企业并购例子精选(九篇)
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第1篇：企业并购例子范文
【关键词】 企业并购 人力资源 整合
一、跨国并购人力资源跨文化整合概述
1、人力资源整合
所谓人力资源整合，是指通过一定的方法、手段、措施，重新组合和调整来自不同企业的人力资源队伍，建立统一的人力资源政策和制度，更重要的是形成统一的企业文化和价值观，从而引导来自不同企业的组织成员的个体目标向组织总体目标。人力资源整合是引导组织内各成员的目标与组织目标朝同一方向靠近，从而改善各成员行为规范，提高组织绩效，它既是目的，也是一个过程。人力资源整合是建立在人力资源管理基础之上的更高层面的目标，是人力资源管理的发展。
2、人力资源跨文化管理
人力资源的跨文化管理是指以提高劳动生产率、工作生活质量和取得经济效益为目的，对来自不同文化背景下的人力资源进行获取、保持、评价、发展和调整等一体化管理的过程。在此，跨文化因素对人力资源的影响是全方位的、全系统的、全过程的。人力资源的跨文化管理的层次：双方母国（或民族）文化背景差异；双方母公司自身特有的“公司文化”风格差异；个体文化差异。
二、跨国并购人力资源跨文化整合现状研究
1、企业跨国并购人力资源管理现状
并购是企业扩大规模，增强竞争实力的重要手段，如果企业完全出于市场行为，并购的目的就是通过并购产生协同效应实现财富与价值的增加。我国企业也加入到企业并购的大潮中来，它不仅是经济增长的又一推动力，而且成为企业实现低成本快速扩张的重要途径。但学术界对于企业并购是否真正促进了生产效率的提高，企业的经营业绩提高这个问题历来就存在争议。国内外许多学者就此问题进行了大量的实证调查研究。有数据表明导致并购失败的主要成因有：20%是由于不同的管理态度与管理文化的相互不适应；25％是由于管理实践中的运作方式不同；35％是由于企业理念的大相径庭；30%是缺乏一个整体的通盘计划。这是因为企业兼并收购的过程中，人们往往注意和考虑更多的是诸如股本、资产、设备等因素，与之相比，企业并购成功所需要的人力资源因素却经常被掩饰或忽略。
2、企业跨国并购人力资源跨文化整合必要性
企业并购是企业实现低成本扩大规模，增强竞争实力，高速扩张和超常规发展的重要方式。通过并购，企业可以有效地实现资源的优化配置，增强企业的资金实力，优化企业的资产结构，以较低的成本实现多元化经营，从而大大增强其竞争力。然而，并非所有并购企业必然产生协同效应，大多数的并购都以失败告终。因此，在企业并购过程中，必须不断地进行资源整合。而在企业的资源中，人力资源是各种资源中最重要的资源，企业并购中的人力资源也就对企业并购的成败起着决定性的作用。在企业并购中，人力资源对并购的影响是全方位的，从企业声誉到企业文化，从营销业绩到顾客满意度，从生产率到产品质量，无不与人力资源状况息息相关，人力资源整合效率对企业并购的效果有着决定性的影响。
三、代表性案例分析――海尔并购青岛红星与永乐并购大中
下面将通过正反两个有代表性的案例，做相应的分析。
1、案例一：海尔并购青岛红星案例
今天的“海尔文化”正如昨日的“惠普之道”一样，成为中国企业管理的典范，而这一切与海尔最成功的一次并购管理不无联系。海尔在并购红星之前，红星电器作为一个老牌的洗衣机生产厂，其设备、技术以及工人的熟练程度在当时都是相当好的，它所缺乏的主要是科学的管理和市场导向的生产经营模式，而海尔当时已经以管理和出色的市场观念而著称，因此它们的结合有着极大的合理性。通过建立了行之有效的奖罚制度，建立高效运作机制，全面调整内部机构，公开招聘、选拔一流人才，充实各部门干部岗位，仅销售部门即招聘了50多位大专学历以上的营销人员。崭新的用人观念，调动了干部的积极性，给企业人才市场注入了活力，也使洗衣机营销系统寻找到新的启动点。
2、案例二：永乐并购大中
作为国内家电连锁行业第一方阵中的两家企业，永乐（中国）和大中电器，2005年底就开始筹划进行一场轰轰烈烈的全面战略合作。但却在实施了短短的两个月后分道扬镳。其中的原因何在？在2个月的整合过程中，由于管理混乱、人员变动幅度过大、系统衔接不畅、培训不力等问题，引发多重危机。永乐、大中整合的失利，具有一定的借鉴意义。
从案例一中，大致可以得出企业人力资源整合成功的原因：一是通过有关措施取得员工的信任；二是鼓励沟通；三是确定了一个整体性目标，并紧紧围绕这一目标制定了相关的措施；四是留住关键性人才，减少并购带来的心理冲突。案例二失败的原因可以总结以下几点：一是对于被并购企业高层管理人员的去留必须做好认真的安排；二是前期并购的成功并不意味着以后的经营会一帆风顺。相反，有时因并购的盲目性或并购后的经营管理不善，造成人力资源的缺乏或危机，结果得不偿失。不可否认，并购可以充分利用原有企业的物质资本及人力资源，大幅度降低企业发展的成本。但如何尽快消除对抗情绪，使之迅速融合，充分调动原有员工人力资源的积极作用，通过适当途径补充人力资源的缺口，是任何一家进行并购的企业都要必须认真探讨的问题。
四、高绩效企业集团的跨国文化特点
对于一个高绩效跨国公司的企业文化，是吸收了企业发展精华、超越民族文化的一种合金文化，跨国企业的合金文化应包含以下特点：首先，具有较强的文化包容性。跨国企业的经营面对着全球大市场，它的员工、客户、经销商、供应商都是世界的，企业管理的对象也是世界的，这就要求企业文化必须具有很强的包容性，以适应不同地域文化的要求。其次，鼓励创新的思想。在全球市场日新月异的时代，成功者往往是那些敢于突破传统游戏规则、敢于大胆创新的人。创新成了企业的生命源泉，所以企业自上而下，每个毛孔都必须充满着创新，通过自身主体创新的确定性来应对明天的不确定性。创新文化涵盖了产品、管理、服务等各个方面，应成为企业的主导文化。再次，引导学习型组织的建立。创新的起点在于学习，环境的适应依赖学习，应变的能力来自学习，这就需要一种重视学习、善于学习的文化氛围。高绩效的企业文化必须引导、鼓励组织成员的学习，在企业中树立良好的学习氛围，引导“学习型的组织”建设。最后，具有较强的适应性。由于信息革命和经济全球化的时代变革，要求跨国公司的企业文化必须具有较强的适应性，以满足公司在各个区域广泛开展业务的需要。适应型文化要求企业、团队以及每个员工，都要努力适应国际社会各个区域不同的经营环境，包括文化环境、语言环境、自然环境以及科技环境等。
五、企业人力资源整合与高绩效企业集团的跨国文化构建
1、跨国企业并购人力资源整合策略
对于跨国企业并购后人力资源的整合应该具有事先谋略性，主要从以下几方面去做。
（1）文化兼容策略
企业文化是指企业全体员工在长期生产经营活动中培育形成的，并为全体员工普遍认可的共同遵循的最高价值观、基本信念、思维信念、思维方式及行为规范的总和，它是一种管理文化，经济文化及组织文化。从企业的价值观、企业精神、企业经营管理理念等方面，确认文化是否具有兼容性。为了保证企业并购的成功，在选择并购对象方面的重要原则之一就是双方的文化应是相容的。
（2）激励策略
在企业并购的过程中，物质激励应当与精神激励适当结合，经济利益自然是人们工作所需考虑的重要因素之一，因此稳定人心的首要手段就是物质方面的激励了，当然物质激励应当与精神激励有机结合，两者不可分割，不可偏废。
（3）员工的沟通策略
及时、坦率的沟通是并购顺利进行的剂。并购公司通过与被并购企业的员工进行经常性的交流和沟通，可以尽量减少并购给员工所带来的冲击和震荡，降低摩擦成本，有利于增加企业并购成功的机会。
（4）稳定关键人才策略
并购过程中的一项主要挑战是留住宝贵人力资本，并使之注入新的活力，这是对并购投资的保护。如果在并购过程中人力资本不断流失，那么并购的目的显然不能完全实现，很多的例子证明，关键人才的大量流失会使并购达不到预期效果。
2、并购后高绩效企业集团的跨国文化机制构建
（1）立足本公司整合企业价值观
美国学者彼德斯与沃特曼曾经指出，所有优秀的公司都很清楚它们主张什么，缺乏明确的价值准则或价值观念不正确的企业是很难获得成功的。他们在做过大量的研究后发现，这些优秀的公司大都信奉这样的价值观：相信自己是最佳的经营者、注重对人的关注，认识到优质服务和高质量的重要性、注重沟通等等。例如IBM公司的价值观是“IBM就是服务”、“注重客户服务、力争用户满意”，这种价值观注重以人为本的思想，体现了面向人、重视人的精髓。企业的价值观是企业文化的重要基础，是企业文化最核心的内容。跨国企业应对企业现有的价值观进行整合，剔除企业价值观中短期的、狭隘的、阻碍企业跨国经营的因素，吸收包容的、开放的、创新的因素和优秀跨国企业价值观的精华，并结合企业的行业特点，形成一种合金的企业价值观。这种合金的价值观应该体现公司的资源优势，是企业在长期的实践、学习、借鉴中所形成的，是企业所特有的、其他企业无法模仿的，它对统一组织成员的思想具有重大影响作用。
（2）吸收异域文化的精华
