企业发展战略分析精选(九篇)
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第1篇：企业发展战略分析范文
一、中小建筑企业的划分与界定
众所周知，中小建筑企业和其他中小企业一样，是相对于大企业而定的，但究竟什么是中小建筑企业，以怎样的标准来划分，则是十分困难和复杂的事情，各个国家、各个时期都有其不同的划分标准。迄今为止，世界各国对中小建筑企业还没有统一的标准。
1．中小企业的划分。中小企业的划分是随着经济发展的不同阶段而处于不断的变化之中。1999年，我国对《大中小型工业企业划分标准》进行了修改，对建设业企业仍划分为四个等级制，统一按施工总值、资产总额和营业收入的多少归类，主要的考察指标是施工总值、资产总额。参照一些国家的标准及各类企业占企业总数的比重，结合我国的实际情况，大型企业的标准为：年销售收入和资产总额均在5亿元以上，其中，特大型企业的标准为年施工值和资产总额均在50亿元以上；中型企业的标准为年销售收入和资产总额均在5000万元以上；其余为小企业。
2．中小建筑企业的界定。中小建筑企业是一种企业规模形态的概念。一方面它有决定自身本质内在的规定性，另一方面也有量的界线。前者属于内涵的范畴，后者则是外延的表象。中小建筑企业的内涵就是最能反映中小企业本质特征的理论表述，主要从定性的方面来看。其内涵可以通过独立的产权经营、拥有的市场份额比重较小、承担工程项目规模较小、管理跨度小、缺少定型的内部职能及专业管理职能部门等来界定。中小建筑企业的外延，实质上是企业规模的数量界线。对于企业规模的划分，一般采用“3要素法”，即以从业人员、实收资本、一定时期(通常为一年)的经营额的多少来确定企业规模。在3要素中，少数国家3项都用或只用其中的项，多数国家采用其中的两项。但几乎都比较重视从业人数这个要素。美国2()世纪50年代，将建筑业中小企业的从业人数规定为250人以下，以后又进行多次调整，规定不超过1000人；德国规定建筑行业雇员在50人以下，营业额不超过20万马克的为中小企业。世界上不同的国家对中小企业的界定标准是不相同的，在我国也没有相关的法律和规范对中小企业进行界定，存在着一定的缺陷。
二、中小建筑企业竞争力分析
对于我国中小建筑企业来讲，企业的综合竞争能力普遍要低于国外同行，甚至是毫无竞争力。通过中小建筑企业的发展历程来看，其自身存在的问题及薄弱环节主要表现在：(1)内在综合机制不顺，竞争力不足；(2)管理水平低下，管理模式滞后；(3)技术应用层次不高，技术含量较低；(4)国际经营承包经验欠缺，相应人才不足；(5)习惯于寻找保护，竞争意识淡薄。因此，中小建筑企业如果不进行自我改进、自我完善，将难以与国外企业抗衡。如果上述问题得不到尽快解决，我国的中小建筑企业将面临难以想象的后果。
当然，我国中小建筑企业也有一些比较优势，首先是建筑企业从管理到施工的人力资源成本较低，有利于中小建筑企业在竞争中获得低成本运行的价格优势；其次是我国经济现阶段趋于稳定增长时期，国家继续鼓励基础行业投资以及我国城市化进程的加快，使得建筑市场会持续增长，中小建筑企业具备进一步发展的市场空间；此外，在国内市场中，我国中小建筑企业拥有信息、语言沟通等得天独厚的条件。
三、中小建筑企业战略发展对策
随着市场经济体制的完善及国内外市场竞争的加剧，企业外部的环境越来越复杂，企业经营、发展的难度空前加大。为了生存和发展，加强对中小建筑企业发展战略的研究是十分必要和重要的。中小建筑企业要以企业的现状和将来为切入点，正确分析和把握企业的外部环境和企业内部资源，明确企业发展的机会和威胁，制定切实可行的发展目标，充分发挥好自身的比较竞争优势、避免自身劣势，选择合适的战略对策进行实施，并且在实施的过程中要加强控制和调整。中小建筑企业在实施发展战略对策时，应注重以下几个方面：
1．要进行规范性的公司制改革。从中小建筑企业的实际出发选择改制形式，一方面建立多种所有制形式的股份制企业，按产权关系逐级建立企业经营决策失误追究机制，推行国有资本绩效考核评价制度；另一方面，将企业改革、改组、改造和加强管理在制度上和机制上真正结合起来，切实实现适应国际化竞争的企业内部运作机制。
2，重视技术的开发和引进，加大科技进步的力度。主要是加强中小建筑企业与研究机构及大专院校的联合，建立有效的科研转化体系。围绕提高工程质量，降低项目成本，在施工及设计项目上要进行创新，创新是建筑企业不断增强比较优势竞争力的保证。要加大应用“四新”的力度，即新技术、新材料、新工艺、新设备。为了赶上国际先进水平，应加快设备的更新与改造，并引进国外的先进设备，将技术服务、合作承包等作为国际引进的重点。
例如德国菲利普霍尔茨曼公司为适应当今严格的环境标准，兼并了一些环保企业，形成了“三废”处理的专门技术和工艺，独辟了建筑行业的“节能与环境技术”这一大经营领域，提升了企业在国际市场的核心竞争力。
3．不断加强中小建筑企业与国外承包商的合作。在合作的过程中，加快人才的培养，使他们迅速适应国外承包的经营模式。尽快从承包方式、融资渠道、管理程序等方面与国际承包商相对接，学习和研究他们的先进管理经验，熟悉竞争规则，增强紧迫感，提高竞争力。以便尽快构筑出适应国际竞争环境的中国中小建筑企业的企业架构。
4．加快构建适应国际竞争要求的企业经营管理体系。在改制、改组过程中，应与现代管理模式的建立相结合，包括建立国际通行的质量管理体系、环保管理体系及安全管理体系，并以这三大体系为核心有机的构建出协调运作的建筑企业的现代管理模式。特别应改进项目施工和管理的方式，以项目的集约经营确保企业的竞争实力。
5．加快实施中小建筑企业的专业化改组与改造，营造不同层次的经营竞争实体。应尽快把一些层次较低的企业改组成按施工或设计等要求而形成的专业化企业。在有条件的中型建筑企业中，选择和支持成立少数具有总承包型的企业作为抵御国外竞争的主要手段。同时，分层分阶段的优化社会生产要素，以专业化协作促进生产方式和生产观念的变革，增强国内中小建筑企业的整体竞争实力。
6．注重资本运作，特别是提高企业的融资能力。中小建筑企业要生存发展，基础是资本。建筑企业的未来发展趋势其一是资金密集型，建筑企业是高投入的产业，更需要资本的支持。特别是加入WTO组织，国际建筑市场的竞争是经济实力的竞争，中小建筑企业来说更要加强资本的运作能力，提高自身的经济实力。
7加强风险控制与管理，提高中小建筑企业效益。加强风险管理是研究风险发生规律和风险控制技术的科学，通过风险识别、风险量化、风险的分析与评估、风险规避与决策等过程，合理的使用多种管理方法、技术手段，对项目活动涉及的风险进行有效的防范与控制，保证中小建筑企业可持续的发展。
8．注重人力资源建设，创建学习型组织。根据马斯洛对人类需求的四个层次划分，企业的管理者可以有针对性地提供满足各类人员需求的条件，以避免相关人员的流失。另外，也可以在企业内部或外部为其提供学习机会，为他们创造愉快的工作环境，尤其是对于高级管理者和技术人员这些流动性较强的人员更应该给创造学习的机会、提供发展的空间。一方面满足其对矢口识的渴望、提高自身素质；另一方面也可以增强企业的凝聚力，使人们珍惜现有的机会，以积极态度投入到工作中来，发挥出每个人的创造性，形成良好的企业文化，共谋企业的发展。
第2篇：企业发展战略分析范文
【关键词】房地产业；战略管理；品牌营销
房地产业是指进行房地产投资、开发、经营、管理、服务的行业，属于高附加值、高回报高的基础性产生。房地产业属于带动性的产业，它对于扩大内需、拉动国民经济增长发挥了重要作用。房地产业属于先导性产业，是国民经济的晴雨表，因此，房地产必须跟着经济环境的变化主动调整发展战略，特别是最近几年，我国房地产业出现了房价增长过快和房地产经济泡沫的现象，招致了国务院连续出台了多项严厉的房地产调控政策，对消费者的购买力和房地产企业的融资能力进行了严格的限制，严重冲击了房地产行业的发展，部分房地产开发企业资金链断裂，经营活动难以为续。外部环境的不利变化，迫切要求房地产开发企业及时调整发展战略，改变经济增长模式和赢利模式，以便在激烈的行业竞争是取得竞争优势。
