曾做过反应层次,知识层次的二级评估,所有被访企业均没有进行过三级行为层次或四级结果层次评估。
没有对培训原因的评估,没有支持培训的工作环境准备过程,没有对培训结果的衡量。因此企业培训的效果对企业绩效的提高、企业员工对培训的看法与企业的预期有所偏差。
(七)培训的成本和收益失衡
现代企业人力资源管理理论认为,培训是企业对员工的一项投资,因此培训是要花费一定的成本的。企业通过培训后员工提高工作效率及降低工作成本来获得收益。但实际上,目前许多中小企业对员工进行培训之后,被培训的员工流失倾向愈发严重,特别是一些培训后的技术骨干员工流失现象更为明显。这直接导致了花费大量成本的培训得到的收益却微乎其微。
二、现代中小企业人力资源开发与培训中普遍存在问题的对策
(一)做好培训的需求分析,制定具体有效的培训设计方案
企业作为市场竞争的主体,它必须是理性化的,任何培训活动都涉及人力、物力、财力的支出,都需要付出相应的的成本,因此在是否进行培训前,企业首先需要进行培训需求分析,根据需求来确定培训方案的制定,从而做到有的放矢,而不是单纯地为培训而培训。
(二)积极拓展培训制度内涵,构建结构化的培训体系
首先,要依据企业、员工实际情况制定符合需要的培训方式与课程。现代企业员工培训是为企业的长远发展战略服务的,它应该与企业短期的岗位需求、企业发展战略、员工自身的职业规划有密切的联系。所以,培训内容、方式等都应该与企业、员工的实际情况和需要相匹配。一方面要建立企业培训课程体系。另一方面,要积极改进培训方式与手段,采用现代互联网,多媒体技术进行培训,在原有以讲座,讨论为主的培训方式外,增加情景模拟、案例研究等培训方式,使培训更趋实用和生动。
其次,建立培训配套制度。相应的配套制度包括培训讲师管理制度、培训对象选拔制度、培训签约制度、考核制度、激励制度等。中小企业在选择培训师的时候,一方面可以考虑自主培养既有专业素养又有实践经验的人员专职从事内部培训工作,另外也可以通过聘请资深或专门的培训机构的培训专家进行培训。对内部培训讲师,要明确规定其岗位职责,聘任要求,激励与考核机制等管理。对外聘的培训师,也要注重对其的考核,聘任与激励。在选择培训对象时必须考虑员工掌握培训内容的能力以及他们在回到工作岗位以后应用所学习的内容的能力。选择培训对象时可以采用员工自愿报名和部门推荐相结合、通过考试择优录用、民主推荐、对优秀员工的奖励等方式。培训签约制度有利于维护企业与员工双方利益。中小企业主要可以通过签约从以下六个方面来约束企业本身与员工:一是参加培训的时间、地点、项目、费用和形式等;二是参加人员;三是参加培训后要达到的技术或能力水平及参加培训后要在企业服务的时间和岗位;四是送培企业的权利和义务及参加培训员工的权利和义务;五是参加培训后如果出现违约的补偿;六是参加培训员工与送培企业主管部门批准人的有效法律签署。考核评价要从绩效评估和责任评估两方面进行。绩效评估是以培训成果为对象进行评估,包括接受培训员工的个人学习成果和他在培训后对组织的贡献,这是培训评估的重点。责任评估是以负责培训部门和培训者的责任为对象的评估。广大中小企业应把培训、考核、晋升、薪酬有机地结合起来,调动员工参加培训的积极性。同时,还要制定相应的约束机制,对于培训考核较差的单位或个人进行相应的处罚。只有从培训制度上建立激励与约束机制,才能把培训真正落到实处。
(三)加强员工学习能力的培训与良好心理品质的培养
世界著名杂志《财富》曾经预言,当今时代最成功的企业,将是那些基于学习型组织的企业,特别是那些善于学习的知识型企业、知识型员工。营造学习型的企业文化可以通过以下步骤进行:一要对员工进行转变观念的教育,要使员工明白,在知识经济时代里,惟有不断学习,终身学习,才能跟上社会发展的步伐。二要在企业发展战略和管理制度中明确规定学习的要求、目标、鼓励和奖惩等措施,促使员工自觉自愿的学习。三要经常开展促进学习的各项活动,如举办讲座、发明竞赛及技术比武等,使员工从实际对比中增强学习的紧迫感,调动学习的积极性。四要评选、表彰、奖励各种学习创新的先进典型,在企业形成“学先进、做先进、超先进”的良好氛围,经常组织典型经验交流会等,帮助员工相互促进、相互提高。
经济信息化和全球化下现代企业的成功,是整个企业团队的成功,所以,具备积极进取,乐观感恩,注重团队合作的心理素质的员工才是现代企业合格的员工。中小企业应通过员工培训完善员工的心理品质,培养他们健康、活泼、积极、开拓的工作和生活态度,这既是现代企业人力资源管理的战略要求,也是现代人力资源管理人性化的直接体现,它比提高员工技能要重要得多、复杂得多的培训任务,而只有做好了这一项工作,员工培训才是真正到位的。
(四)重视培训的投资—效益分析
对培训效果进行最有说服力必然是成本—收益分析方法,或通过效用分析将受训者生产率的提高转换成货币值才可以从定量的角度评价培训成效。因为员工培训也是企业重要的资本投入,同其它资本的使用和增值一样,因此必须注重培训的投资效益分析,即培训必须要能在不同程度上直接同企业效益增长相衔接。为此,对每一培训内容的设置、对每一培训方式的运用、对每一培训对象的选择,都必须讲求经济效益,通过评估培训后员工在各个层次的不同表现,在员工个人的知识与技能层次,工作积极性与效率,企业经济效益,经营成果的提高方面来进行全面的分析,才能真正体现培训的价值所在,也能使培训真正为企业发展战略与规划服务。
参考文献:
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第3篇：绩效培训范文
关键词：社会培训；绩效管理；评价；影响
社会培训是指单位一位的社会机构对职工进行的各类技能培训，以利于员工更好的发挥自身优势，将掌握的各项技术与能力充分的在工作岗位中发挥出来，最大限度地帮助单位改善生产运营、提高经济效益。
一、社会培训的内涵
在现代的企事业单位中，员工的工作更加需要高、精、尖，要在自己的岗位中工作绩效突出唯有不断的加强学习，提高自身能力。包括对自身所在岗位技能的学习与提高，也包括与岗位相关的辅助技能的提升。例如，技术人员不但要掌握单位必须的研发技术，还要熟悉网络与计算机技术以及相关自动化设备的使用与维护技术；生产人员不但要会按照工艺流程进行生产加工劳动，还要会看加工图纸甚至在生产过程中会对产品进行测试反馈。只有这样全面的掌握各项相关技术与技能，才能把自身岗位工作做的更加完善，为单位创造最大化的效益。
