能源转型战略精选(九篇)

第1篇：能源转型战略范文

[关键词] 战略管理； 战略转型； 软件企业

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 04. 047

[中图分类号] F272 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2014）04- 0092- 03

0 引 言

2000-2010年，中国软件产业经历了由兴起到崛起的黄金10年。国务院出台了推动软件产业发展的“18号文件”《关于鼓励软件产业和集成电路产业发展的若干政策》，从投融资、税收政策支持，到地方配套扶植，为软件产业的飞速发展注入新鲜活力。软件业以顽强的生命力和影响力逐步渗透进传统行业、新兴产业的各个领域。各类软件企业也如雨后春笋般成长起来。

近年来，一方面世界金融危机蔓延导致中国经济增长不断减缓。另一方面，市场竞争逐步加剧，用户投资谨慎，需求多样化等，使得软件企业的经营环境愈趋严峻。为保持竞争力和实现可持续发展，许多软件企业面临战略重新定位、资源重新配置，实现战略转型已成必然。本文从理论和企业实践出发，尝试对软件企业战略转型模式和策略加以分析，以期对相关领域研究和软件企业应用提供一点启示。

1 软件企业战略转型的概念和动因

1.1 企业战略转型的概念

企业战略转型的概念可以从广义和狭义两个方面理解[1]。从广义上理解， 企业战略转型属于企业变革的范畴。企业战略转型是一个比较泛的描述企业变革行为的词语，与其类似的称谓包括转型、转制、转轨、转行、战略转换等。狭义上的理解， 为适应经营环境和内部资源变化，企业打破原有经营模式，采取的业务调整、目标市场变化、商业模式调整、组织变革等都可以称为战略转型行为。与企业战略转型相似的概念还有战略调整、战略变革等。

综合国内外的企业战略变革理论，可以将企业战略转型定义为：企业在成长过程中，根据其外部环境以及企业内部资源和能力状况，为了保持或增强自身竞争优势，克服企业在原有经营格局中所遇到的种种困难，对企业的发展目标、达成目标的途径和手段进行重新设计， 并由此形成新的商业模式、新的技术、产品和市场的过程。

1.2 企业战略转型的动因

驱使企业实现战略转型的因素既有外在的也有内在的。归纳起来主要有如下动因：

（1） 企业成长的内在规律。许多研究将软件企业的成长过程划分为创业阶段、生存阶段、摆脱束缚成功发展阶段、起飞阶段和成熟阶段5个阶段[2-3]。众多研究表明， 在企业成长的不同时期和不同阶段， 企业所面临的问题、依赖的资源、管理的方式均有明显的差异， 它所采用的战略类型也不尽相同。软件产业是典型的高科技产业， 具有创新推动特性、技术更新速度快、产品研发周期短、知识技术高度密集性、客户需求变化多样以及企业之间竞争程度加剧等特点。因此， 每当步入新的成长阶段，软件企业需要进行战略转型或战略调整来保持或增强已有的竞争优势。

（2） 经营环境变化的驱使。企业外部环境的变化是企业战略转型的诱因。由于企业所处外部行业环境的影响导致企业成长受到威胁，市场份额受到侵蚀。如果以现有的企业能力， 即便经过变革也不能在行业内谋求新的发展空间， 或者所处行业市场已经属于成熟、衰退性的夕阳行业， 为了获得市场开拓的持续增长， 企业可能通过战略转型将更多的关注力投向新生领域， 寻求新的经济增长点。按照管理学大师彼得·德鲁克的观点， 企业生存和发展的假设前提已经发生了根本性改变时， 企业就必须进行根本性的改变来与之适应。

（3） 未来战略的主动布局。企业战略转型归根结底是企业自身发展、竞争策略的具体落地。企业一定时期的发展战略制定是基于对企业未来发展的环境分析和预测基础上的。因此，战略转型就是对企业的战略方向修正、对战略实施路径创新的过程。相比于对外部环境变化的被动反应，许多企业的战略转型是企业主动选择行为，是企业着眼于未来长期发展的自觉“造势”和布局。

（4） 内外资源的整合需要。企业竞争优势的形成是内外部资源充分优化配置的结果。有远见的企业会通过战略转型顺势而为，量力而行，将可能获得的资源用到极致，获得最大的投入产出效果。在企业战略转型过程中，同时伴随着政策资源的借力、产学研和战略合作伙伴一条龙的互动、协同和共赢。另一方面，企业战略转型往往伴随着企业内部的深刻变革。无论是技术创新体系的调整、营销力量的布局，还是企业资金、人力的投入，都会随着战略重点的调整而重新配置。因此，从一定意义上说，企业战略转型也是整合和优化配置内外部资源的需要。

（5） 经营体系的深刻创新。任何企业的持续成长与企业家的推动作用密不可分。在熊彼特的创新理论中， 企业家和创新是紧密联系在一起的， 对创新的不懈追求是企业家的本质特征。对于以创新为主要特征的软件企业，企业领导者追求经营方式的创新调整是天然的需要。战略调整可能涉及到的创新不仅涉及到技术创新、制度创新， 也涉及经营思路、经营理念、经营方式以及市场营销等多方面的创新。在软件企业成长过程中， 企业领导者凭着职业的敏感性和远见卓识，能敏锐地发现新技术或新的市场机会， 适时推出新的经营理念， 提出新的经营思路， 调整企业的经营战略， 从而使软件企业实现战略转型。从某种意义上，软件企业的战略转型是企业领导者追求创新的结果。

2 软件企业战略转型的模式

软件企业战略转型可以有多种方式和途径。大体有如下几种类型：

从软件企业战略转型的时间点来看有两种不同的类型， 即非危机状态下的战略转型和危机状态下的战略转型[4]。非危机状态下的战略转型是一种主动转型， 是具有前瞻性的转型。危机状态下的战略转型， 又称危机性战略转型。当企业已经存在有形的可感觉到的危机， 企业必须通过战略转型摆脱危机。朱俊等[4]研究表明：“企业如能在非危机状态下完成战略转型， 会大大减少转换带来的阵痛， 提高转换的效率。但多数企业直到发生了大危机才认识到战略转型的必要， 才愿意实行真正意义上的转换”。 许多软件企业的成功实践表明， 企业唯有善于识别企业危机、选择合适时机、成功实施战略转型， 才能保持企业的持续成长。

从软件企业战略转型的内容来看主要包含战略市场转型、核心业务和产品转型以及商业模式转型。

（1） 战略市场转型。比较典型的是一些主要面向工业企业的软件提供商发现面向城市管理的信息服务具有巨大市场潜力，开始着手进入智慧城市相关工程领域。但是，由于智慧城市领域与工业信息化管理具有较大的行业跨度，这种战略市场转型要求软件企业必须尽快建立城市管理的知识积累、从技术、营销和服务多方面重构核心竞争力。

（2） 核心业务和产品转型。比较典型的是一些专门开发和实施工业信息化类软件开发转型至移动互联、手机应用等领域软件研发。同样，由于软件产品技术分门别类很多，企业选择主要业务和产品方向的转型，必然面临人才、技术、资源的重新配置。另外，由于客户需求的多样化，为提升综合服务能力，有些软件企业也不断扩大业务领域，由单纯做软件转型至软件、硬件、集成等全方位提供服务。

（3） 商业模式的转型。比较典型的是一些过去专门做财务软件产品的公司转向提供ERP解决方案。一些专注定制开发软件系统的企业，开始转型进行成熟套装软件产品的销售，以实现规模化。另外，随着云计算技术的推广，有些软件企业从销售软件转向提供SaaS服务等。以上各类转型都涉及到软件企业业务模式的转型。相应的企业运营方式、资源配置也必须做相应的改变。

3 软件企业战略转型的成功要素和风险

邓少军 等[5]的研究成果从动态能力理论研究视角出发，结合企业战略转型的实践归纳并提炼了以下4个方面的转型成功关键要素：① 对转型方向与时机的准确把握； ② 成功的转型战略及其有效执行； ③ 适应转型战略的组织与文化变革； ④ 足够的资源及其有效配置。芮明杰 等[6]认为战略转型要取得成功， 关键取决于获取或培育两个方面的关键知识的能力，即企业对外部环境的准确把握能力；企业内部要有与外部环境匹配的关键资源（特异性知识）。

虽然上述研究并不针对软件企业，但具有一定的普适性。笔者综合归纳并结合企业实践发现，任何一个企业（包括软件企业）战略转型的成败，关键取决于如下因素：领导的远见卓识和魄力；转型方向的把握和路径的适配性；推进转型发展的策略和执行的有效性；资源配置和组织文化氛围的助力持久性。

战略转型毕竟是企业发展过程中一次重大变革。企业在实施战略转型的过程中必然会遇到很多意想不到的不确定性，从而有可能使最后的结果违背最初的战略意图。因此，把握得好可能成为企业发展历程的有益“转弯提速”、“空中加油”。把握得不好，则可能使企业错失发展机遇，弱化竞争优势和资源配置浪费。企业战略转型面临的主要风险包括战略风险、市场风险、管理风险、研发风险和资源流失风险。[7]

（1） 战略风险。企业在实施战略转型的过程中，可能由于环境的变化导致设定的目标不能达成，从而导致竞争力的削弱或战略机遇的错失。这种由于转型的现实条件与转型的战略意图之间所存在的缺口和偏差就是战略风险。转型时期软件企业需要重新进行战略规划， 为企业长远发展指明方向。这时的战略如果有偏差， 会给企业带来难以估量的损失。软件企业管理者应当密切关注转型时期的战略风险，尤其要关注产品定位风险、竞争战略风险、战略客户联盟风险等最基本的战略风险。

（2） 市场风险。转型时期， 软件企业往往希望开辟新的产品市场，形成新的竞争力。但是由于对新市场的熟悉程度和自身行业知识的匮乏，可能会面临市场开拓不力的风险。这主要包括市场需求风险和营销能力风险。软件产品和解决方案是一种特殊的商品， 能否为客户带来效益一般与业务结合的程度密切相关。当软件企业从相对熟悉的市场转型到新的行业市场的时候，对新行业市场的业务熟悉程度、对用户需求的转化程度将成为软件转型新市场的重要瓶颈。另外，营销体系能力是另一个需面临的风险。软件企业人员的营销能力对软件的推广起着举足轻重的作用。转型时期的软件企业可能在新的目标市场尚未建立完善的营销体系， 行业客户资源有限。因此，能否尽快建立高效的面向新的业务的营销队伍、重新规划营销策略、建立营销渠道将直接影响软件企业转型的成败。

（3） 执行力风险。转型时期， 最重要的是软件企业要有一支具有高执行力的管理队伍和体系，保障既定的战略转型战略执行落地。既然是战略转型，所涉及的变革必然触及现有管理体制，必然涉及资源的重新配置，甚至触动一些人的既得利益等等。因此，如何克服软件企业各类不利于转型的阻力，加强转型战略的执行力，是企业决策者必须面临的问题。很多企业选择了转型的正确方向、制定了策略，但是由于管理层的督导不力、执行层的落实不力，使得最终的转型成果不如人意。因此， 转型时期的软件企业应当注意管理体系执行力欠缺的风险。

（4） 研发风险。为适应转型的需要，许多软件企业投入大量资源开展自主研发创新活动。由于任何研发活动本身成功与否都具有不确定性， 再加上研发成果市场化的前景也具有极大的不确定性，因此，依托于研发项目成功前提的战略转型，则可能由于研发项目未达成预期效果而失败。因此，转型时期的软件企业不仅要在综合实力方面有所积累， 还要建立研发风险分散和承担机制，以免自主研发创新的失败对企业实力有很大程度上削弱，给企业的发展带来较大影响。

（5） 资源流失风险。资源流失是企业战略转型所要面临的重要风险之一。一般来讲，企业战略转型对人力资源、客户资源、品牌资源等有较大的直接影响。由于战略转型带来人员和业务调整，并导致员工形成过度抵触情绪， 或者战略转型引致企业发展前景不乐观、与个人职业发展相悖等都极易引致人力资源流失； 另外，战略转型如果涉及企业进入新市场，而其与原目标市场相关性很差，则可能削弱企业的品牌影响力，或者战略转型相关的产品延伸等行为不当，极易影响产品的原有品牌形象， 甚至影响原有客户认知，从而影响品牌价值， 形成资源流失； 还有战略转型可能涉及公司产品的变化、渠道调整、企业人员流动， 从而最终导致客户流失。企业必须对此类风险有清醒的认识并采取适当措施加以防范。