跨国企业经营首先面临的就是各国异域文化的冲突。异域文化的冲突是指跨国企业在进入不同国家市场的过程中，不同国家、不同地域、不同民族的文化在相互接触、交流时所产生的碰撞、对抗和竞争。在文化碰撞的冲突期，跨国企业作为一种外来文化，与子公司所在国本土文化的冲突首先表现在心理上，对方对外来文化产生排斥和抗拒，这是不可避免的。这种冲突自双方合作开始时就会出现，如谈判、签协议的过程，甚至在经营决策、日常管理等方面都会出现种种不和谐。冲突期是不同文化“初期接触”的必然反应，这个时期的文化冲突处理得好不好，会影响企业管理工作的顺利进行，也会影响两种文化的交汇与融合。在冲突期，来自不同文化背景的企业管理人员要认识到对方文化与我方文化的差异，要认识到尊重对方文化就是尊重对方个人，从而表现出对对方文化的理解和尊重。尊重对方文化是双方心里沟通的桥梁、文化沟通的桥梁，有了这座桥梁，才能对对方的民族性、国民性、行为方式、价值取向、风俗习惯有进一步的了解，才能从真正意义上尊重对方的人格，体会和捕捉对方的观点以及在不同文化理念引导下的表达方式，达到真诚合作。
（3）开展企业文化创新
跨国企业在经历过异域文化的碰撞、交融之后，人们能够接纳和认可对方文化，能够对来自不同文化背景管理者的观念和行为方式表示理解、体谅和支持。既能看到自身文化的优点和对方文化的不足，又能认清自身文化的缺陷、对方文化的长处，形成互相学习、取长补短的局面。经历过两种文化的全面交融，跨国公司具备了文化创新的条件，跨国公司应把握时机，适时开展企业文化的创新，形成适合跨国经营的高绩效企业文化，形成既有多元文化存在、共存共荣，又有全体员工共同追求的统一价值观和行为准则的企业文化。松下在进入中国20多年的时间里，取得了巨大的成功。松下公司的成功经营，除了该公司充分发挥其在经营和技术方面的特长，更得益于公司非常重视企业文化的建设，在吸收、借鉴中进行文化的创新，孕育出了自己的特色文化。松下公司在中国经营的过程中，将颇具特色的松下文化带到了在中国的合资企业中，与中国的文化逐渐融合，相互学习、相互借鉴，初步形成了富有中国特色的企业文化。在许多松下投资的中国企业内都能强烈地感受到这种企业文化氛围，成为跨国公司企业文化建设的经典。
六、结束语
在世界经济发展中，因各国经济发展的不均衡、市场成熟程度的不同，一些国家因巨大的市场、良好的环境成为国际投资热点。巨大的差异蕴藏了无限的商机和广阔的市场，但差异也是把双刃剑，在跨国企业利用其获取竞争优势的同时，也为企业管理设置了文化差异的障碍。员工不同的文化背景，使文化差异成为影响跨国公司管理效果的一个重要因素，给绩效管理带来了难度。绩效管理是在制度管理的基础上，努力去改变员工的行为，提高企业的经营绩效，而要让企业绩效得到持续的改进和提高，则只有从文化管理的角度出发，来引导和改变员工的思想，使高绩效的企业文化形成一种强势驱动力。高绩效的企业文化可以对员工的行为准则和价值观进行调整，使他们在特定条件下采取正确的行动，促进组织绩效的改进。因此，构建适应于跨国经营的高绩效企业文化，以优秀的企业文化来引导员工的思想，规范员工的行为，改善员工的绩效水平，从而提高企业的经营业绩，已成为跨国企业成功经营的必要条件。
【参考文献】
第2篇：企业并购例子范文
[关键词] 企业 并购 人力资源 整合
20世纪90年代以来，在全球范围内产业升级、结构调整以及经济一体化等因素的推动下，企业并购规模和数量一直呈现不断上升的趋势，20世纪末21世纪初，全球性的企业并购此起彼伏，其规模之大，涉及国家之广是任何一次全球并购浪潮都无法比拟的，出现了美国在线与时代华纳合并，俄罗斯尤科斯公司通过换股方式收购Sibirskaya Neftyanaya公司这样的超大型公司的并购行为。就是在这样一个大环境下，伴随着我国企业的不断成熟及加入WTO的巨大压力，企业并购数量剧增，2004年中国的并购交易总额达520亿美元，较前年大幅增长50％。90年代全球并购浪潮的一个典型特征是有近四分之三的公司经历了多次并购过程，同时有60%～80%的并购活动至少在财务上看是失败的。Mercer管理咨询公司分析了270宗并购交易，其中130宗发生在20世纪80年代，140宗发生在20世纪90年代，并且设计的交易额均超过5亿美元。调查分析表明，超过半数的被调查企业投资回报率远低于企业并购之前的水平，如果从投资回报的角度看，仅有25%的并购案例可以称作上是成功的。
一般来说,企业并购要涉及三个阶段,即准备阶段、谈判阶段、整合阶段。并购中,许多企业比较重视财务结构与并购后的商机、获利能力等，容易忽略一个极其重要的因素――人力资源。事实上,人力资源在整个并购活动中占有非常重要的地位，彼得・德鲁克在并购成功的五要素中指出，公司高层管理人员的任务是并购成功与否的关键所在。Toby J Tetenbaum(1999)也提出，在参加并购谈判的部门中，没有人事部门的参与是导致并购失败的重要原因之一。据一份调查报告显示,来自美国、韩国、新加坡、巴西和香港特区的高级经理中75%以上的人都认为，留住人才是企业并购成功的关键。人力资源整合专家帕蒂・汉森告诫那些正热衷于并购业务的公司:并购不仅仅是资产的整合,更重要的是公司人员之间的融合。彼得・杜拉克总结了成功兼并必须遵循的五条原则,其中有三条与人力资源管理整合有关。由此可见,企业并购能否成功，很大程度上取决于能否有效的整合双方的人力资源。
一、国外人力资源整合研究理论
考察现有的文献，我们发现在谈到企业人力资源问题时，更多的是集中于如何在企业内部建立起行之有效的激励与约束机制，即我们通常所接触到的，并能够深入理解的人力资源管理问题。经过大量文献资料的搜集与分析，现有的关于人力资源整合方面的文献资料主要零散的分布在报刊杂志中。相比较而言，国外在这方面的研究进展相对于国内来讲要快得多。
美国学者普里切特、鲁宾逊和克拉克森等（2000）合著的《并购之后：如何整合被收购公司》一书是较早的，也是较为系统的介绍企业并购之后的整合问题的著作，就人力资源整合问题书中也做了说明，但由于这本著作是关于企业并购之后各方面的整合问题，比如财务、战略、组织结构等整合问题，因此人力资源整合问题的研究就显得不够系统。大卫・施维格(2004)在出版的《整合》这本书中提出了为避免因人员整合不当而造成的并购失败，最有效的方式就是与利益相关者保持沟通。
目前，不同学者都是从不同角度阐述了人力资源整合。亚历山德拉・里德・拉杰斯(Alexandera英文)(2001)在《并购的艺术――整合》一书中以问答的形式对企业并购后人员的保留和董事会的合并等方面做了阐述。拉杰科斯认为，并不是所有的并购都导致裁员，有的反而要增加员工，这关键要看公司的战略。保留优秀的员工非常重要，应该用法律的手段和其它方法来阻止员工的流失。当两个势力相当的公司合并时，通常将两个公司的董事会合并到一起，而被并购的公司如果相对来说较小，是作为并购方的控股公司的话，其董事会有可能被保留，如果被完全整合到母公司的话，其董事会则可能被全部解散。
菲利浦・米尔韦斯和米切尔・马克斯(1999)深入分析了在兼并前、兼并中、兼并后会出现的各种问题和挑战，从组织的角度和人的角度描述了兼并管理的办法，指出经理人员在并购中面临的主要挑战是关于人的动机、情感、队伍建设、组织心理学、思想意识、公司文化等方面的问题，指出兼并在财务上的成功不是决策的结果，是由于对待人的不同方法所决定的，强调了并购中的人力资源管理的重要性。指出战略兼并的成功主要依赖于协同效应，即卖方和买方在公司间的技术和专有知识的转移，这就意味着要将经营活动有机的结合在一起，并且使杰出人才继续保持积极性和创业精神。
萨姆・沃拉德(2000)以案例的形式向人们介绍了公司对员工造成的影响和冲击以及他们的不同反应，企业应当重视并购之后带来的问题，妥善处置员工的需求,帮助他们尽快适应新的环境，重新进行角色定位。如果处理不当，将会引起员工的不满，产生消极甚至敌对的情绪。
查尔斯・甘瑟尔在文化整合的基础上分析了应如何进行人员整合，强调沟通与协调的重要作用。马里恩・迪瓦恩认为整合计划是实现成功并购中最艰难的任务之一。合并团队必须在仅仅几周时间内处理辛苦得来的信息，并制定一系列整合流程，以确保协同作用得以在规定期限内实现，还谈到了应重视员工在整合过程中的参与,认为应该和员工合作,而不是向他们发号施令。因此,制定出一套非对抗性的、鼓励员工参与的整合方案十分具有挑战性。乔治・盖斯认为想要留住核心人才,应提供员工股票选择权。
二、国内人力资源整合研究状况
我国学者对企业并购问题的研究主要是在1984年以后，研究主要集中在并购的动因、作用、程序和规范运作上，而对并购整合的研究较少。20世纪90年代后期，随着企业并购活动数量和规模的不断上升，国内许多学者通过对并购后经营业绩变化的研究发现，许多企业并购后的业绩出现大幅度的下滑，人们开始将研究的视角投向并购后的整合研究，特别是人力资源方面的整合。目前国内，在人力资源整合管理方面较突出的是同济大学的罗瑾琏，他从如何提高群体的绩效角度出发，对人力资源整合提出了数项策略和应用技巧，但也只是局限于一般的企业人力资源管理分析，联系到企业并购中的人力资源这个管理问题，虽有一定借鉴，却缺乏适应性。因为并购企业的人力资源管理是基于并购活动基础之上的，具有很大特殊性，特别是并购活动带来的各种变异、变化对企业人力资源的影响也很大程度上影响到人力资源管理的一系列问题。
郑海航、李海舰（1999）对企业并购后的要素整合给与高度重视，特别指出，人力资源整合是企业并购成败的关键因素。王（2001）对企业并购后如何保持人力资源队伍的相对稳定性、包容和留住关键人员，被并购企业员工的心理契约的重建等方面做了简单的阐述。陈峥嵘、韩振国（2003）对发达国家的企业并购中的人力资源整合问题做了介绍。但由于此文的研究对象是发达国家的企业，因此，对我国企业并购中的人力资源整合问题只能起到一个启示的作用，难以起到指导实践的作用，况且此文也缺乏系统性的研究。