企事业单位由于专攻自身的运营工作，缺少专门人员与精力对员工进行各方面的专业培训，这项服务职能往往由社会培训机构承担了起来。社会培训也是国家人力资源和社会保障部门积极倡导的为发展员工职业技能专业化的重要手段，符合我国自2008年开始实施的《中华人民共和国就业促进法》中职业教育与培训条款中的规定。从最近几年的发展来看，社会培训内容也逐渐趋于完善，员工有需求的技能培训都能够学习的到，从以前的只注重技能培训忽略职业道德培训发展到目前的综合素质能力培训。从各大企事业单位的绩效评价反馈来看，社会培训对于员工绩效水平的提升已经非常明显。
二、社会培训的重要作用
（一）改善员工自身就业能力，提高核心竞争力
社会培训的发展经验愈来愈丰富，基本可以满足各个行业员工对技能的学习需求。员工还可以根据自身工作与休息时间选择进行社会培训的课程期，在不影响本职工作的前提下，还可以得到继续深造。员工还可以结合单位与实际岗位，选择渴望了解到的其它专业知识与技能。各类社会培训课程的设置极大的帮助了员工改善自身的就业能力，提高了在单位中的核心竞争力，更加有利于以后自身的发展。
（二）减轻企事业单位负担，间接帮助提高经济效益
企事业单位都是各自负责一类产品生产或者项目的建设，保障自身工作任务的有效完成与稳步提升都很有压力，单位根本没有多余的精力与时间组织专门人员对各个岗位上的员工进行系统而完善的培训，招聘来的员工往往是直接上岗工作。社会培训担任起来为企业服务的角色，能够较好的分担培训任务，为企事业单位减轻了培训工作负担，提高员工整体技能的同时也间接加快了企业发展的步伐，间接帮助单位提高了经济效益。这对于整个单位整体绩效的提升有着很大的促进作用，对于单位未来的发展有着良好的辅助作用。
三、社会培训对员工绩效的影响
从社会培训兴起以来，根据各大单位对于社会培训后员工的业绩表现，我们看到了社会培训对员工绩效主要有以下三方面的重要影响：
（一）单纯技能培训对员工绩效的影响
70%以上的社会培训都能够对员工的绩效提升有较大帮助。但是还有一些技能培训只侧重于对员工的技能进行培训讲解而与实际“脱产”，即只教授员工理论基本技能，并不能结合工作实际实地应用，这就让培训效果没有得到凸显，员工接受到的脱产培训对于绩效水平的提升没有起到作用。例如，一些车工、钳工等岗位的生产技术员的技能培训，在培训中只是讲解了基本操作要领，未能结合员工的岗位实际和加工产品进行授课，影响了员工绩效水平的提升。社会培训要想取得满意的效果应该改善单纯技能培训的局面，要让理论与实际接轨。
（二）培训针对性弱对员工绩效的影响
社会培训的课程往往针对群体教育，不能够专一的针对一小部分人，这就让培训的针对性非常弱，其结果对员工绩效的提升帮助也不大。例如，针对各单位的技术研发人员进行的高级工程师社会培训中，受到培训课时的影响，培训内容很广泛，囊括了编程技术、测试技术以及项目管理等技术于一期课程内，这就让一些专职岗位的测试工程师、项目管理工程师和程序开发工程师不能够有充裕的时间更精细的学习自身岗位的专业技能。这样针对性弱的培训势必影响员工绩效。因此，社会培训要想提升员工绩效，必然要加强有针对性的培训。
（三）培训后人才流失对员工绩效的影响
每个单位都希望自己的员工具备较高的综合技能来为单位长久地服务，但有些员工经过社会培训后技能得到了一定的提升，或者具备了其它以前没接触过的技能，考虑以后自身的发展而跳槽。像这样经过社会培训后人才的大量流失，极大地削弱了单位的人才技术储备力量，直接影响到整个单位的员工整体绩效水平，频繁离职跳槽也会影响员工个人的职业发展，影响新到公司的绩效水平。所以，在社会培训中还应该加强职业规划培训，与各个单位加强配合，例如单位要制定绩效提升后单位的奖励政策、人才的挽留政策等等，这样才能让培训体系更加完善。
四、结语
由以上可知，社会培训对员工个人和单位的发展都有着很大的帮助，找到社会培训对员工绩效的影响有利于有效发挥其优势，更好的为员工与单位服务。
参考文献：
[1] 闫宝卿.劳动和社会保障法制[M].中国劳动社会保障出版社，2009：83.
[2] 朱眉华.社会工作实务上海市社会工作者职业资格考核培训教材[M].2012：3741.
[3] 中国就业培训技术指导中心组织.就业技能的基础指导劳动和社会保障部培训就业司指定教材[M].中国劳动社会保障出版社，2013：8.
第4篇：绩效培训范文
我国基础教育教师培训有着强烈的中国特色，在三十多年的发展中基础教育教师培训工作取得了举世瞩目的成效，但同时也存在着不少问题。
1.教师培训过程中地位僵化
一段时期，基层的教师培训在组织实施上具有从上而下的命令式硬行性，在某种角度上带有强烈的行政性和权威性，导致基层教师的地位只能处于盲目顺从和消极服从的位置，长期的被动地位容易形成一线基层教师对教师培训工作的懈怠。
2.教师培训内容缺乏针对性
基础教育教师培训的范围较广、人数众多，进行一般的教师培训只能选择共性的问题进行强化和解决，这使得基础教育教师培训缺乏对一线教师、新进教师等不同层面教师的针对性指导作用，丧失了教师培训应有的价值。
3.教师培训形式缺乏多样性
传统的基础教育教师培训形式单一，一般以认知式的培训和理论提升式培训为主，没有丰富多彩的体验式、参与式等培训形式，不能引起参训教师的兴趣，长此以往，反而会形成教师参加培训的倦怠心理。
4.教师培训缺乏科学的测评体系
测评体系是对基础教育教师培训工作质量和教师参加培训后是否有提升的检验和监督，是培训组成的重要一环，但是在当前的基础教育教师培训工作中，由于没有专门的测评体系，导致基础教育教师培训工作不能落到实际，参加培训的教师也不能通过测评检验自己参训的成绩和效果。
二、基础教育教师培训绩效测评模式的建立
1.基础教育教师培训目标的建立
基础教育教师培训目标要具体、简明，要切合一线教师的实际需求，能切实解决一线教师们平时教育教学工作中的困惑，培训组织者及教学设计者要理解目标提出者所要表达的内涵，为教师们答疑解惑，更方便教师们提高技能、思维、观念、心理等不同素质，提升整体的能力和教学水平。
2.基础教育教师培训行为的记录
基础教育教师培训绩效评价还应该包括对参训教师参加整个培训过程的记录，不仅要记录教师们培训中的行为，也应该包括对参训教师参加培训后是否达到目标作具体性的表述。首先明确指出参加培训要学习的技能是什么，运用技能对教育教学工作能起到什么样的提高，再通过记录，发现参训教师的行为转变，以达到检验参训教师自身的理念与素质是否有所提升等目的。
3.基础教育教师培训的策略
绩效导向教师培训策略可采用指导性观察和指导性实践相结合的方式，参训教师在专家的指导下对特定的教育教学技能或程序进行实践，专家鼓励参训教师在实际教学中运用目标技能，并使之符合新课改教育教学的实际绩效标准。