4 软件企业战略转型策略和实践

下面我们通过A公司的战略转型实践说明企业战略转型的策略。

A公司是软件产业的龙头企业，多年来在工业软件领域持续耕耘取得不俗的业绩。但是，经过近10年的高速发展，业务结构和规模都遇到发展瓶颈。尤其是随着主要客户市场投资水平的降低，A公司业务盈利能力也遭遇前所未有的挑战。另一方面，国家《软件和信息技术服务业“十二五”发展规划》的，进一步鼓励软件企业自主创新、做大做强，产业形势良好。公司发展的内外部环境都要求企业重新定位、认真审慎选择未来发展方向。A公司管理层敏锐地意识到公司发展到了一个重要的转折关头，战略转型已成必然。在新一轮发展规划中，明确提出了“提能力、促转型”的指导思想，并明确提出“市场结构和业务模式转型”是重中之重。

当然，A公司管理层充分认识到战略转型的风险，并采取了有效措施确保战略落地、转型高效。

（1） 为确保企业战略转型的成功， 企业首先应该根据战略选择的基本理论和企业战略转型涉及的主要因素和分析过程的逻辑顺序， 建立一个完整的、科学的、合理的战略转型决策分析系统。A公司管理层对企业经营环境、企业自身实力、面临主要挑战等因素进行了充分分析，并通过竞争力分析、SWOT分析、GE矩阵法等管理分析工具，明确了公司未来的发展方向。因此制定出比较合理的战略， 从而在一定程度上防范企业的战略风险。在战略执行方面提出“优化存量和做大增量”并举的总体策略，在市场和业务结构调整方面采取渐进和务实的举措，强调“巩固现有市场”基础之上的战略转型，以避免转型过快、过大导致的业务衰减严重的风险。并通过季度例会检查、年度评估等办法检验发展战略执行效果， 从而尽可能早地发现前期战略是否有误， 从而识别企业的战略风险， 并加以控制。由于制定战略谨慎、战略执行坚决，资源配置考核激励办法到位、过程监控调整及时，A公司转型战略正在得到有效落实，并取得预期效果，战略转型风险得到有效控制。

（2） 为避免市场结构的盲目转型，A公司对相关市场做了充分研究，并在“试水”基础上检验自身产品和解决方案能力，同时获取相关行业知识和用户认同。在市场转型的策略上提出“现有产品和技术进入新市场；现有市场注入新产品和技术；新产品和技术进入新市场”。例如，A公司在冶金制造业信息化产品和解决方案具有核心竞争力，因此在转型的初期尽量选择对本企业有利的细分市场空间，将工艺、制造过程相似的有色行业作为转型的重点，并取得不斐业绩。同时，在采掘行业的战略用户中不断推荐新研发产品，从而从单纯做工程转向尝试独立产品销售，实现业务结构转型。另外，在研发策略上，A公司也开始注重面向市场需要的产品研发。为了提高产品独立销售可能性和市场成功率， 通过实行产品经理制，在产品投入开发之前，就尽可能地做好市场前期分析， 并建立责权利结合、产品全寿命周期管理机制，确保研发产品有市场前景，能为用户带来实际价值。同时为突出产品销售职能，成立了产品销售事业部，配备相应资源， 制定产品营销策略，尽快提高营销部门的执行能力，最终使业务结构转型战略落地。从而避免为转型而转型，产品和服务不能最终被用户认同的市场风险。

（3） 转型时期的软件企业面临经营环境、业务领域等方面的诸多变动， 公司管理层的观念、员工知识结构、创新能力、转型战略执行力等能否适应转型战略需要，将对企业战略转型成败起着举足轻重的作用[6]。很多研究表明， 组织惯性是抵制组织演进、妨碍政策调整的重要因素。从企业管理风格来看， 已有的管理风格和传统以及建立起来的关系会形成一种惯性力量， 从而使员工抵制、扭曲一些有利于战略转型的信息， 造成员工对战略转型犹豫不决以及转换动力转移。A公司管理者深刻地认识到，必须用企业文化来引导员工的行为，才能克服转型过程的阻力。公司领导层亲自进行战略宣贯教育，从高层、中层管理者到基层员工都要学习新战略、研讨落地举措，从而把管理者的意志、战略的目标变成推动全员参与转型发展的自觉行动，收到了较好的效果。从而避免了组织执行力不到位，影响战略转型目标达成的风险。

（4） 软件行业是一个技术发展迅速的产业，软件企业不进则退，只有注重创新的企业才能持续发展。A公司在战略转型时期深刻地认识到顺应信息服务业技术发展趋势的重要性，很早就开始在云计算、物联网、大数据等方面投入资源，并形成了自己的核心技术和人才队伍。诚然，软件企业要想在竞争激烈的行业环境中获得良好发展， 坚持创新和拥有自主知识产权的核心技术是根本。但是，软件企业创新需要财力、物力和人力资源投入，这与企业追求高速发展的业绩考核要求有一定矛盾。如果研发失败还可能给企业带来资源的巨大浪费。在积极鼓励和开展自主创新的同时，A公司通过加强研发项目的过程评估和模拟考核，致力于提高新产品的开发和市场转化成功率，避免研发失败给企业带来难以承受的损失，从而也为战略转型的成功奠定坚实基础。

（5） 战略转型期的资源流失风险对企业的负面影响显而易见， 最先流失的员工往往是企业最优秀的员工， 最先流失的客户往往是最有价值的客户。当然，不同的战略转型模式可能带来不同类型资源流失。A公司为了有效控制资源流失风险，在目标市场发生较大转变的时候，通过加强总代表制维护与大客户的关系，确保已有市场的稳固。在业务重点和业务模式发生转变的时候，为确保公司核心人才不流失，A公司贴近市场化竞争要求，完善当期激励制度。通过延期激励制度向工程部门倾斜的政策，稳固核心人才队伍。同时通过设立创新基金，倡导企业创新文化， 为优秀人才搭建职业发展平台，取得非常好的效果。通过以上举措，企业战略转型期间资源流失风险得到有效规避。

5 结 论

软件企业战略转型是内外部因素综合作用的结果。有些企业是主动选择，有些企业是被动而为。由于企业战略转型是企业一定时期的战略方向和重点的转变，必然带来企业多方面的变化，也不可避免地存在一定的风险。企业必须深刻认识战略转型期面临的困难和风险，同时采取有效措施规避战略风险、市场风险、执行力风险、研发风险和资源流失风险，才能确保企业战略转型的成功。

主要参考文献

[1] 姜勇， 修国义. 企业战略转型的本质及其影响因素分析[J]. 科技与管理，2007（2）：51-53.

[2] 涂守才，黄建. 企业成长过程中的战略转型[J]. 经济理论研究，2008（3）：26-28.

[3] 山红梅. 软件企业成长机制与成长制约因素分析[J]. 科技管理研究，2007（2）：62-65.

[4] 朱俊， 叶一军. 动态环境下的企业战略转型研究[J]. 武汉理工大学学报：信息与管理工程版，2004，26（6）：62-65.

[5] 邓少军，焦豪，冯臻. 复杂动态环境下企业战略转型的过程机制研究[J]. 科研管理，2011，32（1）：60-67.

第2篇：能源转型战略范文

关键词：战略转型 市场大战 人才大战 持续竞争优势

随着全球竞争的进一步加剧，有效的人力资源管理已成为组织发展和成功的关键，企业人力资源管理正在从事务性向战略性转变，战略性人力资源管理已经逐步取代了传统的人事管理与人力资源管理，成为企业乃至所有组织人力资源管理的指导原则。

一、人力资源管理理论转型的背景

纵观人力资源发展的历史，它的理论与实践一共经历了两次重要变革。一次是从传统人事管理向当代人力资源管理转变，不仅扩大了人力资源管理的范围，强调了“人力资源”作为组织核心资源的地位。接下来则是从人力资源管理向战略人力资源管理转型，一方面巩固了“人力资源”企业核心资本的地位，还进一步从战略高度认识人力资源管理在企业未来发展战略制定与执行过程中的重要地位。

从以上演变过程可以看出全球范围内的人力资源管理正在经历一场深度转型，根据全球著名人力资源咨询公司美世的关于全球人力资源管理转型报告，中国仍有80%的公司大部分企业人力资源管理处于转型期。面对这一现实，笔者认为市场内外部的竞争以及市场对人才的需求是促使全球人力资源管理的转型的源动力。

二、市场大战与人才大战是促使人力资源管理转型的主要原因

1.激烈的市场竞争，呼唤人才的更新

互联网的出现，计算机的广泛应用，使新术不断涌现，产品更新换代的周期逐渐缩短，新技术的推广速度不断加快。新产品与新技术的市场竞争对组织人力资源的管理提出新的要求。由于产品更新周期缩短，企业不仅仅关注产能是否跟得上市场的需求，而且还要考虑企业人力资源部门能否根据这些变化做出合理的人力资源配置，这就是人力资源战略转型的重要课题。

根据市场需求，企业需要大批能够适应这种更新要求的技术型与知识型人才，传统人事管理的灵活性与反应能力较差，无法在短期内对突发的调整做出反应，往往错过最好的时机。因此战略人力资源的事前规划性，可以预先根据市场需求，结合企业相对应的发展阶段预测、配备相应的人力资源，以备不时之需。总之在市场的召唤下，传统以管理人为主的人力资源管理向现代的以开发人的智力、能力为主的现代人力资源管理转型，出现了纳入宏观战略层面上的人力资源管理。

2.人力资源成为主要的竞争目标，形成了人才大战

随着市场在产品和技术方面竞争的加剧，人们的观念从重视人力资管理、更新人力资源管理的理论发展到将人力资源作为一项人力资本加以拥有，将市场的竞争向着产品与技术创新的上游延伸，最终将产品及技术的竞争演变为人力资源的竞争，形成了人才争夺战，这既是人力资源管理从单纯的管理层面上升为战略层面的结果，也是人力资源管理学科理论创新的重要标志。

西方学者认为全球现在已经进入了第三次世界大战—— 人才大战。以美国为例，美国是全球人才竞争中最大的人才流入国，全世界受过高等教育的移民一半流向美国。虽美国只培养了全世界40%的诺贝尔奖获得者，却雇佣了70%的诺贝尔获奖者为美国工作。美国每年批准的14万职业移民绿卡中，投资移民只有1万，杰出人才、优秀人才、高科技人才各4万，所以20世纪末美国是人才争夺战中最大的赢家。

从2008年以来，我国也实施了人才发展计划，简称“”。主要在于吸引海外华裔科学家、工程师和企业家回国发展，现在已经逐步形成了人才回流的趋势，可以说各国已经将人才作为第一争夺的资源。对于企业的发展来看，吸引最优秀的人才，组建最优秀并且最适合企业实际情况的人才队伍，对每一个企业来讲都至关重要。因为战略性人力资源不仅影响组织的发展，而且对维护组织的持续竞争优势也拥有重要的意义。

三、实现转型的主要途径

鉴于传统的人事管理无法满足市场对人才的需求，而中国绝大多数的企业人力资源管理战略转型速度远落后于发达国家的企业，所以可以通过以下三种方式加快企业人力资源管理的战略转型。

1.角色转变

转变人力资源在组织中扮演的角色是组织转型的重要途径。原本人力资源管理在企业中承担的四个基本角色，分别是：行政管理专家、员工的关怀者、变革的促进者和战略合作伙伴。员工关怀者与变革促进者两个角色偏向于对企业员工的管理，而行政管理专家与策略合作伙伴着重于对具体操作过程的管理；从另一个角度来看，行政专家与员工关怀者的角色偏向于完成企业中日常性或者是操作性的目标，而另外两个角色则更加注重完成企业未来战略性的目标。如果要实现人力资源管理实践的转型，要求人力资源的角色不断升级，逐步由日常事务的行政专家向员工的关怀者、变革的促进者、战略合作伙伴转变。也就是说人力资源部门承担企业事务性行政管理的工作逐步减少，工作的范畴逐渐向员工与公司的发展战略靠拢。 通过角色的转换，人力资源部门逐渐适应从战略高度进行人员匹配的新准则，将开发员工的创新能力与学习的能力作为主要的工作目标。