杨洁(2004）将并购后人力资源整合研究的切入点放在并购对员工心理冲击和行为的影响上，对并购后企业如何缓解员工心理压力，实现有效的沟通提出了新的观点，主张以情感留住人才，以报酬稳定人才，以事业造就人才的实现途径与操作方法，主张在人力资源整合过程中应遵循平稳过渡、保护人才、降低成本的原则。姚水洪（2005）从提高企业核心竞争能力的角度分析了并购之后业务团队的建设。
李健（2002）认为文化上的不相容可能会引起摩擦，会给员工带来巨大压力，这种压力对员工的心理、生理及表现行为会有不利的影响；学者李颖庆（2000）认为在实施人力资源整合时应加强双方的有效沟通与交流。因为并购以后双方的员工都会有一些顾虑，如并购企业员工怕失去原有位置的情绪，目标企业员工害怕失去原有位置，此时沟通便成为一种解决员工思想问题、提高士气的主要方式。
三、人力资源整合研究存在的主要问题
目前国内外研究存在的主要问题是:1.研究的范围比较分散，大都停留在并购本身――如对企业并购的性质、类型、动因、作用、意义、对策、案例等的研究上，研究内容也更多的是传统意义上的资源配置。2.虽然有些企业家已将“人”作为收购的主要目标，大量的企业并购调查结果也显示，导致并购失败的主要原因在于并购后的整合，关键又在人力资源整合，但学术界对此相应的研究大多还仅仅停留在理论层面，而且缺乏系统性，多数是散见于对并购后整合的研究著述中以整合的一方面形式出现，其中对并购企业面临的人力资源风险更是缺乏足够的认识，而没有对其进行系统的研究。3.大多只是定性研究，缺乏定量分析。4.在并购中缺乏人力资源评价。
综上所述,可以看出国内外的研究成果丰富,具有一定的深度和广度,但从存在的问题来看,未来研究不仅要进行定性研究,更要进行定量分析;不仅只是停留在理论层面,而应对实际发生的并购案例进行描述和解释,找出具有规律性的东西,建立起科学的评价体系,从而进一步丰富和发展企业并购中的人力资源整合理论。
参考文献:
[1]俞佳:2004年中国并购交易额达520亿美元[N].东方早报,2005.2
[2]齐艳秋王春:论并购后的整合战略[J].外国经济与管理,2001,9
[3]刘海英潘爱玲:企业并购中的人力资源整合管理.齐鲁学刊,2003，4
[4]黄玮:试论企业并购整合中的几个误区[J].商业研究,1999,11
[5]何淑明:企业并购中的人力资源整合策略.企业研究,2003,6
[6]彼得・德鲁克:管理的前沿.上海译文出版社,1999:33～36
[7]Toby J Tetenbaum,Beating the odds of merger&Acquisition Failture: seven key Practices That Improve the chance for Expected Integration and Synergies,organizational Dynamics,1999 (1999):22～36
第3篇：企业并购例子范文
高新企业并购成功的案例并不多，甚至很多企业投资回报率远低于并购发生前的水平。其中，一个非常重要的原因是，在并购中没有对人力资源进行有效的整合，而注意和考虑更多的是税负、股本、存货、机器设备、软资产等，未充分估计负债之类的因素，忽略了人力资本和企业文化因素。事实上，人力资本可以创造收入、利润和稳定的现金流，但硬资产却不能。也就是说，那些被记录在资产负债表上的资产有贬值的趋向，但人力资本尽管不是作为资产被记录――却趋向于增值或离开企业。是否能促进人力资本的合理有效配置和优化组合，以提高人力资本的配置效率，这是企业并购能否取得成功的主要原因。
一、并购的软肋――资源管理误区
（一）人才整合策略不明确
高新企业的并购中，很多企业会在第一时间向被并购企业派驻财务、法律、和资产整合小组，主要目的在于把被并购企业的资产、财务、风险管理、市场等整合过来；而很少有企业会去考虑企业并购中的人力资源整合，尤其是被并购企业关键人才的去留没有明确的定案，这样造成了关键人才挽留策略不明确，执行人员根据自己对被并购人员的主观评价来决定其去留。事实上，高新企业并购行为能否真正成功，在很大程度上取决于能否有效地挽留被并购企业的经营分析、资本运营、风险控制、研发和架构等关键人才。
（二）人力资源管理部门介入较晚
并购初期，当员工嗅到一丝本企业并购的气息，不可避免地会滋生诸多的猜测，本岗位是否会依然存在，自己是不是会遭遇裁员，工资会不会减少等等。而往往企业人力资源部在情况未明朗的情况下，无法给员工明确的答复，随着这些疑问长时间悬而未决，员工的猜测情绪就会演变为焦虑不安，员工心里潜在的那份焦虑感会与日俱增。心理承受能力强一些的员工会在不安的情绪中坚持，但组织信任感、工作满意度、工作效率及责任心都会大大降低；心理承受能力弱的员工会因忍受不了不确定的痛苦和压抑，只要有好的机会则会选择辞职。当因变革需要，企业开始陆续裁员的时候，恐慌的心理会迅速在员工中蔓延开，领导也“泥菩萨过河，自身难保”了，很难集中精力安抚员工，抓好工作。大家终日诚惶诚恐，交头接耳讨论各种小道消息。由于人力资源部门介入时间过晚，无法提供缜密的关键人才挽留计划，无法对被并购企业的关键人才进行有效识别，给人力资源整合工作带来很大的随意性和盲目性，造成高新类人才的流失，使人力资源整合工作偏离整个公司的并购策略。
（三）人力整合方案简单
并购过程中，主要考虑资产、财务等方面的整合，运用财务手段去解决整合问题。造成员工矛盾重重，甚至无法开展正常的业务。企业并购需要综合考虑财务、资产、市场、人力资源等因素，这些因素体现了企业的综合实力。因此，要从战略的角度去思考和解决，尤其是利用企业文化，从两个企业的经营理念、价值观、行为规范等企业文化出发，解决并购后的企业文化和管理风格的冲突问题。企业并购中企业文化的不兼容跟财务、生产或市场的不协同一样会导致企业并购的失败，管理大师德鲁克先生指出，多元化企业要想实现成功并购，需要有一个共同的团结核心，必须有“共同文化”或者至少有“文化上的姻缘”，[1] 而整合后管理风格和公司文化的不兼容是并购失败的主要原因。
（四）缺乏系统综合的人员评价体系
高新企业的并购事实上就是核心人才的吸纳过程，部分高新企业逐渐意识到并购中留住关键人才的重要性，但目前普遍缺乏系统的关键人才评估机制。对于被并购企业关键人才的评估，更多来自于并购或被并购公司的高层主管的主观评估，甚至来自并购整合小组在接触中的印象。正是基于以上人员的主观评价标准，就草率地做出人员好坏或专业与否的评价，并根据这些评价标准，制定出简单、粗暴和有失偏颇的人员挽留措施，易造成关键人员的流失。因此，在对内部人员进行评估时，不仅要综合三方面的意见，而且要从内部人员的上下级、业绩考核、技能评估等方面着手，才能获取较为完整和客观的员工评价信息，并且以此为基础，建立薪酬激励制度，明确职业发展方向等通畅的人才挽留计划，才能保持有效留用人才的积极性和敬业精神，留住企业的核心人员。
二、并购中的人力资源管理特点
（一）人力资本管理成为企业并购活动的中心
以美国为代表的企业兼并收购活动走过了近百年的历程，如今已发展到了第五个阶段。并购专家约瑟夫?克拉林格指出，在对目标企业进行调查时，发现它们的致命缺陷是避免并购失败的首要、也是最重要的一个环节，这包括试图了解目标企业的内部和外部的致命缺陷。[2] （1）企业核心人员的流失或即将流失；（2）一个或更多主要客户最近流失或即将流失；（3）企业即将面临的财务危机。这里，他把并购过程中的人力资本的损失看作是并购中企业内部最致命的缺陷。而客户的流失和即将流失，从某种意义上说，就是首先因为人才的流失所引起的。众所周知，市场竞争归根结底就是人才的竞争。人力资本特别是其中的优秀人才是一家企业的无形资产和宝贵财富。谁拥有了优秀人才，谁就掌握了这笔宝贵财富，就可以抢占市场先机，也就可以赢得市场竞争的主动权。可见，牢牢留住和不断吸引优秀人才是任何一家企业运作成功的根本，当然对于企业并购来说也不例外。如果核心人员离开了目标企业，那么企业通过并购所得到的就仅仅只是硬资产。用一位企业家的话来说，购并到的企业就只是猪肉而不是猪本身。
（二）并购中的人力资本的质和量都发生了巨大变化
既不是在原有公司内部，通过改变管理的制度和方式使得原先的人力资本发挥更大的作用，人力资本的数量不变，但人力资本的质量却提高了，这是对原有人力资本自身潜力的挖掘；也不是对新进员工进行管理，其要害在于使得新员工能尽快熟悉本企业管理的制度和方式，融入新的企业文化中，人力资本的数量变化了，但人力资本管理的内涵却不变，这是新的人力资本的融合。企业并购本身一方面使得人力资本的数量发生了相对比较大的变化，无论这种并购采取哪一种形式；另一方面，人力资本的质量也发生了巨大的变化，拥有不同企业文化背景的人才走到一起来，面对可能完全不同的经营机制和管理体制，不同的企业文化之间需要经过不断的碰撞和相互磨合，其管理的难度相对来说增大了许多。
（三）并购公司和目标公司双方人力资源的“地震”
一般来说，企业并购的形式主要有四种：一是维持企业的日常独立运作；二是接管法（吸收合并），即收购方接管被收购公司；三是并购公司与目标公司双方地位平等的合并；四是革新法（即新设合并），并购后成立一家新的公司，其实力远远超过原有的任何一家公司。