一、企业战略管理理论
1971年，哈佛商学院的肯尼斯.R.安德鲁斯在其《公司战略概念》一书中首次提出了公司的战略思想，提出了制定战略过程中的SWOT分析框架，并将企业战略定义为“公司在行业中的优势和劣势与外部环境的机会和威胁之间的匹配。美国哈佛商学院波特教授在其《竞争战略》著作中指出：企业的竞争优势来源于其所在的行业及其结构，取决于企业在行业中的合适地位。波特企业外部环境分析出发，提出了著名的“五力”模型，认为一个行业的竞争状态取决于五种力量，即潜在进入者的威胁、替代产品的威胁、买方讨价还价能力、供方讨价还价能力和现有竞争对手间的竞争。为此，波特提出了成本领先战略、差异化战略、集中化战略，并以此确立企业的竞争优势。
二、房地产企业内外部环境分析
任何一个企业都不是孤立存在的，都必须受到得种内外部环境的影响，特别是行业竞争力量的影响。因此，企业经营战略和经营行为的改变，是行业环境因素作用的结果，而行业环境因素的变动又是宏观环境因素驱动的。因此，在分析把握企业外部环境形势时，首先应考虑分析宏观环境因素的变动趋势，并以此为基础分析行业环境及企业行为的变化。
（一）房地产企业外部环境分析
上世纪70年代，我国开始全面推进社会主义经济体制改革，包括土地使用制度改革和城镇住房制度改革等，我国房地产业开始起步。上世纪末，亚洲金融危机暴发，为了应对金融危机的影响，我国实施了扩大内需拉动国民经济增长的发展战略，并把房地产行业作为拉动内需的重要产业。为此，中国人民银行还了《关于进一步加强房地产信贷业务管理的通知》，以期推动我国房地产行业的快速发展。最近几年，我中房地产业在快速发展的同时，也出现了房价过快增长和房地产经济泡沫。为此，从2010年开始，国务院连续推出多项房地产调控政策，以抑制房地产价格的过快上涨。房地产行业所面临的外部环境与以前相比，发生了重大的变化。
（二）房地产行业结构分析
房地产行业是国民经济的先导产业，其发展周期与宏观经济周期波动趋势基本一致，但是，房地产业的发展却领先于宏观经济周期增长，即其繁荣和和衰退均早于宏观经济周期，而且其波幅远大于宏观经济环境的变化，对宏观经济形势的变化具有放大作用，因而房地产行业又被称为国民经济的晴雨表。了解房地产行业的这一特征，对于正确分析和判断房地产市场的发展趋势，以及制定战略决策具有重要的意义。
（三）房地产企业内部竞争能力分析
如上所述，波特在其《竞争战略》一书中提出了决定行业竞争力的“五力模型”，这一模型为企业正确认识自己，并对自己在行业中的定位提供了思路。企业战略管理的关键就在于识别行业竞争力的来源及其强弱、本企业的竞争优势和劣势，以便通过战略安排使自己处于比较有利的竞争地位。
三、房地产企业发展战略的选择
（一）品牌营销战略
品牌形象理论的代表者大卫?奥格威对品牌进行了如下的描述：品牌是产品的属性、名称、包装、价格、历史、声誉、广告风格的无形组合。品牌代表了产品的卖方对产品特征和服务的一贯性的承诺，最佳品牌就是质量的保证。品牌战略是以品牌的营造、使用和维护的总体性行动计划。房地产行业经过多年的发展，住房消费已经由单一化需求向多样化需求转变；由雷同化需求向个性化需求转变。消费者需求的变化要求企业塑造自己的品牌特征，并借助于品牌向需求者传达消费者所需要的产品信息。而且随着企业之间竞争的加剧，竞争的手段逐步由以价格手段为主的竞争，转向以非价格手段为主的竞争，品牌成为了企业占领市场的重要工具。
（二）一体化战略
一体化战略主要是取得协同效应，它包括横向和纵向两种战略方式。横向一体化战略是指同属于一个产业或行业，或产品处于同一市场的企业之间的联合。这种联合以提高行业市场集中度，从而扩大生产规模、降低生产成本，并消除竞争、提高市场占有率为目标。横向联合是目前提高房地产行业市场集中度的最有效手段，它对于稳定房地产价格具有重要的意义。通过横向一体化战略兼并或收购其他房地产企业，可以扩大生产规模，取得规模经济效应，从而提高企业核心竞争力。
纵向一体化的最主要动因是谋求一体化效应，它可以帮助企业建立自己的建筑材料生产基地，解决原材料供不应求的瓶颈问题。而且纵向一体化的对象处于本企业所在产业的的上游或者下游，企业借此可以加速生产流程、节约运输和仓储等费用。
（三）多角化战略
多角化是生产和经营彼此没有关联的产品或服务的企业之间的联合，它是一种跨部门的企业联合，目的是减少长期处于一个行业经营所带来的风险。20世纪60年代，美国战略管理学家伊戈尔?安索夫将协同的理念引入企业管理领域，协同理论成为企业采取多元化战略的理论基础和重要依据。协同战略可以像纽带一样把公司多元化的业务联结起来，即企业通过寻求合理的销售、运营、投资与管理战略安排，可以有效配置生产要素、业务单元与环境条件，实现一种类似报酬递增的协同效应，从而使公司得以更充分地利用现有优势，并开拓新的发展空间。
（四）成本领先战略
成本竞争是企业获取优势的关键因素之一，而影响成本竞争的因素除了企业内部生产成本之外，企业的上游供应商、下游经销商与客户以及竞争对手的各种活动也会影响企业的成本和效益。但是，传统成本管理以降低企业内部生产成本为中心，不管是成本核算、成本计划、成本控制和成本分析，皆是如此，已无法适应现代成本管理的需要。其实，每一家企业只是从原材料到顾客消费这价值链条上的一环或几环，成本控制不能只关注于企业内部生产环节，还必须要考虑企业外部环境的影响因素，特别是进行行业和竞争对手的成本分析。只有这样，才能为企业战略决策提供有用的成本信息。为此，企业需要以以企业战略为指导，以价值链管理为手段，建立价值链成本管理模式，以帮助企业获取成本优势。上世纪90年代以来，日本和欧美的企业管理实践已经证明了战略成本管理是企业获取长期竞争优势的有效工具。
四、房地产企业的战略措施
企业在选择并制定了企业发展战略后，充分利用一切可利用的内部和外部资源，成功实施企业的发展战略。
（一）重构企业组织结构
企业的组织结构，要与企业的目标、环境、发展战略、所处的行业生命周期等匹配。在动态竞争的环境中，企业必须对外部环境变化做出正确、迅速的反应。为此，企业企业必须对组织结构进行变革，制定较高程度的分权制度、较系统资源协调能力、较为灵活的内在激励和非正式沟通渠道的组织结构。如企业可以通过建立扁平化的组织结构，增强上下级之间有效的信息沟通，以提高管理效率。
（二）培植优秀的企业文化
企业文化是否适应企业的内外环境是判断一个企业是否有竞争力的一个标志。近年来随着国家对房地产市场的管控越来越严，房地产行业的市场竞争态势也日益加剧。这就要求企业通过企业文化建设，增强员工的风险意识和创新能力、加强团队协作，以适应日益严峻的房地产行业竞争环境。
企业文化通常表现是企业共同核心理念和价值观的统一体。在所有企业中，这些价值观是完全要被其所有员工所熟知的，且也是被大家认同和共同遵守的。新进企业的员工也会通过各种形式的培训、被教育企业经营思想从而自愿认同并接受本企业文化的观念。企业可以尝试通过让员工参与企业决策，以彰显其企业主人翁角色、积极表彰优秀员工的贡献加以这两个手段来达到此目的。增员工强烈的使命感、归属感、责任感与高度的集体荣誉感。
（三）培育公司品牌
培育公司品牌的重要工具是CIS系统。企业可以通过以下途径树立自身的形象：第一，对产品的质量、价格、功能、外观、售后服务等方面，加大人力、物力、财力的投入，树立起资金雄厚、实力坚强、服务可靠、稳定规范的企业形象；第二，抓好产品形象，要在开发、设计上反映公司为消费者着想的良好形象，在建筑材料的选择上要努力作到“尽心尽力、决不偷工减料”，在内外装修上要了解目标顾客的需求及流行风格，及时调整，精益求精，售后服务要作到热情、周到、方便；第三，要注意提升员工形象，要体现出公司员工在职业道德、专业训练、技术水平、文化修养、精神风貌、服务态度等各方面的综合素养及其外在表现，使企业形象更加鲜明突出；第四，要树立良好的社会形象，要从企业对社会公众的贡献着眼，体现企业对消费者的责任感，把企业融入社会中，赢得社会的认可。
