建筑企业经营战略精选(九篇)

第1篇：建筑企业经营战略范文

    关键词:建筑企业;发展战略;战略管理

    建筑业企业竞争发展战略是指面对市场激烈的竞争,企业所采取的直接抗衡竞争者挑战,并在竞争中获胜,求得长期持续发展的一种战略。

    一、当前国内建筑企业战略思维的失误

    1.没弄清战略的实质

    当前各大建企公布的战略十分相似,同质化严重:一般都是强调要维持与稳定主业,再搞多元化,搞房地产。战略同质化实际效果是这些企业没有战略。企业发展战略最重要的作用是建立差异化和独特的核心竞争力,找到客户选择你的理由。企业想做什么往往不是战略,不做什么很可能就是好的战略,从这个意义讲,战略就是放弃。战略思维要从客户和市场出发而不是从企业自身出发。你能做什么不重要,客户将如何选择很重要。中国大型建企战略趋同导致市场无法选择,从而将陷入更严重的恶性竞争。不是在规避风险而是在加大企业风险

    很多建企因为近年的项目利润空间不断下降,房地产暴利诱惑难挡,转移资源进行多元化,进入上下游行列多元化。考虑的出发点就是为了规避当前的建筑主业亏损风险。以为建筑业薄利或亏损换用其他产业块来补,这在逻辑上存在严重的缺陷。上下游产业链整合在企业一定阶段是一种优势战略,但是对大多数国内建企来讲时机尚未成熟,而规避风险作用更小。因此当前中国建企的多元化战略实质,不是在规避主业风险而只是在逃避企业发展战略内部变革的压力和困难。战略焦点失误

    大部分建企的战略思维的焦点是在外部,而不是聚焦企业内部找问题。对当前的经营困境,希望政府采取措施提高标价。另一种主流方法,寻找行业外的暴利机会,哪里有暴利去哪里。这样将焦点聚焦在政府救援和外部暴利机会的抓取是战略上的典型机会主义,与企业发展战略的可持续无关,与企业的竞争力无关。

    二、建筑企业的经营发展战略

    1.竞争型企业发展战略

    (1)成本领先战略。成本领先战略是以较低的生产经营成本或费用获胜,宗旨在于通过为企业建立低成本优势,从而谋求成本领先地位,应付企业面对的各种竞争力量。

    (2)差异化战略。差异化战略核心是以施工经营特色获胜。即企业通过特色化经营使企业的产品或服务成为行业内独一无二的,从而保证需求者乐意接受的特色产品或服务,为企业在行业内建立起一个特殊的市场地位,有效地保护企业不受或少受以上威胁的冲击,使企业生产经营处于主动地位。

    (3)集中战略。集中战略即企业通过集中其全部力量满足一个特定的需求群体的方式,为自己建立防御威胁的体系。对于相对实力较弱的企业更适合采用此发展战略。稳定型企业发展战略

    企业稳定型战略又称防御型战略或维持型战略,其特点是企业满足于已有的经济成果,只追求与过去相同或相近的目标,今后每年取得的期望值只有稍微的增长或者基本相同,这种战略的风险较小。紧缩型企业发展战略

    企业紧缩型战略也称为退却战略,其核心是想办法主动撤退,争取平稳渡过危机,伺机采取其他企业发展战略。紧缩型企业发展战略分为3种类型,即转变战略、撤退战略和清理战略。

    (1)转变战略。是指企业虽然陷入危机境地,但还有挽救和值得挽救经营事业所实施的一种企业发展战略。

    (2)撤退战略。这种战略能保存企业实力,等到一有机会就可发动进攻。选择撤退战略的主要方法有:出卖部分资产,削减支出,削减广告和促销费用;加强库存控制,削减一部分管理人员,撤退出一些市场目标,将企业经营资源集中到企业的主导项目和核心市场上。撤退战略包括放弃战略和分离战略。当企业遇到很大困难,预计难以通过转变战略扭转局面或当采用转变战略失败后,企业就应采用放弃战略。

    (3)清理战略。又称清算战略,即企业由于无力清偿债务,通过出售或转让企业的全部资产,以偿还债务或停止全部经营业务,而宣告业务生命结束的企业发展战略。清理战略分自动清理和强制清理战略两种,前者一般由股东决定,后者需要法律决定。清理战略是所有战略选择中最为痛苦的决策,所以通常情况下是所有企业发展战略失败时采用的一种战略,在毫无希望再恢复正常经营时,早期清理比被迫破产好。

    三、培养建筑企业的核心竞争力

    所谓核心竞争力,就是企业长期形成的,蕴涵于企业内质中的,企业独具的,支撑企业过去、现在和未来的竞争优势,并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。构成建筑业企业核心竞争力的要素可归纳为3部分:市场营销能力、项目管理能力和服务创新能力。市场营销能力组成的具体要素是:深入理解和准确把握业主意图的能力,即理解标书的能力;企业的信誉和品牌;服务的能力。项目管理能力包含了组合社会资源能力、技术创新能力、风险控制能力等。创新能力就是组合各种社会资源的能力,通过对已有资源的集成来实现。服务创新能力包含了制度安排、企业的文化和灵活并最大限度地接近市场的工作流程。硬件环境容易被模仿,而企业的制度安排、企业文化等“软件”是难以简单复制的,因此成为企业竞争力的不可分割的组成部分。服务创新能力还意味着通过灵活的工作流程,保证迅速转型以开发新的市场。

    1.勇于接受同行业的挑战

    在建筑市场上,建筑工程施工项目的多少决定着市场竞争程度的大小,也决定着投标企业中标率的高低,同时决定着承包价格的高低。作为建筑施工企业,面对众多的竞争对手,从心理上要树立敢于战胜对手取得胜利的信心。要树立志在必得的信心和勇气。有敢于打大仗的信心,也要有敢于接受失败的勇气和精神。人才是企业发展的决定因素

    企业的发展离不开人才的作用,人才的培养是企业发展壮大的根本保障。在人才的培养上,形成阶梯状的人才梯队;在配置上形成部门间的侧重安排,做到“人尽其才,才为我用”。企业经营部门的人员配置应该是最强的。对强与弱检验的标准应该是能够适应当前和今后企业生存发展的需要。所谓强与弱,笔者认为主要是指人员专业配备合理,既有建筑经济方面的人才、又有工程施工方面的人才;既有土建工程的人才,又有其他专业的人才。经营人员需要的知识是多方面的,即与建设工程相关的法律法规、行业管理规定、市场经营、社会公共关系、心理学、计算机应用、建筑经济、工程施工技术、质量管理规定等等。面对知识信息飞速发展的今天,时代要求我们要不断学习掌握新的知识,促使我们适应市场经济发展的需要。完善管理经营理念

    (1)全面搜集信息。当今世界是信息时代,我们要善于收集信息、甄别信息的真伪。在瞬息万变的市场面前,要有处变不惊和随时应变的能力。而掌握的信息越多,企业的决策就越准确,企业的应对就越快速。因此,树立信息时代的正确经营观对企业的发展起至关重要的作用。

    (2)及时把握机遇。及时发现工程发包的信息来源、及时报名参加投标活动、及时利用一切条件宣传自己企业的实力形象、及时总结自己的以及别人的中标和参与开标活动的资料,从中找出可以借鉴的东西,不能放过一切可以利用的机遇。

    (3)学会利用计算机应用技术,掌握数据库的一般知识、预测分析的一般方法、电子信息搜集传输打印的应用技巧和网络技术运用。在管理上运用计算机技术分析收集的信息,整合各部门的资源,提高效率和准确率以达到最佳状态。

    (4)在实际经营活动中,要善于学习。加入WTO后,全新的经营理念、不同的价值观念对人的冲击、陌生的竞争环境和企业经营管理方式接踵而至,要求企业要善于学习、消化新的知识,才能适应全新的环境要求。这就要求企业在经营过程中善于及时总结经营经验,学习和掌握一般经营预测、决策、控制的方法。加强企业文化建设

    企业文化建设决定着一个企业的内涵和发展潜力。在市场国际化的未来,大企业之间的竞争必然是理念之争、品牌之争。建筑企业品牌不只是一群产品,而是企业的精良管理、技术创新,是企业的竞争实力,企业在市场上的公众认同形象。由于加入WTO之后,要与国际老牌劲旅在世界市场上比高低,企业必须牢固树立“诚信为本”和“追求效益最大化”的经营理念,并将之转化为企业文化,转化为商机,坚定不移地走品牌发展之路。总之,企业的生存发展不是一朝一夕之事,而环境的变化也不是一成不变的。在复杂的环境中,建筑企业需要不断地分析环境的变化,认清形势、认清自己,及时地把握机会,弥补不足,适应市场的变化,进行合理的变革,才能不断增强实力,把握未来。

    参考文献:

第2篇：建筑企业经营战略范文

关键词：企业管理；企业运营；战略决策

中图分类号：C29 文献标识码： A

建筑企业的经营活动是为了获得商业利益，当前市场竞争逐渐激烈，企业在经营中不仅需要投入资本和劳动力，还需要采取科学的手段提高建筑企业竞争力，实现企业利益最大化，分析和研究企业的运营管理，有助于提高企业的管理水平，促进企业的发展。