在企业并购过程中，如果收购方和被收购方决定仍旧各自独立运作，情形基本上保持不变，大多数员工仍留在自己原来的岗位上，那么，当务之急是澄清和确定高层管理人员的位置。在接管法中，通常做法是被到收购方的管理层继续留任。真正的挑战存在于第三、第四种并购方式中。在并购公司与目标公司双方地位平等的合并中，每一个职位的聘任，都要对双方公司的有关员工进行评估。同样在革新法中亦是如此，最后只能是“最优者胜出”。但无论是采取哪种并购方式，与原先企业内部的调整相比，它所引起的震动都是非常大的。而在目前企业兼并与收购过程当中，因大量的人员裁减所引起的震动又要比企业内部的调整大得多。[3]
（四）完成并购之后的人力资本管理
无论是并购过程中维持原有公司的运作，还是接管或合并被收购公司，或者成立新的公司，要使得并购活动真正产生协同效应和整合效应，都需要建立统一的企业管理体制和优秀的企业文化氛围。[4] 即使挽留住了人才，也并不意味着原先并购企业的文化和管理体制等被目标企业的员工所认同、所接受，能否适应并遵守原有并购企业的文化和管理模式是企业并购中的协同效应得以产生的关键之所在。从这个角度来说，在企业并购完成之后，新的人力资本管理其实才刚刚开始。企业并购后，人力资本管理的任务就在于如何通过建立有效的激励和约束机制，使得新的企业文化尽快地融入新员工的行动之中。
三、并购中人力资本整合对策
高新企业并购会对人力资本产生重大影响。由于并购，员工将不知道自己是否还能保留这份工作，会发生什么样的变化，工作岗位在哪里，收入情况如何，或能否适应新的组织结构，如何正确评估他的工作表现，这很有可能使得变动期间工作出现断档。在外部，它向竞争对手和猎头公司发出了一个鲜明的信息：从该公司中挑选人才的机会也成熟了。竞争对手知道，对于一个公司来讲，其主要的竞争力就在于人，尤其是其中关键的人力资本。挖走对手的优秀人才就意味着减少了竞争对手手中的砝码，而增强了自身的竞争实力，有利于抢占市场先机，把握市场竞争的主动权。从这个角度上来讲，企业并购的过程就是目标企业员工蠢蠢欲动、竞争对手和猎头公司觊觎该公司核心人员以及公司目前所处地位的过程，这对人力资本的管理提出了新的要求。
[JP2]一是并购公司应当尽可能多地与目标公司的员工进行交流和沟通，以尽量减少并购对人力资本所产生的“地震”。在并购过程中，应该让目标公司的员工知道，并购并不是“大鱼吃小鱼”，并不意味着新员工就业和提升机会丧失了，更好的发展机遇就会出现。当员工理解了兼并收购的动因、目的和效应，了解其最新进展情况，并找准自己在未来公司的目标定位时，就可以最大限度地减少并购过程中由于信息分布的不完全、不对称所引起的“道德风险”和“逆向选择”等机会主义行为。[5] 并购公司通过与目标公司员工进行经常性的交流和沟通，可以尽量减少并购给人力资本带来的冲击和震荡，降低摩擦成本，有利于大大增加企业并购成功的机会。需要注意的是，这种交流和沟通尤其应当在关键员工（即核心员工）之间进行。
二是人力资本的重新整合要与企业并购的目的相匹配。其一，挑选雇员的内容和进度由企业并购的性质来决定。如果并购的目的是为了寻求企业发展而非提高经营效率，那么人力资本的整合就应该延后进行。实践经验证明，花费6-8周左右的时间可以完成对企业各级员工的挑选聘任。通过迅速展开员工选聘工作，并进行良好的沟通交流，并购企业可以将人才的流失率降到最低限度，有利于促进并购取得成功。其二，并购企业应该尽量选聘原有企业的员工，以避免并购可能对人力资本带来的过大冲击和震动。研究结果显示，招募新员工所需耗费的平均时间已从过去几年前的2个月增加到3个月，所需费用也不断增加。[6] 而且，在劝人跳槽时，不仅签字费开支不菲，还要有20%的加薪才能把他挖过来。所以，即便是需要掌握最热门技术的员工的咨询公司，它们也得花钱、花时间对自己已有的员工进行必要的专业培训，而不是先把钱花在解聘老员工上，然后花更多的钱去招募新员工，再花时间让新员工去逐步熟悉工作环境。可见，人力资本的重新整合应当与企业并购的目的相匹配、相适应。
三是企业并购时应当采用科学的选聘员工的程序。麦肯锡投资咨询公司的研究表明，在利用“接管法”或“革新法”进行并购时，国外选聘员工的普遍做法是，要使得“优者胜出”。其主要包括“新头目”“双主制”“第三方评介”和“揭榜法”等四种方式，每一种方式都有其优缺点。[7]
四是在“新头目”方式中，每一条产品线和每一个职能部门都会设有一名总负责人，由他从雇员中挑选聘任并组建自己的班子。[8] 该种方式的好处是由于员工队伍由他自己选定，他很快就可以信赖和依靠部下来展开工作，整个过程的进展非常迅速。该方式的缺点在于，在实践中，由于这个新头目对另一家公司的员工知之甚少，所以这种员工筛选方式会招来非议。新头目有责任对对方公司的员工进行充分调查，掌握第一手资料，也可以借助于独立的经理评介机构来选聘员工。
五是在“双主制”方式中，对每一项业务并购公司和目标公司双方都各派出一名负责人，共同组建新的员工队伍。这种方式的利弊与第一种方式正好相反。根据“优者胜出”的原则，由于在两个员工中最终只能有一人胜出，那位亚军因而就会失去竞聘最佳人才的动力。“双主制”方式可以消除新头目对自己公司雇员的偏向，但有可能造成双方公司员工之间的冲突。
六是在“第三方评介”方式中，由中立的第三方机构首先对候选员工进行评估，接着向各个决策者做出推荐。该方式的好处是，由于第三方机构处于超然的地位，不会受到外界过多和不必要的干预，有利于采用市场化的标准来评估选拔人才，以保证员工选拔结果的客观公正性和相对独立性。但该方式的缺点是十分耗时。如果这种方式使用得当，独立的管理人才评介机构可以尽可能减少新头目的“偏心”，有助于加快对人才选拔的决策进程，以确保决策信息的传递顺畅、快捷。
第4篇：企业并购例子范文
关键词:企业并购;人力资源;整合
中图分类号:F272.92文献标识码:A文章编号:1672-3198(2009)16-0128-02
企业并购是为了实现利润最大化,即发挥双方资产的作用,优化资源配置,实现投入产出最大化。事实上,对于并购的企业来说,并购发生效力后,该项并购活动宣告结束。但这并不代表并购后的企业会实现利润最大化。如果把一个企业的成长比作一项登山运动的话,完成并购仅仅是登上了半山腰,要想完全登上顶峰就必须进行整合,整合是最核心的东西,尤其是人力资源整合。
1 企业并购后人力资源整合的重要性
案例1:1987年,台湾宏基电脑公司收购了美国生产微型电脑的康点公司,但此后3年累积亏损5亿美元。到1989年,宏基公司只好以撤资告终。其失败的真正原因就是“人力资源整合策略”出现了故障。宏基公司缺乏国际企业管理人才,无法派员工填补此成长的缺口,再加上康点公司研究人员流失严重,无奈,宏基被迫宣告并购失败。
案例2:有着“并购发动机”之称的思科公司在1998年收购Cerent公司时,在正式并购开始之前公司就专门组织一个SWAT小组来研究同化工作的每一个细节,尤其针对人员整合做大量准备工作。在公司接管后的两个月内,每个Cerent公司的员工都有工作,有头衔,都知道奖励办法和保健待遇。这次并购最终获得了巨大的成功。思科公司总裁钱伯斯曾经说:“如果你希望从你的公司购买中获取5-10倍的回报,显然它不会来自今天已有的产品,你需要做的是,留住那些能够创造这种增长的人。与其说我们在并购企业,不如说我们是在并购人才。”
在企业并购之后,如何整合并购双方的人力资源是并购企业所要解决的首要问题。对比以上两则企业并购的成败案例,我们可以说,企业并购是否真正成功在很大程度上取决于能否有效地整合双方企业的人力资源。
2 企业并购后人力资源整合中存在的问题
一般来说,企业并购之后人力资源整合中存在的问题主要表现在以下三个方面:
首先,双方企业员工的流失。由于企业并购会带来很大的不确定性,这种不确定性必然会引起员工大量流失,尤其是关键员工。所谓关键员工是指那些拥有专门技术、掌握核心机密、控制关键资源、产生深远影响的员工。如果关键员工离开了被并购企业,那么企业通过并购所得到的就仅仅只是硬资产。用一位企业家的话来说,“购并到的企业就只是猪肉而不是猪本身”。
其次,双方企业员工情绪上的波动。企业并购一般会对员工的心理和情感造成巨大的冲击,使其在情绪上有巨大的波动。若处理不当,这些由于忧虑和担心造成的情绪上的波动往往会分散员工的注意力,他们不再关心自己的职责,对销售和客户更是无暇兼顾。这样企业的经营业绩会受到很大的影响,而员工也会受挫,从而更进一步增加了其情绪上的波动性。
最后,双方企业员工对新组织的不适应。在经过兼并之后,面对着一个合二为一的新的企业组织,无论是并购方还是被并购方都会有一种对新组织的不适应感。这种不适应感会给工作带来很大的不便,若长久下去,会对企业造成极为恶劣的影响。
3 解决方案
3.1 设计挽留方案,留住关键员工
挽留方案主要是针对关键员工的流失而设计的。他们一旦流失,对企业造成的损失往往难以估量。因此设计一套能留住关键员工的挽留方案是企业并购后的第一任务。
(1)金手铐。
“金手铐”就是所谓的股票期权制度。股票期权是一种长期的激励方式,它创造性地以股票升值所产生的差价作为企业对人力资本的补偿,使关键员工的利益与企业利益在相当长的时间里保持密切的联系,这不仅能避免关键员工的流失,而且还能吸引更多的人。上文提到的思科公司在挽留机制上就成功地运用了股票期权制度。由于这种制度比较好地体现了激励与约束并重的特点,在西方被形容为职业经理人的“金手铐”。