2.职能转变

其次，人力资源职能转变，从时间的角度限定了人力资源部门工作的范围，调整工作重点。传统人力资源管理过去大部分的时间从事日常行政管理工作，仅有部分的时间履行对员工的薪酬福利、绩效评估、职业发展等职能工作，几乎没有时间用来参与组织的战略策划活动。随着过去这种以事务性为主的人力资源管理工作再也无法满足企业参与技术与人才两项大战，人力资源管理的职能必须重新分配。因此，为了适应转型期企业的发展，人力资源的工作重心已经从日常的行政管理工作向员工的管理以及组织战略目标实现，这两个职能转变。现在人力资源部门80%的时间都集中在与员工以及企业战略相关的具体工作中，而剩下的20%用于行政管理这种支持性的工作。由此说明，履行职能的时间重新分配后，工作重心迅速转移，加快了人力资源的战略转型。

3.功能外包与管理信息系统应用

随着各种专业人力咨询公司以及猎头公司的涌现，越来越多的企业把人力资源的部分职能外包，从而把人力资源部门从繁杂的行政事务性工作解放出来，将更多的注意力转向对员工的管理和人力资源潜力的开发，由此深化了人力资源部门的战略转型。比如，在我国的上海、北京、广州、深圳等发达地区的城市，有许多企业把人力资源招聘与培训的这一部分职能外包给专业的人力咨询公司，或者是通过猎头公司吸收大量高精尖的人才。这样的外包趋势弱化了人力资源招聘与培训这方面的职能，既提高了人力资源部门的工作效率，又将工作重点投向与企业战略发展方向息息相关的人力资源战略规划那一部分职能。

除此之外，管理信息系统的引入，使人力资源管理通过计算机技术，实现了多种职能的网络化操作，在提高工作效率的基础之上，节约了办公成本，进一步优化了人力资源配置。

四、人力资源的战略转型为企业组织获得持续竞争优势

从战略研究 “资源根本” 的理论出发，企业能够通过拥有某种区别于其他竞争对手的资源获得竞争优势。需要注意的是，可以获得竞争优势的资源，不一定能够帮助组织获得持续的竞争优势，除非满足资源的价值性、稀缺性、不可完全复制和不可替代着四个特点。战略性人力资源与传统资源如财务资源、技术资源一样可以帮企业获得竞争优势。可是后两种资源很容易被竞争对手模仿并且超越，相反的人力资源却有着一种无法被完全模仿、完全复制的特殊性，因此也就具备了帮助企业在行业内部获得持续竞争优势的潜力。

通过上面的分析，人力资源管理的战略性体现在其具备帮助企业或组织获得持续竞争优势的能力，因此获得并培养一批帮助组织赢得持续竞争优势的人力资源可以为组织的发展注入了永恒的动力。但是，值得注意的是，人力资源的管理模式是不能生搬硬套的，也就是说适合于其他企业的人力资源照搬到另一个企业不一定能够收到同样的效果。因此，企业和组织，还是应该从实际出发，构建相应的人才队伍，以获得永恒的发展动力。

参考文献：

[1]李安，萧鸣政.战略人力资源管理及其职能[J].宏观经济研究.2004.（2）.

[2]许小东，沈捷.现代企业的战略人力资源管理[J].技术经济与管理研究.2004（2）.

[3] Barney J. Firm resources and sustained competitive advantage： A resource-based view [J]. Journal of Management， 1991， 17（1）： 19-120.

[4]刘国义. 民营企业人力资源管理的弊病与战略转型[J].水运工程. 2007 （10） .

第3篇：能源转型战略范文

关键词：资源型城市；人力资源；绩效管理；战略；实证

abstract:by sampling 13 cities in heilongjiang province, the paper classifies the strategy of human resource performance management in resource-based cities into knowledge benefit strategy and economic benefit strategy. their interactive effect is verified with two-way anova method. it concludes that the combined equilibrium of knowledge benefit strategy and sustainable economic benefit strategy should be adopted by resource-based cities.

key words:resource-based city; human resource; performance management; strategy; empirical study

一、引言

资源型城市是以资源开采为主体，依托当地自然资源“因矿而生”。我国资源型城市大多兴起于20世纪60年代，目前拥有矿业城镇426座，承载的人口达3亿多。在我国现有的矿业城市中，矿业经济处在成长期的有82座，处在鼎盛期的有292座，处在衰退期的有54座，分别占19.25%、68.07%和12.68%[1]。

美国地质学家胡贝特把资源型城市的生命周期分为：预备期、成长期、成熟期、转型期，我国处在衰退期的资源型城市大多位于东北老工业基地。东北老工业基地曾经为共和国的建立和发展做出过巨大贡献，然而在20世纪90年代后期，不少资源型城市出现了经济危机、资源危机、环境危机。不少城市由于资源储量不足，生产规模下降，城市的gdp急剧下跌。这些城市在成长和成熟期没有抽出财力和物力把替代产业发展起来，没有实现城市的转型，这就造成了目前地区经济复苏乏力，人才匮乏问题突出的局面。黑龙江省作为东北老工业基地中的重要省份，这种问题尤为突出。因此，研究黑龙江省资源型城市人力资源绩效管理战略的制定与实施状况，有利于分析资源型城市的人力资源战略与经济增长和人才持续性之间的关系，为黑龙江省资源型城市战略定位和政策规划提供决策借鉴。

二、文献回顾

有关资源型城市的研究成果很多，但是对其概念的认识一直比较模糊。对资源型城市究竟包括哪些城市，它到底属于哪个分类体系，至今没有统一、明确的认识；其它一些类似概念，比如矿业城市、工矿（业）城市、专业性工矿城市、采掘业城市、工矿区城市等等，分别出现在不同领域的文献中，它们的内涵和外延都与资源型城市的概念有很多重叠之处，目前还没有见到关于它们之间区别与联系的认真讨论。此外，对于国外资源型城市与中国资源型城市的概念比较，也没有人做出更多的研究。

国内外对资源型城市概念大致有以下一些界定：c. d. harris认为资源型城市为资源开采业职工占城市全部职工总数的15%以上，或产值占城市总产值10%以上的城市[2]；张米尔、武春友认为资源型城市是依托资源开发而兴建或者发展起来的城市，作为一种特殊类型的城市，其主导产业是围绕资源开发而建立的采掘业和初级加工业[3]；张以诚认为矿业城市的概念可以从质和量两个方面来界定：从质的方面看该城市所执行的职能，即矿业经济对城市社会经济发展的影响及所占的地位，从量的方面看矿业产业产值占当地工业总产值的比重[4]。

因此，笔者认为广义的“资源”包括自然资源、人力资源、科技资源、文化资源等等，而在资源型城市一词中却只是自然资源。资源型城市是城市职能分类中的一个重要类别，它是以自然资源的开发而发展、以自然资源开发为主要职能的城市，资源型产业占据主导地位、资源型经济特色突出，其在区域分工体系中主要倚重资源贸易，资源型城市是随着社会分工的发展，资源型产业及其相配套的社会劳动集中到一定规模后形成的。

从国内研究情况看，学术界对人力资源开发在社会经济发展中的重要作用和资源型城市转型应注意人力资源开发等问题上已有了明确的认识，但具体到资源型城市发展接续产业与人力资源开发相结合上还有不足，新增劳动力的就业问题考虑较少，且人力资源开发与智力引进被看成是内外两种不同工作的进行。有关资源型城市人力资源管理的研究成果主要有：李雨潼、王海红提出资源型城市存在下岗职工规模庞大等一系列问题，而解决问题的关键在于发展接续产业、替代产业、第三产业[5]；胡礼梅提出资源型城市具有的共同特点之一就是就业困难，失业率高，而出路就在于如何实现人力资源、产业结构的战略转型[6]；富童瑶认为人力资源结构的不健全导致资源型城市科技开发能力不足和社会文化观念落后，资源型城市经济转型的关键是依靠科技、发展教育、培育人才[7]。由此，资源型城市制定科学的人力资源管理战略成为学术界和政府层面共同关心的课题，对如何实现人力资源战略甚至经济发展战略转型的软着陆，具有重大的理论与实践意义。

三、模型、数据与方法

（一）模型

虽然国内外关于资源型城市和人力资源绩效管理的文献都很多，但对资源型城市人力资源绩效管理的研究却很少，而重点研究资源型城市人力资源绩效管理战略的学术成果更是鲜见。基于此，笔者将资源型城市人力资源绩效管理战略界定为：对资源型城市人力资源的结构、素质、成果、经济效益创造出的一种独特、有利的定位，其目标是实现经济增长与人才可持续发展，其实质是建立起资源型城市人力资源开发与经济增长之间的平衡。

依据资源型城市的生命周期理论，资源型城市分为预备期、成长期、成熟期、转型期四个阶段，由于各阶段的资源型城市人力资源结构和产业结构有不同的特征，因此应制定不同的人力资源绩效管理战略。而对于一个资源型城市而言，人力资源绩效应该从两个方面进行考虑：一是经济效益，即人力资源是否能创造经济价值，使资源型城市实现经济增长；二是知识效益，即人才资源创造出大量的知识成果，支持资源型城市的技术创新、产业结构转型，最终维持经济增长的可持续性。因此，按照人力资源经济效益可将资源型城市人力资源绩效管理战略分为任务型和持续型两类，按照人力资源知识效益可将资源型城市人力资源绩效管理战略分为集聚型和均衡型。

任务型人力资源绩效管理战略是指战略导向以短期的经济效益最大化为目标，持续型人力资源绩效管理战略是指以长期的可持续经济发展为目标。任务型人力资源绩效管理战略将引导资源型城市加大资源开发型人才的投入力度，同时以资源开发的经济效益来评估人才，以实施奖惩和晋升机制；持续型人力资源绩效管理战略将使资源型城市着重于未来经济增长，引导资源型城市进行人力资源结构、产业结构调整，实现经济转型。

集聚型人力资源绩效管理战略是指资源型城市在引进、培养、开发人力资源时，重视资源依赖型人才的开发，使资源型城市的人才聚集在重点资源领域，产生核心竞争力，缺点是不利于经济增长平衡和第三产业、高技术产业发展；均衡型人力资源绩效管理战略是指资源型城市的人力资源结构向其他科学发展的城市靠拢，人力资源结构趋于平衡状态，优点是有利于经济均衡发展和避免资源过度开发，缺点是不能在有优势的资源开发领域形成核心竞争优势。

一般而言，预备期和成长期的资源型城市可采取任务型与聚集型相结合的人力资源绩效管理战略，成熟期和衰退期的资源型城市应采取持续型和均衡型相结合的人力资源绩效管理战略。目前，我国大部分资源型城市都处于成熟期或衰退期，尤其是东北老工业基地，更是资源过度开发而即将出现资源危机。但这两种混合战略是否对我国现阶段的资源型城市适用，我国的资源型城市是否进行了科学的人力资源绩效管理战略混合，就是本文要验证的命题。从一定意义上说，资源型城市人力资源绩效管理战略就是要立足资源型城市的发展现状，选择合适的人力资源开发激励模式，以实现人力资源结构优化和经济增长的双重目标。

（二）数据

黑龙江省是矿业大省，但矿业发展不平衡，主要以石油、天然气、煤炭、黄金和部分非金属建材矿产为开发重点，其他矿产资源分布广泛又相对集中。石油、天然气主要集中在松辽盆地的大庆一带，煤炭分布在东部的鹤岗、双鸭山、七台河和鸡西等地，有色金属、黑色金属主要分布于嫩江、伊春和哈尔滨一带，金矿产于大、小兴安岭及伊春、佳木斯、牡丹江等地区，非金属矿产主要分布在东部和中部[8]。目前黑龙江省共有鸡西、鹤岗、双鸭山、七台河、大庆、伊春、五大连池、铁力、尚志、海林、穆棱、宁安、虎林等资源型城市13个，由于矿产开发时间长短不同和各地区经济发展水平有异，各地区采用了不同的人力资源绩效管理战略模式。因此，研究不同的人力资源绩效管理战略问题，黑龙江省是一个极具典型的样本。

针对黑龙江省13个资源型城市的人力资源绩效管理战略类型和人力资源绩效状况，设计调查问卷，由黑龙江省的10个专家进行填写，在数据收集后，通过了问卷的信度与数据的效度检验。其中，资源型城市人力资源绩效采用1-10级打分法确定。最后综合10个专家的打分，得到黑龙江省13个资源型城市的人力资源绩效管理战略类型和人力资源绩效状况如表1所示。