一、运营战略决策

运营战略是指企业根据选定的市场和产品特点进行有关决策的规划、程序等。运营战略的作用就是在一定的区域内获取最大的优势支持企业的经营战略。企业运营战略可以范围总成本领先战略、差异化战略以及目标极具战略等。总成本领先战略是指企业在某个领域内使得自己的生产成本低于对手，进而获得市场上领先的战略地位，主要是得到价格竞争优势。企业在总成本战略目标下就有一定的规模优势、产量大的优点，企业在采用总成本领先战略中要求企业能够严格控制费用，最大限度的减小研究陈本，为了达到这目标需要高度重视管理，虽然在管理中也不能忽视质量以及服务，但是低成本企业仍然能够获取高效益。

差异化战略要求企业的竞争特色与运营系统相匹配，在差异化战略中需要注意成本因素。企业在应用差异化战略管理中需要保证各部门相互努力，保证自身生产产品的单个方面或者是几个方面与其他企业的产品有明显的优势，如产品功能、质量、品牌等。差异化战略在使用中需要加大投入产品设计和研发，虽然相应地提高了产品的成本，但是顾客也比较乐意接受较高的价格，这些弥补了成本略施，当前不少的企业都开始采用同差异化管理，提高产品质量。

目标积聚战略是一种细分市场战略，这种战略目标的前提条件是企业能够以更高的效果为市场的特殊顾客提供服务，一般采用目标聚聚战略管理的企业也具有超越同行企业企业的发展潜力。企业在采用目标积聚战略管理中一般会将自己的经历集中在某个领域中。这些公司可以采用低成本战略，也能够仅仅采用差异化战略，采用低成本战略中，将资源进行细分。大部分的服务企业的经营活动就是提供的服务，因此在制定服务运营战略中需要以顾客为核心，确定竞争重点，为用户提供良好的服务。需要指出的是这些运营战略都能够使用在制造业以及服务业，提高企业竞争力。

二、运营战略在建筑企业管理中的重要作用

运营战略在建筑企业发展中有非常重要的作用，采用运营战略来进行管理，就是确定长远目标实现资源的合理分配，建筑企业运营战略的内容包括了施工项目设计、管理等。在运营战略目标的指导下，建筑企业需要合理使用自己的资源进行运营，并不断实现战略性计划。运营战略的决策过程包括两个步骤，需要先确定运营系统的功能目标的决策，然后再开展运营系统结构的决策。运营战略在建筑企业管理的应用中必须切合实际情况，不能过高的追求不可实现的目标，根据建筑企业的自身情况确定战略目标，合理匹配市场销售能力和建筑企业的资源，依照企业战略目标管理的形式和内容，可以将战略目标分为不同的层次。

1、运营战略管理的层次和协调分析

战略目标与建筑企业战略有非常重要的关系，建筑企业目标影响着企业未来经营方向的决策和定位，在具体应用中，企业需要先确定自身向市场提供何种产品和服务，在为市场提品中采用的何种生产方式、生产规模等，这些都对建筑企业的定位至关重要。建筑企业战略目标对生产经营系统的设计决策，战略目标需要确定如何设计高效率的生产运作管理系统，合理配置现有的建筑企业资源，并做出如何利用生产管理组织管理。战略目标也是建筑企业经营战略决策，是在运营系统构造相对比较完善的功能，为建筑企业运营管理提供决策信息。

战略目标在建筑企业管理中包括三个功能领域，如市场管理、运营管理以及财务管理等， 这些功能领域的地位都是相同的。市场营销从具体的管理职能来进行分析主要开拓市场，负责市场销售。运营管理在具体的职能中主要担负内部的管理，将建筑企业生产需要的原材料等转化为服务，投入到市场中。财务管理主要负责建筑企业的资金管理，合理进行资金的使用，这三种功能都是相互联系的，共同构成建筑企业的管理系统。

2、建筑企业运营战略的定位

建筑企业的战略目标定位对企业的发展是至关重要的，决定了建筑企业盈利能力，因此需要谨慎对待公司的战略地位，企业的战略目标只有制定合理，才能有效地提高建筑企业的竞争优势，提高竞争地位。影响建筑企业竞争力主要包括施工质量、施工进度、施工成本等

因素，运营管理的基本任务就是如何在高生产效率下提高施工质量，确保建筑工程整体质量，并在此基础上还需要注意施工成本控制，在保证施工质量的基础上缩短施工周期。当前建筑企业在市场竞争压力逐渐加大，竞争点不仅包括了施工质量、施工速度，还包括了建筑企业的施工服务等，因此建筑企业在运营策略的定位中需要及时改变内容，提高运营战略的效果。

在评估建筑企业运营战略中，需要首先考虑运营管理的有效性，一般认为建筑企业各种决策共同决定建筑企业形成的竞争力，但是建筑企业的流程以及战略目标等并不是一致的，也会因为市场的变化而出现变动，因此流程管理是提高建筑企业运营战略管理的重要方式，分析建筑企业的运营历史，可以看到流程管理在产业化中与技术等息息相关，建筑企业在发展中需要不断推进各种新的管理哲学，科学管理提高建筑企业竞争力。

三、结束语

综上所述，本文先简单分析运营战略决策相关知识，重点分析运营战略决策在企业管理中的应用。企业想要在激烈的竞争中提高自身的竞争实力，就必须采用相应的企业经营战略，迎合市场发展需求，促进企业的发展。

参考文献：

[1] Christina Hepner Brodie.以"客户之声"制定运营战略[J].上海国资，2010，（4）：61-62.

第3篇：建筑企业经营战略范文

1多元化理论的发展及建筑企业多元化战略类型

多元化战略理论最初由美国经济学家、战略管理的鼻祖伊戈尔-安索夫fH．igorAnsof，1918—2002)于1957年在其《多元化战略》中提出。安索夫的多元化战略是以产品种类多少来定义多元化．无法区分高度相关的多种产品经营与高度不相关的跨产业的多种产品经营之间的差异1959年。彭罗斯在《企业成长理论》一书中，定义“多元化”为“多元化包括了各种最终产品的增加，垂直一体化程度的增加．以及企业运营的生产领域数目的增加这最后一项对多元化的度量是最重要的”。彭罗斯认为．企业多元化发展的程度与其拥有的资源量相关．而成功率则与原有专长领域相关。．1962年．钱德勒发表专著《战略与结构一工业企业发展的历史阶段》，提出了“结构跟随战略”的著名论断。他指出企业组织结构的相应调整是企业多元化成功的关键同时他运用历史分析法，开创了多元化战略与绩效关系研究之先河。指出除非企业的组织结构发生相应的变化．否则企业的多元化会导致绩效下降。同年。高特的《美国工业中的多元化与一体化》一书诞生，这是第一本以数量分析为基础，研究企业多元化发展的著作。高特以《美国标准行业分类和代码》(SIC)中的4位数行业分类为依据．来计量企业多元化程度。他说“多元化可定义为单个企业所活动的异质市场数目的增加生产活动的异质性如果仅仅涉及有些差异的同类产品或垂直结合方式．并不是多元化”。高特在4年后进一步明确“多元化的含义是一个企业所活动的行业数目的增加”。基于上述理论．我们可将建筑企业的多元化战略分为横向多元化、纵向多元化两种类型。其中横向多元化是指企业向与现有产品、技术、市场毫无关联的经营范围扩展．它是一种非相关性的多元化而纵向多元化是建筑企业除了做传统的普通民用、公共建筑施工以外，通过纵向扩大土木工程领域的业务范围来扩大企业规模提高经济效益的多元化．是一种相关性的多元化。这种多元化分类可直观地通过图1列示。

2建筑企业多元化战略发展现状

根据2009年度ENR全球最大225家国际承包商排名，我们不难发现．排在前1O名的国外承包商几乎都在实施多元化战略其中法国Bouygues公司就是典型横向多元化发展企业它除了经营建筑业外还经营法国的通讯电信业务．其中Bouygues电信是法国第三大电信运营商．2008年相关统计数据显示．其电视台广告所占市场份额为54％．收视率高达31％．居法国之首。而纵向多元化的代表则是美国Bechtel建筑公司．它的业务领域已涉及到交通、石油化工、电力、建筑、工业、环保等土木工程，据有关统计资料显示．它在上述各领域2008年所占营业额比例分别为12％、31％、14％、12％、19％、12％。2009年我国内地也有5O家企业榜上有名．其中有排在全球第17位的中国交通建设集团有限公司、25位的中国建筑股份有限公司等，这些企业从营业额的分布来看．主要业务都是民用、公用建筑的建筑施工．即使涉及土木工程的其他领域，其营业额占总营业额的比例也是非常的小。这说明我国建筑企业无论是纵向多元化还是横向多元化程度都不高．与前述的国外承包商存在较大的差距。