(2)金色降落伞。
“金色降落伞”就是指按照合同规定,当公司被并购或敌意接管时,如果高级管理人员被动失去或主动离开现有职位,可以获得一笔巨额的离职金。一方面,“金色降落伞”保证了离职的高级管理人员也就是关键员工的福利;另一方面,它有利于股东权益,有助于减少并购或接管的阻力。
(3)非竞争性协议。
非竞争性协议是企业防止其员工为竞争对手完成同样工作的合约。通过这种办法可留住关键员工,以防其在离开企业后被竞争对手所用,对企业造成巨大威胁。很多企业要求关键员工服从非竞争协议,并把它作为融资的条件。投资者经常把股票授予协议、股票分红计划和非竞争性协议结合起来,以保证管理层等关键员工对企业的忠诚。
3.2 加强全面沟通
在留住关键员工之后,并购双方要进行全方位的沟通和交流,主要包括股东和管理层的沟通、管理层和员工的沟通、企业内部和外部(主要是客户)的沟通。股东和管理层的沟通是建立在相互信任的基础上的,主要是让管理层明确企业财务、人事等方面的现状以及各项政策,使双方利益趋于一致。管理层和员工进行沟通时,一般采取正式沟通的方式,通过安排一系列员工沟通会议,让员工清楚整个并购的大致过程,如股权的变化、未来的经营方式等,还应及时消除员工们的种种顾虑,如工作地点迁移状况、裁员还是扩员、福利状况等员工们关心的问题。全面沟通这样不仅能有效的防止人才的流失,还可缓解剩余员工情绪的波动。
3.3 组织结构调整
(1)裁员方案。
企业并购之后一般都会以提高人力资本配置效率为目的对人力资本进行大规模的重新配置和优化整合。而裁员是优化人力资本配置的一种最常见的手段,目前世界范围内的大多数企业并购也都是采用这种手段。由于裁员一般都会给员工的心理上、经济上带来很大的冲击。因此裁员要尽可能迅速,尽可能降低对员工的伤害,同时快速裁员也将有助于使员工较快地返回到原来的工作状态中。
(2)薪酬绩效体系。
薪酬绩效体系是人力资源管理的一个核心,其好坏直接关系到员工的直接利益和公司战略的实施。
现以A、B两公司为例来具体谈谈薪酬体系的整合(具体见表1)。一家大型企业(B公司)收购了一家经营状况不是很好的中型企业(A公司)。通过调查发现,A、B两家公司的薪酬体系都不是很完善,于是双方决定在按公司未来需求的基础上进行薪酬体系的整合。整合之后的薪酬体系主要包括五大薪酬项目:工资、激励工资、奖金工资、福利工资、特殊费用。在进行工资整合时,主要是采取市场定价的方式。由于AB公司在并购之前都没有专门的激励工资,因此必须改变现状,采用适中的奖励制度。此外还应设置奖金工资。在福利工资方面,AB两公司各有长短,整合时应按照市场标准设置福利工资。特殊费用具体是指裁员赔偿金,国际上一般是采取发放1年裁员赔偿金的方案。整合时应与国际市场接轨,沿用A公司的1年裁员赔偿金方案。因此,经过整合之后的薪酬体系不但会达到“外有竞争力,内有公平性”的良好状态,还对企业员工起着良好的激励作用,当然也就减轻了员工对新组织的不适应。
(3)高层管理人员的设置。
高层管理人员的设置也是企业组织结构调整的一个重要方面。如果在并购方接管被并购企业的情况下,通常做法是并购方的高级管理层继续留任。不过偶尔也有这样的个案,被并购方的管理层十分出色,也保留了下来。有一家名列财富前500名的化工公司收购了另一家管理层较弱的化工公司。他们很快发现,被收购方的管理层在某些领域表现十分出色。所以收购方迅速确定了对方队伍中的管理人才,开出丰厚的条件,诚意挽留。如果并购双方进行的是地位平等的合并时,这时的高级管理层,应采用“最优者胜出”的方法,即每一个职位,都要对双方公司有关员工进行评估,并由最有优势的人担任。
3.4 员工培训
为了使双方企业员工适应新组织的结构调整,接受新的企业文化,服从企业目标,企业必须对这些员工进行培训。除一般岗位技能的培训外,还有一种特殊的培训方式,那就是让被并购企业员工到目标企业中去进行学习培训,在培训中接受先进文化潜移默化的影响,以达到更快更好整合的目的。
培训能使员工对并购后的企业产生强烈的归属感,从而消除由于并购产生的情绪上的波动,达到安定人心的效果。另外,员工培训还意味着员工综合能力的不断提高,也意味着员工对公司的经济价值的更大提升。事实上,如果公司不能提供丰富的培训机会,同样也意味着该公司减少了一种吸引优秀人才的因素。出于长远考虑,员工培训不仅必要,而且非常具有投资价值。
参考文献
[1]钟鸣.重生――企业的破产、收购与兼并(第1版)[M].北京:中国人民出版社,1998.
第5篇：企业并购例子范文
一、人力资源整合存在的问题
人力资源整合是企业并购成功与否的主要因素，但企业并购中的管理层面往往更多关注企业并购带来的资产、财务、销售、生产、市场、法律及企业运作方面的问题，很少考虑企业并购过程中人力资源的有效整合，最终导致并购失败。目前在企业并购中人力资源整合主要存在以下几个问题:
1.缺乏有效沟通
在并购中，如果没有有效的沟通，就会使企业员工产生焦虑的心理，员工对薪水、福利、劳资关系、劳动退休金等与自己切身利益相关的问题如何变化都没有足够的了解，最终导致员工内心对并购不完全接受，或失去对管理层的信赖，不利于员工今后的管理。管理层的信任度一旦下降，员工的自我保护意识就会增强。每个人都想得到更多的信息，但都不愿意把真实、准确的信息传递给别人。于是会形成交流的机制越来越复杂，交流渠道的延长，使正式渠道的沟通越来越困难。此时非正式渠道的各种小道消息立即填补了这个信息交流上的真空。在这种情形中，并购方管理层的正式说法也会引起人们对其真实性的许多怀疑。无论管理层怎样诚心诚意地设法与公司各阶层员工沟通，都可能遭到失败。
2.不重视核心员工的去留问题
我国的许多企业在并购中，依据一些并不科学的裁员标准，如以年龄甚至性别作为裁减标准，导致一些优秀人才被裁减。对被并购方高层主管的去留问题仅仅依据被并购企业的业绩来评价，而不从客观条件上加以分析;对于被并购方的核心员工，并购方并没有对他们进行系统的评估，也没有制定全面的挽留方案，仅仅凭借该员工业务主管的评价，或者外部咨询机构专业人员的意见，或者并购方管理层对他们的印象，就做出谁好谁差的结论，并据此裁员或做出不合理、不系统的保留措施。对于被并购企业的核心员工，不仅仅是因为掌握着企业核心技术或核心客户，还对其它员工起着示范和稳定的作用。即使企业保留核心员工，但安排的职位不合理，也会引起他们的流失，这不仅使并购企业失去了核心技术、核心客户，而且给对手企业增强了实力，给他们带去了客户和市场，从而减弱了自己在技术和市场上的竞争能力，因此忽视核心员工的保留问题为给以后企业的发展带来瘾患。
3.忽视企业并购中企业文化整合
某些企业将资本运营视作企业发展的唯一有效途径，对企业并购本身没有一个正确的认识，只考虑如何通过“并购”来猎取利益、扩大自己实力，根本不花很多的精力进行并购后的整合，特别是一些企业对文化整合的作用缺乏认识，忽视文化整合，不进行文化整合或者生搬硬套不适宜的企业文化体系及制度到被并购企业，从而引起被购方与并购方的矛盾，甚至会导致并购的失败。因为任何文化都是长期积淀，也包括企业文化，在两企业进行并购重组后，原有企业文化依然会在重组后企业中延续并存在的，因此在企业并购进行之初，通常会面临双方企业文化对立、文化冲突等困扰，加大了双方并购进行中文化整合的难度。此外，企业文化作用的间接性和深层次性等特点还决定了其整合不像经济行为那样容易看到效果，因此在并购过程中很容易被忽视。
4.缺乏有效的激励机制
企业在并购中往往只注重物质奖励，以为给员工加薪、增加福利就会使员工稳定，但这些方式所起的效果往往很短暂。物质利益当然很重要，但它并不是人们追求的唯一目标，单凭物质激励无法满足人们的长期需求。不少企业却不注意精神激励与情感激励，无视员工的感情需求，使职工从心理上只认为自己是保留下来的员工，只为每月发放的薪水而工作，无法真正关心并购后企业的利益和发展前途。对并购后新企业无任何归属感，团队名存实亡，员工之间协作性差，从而影响企业整体的发展。以至于出现并购后企业的活力如昙花一现，很快又落入新的困境。
5.缺少建立企业并购危机预案
不少企业因为在并购整合的过程中，因为没有重视企业并购危机以及相关并购危机的公关，往往付出的代价是惨重的。危机具有突发性、不确定性、破坏性、公众性、复杂性、双重性的特点，鉴于危机带来危害巨大，因此企业要做好处理危机预案。企业进行并购的过程也是组织优化、人员重组的过程，这中间不免会出现裁员、降职、调岗的现象，从而在被并购企业员工心中产生不满、紧张、忧虑、甚至仇恨的心态，这些可能不会直接表出，但会通过一定的形式表现出来，例如:散播不利于企业的流言、员工之间互相猜疑、大量核心员工的离职，甚至影响到生产产品的质量问题，这些都是不可忽视的，在并购危机中最严重的就是员工以罢工、示威游行、甚至暴力等极端方式，这给企业和社会带来不可估量的损失。
二、如何有效的进行人力资源整合
企业并购不论以哪种形式进行，要想取得成功，人力资源整合是关键要素，必须确保大多数(如果不能做到全部)留下的员工在并购公司与目标公司双方磨合期结束后确留下来，以实现人力资源的合理配置和优化组合。这就要求尽可能减轻企业并购给人力资源带来的冲击和震动，因此人力资源整合管理就成为重中之重。