注：经济效益战略中，1表示任务型，2表示持续型；知识效益战略中，1表示聚集型，2表示均衡型。

（三）方法

采用二因素方差分析方法确定经济效益战略与知识效益战略混合的“配合”效果。二因素方差分析（two-way anova）可用于分析两个因素对因变量的影响情形，如笔者用于分析任务型或持续型、聚集型或均衡型人力资源绩效管理战略对资源型城市人力资源绩效的影响。二因素方差除探讨两个个别因素的影响，即a因素的方差（ssa）与b因素的方差（ssb），称为主效应外，还考虑其对应变量的交互效应。交互效应越大，两因素的合力对因变量的作用越明显。二因素方差分析不一定有交互效应，当two-way anova考虑交互作用项时，总效应可分解为sst=ssa+ssb+ssab+sse。通过验证两种类型的人力资源绩效管理战略的“配合”对人力资源绩效的影响，从而为我国资源型城市寻找科学的人力资源绩效管理战略组合模式。本文的所有数据处理过程采用spss软件完成。

四、实证

通过二因素方差分析，可以得到经济效益战略与知识效益战略的交互效应如图1所示。由图1可知，两条线的延长线明显交叉，交互效应显著。

当资源型城市的人力资源绩效管理采用聚集型知识效益战略时，应辅以任务型经济效益战略；当采用均衡型知识效益战略时，应辅以持续型经济效益战略。但是无论资源型城市采用何种经济效益战略，选择均衡型知识效益战略都能获得较高的人力资源管理绩效，即均衡型知识效益战略具有较强主效应。

同时，可以得到二因素方差分析的各种检验参数，从中可以进一步验证知识效益战略的主效应的存在性。如表2所示，模型各项参数都在正常区间内，且显示知识效益战略的主效应要比知识效益战略和经济效益战略的交互效应还要强。因此，我国资源型城市应该优先制定知识效益战略，然后制定经济效益战略，而最佳的战略混合方案是均衡型知识效益战略与持续型经济效益战略相结合。

通过spss软件可以进一步应用二因素方差分析方法对各种战略组合情况下的人力资源绩效进行预测，资源型城市的人力资源绩效预测值如表3所示。由表中“均值”项可知，均衡型知识效益战略与持续型经济效益战略相结合能产生最高的绩效水平，其下依次是单独的均衡型知识效益战略、均衡型知识效益战略与任务型经济效益战略的混合战略等；而聚集型知识效益战略则表现出明显的劣势。由此可知，我国资源型城市应注意人力资源结构的均衡性发展，降低人力资源对资源的依赖性，提高人力资源柔性。

五、结语

资源型城市在我国经济发展中具有重要的地位和作用，随着资源的开采力度不断加大，很多资源型城市面临着资源枯竭，经济发展难以持续，需要进行经济转型的问题。在经济转型过程中，人力资源结构转型是重中之重，也是能否成功转型的关键所在。通过对黑龙江省13个资源型城市的人力资源绩效管理战略和人力资源绩效关系的实证分析，得出我国资源型城市应该采用均衡型知识效益战略和持续型经济效益战略相结合的人力资源绩效管理战略，以实现资源的可持续开发与资源型城市的经济可持续发展的重要结论，对于我国资源型城市的人力资源开发具有决策借鉴意义。

参考文献:

[1] 刘家乐.资源型城市的现状分析及实现可持续发展的对策——以安徽省淮南市为例[j].鸡西大学学报，2008，8（4）：41-43.

[2] c.d.harris.a functional classification of cities in the united stages[j]. geographical review,1943(5):86-99

[3] 张米尔，武春友.资源型城市产业转型障碍与对策研究[j].经济理论与经济管理，2001（2）：35-38.

[4] 赵海云，李仲学，张以诚.矿业城市的可持续发展指标体系研究和可持续发展水平评价[j].中国矿业，2004，13（12）：14-19.

[5] 李雨潼，王海红.我国资源型城市的劳动力就业问题探析[j].人口学刊，2008（4）：55-59.

[6] 胡礼梅.转型中的资源型城市与老工业基地的比较[j].资源与产业，2008，10（1）：4-7.

第4篇：能源转型战略范文

关键词：自然资源；传统自然资源；生态环境资源

传统的自然资源转换战略虽在促进区域经济增长，解决农牧民的温饱方面产生了积极作用，但并不适合西藏的区情。因此，转变发展观念，立足生态环境资源优势，实施以生态环境保护与建设为基础，提升区域生态环境服务能力，不断扩大区域生态环境服务及产品的输出，以此来增强西藏与区外的交换能力，从而促进西藏生态与经济协调发展的生态环境资源转换型发展战略，是现阶段西藏社会经济发展的必然选择。

一、自然资源的含义

资源可以从不同的角度加以划分，从其存在的状态看，资源包括自然资源和社会资源。自然资源是进行生产活动和其他社会活动的基础。所谓自然资源，是指在一定条件下能够产生经济价值，提高人类当前和未来福利的自然环境因素之和。如水利资源、矿产资源、森林资源、土地资源、海洋资源等。所谓社会资源，是指能满足人类生产和生活需要的人文环境和条件的总和。如资金资源、劳动力资源、知识资源、信息资源、技术资源等。众所周知从资源禀赋来看，西藏的资源优势主要在前者。

二、传统自然资源转换型战略的实施

（一）传统自然资源转换型战略在西藏的实施

新中国成立以来，西藏产业开发的重点虽各有侧重，但基本上都沿袭了传统的自然资源转换型战略的思路，投资重点一直放在资源开发项目上。20世纪50年代末、60年代初，农牧业资源开发和采掘业是产业开发的重点。进入20世纪60、70年代，实施了“以粮为纲”的产业政策，农业资源继续被列为重点开发的对象。自80年代以来，一方面继续加大了对农牧业资源的开发；另一方面产业开发的重点放在了工业与旅游业上。自90年代以来，西藏以自然资源的初级利用为主的采掘工业与原料工业在整个工业总产值的比重基本维持在60%左右，而体现技术优势的加工业在重工业与第二产业中的比重始终很低。进入21世纪，西藏第三产业的比重虽然一直在55%以上，但第一、二产业的产值并没有减少，工业内部原料工业与采掘工业仍然占绝对优势。采掘工业与原料工业一般以当地资源为主，投资大、附加值低、产业链短，且生产灵活性差、转产可能性小、技术含量较低，对整个工业技术创新的带动作用不显著。导致形成了典型的资源密集型工业结构体系，不仅未能承担起推动区域经济发展的重任，相反却加剧了其经济发展对中央财政补贴的依赖程度。西藏“九五”计划中提出了以加工工业、矿业、森林工业、建筑建材等为支柱产业，“十五”计划中继续把矿业、建筑建材业等作为支柱产业，并要求其年均增长速度比“九五”有较大幅度提高，显然“九五”、“十五”的指导思想仍受传统自然资源转换型战略的深刻影响。实施生态资源转换型战略是西藏经济发展的必然选择。

（二）传统自然资源转换型战略的弊端

传统的自然资源转换型战略以对自然资源的初级利用为基础，经济增长依靠资源消耗量的增加来推动；西藏基础设施落后、资金技术短缺、人力资本供给不足的状况又反过来制约着增长式的转变。这一战略在促进区域经济总量扩张的同时，对区域发展产生了深刻影响。加剧了生态环境问题。一是草地退化严重；二是土地沙化加剧；三是水土流失加重；四是生物多样性受到威胁；五是自然灾害频发；六是农药、化肥等的施用和工业“三废”对生态环境的影响日趋严重。区域经济运行呈现出“投入越多，需要更多投入”的依赖型经济特征。导致这一状况的根本原因在于传统的资源转换型战略在发展理念、发展方式、开发重点等方面偏离了西藏的分工优势，因而难以取得最佳的开发效果。西藏是个生态环境脆弱、但生态环境资源价值又十分凸显的区域。而传统的自然资源转换战略以gdp增长为中心，资源利用方式以经济价值利用为主，资源的生态环境价值往往被忽略，并形成了与之相应的绩效评价机制。其结果导致西藏产业开发中区域比较优势——生态环境价值被忽视和削弱，这也正是西藏传统产业效益不佳、难以成长的原因。

三、生态环境资源转换战略是西藏发展的必然选择

（一）生态环境资源转换型战略的内涵

生态环境资源转换型发展战略不同于以往的自然资源导向型开发战略，在战略目标上不再以物质财富的增长为中心，而以区域生态环境的可持续性和服务能力的提高为目标；绩效评价将不再以创造物质财富的多寡作为唯一指标，而以绿色gdp和区域生态环境服务的增加来衡量；在资源利用方式上，将突

出生态环境资源的开发利用，不断提高区域生态环境产品及服务的输出能力；在发展的动力上强调以技术创新、管理创新、制度创新来推动区域的发展。该战略的核心与实质是把生态环境资源作为经济活动的要素、作为参与商品价值形成的要素之一，在保护中开发利用生态环境资源，在开发利用中保护生态环境资源。

（二）实施生态环境资源转换型战略的现实性

1、生态环境资源利用方式的多样性

生态环境资源产品价值实现途径至少可分为以下两种：一是通过向区域内外提供生态环境服务形成价值；二是向区内外市场提供绿色食品、有机食品等生态环境资源产品。例如，对草场资源的开发，既可以用于发展畜牧业，也可以作为旅游景观资源，还具有水土保持与生态防护功能；森林的开发，既可以提供木材、林下绿色食品或有机食品，也可以作为旅游景观，还可以起到生态保护的功用。生态环境资源利用方式的多样性增加了生态环境资源转换型战略实施的现实性。

2、生态环境系统的可再生性

生态环境系统具有一定的自生长、自净化能力，只要对生态环境资源的利用不超越自我调节能力的阈值，它就具有可再生性，这也是人类社会可持续发展的基础。正是生态环境系统所具有的这一特性，使得实施生态环境资源转换型战略成为可能。

3、生态环境资源产业方兴未艾

近年来，西藏生态环境资源产业得到了较快发展。以生态环境资源为依托的西藏旅游业、高原绿色食品产业、藏药产业的兴起向人们展示了西藏生态环境资源产业广阔的市场与诱人的前景。随着绿色经济、绿色食品在全球范围的盛行，将进一步拓宽对西藏生态环境资源产品的需求。

4、西藏生态环境建设已越来越受到国家的重视

“十五”期间，西藏实施了珠穆朗玛峰、拉鲁湿地等自然保护区建设项目，还实施了一系列生态环境建设项目。全区累计围栏草地达到140万公顷，草原“三灭”达900万公顷，天然草地改良达150万公顷，天然草地灌溉面积达78万多公顷，全区人工草地累计面积为10万公顷，建设有灌溉条件的饲草饲料基地133.3公顷；实施了长江上游西藏段3县天然林资源保护工程和全区退耕还林工程，启动了中央森林生态效益补偿基金，实施了拉萨及周边地区造林绿化工程；开展了防沙治沙和水土流失治理，累计治理沙化土地3万多公顷，治理水土流失面积6万公顷；实施了聂拉木县樟木镇滑坡治理、拉萨市流沙河泥石流治理等地质灾害治理工程。

（三）实施生态环境资源转换型战略的必要性

实施生态环境资源转换型战略是区域发展方式选择的客观要求。由于西藏特殊的地理和气候原因，西藏生态环境极度脆弱、修复能力极为薄弱，因此，西藏决不能搞“大开大挖”式的资源开发，变传统的自然资源转换型战略为生态环境资源转换型战略就成为区域发展的必然选择。

生态环境资源转换型战略与产业体系构建从区域生态-经济-社会的结构功能、比较优势以及区域实施生态环境资源转换型发展战略的角度看，西藏的产业结构体系应当是一个以优化区域生态-经济-社会结构功能为目标的多个产业门类组成的结构体系：以区域生态环境保护与建设为重点的生态环境资源产业、以区域可再生资源的可持续性为基础涵盖农牧业和农畜产品加工及野生生物资源加工的特色生物资源产业序列、民族手工艺产业、藏医药产业、以丰富的民族文化资源为基础的民族文化产业、水能开发及水资源利用产业、以生态环境可持续性为前提的旅游业；不可再生资源产业的开发应遵循适度开发的原则，而高污染、高能耗、高资源消耗的产业则应被限制。这一产业体系包括了工业农业、旅游业以及环境资源产业等。

（四）实施生态环境资源转换型战略应处理好的几个关系

1、生态环境资源的保护利用与开发的关系

一是要把握好开发和利用的度，形成既有利于资源开发利用、又有利于环境保护的良性机制；二是要积极贯彻在开发中保护、在保护中开发的方针；三是要加强生态建设，加大环境保护和治理力度，真正实现人口、资源、环境与经济、社会的协调发展，走可持续发展的道路；四是大力推进新的生产方式和生产工艺，努力发展循环经济，实现清洁生产。

2、科学认识生态环境资源与区域经济增长的关系

一是切实解放思想，转变观念，充分认识到生态环境是一种重要的资源，是形成现代生产力的重要因素，开发利用好生态环境资源，把生态环境作为一种资源、资本来经营，作为大产业来开发；二是通过对生态环境资源的建设来促进资源的增值，以资源的增值来强化区域发展势能，优化开发环境，最终促进区域的经济增长。

3、国家扶持与自力更生的关系

生态环境资源产品和生态环境服务具有很强的外部性，因此国家扶持和投入是西藏全面实施生态环境资源转换型战略的前提和保障。同时，要充分动员区内资源来

促进区域发展战略转换与增长方式的转型，特别是以区内人力资源开发为重点的区域发展能力的培育。

4、无偿援助与经济协作的关系

市场经济是开放的经济，西藏经济的发展离不开与兄弟省市的经济交流与协作。以往的区际经济交流与协作基本上靠行政力量来推动，是单向的经济援藏，以要素互补为基础的区际经济交流与协作的潜力未得到发挥。应重构区际分工协作关系，变单向的经济援藏为生态共建方略，大力提升西藏的生态环境服务能力，以生态环境服务输出参与区际分工与协作，以生态环境服务输出的增值扩张，来促进兄弟省市乃至全国的可持续发展能力；以兄弟省市的可持续发展来进一步强化对西藏生态共建的投入，实现西藏与兄弟省市的互惠互利。

参考文献：

1、多杰才旦,江村罗布.西藏经济简史(上)[m].中国藏学出版社,2003.