4.基础教育教师培训的评价
第5篇：绩效培训范文
关键词：绩效管理；绩效考核；绩效设计
自广东省电力工业职业技术学校（以下简称“电校”）承接公司员工培训业务以来，特别是以广东电网有限责任公司教育培训评价中心（以下简称“中心”）为主体运作后，主营业务发生较大变化，中心（电校）从中职中专学校逐步发展成为集“学历教育、员工培训、评价鉴定”为一体的多元化智力运作平台。中心新领导班子到位后，积极进取，开拓创新，坚持以人为本，以网省公司中长期发展战略为统领，以公司人力资源战略定位和目标为指引，提炼和巩固上一阶段创先成果，深化“两划、两课、两资源”核心能力的支撑作用，全面打造“一校一院五中心”核心业务功能，提出创建“国际先进的一流电力企业大学”的目标。新发展提出新要求，如何以绩效管理为抓手，合理有效地对员工进行考核和激励，特别是促进教师队伍转型发展，提升组织绩效，成为当务之急。
一、问题的提出
目前，中心主营业务分为“教育、培训、评价”三大模块。结合管理实际来看，教师岗位（以下简称“教师岗”）与管理人员和专业技术人员（以下简称“行政岗”）的工作性质存在着一定的差异，如表1所示。工作量和周期性的因素导致教师岗、行政岗的绩效管理难以对接，同时原有的考核也存在流于形式、难以量化、针对性不强等问题。因此，如何在教育培训创先的大背景下有效地对教师绩效进行再设计，成为中心人力资源管理面临的新课题。
二、原有绩效考核办法
1.以教师为主体的绩效考核办法
中心（电校）原有业务较为单一，因而2011年及以前的绩效合约和考核办法以教师为主体，归结起来，主要有以下几个方面：（1）以年度考核登记表的形式进行考核，考核周期统一为年度。（2）评价意见形成文字材料，主要突出成绩、问题和努力方向三个部分。（3）将年度进修情况、论著等成果性材料纳入考核。（4）采用自我评定、科室意见和单位意见三级评定办法。
2.原有绩效考核办法存在的不足
（1）定性为主，缺少量化分析和支撑。原有考核办法中自评占很大篇幅，且以文字叙述为主，缺少与组织绩效相挂钩、与岗位实际相结合的量化的关键业绩指标和工作任务，实际工作的完成情况缺乏有力的数据支撑，导致考核带有一定程度的随意性。（2）方式方法较为单一，激励效果有限。教师岗和行政岗采用同一考核表，难以体现两类岗位的工作性质差别。每年考核一次，周期过长，绩效沟通和激励效果难以保障。考核结果除了作为评先评优的参考外，没有其他实质性的应用，激励效果有限。（3）难以满足企业化运作的要求。电校核销事业单位后，中心的业务重心发生较大变化，大量员工转岗至培训、评价业务，行政岗员工甚至超过了教师岗员工的数量，原有的以教师为主体的考核办法无法统一、有效地解决教师岗、行政岗之间的绩效管理难题。
三、绩效考核办法的优化和再设计
1.优化目标
为解决上述问题，充分发挥绩效工资的杠杆作用，真正做到“干与不干不一样、干多干少不一样、干好干坏不一样”，中心以工资分配结构调整为契机，建立以岗位为基础、以绩效为导向的薪酬管理机制。在行政岗统一套用公司的薪点制工资后，中心必须对教师岗的绩效考核进行优化再设计。具体而言，中心明确了教师岗绩效工资的分配原则，对教师岗绩效工资的构成、绩效薪点的计算办法等具体事项进行了优化再设计。
2.优化措施
（1）明确分配原则，树立效率导向坚持“不劳不得、多劳多得、优绩优酬”的原则，把绩效考核结果作为绩效工资分配的主要依据。坚持“公开、公平、公正”的原则，在绩效考核过程中切实做到公平公正。坚持“效率优先、兼顾公平”的原则，绩效工资适当向教师岗倾斜。（2）从绩效工资入手，在同一框架下解决绩效难题绩效工资是薪点制工资的精髓，它主要反映员工绩效高低和中心经营效益好坏，充分体现员工劳动成果与组织成长的关系。将绩效工资引入教师岗，有助于量化考核，充分体现绩效差异，能够在统一框架下解决教师岗、行政岗绩效“难以衡量、难以比较”的问题。优化设计后，教师岗绩效工资=绩效薪点×点值×绩效考核系数。其中，绩效薪点主要考虑授课、教辅和其他工作量等因素；点值=当年拟用于绩效工资分配的工资额÷绩效总薪点，即在公司下达的工资总额范围内，根据经济效益和用人水平综合考虑确定；绩效考核系数根据教师绩效考核结果确定。（3）明确薪点计算标准，真正实现量化公开行政岗的绩效薪点按照公司下达的岗级薪级表对应执行，不在此赘述。教师岗的绩效薪点＝上课薪点＋教辅工作量薪点＋其他工作量薪点，具体组成如表2所示。
3.优化效果
（1）有助于发挥对教师队伍的引导作用通过绩效再设计，较之原有的考核办法，新办法针对性明显增强（详见下表），教师干什么、干多少、干好干坏的问题一目了然。通过两年的实际运作，绩效管理的理念开始在中心生根发芽，员工干事创业的活力得以激发。另外，对上课工作量、教辅工作量和教材编写等方面的侧重，有助于发挥良好的导向作用，引导广大教师向研究型、实操型及双师型方向发展，从而加速“一校一院五中心”中“教育培训研究中心”功能建设。如表3所示。（2）有助于建立统一可比的绩效管理体系通过绩效考核优化再设计，实现了教师岗、行政岗各有侧重，从而更加全面地评价员工队伍。而除了工作量的统计和衡量略有差异外，两类岗位的绩效合约、年度综合评价表、等级分布比例、积分政策、结果应用等均纳入统一体系，绩效管理规范、考核结果可比。（3）有助于形成动态的人力资源管理体系以岗位为基础、以绩效为导向的薪酬管理体系能够与激励机制、员工福利、转岗晋升、教育培训等有机挂钩，辅以恰当的精神激励，如培训、称号授予、轮岗、重点岗位锻炼、晋升等方式，能够有效激活员工队伍，形成良性的人力资源管理循环。
四、进一步努力的方向要真正实现
员工绩效管理的公平、公正、公开，需要花费更多的时间和精力，同时还要借助一些现代化的绩效管理手段进行全方位的设计、实践与完善。当然，这是一个过程，不可能一蹴而就。当前，中心的绩效管理也还存在一些问题。譬如，基础教研分部教师的绩效与专业课教师的绩效仍有较大差异，基础教研分部教师因排课比专业课教师少，甚至在一定程度上出现了寒暑假期间按行政岗计算工资超过非寒暑假期间工资水平的现象。此外，培训、评价等业务部门也出现了一定的“人员回流”（原来由教师岗转去行政岗的又转回教师岗）现象，这都是需要我们关注和解决的问题。所以说，绩效管理是一个动态调整的过程，只有在不断的修正完善中才能更好地服务组织的发展。
参考文献
[1] 生艳.高校教师教育技术培训绩效支持系统的设计与开发[D].曲阜师范大学，2010.
[2] 陈欣.高校教师教育技术培训中绩效技术应用的研究[D].南京师范大学，2005.