3建筑企业实施多元化战略的动因分析

根据笔者对诸多建筑企业实施多元化战略的动机进行分析．各企业实施多元化战略的原因可归纳如下：

(1)分散企业的经营风险。建筑工程项目一般规模较大。周期较长．投资量大，可产生风险的因素数量多且种类繁杂。如合同风险、项目风险、技术风险等。多元化经营可以提高建筑企业应付市场变化、技术变革或新替代品出现等多方面不确定性事件的灵活性和承受能力．分散建筑企业的风险。经验数据也表明，经营范围越大，经营活动越分散的企业．利润率波动也越小。因为通过把收益互不相干的经营活动联结在一起．可以降低企业对外部某种或多种因素的依赖，降低企业发展受行业周期性波动的影响。

(2)产生协同效应。从短期来看，建筑企业多元化扩展(收购兼并)可以利用税法、会计处理惯例等获得纯财务上的收益．形成财务上的协同效应。从长期来看．各部门可以共同享受企业的无形资产．企业专有管理技能可以在不同部门间进行转移，实现管理协同效应。可以提高人员和设备的效率．同时通过间接费用的分摊和原材料的批量采购降低企业生产成本

(3)提高盈利能力。建筑企业目前盈利率相对较低．据相关资料显示其利润水平仅有2％～3％。而负债率则高达65％多元化发展是一个可能的选择．通过多元化可以提高施工企业的盈利能力。首先，新进入的产业一般毛利水平较高，可以直接提升建筑企业整体盈利水平；其次，新增加的盈利提升了建筑企业在主营业务上的技术能力、产品能力和服务能力．逐步构建了企业在主业上的核心竞争力．进而为企业在主营业务上长期盈利的能力创造战略性的基础。

(4)加强资源整合。目前，建筑市场的一个重要趋势是业主要求建筑企业提供土木工程领域的从规划、勘察、设计到采购、施工、装修在内的整合服务。因此，为了满足客户的需要，建筑企业有必要在恰当的时机在基于产业链延伸的纵向多元化上进行更深一步的探索．逐步打造、整合、集成相关服务，提升建筑企业整体服务能力和服务水平，满足市场需求。另外，建筑企业横向多元化经营创造了一个很大的内部资本市场．它将有效地解决企业投资不足的问题．并且当其中的一个产业陷入衰退时．可将其产生的大量闲置资金转移到其他产业上去．这样既避免了企业资源的浪费．又能保证企业其他产业有足够的实力参与市场竞争。

(5)实施战略转移。建筑企业为得到更高的成长率或因传统业务市场的萎缩．必须挤占其他建筑企业的市场．这通常是要靠降低价格、增加设备投入以及研究开发费用等手段来实现的。这种行为不仅代价高．而且可能遇到相关行业竞争企业相同手段的反击。因此，建筑企业必须在原市场以外的领域发展，即纵向多元化发展。

4建筑企业多元化经营战略的风险

实践证明．建筑企业多元化战略的回报和风险都是较高的。盲目扩张会导致建筑企业顾此失彼．资金周转出现问题，导致多元化失败。对经营业务相对单一的建筑企业来说，多元化战略带来的风险尤为明显．其风险主要来源于：

(1)资源配置风险。建筑企业在资源没有有效整合的情况下．多元化发展必然导致企业将有限的资源分散到每个发展的产业领域。新投资的产业会通过财务流、物流、决策流、人事流给企业产业经营带来全面的影响．从而对原有业务产生影响．无法与相应的一元化经营的竞争对手进行竞争。

(2)成本风险。通过多元化战略来降低风险是要付出代价的建筑企业由一元化经营转向多元化经营．涉及众多的产业领域．必将增加相应的管理成本、机会成本、学习成本、人力资源成本等。

(3)管理和文化冲突建筑企业在不同的业务领域经营会造成管理理念上的冲突．不同业务单位的业绩评价、集权与分权的界定．各职能部门协作的矛盾会导致企业在管理上面临风险如果是通过并购形成的多元化发展．不同企业文化存在融合风险．而企业文化冲突对企业经营往往是致命的

(4)进入和退出行业市场的风险。行业进入不是一个简单的“买人”过程．企业在进入新产业之后还必须不断地注入后续资源．去学习这个行业并培养自己的员工队伍．打造核心竞争力．

塑造企业品牌同时．行业的竞争态势是不断变化的．竞争者的策略未知．企业必须相应地不断调整经营策略。所以，进人某一行业是一个长期、动态的过程．难以用通常的投资额等静态指标来衡量行业的进入风险。另外，一旦进入某个行业，考虑到沉没成本．企业如果想退出是十分网难的．并且会对主营业务造成重大的不利影响。

5建筑企业多元化经营战略的实施

基于上述多元化发展的动因和风险分析．同时考虑到建筑企业多元化战略受建筑行业特点的影响．笔者认为纵向多元化战略比较适合中型建筑企业：而横向多元化则只能在建筑企业具备一定规模和资金实力后才能实施．如集团公司那么建筑企业究竟如何实施多元化经营战略呢7下面是笔者的一些不成熟的看法：

(1)提高核心竞争力企业核心竞争力包括研发、生产、营销、网络关系、战略管理等能力，能够成功地进行多元化战略转型的企业．关键是拥有核心竞争能力对于建筑企业来说．核心竞争力可以体现在研发设计、网络关系、战略管理、工程建设、项目经营等方面。因此，建筑企业可以根据自己的资源和能力特点．从这些方面出发来培养和提高自己的核心竞争力。

(2)建立合理的组织结构对于实施多元化的建筑企业来说．事业部型组织结构是一种理想的组织结构选择这种组织结构可以集约各业务板块资源．克服资产资源分散在各下属企业的障碍．可降低经营管理成本受建筑行业特点的影响．建筑企业各种业务之间联系较大．而且业务种类也非常繁多，因此很有必要把类似的、相关度非常高的各种业务归类．采用事业部来管理的办法。

(3)构建价值创造型总部。多元化发展的建筑企业总部一定要能通过企业(集团)资源的整合，资金、技术、人才的流动，对子公司良好商务环境及政策支持等方法来创造价值有了价值创造的基础，建筑企业(集团)总部对于分、子公司的有力管控就有了坚实的利益基础．才能减少建筑企业多元化发展的阻力。

(4)发展周期互补产业建筑企业在多元化的过程中．不应仪以做大企业为目标．而应在详细可行性研究的情况下．避免浪费企业资源和进入同建筑行业周期相同的产业如果主营业务与多元化产业同时进入萧条时期．这对规模较大的建筑企业来说影响是十分严重的建筑仓业在多元化的过程中应充分考察市场．发展与建筑行业周期互补的产业．尽量规避市场周期变化带来的风险。

(5)充分利用业剩余资源建筑企业要在保证现有主营业务不受影响的前提下．有一定剩余可支配资源．才能向其他产业发展．并应当发展一些资源占用周期短、资金回笼快的产业，使建筑企业能够在保证核心业务的同时．合理利用企业剩余资源．发展多元化产业。

第4篇：建筑企业经营战略范文

引言

随着我国建筑施工企业多年的发展，建筑施工企业在各个方面都取得了长足的进步，对于我国的经济发展和社会进步作出了较大的贡献。对于现代建筑施工企业来说，其经营的主要目的在于提高企业的经济效益。在传统的经营模式下，施工企业的想要进行盈利的关键点在于做好工程的造价管理。但是随着市场经济的快速发展，施工企业所面临的市场环境已经发生了本质上的变化，传统的造价管理模式已经不能适应市场发展的需求。施工企业要想在激烈的市场竞争中取得相应的地位，就要进行相应管理模式的改革，要将传统的工程造价管理模式转变为企业战略成本管理模式，以适应市场发展的需求，最大程度上获得经济效益。

1建筑施工企业战略成本管理的现状

建筑施工企业战略成本管理是现代建筑企业管理的重要组成部分，其主要目的在于提升企业的经济效益。现代建筑施工企业战略成本管理是以现代的经济环境以及新型的管理理念为基础建立起来的。只有在充分理解和把握战略成本管理内容的基础上才能构建起完善的成本管理体系和方法，才能通过战略成本管理来提升企业的竞争力。但是长久以来，建筑施工企业的战略成本管理在很大程度上还是受到传统管理模式的限制，虽然有些企业制定的战略成本管理方案可以降低实施成本，但是在一定程度上还是缺乏竞争力，也对企业的可持续性发展不利。