（四）实施战略成本管理
根据波特的价值链管理理论，价值链是指企业为生产有价值的产品或劳务为顾客而发生的一系列创造价值的活动。价值链分析是企业战略成本管理策略，乃至企业整个战略管理的基础和工具。企业经营活动构成了一条价值链，该价值链是由一系列的作业构成的，因为作业要消耗资源。企业内部价值链分析的意义在于它有助于区分增值作业与非增值作业，以及作业成本与作业收益的匹配情况，为消除或减少非增值作业和成本与收益不匹配的业务环节，提高增值作业的效率。企业要获取竞争优势，不仅要关注自身的价值链，还要将自己置身于整个行业的价值链上，观察自己在行业价值分工中的地位，通过对整个行业价值链环节上所耗成本与其对产品的价值贡献的对比分析，掌握自身价值链各环节的比较优势和比较劣势。在竞争性行业中，企业要想获得竞争优势，还必须对竞争对手价值链进行分析，以揭示本企业与竞争对手的相对成本优势和劣势，把竞争对手的成本信息与企业的产品成本进行比较，能够发现自身的不足。通过价值链分析，企业大体上能够确定自己在行业价值链中的优势和劣势以及在行业中的地位，企业可以以此为基础，对价值链进行优化，对企业成本管理策略进行必要的提升、延伸和渗透，即向上提升到战略层次、向下深入到作业层次，向外延伸到客户的客户和供应商的供应商，向内渗透到产品概念设计、工艺设计和制造作业设计。
（五）建立战略业绩评价体系
传统的业绩评价指标体系重视财务指标，忽视非财务指标，没有把客户满意率、业务过程等非财务指标纳入考评系统，容易导致企业短期行为，使成本管理与企业战略脱节。所以，战略业绩计量与评价必须在财务指标与非财务指标之间求得平衡，以便支持企业战略。例如，平衡计分卡即是一种行之有效的战略业绩评价体系，它通过构建多维度的指标体系，实现了财务目标和非财务目标、部指标与外部指标等的平衡，有利于将整个组织的力量集中于公司的长期战略。企业应根据薪酬结构按照各个层次、部门、工作性质设立不同的KPI（关键绩效评价指标），并依据KPI来考核各部门和员工工作业绩。例如，对于高层管理人员，应设立年度综合经营目标，包括总销售额、利润率及盈利增长率；对于中、基层管理人员应根据所从事的岗位详细列明要考核的各项指标，包括：销售业绩、客户满意度、忠诚度以及所接待客户资料的完善情况等。
参考文献
[1]向鹏成，任宏.我国房地产企业品牌的塑造.城市开发，2004（02）.
第3篇：企业发展战略分析范文
关键词：财务分析；企业发展战略；配合；完善
0前言
在经济体制改革持续深化的背景下，不管是企业经营者抑或债权人等均需经由自身目的、利益着手，获知企业实际财务状况与经济成果。如此也就让财务分析变为了企业管理的重要内容。其具体以财务指标的分析为基础，将企业经营实情、财务成果当做主体，实施客观且精确的剖析，基于财务信息为企业经营、拟制发展战略给予有力依据。可以说，财务分析在企业发展中具备显著效用，我们需对其予以高度关注，从而为企业发展战略的实现予以支撑。基于此，本文对财务分析与企业发展战略的配合与完善进行了探讨。
1企业发展中实施财务分析的意义
1.1有效总结财务工作
实质上，财务分析于企业发展中具有过渡功能，不但可对企业运营状况有效分析，也能给企业下达经营决策予以数据支撑。通过财务分析，可对企业市场股份、偿还债务的能力充分了解，为企业运营相关责任的划分予以帮助，对各部门业绩有效评估，还能将其视为企业惩罚奖赏的凭证，对企业经济活动与管理工作的实践至关重要。
1.2指明企业发展方向
就企业经营而言，如果匮乏财务分析，那么企业发展便会停滞不前，更甚者会金融危机滋生。而经由合理的财务分析，可为企业发展指明方向，对企业弱势环节选取适宜的举措，将老旧的管理机制革新，对企业当前具有的资源优化配置、高效利用，确保企业经营有序，彰显企业优势特征。
1.3充分反映企业运营状况
企业经营伴有较多风险，投资者经由财务分析可明确企业当前的盈利和偿债能力，对企业投资危机进行精确预测，下达科学决策。同时，投资商这一企业主体，会经由财务分析明确企业当前的经营状况，为企业发展战略的拟制予以支撑。
2完善企业运行，体现财务分析效用的方法
2.1科学应用财务分析方法
2.1.1差异分析。选择该方法时，需将真实数据与预测数据有效比对，经由预算与标准成本的比较出现差异，此方法能分析企业经营状况，面向企业及时预警。关注差异点时，能依据百分比的方式抑或绝对金额加以分析，就不同业务而言，可把差异点定为10%抑或详细数额，特殊业务则需利用特殊批准程序。2.1.2报告假设。通常而言，用户管理部、业务部无法有效表述数字及信息内容，譬如需出具收入数据，但之前已将这些数据总结，则能运用之前的数据，若未将这些数据总结，企业便需落实相应报告和总结，有效表述收入金额及单位汇率。若预算环节具有相关数据形成，也需对实际与预算数据的差异有效阐明，经由报告体现，并统一口径。对账户余额分析期间，经由其变化幅度分析企业资产负债，经由明细的方式体现，且对具体项目加以分析；余额调整时，需选择不一样的数据表；合成表内，需对关键数据指标加以分析，对各阶段数据指标变化予以明确；分析银行余额时，应绘制余额调节表，明确账户余额变化。合成表即数据指标的汇总，能对企业各阶段数据的变化加以整合，对年度支付情况细致分析，为决策的下达予以支撑，经由分析词表，能明确企业财务指标及实际经营状况，从而判定企业经营有无合理性。2.1.3明细分析。其能细致分析账户情况。企业能对所有数据加以分析，明确数据间的关联及明细的构成，进一步认知企业财务管理状况。数据分析期间，需对数据合理分类，经由分类明细探究获知业务实质，为管理指明方向；应收账款分析期间，不但需回答余额，也应说明具体产品欠款时间；成本明细分析时，需对成本变化予以指导，明确固定资产项目。2.1.4过程分析。其往往在时间抑或性质不一样的数字差异分析中运用，企业管理者将对预算、净利润间的差异进行提出，此时需由企业实际生产、经营状况着手，划分为若干步骤，对数字层面的差异加以分析，明确成本差异等，并探明差异的成因。财务工作者惯于使用数据库方式，把海量数据制作成数据库，对客户产品数量以及单件产品价格加以分析，与成本要素相结合预算实际利润，并经由数据库对直接、间接成本予以体现。构建数据库时，需设置相应标准，发挥数据库的灵活性，与自身实情结合，经由数据透视技术对企业财务状况加以分析，此间财务部需出具专业意见及切实可行的方案，在极为熟悉业务情况的同时明确历史财务支出，对未来科学规划。财务分析环节，需精确措辞，合理表述自身想法，财务工作者可借助财务报告这一方式进行，语言干练，规避歧义滋生，让读者能明确财务报告真实含义，内容的选取需视情况而定。
2.2掌握财务分析方法与工具，探明企业经营利弊
2.2.1企业运营条件与效率取决于运营资产的应用及能力，经由财务分析能获知企业经营资产流动率及运用效应，对其资产利用能力加以探究，在对总资产周转率分析的基础上，探明其变化成因，基于影响因素实施定量分析，明确有利、不利因素，对企业资产运用期间的问题加以判定，且选取合理举措提升企业资产运营水平。2.2.2将具体财务数据实行定量分析，与企业整体战略相结合，给企业决策、管理予以信息支撑。2.2.3探究业务运营高风险范围，在同一企业历史时期中对未来业绩进行执行，借助相应统计技术，囊括现阶段与今后的价值，此外推方式可谓是财务分析失误的主因。因以往的统计数据无法对今后有效预测，财务比率的比较仅属于财务分析方式之一，其面临着一定的挑战。2.2.4对财务分析指标体系加以健全。财务分析人员可经由百分比分析，此分析关联把相应数据缩减给某一基础金额的百分比，譬如某组项目能代表净收入的百分比，在相同数字位于既定时间内经由百分比体现的比例变化叫做水平分析期间，垂直抑或公共尺寸分析把报表内全部项目缩减至“公共尺寸”，视为某一基准值的百分比，这对和其他尺寸企业的比较大有裨益。故而，全部损益表、资产负债表项目需分别除以销售额与总资产。另一方式即比较分析，其给发展趋势的确定出具了最佳方式，该方式位于两个抑或若干时间段中具有一样的信息，并列体现，方便分析。2.2.5设置完善的金融风险预警系统，规避金融风险，并增强风险意识及决策的有效性。财务风险表示潜在事件可能对财务目标构成的影响，导致实际收益和预期存在出入。故而，企业需强化财务管理，将其视为是防治风险的要点。就资本流动过程而言，即金融风险转移与积累的动态过程，金融风险在金融活动中大肆存在，如债务、商业风险等，因而企业应设置完善的风险预警机制，对自身风险状况加以分析，拟定适宜的风险应对措施，确保财务安全，为企业的长远发展予以支撑。