第6篇：绩效培训范文
关键词：员工培训；市场竞争；工作绩效
中图分类号：F241 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）17-0118-02
一、员工培训的目的及客观要求
（一）培训目的
当今已进入知识经济时代。知识经济的内涵：一是强调知识和信息作为知识经济的基础；二是强调人力资本和学习的重要性，要求人们终生学习，不断进行知识更新。企业员工培训，是根据企业自身发展的要求，为提高劳动者从事各种职业所需要的政治理论和科学技术知识及操作技能而进行的各种教育和训练。其目的是改变企业员工的价值观、工作态度和工作行为，使他们为能在自己现在和未来的工作岗位上的表现达到企业要求而进行有计划、有组织的努力。
（二）客观要求
由于现代科学技术日新月异的飞速发展，知识更新、技术更新、产品更新、设备更新的速度大大加快，更新的周期大大缩短。一个企业要使自己的员工不断地适应新形势的发展要求，就必须努力提高员工素质，不断提高企业经营管理的效益，使自己的企业能在国内外激烈的市场竞争中始终保持人力资源的优势；要使自己永远立于不败之地，就必须十分重视本企业员工的培训和人力资源开发，这是关系到本企业生存发展的一项根本性的战略性任务。在企业生产经营过程中大力发展职工培训，不仅对企业具有长远的战略意义，而且是目前市场竞争的客观现实要求。
二、员工培训需要坚持的原则
（一）近期目标和长远目标相结合的原则
企业员工培训既要满足当前生产经营的迫切需要，又要具有战略眼光，做到未雨绸缪，为企业的未来发展做好人力资源储备。为达到这一目的必须做好以下工作。
1.要制订出符合本企业特点的培训计划。计划的制订既要立足于眼前，又要兼顾长远；既有针对性，又要考虑到连续性。要想把培训计划制订得切实可行，就必须对本企业人力资源需求进行预测。既要充分考虑到本企业的生产经营特点、近期目标和长远目标，也要考虑到社会劳动力供求趋势等因素，还要对培训的目标、方法、效益等进行细致的研究。在制订和执行计划中，要根据生产经营的变化，及时对培训计划作出修订。
2.要做到学以致用。培训不能片面，不能急功近利，追求立竿见影。应该做到干什么学什么，缺什么补什么，本着从实际出发，使培训与生产经营紧密结合，从而使企业员工培训真正成为生产经营工作的强大推动力。
（二） 理论联系实际的原则
培训的目的是为了提高企业的基础能力，提高员工的岗位工作能力和解决具体问题的能力，从而进一步提高企业效益。在培训中，要坚持理论联系实际，注意普及和提高，既注意结合本企业中目前存在的实际问题，强调员工解决实际问题的能力，又要有超前意识，提高员工进行技术创新和革新的能力，既要重视解决目前的实际问题，又要培养员工迎接未来挑战的能力。
（三）分层次对待各有侧重的原则
企业培训要做到因才施教，也就是根据员工的不同文化水平、不同职务岗位、不同要求以及其他差异，区别对待。只有这样，才能最大限度地发挥培训的功能，使各类员工才能在培训中得到培养和提高，并在生产经营中得以实现。
1.对企业的领导层。主要领导是决定企业命运的关键人物，对他们的培训应该是从提高其决策能力和战略眼光入手。应该通过中、短期学习班或研讨会，国内外参观考察等方式，使他们了解本行业生产技术最新进展、市场动向以及最新的经营管理知识，使他们扩大视野、增加信息，从而使企业在竞争中立于不败之地。
2.对于企业中层管理人员的培训，应立足于提高他们经营管理能力，提高他们在本职工作领域中的专业知识和技能。通过培训，增强他们组织协调能力、实际工作能力和开拓进取精神。
3.对工程技术人员的培训，要致力于专业技术的提高，使他们及时掌握新理论、新技术、新工艺以及其他信息，使他们加速知识更新，从而跟上科学技术飞速发展的步伐。
4.对于一般员工，则要提高他们的基础文化知识和技术操作水平，通过培训，使他们成为有经济头脑、讲经济效益、精通技术、一专多能的人才。
三、员工培训与工作绩效分析
（一）培训——人力资本的投入
任何一项投资的目的，都是为了获得收益。人力资本的投资与人的经济价值密切相关。人的经济价值，广义上讲，是指人力资本可被社会经济增长利用的，对经济社会有贡献的价值；狭义上讲，是指经济人的能力，包括学习能力、完成工作的能力、创造能力和应付非均衡的能力等。企业投资于人力资本的资产专用性培训，为的是提高员工的工作绩效，从而获得更高的企业利润。
（二）员工培训——效益倍增
人的知识技能的提高对经济发展具有重大价值。譬如，一个工人的技能的提高，就如同一部机器或一种工具的改进一样，可以节约劳动，提高效率。人的知识技能的提高对经济发展的影响与土地、资本等占有量具有同等的功能。员工通过培训学习新知识、新技术，会使人力资本存量继续增加，从而提高劳动效率。美国经济学家舒尔茨用他的“人力资本论”理论曾估算，物力投资增加4.5倍，利润相应增加3.5倍；而人力投资增加3.5倍，利润将增加17.5倍。“只要企业开始有效地利用人力资源，并挖掘迄今未发挥的潜力去实现企业目标，则职工个人生产效率提高50%并不罕见。”事实也说明，当企业培训投入了人力资本（培训费），职工个人也投入了成本（时间、精力等）时，就会使得人力资本的自我投资在付出自己的成本后，最有动力追求人力资本投入产出的最大化，以求得经济价值的最大化。其员工表现形式，就是在工作中释放能量，努力工作，提高工作绩效，为企业增加效益。
四、案例分析
企业的生存和发展有赖于资金、设备的投入，还有赖于一批具有共同目标、创新精神、专业才能以及敬业精神的员工队伍。这支队伍随着时光的流逝，新人进来，老人离去，职工换了一批又一批，企业的结构性质也在变化，企业却在不断发展，仍就生机勃勃。其原因是企业在不断加大培训力度，有计划地培养和挖掘人力资源潜力。
河北省水利水电勘测设计研究院是一个知识密集型的企业，现有员工1 000多人。为了提高人力资本市场占有率，增强市场竞争能力，多年来注重员工培训和人力资源开发，形成了一套科学有效的培训机制。具体做法是：
1.做好人力资源培训规划
年初根据生产经营总体目标，分类别、分专业、分层次对院内各处室人员结构、状况进行调查统计，并进行预测和分析。针对各类人员工作需求及发展状况，制订全年培训计划。
2.采取重点人员优先培训
在逐年不断扩大培训面的基础上，重点优先培训科技人员、中层管理人员。因为要让科技人员及时了解科技新动向、掌握新知识、新工艺、新方法，并及时用于工作实践中，就必须充分考虑时效性。中层管理人员，因为涉及到具体带队伍，要及时更新观念，提高思想政治素质和管理能力，以及团结协作意识和争先创优意识。
3.建立了完善的员工培训机制
如：建立了培训考核机制，员工培训结束后，由人事部门对其学习等情况进行全面考核。对于学历教育、新知识的短期脱产学习，要根据岗位专业需求、个人申请或指派，并经领导研究批准，形成了约束机制。在政策上鼓励学习优异者和自学成才者，充分挖掘员工潜力，形成激励竞争机制。培训费报销办法要与学习态度、学习成绩挂钩等，使员工培训规范化、制度化。
4.有保证的培训基金作支撑
随着人力资源培训力度的不断加大，也进一步加大了培训基金的增量。根据年初制订的培训计划，对于培训费作为一项大的开支进行研究，压缩其他开支，确保职工培训费的正常运转。
通过多年来坚持员工培训，使河北省水利水电勘测设计研究院的员工队伍素质整体提高，形成了以专业学科带头人带动专业技术人才队伍，以经营管理人才贯穿中层干部队伍的基本框架，提高了设计产品质量，创新设计连年获奖，增强了市场竞争力，产生了一定的社会效益和经济效益。
结语