同时，我国很多的建筑施工企业对于企业自主经营、自我约束的意识不强，在很大程度上使得其成本管理理念较薄弱，不符合现代施工企业的战略成本管理。现阶段的情况为：

（1）施工企业较重视工程建设情况但是轻视具体的管理问题；

    （2）施工企业成本管理的重点都在于施工过程当中，但是对于工程的研发、资本运营、企业人力资源、企业文化以及情感投资等方面缺乏足够的重视；

    （3）施工企业成本管理的重点往往在于企业内部，缺少对于相关竞争对手的分析；

    （4）对于企业的成本战略定位出现偏差或者含糊不清的状况；

    （5）施工企业还是采用较为传统的成本分析方法，成本分析面较窄。

2建筑施工企业成本管理的问题

虽然我国的建筑施工企业经历了多年的发展，但是建筑施工企业还是存在很多的问题，不符合现代企业战略成本管理的要求。问题主要包括：

2.1产业结构问题

现阶段，我国的建筑行业还存在产业结构不合理、市场的集中度较低的情况，这就造成了建筑行业内企业的竞争大都是低水平的竞争，也比较容易造成过度竞争的情况。之所以造成建筑行业的产业结构不合理主要原因在于建筑行业中不同体量的企业分布不均匀，其中大型或者特大型建筑企业数量远远多于小型企业数量，造成了不合理的组织结构体系。在建筑行业内，不同体量的企业分工不合理，没有很好的区分重点关注区域，造成了同质的竞争，使得相似量级的企业之间竞争越发激烈。

2.2市场多元化发展的问题

传统的建筑行业市场，投资方往往都是单一的国有资本，民营资本很少参与。但是随着建筑行业市场上的客户的需求越来越多元化，必然就需要更多的民营资本参与到建筑行业中来。随着多年的发展，建筑行业的投资主体不再是单一的国有资本，民营资本的参与更加促进建筑行业多元化发展要求。投资主体多元化的转换，在一定程度上体现了客户多元化的需要。另外一方面，经营的具有差异性的同时要注意控制实现差异经营的成本问题，目的就在于要用差异化的经营方式带来显著的经济利益。同时，客户对于建筑行业的实体需求之外，对于相关服务的质量以及服务标准的进一步也需要企业采取多元化的方式来对待。

2.3成本竞争集中化的问题

现阶段我国的建筑施工企业之间的竞争主要集中在成本方面，整体上表现出成本竞争集中化的趋势，成本竞争已成为建筑施工企业竞争的关键点。随着行业的不断发展，我国建筑企业的管理水平不断提高，同时相关的法律制度和监督机制也逐渐完善。对于建筑施工企业来说，客户重点考察的因素（包括：质量、工期、资金、相关技术保证以及安全性）是企业发展首先要满足的，企业的差异性经营战略也要得到客户的认可，之后成本以及价格因素才是客户需要考虑的因素。企业成本的管理水平已经成为建筑施工企业竞争力的重要表现形式。

    3建筑施工企业战略成本管理的思路

    建筑施工企业战略成本管理的目标是具有多层次的，主要包括企业的总体战略目标（长期目标）、单位工程目标、分部工程目标以及分项工程目标等。这些目标的制定要符合企业整体战略成本管理的思路。

（1）分析判断建筑施工行业当前所处的竞争状态，进而制定施工企业的成本战略；

    （2）认真分析施工企业内外部所处的环境。对施工企业内部来说，要分析判断企业自身的竞争优势以及核心的竞争力，对施工企业外部来说，要分析判断企业所在行业的地位、竞争对手的情况以及市场的整体环境，进而制定企业的成本战略；

    （3）在施工企业长期的总体战略确定后，以此战略为中心制定相应的企业财务及成本战略。

4建筑施工企业成本管理的解决措施

对于建筑施工企业来说，要想提升企业的竞争力，同时降低企业经营成本，采用战略成本管理是比较好的途径。具体分析包括如下几点：

4.1明确企业战略定位，优化产业结构

所谓的战略定位分析就是从行业角度、市场角度以及战略的角度来制定企业相应的市场竞争战略，同时要制定有关的成本管理策略。在企业总体的发展战略确定之后，建筑施工企业可以通过对于具体产品的分析、对于企业自身所具有的优势以及劣势分析来确定企业的竞争性战略。

我国建筑施工企业重点关注的往往是成本的领先战略，要想达成此战略的目的，就需要施工企业按照自身的特点以及企业阶段性所处的环境，同时要结合企业的经营目的，进行准确的分析以及判断竞争对手企业在具体实施中的成本情况，进而确定成本目标，在多方面（例如：研发能力、项目设计能力、管理能力以及售后等方面）降低企业的实施成本，最终要使企业的生产成本低于竞争对手。要通过整合优化企业内部及外部相关的价值链使企业一直保持成本领先的优势，这样才可确保企业的长期竞争优势。

4.2应用价值链分析，提升企业竞争力

对于建筑施工企业来说，企业的基本价值链可以具体分为企业的基灿性活动以及企业的支持性活动。为了使相关管理人员对于企业成本控制方面的每个环节做到充分的了解，可以通过将设计单位价值链以及施工单位价值链进行一定的整合，从而形成新型的总承包模式的价值链。建筑施工企业通过对于价值链的整合来提供总承包的模式，这样可以提供比单独施工单位以及单独设计单位更加广泛的产品类型以及服务质量，可以实现全方位、全过程的成本控制。除此之外，可以通过改善与上下游企业关系的方式来改善建筑施工企业的价值链，例如：优化与上游建材供应商以及设备供应商的关系可以保证建筑施工企业得到性价比较高的施工所用材料。

4.3通过战略成本动因分析，控制企业成本

建筑施工企业的特征不同，所具有的战略成本动因也不同。建筑施工企业在确定了相应的竞争战略之后，就要及时的进行企业的成本动因分析。要从战略的高度确定影响企业经营成本的因素，之后根据这些因素来确定降低成本的战略途径，进而为优化价值活动以及增强成本控制能力提供有效的措施，增强建筑施工企业的竞争战略。企业要想追求最大的经济利益，可以通过对成本动因分析找到影响企业成本的结构性动因以及执行性动因，控制成本动因、重组价值链进行成本管理。

5结束语

第5篇：建筑企业经营战略范文

一、建筑施工企业实施全面预算管理的意义

1.实施全面预算管理有助于实现企业战略目标制定。制定正确的企业战略目标和有效的实施战略目标是对建筑施工企业的生存、发展起着至关重要的作用，而全面预算管理就是实施企业战略目标最有效的工具。战略管理是全面预算管理的经营目标，目标管理思想则是全面预算管理在实施过程中的导向，对预算的有效监控，就能确保最大程度地实现企业战略目标。建筑企业只有通过全员参与，才能实现企业的战略目标

2.实施全面预算管理可以提高企业经济效益。随着建筑施工企业的经济活动日益市场化、竞争日益激烈化，提高企业经济效益需要科学有效的管理工具。全面预算能反映企业在新的情况下的运营情况。更能反映企业的经营管理水平。预算是绩效考核的基础，更能衡量企业业绩。科学的预算目标值可以成为公司与部门绩效考核指标的比较标杆。为此，能为公司决策和发展提供有利经济信息的全面预算管理更显得极为重要。

3.实施全面预算管理有利于建筑施工企业开展现代化管理，增强市场竞争力和抗防御风险能力。在预算的编制和执行过程中，建筑施工企业各级管理层通过对外部环境、内部资源的综合分析，能够及时地发现、识别企业生产经营中的潜在风险，采取某些风险控制的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。

二、全面预算管理在建筑施工企业中的作用

1.实施全面预算管理是适应现代企业管理的需要

为了能将企业各职能部门和其他经济单位的子目标和企业整体目标协调起来，必须有一条贯穿企业管理和生产经营活动的主线，而这条主线就是全面预算管理。在我国企业改革的新形势下，实施全面预算管理是适应现代企业管理的需要，也是建筑企业管理的需要。

2.实施全面预算管理是促进建筑施工企业发展的有效途径

建筑企业必须以客户为导向，以市场营销为龙头，而以销定产的预算管理，是连接企业与客户的纽带和桥梁。在开源既定的情况下，降低成本费用则是提高经济效益的关键，而预算管理则为成本控制的有效手段。从而使预算管理直接为提高建筑企业经济效益奠定坚实的基础。

3.实施全面预算管理有利于对建筑企业实行内部控制

全面预算管理的本质是企业内部管理和控制的一项工具，即预算本身不是最终目标，而是实现企业目标所采用的管理和控制，该手段可以有效控制企业的风险。通过预算的执行和控制，使建筑企业的生产经营活动符合预算目标，使全面预算管理对企业经济活动实施有效控制。全面预算的制定和实施的过程，就是企业不断量化的过程，也使自身所处的经营环境与拥有的资源和企业的发展目标相动态平衡的过程，也是企业在此过程中所面临的各种风险识别、预测评估与控制的过程。因此，实施全面预算也是企业内部控制的重要方法和手段。

4.实施全面预算管理有利于建筑企业实现企业战略目标

企业管理者主要的责任之一，就是确定企业的发展方向和企业发展目标，并且重要的关键点就是选择何种战略去实现目标，而选择的基础是战略性的预算。年度预算是具体将战略目标分解、细化和数字化的一个过程。全面预算能够细化公司战略规划和年度经营计划，它是对公司整体经营活动一系列量化的计划安排，有利于战略规划与年度经营计划的监控执行。从这个意义上来说预算控制过程和战略执行过程是一致的，企业通过全面预算管理实现企业的战略目标。战略目标通过全面预算加以固化与量化，预算的执行与企业战略目标的实现成为同一过程；通过预算监控可以发现未能预知的机遇和挑战，这些信息通过预算汇报体系反映到决策机构，可以帮助企业动态地调整战略规划，提升企业战略管理的应变能力。