2、西藏自治区统计局.西藏经济概况(1965-1985)[m].1985.

3、西藏自治区统计局.西藏统计年鉴(2006)[m].中国统计出版社,2006.

第5篇：能源转型战略范文

关键词：资源型城市；人力资源；绩效管理；战略；实证

一、引言

资源型城市是以资源开采为主体，依托当地自然资源“因矿而生”。我国资源型城市大多兴起于20世纪60年代，目前拥有矿业城镇426座，承载的人口达3亿多。在我国现有的矿业城市中，矿业经济处在成长期的有82座，处在鼎盛期的有292座，处在衰退期的有54座，分别占19.25%、68.07%和12.68%[1]。

美国地质学家胡贝特把资源型城市的生命周期分为：预备期、成长期、成熟期、转型期，我国处在衰退期的资源型城市大多位于东北老工业基地。东北老工业基地曾经为共和国的建立和发展做出过巨大贡献，然而在20世纪90年代后期，不少资源型城市出现了经济危机、资源危机、环境危机。不少城市由于资源储量不足，生产规模下降，城市的GDP急剧下跌。这些城市在成长和成熟期没有抽出财力和物力把替代产业发展起来，没有实现城市的转型，这就造成了目前地区经济复苏乏力，人才匮乏问题突出的局面。黑龙江省作为东北老工业基地中的重要省份，这种问题尤为突出。因此，研究黑龙江省资源型城市人力资源绩效管理战略的制定与实施状况，有利于分析资源型城市的人力资源战略与经济增长和人才持续性之间的关系，为黑龙江省资源型城市战略定位和政策规划提供决策借鉴。

二、文献回顾

有关资源型城市的研究成果很多，但是对其概念的认识一直比较模糊。对资源型城市究竟包括哪些城市，它到底属于哪个分类体系，至今没有统一、明确的认识；其它一些类似概念，比如矿业城市、工矿（业）城市、专业性工矿城市、采掘业城市、工矿区城市等等，分别出现在不同领域的文献中，它们的内涵和外延都与资源型城市的概念有很多重叠之处，目前还没有见到关于它们之间区别与联系的认真讨论。此外，对于国外资源型城市与中国资源型城市的概念比较，也没有人做出更多的研究。

国内外对资源型城市概念大致有以下一些界定：C. D. Harris认为资源型城市为资源开采业职工占城市全部职工总数的15%以上，或产值占城市总产值10%以上的城市[2]；张米尔、武春友认为资源型城市是依托资源开发而兴建或者发展起来的城市，作为一种特殊类型的城市，其主导产业是围绕资源开发而建立的采掘业和初级加工业[3]；张以诚认为矿业城市的概念可以从质和量两个方面来界定：从质的方面看该城市所执行的职能，即矿业经济对城市社会经济发展的影响及所占的地位，从量的方面看矿业产业产值占当地工业总产值的比重[4]。

因此，笔者认为广义的“资源”包括自然资源、人力资源、科技资源、文化资源等等，而在资源型城市一词中却只是自然资源。资源型城市是城市职能分类中的一个重要类别，它是以自然资源的开发而发展、以自然资源开发为主要职能的城市，资源型产业占据主导地位、资源型经济特色突出，其在区域分工体系中主要倚重资源贸易，资源型城市是随着社会分工的发展，资源型产业及其相配套的社会劳动集中到一定规模后形成的。

从国内研究情况看，学术界对人力资源开发在社会经济发展中的重要作用和资源型城市转型应注意人力资源开发等问题上已有了明确的认识，但具体到资源型城市发展接续产业与人力资源开发相结合上还有不足，新增劳动力的就业问题考虑较少，且人力资源开发与智力引进被看成是内外两种不同工作的进行。有关资源型城市人力资源管理的研究成果主要有：李雨潼、王海红提出资源型城市存在下岗职工规模庞大等一系列问题，而解决问题的关键在于发展接续产业、替代产业、第三产业[5]；胡礼梅提出资源型城市具有的共同特点之一就是就业困难，失业率高，而出路就在于如何实现人力资源、产业结构的战略转型[6]；富童瑶认为人力资源结构的不健全导致资源型城市科技开发能力不足和社会文化观念落后，资源型城市经济转型的关键是依靠科技、发展教育、培育人才[7]。由此，资源型城市制定科学的人力资源管理战略成为学术界和政府层面共同关心的课题，对如何实现人力资源战略甚至经济发展战略转型的软着陆，具有重大的理论与实践意义。

三、模型、数据与方法

（一）模型

虽然国内外关于资源型城市和人力资源绩效管理的文献都很多，但对资源型城市人力资源绩效管理的研究却很少，而重点研究资源型城市人力资源绩效管理战略的学术成果更是鲜见。基于此，笔者将资源型城市人力资源绩效管理战略界定为：对资源型城市人力资源的结构、素质、成果、经济效益创造出的一种独特、有利的定位，其目标是实现经济增长与人才可持续发展，其实质是建立起资源型城市人力资源开发与经济增长之间的平衡。

依据资源型城市的生命周期理论，资源型城市分为预备期、成长期、成熟期、转型期四个阶段，由于各阶段的资源型城市人力资源结构和产业结构有不同的特征，因此应制定不同的人力资源绩效管理战略。而对于一个资源型城市而言，人力资源绩效应该从两个方面进行考虑：一是经济效益，即人力资源是否能创造经济价值，使资源型城市实现经济增长；二是知识效益，即人才资源创造出大量的知识成果，支持资源型城市的技术创新、产业结构转型，最终维持经济增长的可持续性。因此，按照人力资源经济效益可将资源型城市人力资源绩效管理战略分为任务型和持续型两类，按照人力资源知识效益可将资源型城市人力资源绩效管理战略分为集聚型和均衡型。

任务型人力资源绩效管理战略是指战略导向以短期的经济效益最大化为目标，持续型人力资源绩效管理战略是指以长期的可持续经济发展为目标。任务型人力资源绩效管理战略将引导资源型城市加大资源开发型人才的投入力度，同时以资源开发的经济效益来评估人才，以实施奖惩和晋升机制；持续型人力资源绩效管理战略将使资源型城市着重于未来经济增长，引导资源型城市进行人力资源结构、产业结构调整，实现经济转型。

集聚型人力资源绩效管理战略是指资源型城市在引进、培养、开发人力资源时，重视资源依赖型人才的开发，使资源型城市的人才聚集在重点资源领域，产生核心竞争力，缺点是不利于经济增长平衡和第三产业、高技术产业发展；均衡型人力资源绩效管理战略是指资源型城市的人力资源结构向其他科学发展的城市靠拢，人力资源结构趋于平衡状态，优点是有利于经济均衡发展和避免资源过度开发，缺点是不能在有优势的资源开发领域形成核心竞争优势。

一般而言，预备期和成长期的资源型城市可采取任务型与聚集型相结合的人力资源绩效管理战略，成熟期和衰退期的资源型城市应采取持续型和均衡型相结合的人力资源绩效管理战略。目前，我国大部分资源型城市都处于成熟期或衰退期，尤其是东北老工业基地，更是资源过度开发而即将出现资源危机。但这两种混合战略是否对我国现阶段的资源型城市适用，我国的资源型城市是否进行了科学的人力资源绩效管理战略混合，就是本文要验证的命题。从一定意义上说，资源型城市人力资源绩效管理战略就是要立足资源型城市的发展现状，选择合适的人力资源开发激励模式，以实现人力资源结构优化和经济增长的双重目标。

（二）数据

黑龙江省是矿业大省，但矿业发展不平衡，主要以石油、天然气、煤炭、黄金和部分非金属建材矿产为开发重点，其他矿产资源分布广泛又相对集中。石油、天然气主要集中在松辽盆地的大庆一带，煤炭分布在东部的鹤岗、双鸭山、七台河和鸡西等地，有色金属、黑色金属主要分布于嫩江、伊春和哈尔滨一带，金矿产于大、小兴安岭及伊春、佳木斯、牡丹江等地区，非金属矿产主要分布在东部和中部。目前黑龙江省共有鸡西、鹤岗、双鸭山、七台河、大庆、伊春、五大连池、铁力、尚志、海林、穆棱、宁安、虎林等资源型城市13个，由于矿产开发时间长短不同和各地区经济发展水平有异，各地区采用了不同的人力资源绩效管理战略模式。因此，研究不同的人力资源绩效管理战略问题，黑龙江省是一个极具典型的样本。

（三）方法

采用二因素方差分析方法确定经济效益战略与知识效益战略混合的“配合”效果。二因素方差分析（Two-Way ANOVA）可用于分析两个因素对因变量的影响情形，如笔者用于分析任务型或持续型、聚集型或均衡型人力资源绩效管理战略对资源型城市人力资源绩效的影响。二因素方差除探讨两个个别因素的影响，即A因素的方差（SSA）与B因素的方差（SSB），称为主效应外，还考虑其对应变量的交互效应。交互效应越大，两因素的合力对因变量的作用越明显。二因素方差分析不一定有交互效应，当Two-Way ANOVA考虑交互作用项时，总效应可分解为SST=SSA+SSB+SSAB+SSE。通过验证两种类型的人力资源绩效管理战略的“配合”对人力资源绩效的影响，从而为我国资源型城市寻找科学的人力资源绩效管理战略组合模式。本文的所有数据处理过程采用SPSS软件完成。

四、实证

当资源型城市的人力资源绩效管理采用聚集型知识效益战略时，应辅以任务型经济效益战略；当采用均衡型知识效益战略时，应辅以持续型经济效益战略。但是无论资源型城市采用何种经济效益战略，选择均衡型知识效益战略都能获得较高的人力资源管理绩效，即均衡型知识效益战略具有较强主效应。

同时，可以得到二因素方差分析的各种检验参数，从中可以进一步验证知识效益战略的主效应的存在性。模型各项参数都在正常区间内，且显示知识效益战略的主效应要比知识效益战略和经济效益战略的交互效应还要强。因此，我国资源型城市应该优先制定知识效益战略，然后制定经济效益战略，而最佳的战略混合方案是均衡型知识效益战略与持续型经济效益战略相结合。

通过SPSS软件可以进一步应用二因素方差分析方法对各种战略组合情况下的人力资源绩效进行预测。均衡型知识效益战略与持续型经济效益战略相结合能产生最高的绩效水平，其下依次是单独的均衡型知识效益战略、均衡型知识效益战略与任务型经济效益战略的混合战略等；而聚集型知识效益战略则表现出明显的劣势。由此可知，我国资源型城市应注意人力资源结构的均衡性发展，降低人力资源对资源的依赖性，提高人力资源柔性。

五、结语

资源型城市在我国经济发展中具有重要的地位和作用，随着资源的开采力度不断加大，很多资源型城市面临着资源枯竭，经济发展难以持续，需要进行经济转型的问题。在经济转型过程中，人力资源结构转型是重中之重，也是能否成功转型的关键所在。通过对黑龙江省13个资源型城市的人力资源绩效管理战略和人力资源绩效关系的实证分析，得出我国资源型城市应该采用均衡型知识效益战略和持续型经济效益战略相结合的人力资源绩效管理战略，以实现资源的可持续开发与资源型城市的经济可持续发展的重要结论，对于我国资源型城市的人力资源开发具有决策借鉴意义。

参考文献：

[1] 刘家乐.资源型城市的现状分析及实现可持续发展的对策——以安徽省淮南市为例[J].鸡西大学学报，2008，8（4）：41-43.