员工培训是技术进步和员工发展的必然要求，技术的不断发展要求企业对员工培训再培训。企业只有重视员工的不断培训和人力资源的开发，才能保持有一支科学技能水准合格，价值观与行为标准都与企业要求一致的素质良好的员工队伍，才能提高员工在工作岗位上的工作效率。只有不断地开发企业人力资源，才能保证企业拥有一批掌握本领域最新科学技术并在实践中不断有所创造、有所发明的科学技术队伍和管理人员队伍。培训已经是企业增加竞争力、适应挑战的法宝。
第7篇：绩效培训范文
关键词：KPI；服务型；培训机构；绩效评价体系
在实现对服务型培训机构的绩效评价体系的构建研究中，首先发挥KPI的有效机制，对培训机构的服务质量进行关键绩效因素的设置和考核，从而引导培训机构的社会服务职能和经济效益。同时还可以提高服务型培训机构的效率，实现以机构培训对象为主体的评价体系。因而基于KPI的服务型培训机构绩效评价体系的构建研究，能够实现对培训机构的服务绩效的全面、系统、科学的评价，从而对服务型培训机构进行内部管理，推动服务型培训机构的长久发展。
一、关于KPI和服务型培训机构的相关知识
1.关键绩效指标（KPI）的定义
关键绩效指标是通过对评价对象的分解，分析总结出支撑企业或单位绩效对象战略发展目标的关键因素，并且从关键因素中再进一步提取关键绩效因素。可以说，企业单位的发展最重要的在于依托关键绩效指标，通过关键绩效指标构建符合企业单位发展的绩效评价指标体系。关键绩效指标在企业单位的未来发展战略中，能够推动企业单位的全面发展，同时在评价过程中，形成推动内部管理的巨大推力。关键绩效指标还实现了绩效管理的科学化和规范化。
2.关键绩效指标（KPI）的特点
第一，关键绩效指标主要反映企业的发展战略，因而具有较强的目的性特点。关键绩效指标的选择是对动态发展中的企业的有机选择，所有绩效指标因素具有易变的特点。关键绩效指标最终的目的要求在于企业和单位的经济效益和服务质量。所以不管关键绩效因子如何更改，关键绩效指标要求发挥其目的型特点。
第二，关键绩效指标要求对影响企业的关键因素的数量化处理，具有明确的量化特点。KPI归根结底是一种动态因素，会随着经济环境、政策方针而产生不一样的变化。但为了达到关键绩效体系的目的性特点，即要求发挥量化特点，即能够对各种因素进行数据化处理使用。
3.服务型培训机构的定义
服务型培训机构主要是指全面实现人才培养计划，通过招收学员，指导其进行专业技能的学习和掌握。同时要求将服务性作为机构未来发展的战略机会，通过内部经营管理带动整个培训机构的业务水平，从而达到培训结构的社会职能。
二、基于KPI的服务型培训机构绩效评价体系构建的重要性
实现服务型培训机构的KPI绩效评价体系的构建，能够有效激励培训机构内的工作人员和管理人员的发展。总之，基于KPI的服务型培训机构绩效评价体系具有重要意义。
第一，基于KPI的服务型培训机构绩效评价体系具有工作和发展引导作用。通过KPI对服务型培训机构的绩效因子进行逐层分解，采取自上而下型和自下而上型有机结合的服务绩效管理，有效地突出培训机构发展的重点项目，还能够有效规范培训机构人员的工作态度和工作行为，引导培训工作人员同培训机构未来战略发展的一致方向，推动培训工作人员同机构形成命运与共的关系，从而积极主动地进行培训机构人员自身专业技能的培养，还推动两者的协调发展。
第二，基于KPI的服务型培训机构绩效评价体系具有激励作用。一方面，关键绩效指标的制定和划分是确定培训机构和工作人员发展战略的重要指导。因而KPI具有准确评价培训机构的经济效益和评价工作人员的工作效益，表现工作人员对于培训机构贡献和付出的数量模型。同时可以根据量化的数据对表现优异的培训人员进行采取合适的奖惩制度，实现对服务型培训机构人员管理的有效激励作用，推动机构内部工作人员的发展。
三、基于KPI的服务型培训机构绩效评价体系
1.基于KPI的服务型培训机构绩效评价体系与平衡计分卡的使用
平衡计分卡是企业单位管理体系的重要组成部分。平衡计分卡实现服务型培训机构中的战略目标和企业未来期待等的有机融合。平衡计分卡推动服务型培训机构经营中的硬件标准和素质标准的有机结合。当前基于KPI的服务型培训机构基本依托于个人创新和学习的角度。尽可能地达到企业的内部财务标准。
关键绩效指标的服务型培训机构绩效评价体系在于机构对于未来掌握上。而平衡计分卡则强调平衡性要求培训机构的发展能够受到各方因素的平衡要求。即要求计分卡上的各个指标之间能够相互支撑和依赖，成为和谐统一的整体。对于关键绩效指标和平衡计分卡之间的指标因素的关系，发现当前服务型培训机构关键绩效法的各个指标因子同平衡计分卡中的指标因子具有重合的地方。但是两者相比，而平衡计分卡在服务型培训机构中具体的绩效作用更明显，从全方位的业务项目到测定指标数的确立，平衡计分卡都面面俱到，对于服务型培训机构理解越深，绩效评价体系构建的难度越大。
2.服务型培训机构培训人员绩效体系相关指标设立
实现服务型培训机构相关指标的确定首先要求严格按照以下的准则。第一关键性原则，是对关键绩效指标的理论肯定，也是关键性绩效指标工作的难点所在；第二导向性原则，指标内容要求具有战略性指导的意义，能指导服务型培训机构想着战略目标前进，来确定个人的绩效指标；第三，平衡性原则，要求提取关键绩效指标因子是采用“十字”提取法，提取的样本各符合平衡性原则，确保样本的可靠性；第四量化原则，关键绩效指标中关于软性指标，如工作态度等。可以通过定量时间和定量工作人物来实现；第五可控性原则，即关键绩效指标的指标因子要求着重可以控制管理的服务型培训机构的内部管理系统，而对外部环境等外因加于剔除。第六组织性原则。服务型培训机构从业人员的关键绩效指标确定，要求明确整体的组织关系，在以组织整体绩效标准为主体下，实现个人绩效指标的同整体的相关系情况。
3.基于KPI的服务型培训机构绩效评价体系的具体运用
基于KPI的服务型培训机构绩效评价体系的具体运用。第一强调平衡计分卡的对绩效评价的总体布局；第二，确立KPI，参考企业和其他服务型机构的绩效评价指标体系结合服务型培训机构的战略目标、内部管理情况、业务能力、培训人员的工作态度等共同组成的关键绩效指标，从而发挥对服务型培训机构的绩效评价工作。第四要求使用AHP对各级指标的权重进行赋值，从而更好地发挥关键绩效指标在绩效评价体系上构建的科学性、真实性。最后进行应用分析，通过现代信息技术、顾客回执单、机构财务报表等对服务型培训机构进行绩效评价分析。
以某一城市的服务型会计培训机构为代表，进行绩效测评的结果如下：
第一，服务型培训机构的战略目标，为提高服务质量，提高社会会计从业人员的专业化程度。例如某会计服务型培训机构，建立绩效评价体系后，共增加训招收20名学员，达到公司扩大的战略目标。
第二，服务型培训机构的内部管理，可以发现服务型培训机构形成了有效的内部控制机制，大到资金发展小到考勤全部具有明确的制度规范。
第三，用户满意度，在对参与培训的学生生进行满意度调查，对于工作态度、教学内容、教学质量等方面较为齐全，质量较高。同时工作人员的服务态度良好，能够提供零距离服务。
四、结语
总之，基于KPI的服务型培训机构绩效评价体系的构建，受到篇幅的影响，整体性上受到影响，如服务型培训机构关键绩效指标的确定，和各个指标之间的权重和测评等分析不全面性。在构建绩效评价指标时，要时刻把握服务型培训结构的真正运作状态，从而科学、全面的推动服务型培训机构的发展。
参考文献：
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第8篇：绩效培训范文
一、绩效培训体系简介