三、建筑施工企业在实施全面预算管理中存在的问题

1.对全面预算管理认识不足，重视不够，缺乏有效执行

目前，大部分建筑施工企业预算管理是单纯为了编制预算而编制预算，没有将预算管理与企业管理结合起来，没有充分发挥全面预算的管理作用。以至于很多人都认为预算管理是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制，预算管理在很多建筑施工企业只是流于形式。企业领导对企业的预算管理就不太重视，许多建筑施工企业的连工程经营部门都不参加预算的编制过程，这就进一步削弱了预算的科学性和权威性，造成企业预算的软约束，使预算，缺乏可操作性；而且即便预算不脱离实际，也因为没有基层业务人员的参与，在预算管理执行过程中也会遇到很大的阻力。这些观念和认识都是对全面预算管理的曲解，使得全面预算管理在建筑施工企业中得不到很好地贯彻执行。

2.预算编制方法不科学，缺乏足够依据，预算指标不合理

全面预算强调的是系统化、战略化、人本化。需要将企业的资源、业务、资金、人才、信息进行整合，高度的作业协调、资源有效的配置、战略驱动式的业绩。预算编制方法不科学，程序不合理。企业制定各项预算指标时，没有客观的分析外部环境和内部资源的变化，没有将预算管理与企业战略结合起来，导致预算指标及数值不够先进合理，要么难以达到，挫伤各职能部门管理者的积极性，要么易于完成，不能充分挖掘建筑施工企业的潜力，同时预算不能作为标杆，完成预算不能说明绩效优劣。从根本上来说，没有达到预算管理的目的。

3.预算执行中缺乏有效的考核与激励措施

建筑施工企业在执行全面预算管理中缺乏有效的考核与激励措施，建筑施工企业考核和奖惩措施落实不到位，已经成了影响建筑施工企业预算目标无法实现的重要原因。在全面预算管理实施过程中，没有建立与之相应的约束激励机制，奖惩制度不合理，导致业绩评价不公平、不客观，从而挫伤员工的积极性，使他们不认同预算管理，最终导致预算管理失败。被考核方过多地强调客观因素对绩效的影响，故意回避主观方面的原因；考核 方则用制度去支持评价被考核方。考核后没有配套的奖惩措施，缺乏应有的激励机制，使考核工作流于形式，严重影响了全面预算管理工作的全面实施。

四、如何完善建筑施工企业的全面预算管理

1.正确认识建筑施工企业全面预算管理

全面预算管理是企业的整个经营活动的管理，是以整个经营过程控制为主导，强调企业所有部门的全面配合与控制。全面预算管理不只是财务部门的工作，而是整个建筑施工企业内部分项资源的最优组合，许多预算项目的编制、审核、执行都需要多个部门之间的相互配合、相互协调，仅仅依靠财务部门是不可能单独完成全面预算管理重任的，应避免将预算编制、实施和控制由财务部门承担的错误认识。企业应成立预算管理机构，总经理、总会计师应该发挥其领导作用，财务部门作为预算管理部门牵头组织实施，针对经营预算、财务预算、投资预算等不同预算，可以在工程、财务、企业综合管理部门统一协调、组织预算管理日常工作。

2.完善建筑施工企业全面预算管理的制度建设

健全预算管理制度要使全面预算管理机制有效运行，企业除了建立完善的内部控制制度外，还必须建立一套切实可行的预算管理制度体系。建立和完善全面预算管理制度，既是预算管理本身，又是将制度从文字落实到行动的前提。实施全面预算管理，应有良好的保障体系，包括恰当的企业远景描述、良好的企业文化氛围、健全的企业制度，健全的企业制度体系包括组织与职责制度、财务会计制度、项目管理制度、评价考核制度、薪酬制度等。针对建筑施工企业全面预算管理中的难题.应重点抓好预算管理制度建设，制定建筑施工企业全面预算管理制度。

3.强化建筑施工企业对预算指标的控制

建筑施工企业预算应以企业的战略要求和发展规划为基础，明确长期发展目标。预算编制自下而上体现目标的具体落实，避免全面预算工作的盲目性。应以预算控制为前提，以财务管理、财务分析为导向，模拟市场机制运行，推行内部竟标与内部承包，将责权利真正落实到具体负责人。建筑施工企业在预算控制方面的主要做法是预算编制单位、财务资产处、财务结算中心、会计核算中心和审计中心根据各自的业务权限，建立相应的预算控制体系，对预算的执行跟踪控制，并及时将预算执行结果反馈给各项预算执行单位，以利于随时纠正预算偏差。加强建筑施工企业成本的控制与管理，实施成本的全过程控制，在充分调查研究的基础上，加强全面预算管理，完善成本控制体系。

4.建立健全建筑施工企业的考核与激励机制

全面预算管理要始终坚持以人为本，是一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪、控制的系统工程，施工企业要将预算编制的准确性，合理性纳入到公司绩效考核体系中，并与绩效挂钩。有效的考核能够体现预算的权威性，是推进预算管理顺利实施，提高员工对预算重视程度的重要措施。建筑施工企业应将全面预算管理实施过程和结果纳入企业绩效评价体系，与经营管理者年薪和职工工资总额挂钩，要实行奖惩分明的激励机制，对考评的结果要进行兑现，对预算执行好的部门或个人给予奖励，对执行得不好的部门或个人给予处罚。这样才能避免预算的执行流于形式，加强各预算主管部门和相关人员的责任心。

五、结束语

全面预算管理是建筑施工企业集约化管理中的一个重要环节，同时又是一个复杂的管理过程，所以建筑施工企业要认识到预算管理的必要性和紧迫性，重视和支持预算管理的建立与健全，以更好地发挥预算管理的重要作用。 因而， 全面预算管理是一项综合、全面、系统的管理工作，需要充分的双向沟通以及所有部门的参与。只有这样，才能充分发挥预算的管理作用，确保企业预期经营目标的实现，使全面预算管理得到真正的实施。全面预算管理可以真正达到实现建筑行业整体发展的战略目标，可以最大限度的整合企业自身的资源，提高整体社会的经济效益的有效手段。所以，我们在进行建筑成本控制中的全面预算管理工作中，一定要因地制宜，结合自身企业的实际情况进行合理应用。

参考文献：

[1]彭成功：企业全面预算管理的现状及对象.商业经济.2009（4）.

[2]杨海霞：建筑施工企业全面预算管理的新探索.企业导报.2011（18）.

[3]刘海燕：浅议建筑施工企业全面预算管理.建筑业杂志.2010（10）.

第6篇：建筑企业经营战略范文

结语：现状；战略

建筑企业经营就是将企业内部的经营要素（如技术、人力资源、资本、质量等）与外部的经营环境相结合，并通过管理、生产和服务等活动，实现企业本身的经济效益、以及环境和社会效益的一系列经济活动。

一 我国建筑施工企业的现状及其问题

目前，全国有建筑企业6万多家，从业人数3800多万，在建工程98万多个。我国建筑业（包括勘察设计和施工，本文主要指建筑施工企业）的状况存在许多值得深思的问题。整体上存在技术装备落后、劳动效率低、经营效益较差、劳动强度较大、施工质量缺乏较稳妥的保证机制、宏观秩序有待改善、管理水平参差不齐、队伍稳定性差等问题。此类问题的存在需要我们从宏观上、微观上加以考虑并逐步解决。

从宏观讲，主要是建筑业发展中存在的问题。建筑业的发展是一个循序渐进的过程，是一个优胜劣汰的过程，在这个过程中，每时每刻将伴随着激烈的竞争和科学严格的管理问题。从微观讲，主要是企业管理的问题。企业管理是根据生产力和生产关系的要求，对企业的生产经营活动进行决策、计划、组织、指挥、协调、控制和激励，以保证企业任务的实现。管理是难得的“资源”，管理伴随企业经营活动的始终，管理出效果，管理出效益，管理是企业永恒的主题。

我国建筑企业在企业管理过程中存在诸多问题，主要表现为：

1.忽视发展战略研究。有的企业未能根据企业自身特点和市场的实际及发展趋势制定科学合理的经营战略，从而导致企业没有明确的发展目标，缺乏竞争力和应对市场变化的能力，不能适应多变的环境和严峻的竞争挑战。

2.决策盲目。有的企业在经营决策中缺乏民主参与和科学论证，领导意志、盲目决策导致决策失误，致使企业损失严重，企业经营陷入困境。

3.企业管理基础工作薄弱。有的企业虽然建立了项目管理、成本管理等制度，但在实际工作中未能正确、全面落实，且缺乏强有力的监督机制，造成项目管理混乱，成本上升，利润下降。