3财务分析服务于企业发展战略的策略与建议
3.1脱离数字与框架桎梏，脱离资金看财务分析
由新的维度入手对财务分析重新组织。对财务报表实施多维透视分析，落实风险预警培训，对财务数据实施定量分析，与企业战略相结合。将企业管理的重心面向技术、人才等方向转变，因而对企业经营业绩评估期间，需对企业品牌价值、发展水平等非财务指标予以高度关注。
3.2加强和其他部门的交流
就企业而言，应当选择合理举措强化财务部和其他部门的交流。具体如下：一是企业应构建适宜的交流文化，将其为支撑，位于部门和部门间构建适宜的交流氛围及途径，促使企业员工于精神方面能有效交流，从而对自身真实想法予以表述。经由此，员工和员工便能加深认识，明确自身不足并将其改进。长此以往，员工便会和谐相处并在企业获得较好归属感。二是企业需对财务工作者沟通技巧相关培训予以高度关注。从外部邀约、聘用富有财务交流经验的专业人士为指导，在内部各部门间实施多元化外联活动。概言之，企业需给内部各部门的交流搭建桥梁，支持部门信息共享，强化部门交流能力，改善工作效率与质量，为企业核心竞争力的提升奠定夯实的基础。
3.3树立战略目标意识，对人员素质加以提升
财务分析是企业正常经营的有利凭据，需真实、可靠、合理，为企业战略决策目标提供优质服务。如此便需企业高管、财务工作者对企业发展中财务分析的重要性具备充分认知，对企业建设及其发展趋势实施进一步研究，且财务工作者应持续汲取先进专业知识，对自身素质加以提升，从而与企业长远发展需要相一致。在此形势下，企业不但能够尽早落实发展战略目标，对自身影响力予以扩张，也能为员工带来更高的收入，发掘他们的工作热情，改善工作效率。
3.4对财务预警机制加以完善
预警机制可有效洞察企业长远发展受阻的影响因素，让经营者基于影响因素选取适宜的策略为企业长足发展予以支撑。具体而言，企业应将财务报表、经营计划等资料为凭据，依照企业现有组织体系选取定量、定性等分析方式，将企业发展中的经营变化情况及危险面向经营者与相关方反馈，发掘企业财务运营体系内潜在的不足，经由企业管理部预先拟定防治举措应对危机，规避财务风险，以获取长远且稳定的发展。
第4篇：企业发展战略分析范文
【关键词】财务报表分析 战略选择
一、财务报表分析与企业战略分析方法研究
（一）企业战略分析方法
企业战略分析是对企业所处环境和企业自身的经营状况进行评价，从而选择较为适合企业自身发展的经营办法和发展思路。企业战略分析首先要利用波特的五力分析方法分析企业生存环境的优劣，包括供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁以及同业者的竞争强度。其次，采用SWOT分析方法利用企业竞争优势，制订适合企业的发展战略。这套企业战略选择方法需要企业管理者获得许多相关的数据，例如，行业的平均发展水平，同业者的经营状况，企业自身的资产情况、技术优势等，这些数据可以从财务报表信息中获得。因此，企业战略分析离不开企业财务报表分析。
（二）财务报表分析应用方法与思路
财务报表分析服务于企业制定发展战略，就要从企业战略的视角进行企业财务报表分析。在财务报表分析思路上，可以借鉴最著名的哈佛财务报表分析框架理论，对企业财务报表进行分析。该框架主要分为四个步骤，即经营战略分析、会计分析、财务分析和前景分析。在分析方法上，以内部财务报表比例分析方法等做为基础，同时对外部数据进行类比分析和趋势分析，从而深度分析企业的经营环境和状况，最终帮助企业管理者选择和制订企业发展战略。
二、加强财务报表分析工作，为企业战略决策提供强有力的财务支持
（一）注意对经营战略分析数据的收集
实施企业财务报表分析，不仅针对本单位的财务报表数据进行收集和分析，还要将竞争者数据，行业内的数据都要收集起来，一起作为财务报表分析的数据基础，形成分析意见。通过数据分辨出企业所在行业的发展状况和所处的生命周期阶段，对比企业的经营利润率、销售增长率与市场占有率等数据，分析企业所处的阶段，为分析企业可能选择的发展战略做外部的、宏观的环境分析。这部分分析就是要扩大对数据的收集范围，只有这样才能充分了解企业的生存环境，为财务报表的深度分析做前期准备。
（二）有效的财务报表分析要先提高会计核算的质量，保证财务数据的准确真实性
会计核算工作是进行财务报表分析的基础，一个规范的、准确的会计核算，能够降低会计信息失真的可能性，提高了财务信患的可靠性，这样获得的财务报表分析结论才有效，有指导意义。所以，加强财务报表分析工作应该重视会计核算工作的规范性和准确性，在会计科目设置，会计准则的把握，会计估值的合理确定以及日常会计核算、会计差错更正等诸多方面加强完善和监控的力度，这样才能保证会计核算数据的准确性与真实性。另外，会计核算口径方面也值得重点考虑。财务报表分析需要对企业内外部数据进行比较，不同口径的财务数据就不具备可比性，获得的分析结论也无实际意义。因此，在会计核算阶段，就要采用行业通用的口径进行会计处理，这样获得的会计比较数据才有利用价值，才能保证财务报表分析结论的有用性。
（三）完善企业战略视角的财务分析工作
笔者认为以企业经营发展战略视角的财务报表分析应该包括两个层次的内容，一是通过对本期财务报表数据的分析，从资产负债情况、经营利润完成情况和现金流量的实现情况来综合评价现有企业经营战略的实施效果，分析实际效果与预期效果的偏差原因，做出是否要继续保持现有发展战略的决策。另外一个层次是比较市场竞争者的战略选择与实施效果，从财务数据中评价竞争对手的战略优势，从侧面得出企业制订的发展战略的优劣结论。两个层次的财务报表分析共同形成一个较为完整的评价体系，可以做为支持制订和实施企业发展战略的有力信息依据。企业财务人员应该拓宽财务报表分析的思路，利用财务报表分析技术，更加全面地分析财务数据，获得企业战略角度的分析结论。
（四）加强财务报表分析参与企业的前景预测活动
以战略视角进行财务报表分析，财务报表分析活动要深入到企业战略分析的全过程，特别是要参与企业的经营前景预测。在这部分活动中，财务报表分析要以当期财务报表数据为基础，同时考虑预测的变动因素，估算企业未来的财务状况变动趋势。当企业管理者欲做出战略调整时，利用财务报表分析技术，预测可能实现的企业财务状况，分析出现的不利影响，利用SWOT理论，进一步修正企业的发展战略。这个阶段是一个相互调整、相互补充的过程，财务报表分析与企业发展战略分析相辅相成，最终形成切实可行的发展战略。因此，加强财务报表分析工作服务于企业的发展战略，要深入地参与到战略的制订过程，发挥财务的管理支持作用。
第5篇：企业发展战略分析范文
关键词：企业战略 战略管理战略分析方法
Abstract：This paper briefly introduces the enterprises in the strategy formulation process, internal, external environment analysis of commonly used analysis method, for enterprises to develop the strategy to provide reference.