第6篇：能源转型战略范文

关键词：转型；升级；战略人力资源管理

改革开放以来，民营企业迅速发展，在支撑增长、促进创新、扩大就业、增加税收等方面发挥了重要作用。但由于2008年经济危机的影响以及资源红利和人口红利的耗尽，中国经济进入“新常态”，经济增长速度有所下降。这意味着改革攻坚期的到来，稳增长、调结构、促改革成为重心①。在这种经济结构调整的大背景下，民营企业只有转型升级才能顺应大势，才能有长远发展。近年来我国企业转型升级取得了一定的进步，但是实现企业转型升级必须要有充足人力资源的支撑，尤其需要从战略角度考虑人力资源管理对民营企业转型产生的价值，从而突破企业目前所处困局，实现企业的良性发展。

一、我国民营企业转型升级现状和不足

近年来，我国民营企业在转型升级方面取得了一定的进步，主要表现为以下几个方面的特征：

（1）转行，企业瞄准并进入战略新兴产业、现代服务业。主要包括主业不变进入新行业；主业进入新行业，但保留原行业；退出原行业，完全进入新行业；在本行业中向上下游延伸。在浙江温州，民间资本参与高新技术产业投资额达到200多亿元。“十二五”期间，仅光电企业就新增投资112亿元，预计新增产值将突破500亿元，50多家从事传统产业的优势企业将转型到激光与光电产业②。

（2）转轨，积极进行体制创新和管理转型。主要包括企业类型转型、商业模式转型、进入新的市场、创业者自身转型。2011年，民营企业500强非家族控股企业达到292家，绝大多数已经建立起规范民主的决策机制，企业的决策权掌握在董事会和股东大会的分别有363家和269家。

（3）创新，提高自身创新水平。主要包括提高产品技术含量，开发新产品，打造名牌产品，战略重点从生产向研发转移。2011年民营企业500强中有369家企业的关键技术来源于自主研发，占比达到738%，采用产学研结合方式的有291家，占比达58.2%。

虽然我国民营企业转型升级取得了一定的进展，尤其是东部沿海地区的民营企业，但是还是遇到了一些困难，凸显了一些不足之处：

（1）突破核心技术难度较大。我国一些行业的整体技术已接近或达到世界领先水平，但很多基础和关键行业的核心技术长期不能突破，也难于从国外引进，给企业转型带来了巨大障碍。

（2）普遍缺乏高端人才。我国学者赵昌文和许召元在调研中发现企业反映，企业真正需要的人才难觅难留。当前，企业既缺高端管理人才和技术人才， 也缺高水平的技能型人才。调研中仅有38.4%的受访企业认为“人力资源状况很好，能满足企业需要”，41.4%认为“技工招聘困难。41.8%的受访企业认为“新招用大学生，技工的实际能力不足”，人力资源总体环境不容乐观。

（3）金融支持力度较弱。在经济增速放缓、下行压力加大的宏观背景下，有研究发现在已开始考虑或准备推进转型升级的企业中，748%的企业都存在着资金短缺，平均缺口达到869.4 万元。从企业外源融资方面看，我国民营企业大多主要靠银行贷款等间接融资渠道进行融资。但由于金融体制和民营企业自身的问题在短期内无法得到彻底扭转，民营企业融资难的问题依然普遍存在。银行等金融机构 “重大轻小”、 “重强轻弱”的倾向突出，在民间借贷上也表现出这种倾向。

以上民营企业在转型升级中遇到的问题和不足之处，向我们表明拥有充足有价值的人力资源是影响企业转型升级的关键因素。因为，无论是转轨、转行还是创新，乃至实现核心技术突破，获得恰当融资都需要相应的人力资源支撑。

二、战略人力资源管理及其应对

20世纪80年代以来，随着以波特竞争战略和竞争优势理论为代表的企业战略理论研究的扩展和成熟，人力资源管理开始转向战略人力资源管理。80年代后期，随着巴尼提出资源基础理论在管理研究中的广泛影响，以资源为基础的企业观成为战略人力资源管理研究常用的理论基础③。人力资源战略不仅是根据企业的整体战略而制定的，同时企业本身的人力资源也影响了企业战略的制定，是一个双向的影响的关系。

显然，对于需要转型升级以走出困境的我国民营企业而言，向哪转型，如何升级是它们在制定企业战略时所注重的关键点，进而做出是转型、转轨还是创新的战略抉择和安排。这种战略选择和安排则要有充足的人力资源的支撑，根据资源基础理论，关键是寻找到在企业转型中，对企业而言，具有价值性、稀缺性、不可替代性以及不可模仿性的能产生核心竞争优势的人力资源。

首先制定并实施新的战略，以确定转型升级的内容和方式，这必然对人力资源的需求，即对员工的知识技能、态度及其数量和质量发生变动，尤其是对高端人才的需求进一步增加。此时人力资源管理部门，需要及时制定满足企业战略要求的人力资源规划。

企业应当从以下几个方面入手：

（1）企业领导层及各部门应根据企业的外部环境和内部资源确定企业发展战略，解决未来企业“往哪里走”的问题。这包括企业应当思考企业外在的机遇和威胁，政府提供的政策支持等，以确定企业转型升级的方式例如攀登价值链，实现能力升级或者塑造强化品牌，实现经营转型等。在内部资源方面，不仅要考虑有形资源，更重要的是考虑无形资源现存量和未来可获取量，尤其是能够给企业带来核心竞争优势的资源。

（2）人力资源部门应当根据企业所确定的企业战略，明确企业所需要的人力资源的详细状况，包括知识、技能、人格特征、数量等。这是关键的一点，因为只有明确了需求才能对症下药，获得能够有助于转型升级的人才，否则就会出现，人岗不匹配的现象，这不仅不能够产生正效益反而会阻碍企业战略的实现。

（3）人力资源部门根据确定的人才需求目标，制定人力资源战略规划，并具体投入到管理实践中，具体内容包括：工作分析获取工作说明书、工作设计、招聘与选拔、培训与开发、绩效管理、薪酬与富利、劳动关系管理等，通过这些工作流程得以确保所聘是所需，确保业务的开展有足量且恰当的人力资源支撑。

三、结论

在当前经济增速放缓，下行压力加大的情形下，我国改革进入深水期和改革调整期，民营企业要想获取长期的发展，走出当前产品需求减少等困局，转型升级是必然选择。转型升级的方式主要有攀登价值链，实现能力升级；塑造强化品牌，实现经营转型；延伸产业链，实现内部结构调整；引进现代管理技术，提升管理水平，或者说，转轨、转型和创新。但无论怎么升级怎么转型，缺少了人力资源的支撑，一切都是水中月镜中花。这就需要民营企业具有战略人力资源管理的思维，融合企业战略和人力资源战略，采用工作分析等具体管理实践，确保所聘是所需，所得是所要的人岗匹配的良好状态的实现。（作者单位：北京师范大学政府管理学院）

参考文献：

[1] 程德俊、赵曙明：《资源基础理论视角下的战略人力资源管理》，《科 研 管 理》，2004年第5期。

[2] 曹建海、黄群慧：《制度转型、管理提升与民营企业成》，《中国工业经济》，2004年第l期。

[3] 李锐：《我国民营企业转型升级的路径选择及建议》，《亚太经济》，2013年第4期。

第7篇：能源转型战略范文

一、从巧妙运作到系统管理

现在，我们将中国企业的发展划分为三个阶段，不同的阶段对企业的能力发展也有不同的要求。

在市场发展的最初阶段，产品普遍供不应求，这时企业八仙过海，各显神通。只要有一技之长，便很有可能获得成功，有时甚至只需要胆大、敢闯即可。这个阶段对企业的管理能力要求很低，企业家只要能把稀缺的资源巧妙地整合在一起就可以了。

在“一招鲜”的第二阶段，企业依靠的是某一方面的突出能力，在短期内获得爆发性发展。20世纪90年代初，“一招鲜”基本体现在铺天盖地的广告和促销手段上，那时最盛行的就是“点子公司”。一个“点子”就可以让企业的经营业绩获得成倍增长。如今，随着管理能力的不断提升，一些企业开始在更深层次寻求“一招鲜”的竞争优势，如投入巨资建立覆盖面广泛的渠道网络，或者通过大规模生产降低成本等。这些能力的建立，显然比“广告促销”复杂得多，需要长时间的投入积累和职业经理人的有效管理、协调。总之，市场环境的发展，使中国的企业家们从以机会为导向的“资源寻租”上升到了以市场为导向的“一招鲜”的竞争。

然而，中国市场环境的进一步完善和市场竞争的进一步激化，对企业的生存能力提出了更高的要求。进入“全面市场竞争”的第三阶段，在整体运作的某一环节一支独秀已不能使企业获得持续的竞争优势，速战速决的可能性大大降低。凭借着“一招鲜”，在别人还没有反应过来的时候使出致命的一击，从而确立行业霸主地位的神话正在逐渐消失。企业不仅需要不断补上短板，也需要培养自己独特的核心能力。在完善的市场机制下，企业必须在各个方面建立相匹配的系统管理能力，在内部管理、技术开发、市场营销等各方面全面提升，才能在马拉松式的竞争中获得最后的胜利。以“系统管理能力”为核心的“好企业”，代表着中国企业发展的未来。

我们可以借用大家熟悉的“木桶原理”来说明中国企业能力的阶段性发展。木桶的容量取决于组成木桶的最短的一块木板。如果企业在基本能力方面存在短板，那么其他各方面的能力在市场竞争中都要打折扣。随着市场竞争越来越激烈，企业的整体能力都在不断提高，如果一个企业在某个基本能力方面竞争环境的发展，不断补上相应的短板。

另一方面，木桶的容量不仅取决于木板的长度，也同样受各木板间吻合程度的影响。如果板与板之间的缝隙巨大，到处漏水，木板再长也无法达到应有的蓄水量。也就是说，企业的各种能力之间是否匹配，直接影响着企业的竞争能力，能力之间必需做到“严丝合缝”才能为企业的发展起到良好的支撑作用。如果能力之间出现不匹配，就无法形成合力，企业同样无法获得可持续的发展。就像一支拥有众多明星的球队，也必须经过足够的磨合，才能达到颠峰状态。

不少企业家以为，出高价挖几个高人，就能攻下一个行业和市场，这种做法的结果却往往是大败而归，其原因就在于缺乏相关的匹配能力。换个比喻，一个学生参加高考，如果有一两门课不及格，落榜的可能性很大；如果要考重点大学，门门都得保持相当的水平；但要考名牌大学的热门专业，不但要基础扎实，还得有一两门强项，能考高分，才能保证总分足够高。做企业也是如此，首先得补齐短板，不能有缺门，进而随着竞争的加剧，企业的能力也必须相应的发展。

一句话，在未来的竞争环境下，企业必须完成从“资源整合”到“能力培养”，从巧妙运作到系统管理的转变，才能奠定持续发展的基础。

二、建立系统战略思维

当前，为什么中国企业需要战略思维、需要适时进行战略转型？这取决于内部和外部两方面原因。

（一）内部原因

中国市场竞争环境的演变，使机会主义时代企业赖以成功的“四个依靠”，在今天已经变成企业持续发展面临的四个门槛，中国企业需要跨越这些成功陷阱。

1、单一产品成功≠企业成功：以往靠单一产品、就能把企业做大，但没有正确的产业决策和企业定位，没有持续的产品开发和服务体系，没有形成自己的核心战略资源，没有持续的经营变革和管理创新，这样企业仅仅是产品成功型企业，没有真正过渡到企业成功。

2、单一资源的成功≠企业成功：以往企业依靠单一资源或垄断性资源，现在则需要学会资源整合，从产业价值链的角度出发，与上下游合作，建立策略联盟，即使是竞争对手也是一种“竞合”关系。企业要学会经营资源，实现资源价值增值，如经营客户、经营人才、经营资本。