绩效培训是指基于一个组织在其发展的过程中，当面对外在环境的变化和组织自身变革需要的时候，为了弥补组织成员在知识、技能和态度上的现实状况和期望状况之间的差距而进行的有目的、有计划、有组织的学习活动。绩效培训体系则是由一个个绩效培训课程的相互串联与并联，在企业总体战略与人力资源战略指导下形成的全面的、体系化的与各个员工个体绩效紧密相连的培训体系。它的目的是在弥补员工当前绩效与目标绩效差距的基础上，实现整个部门绩效以达到整个企业的战略目标，最终实现企业愿景。
二、六西格玛DMADV方法简介
六西格玛（6 Sigma）是一种以提高客户满意度为前提改善企业流程及管理质量的技术，以几近“零缺陷”的完美追求，带动质量成本的大幅度降低、运转周期的缩短、服务质量的提高，最终实现财务成效提升与企业竞争力突破的科学工具和管理方法体系，指运用DMAIC（改进）或DFSS（设计）的过程进行流程的设计和改善。简言之，六西格玛是一个代名词，其含义是客户驱动下的持续改进。其方法体系的运用不仅局限于解决质量问题，而且包括业务改进的各个方面：包括时间、成本、服务等各个方面。
DMADV方法是六西格玛设计中的其中一种，是指对现有过程进行过程定义、测量、分析、设计、验证，通过系统地、集成地采用质量改进流程，实现无缺陷的过程设计。
三、具体设计与实施过程
1.定义（Define）
此阶段要在确定项目发起人、项目团队、项目干系人的同时，与发起人及干系人一同确立建立绩效培训体系的具体目标及项目预算。发起人在该企业中的权力越大，越有利于培训体系的建立。这就需要企业的高层领导具有人力资源的战略眼光，真正认识到企业人才的能力与技术才是一个企业所拥有的核心实力。他们往往会主动发起许多改进项目并希望项目取得良好成果，在整个项目的进行过程中，他们会尽力给予项目负责人人力、财力等方面的全力支持。项目团队不仅应包含人力资源部的相关人员，为保证后续的需求分析及推动执行实施完全完整，应包含所有核心部门的相关决策或执行人员。项目干系人则应该是培训体系所要涉及范围内的所有部门或其他组织的负责人，获得他们的支持，尽可能满足他们的需求才可以建立一个好的培训体系。当然，也会有一些不支持的项目干系人，项目负责人需要根据不同干系人的不同出发点给予充分的沟通直至说服为止。
同时，更为重要的是，利用立项表（Project Charter）、干系人分析表（Stakeholder Analysis）、客户声音（VOC）和关键客户要求（CTC）等工具，与发起人及干系人一同确立企业绩效培训体系的具体目标。最终的目标应符合SMART原则，即明确性、可衡量性、可达成性、相关性、时限性。比如此培训体系要在多长时间内建成，涵盖多少职级或部门，一年内可培训多少员工，培训满意度要达到多少，培训评估结果要达到多少等。
2.测量（Measure）
此阶段应利用关键质量要求（CTQ）、数据收集计划表（Data Collection Plan）等工具全面了解企业的现状：
第一，基于企业总体战略的人力资源战略目标，尤其要注意是否有近期转型或者变革的需要，如果有的话，下面几点内容均需要随之更新。
第二，现有的绩效评估方法。现有的绩效考核体系、绩效反馈面谈的情况，是否有准确的绩效考核量表，每个部门是否都坚持按照规定要求进行绩效反馈面谈，领导阶层对现有绩效评估方法的使用体验及改进意见等。
第三，基于最新评估方法下的现有员工绩效水平（也可称为现有员工的胜任力水平）。收集计划培训员工的全部绩效水平数据，以备后续寻找目标差距及因果分析。
第四，现有的胜任力模型、职级系统、职业描述（JD）体系等。胜任力是指某个人深层次的特征，能够在工作中将表现优异者与普通者区分开来，这些特征可以是价值观、动机、某些领域的知识和技能。胜任力模型是指针对组织或企业的某一特定任务角色，为完成其职责所需要具备的胜任力总和。同上，在做后续分析之前必须保证胜任力模型是最全最新的，并保证现有的胜任力模型是与现有的职级体系相对应的。
第五，已有的培训课程。一般在建立培训体系之前，企业已经有了初步的培训课程，如新员工入职培训、领导力培训等，测量已有的培训课程及其反馈，有利于后续将其更好地融入整个培训体系之中。
第六，现有的培训评估方法。了解现有的进行各类培训考核与评估方法，有利于在后续设计培训体系时，根据不同的培训内容性质，设置相应不同的培训评估方法来进行改进，以便更高效、合理地评估改进后培训体系的效果。
3.分析（Analyze）
当测量阶段结束后，便能清晰地看到现有水平与目标的差距。在分析阶段就应该尽可能地利用各种分析工具来分析造成这些差距的原因，并从众多原因中分析出根本原因或者几个占比较大的原因。常用方法如下：
第一，利用头脑风暴（Brainstorming）与团队成员尽可能地分析出所有原因，例如：培训讲师少、培训预算不够、培训设施不够、无在线培训平台、培训学员参与不积极、培训内容枯燥、培训方法单一、培训难以得到支持等等。
第二，利用因果分析法（Cause and Effect Analysis）找出主要原因，或利用柏拉图法则（Pareto Rule）找到影响培训体系建立80%效果的那20%个关键因素，以便后续更有针对性的进行改进。
4.设计（Design）
此阶段应针对分析阶段得出的关键因素或主要原因，设计具体的培训体系与实施计划。常用方法如下：
第一，具体步骤。一是利用失效模式分析（FMEA）、决策矩阵（Pugh Matrix）等工具来建立简单有效的解决问题根本或主要原因的手段。设计过程中可参考定义阶段获得的客户声音（VOC）中的具体目标与要求，再利用SCAMPER分析法等工具将设计方案优化，力求最终总结出的方案有所创新并简洁、有效。SCAMPER分析法指利用替代（Substitute）、合并（Combine）、改造（Adapt）、调整（Modify or Magnify）、改变意图（Put to another use）、去除（Eliminate）、重组（Reverse）等思维过程整合、设计和改进的方法。二是将得出的改进方案整合，并用流程设计图（Process Design）、实施计划表（Implementation Plan）等进行梳理，最终展现给项目发起人、项目干系人等。
第二，关于培训内容的设计。虽然从理论上讲，从招聘环节进入企业的员工就是能够满足胜任力模型的达到预期工作绩效的员工，而培训环节只需要在态度及理念上加以培训，使其尽快与企业文化相融合则可。但在实际情况中，尤其是大中型企业，员工保有率高，大部分员工都是通过内部晋升等通道担任新的岗位职务，他们的许多能力素质还无法满足胜任力模型的要求；或者由于战略转型等原因导致胜任力模型全面更新，人力资源部需组织不同培训来填补员工实际工作知识、技能及态度与新要求的知识、技能与态度之间的差距。因此在培训内容的设计上，应综合考虑周边财力、人力、物力等资源，以上述目标为出发点，针对每个岗位分析出能力素质差距来，力求做到设计的每个培训课程都有针对性、实效性、前瞻性。
大体的培训课程可分为通用培训与专业培训，或短期培训与长期培训。
通用培训是指需组织全体员工进行的大规模培训，例如，为了增加员工认同感的企业文化培训，整个企业的新战略目标及策略转变等；专业培训是指需针对不同部门、层级、岗位或资历的员工组织的不同专业、不同水平、不同对象的培训，例如，初级项目管理培训、高阶财务培训等；短期培训是指针对具体问题的解决及处理的知识与技能培训，例如，新劳动派遣法培训、消防安全培训等；长期培训是指基于企业未来发展战略与目标而定的需长期进行的系列培训，例如，企业新战略新理念培训、管理培训生阶段培养培训等。