Key words：enterprise strategy；strategic management；strategy analysis method
中图分类号： C29文献标识码： A 文章编号：2095-2104（2012）03-0020-02
战略”原是一个军事术语。20世纪60年代，战略思想开始运用于商业领域。对于企业而言，战略是以未来为基点，为寻求和维持持久的竞争优势而做出的有关全局性的重大筹划与谋略。一个成功的战略是建立在科学的战略分析基础上制定的，战略分析方法常用的有PEST分析、波特五力模型、SWOT分析等。
一、战略管理过程
战略管理过程一般分9个步骤，见图1：
图1 战略管理过程示意图
1．企业的愿景使命
愿景，是企业对未来发展的一种期望和描述；是企业的长期愿望及未来状况、发展的蓝图。使命，是组织存在的原因理由及服务公众的形象定位。它们是企业战略制定和评估的依据。
2．企业的外部环境分析
企业外部环境因素可以归纳为两类，一类是直接对企业生产经营活动产生影响的环境因素，如政府、股东、供应者、竞争者、顾客、公众、媒介、社区等；一类是只能间接地影响企业活动和决策的环境因素，如政治、经济、科技、社会文化等客观环境因素。
3．发现机会和威胁
分析了外部环境之后，企业管理者需要评估外部环境中哪些机会可以利用，以及企业可能面临的威胁。机会和威胁都是外部环境的特征。
4．企业的内部环境分析
企业内部的各种环境因素一般可以分为三类，一是企业资源状况（人、财、物、信息、技术等）；二是企业在市场营销、财务、生产、研究与开发、人事以及企业文化等方面的现实表现；三是企业管理者是否在市场营销、财务管理、生产管理和研究与开发以及企业文化等方面使用了正确的方法。
5．识别优势和劣势
优势是企业可开发利用以实现组织目标的积极的内部特征，是企业与众不同的能力，即决定作为企业竞争武器的特殊技能和资源；劣势则是抑制或约束企业目标实现的内部特征。
6．确定企业的宗旨和目标
管理者根据SWOT分析结果确定企业的经营宗旨和战略发展目标。
7．制定战略
战略需要分别在公司层、事业层和职能层设立。在这一环节企业将寻求恰当的定位，以便获得领先于竞争对手的相对优势。
8．实施战略
战略实施就是将战略转化为行动。无论战略制定得多么有效，如果不能恰当地实施仍不可能保证企业的成功。另外，在战略实施过程中，最高管理者的领导能力固然重要，但中层和基层管理者执行计划的主动性也同样重要。
9．评价战略
战略评价就是通过评价企业的经营业绩，审视战略的科学性和有效性。战略的效果如何？需要做哪些调整？这涉及到控制过程。
二、战略分析方法
1．PEST分析
PEST分析是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治、经济、技术和社会这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。
⑴政治法律环境，包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。
⑵经济环境，主要包括宏观和微观两个方面的内容。宏观经济环境主要指一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。微观经济环境主要指企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。
⑶社会文化环境，包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、、风俗习惯、审美观点、价值观念等。
⑷技术环境，除了要考察与企业所处领域的活动直接相关的技术手段的发展变化外，还应及时了解：①国家对科技开发的投资和支持重点；②该领域技术发展动态和研究开发费用总额；③技术转移和技术商品化速度；④专利及其保护情况，等等。
2．波特五力模型
五力分析模型用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是： 供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力，见图2。五种力量的不同组合变化 最终影响行业利润潜力变化。
图2 波特五力模型图
⑴供应商的议价能力。供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。
⑵购买者的议价能力。购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。
⑶新进入者的威胁。新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。
⑷替代品的威胁。两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。
⑸同业竞争者的竞争程度。大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。
3．SWOT分析模型
SWOT分析法即态势分析法，经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。包括分析企业的优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threats），见表1。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。
表1 SWOT分析模型图
优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上，可采用PEST分析或波特五力分析的结果。在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。
⑴优势+机会。在这种情形下，企业可以用自身内部优势撬起外部机会，使机会与优势充分结合发挥出来。然而，机会往往是稍瞬即逝的，因此企业必须敏锐地捕捉机会，把握时机，以寻求更大的发展。
⑵机会+劣势。当环境提供的机会与企业内部资源优势不相适合，或者不能相互重叠时，企业的优势再大也将得不到发挥。在这种情形下，企业就需要提供和追加某种资源，以促进内部资源劣势向优势方面转化，从而迎合或适应外部机会。
⑶优势+威胁。当环境状况对公司优势构成威胁时，优势得不到充分发挥，出现优势不优的脆弱局面。在这种情形下，企业必须克服威胁，以发挥优势。
⑷劣势+威胁。当企业内部劣势与企业外部威胁相遇时，企业就面临着严峻挑战，如果处理不当，可能直接威胁到企业的生死存亡。
第6篇：企业发展战略分析范文
【关键词】中小企业；物流；管理
对于许多企业、经销商来说，物流的概念十分宽泛而简单，尤其是对于中小企业经营者来说，很容易把物流管理理解成传统意义上的货物运输。其实物流的概念从经济学和管理学的角度来分析，都具有相对严谨的定义和研究系统，需要企业经营者和各界学者不断提出新的理论和实施方法。面对众多中小企业在扩大交易范围时出现的种种物流问题，经营者也开始注重对自身企业物流方面的统筹管理，但就目前来看还存在着理念偏差、管理不系统、信息化水平低下等问题。
一、中小企业经营中的物流概念分析
物流这一概念从经济学领域来分析可以简单的概括为，提供解决产品时间和空间流通差异问题的方式，通过消除经济活动中时间和空间的屏障来促使经济活动的顺利进行。但是从管理角度来说，物流则是对企业产品供应链条所进行的规划与控制，所以，物流活动不仅仅是产品的运输，而是通过控制产品供应链条实现对企业经济活动的管理。通过以上叙述我们就可以清楚的认识到，相对于传统意义上的物流而言，物流管理是在运输的基础上对企业产品生产、供应、销售等所进行有效规划的方式。尤其是针对众多缺乏管理意识的中小企业而言，良好的物流管理更是为其解决货物流通速度、提高产品投放精准率、减少货物存量、降低成本、延伸销售范围的重要手段，在企业的发展壮大中有不容忽视的作用。随着国外物流管理方式的涌入以及国内大中型企业对物流管理的重视，我国的物流管理从最初的企业之间的货物运输发展为企业中专门的管理部门甚至第三方物流公司。在先进科技的推动下，物流行业的管理理念、系统协作程度、信息化水平都沿着国际化路线发展。但是国内中小企业虽愈加重视物流管理却没能跟上行业的发展步伐。