二 建筑企业的经营发展战略分析

1 竞争型企业发展战略

①成本领先战略。成本领先战略是以较低的生产经营成本或费用获胜，宗旨在于通过为企业建立低成本优势，从而谋求成本领先地位，应付企业面对的各种竞争力量。

②差异化战略。差异化战略核心是以施工经营特色获胜。即企业通过特色化经营使企业的产品或服务成为行业内独一无二的，从而保证需求者乐意接受的特色产品或服务，为企业在行业内建立起一个特殊的市场地位，有效地保护企业不受或少受以上威胁的冲击，使企业生产经营处于主动地位。

③集中战略。集中战略即企业通过集中其全部力量满足一个特定的需求群体的方式，为自己建立防御威胁的体系。对于相对实力较弱的企业更适合采用此发展战略。

2 稳定型企业发展战略：企业稳定型战略又称防御型战略或维持型战略，其特点是企业满足于已有的经济成果，只追求与过去相同或相近的目标，今后每年取得的期望值只有稍微的增长或者基本相同，这种战略的风险较小。

3 紧缩型企业发展战略：企业紧缩型战略也称为退却战略，其核心是想办法主动撤退，争取平稳渡过危机，伺机采取其他企业发展战略。

三、提高建筑企业经营管理的方法措施

1 建立健全企业领导体制与管理组织

健全的领导体制和好的管理组织将会极大的提高对企业经济的管理，节约各种行政支出，并能有效地对各个经济要素进行监督，最终提高企业本身的经济效益。对于企业的领导体制，是一个十分复杂又是一个必须解决好的问题。一方面它同生产力的发展和科技进步想联系，要与生产力水平和企业的规模相适应；另一方面又与生产关系和社会制度相联系，受到社会经济体制、政治制度与企业形式的制约。企业组织管理则体现了为实现企业共同的任务和目标，而对人们的生产经营活动进行合理的分工和协作，有效的配备和使用企业资源，并能够正确地处理人们之间的相互关系。

2.建筑企业在健全企业的领导体制和管理组织时，也必须对相关的基础管理工作进行完善，包括建立以责任制为核心的各项规章制度，健全并严格执行建筑施工的技术标准和技术规程，建立健全并严格执行一套严密的经营、生产、技术、财务、质量、劳资、材料、机械设备等管理标准，对各类技术经济定额的制定、执行和管理，对各种计量技术和计量手段的管理，以及所有与工程项目有关的信息资料的管理等。这些基础工作是实施企业有效管理的重要前提，对整个企业管理工作和经济效益的好坏具有十分重要的意义。因此，必须建立健全企业领导体制与管理组织以及相关的基础管理工作。

3.建立现代化的经营管理体系

建筑产品在市场经济条件下才成为真正意义上的商品，建筑产品的完全形成是由勘察设计、建筑施工、构件制作和设备安装等企业通力协作的结果，建筑产品生产的一次性、单件性和差异性的特点决定了建筑企业生产经营管理为项目管理模式。建筑产品施工企业依据建筑产品的特点实行项目管理机制，施工企业管理者要在项目的启动阶段、计划阶段、实施阶段，以及收尾和运营阶段等各阶段管理活动中实践企业营销战略思想，开展经营活动，进行经营决策。

4.建立现代化的人力资源管理体系

人力资源管理是随着人们对人力资源认识的深化而逐步发展起来的一种管理思想和方法，人力是资源，人才是财富，人才决定一个企业甚至国家命运的思想已经深入人心。IBM前任总裁沃森曾说过：“一个企业成败关键在于能否激发员工的力量和才智，企业的活力来源于企业的信念及其对员工的吸引力。”深入研究国外成功企业的文化体系不难发现，这些企业无论采用何种语言或表达方式，均是将员工视作企业最宝贵的财富，奉行“以人为本”的企业核心管理理念。建筑业是我国国民经济的支柱产业，因此，解决我国建筑施工企业的人力资源管理创新问题主要从以下几个方面入手：

（1）从思维上创新，改变人力资源管理理念，树立“以人为本”的管理思想。从大的方面讲，人力资源是保持国民经济可持续发展的重要资源。从小的方面讲，人力资源也是提高企业核心竞争力，创造企业效益的重要因素。

（2）从规划上创新，根据企业发展规划制订人力资源战略。企业最重要的资产是人力资本，建筑施工企业应把人力资源管理放到战略的高度，根据企业整体发展战略和外部竞争环境的需要，对实现企业目标所需要的人力资源进行合理预测，对企业现有的人力资源进行规划分析，改善人员结构，实现从劳动密集型向管理、技术型的彻底转变。

（3）从机制上创新，建立科学的人力资源管理机制。建筑业是一个比较大的行业，拥有广阔的市场分布和多种的专业分类，应创设宽松的发展环境，以满足人才对事业的成就感。

第7篇：建筑企业经营战略范文

关键词：建筑企业；企业经营；信息化建设

引言

建筑行业是国民经济的重要组成部分，对国民经济的健康持续发展起着支柱性作用。随着市场全球化的发展，建筑市场的竞争日益激烈，经营管理作为管理过程中的中枢环节，其管理的好坏直接关系到建筑企业的生存和发展。新形势下建筑企业的经营与管理，对建筑企业的生存和发展起到关键作用。因此，研究新形势下的建筑企业经营与管理具有十分重要的现实意义，鉴于此，笔者对如何提高建筑企业的经营管理水平进行了深入地探讨。

一、建筑企业经营管理的观念创新

建筑企业经营管理的观念创新，主要可以从实施企业的战略管理、加快企业市场化进程、加强企业信息化建设三个方面采取措施，其具体内容如下：

（一）实施企业的战略管理

企业战略管理是对企业战略的设计、选择、控制和实施规划长期的使命和目标，实施战略管理成为企业的客观需要。战略管理涉及企业发展的全局性、长远性的重大问题，企业实施战略管理是必要的、十分紧迫的。新形势下的建筑企业要推进经营管理的观念创新，必须通过对企业战略的设计、选择、控制和实施来完成企业的战略管理。建筑企业应结合自身企业的特点，分析企业面临的市场态势，正确评估企业的现实状况，时刻以市场为导向，不断调整企业的经营方针、经营策略，强化战略管理意识，提升建筑企业的战略管理水平。

（二）加快企业市场化进程

当前建筑企业的制度创新力弱，资本市场化水平低，其生产要素的市场化程度尚低，严重制约了建筑企业经营管理水平的提高。在新形势下，建筑企业的经营管理，要按照新的管理体制和运作机制，调整建筑企业经济的布局和结构，建立健全以适应市场竞争需要的劳务调配市场，加快技术进步，推进企业重组，扩大对外开放，牢固树立市场竞争是解决建筑企业责权分离、职能错位、效益不佳等问题的观念，进一步加快市场化进程，规范市场准入，调动各方面的积极性，提高建筑企业经营管理的质量，以实现建筑企业的最佳效益。

（三）加强企业信息化建设

企业信息化建设是提高企业的生产运营效率，降低经营成本的有效途径。在建筑企业中，加大各管理层的计算机配备与计算机网络建设投入，加强企业的信息化建设，使建筑企业充分利用网络信息快，覆盖面大的优势，实现信息有效的流通和资源共享，可以提高企业的决策管理水平、指挥和执行、业务管理的效率。对建筑企业而言，信息化建设可以逐步实现企业内外的电子商务活动，根据建筑企业的发展要求和信息技术的特点，建成企业经营管理信息系统，促进企业内部人员的有效沟通，实现企业内部各层次、部门间的业务信息连通，进而达到资源共享、信息交流的目的。

二、建筑企业经营及其影响要素

建筑企业经营就是将企业内部的经营要素（如技术、人力资源、资本、质量等）与外部的经营环境相结合，并通过管理、生产和服务等活动，实现企业本身的经济效益、以及环境和社会效益的一系列经济活动。建筑企业经营必须以市场为基础，以符合设计和满足用户要求为根本，从而达到或超过预定目标期望值的目的。而影响建筑经营的要素主要有企业内部的体制结构和外部市场环境，建筑经营投入的施工技术、人力等，以及产出建筑物的质量和获得的经济、环境、社会效益等三大类因素。因此，可以从这些经营要素的管理入手，以提高企业的经济效益。

三、夯实质量要素的经营管理

在建筑工程项目施工中必须时刻坚持质量第一的原则。夯实建筑企业的质量要素的经营管理可以从三个方面入手，即抓好培训教育、建立创新体系、应用现代技术，尽可能的降低成本以实现企业本身效益的最大化。

（一） 建立健全的企业领导体制与管理组织

健全的领导体制和好的管理组织将会极大的提高对企业经济的管理，节约各种行政支出，并能有效地对各个经济要素进行监督，最终提高企业本身的经济效益。对于企业的领导体制，是一个十分复杂又是一个必须解决好的问题。一方面它同生产力的发展和科技进步想联系，要与生产力水平和企业的规模相适应；另一方面又与生产关系和社会制度相联系，受到社会经济体制、政治制度与企业形式的制约。企业组织管理则体现了为实现企业共同的任务和目标，而对人们的生产经营活动进行合理的分工和协作，有效的配备和使用企业资源，并能够正确地处理人们之间的相互关系。