第三，关于培训方式的设计。应根据企业总体分配及各级部门分配的相关培训预算，并依据培训内容，结合学习金字塔（艾德加?戴尔，1946）设计最适合的培训方式。学习金字塔是美国缅因州的国家训练实验室研究成果，该理论用金字塔模型和数字表示了不同学习方式的学员在两周以后还能记住内容的比例。塔尖的“听”效率最低，只能学到5%的授课内容；第二层的“阅读”，能记住10%的阅读内容；第三层的“视听”，学员可以记住20%的学习内容；第四层的“演示”，可以达到30%的学习效率；第五层的“参与讨论”，学员能学到50%的内容；第六层的“实际演练/做中学”，可以达到75%的学习效率；最后一层的“向别人讲授/快速使用”，学习效果则高达90%。因此，应综合组织相关目标及要求，尽量选择效率更高的培训方式进行设计。增长员工知识方面的培训，可以采用（在线）自学相关文章、讲义、录像或专题讲座的方式进行；提高员工技能方面的培训，可以采用互动较多的案例分析法、小组研讨法、演示法、角色扮演法、现场练习等方式进行；改变员工态度方面的培训，可以采用自我分析、辩论、游戏、行为示范、角色互换等方式进行。但是，企业文化方面的培训略不同于其他知识、技能、态度类培训，若刻意进行大量的机械化灌输培训反而会引起员工反感，因此应偏向拓展或员工活动的方式，从员工心理层面融合的角度进行。在员工活动中，潜移默化地增加员工参与主动性；在员工的彼此互动中，感受企业文化及企业关怀；在团队合作的拓展项目中，加强企业文化，使其真正做到深入人心。
第四，关于培训资源的利用。在设计培训内容与方式的同时，应尽可能与相关项目干系人敲定培训实施计划并明确培训时间，培训场地与培训讲师则可根据已定的培训内容与方式来明确。若有充足的培训预算，可与专业咨询公司合作进行某一系列培训的设计。然而，培训预算较低的情况更加普遍，这种情况下则可选择企业内部会议室作为培训场地，如果是大规模的系列培训，则应考虑采用建立内部讲师制以培养讲师、激励讲师从而提高学员甚至内部讲师的学习效率，降低培训成本。
第五，关于培训评估的设计。培训评估方法的设计对于最后项目验证阶段的结果计量有决定性作用，因此应根据企业提供的人力、物力、财力支持多少，并结合培训内容与形式进行综合的设计与考量。柯氏四层次评估模型（Kirkpatrick，1959）指出，评估分为反应层面（受训者在多大程度上喜欢培训）、学习层面（受训者在多大程度上掌握了培训课程中既定的知识、技能和态度）、行为层面（受训者在培训过后的工作中多大程度上应用了他们学到的东西）、效益层面（培训在多大程度上帮助组织实现了目标效益）。在设计培训内容与方法时，就应采用上述四层面的倒序方式预设想要达到的培训效果。而在进行评估时，则应采用顺序方式进行。即反应层面（一级评估），通过研究受训者的情绪、注意力、兴趣等，得出受训者对培训的看法和态度，通常采用调查问卷的形式。学习层面（二级评估），主要采用书面测试、操作测试、情景模拟测试等形式了解受训者通过培训学到了什么。行为层面（三级评估），主要依靠上下级、同事、客户等相关人员对受训者的业绩进行评估来测定。效益层面（四级评估），判断培训后员工工作业绩提高的程度。具体可以通过事故率、产品合格率、产量、销售量等指标来进行测定。一级评估在培训中进行；二级评估在培训中和培训结束时进行；三级评估在培训结束三个月之后的工作中进行，或在工作中实施与培训内容相关的工作时进行；四级评估在培训后半年、一年后从工作绩效中进行评估或在与培训内容相关的绩效考核中进行。每一个评估层次都是环环相扣、相互连接的，为保证培训效果的说服力，应尽可能按顺序完成这四个层次的评估链。
5.验证（Verify）
实施培训计划时，应根据实施计划表（Implementation Plan）按顺序依次进行。每次培训都应做好考勤及培训记录，实时收集反馈意见，并在每次培训结束时做好培训满意度调查及必要的培训考核。同时，还应做好相应的沟通服务工作，准备好应急方案，确保培训工作顺利进行。如果有充足的时间及精力，为企业长远发展考虑，应建立相应的培训讲师资源库、培训课程资源库等，以不断修正和完善培训体系。
在项目定义的时间范围内，应尽量做完所有较长期的培训评估，如年终的工作绩效考核等。应结合在定义阶段与项目发起人及干系人一同确立的建立此培训体系的具体目标、关键质量要求（CTQ）等项的前后对比来进行设计结果验证（Design Result Verify）。基于企业绩效进行培训体系设计时，通常需要验证的目标之一是在逐一实施培训体系各项培训后，企业的各部门绩效、总体绩效、员工个人的绩效是否达到某目标值、或是否达到某目标增长值。如果未达标，则应回到该项数据的定义阶段，确认目标定义无误，再回到数据的分析及设计阶段，判断是否分析或者设计环节出现了某些差错，最后再重新实施该部分培训并重新验证。
在达到项目目标后，还要实施最后的控制计划（Control Plan），即对于未来需实施培训体系人员的指导，包括项目报告等相关文件的存档与共享、对于相关人员的培训与交接等。
最后，邀请项目发起人及干系人、项目团队成员等一起参加结项报告会，简要说明每一阶段的过程及结论，明示项目每一项开支及最终获得的成果。
三、结语
第9篇：绩效培训范文
[关键词] 基层医院；护理水平；绩效考核；分层培训
[中图分类号] R192 [文献标识码] A [文章编号] 2095-0616（2017）09-157-03
Effect of performance appraisal of primary hospitals on nurses' multi-level training
ZENG Lixin
Department of Obstetrics and Gynecology， Lunjiao Hospital of Shunde District， Foshan 528308， China
[Abstract] Objective To study the effect of performance appraisal of primary hospitals on nurses' multi-level training. Methods 200 nurses who worked in our hospital from July 2014 to June 2016 were selected. 100 nurses who were given multi-level training from July 2014 to June 2015 were set as the control group and other 100 nurses who were given multi-level training combined with performance appraisal scheme from July 2015 to June 2016 were set as the research group. Nursing levels of nurses in two groups were compared. Nursing levels of nurses in two groups were observed. In addition， each 500 inpatient patients in the same period were respectively selected as research objects to analyze nursing compliance and satisfaction of patients in two periods. Results After the implementation of the performance appraisal scheme， theory examination， operation test and total scores of nurses were all significantly higher than those before the implementation（P