二、我国中小企业物流管理的现存问题
（1）企业管理理念难以应付激烈的市场竞争。许多中小企业对于物流管理的重视来源于强烈的市场竞争，当其遇到竞争困境时，才意识到物流管理的重要性。这种在竞争中的被动体现了企业管理理念的落后，在没有思想准备下的匆忙应战只能是勉强保全自身，难以在竞争中占据优势，获得利润。尤其是对于零售企业来说，订单数量多、次数频繁、时间要求紧、货物拆装繁琐等物流要求使其难以应付激烈的市场竞争。在零售企业便利店模式经营中，更是需要有合理的物流配送作为支撑，有长效的管理理念来确保运营。所以说，在市场竞争中，企业的采购、运营、销售等都是相互孤立的“点型”经营理念是不能够取胜的。在愈加激烈的市场争夺战中，需要有一个长效、综合的管理理念来应对市场竞争。（2）系统协作程度在实际应用中力度不够。对于许多中小企业而言，建立或者选择一个拥有物流管理经验的部门是十分必要的。但是目前，中小企业存在的普遍问题是自身企业生产系统与物流部门或第三方物流公司协作程度较小，导致企业出现在物流管理投资较多但收益甚少的现象。这就是企业与物流管理系统协作程度不够的表现。企业在建设之初，拥有当时相对完善的管理机制和协调性能，但是随着市场环境的变化、物流管理的更新，其原本的管理理念远远不能与其他企业先进的物流管理相抗衡，致使其经营活动进入低潮期。所以，对于中小企业而言，并不是建立一个最新的物流管理部门、选择一个最先进的第三方物流管理公司就万事大吉了，而是应该注重企业自身系统与物流管理系统的协调程度，才能使得企业管理横向发展，从而保证企业经营活动的顺利进行。（3）企业的信息化水平难以迎合物流新模式。物流管理的信息化水平是在技术和市场环境的催生下提高的，面对高效的经济活动要求，物流管理必须从行业全局出发，提升自身对企业库存、运营、销售、配送等方面的控制能力。但是，物流管理在提升自我管理效果的同时也出现了与企业信息化水平不匹配的现象。从促进经济发展的角度来讲，这种现象并非因为物流管理水平发展不合理，而是由于企业自身信息化水平低下造成。
三、我国中小企业物流管理的发展战略探索
（1）企业需引进先进的管理理念。根据以往中小企业在物流管理上的失败案例，其他企业应该吸取教训，在发展物流管理的过程中注重长效、系统的发展战略制定。这是企业物流管理的灵魂，是实现企业产品供应链管理“横向一体化”的关键。通过合理的物流管理降低企业在运营中各个环节的成本消耗，从而得以实现企业利润的最大化。具体对某个企业来说，引进先进的物流管理理念必须理解物流管理综合运作的方式方法，只有这样才能在每个环节中，相应的提高企业运作效率，缩短产品与消费者之间的时间差距与空间距离。所以说，引进先进的管理理念对于企业实现与物流管理的合理对接有至关重要的作用，能够保证企业在这一理念的指导下，在实际运用中实现库存合理、成本降低、利润提升的最佳效果。这也是企业成功完成市场运作的关键所在。（2）企业需配合物流管理系统化。所谓物流管理系统化，简单来讲就是企业管理系统与物流管理系统达到一定的协调程度。达到这一协调程度需要企业和物流管理方面都做出相应的调整。首先是对企业物流部门或者第三方物流公司进行系统调整，在确定企业规模大小、管理模式、产品产量、存货费用等基本信息的基础上对物流管理系统做出相应配合调整，通过对企业周遭环境、产品流向、流量等进行详细调查的基础上使物流管理与之相配合。其次是物流管理系统要注重产品运送与货物存量之间的关系，要做到既能够保证货物不积压又有一定的供货基础。这就需要物流管理系统抓住产品的运送时机并做好相应安排，这样才能抓住市场调节的时机，尽可能的实现企业利润最大化。最后也是最关键的是要注重物流管理费用额合理化，并不是物流系统与企业系统相协调就能够保证企业的经济活动长期顺利，还要注重物流管理系统的技术提升，实现资金节约与技术升级的双赢。（3）企业加快开展信息化战略。我国的中小企业自身对信息化建设就没有足够的重视，所以当面对先进的信息化物流管理时难免会“不知所措”。其实促进企业的信息化管理不仅仅是完善物流管理的需要，也是提升企业自身素质的重要手段之一，是企业综合分析发展信息，制定发展计划重要参考工具。实现企业信息化与物流管理信息化的成功对接能够实现更多信息的共享、准确物流信息的查询，从而达到促进企业的管理和交易的顺畅。在高效、精准的信息化管理下才能够不断扩充企业产品的覆盖面，完善企业产品供应及相关管理，随着企业物流网络扩大，企业才能够得以规模化发展，真正实现物流成本的降低。同时，企业的物流管理系统还可以作为第三方公司来承包外来业务，这也是企业实力扩充的方向之一。在许多中小企业寻找合适的第三方物流委托公司时，拥有自身物流管理部门的企业可以为相同或相似行业的经营者提供物流管理服务，只承包其非中心环节的物流运作。物流管理外包其实一个相对复杂的过程，然而寻找同行业来进行物流管理是降低成本、优化运营的明智之选。所以对于有实力进行物流管理的企业来说，充当企业物流管理的第三方是为自身发展寻求支撑的表现，也是获得长期竞争优势的关键步骤。
面对激烈的竞争环境以及技术的高速发展，中小企业通过规范物流管理来发掘第三利润增长，是促进企业管理完善的重要途径。从目前来看，我国中小企业的虽实力薄弱但是都意识到了物流管理的重要作用并且有了相应提升，这是企业经营者整体经营素质提高的表现。但是值得提醒的是，中小企业自身资金技术薄弱，在发展企业物流管理时要根据企业自身特点出发，不能一味跟风，扩充物流管理系统而迷失了企业原本的方向，这样的企业才能够在竞争中发挥自己的优势与特色，得以掌控企业发展命脉。
参 考 文 献
[1]贺勇.浅析企业与第三方物流[J].铁道物资科学管理.2005（5）
第7篇：企业发展战略分析范文
关键词：染料企业 发展战略 策略
多年来，伴随中国染料工业在国际染料市场中地位的提升，染料进口保持了逐年下降的趋势。但2011年5月份后，受国内需求增长回落、通胀压力增长、投资减少等多重因素影响，市场整体运行明显回落。由于工资上调、原辅材料价格上涨、贷款利率提高等生产要素价格上涨因素影响，再加上内需拉动不大，投资面缩小，人民币汇率调整等外部环境压力，造成低档产品的利润空间越来越低，出口增长速度明显降低。预计，今后我国染料生产、进出口都将面临严峻考验，行业将进入低速发展期。面对多方面的压力和困难，染料企业需要根据宏观经济发展趋势，制定合理的企业经营发展战略和对策，使企业在激烈竞争顺利发展。
一、染料行业未来发展趋势分析
依据统计数据分析预测，未来染料经济运行环境不容乐观。受内外需市场的不确定性、复杂性及通货膨胀压力下的需求疲软等因素影响，行业将面临严峻的考验，企业面临的竞争和生存压力更加突显。
1、企业转型、调整产品结构是主旋律
目前，我国染料生产存在技术水平低、产能过剩、产品同质化、缺少高科技新品种支撑的状态，所以加快企业转型、调整产品结构势在必行。从2011年全行业生产走势看，在今后很长一段时间内染料、印染助剂的国内外市场需求不容乐观。特别是受国内市场棉花价格波动较大、印染行业订单不稳等方面的影响，棉印染用染料的市场不确定因素加大，染料的生产、进出口都将受到很大影响。具体品种中，活性染料、硫化染料等品种市场竞争局面仍将继续。为了改变这种局面，企业需要在转型发展、结构调整方面做积极的探索。
2、发展循环经济、推进节能减排是关键
2011年，国家工业和信息化部的染料中间体加氢还原等清洁生产制备技术、染料膜过滤及原浆干燥清洁生产制备技术、有机溶剂替代水介质清洁生产制备技术、低浓酸含盐废水循环利用技术等染料行业清洁生产技术在行业推广取得实效，这对企业的循环经济发展是个巨大的鼓舞。循环经济是一种以资源的高效利用和循环利用为核心，以“减量化、再利用、资源化”为原则，以低消耗、低排放、高效率为基本特征的新型经济增长模式。在当前困难时期，发展循环经济、推进节能减排工作对企业挖潜、降低成本、提高竞争力有重要意义。
3、行业向高端化、国际化发展是趋势