（二）抓好培训教育

在新形势下，做好建筑企业员工培训教育工作，有利于提高建筑企业的经营管理水平。对员工的培训教育，不仅仅是管理过程中的一项工作，更是企业经营中的一个重要组成部分，为实现建筑企业的可持续发展，就必须大力加强员工教育培训工作。在建筑企业中，有计划、分类别、按层次对各级领导干部和企业员工进行培训，提升建筑企业职工的综合素质和技术水平，通过优化职工的知识结构、技能结构，使企业发展与员工发展相协调，有助于加快建筑企业的发展。

（三）建立创新体系

新形势下的建筑企业经营管理，应坚持以重难点工程建设项目和新产品开发为中心，推进企业创新，构建创新体系，引导和支持创新要素向企业集聚，为建筑企业经济的又好又快发展提供原动力。在建筑企业中，应坚持市场导向原则，创新建筑企业相关资源和能力的组合，以降低工程成本和提高工程质量，提高经济效益和社会效益，发展技术优势为目标，加大科技的投入，便于提高建筑企业的经营管理水平，进而提升建筑企业高新产品的市场竞争力，增强建筑企业发展后劲。

（四）加强建筑企业质量要素的经营管理

建立全面的质量要素管理体系是建筑企业提高经济效益的关键。要求运用多方法对全员、全过程、全企业进行经济质量管理。要实现全员的经济质量管理，必须做好全员的质量教育工作，加强员工的质量意识；建立包括各级部门和人员在内的质量责任制制度，已明确其职责与任务范围；有必要经常性的开展多种多样的群众性质量管理活动，充分发挥广大员工的聪明才智以及主人公精神，积极主动参与到质量经济管理中去。要做好全过程的经济质量管理，必须坚持“为用户服务”和“预防为主”的思想，从市场调研、建筑设计、建筑施工，以及销售和售后服务等全过程进行有效的质量经济管理。全企业的质量经济管理则是要求企业内部的所有部门都必须自觉履行各自的质量职能，并相互监督，使得全企业都处在质量经济管理之中。

（五）应用现代技术

现代企业的经营管理，对于提高企业的综合竞争力具有重要的作用。在建筑企业中，从现代信息技术的发展和应用出发，引入核心竞争力的概念，积极开发建筑企业应用新技术，通过运用现代技术，攻克建筑企业生产经营中的难点问题，努力实现新技术的转化，增加建筑企业经营管理的科技含量，可以创造建筑企业新的经济增长点。

总结

总之，建筑企业的经营管理是一个复杂的、系统的、全面的综合管理，新形势的建筑企业经营与管理对建筑企业提出了更高的要求。在激烈的市场竞争中，建筑企业应结合自身企业的特点，因地制宜地建立与完善经营管理职能，不断改进经营管理理念、做好企业的人力资源管理、夯实质量要素的经营管理。新形势下的建筑企业经营管理，只有不断加强对建筑企业经营管理的探索，才能提高建筑企业的经营管理水平，促进建筑企业的持续健康发展。

参考文献：

[1]胡君.建筑企业经营管理浅析[J].中小企业管理与科技（上旬刊）.2011，（06）.

第8篇：建筑企业经营战略范文

对标中央建筑企业上市公司经营结构；

对标中央建筑企业发展战略。

基本情况与经营结构对比分析

通过对标中央建筑企业基本情况（见表1）与上市公司经营结构(见表2)分析，可以得出以下结论。

一是企业历史沿革是影响企业发展现状的重要“基因”，各家中央建筑企业的传统业务、组织架构都与历史沿革有关。

二是各家中央建筑企业都在各自传统领域向产业链上下游延伸，都在从传统领域向“大建筑业”拓展。

三是随着国家“走出去”战略的不断深入，各家中央建筑企业都提出了“国际化”战略，加快进入国际市场。

结合经营结构对比及对标中央建筑企业2013～2014年的运行状况（见表3~表7）分析，可以得出以下结论。

一是加快业务结构调整。各中央建筑企业已经从传统的施工领域向产业链上下游延伸，逐步成为具有综合服务能力的工程承包商，但工程承包仍然是各中央建筑企业最主要的业务，收入平均占比为83.8%0建筑业是一个与固定资产投资规模密切相关的行业，只有把“鸡蛋放在不同的篮子里”，才能避免因某一领域投资规模剧烈变化而给企业带来的巨大冲击。

二是大力拓展非传统领域。各中央建筑企业开拓非传统细分市场主要有两条路径：通过融投资带动，从投资源头、市场高端进入；调动二级企业积极性，全面进入非传统细分市场。在进入初期，可以通过设立事业部／专业公司，集中优势资源进行重点突破，但要实现全面突破，还是要推动二级单位成为市场竞争的主体。

三是建立“大海外”的经营格局。虽然中国的建筑企业已经成为全球最大的承包商，但国际化程度亟待提高。从国际业务营业收入总额看，最高的是中国交建的564亿元，最低的是葛洲坝的112亿元，平均收入284亿元。从各中央建筑企业的实践看，加快海外业务发展，需要在全集团范围内配置资源，既要发挥海外专业公司／事业部在信息、公共关系、商务、合约等方面的优势，更要发挥二级企业在人才、管理、资金、队伍、设备等方面的优势，形成“大海外”的经营局面。

中央建筑企业发展战略对标

中国建筑。中国建筑的战略目标是：一最两跨、科学发展。“一最”——成为最具国际竞争力的建筑地产综合企业集团。“两跨”——在2015年跨入世界500强前100强，跨入全球建筑地产集团前3强。

中国建筑坚持“五化”策略，以优化升级为重点，巩固并扩大“专业化、区域化、标准化、信息化、国际化”的阶段性成果，持续将“五化”策略向纵深推进。

专业化：打造一批支撑公司效益和品牌的专业公司。

区域化，保证资源在区域层面实现效益最大化和可持续发展。

标准化：提高管理效率，降低机构成本，统一企业管理内涵。

信息化：提升企业生产方式、经营方式、业务流程、管理方式和组织方式，获取最佳效益。

国际化；在全球范围内配置资源，开拓市场、学习先进经验，不断提升集团的国际化程度。

中国建筑已在2012年实现了“两跨”目标，公司将继续保持世界500强前100强和全球建筑企业前3强的地位。2014年，中国建筑行业利润最高的“中国建筑”前三季财报强劲增长，营业收入5660亿元，接近2013年全年，利润达到169亿元。

中国中铁。中国中铁“十二五”期间，即2011至2015年企业发展的总体战略目标是：推进两大转变（从做大到做强、做优的转变，从中国的大企业向具有国际竞争力的大公司大企业集团的转变）、实现二次创业，努力把中国中铁建设成为国内领先、国际一流、主业突出、多元并举、具有中国特色的特大型现代国有企业，进入国家重点培育的30~50家拥有自主知识产权和知名品牌、具有较强国际竞争力的大公司、大企业集团。

中国中铁“十二五”期间总体发展思路：坚持以发展战略为统领，全面提高企业战略管理水平。坚持以深化改革为动力，加快企业结构调整。坚持以项目管理为重点，全面提高企业管理水平。坚持以资金管理为中心，为实现发展目标提供资金保障。坚持以科技为先导，提高企业的自主创新能力。坚持以内部控制为保障，提高企业全面风险管理能力。坚持以信息化建设为手段，提高企业现代化管理水平。坚持以“六支队伍建设”为载体，大力实施人才强企战略。坚持以领导班子建设为龙头，促进企业和谐稳定发展。

2014年前三季度，中国中铁业务稳步增长。上半年新签合同额达到4110.2亿元，同比增长11.8%前三季度共实现营业收入4295亿元，同比增长12.38%；实现利润104亿元，同比增长19.24%，综合效益有所提升。

中国铁建。中国铁建的国际业务战略规划要点包括：树立“大海外”经营理念；形成全球主要市场的海外经营布局：进一步加强海外项目管理；创新海外经营方式；加强海外经营风险防范。

2014年上半年，中国铁建新签合同额3898亿元，同比增长13.29%，其中传统核心优势板块工程承包业务新签合同额3221亿元，占新签合同总额的82.62%，同比增长21.39%。前三季度共实现营业收入4117亿元，同比增长5.15%；实现利润96亿元，同比增长6.21%。

中国交建。中国交建提出全面推进“五商中交”的战略部署，加快适应性组织建设，增强抗风险能力，使经营业绩保持稳固。具体分为以下几点。

一是围绕“五商中交”的战略定位，进一步细化顶层设计，明晰实现路径，将公司发展的压力转变为改革创新的动力，全面实现由“工”向“商”的转变。

二是着力激发企业活力，全面推进金融创新、科技创新、文化创新，构建新型管理会计体系，建立健全价值管理体系，将各项战略决策落到实处，实现企业新的发展。

三是着力提升主业竞争优势，发挥设计、施工、装备制造全产业整合的传统业务优势，密切跟踪投资规模大、技术含量高、经营效益好的大型基础设施项目，积极进入新市场、新业务，推动主业延伸发展，在市场潜力大的重点市；场寻求业务增量。