1.加强与被并购企业员工的交流和沟通
并购公司应当尽可能多地与并购公司的员工进行交流和沟通，以尽量减少并购对人力资源所产生的“地震”。在并购过程中，应该让并购企业的员工知道，并购并不是“大鱼吃小鱼”，并不意味着新员工就业和提升机会丧失了，将企业战略与员工的发展前景结合起来，有更好的发展机遇就会出现。当员工理解了兼并收购的动因、目的和效应，了解其最新进展情况，并找准自己在未来公司的目标定位时，就可以最大限度地减少并购过程中由于信息分布的不完全、不对称所引起的“道德风险”和“逆向选择”等机会主义行为。并购企业通过与被并购企业的员工进行经常性的交流和沟通，可以尽量减少并购给人力资源所带来的冲击和震荡，降低摩擦成本，有利于大大增加企业并购成功的机会。需要注意的是，这种交流和沟通尤其应当在关键员工(即核心员工)之间进行，这样以点带面，来带到员工之间的互相交流。企业也应该创造互相沟通与交流的气氛，积极进行双方互通交流的工作，一方面可以通过组织调整安排，进行双方人员的交流及两企业不同环境的相互渗透，另一方面，在工作之余组织一些双方人员参加集体活动，利用非正式组织成员之间的联系，使大家积极沟通，促进新的团队的形成。
2.重视核心员工的保留问题
人力资源整合的目的在于提高并购后企业的核心竞争能力，这意味着注重对优秀或关键人才的留用至关重要。为了稳定高层团队和关键人才，企业的人力资源管理部门要尽早制定人员保留方案，以达到关键管理人员的留任目标，尤其应考虑不同的文化、薪酬、福利问题等。一些并购企业的经验证明，核心员工是并购中最易流失的员工，对他们的挽留应成为并购初期最重要的考虑问题之一，并购企业的人力资源部门应及早确认哪些是核心员工，出台对他们有利的各项措施，尽早将薪酬方案明确化，以减少员工的猜测与恐怖。具体操作上，并购方应掌握被并购企业员工的各种信息，包括员工构成、各职位的核心员工等;仔细评估被并购企业的核心员工或关键人员，确定其可能给企业带来的价值;及时向他们传递公司对未来发展的设想，并希望他们留下来的愿望。激发核心员工产生对未来前途的安全感、对并购后企业的认同感和归属感、对自身岗位要求的责任感和使命感。
3.重视企业文化的整合
共同的文化和共同的远见是确保并购成功的重要因素之一。但对被并购企业来说，原有的企业文化不会因为被并购而立即消失，它将会在较长时期内影响被并购企业员工的心理和行为模式。因此并购企业不能急于把自身已有的企业文化强行在被并购企业推广，这样容易造成强烈的抵触心理，造成优越感与自卑感、期望与失望的冲突等。被并购企业的员工总会失去他们原有的情感依托，并且当高层管理人员或所有者离开企业，员工俱与其之间的关系纽带被割断时，从前激励员工的忠诚与精神也不复存在了，反而要面对不同的企业文化。为了加强员工对不同文化的认识与适应，促进两个不同文化背景的员工之间的交流，培养员工对新企业的认同感，必须对原有企业文化进行整合，形成一个新的整体。并对员工进行新企业文化的宣传，以达成对新企业文化的共识。
4.建立起一种优良的人力资源激励机制
在企业并购整合过程中，必须建立起一种优良的人力资源激励机制，群体之间形成一种团队精神和集体荣誉感，同时给团队带来稳定性，避免了老员工的流失，从而为招聘新员工而带来不必要的人力资源浪费，以最终实现l+l>2的协同效应。
企业并购的环节中，极大部分的员工追求自我效用最大化可能是最为重要的，那么薪酬福利就是关键的要素，此项的是否平稳过渡将决定并购的成功与否。薪酬福利整合的关键在于“就高不就低”原则，如果企业在并购后大幅削减被收购企业员工的薪酬福利，必然会引起极大的不满，从而引发大量被并购企业员工的流失。因此在并购的前期工作的重点就包括了对员工薪酬进行全面调查，还有各项原有的福利支出。要注意对困难员工的安置工作，以免因为员工家庭的特殊性而引起不必要的冲突。
另外不仅要重视物质激励，还应当与精神激励适当结合。经济利益是人们工作所需考虑的重要因素之一，但这绝不是全部。除此之外，员工在新的环境中还需要考虑工作的物理环境、工作的氛围，如同事之间的关系、上下级之间的关系、新公司为其所展示的发展前景等因素。但对于一个并购公司来说，它对目标公司的员工并不了解，因此稳定人心的首要手段就是物质方面的激励了，当然物质激励应当与精神激励有机结合，两者不可分割，不可偏废。安置好被裁减的员工其实也就安抚了在职员工，使他们能够安心地留下来，而不至于离职跳槽，这有助于尽量减轻企业并购对人力资源所造成的冲击和震动，增强企业员工的凝聚力和向心力。
5.建立企业并购危机预案
第6篇：企业并购例子范文
当今世界，日趋成熟的并购环境激发了市场巨大的热情，有实力的企业都想通过并购这条“捷径”实现规模扩张，增强企业竞争力。企业并购主要涉及有形资产整合和无形资产整合两个方面。有形资产的整合由于可计量性，并购之前双方就可对其进行必要的评估，而无形资产的整合由于不可把握性和难以预测性，在企业并购中越来越受到并购双方的重视。我国学者对并购中无形资产整合的研究是在20世纪末和21世纪初，已经涉及到并购后的战略、资产、组织、人力资本、技术、管理、市场和企业文化整合等诸多方面。本文从无形资产的构成入手，重点论述了人力资本整合过程中出现的问题以及解决方法。
二、企业无形资产的涵义及构成
关于无形资产的涵义，人们从不同的角度对其进行了界定，但都没有统一的概念，目前通常用的定义是来自会计界。我国2006年新颁布的《企业会计准则》中指出：“无形资产是指企业拥有或控制的没有实物形态的可辨认非货币性资产。”会计界关于企业无形资产的构成主要分为两部分。一是日常经营中企业购买或研究开发的专有技术等，考虑到实务的可操作性，这部分无形资产规定必须是成本能可靠计量的资产。二是企业并购重组时由于评估价与购买价之间的差异而形成的商誉，这里的商誉实际已经包含了无形资产整合中有关人力、管理、市场、文化等因素，从会计核算的角度对这些因素进行了简化。
随着社会的发展和知识的更新，无形资产的构成范围进一步扩大，种类也趋向多样化。目前一般将无形资产分为市场型无形资产、知识产权型无形资产、人力资本型无形资产和组织管理型无形资产四大类。市场型无形资产是指企业拥有的与市场相关的无形资产，包括品牌、营销网络、客户信誉度等。知识产权型无形资产指企业自身发明或购入的人类智力发明创造的成果在一定能够条件下形成的无形资产，包括专利技术、版权、非专利技术、技术秘密等。知识产权型无形资产在法律上是受保护的。人力资本型无形资产指企业领导和员工身上所具有的知识、技能、创造力、领导力等智力资源，它是知识和技能的综合，是长期教育、培训等人力投资的结果。基础结构型无形资产指那些保证企业有效运行的制度、程序、工作方式和技术等，包括管理制度、企业文化、企业管理哲学、信息技术交流、网络工作系统等。
从整合的角度看，企业并购后知识产权型无形资产（如专利权、非专利技术等）的整合能从会计角度核算，从而相对容易；市场型无形资产（如品牌）、人力资本型无形资产和组织管理型无形资产（如企业文化）较难整合，其中人力资本的多样性和复杂性使其整合更难以控制，市场型和组织管理型无形资产都离不开人的活动。企业的竞争核心是人才的竞争，而并购可能给并购双方，特别是被收购企业的员工带来巨大的心理冲击，导致员工的工作积极性受挫，采取自我保护的行为，这给企业的经营和发展会造成难以估量的损失。因此，在企业并购中，员工对并购的成败起着至关重要的作用。
三、企业并购中人力资本的整合
人力资本是指存在于人体之中的具有经济价值的知识、技能和体力（健康状况）等质量因素之和。随着并购双方人力资本优势的转移，可以产生人力资本协同效应。要真正发挥这种协同效应，就必须搞好并购中的人力资本整合。以下对人力资本整合中面临的问题进行了论述，并针对这些问题提出相关建议。
1、人力资本整合中的问题
（1）消极的心理状况。在企业并购中，并购事件本身及其所带来的一系列变化，都会引起并购双方各层次员工的心理变化。员工的心理状况是并购企业进行人力资本整合要面临的最大挑战。员工的心理状况是复杂多变的，一般来说并购中双方员工都容易产生紧张、不安和焦虑等消极情绪，尤其是被并购方员工。归纳起来，并购中员工个体的心理状况主要有四种：怀疑与观望心理、恐惧和不安心理、抵触懈怠心理、自我保护心理。并购中人力资本整合的消极心理状况，产生的直接原因是人们对并购后前景的不确定性。对于部分员工来说，新的管理政策和管理方式及程序、岗位的变动、职权的变动、工资待遇福利的变化、新的上级和同事等等，这些变化会令他们感到不安，从而产生明显的压力感和焦虑情绪；对于另一些员工而言，可能要面临失去工作的威胁。这种现象在并购后混乱的过渡时期尤为严重，人们对事情往往都是做出最坏的预期，不管是现实的还是假想的，都会给员工造成心理上的焦虑。
（2）消极的行为反应。在消极心理状态下，员工通常会有一些消极的行为反应。一是抵制。并购后的人力资本整合可能会降低员工个人的职位或权力，影响工人的工资福利待遇等，员工对于并购整合的第一反应就是抵制。如故意拖延工作，效率低下，不服从新领导的工作安排等。二是被动接受整合。大部分基层员工会采取这种行为，他们无法左右企业的整合过程，对于企业采取的整合措施只好消极被动地接受。不求无功，但求无过。三是离职。有些员工觉得并购后的企业无法为其提供良好的个人发展空间和机遇，或者对并购后企业的发展前景持悲观态度，或者为了减轻强烈的焦虑情绪，或者为了逃避工作中的不确定状态，从而选择离职。国外有关机构的实践证明，在并购发生的5年之中有42%的高层经理仍留在原企业，换句话说，高达58%的高层经理离开了被并购企业。放弃职位的往往都是一些优秀的人才，这些人才是企业未来发展并取得成功的关键；留下来的则有可能是些没什么影响力的庸才和缺乏志向的人，这对并购之后的人力资本整合将是一个极大的挑战。员工的消极心理状态如果不能及时得到调整，那么最终会导致企业并购失败或者降低并购绩效。