[Key words] Primary hospitals； Nursing Level； Performance appraisal； Multi-level Training
S着医学的不断发展和进步，医学从纯技术领域过渡为服务于技术并存的科学，尤其是护理学的发展，成为医学服务理念的代表，而护理人力资源的合理配合也越来越受到医院的重视[1-2]。由于基层医院护士数量严重不足，部分护士学历低，导致基层医院护理质量低下，而继续再教育以及培训的针对性不足[3-4]。护士分层培训是近年来提出的培训方式，针对不同水平护士进行培训，针对性更强。
而绩效考核制度则有助于激发护士的工作激情，从而提高学习和培训效果[5-6]。本研究对我院护士进行分层培训和绩效考核，观察对护理水平的影响，现报道如下。
1 资料与方法
1.1 一般资料
本研究选取2014年7月～2016年6月期间我院工作的200名护理人员作为研究对象，均为我院正式工作的护理人员，排除实习、进修等护理人员。对照组护士年龄20～49岁，平均（29.6±4.5）岁，均为大专以上学历。职称：副主任护师2人，主管护师10人，护师20人，护士68人。研究组护士年龄20～50岁，平均（29.8±4.6）岁，均为大专以上学历。职称：副主任护师2人，主管护师9人，护师18人，护士71人。两组护士上述资料（性别、年龄、学历、职称等）差异均无统计学意义（P>0.05）。未实施绩效考核方案前，男296例，女204例，年龄23～84岁，平均（52.1±4.6）岁。高血压292例，糖尿病168例，血脂异常40例。病程1～20年，平均病程（9.6±1.2）年，均进行内科常规治疗。实施绩效考核方案后，男283例，女217例，年龄21～82岁，平均（52.4±4.8）岁。均为内科患者，高血压284例，糖尿病179例，血脂异常37例。病程1～20年，平均病程（9.4±1.5）年，均进行内科常规治疗。两组患者一般资料（性别、年龄、疾病类型、病程及治疗方法）比较，差异无统计学意义（P>0.05）。
1.2 方法
对照组护士仅给予护士分层培训，研究组护士在上述基础上联合实施绩效考核方案。
1.2.1 护士分层培训
1.2.1.1 分层方法 根据所选护理人员工作年限、工作能力等将护理人员分为N0～N5层。初护士（N0）：工作年限小于1年，不能独立分管患者，在上级护士的指导下可对患者进行基础护理、心理护理、专科护理等。一级护士（N1）：工作年限超过1年，分管一定数量患者，可独立完成基础护理、心理护理、专科护理等，可协助上级护士对重症患者、特殊患者进行护理和抢救。二级护士（N2）：工作年限超过4年，分管一定数量病重患者，可独立完成基础护理、心理护理、专科护理等，全面评估患者并制定护理计划，可参与疑难病例的查房护理、会诊护理、病例讨论等。三级护士（N3）：工作年限超过8年，分管一定数量危重患者，可协助护士长完成行政管理工作，负责下级护师及带教工作。四级护士（N4）：有专科护士证，工作年限超过15年，负责危重患者、特殊患者的护理，制定护理方案，监督下级护士，评估护理效果，协助护士长进行会诊、查房护理等，开展科研工作。
1.2.1.2 培训方法 （1）N0护士：①岗前一周培训，包括操作和理论基础护理知识；②参加护理层级培训、业务学习及医院护士规范化培训。（2）N1护士：①培训护理规章制度、工作职责及各班流程；②参加医院护士规范化培训，按科室进行轮转。（3）N2护士：①以临床护理为主，熟悉岗位职责和流程；②积极参加医院护士规范化培训，参加科室组织业务学习。（4）N3护士：①按计划参加护理部继续教育培训；②结合工作需要，去外院进行短期学习；③承担护理相关教学任务。（5）N4护士：①参加本层级教育学习工作；②承担护理部相应层级、专业系统的培训任务；③参加理论、操作考核；④组织各病房护理会诊、查房以及护理调研工作等。
1.2.2 绩效考核
1.2.2.1 岗位能级考核 根据护士分层进行管理，对各级护士岗位职责进行考核。
1.2.2.2 综合质量考核 对各层级护士进行护理工作质量考核，包括：（1）护理质量，对护理进行三级质控；（2）护理服务，对患者进行护理满意度调查；（3）培训教学考核，根据护理人员业务学习、三基知识培训、授课情况等进行考核；（4）执行规章制度考核，根据仪表仪容、履行岗位职责、医德医风等方面进行考核；（5）护理创新考核，根据讲座、专利、科研等成果进行评分。
1.2.2.3 工作量考核 进行合理排班，对节假日加班、夜班等班次进行奖励，监督迟到、早退、请假等，计入每个人工作量考核中。
1.3 观察指标
观察护士绩效考核方案实施前后护理人员护理水平的影响。绩效考核分为操作考核、理论考核以及总分情况，满分均为100分[7]。分析两个时间段患者对护理的依从性和满意度情况。采用自制依从性和满意度量表对患者进行观察，满分均为100分。依从性分为，依从：≥90分，一般：80～89分，不依从：
1.4 统计学处理
采用SPSS 18.0统计软件，计量资料用（）表示，采用t检验，计数资料用百分比表示，采用χ2检验，P
2 结果
2.1 两组患者绩效考核情况比较
绩效考核方案实施后护理人员理论考核、操作考核以及总分均明显高于实施前（P
2.2 两组患者依从性比较
绩效考核方案实施后，患者护理依从性为97.4%，明显高于实施前的86.6%（P
2.3 两组患者满意度比较
绩效考核方案实施后，患者对护理满意度为95.6%，明显高于实施前的83.8%，差异有统计学意义（P
3 讨论
随着人们需求的升高，医学的服务性越来越强，其中护理学的地位也不断提高，成为医学领域中较为重要的学科[8-9]。分层培训是护理学中近年来新型的培训模式，分层培训可按照护士能力、等级进行分级培训，从而充分利用人力资源，设置不同层级，制定培训方案。可以有效规划各层级护士的目标和培训方向，从而使得不同能力的护士在工作上分工明确[10-11]。
绩效考核也是一种促进护理人员工作激情的手段之一，尤其是将考核与奖金挂钩时，可有效促进护理人员工作激情，端正工作态度，提高工作效率[12-13]。有研究显示[14-15]，在医院中采用分层培训模式联合绩效考核，可有效提高各层级护士的护理水平，促进护士工作激情，减少护理中出现的差错。尤其是相对于统一培训来说，更充分利用了护士不同能力的差别，合理利用了人力资源和医院资源，提高医院整体护理水平。因此本院采用护士分层培训方式，以绩效考核方式进行评定，结果显示，绩效考核方案实施后，护士理论考核、操作考核及总分明显高于实施前，结果提示，绩效考核促进了护士工作的积极性，有效提高了不同等级护士的护理水平，从而达到全方位的提升。实施绩效考核后，患者护理依从性明显提高，也进一步显示了绩效考核的合理性，对不同层次护士进行针对性培训，促进工作积极性，效果更佳。实施后患者满意度明显高于实施前，提示随着护士护理水平的提高，护理方法更适合患者需求，患者依从性更高，且对护理的满意度更高，与目前研究基本相符。
综上所述，护士分层培训联合绩效考核对护理水平有显著提高，且提高患者护理依从性和满意度，值得临床应用及推广。
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