四是客观分析企业现实问题，迎难而上，加快业务结构调整，努力提高盈利水平，不断提高管理效率、效益和效能。

2014年前三季度，中国交建实现营业收入2524亿元，同比增长10.83%；实现利润124亿元，同比增长20.61%；资产总额达到4857亿元。截至2014年上半年，新签合同额达到2796.31亿元，同比增长10.56%。

中国中冶。中国中）台战略规划概括为“聚焦主业、做优做强、适度多元、稳健发展”。中国中冶以全球最大）台金建设承包商和）台金企业运营服务商为战略发展目标，以卓越的冶金科研、勘察、设计、建设能力为依托，以工程承包、装备制造、资源开发、房地产开发为核心主业，努力发展集科研、咨询规划、勘察测绘、设计监理、建筑施工、房地产综合开发、设备制造与成套、资源开发、技术服务与进出口贸易于一体，业务板块关联互补、协同效应显著的综合性业务体系。

2014年上半年，中国中冶新签合同额达到1782.8亿元，同比增长62.1%，经营成果大幅改善。2014年前三季度，共实现营业收入1446亿元，同比增长5.37%；实现利润43亿元，同比增长25.62%，综合效益显著提升。

中国电建。中国电建的战略目标是成为清洁可再生能源和水利（水务）电力工程建设行业国际领先，提供集成式、全产业链、综合性基础设施建设服务，拥有核心技术和国际知名品牌，具有较强国际竞争力的质量效益型世界一流综合性建设集团。

为此，集团决定实施转型升级、国际化发展、创新驱动、人才强企、和谐发展五大战略举措。

2013年，中国电建集，团在《财富》世界500强企业中排名第354位，较上年上升36位；新签合同金额、合同存量均实现25%左右的增长；在国务院国资委组织的2012年和2010~2012年任期考核中获得两个A级考核评价，并获得“业绩优秀企业奖”。2014年前三季度，上市公司实现营业收入1162亿元，同比增长10.60%。

中国能建。中国能建以转型升级、国际化、多元化、资源优化、和谐发展五大战略统领全局，以实施调结构、促转型、强能力、提效益为主要任务。

转型升级战略：推进企业产业布局转型升级，推进企业增长方式转型升级，推进企业服务模式转型升级。

国际化战略：优化国际经营网络布局，加快提高独立“走出去”的经营能力，提升对外工程承包业务质量效益，有序开展对外投资经营，逐步实现向跨国公司的转变。

多元化战略：产业相关多元化，产权多元化，经营模式多元化。

资源优化战略：围绕完善总部整体功能推进支撑跨国竞争的核心平台建设，围绕构建主业突出、竞争力强的优势企业群加强内部资源整合，围绕弥补短板、扶持优势产业开展对外兼并重组，加强与外部优势单位的联盟合作。

第9篇：建筑企业经营战略范文

关键词：建筑企业 适应性 国际化战略

我国正处在工业化与城镇化的中后期，大量基础设施建设与住房消费需求带动着经济快速增长，我国建筑企业发展取得了显著成就。但是，进入建筑行业门槛相对较低，国内建筑企业数量众多，市场竞争形势日趋激烈，利润空间也变得越来越小。在这样的背景下，部分企业开始通过实施“走出去”战略拓展海外市场，尤其是在后危机时代，通过向海外转移资本和劳动力的方式来拓展市场空间，不失为企业谋划长远发展之道。

一、我国建筑企业国际化现状

在产业全球化发展过程中，国际化经营战略早已成为企业应对经济全球化的必然选择。近年来，我国建筑工程企业积极开展“走出去”战略，在海外援建、承包房屋建筑与基础设施建设工程，在国际市场上取得了较好的成效。

第一，承接任务不断增多。这些年来，我国建筑企业对外承包额不断增长，据商务部统计，2009年，

第四，应对当前危机，抓住新的机遇。国际金融危机的爆发体现出全球经济结构的深层次矛盾，倚重银行资本发展的国内建筑行业结构性矛盾凸显出来，危机影响下的建筑行业产业链竞争力大幅下降，整体赢利能力降至低位。面对目前国内的经济形势，制定和采取适合的国际化应对与发展战略，通过国际化竞争有效提升企业竞争实力和盈利能力，化危为机谋求企业的进一步发展，是国内建筑施工企业应对金融危机的重要战略选择。

三、我国建筑企业国际化战略构建

在市场日益被细分、优势市场不断流转的形势下，已有一定市场竞争优势的企业要针对市场变化和企业自身既有优势不断提高产业竞争能力，企业要如何制定发展战略才能保持长期的竞争优势呢？在各个不同的细分市场中，各个不同的国际市场环境中，企业的战略又要怎么应对环境的变化呢？在新产生的细分市场和不同的竞争态势中，根据市场需求和自身特点为企业量身定做合适的发展战略，就能创建企业独有的竞争优势和培育出动态的核心竞争力。[2]

迈克尔·波特在钻石模型通过对战略决定性因素的细分研究，揭示了国际化竞争在竞争环境的复杂多变性和竞争形式的丰富多样性中呈现的动态竞争、广义竞争的特征。动态竞争与广义竞争就要求企业在国际化中能够适应国际环境，能够入乡随俗又不失特色地在国际竞争中获得竞争能力。[3]这就是企业的适应性国际化战略。投资发展周期、小规模技术、技术地方化、企业运作的柔性管理等技术理论，也为后发展型国家企业以适应性战略进入国际市场提供了可行性技术参考，市场的丰富多样性和环境的复杂多变性将理论上的绝对优势竞争过渡到相对竞争、有条件竞争以后，比较优势、持续竞争优势丰富了适应性竞争战略。只有当公司制定了适合自身的国际化战略并有效实施，充分利用不同国家的有利环境条件，才会为公司带来国际竞争优势。

竞争战略的有效性由竞争的生产要素、特定需求、相关产业的支持和公司战略、结构与竞争者四个变量的函数，而这几个变量是有效竞争战略的决定因素，公司战略、结构与竞争者是企业国际化战略成功的最重要的决定性因素。[4]企业要保持长期的竞争优势，必然要在固守当前优势市场的同时，随着日益变化并扩大的市场要求适当地做出正确的反应，不断提高自己的产业适应能力，构架以适应性为基础的国际化发展战略，以谋求在新市场领域获得优势地位。[5]基于上述分析，我们认为，“走出去”的国内建筑企业需要通过市场定位、产品选择、营运模式、组织结构和资源整合的适应性战略选择，建立起企业国际竞争优势，以竞争优势为核心构建企业国际化战略。

第一，市场定位阶段化。目前国内建筑企业“走出去”的机会多系于特定区域的经济体，市场份额集中亚、非、中东等“相近性”市场，在边际利润率较高的欧美高端市场份额很少，对于行业平均利润较低的建筑行业而言，进入欧美高端市场以获取较高的市场利润率无疑是国际化战略的重要指向，但我国建筑企业同台竞争能力相比较弱，应以打造实力、企业成长为目标，集中优势合理构建适应自身发展特点的国际化战略，其国际化战略可以分两步走：首先以本土化市场为基地，优先发展与本国政治、经济、地理、文化等方面“相近性”较大的市场，努力提高国际化建筑施工综合服务能力，先在“相近性”市场形成一定的国际竞争实力；然后立足臻于成熟的“相近性”市场实行再度跨国经营，以竞争优势重点向高端市场拓展。

第二，竞争产品多元化。建筑行业产品在每个国家彼此间的关联性及标准化程度不高，项目经营、组织管理存在较大地域性差异，“走出去”的建筑企业在产品战略上可以首先选择适应国家集中化战略和受保护的空位战略，积累了一定海外工程建设经验以后，再以主营业务为核心，逐步向上下游产业链延伸方向发展。我国建筑企业的海外拓展一般都从国家外援项目开始，走出去后逐步建立起自己的竞争优势，以核心业务为主的多元化产业结构。以房屋建设为主营业务的企业为例，可以在房建施工总承包的基础上，通过企业内外部资源的重组和资本运作，重点发展路桥建设、市政工程、城市轨道交通等专业化施工领域，然后选择地开拓房地产、建材等投资型业务领域，逐步发展成为具有多个产业链业务协同能力的跨国公司。

第三，营运模式个性化。根据skanska、taisei等国际顶级建筑企业进入国际市场成功营运的实践经验，提升一体化综合服务能力，增强企业综合竞争实力，提高产品附加值，是建筑企业国际化发展主流方向。形成一定综合实力的建筑企业可以将经营理念和投资理念紧密结合，通过资产的兼并、重组来改善产业结构，以和当地企业合资、国际先进承包商合作方式来培育跨行业跨地区、集投融资、设计、咨询、施工、采购等业务于一体的大型国际承包企业集团，建立起一体化综合服务，促进协同效益的发挥，使各业务板块间产生强大的协同及互补效应，提升公司整体竞争实力和盈利能力。而综合实力尚显不足的企业则适宜与联营合作者共同出资、共同承担风险、以联合体分公司（子公司）的方式曲线进入目标市场。