“十二五”期间，我们要关注国家在发展规划方面的政策导向，把握未来发展机遇，努力推进企业“走出去”发展战略，要在高端化、国际化发展方面取得实质性进展。比如，2011年6月份，闰土股份成功地收购了德国约克夏集团，为它更好地走向世界奠定了坚实的基础。从未来全球发展看，企业要想赢得市场，必须是走向高端，走向国际化，才能赢得话语权。
4、原创性技术创新和新产品研发是核心
未来染料及助剂发展方向将高度重视创新和开发工作，依靠自主创新增加企业核心竞争力。染料行业的创新主要在两个方面，一是功能性创新，主要集中结构、性能上的改进和提高，注重物质本身的研究和改进；二是工艺技术性创新，包括清洁工艺及综合利用，注重的是过程的研究和改进。两者相互支撑，没有主次之分。技术创新和新产品研发是使我国成为染料强国的重要途径，也是企业发展强大的必由之路。
结合以上各方面分析，今后染料行业发展将会遇到很多困难和问题。但困难是暂时的，世界染料工业的发展还要看中国。在今后的发展中，企业要依靠科技进步，管理创新，加大推广清洁生产技术的应用和综合利用技术力度，努力实现自身产业的可持续发展，为民族染料工业的发展作出应有的贡献！
二、闰土股份企业未来的战略定位和发展思路
浙江闰土股份有限公司（以下简称闰土股份）创建于1986年，是中国染料工业的龙头企业，系国家重点高新技术企业，浙江省重点企业，浙江省百强企业，中国染料工业协会副理事长单位，全国民营企业500强。公司于2010年7月6日在深圳证券交易所成功上市，IPO首发募集资金达23亿元！以此次上市为契机，公司于2011年6月份成功地收购兼并了世界第四大染料生产集团――德国约克夏集团，为闰土股份更好地走向世界奠定了坚实的基础。
公司现在的主要竞争优势在于：
1、自主创新能力：在2005年度由国家统计局评选的全国大中型工业企业“自主创新能力行业十强”评选中，浙江闰土股份有限公司在“涂料、油墨、颜料及类似产品制造”行业中创新能力排名第一，摘得了行业创新之冠。2005年公司被认定为浙江省高新技术企业，2006年公司被国家科技部认定为国家重点高新技术企业。闰土股份通过发掘自身潜力，积极进行技术改造、调整产品结构，不断提高科技贡献率，生产、研发的高端品种不断增多，为我国进口需求量减少作出了贡献。
2、后向一体化策略降低成本：公司通过实施“后向一体化策略”，有力的保障了原材料供给。公司建有国际上先进的封闭式、自动化染料生产流水线58条，年生产能力15万吨以上，其中分散染料年产10万吨，活性染料3万吨，为全球大型染料生产基地之一。公司通过了ISO9001:2000国际质量体系认证和ISO14001:2004环境管理体系认证，且已通过了浙江省省级清洁生产验收。
3、区域优势：2007年8月4日，中国纺织工业协会公布的2006-2007年度中国印染行业竞争力前10强中，位于华东的有9家，浙江省内有5家，浙江省上虞市有1家。产品注册“闰土”、“龙宇”和“DRAGONPERS”商标，其中 “闰土”商标于2009年4月份被国家工商行政管理总局认定为“中国驰名商标”，“瑞华素”等三个商标为浙江省著名商标，“闰土”牌分散染料、活性染料为浙江名牌产品，“闰土”商号为浙江省知名商号。华东市场成为公司最主要的市场，近三年公司超过70%的销售收入来源于华东市场。
纵观闰土股份过去的5年，经历了兼并重组、资本市场等商业化运作，企业发展速度很快，产量、产值提高较大。但未来的行业发展总体上趋于稳定，已经过渡到微利时代。未来5年中国的染料行业将会遇到很多困难和问题。我国的染料行业在平静的表面下暗流涌动，闰土股份要能在未来的5年继续领跑，就必须适应世界染料行业的发展，必须有长远的眼光，结合自身的发展定位，在相关的经营发展战略方面做好自己的规划和愿景，掌握主动，走在时间的前面。
染料行业绝对属于技术领域的范畴，要想做染料行业真正的强者，必须勇于面对挑战并且战而胜之。“十二五”期间闰土将着力发展新型材料产业，以“绿色未来”为核心实施全方位绿色战略。闰土“绿色未来”战略将以“开发绿色产品”、“构建绿色体系”、“传播绿色责任”为基础，并将其全面融入公司愿景及战略规划中，闰土股份将以实际行动促进行业可持续发展，支持国家能源战略，参与创建绿色和谐的未来。
三、闰土股份的经营发展战略
染料作为附加值和技术含量较高的产品，发展前景依然看好，特别是绿色产品、品牌产品的市场需求会持续扩大，所以未来闰土股份将不断提高自主创新能力，创企业特色发展路径，并不断融入国际市场。
1、推动技术进步，走绿色发展战略
随着低碳经济的发展，染料行业必将导致以低碳为代表的新技术、新标准及相关专利的出现，最先开发并掌握相关技术的国家将成为新的领先者、主导者乃至垄断者，而最先开发出低碳、绿色产品的企业也因为拥有核心技术的“绿色通行证”而成为领跑者。所以对于中国染整企业来说，不仅需要在生产过程中遵循绿色经济和循环经济的治理模式，更需要的是加快开发低碳、绿色的的染整产品和技术。闰土股份作为行业的龙头企业，应在低碳、绿色的技术和开发方面走在行业的前行，承担起自己的行业责任，为原创性的技术研发工作做好了充分的准备。
2、打造品牌形象，走差异化竞争战略
染料原本是高附加值、高利润率、高价格的精细化工产品，在许多化工跨国公司发展壮大的过程中发挥了重要作用。但近两年来，国内染料市场处于产大于销的局面，产品雷同、高端不足和恶性压价导致了同行业间的非理性竞争，利润率逐渐降低。这样的局面已经成为染料企业的心病，要想有可持续的发展，必须要绕出这个圈子，走差异化路线。目前很多企业，已经开始研究各自的优劣势，通过差异化竞争谋求发展空间。闰土股份未来将通过大力开创名牌产品，提高技术水平、产品质量，得到国际市场的认可；并向高档次产品发展，不一味走中低端路线；为用户提供全方位的解决方案，努力提高对下游用户的服务水平等方面来寻求新的利润增长点和企业发展特色，塑造特有的品牌形象，通过这些战略措施，闰土股份不仅在国内获得竞争优势，也可以在国际市场上立足。
3、延伸产业链，走综合性发展战略
尽管存在一定的差异化，我国目前生产的大部分染料依旧是传统的大宗原料，盈利能力有限；前些年的大规模扩张，在生产规模方面的发展空间已经非常有限，一些实力较强的企业开始向染料行业以外的空间开拓，从配套原料和中间体做起，再向其它产品发展。提高原材料自给率成为提升大宗染料产品盈利能力的有效手段。染料制造行业的主要成本由原材料成本构成，闰土股份通过不断的技术创新和强劲的资金投入，不但可以有力地保障原材料供给，并提升企业的综合能力，增强企业的竞争力。闰土股份将通过“后向一体化策略”将产业链拉长，来提升企业的综合效益。
4、加强行业合作，走国际化发展战略 金融危机继续冲击实体经济的同时，促进了行业加快产业调整的步伐。新一轮国际产业转移的机遇，使中国染料企业可以利用这个时机走出去，到纺织印染业发展快、染料市场需求大，而且染化料又不发达的国家去投资生产。积极主动地将一些有竞争优势、环保安全的产品，利用合资、合作等方式到境外去投资生产。目前，一些国内企业已经在境外合资建厂或收购国外企业，有的正在洽谈之中。另外，随着国际染料市场竞争的不断加剧，一些大的跨国染料公司退出染料的经营与生产，将造成这方面人才和技术的闲置。闰土股份将抓住这些有利时机，积极同这些公司和技术人员进行合作，将人才和技术引进来，借助外力提高自己在研究开发、生产和营销方面的水平。
我们相信，浙江闰土股份有限公司只要顺应世界染料行业的发展，响应国家“安全、环保”的号召，履行好企业责任与社会责任，明确好自身定位，抓住上市带来的战略机遇期，规划好自己的经营发展战略，闰土股份一定会实现企业稳健、快速发展，为民族工业的发展作出自身新的贡献！
参考文献：
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[4]中国染料工业协会.中国染料工业年鉴：2007年[G].北京：《中国染料工业年鉴》编辑部，2008年3月．
[5]吴祖望。杨威.21世纪20年代我国的染料工业与染料学科展望[J].染料与染色.2007，44(1)．
第8篇：企业发展战略分析范文
【关键词】中小企业 人才发展 人力资源管理