（3）争权夺利。并购后，一般会有一些高层的人动，有的高层管理人员忙于争权夺利以致普通员工陷入不安的情绪中，从而影响企业正常的生产经营。
除以上常出现的负面问题外，还会有部分员工对并购的前景持乐观的态度，认为并购后个人会有更大的发展空间和更好的发展机遇，这部分员工会对并购后的人力资本整合工作起积极主动的配合作用。
2、建议和措施
（1）成立并购过渡小组，加强与员工之间的沟通。针对员工可能在并购初期出现的消极心理状况，可成立一个并购过渡小组，其成员包括并购企业选派的主持工作的管理人员、被并购企业人员以及从社会上聘请的专业人员。过渡小组的主要职责是保持并购企业的稳定及帮助企业建立新的观念。并购过渡小组主要采取加强沟通的方式，并购后双方员工存在各种顾虑，沟通则成为一种解决员工思想问题、提高士气的重要方式。并购小组成员可以通过企业文化传媒、电子邮件、安排一系列员工沟通会议等多种方式，让员工清楚整个并购的大致情形，了解变革可能面临的问题等。这种与员工的沟通要实话实说，尽量避免让员工猜测；沟通应集中进行，以避免随意性和不确定性。通过这些沟通方式，可以增加员工对新企业的了解，也可以减少员工心中的猜疑以及员工之间的冲突。
（2）搞好员工培训，建立有效的激励机制。并购后被并购企业人员可能一时难以适应新的岗位，从而会出现被动消极的工作态度，并购企业必须对目标企业的员工进行一定的、合理有效的培训，这也是留住人才的一条有效途径。并购整合中企业应针对目标企业中员工的知识水平、文化层次、能力水平及岗位制定不同的培训方案，发挥培训的最大效能。同时，还应有实质性的激励措施，使员工减少不安全感，激发员工对并购企业的认同感和归属感，从而增强员工的责任感，提高员工的工作积极性。
（3）制定稳定和留住人才的政策，防止人才资源流失。企业并购交易完成后，被并购企业内部员工往往出现较高的离职率，造成人力资本流失。通常离职的员工是被并购企业的优秀员工，如通用电气CEO韦尔奇所说，“公司一般都是由20%的核心员工主导的，这20%的员工影响着另外80%的员工，并最终决定着一个公司的经营效率”。因此，留住这20%的员工是企业人力资本整合的首要问题。这就要求企业在进行人力资本整合时要采取有效的措施来缓解员工心理压力，留住关键人员。
第7篇：企业并购例子范文
摘要：在企业并购中，如何有效地解决好人力资源在企业并购中的问题，成为当前重大的社会课题。本文在探讨了人力资源在企业并购中的重要意义基础上，针对企业并购中人力资源整合存在的具体问题，提出了具体的整合对策。
关键词：人力资源 企业并购 问题 对策
企业并购是一项复杂系统性工程，其包含战略整合、财务会计整合、战略整合、资产和能力整合等多个方面，其中人力资源整合是企业并购中的重点。
一、企业并购中人力资源整合存在的问题
1.管理层不重视人力资本作用。企业并购过程中，人力资本是重要因素，是决定企业并购成功的关键因素。然而，在企业并购的过程中，企业管理层侧重并购中的财务、市场以及运作等方面的问题，对企业人力资本方面的因素不重视，这显示管理层很难重视人力资本作用。
2.激励机制缺乏。企业在并购的整个过程中，强调物质奖励，然而，采取物质奖励的方式所起到的结果是暂时的，也就是说单独依靠物质奖励很难能满足众多员工的需求。但是众多企业未能切实关注企业的实际利益与发展前途，导致企业在并购后企业很快落入困境。因此，企业在并购过程中，未创建人力资源结构与激励机制，员工与员工之间未形成团队精神，这样不能达到良好的协同效果。
3.沟通未到位。在企业并购的过程中，假如没有开展科学合理的沟通，就会让企业众多员工出现焦虑心理，员工对福利、五险一金、薪金等和自身利益相关的问题的变化程度了解不够，导致员工不能真正接受企业并购，或者对企业管理人员失去信赖，对企业今后的管理非常不利。
4.不同企业的文化差别。企业并购后的人力资源整合上面临的最大挑战是文化差异，并购后企业的文化差异与企业文化差异、民族文化差异有关。某些企业没有重视企业文化整合的重要性，导致人力资源的大量流失，导致企业并购失败。比如戴姆勒汽车公司与克莱斯勒公司的并购，就是因为其文化差异，而导致企业并购失败。因为德国人强调精益求精，不重视机会；而美国人则强调实用主义，重视机会。所以，如果不重视企业文化中的个性差异，企业并购就难以成功。
二、企业并购中人力资源整合对策
1.做好并购后人力资源安排工作。双方企业员工流动方面的问题，关系到各自企业内员工的切身利益。因此，在对并购后企业员工的选取和安排中，会出现新矛盾，甚至是抵触情绪。所以，要切实把握好企业并购后的人力资源价值，做好人力资源整合方面的工作。企业竞争本质是人才竞争，尤其是企业内的高层管理人员、高级技工。并购企业在企业整合阶段，对企业内离职或者是跳槽到其它企业的潜在可能性加以鼓励。与此同时，还应该有针对性的专门的策略来留住员工，在奖金、股票、职位等方面在政策上给予突出，让员工能看到企业并购后的发展情况，进而推动企业并购进程。
2.采取物质激励与精神激励相互结合的方式。员工所考虑的除了物质利益之外，还要考虑环境、工作条件、工作氛围等方面。对于刚并购的企业来讲，重视物质奖励是无可厚非的。当然，为了取得更好的激励效果，还应该采取物质激励与精神激励相互结合的方式，特别是为了提升人力资源配置效率，对人力资源进行再次优化整合，甚至会为了企业发展而裁员。所以，员工安置费也是一项重要的支出，安排好被裁减员工的生活，也是给继续留在企业中的员工吃定心丸，增强企业员工的向心力。
3.和员工多开展沟通与交流。企业在并购后，会给员工的心理造成很大的冲击，比如并购后期的员工担心未来的升迁问题等；企业并购后员工的信心降低，看不到今后的发展方向，对企业产生抵触情绪。所以，强化沟通就成为了解决员工思想问题、提升员工工作士气的重要方式。让员工能真正明白企业并购后对新企业发展的战略意义，充分认识到未来企业发展前景，使其更好地投入到企业建设中来。
4.将不同企业文化进行融合。企业并购后的人力资源整合的重点任务是寻找公司文化差异和兼容，通过两个企业员工的沟通与交流，确定在并购后使用的文化模式，构建员工的向心力、信任和工作热情。让诸多员工能融入到新企业文化建设中，形成企业文化推动力。在企业人力资源整合的过程中，还应该对不同的情况加以区分，使用不同的策略。例如，使用人力资源整合本土化策略，挑选并留下并购企业管理人员，推动企业并购后的文化融合；采用文化嫁接策略，高级管理人员由并购方担任，很少部分由被并购方担任。这些都有利于将不同企业文化加以融合。
总之，人力资源在企业并购中意义重大。对此，针对人力资源管理中存在的管理层不重视人力资本作用、激励机制缺乏等问题，采取做好并购后人力资源安排工作、采取物质激励与精神激励相互结合等方式，确保企业并购后新企业各项工作顺利进行。
参考文献：
第8篇：企业并购例子范文
关键词：人力资源整合 企业并购 对策
1．人力资源整合是影响企业并购的重要因素
企业并购不仅仅是财务资源和物质资源整合的过程，更为重要的是人力资源整合的过程，人力资源是指能够为社会或者组织创造财富的人群，人力资源整合其主要目的是为了提升企业的竞争力，获得更多的市场份额。人力资源是企业的核心竞争力，核心竞争力是指“组织中的积累性知识，特别是关于如何协调不同的经营生产技能和有机结合多种技术流的学识”具有价值性、不可模仿性、延展性、可变性等特征，而人力资源是最为符合这些特征的核心竞争力之一。企业并购本身是个复杂过程，有效的人力资源整合并不必然保证企业并购能够成功，但无效的人力资源整合必然导致并购失败。在并购实践中，许多企业将工作的重点放在了目标公司的寻找和收购价格的谈判上，而对接管后的整合尤其是人力资源整合工作不甚重视，因此导致并购失败。波士顿咨询公司的一份调查报告指出:在并购之前，只有不到20%的公司考虑到并购后如何将两公司整合到一起。
2人力资源整合中的问题
2. 1不同企业本身的文化差异对一个原本相对封闭的企业而言，企业并购必然引人外来文化，因为企业并购必然在两家甚至两家以上的企业间进行，原本相对封闭的企业无论是被收购还是收购别的企业，抑或是同别的企业合并，直接面对的问题是:本企业已经不再相对封闭，无论是被动或主动地都必须接受外来文化。在企业并购中，由于经营规模、行业、所在区域等方面的不同，决定了企业之间在文化方面存在着明显的差异，就可能在经营理念、价值观念、工作态度和管理方式方法等方面都形成强烈的文化冲突。一些企业在进行并购时，或许已经意识到文化的不同，但是在解决文化的差异上，企业仅仅把文化差异看作是制度上不同造成的，因此就导致两种不同特质的文化在相互接触、交流时产生猛烈的撞击、对抗和竞争。