3、企业家个人的成功≠企业成功：以往企业的成功很大程度上只是企业家个人的成功，现在如果企业家本身不能转型，还是充当冲锋队队长、救火队队长，不能真正实现以价值观为基础的领导、以事实为基础的管理，就会出现企业家“封顶”现象，即企业能做多大局限于企业家个人的境界、素质，企业就难以开放权力结构，建立理性权威，完善企业治理结构。

4、没有付出规则成本的成功≠企业成功：企业的成功没有付出规则成本，创造的不是阳光利润，企业做大了，也难以浮出水面，最终就要受到规则的惩罚。不按规则的成功只是暂时的成功，规则在约束企业、人才的同时也在保护他们，所以遵守规则就是保护企业自身。

中国企业如果不跨越这四个门槛，是不可能持续做大的。企业必须挑战以往成功的惯性思维，对市场环境变化有充分的认识。一些企业已经开始有了忧患意识，比如深圳华为任正非撰写的“华为的冬天”一文，张瑞敏提出的“永远战战兢兢、如履薄冰”的理念，海尔与联想等企业的战略转型反映了中国企业正在确立战略思维。

（二）外部原因

企业经营的外部环境也使战略成为发展的必需。

首先，在产业或经济发展到一定程度，几乎所有行业的利润空间都萎缩后，企业面临两个问题：要不要离开原来的行业和要不要进入新的行业。思考下一步要做什么，这就需要战略，必须进行战略思考、定位。

其次，战略来源于竞争，来源于消费者的选择，有竞争才需要战略。早期的中国市场竞争强度很弱，而现在国有成分减少，外资涌入，这时的竞争强度大大提高，同时消费者的意识开始觉醒，这种觉醒加强了消费者的选择权，这就需要企业确立战略指向来赢得竞争，赢得消费者的选择和忠诚。

再次，中国企业目前面临三大战略性挑战：一是WTO带来的产业升级、产业转型以及与跨国公司的全方位竞争。未来的中国经济是外资主导型经济，跨国公司运用资本杆杠进行全行业的收购、整合，如果中国企业没有战略的话，就将真正走向边缘化和配套化，无法进入核心领域。二是互联网的普及，企业如何运用信息技术改造传统行业？三是全球管理的变革与创新，即所谓价值链的改造。

最后，资本力量和社会评价体系的作用。一个企业要做好必须利用资本杠杆，这就必须引入战略投资者，要引入首先必须有战略，资本的力量迫使企业制订战略。此外，咨询机构、社会中介、评价机构也对企业形成约束，会指出企业的不足或不当。

这些来自企业外部的挑战，迫使中国企业进行战略性的思考，即围绕企业战略的需要，培育企业的核心能力和整合相应的产业资源，发现和做实新的产业赢利模式。

（三）战略不等于成功

有些企业虽然制订了自己的战略，但仍没有摆脱失败的命运，原因何在？

1、有战略≠成功

许多中国企业已经意识到了战略的重要性，并在某种程度上出现了“战略热”，但有战略意识并不意味着能够做出正确的战略决策，并有能力去实施战略。正确的战略必须要有正确的战略思维，同时企业要内生战略能力，要基于战略进行系统的管理升级与企业文化变革。

2、中国企业的战略误区

很多企业之所以有了战略仍不能获得竞争优势，因为他们的战略思维是片面的、封闭的、有缺陷的，没有系统性。具体来讲，中国企业在战略方面面临以下几个典型问题：

（1）投机型的战略意识与战略思维。因为许多企业是在投机环境中成长起来的，企业所具有的是投机性战略思维，表现在：一是不肯在核心能力和战略竞争力上的培育上下功夫，二是项目导向型的投资思维，盲目追求市场热点，热衷于平面的横向扩张，没有确立产业战略导向的投资思维。三是在传统主业衰落时，急于开拓新的利润增长点，盲目多元化，没有确立基于产业价值链竞争的战略思维。四是企业热衷于概念性的和财务性的重组游戏，先圈钱，后找项目，而不是以产业战略需求拉动融资需求的融资战略思维。

（2）缺乏持续的战略发展规划，没有具体的战略竞争力形成步骤、资源和办法，企业战略流于表面形式，战略随企业高层人员的更替而不断变化。

（3）企业没有基于战略进行系统的管理升级和文化变革，战略转型的执行没有组织、文化及人力资源的支持，没有形成战略竞争力的力量，战略能力组合处于比较低的层次。

（4）企业家的境界、意识、追求“封顶”。企业家的境界、领导方式、管理风格不能随战略的要求进行转型，难以进行富有效率的决策，难以引进一流的职业经理人队伍，难以改进企业的执行能力。

（四）建立正确的战略思维方法

1、中国企业的战略关注点

中国企业要建立正确的战略思维意识，首先要进行战略思维转型，即从项目导向的投资思维转向产业战略导向的投资思维，从开辟新的利润增长点的思维转向确立产业价值链竞争的思维，从先圈钱后找项目的融资思维转向以产业战略需求拉动融资战略需求的思维。其次要了解企业战略的关注点。我们认为战略关注点应该体现在五个方面：第一是形成明确的战略观点；第二是正确选择产业及提升产业能力；第三是优化业务结构、合理配置战略资源；第四是把握投资方向；第五是基于战略竞争力的内生资源与能力上，进行系统的管理升级与文化变革。

这五个方面，最重要的是第一个，即形成什么样的战略观点。有了正确的思路，才会有正确的出路。当前的战略观点有两种，一种是日本观点，一种是美国观点。日本的观点是行行出状元，不管外部怎样，不进行行业分析，只管自己做好，倾向于企业自身能力的研究。最典型的是本田汽车，它做汽车时，汽车业的格局已经形成了，但它认为自己能做好。它的逻辑很简单：如果世界上有人需要汽车，我能造出最好的汽车，我就一定能成功。而美国人的战略是基于行业分析和行业选择的，即首先要选择一个有前途的行业，认为战略是一种差异化的选择。

中国企业目前是战略困惑，不知道该采用日本还是美国的战略观点。我们认为中国企业应走第三种模式，就是内外兼顾的完整的战略，行业分析与企业内部能力开发结合在一起的战略竞争力，既要着眼于外部对行业进行深入分析，又要基于自身研究如何内生能力和资源。

2、制定企业的战略转型框架并使战略落地

中国企业往往把战略仅仅看作一个目标，但对一个企业来讲，需要的是如何通过能力的再生真正实现战略以及战略转型所需要的系统变革。基于企业战略关注点，我们提出了以系统变革为核心的企业战略转型模型，它由五大模块支撑：

第一是治理结构和组织。企业的战略转型首先需要治理结构的优化和组织的再造。中国企业的治理结构问题有三点，首先是产权问题，它包括：产权的明晰、产权的合法化与产权结构的优化，企业的产权安排要有利于未来战略投资者的进入。其次是建立科学的决策机制与程序，包括引入董事会独立董事、培养职业董事等。第三是经营者的激励与约束。契合企业的战略需要企业原有的组织结构和权责结构必须调整，既得利益结构必须打破，业务流程体系必须梳理，企业的管控规则与体系必须确立，解决中国企业组织内在运行机制存在的几个问题：一是企业本身定位不清晰，总部定位有经营控股、管理控股、金融控股，很多企业搞不清楚，经常变换使下面无所适从；二是组织结构不合理，新的事业增长点在组织上找不到支撑点，很多企业有了战略但是组织不变，要进入某个领域但在人才、组织上没有支撑；三是权力分配体系，战略定下来后，资源就要往相关方面进行倾斜配置，同时权力也要相应地向该方向配置；四是管控体系，战略提出后企业建立什么样的管控体系，按照财务信息、计划预算、目标责任怎样进行控制；五是业务流程，解决核心业务流程与主流程之间的关系。

第二是产品与市场系统，企业要基于战略建立面向客户的研产销一体化系统。从研发的角度讲，首先涉及研发的组织保证、研发的定位、知识管理系统的组建；从生产的角度，产品组合与业务线要同新战略衔接，整个生产制造系统必须围绕战略进行；在销售环节，经销商和物流需要配合战略来整合，营销模式、营销组织体制和营销人员素质要符合战略的要求，如联想的战略转型，过去是技工贸模式，现在转向网络，营销人员就必须是工程师加销售员，不可能是原有的营销人员。

第三是人力资源与文化。企业如何重新塑造自己的使命和追求，确立企业的战略核心业务和核心竞争力，构建基于能力和战略的人力资源系统。企业核心人才的培养要同战略联系起来，人力资源必须尽快升级换代，新的工作作风和行为风范需要倡导，整个企业文化要从投机性商业文化、朴素的生意文化向现代产业文化转型，要通过重建一个价值评价和分配体系来支撑战略目标的实现。

第四是财务与资本。中国企业倾向于追求内部成长，但在企业的成长过程中，资本是起很大作用的，中国企业要学会运用资本杠杆并购重组实现企业的外部成长，实现企业与资本市场价值的同步成长。

第五是企业家转型与职业经理人队伍的培育。中国创业型企业家精神过度，职业性企业家精神不足，中国企业的发展要求企业家的领导方式、思维方式、管理风格转型，企业要开放权力结构，创业型企业家要学会同职业经理人打交道。实际上在不同的发展阶段，领导方式转型的要求是一样的，就是如何开放权力机构，如何培养职业经理阶层，领导方式和领导角色如何转换。

3、战略落地：与企业运作有效结合

（1）聚焦战略的思维点

企业除了要掌握构建战略的总体框架，还应当有聚焦战略思维的思维点：一是基于行业规则把行业看透，研究行业的容量和集中度，研究自身在行业价值链中的位置；二是基于企业的历史以及路径依赖确定下一步的发展。路径依赖就是过去做过什么、有什么优势，企业一方面要借助路径依赖，借助已有优势，另一方面要超越成功陷阱，不能把成功原因必然化，要在原有的能力基础之上做选择，改变行业习性，建立学习型组织。三是在战略抉择时要基于资源与能力，一方面要基于组织内生能力，如企业内部的治理结构、企业家、资源等；另一方面要基于企业家的认知，战略能做多大取决于企业家的认知和抱负。战略既是科学又是艺术，不能从一个极端走到另一个极端，过去是企业家主观判断，现在走入另一极端，请国外咨询公司，搞得非常复杂，没有了行业敏感性。

（2）战略落地

所有的战略最终要回归到企业的实际运作中，所谓战略落地，就是企业要在能力与资源的基础上，把企业的内部能力与资源转化为现实的战略竞争力，避免战略与运营系统脱节。

战略落地，第一，有制度安排。战略走向会影响权力的再分配，虽然对整个企业有利，但对某些人不利。当初实达战略转型失败，是因为其整个决策机制缺乏权威，叶龙不能撑控局势，资源是倾向于非战略方向的，因此其战略不可能实现。中国的战略具有更广泛的范围，特别要考虑制度因素，一定要有好的制度配合。

第二，有组织支撑，组织支撑不是简单地画个组织结构图，而是基于战略研究组织的定位、组织的结构、组织内部运行的游戏规则、组织的权利和利益分配体系以及组织的业务流程等问题。

第三，战略落地最终要落实到产品上，企业要明白自己的产品战略是什么，产品组合、客户战略是什么，要在研产销一体化的基础上统一于客户，在内部价值链上寻求竞争优势，形成战略竞争力，提升一体化运作的能力，发挥战略竞争力的优势。

第8篇：能源转型战略范文

2050年前的40年，是我国能源体系的转型期。能源体系的转型指的是：从现在比较粗放、低效、污染、欠安全的能源体系，逐步转型为节约、高效、洁净、多元、安全的现代化能源体系，能源的结构、“颜色”、质量都将发生革命性的变革。2050年后，我国将拥有一个中国特色的能源新体系，进入比较自由的绿色、低碳能源发展阶段。只要坚持科学发展，我国未来的能源是可持续发展的，这是一个重要的战略判断。

2030年前的20年，是上述转型期中的攻坚期(困难期)。其间，要花大力气形成节能提效机制、实现新型能源(包括核能、可再生能源等)的突破、实现化石能源的安全环保生产和清洁利用、控制污染气体和温室气体排放。还要解决石油安全供应和替代、优化发展电力系统、使农村能源形态显著进步等一系列重大能源发展问题。

2020年前的10年，特别是“十二五”，是上述攻坚任务能否完成的关键期，是全面转向科学发展轨道的关键期。经济转型应实现重大调整，能源消费增长速度和结构将有显著成效，从以粗放的供给满足增长过快需求的模式，尽快转变为以科学的供给保障合理需求的能源供需新模式，以能源发展模式的转变支撑科学发展，推动发展方式的转变。