2. 2不同企业管理模式上的差异企业并购必然带来组织机构的变化，原本两个独立的组织被资本强行结合在一起，必然造成两个独立的组织之间的一种震荡，如何实施有效的组织整合成为并购企业人力资源模式整合的重要内容，因为组织是由组织内部的人员作为基本元素所构成的，因此组织整合也即组织内的人力资源的整合。企业人力资源的各项管理制度是企业在发展中逐步探索而建立起来的，因此，不同企业的人力资源制度存在着巨大的差异，如果并购企业双方两种不同的制度之间没有很好地整合而各自独立的话，就会降低员工的工作效率，使管理出现混乱。
2. 3企业员工心理上的变化企业并购，不管是并购企业还是被并购企业的员工都会面临着巨大的心理压力，员工心理和行为的变化是人力资源整合中最重要和关键的一部分。随着并购计划的宣布，首先出现的是员工的模糊感状态，各个层次的员工会感到自己处在一个信息真空的环境中，他们对企业的未来发展变化、自己在组织中的角色定位和职位难以预计和确定。他们只能认识到未来的组织程序、经营目标、管理风格和组织结构会发生变化，但不能确定究竟怎样变化。并购突然发生所带来模糊感增强和信任度下降，会使大多数员工采取自我保护的态度和行为。
3人力资源整合问题对策
并购中的人力资源整合不仅是一门科学，还是一门艺术。它没有标准模式可以照搬，但有一些共性的知识可以吸取，对此，可以在以下几方面进行研究:
3. 1采取措施缓解员工压力并购对员工产生的心理压力常常是导致员工行为与企业目标发展偏离的关键因素。因此，人力资源整合的重要任务之一就是设法缓解、减弱以至消除并购对员工带来的各种心理压力和焦虑不安。由于产生员工心理压力的主要原因在于有关未来的大量不确定性以及由此带来的不安全感因此，并购交易完成后，应采取切实有效的措施，来帮助员工减缓心理压力，人力资源整合的基本任务是通过各种措施施来减缓压力，但不是完全消除压力，适度的压力，可以起到积极作用。对不同的人、不同的压力症状应采用不同的控制方式。就一般控制方式来说，管理者指导和帮助员工进行自我评价，对自身所面临的并购可能会对自己产生的影响进行全面而客观的评价。
第9篇：企业并购例子范文
关键词：海外并购 资源型企业 人力资源 风险应对
一、前言
伴随国民经济高速发展，我国对部分资源类产品进口依赖程度也正日益加剧。为了缓解这种压力，国内许多有实力的资源型企业积极实施“走出去”战略，迅速融入海外资源市场，参与国际合作与分工，从而带来了资源产业国际化经营快速发展、跨国并购蓬勃发展的局面。但从目前的情况来看，部分跨国并购的效果差强人意，一些企业对项目管理尤其是人力资源管理的重视程度明显不足，减缓甚至阻碍了海外资源型项目的顺利进行。为了更好地推进我国资源型企业“走出去”战略事业，本文就英美资源集团海外经营中的人力资源管理对人力资源风险应对策略展开讨论，希望能借此给目前正在投身海外并购的资源型企业提供一些帮助。
二、企业人力资源管理风险的内涵
杨月坤认为，人力资源管理风险是指由于人力资源的特殊性和对人力资源的不善管理而造成的用人不当，或人的作用未能有效发挥，或人员流失给组织造成有形和无形损失的可能性危险。人力资源管理风险存在于人力资源管理的整个过程中，人力资源规划、工作分析、招聘、培训、绩效考核、薪酬管理、劳动关系管理等各个环节都存在可能的风险①。杨毅敏认为主要有以下七点：即流动性、正相关性、长期性、可化解性、动态性、破坏性、弱化倾向性②。
纵观国内外学者对人力资源管理风险的种类划分，从不同的角度得到了很多不同的类型。袁勇志、吴向京将人力资源管理的风险分成理念风险、管理制度风险和管理技术风险③。按照决策过程分为决策制定风险和决策实施风险。按造成风险损失时人力资源的动机划分为有意风险和无意风险等④。根据对风险的不确定性，可将人力资源管理风险分为已知风险、可预知风险、不可预知风险，对于已知风险和可预知风险我们要采取积极的措施进行防范，而对不可预知的风险我们要从发生风险如何补救的角度去采取一些措施⑤。此外，还可以根据人力资源管理过程中各环节的内容对风险进行分类，如招聘风险、绩效考评风险、工作评估风险、薪金管理风险、员工培训风险、员工管理风险等等⑥。
三、资源型企业跨国经营人力资源管理风险的应对
中国资源型企业在实施跨国经营方面起步较晚，经验不足，一段时间以来只注重技术的提高和资金的运作，而忽视人力资源的管理，对跨国项目人力资源管理的方式、技术、涉及领域和相关处理方法都尚处于摸索阶段。以下结合国际知名矿业企业——英美资源集团股份有限公司的成功案例，扼要谈谈我国资源型企业跨国经营中的人力资源风险应对策略。
英美资源集团股份有限公司（Anglo American plc，以下简称“英美集团”）是世界上最大的矿业公司之一，在全球多个国家拥有高质量的矿业资产和自然资源。
作为一家以采掘业为主营业务的世界级跨国企业，英美集团在矿业国际化经营中，尤其是人力资源管理方面积累了丰富的经验，非常值得我国资源型企业学习借鉴。通过总结国内外的相关资料，我们认为英美集团的海外矿业项目中人力资源风险应对策略在以下三个主要方面值得我国企业认真学习，即明确标准、科学招聘；强调育人、重视培训；赏罚并举、有效激励。
（一）明确标准，科学招聘
英美集团非常重视公司员工的招聘和选拔工作，集团董事会认为在资源产业国际化项目中的企业时刻面临来自东道国政策、财务及法律等诸多风险，这必然对项目参与人员提出了很高的要求。想要找到这样高素质的员工，公司首先应当明确招聘标准。他们认为从事矿业国际化项目的员工，尤其是管理层人员应当具备以下一些基本素质：即较强的身心素质、过硬的业务能力、国际项目管理专业资质认证、对文化差异的较强的适应性。
明确用人标准之后，接下来企业应当进行科学而规范的人员招聘。这方面英美集团具体的做法相当成功，值得国内企业效法。
一是初步面试。通常，初步面试由公司的人力资源部主管主持进行，通过双向沟通，使公司方面获得有关应聘者学业成绩、相关培训、相关工作经历、兴趣偏好、对有关职业的期望等直观信息。二是标准化的心理测试。具体做法是，通过测试进一步了解应聘人员的基本能力素质和个性特征，包括人的基本智力、认知的思维方式、内在驱动力等，也包括管理意识、管理技能技巧。三是进行“模拟测试”。其具体做法是，应聘者以小组为单位，根据工作中常碰到的问题，由小组成员轮流担任不同的角色，以测试其处理实际问题的能力。整个过程由专家和公司内部的高级主管组成专家小组来监督进行，一般历时两天左右，最后对每一位应试者作出综合评价，提出录用意见。
（二）强调育人，重视培训
多年的跨国经营实践使英美集团管理层逐渐认识到培养适合公司海外发展的人才的重要性并总结出一整套成功经验。为我们提供了不少启示：其一，重视培训，投入大量资金。英美集团每年将占利润很大一部分的经费用于员工培训，而且培训基地装配的都是最先进的技术和设备。其二，注重培训连续性，采用不定期的方式持续地对即将或正在参加海外项目的员工进行培训。其三，培训有针对性，与海外项目实际工作紧密联系。通过各种培训基本使得受训员工对公司有了全面的了解，其中包括：企业文化、公司及个人未来发展目标及方向、东道国的风土人情、法律法规，更为重要的是通过培训使员工对集团海外项目产生了巨大的使命感和责任心。
（三）赏罚并举，有效激励
为充分引导、激励员工创造更多价值，同时也为保证员工们的基本利益不受损失，英美集团早在公司成立之初即施行套宽带薪酬制度。具体来讲该集团内部的整个薪酬体系包含有三种不同的薪酬制度，即普通员工和中层管理人员的月薪制、高层管理人员与核心技术人员的年薪制以及销售人员的单设薪酬体系。不论何种岗位，如果员工业绩出众，最多将可以享受到标准工资20—50%的奖励，而如果工作业绩较差，最多又将遭到10—25%的处罚。
事实不断证明这套制度在保证岗位公平性前提下，提高员工奉献精神、绩效表现以及创造性方面体现出极高的效率。企业重视物质激励的同时也没有忽略精神激励，集团实行晋升职称、职务、授予荣誉等反映项目人员价值的精神激励, 采用口头表扬、书面表扬、增加信任感、委以重任等激励手段, 形成多元有效的激励机制。
英美集团注重短期激励与长期激励相结合方式。它规定项目组织为每位员工设立职业发展计划，关心员工的成长，通过改善工作条件、提供培训机会、岗位职务轮换等措施的方式把组织管理和自我计划相结合，并努力满足员工的合理需要，对其个人目标进行深层次提炼，使员工认为工作的目的就是为了追求更高层次的自我价值的实现，从而形成有效的长期激励作用。
四、结语
综上，在介绍企业人力资源风险的内涵和我国资源型企业普遍存在的人力资源管理风险的基础上，本文围绕着人力资源招聘、培训和激励机制等方面介绍英美集团的海外项目中人力资源管理的策略，意在指出我国资源型企业在未来国际化经营中所应走的道路：明确招聘标准，规范招聘程序；尊重员工价值，加大培训投入力度，加强科学培训；建立健全全方位人力资源绩效考核指标体系，切实改善激励机制，真正做到赏罚分明，并从而为我国资源型企业顺利实施“走出去”战略，成功开拓国际资源市场提供一点帮助。
参考文献：
①杨月坤. 人力资源风险管理风险防范与控制[J]. 人才开发，2007（6）：25
②杨毅敏. 企业人力资源管理风险分析[J]．时代经贸：2006（20）：41
③袁勇志．吴向京．人力资源管理风险的成因分析[J]．中国人力资源开发，2004 （12）：94－97
④黄立军. 企业人力资源管理的风险研究[J]. 南方经济，2004（12）：60
⑤曾柏树，张茹．企业人力资源管理风险规避探索[J]. 法制与社会，2007（8）：525－526