中国的科学、绿色、低碳能源战略可概括为：加快调控转型，强化节能优先，实行总量控制，保障合理需求，优化多元结构，实现绿色低碳，科技创新引领，系统经济高效。它由以下六个子战略构成。

战略之一：强化“节能优先、总量控制”战略

这里的控制目标，充分考虑了挖掘国内能源的科学产能潜力、可持续发展能力和合理的能源进口。其中，将2020年的总能耗控制在40亿吨标煤左右，是一个十分困难又十分有意义的战略指标，在此期间，大力调整产业结构，控制高能耗产业，转变经济增长内容，把GDP年增长掌握在7％～8％左右较为合理，并有利于发展的质量、效率和环境友好。实现2020年的能耗总量控制目标，是转变发展方式实际成效的标志，将有力推动结构调整，也是实现我国应对气候变化承诺的关键。

战略之二：煤炭的科学开发和洁净、高效利用及战略地位调整

根据科学产能的要求，合理的煤炭安全产能应该控制在30亿吨以内。煤的洁净化利用，不仅是一个战略方向，而且要成为可定量衡量和检查的指标。

战略之三：确保石油、天然气的战略地位，把天然气作为能源结构调整的重点之一

确保石油在今后几十年的安全供应和能源支柱之一的稳定战略地位。石油国产每年2亿吨(或近2亿吨)可继续保持几十年，但我国石油储采比较低，对外依存度将进一步走高。石油的战略方针是：大力节约，加强勘探，规模替代，积极进口(消费和战略储备)。

天然气(合煤层气、页岩气和天然气水合物等非常规天然气)属较洁净的化石能源，我国潜在资源较丰富，应该也可能大力发展，应把它放到能源结构调整的重点地位上来，增大其在我国能源中的比重。2030年可达到国内产天然气3000亿立方米，加上进口可达4000亿～5000亿立方米，将占到一次能源的10％以上，使其成为我国能源发展战略中的一个亮点和能源结构中的绿色支柱之一。

战略之四：积极、加快、有序发展水电，大力发展非水可再生能源，使可再生能源战略地位逐步提升，成为我国的绿色能源支柱之一。

水电是2030年前可再生能源发展的第一重点。资源清晰、技术成熟，在国家政策上，应促进其积极、加快、有序发展。2020年、2030年和2050年可望达到装机3亿千瓦、4亿千瓦和4.5亿～5亿千瓦。

因地制宜，大力发展非水可再生能源。太阳能资源丰富，可利用的发电资源约20亿千瓦；风能资源大于10亿千瓦，陆上大于海上；生物质能资源约3亿吨标煤，并有培育的潜力。尽早使风能、太阳能、生物质能等成为绿色能源支柱。2020年前应重在核心能力的创新、技术经济瓶颈的突破，重点提高风电经济效益、降低太阳能光伏和光热发电成本、实现间歇性能源并网和利用纤维素液体燃料技术等，扎实打好基础，做好示范，逐步产业化、规模化。大力推广已有基础的太阳能热利用、生物沼气，积极发展海洋能、地热能。高度重视垃圾的分类资源化利用。实现我国农村的能源形态现代化。非水可再生能源在2020年、2030年和2050年的总贡献有可能分别达到2亿吨标煤、4亿吨标煤和8亿吨标煤左右。

可再生能源(水和非水)的战略地位将由目前的补充能源逐步上升为替代能源乃至主导能源之一。

战略之五：积极发展核电是我国能源的长期重大战略选择，核电可以成为我国能源的一个绿色支柱

经过国产和进口并举努力，铀资源不构成对我国核能发展的根本制约，核电的安全_生和洁净性可以保证。核能按照压水堆－快堆－聚变堆“三部曲”的基本路线，可实现长期可持续发展。需要高度重视从核资源－核燃料循环－核电站－后处理－核废物全产业链的配套协调发展。在目前以压水堆为主的发展阶段，应充分发挥已成熟的二代改进型的作用，发展沿海和内陆电站，同时积极试验和掌握三代技术，并推动中国快堆技术加快发展。2020年核电可望达到建成7000万千瓦，使核能和可再生能源的总和占到总能源的15％以上。2030年核电将达到2亿千瓦，2050年达到4亿千瓦以上。2050年，核能将可以提供15％以上的一次能源。之后，核电将继续发展，成为我国未来的主要能源之一。

战略之六：发展中国特色的高效安全(智能)电力系统，适应新能源的分布式等用电方式和储能技术。

在我国的能源结构中，电力所占的比重将逐渐增加，而在电力结构中，非火电的比例将逐步增加，而煤电在电力中的比重将逐步下降，2050年可降至35％左右。

第9篇：能源转型战略范文

关键词：企业 战略转型 机制

中图分类号：F270

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2016）08-271-02

当前经济形势下，全球经济一体化进程正发生着日新月异的变化，企业为顺应这种大形势，经营情况也发生了前所未有的变化。因此，对原有战略进行重大调整，实施企业战略转型，既顺应了全球一体化的发展，同时也是企业做大做强、谋求持续发展的必经之路。

以转型的时点为划分依据，企业战略转型分为“前瞻性转型”与“危机性转型”两大类。前瞻性转型是一种主动改变，也就是说企业的生存尚未受到环境变化的威胁，但是环境变化对企业造成了潜在的严重危机，企业需要提前进入战略转型来应对环境变化对企业可能造成的危机。危机转化是一种被动的改变，也就是说企业已经出现经营业绩急速下滑或已经出现利益损失时，企业不得不进行战略转型来应对这些不利情况。但是研究表明，“前瞻性转型”对领导的各种能力要求很高，在转型企业中出现比例也较低，大部分企业领导都是事后诸葛，属于“危机性转型”。

一、战略转型的动因研究

（一）战略转型的外部动因

一直以来，外部环境对企业战略转型的影响备受关注。因此，环境的各个层面及因素是研究者们所热衷的研究对象，研究环境因素对战略转型的驱动作用也从未因时代的变化而终止研究。一些相关学者根据长期对外部环境的研究，提出中小企业战略转型需要的六种力量，即科技力量、营运规范力量、客户力量、供应商力量、协作者力量和竞争者力量，随着它们的变化，企业转型方式因驱动力的不同而有所差异。还有学者提出，科学技术革新、全球性经济整合、国际市场饱和等因素，是成为企业战略转型的主要推动力。

（二）战略转型的内部动因

内部因素对战略转型也是至关重要的。从组织理论的观点来看，可以归纳为两种观点：自愿导向、自觉导向。其中，自愿导向观点可以看作是由内部主导而产生的转型，是“自我引导”的转型，也就是说它的起因是已对未来环境变化产生了一定的预知，为了提前适应这种变化，避免在之后的运行中造成损失，从而因转型而取得盈利。自觉导向观点则是因为受环境影响，因环境变化而发生转型。

因此，有的学者认为，选择何种转型战略最为恰当，首先要考虑的内容是何原因需要转型，转型原因有“战略性因素”与“作业性因素”。然后有针对性地提出转型建议。

二、战略转型阻力研究

企业战略转型的过程充满了各种的不确定因素，同时还具有一定的风险，这也就意味着各种意想不到的阻力会随时出现在转型过程中。因此，我们从各项研究中可以看出，企业在战略转型中遇到各种不确定因素，主要是不确定阻力成为企业变革失败的主要原因之一。这些不确定的阻力复杂而多变，主要包括惯例阻力、员工阻力和技术阻力等多种阻力。

（一）企业惯例阻力

企业战略转型中的推力与阻力相互较量之后，最终形成企业战略转型。企业在不同的时期会呈现出断断续续的改变，其主要原因是组织中惰性力量的存在对企业想要进行战略转型有控制作用。而组织惰性的主要来源就是企业中一直存在于组织内的，非明文规定的规章制度，也非具有法律效应的企业惯例，这些惯例单纯依靠习惯性或者其它各种原因被企业内成员遵守。这种惯性既是企业多年积累的经验和教训，指导着企业向前发展和生存，但是反言之，如果企业一直固守陈规，不去突破创新，就有可能因为其中的一些惯例行为导致企业停滞不前，甚至被淘汰。

总而言之，惯例是把双刃剑，既可指引企业有序向前发展，但如果企业运行过程中依赖性过强，就会在企业变革中转变为企业战略转型的阻碍。

（二）企业员工阻力

企业员工在战略转型过程中，因为缺乏对惯性的抗拒、对战略转型后自身利益能否保障的恐惧等原因，会产生从情绪到行为的抵制。员工阻力一方面来自企业管理层一方面来自基层工作人员。企业战略转型与每个企业员工的切身利益息息相关，因此转型后的战略是否可以顺利实施，关键在于员工在转型过程中是否参与并且支持这项变革。

（三）企业技术阻力

企业经营模式的转型需要企业具有较强的技术创新能力，这也是企业战略转型的关键。企业在转型过程中需开发和运用对企业有利并且高回报的技术，这样才能使企业更具有竞争力并长期可持续的发展下去。因此，企业是否具有促使企业战略转型的技术资源，直接决定了企业在战略转型中成功与否。如果企业未在战略方向、战略模式以及战略时机方面进行思考，很容易丧失转型的有利时机。由此可见，企业技术与企业战略转型之间存在着密不可分的关系，新的技术是企业战略转型必不可少的要素，但是引领企业未来发展我们更需要的是潜在的技术资源。

三、企业战略转型的能力研究

（一）企业战略转型需要具备的能力

企业需具备战略转型能力是企业是否能完成战略转型的前提条件。这种能力就是既要适应复杂多变的内外环境，又要能让企业健康向上的发展，还要有一定的竞争优势，同时在此基础上能够对企业现有资源进行重新配置，从而形成一种全新的经营模式。战略转型能力可以是自身的积累产生，也可以是从市场交易中获得。战略转型能力的关键是选择、整合、协调和创新的能力。战略转型能力因不同阶段、不同区域及自我适应能力而产生不同的影响。根据企业所处不同环境的影响，战略转型能力随着外界环境的变化不断进行动态调整。

（二）企业战略转型能力培养措施

1.加强调整，积极促进产业结构升级。产业结构调整是企业转型升级的重要组成部分。一是要提高和造就一批基础产业和新兴产业。二是改造和提升一批传统优势产业。三是扶持和壮大一批重点项目。

2.自主创新，不断提高企业竞争力。企业作为创新的主体，要充分发挥其作用，既要正确引导并支持各种创新要素向企业聚拢，同时促进科技成果转化成实用的生产力。一是科技创新。传统产业的科技创新与改革要引起企业的高度重视，同时还需加快构建区域科技创新体系，并在恰当的时候考虑在区内构件生产力促进中心。二是供应链创新。三是营销创新。网络等作为新型的营销渠道，企业应恰当合理的作为己用，通过线上下单，线下就近配送等方式，缩短营销过程，从而达到降低营销成本，增强竞争力。

3.提升服务，进一步优化企业发展环境。各职能部门之间应该相互配合，提高“善待企业、服务企业”的意识，这才是真正的为企业踏踏实实、一心一意地办事。对转型试点企业提供便利服务，优先考虑转型试点企业在转型过程中涉及到各种问题，对涉及到的产业结构项目给予最大限度的便利条件。同时，转型试点企业可被优先考虑上级发放的扶持专项使用资金。以各类中小企业为对象的基础，形成并建立社会化服务网络。此外，为解决各企业贷款难、开发新产品风险大等现实问题，成立为中小企业服务的技术开发风险基金和信用担保机构。

4.联合互补，着力提升企业应对能力。加强企业与行业协会的联系，通过协会及时获得信息。为了正确引导并发展转型中重点突破的产业和领域，企业间相互联合，将资源进行整合，从而形成优势互补的形态。优先考虑具有产业优势的企业对劣势企业的兼并联合，组建成更具竞争力的大集团，以达到快速扩张优势企业，促进产业优化升级。

5.转型商业模式再造。当下各企业之间存在的竞争，不再局限于产品和服务之间的竞争，更多地是商业模式之间存在的竞争。中国企业的“低成本”已不再适应全球金融发展的进程，全球的金融危机将引领一个全新的时代，中国企业的竞争将以一种全新的不可逆转的模式进入到“商业模式”与“资本”层面的竞争。

四、结论

企业战略转型能力受外界环境影响颇大，因此企业在转型过程中要充分考虑外界环境对其影响，提升创新能力和技术水平来应对外界影响对企业转型造成的阻力。

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（作者单位：北控水务集团有限公司 北京 100124）