截止2014年，我国中小企业的数量达到企业总数的99.3%，约为4300多万家，对GDP、工业新增产值、社会销售额、税收、出口额以及就业的贡献率分别达到55.6%、 74.7%、58.9%、46.2%、62.3%和75%以上。可见，中小企业已逐渐成为我国经济构成中的重要组成部分。但是近年来，由于中小企业自身发展规模与层次还比较低，企业管理人员素质也相对不高，导致人员招聘体系规范化不高、培训体系科学性不够等问题普遍存在于中小企业的人才发展管理中，对中小企业人力资源的整体水平造成了极大的负面影响。
一、中小企业人才发展现状分析――以B企业为例
（一）B企业的基本概况
B企业是成立于2008 年的一家农产品流通与加工企业，注册资金200万。该企业主营业务是集农产品的生产、加工及物流配送于一体的农产品综合。现有一家分公司，专注于食品流通领域的业务。B企业在2010年时被评为全国十佳企业，2012年企业又被誉为全国优秀经营企业称号，2013、2014年又连续两年挤入全国十佳企业名列。
公司现有员工40余人，其中技术与管理人员 90%以上具有硕士及以上学历，80%以上都具有大学本科学历，员工整体知识背景良好。从人员级别上讲，高级管理人员4人，管理人员8人，客服人员2人，销售人员5人，物流配送人员3人，采购人员2人，其他员工16人。
从年龄结构上看，B企业30岁以下的员工比重为60%，31-40岁之间的员工比重为30%，41岁以上的员工比重为10%。从知识结构上看，70%的员工具有大学本科学历，20%的员工具有硕士及以上的学历，10%的员工具有大专学。
（二）B企业人才发展管理的现状
为了全面了解B企业人才发展战略的现状，发现其中存在的问题，本文以问卷调查的形式，对该企业40名员工对人才发展战略工作的满意度进行调查。从员工满意度的角度来剖析B企业人才发展管理的现状以及存在的问题。问卷涵盖内容及选项情况详见表1所示。
根据调查数据统计得出B企业员工对企业招聘、绩效考核、薪酬管理、培训体系、员工职业规划以及人员退出体系的满意度得分情况，如表2所示。
从表2中数据可以看出，B企业的员工对企业招聘管理、绩效考核的满意度一般，对薪酬管理具有较高的满意度，而对于培训体系、员工发展及退出的满意度则较低。可见，B企业在招聘管理、绩效考核、培训体系、员工职业规划与退出等方面均存在不足。
二、B企业人才发展战略中存在的问题
（一）招聘管理无计划性
B企业的员工对企业招聘流程设计的满意度最低，其次是招聘人员的专业性，再次是对招聘制度的满意度。三方面满意度平均得分相当。结合实际调查情况分析，由于B企业现行岗位在编人员还不足，所以招聘工作多是有人员需求部分发起人员需求，并告知具体需求条件，人力资源管理部门即通过现场招聘或网上招聘的方式进行招聘，招聘没有计划性，多是突发临时性的。
（二）绩效考核效果不佳
B企业的员工对企业的绩效考核的满意度也是一般，尤其是对绩效考核的激励性的满意度最低。调查中了解到，公司虽然制定了绩效考核制度，并对绩效考核的程序和目的进行了明确，但并未明确具体考核指标，只是从员工的日常表现、考勤情况来考核，这很难保证该制度的实际操作性。同时，考核结果也并不能真实反映员工的工作I绩，对于员工的激励性不大。
（三）培训体系不完善
B企业对企业的培训体系的满意度较低，平均只有2.2分。结合实际的调查情况，B企业人力资源部门在进行培训需求分析时，只与各部门的负责人进行沟通，并未充分的与员工进行沟通，培训需求把握不够。同时，企业的培训也只是临时性的，没有形成一个体系，按计划施行，所以导致培训对员工工作的帮助不是很大。
（四）员工职业规划不到位
B企业员工对企业的员工职业发展规划工作的满意度都比较低，满意度平均得分只有2.33分。其中，表现最突出的就是企业为员工设定的职业发展道路和提供给员工发展的工作职务机会。根据调查实际情况发现，每一位新入职到B企业的员工，B企业并未为其设定职业发展道路，多数情况下都是任由员工自己发展，只要员工能够胜任委派的工作即可。而且B企业内各个职位相对都比较固定，很少有新的工作职务机会供现有员工发展选择。
（五）员工退出体系不完善
根据调查数据显示，B企业员工认为企业人员的退出比较频繁，且对企业的人员退出体系比较不满意，认为企业的人员退出体系有待完善。表现在下图7中数据，B企业员工对企业人员退出频繁表示比较同意，对企业退出体系的完善性满意度一般。而且从调查了解到，2012-2014年企业人员的离职情况是小幅攀升态势，人员离职率分别为34%、34.6%和35.2%，且B企业内部对退出人员没有任何后续诸如再就业支持等服务，人员离职后便与企业毫无关系。可见，B企业员工退出体系亟待完善。
三、B企业人才发展战略构建的解决对策
（一）完善企业的招聘体系
首先，基于公司的发展战略，公司各部门的管理人员要与人力资源管理人员共同来制定公司未来的人力资源规划，共同商定人力资源需求的数量、能力要求，提高招聘工作的计划性；其次，根据企业发展实际，完善并优化企业的招聘流程，确保招聘工作的顺利完成。
（二）改进企业的绩效管理体系
在企业绩效考核指标的选取上，要充分征询企业员工关于企业绩效考核指标选取的意见，不断扩充并完善企业绩效考核的指标体系，并确保指标体系的科学性与合理性。同时，在实行完毕每一年度的绩效考核，要加强绩效考核的评估工作，从中发现现行绩效考核体系中存在的不足，不断优化并完善绩效考核体系。
（三）完善企业的培训体系
与每一位员工进行培训需求分析，充分把握企业所有员工的培训需求。同时，根据培训需求，制定培训计划，并安排具体培训地点、时间和方式，逐步建立起培训体系，并摆脱不定期培训的习惯。并且定期对培训效果进行评价，对培训内容掌握度不够的要重新进行培训、巩固，不断提高企业员工的综合素质。
（四）规范员工职业规划
针对员工职业规划工作，建议B企业根据员工的工作分析与岗位任职情况，将每一位员工的工作能力与表现情况记录入到员工档案，尤其是对于那些做出过突出贡献的表现，结合企业发展规划与人力资源需求，为每一位员工从入职开始设定其特定的职业发展规划，并根据企业发展实际，适时做出调整，不断明晰员工发展路径，规范员工职业规划工作。
（五）健全员工退出体系
如上述所述，合理的人员退出体系一般包括人力资源退出的标准和政策、人力资源退出的方式和程序以及退出帮助服务。因此，建议B企业通过明确人力资源的退出标准，界定人力资源的退出条件及安置途径等逐步建立起合理的人员退出体系。同时，根据人员退出的类型（自动离职或由于企业裁员或政策性因素导致人员的退出）来建立不同的退出程序。另外，对退出人员给予再就业支持等服务。
四、结论与展望
本文基于对B企业人才发展战略现状的研究，总结出当前中小企业人才发展管理体系中存在着缺乏人力资源战略、规范的招聘流程和科学的招聘方法、培训体系缺乏系统性等问题。要提高中小企业人才发展管理水平，可以基于企业战略来建立人力资源战略规划、建立规范化的招聘选拔w系和多层次的培训体系来构建企业的人才发展管理体系。
未来伴随着我国经济新常态的稳步发展，市场竞争将更趋猛烈。人才的竞争也随之将有所加剧。对于中小企业来说，要想在市场竞争中处于不败之地，必须努力在克服人力资源管理中现有的问题的同时，不断优化、完善自身的人力资源管理体系，才能在市场竞争中具有相对的竞争优势。
参考文献：
[1] 韩化彬.人力资源管理创新发展对策研究.科技风.2014，（17）：70-72
[2] 马耀荣，企业战略性人力资源管理分析[J.劳动保障世界（理论版）.2013（9）：88-89
第9篇：企业发展战略分析范文
关键词：招标机构 竞争优势 新思路
我国招标机构是随着我国招投标制度的建立而逐步发展起来的新兴行业，也是为了更好地规范工程、货物采购，保护国家利益和招投标人合法权益，并与国际惯例接轨的市场经济产物。
1980年随着国务院《关于开展和保护社会主义竞争的暂行规定》中提出，“对一些适应承包的生产建设项目和经营项目，可以试行招标投标的办法”以来，我国招标行业在借鉴国际金融组织和发达国家政府采购的模式和经验的基础上，第一批招标机构于1985年成立了。随着《中华人民共和国招标投标法》自2000年1月1日起正式实施后，招标机构如雨后春笋般发展壮大起来。
在近20年的运行过程中，招标机构为了配合国家宏观政策的贯彻实施，发挥了积极的作用。在市场经济条件下，通过招标采购方式，提高了资源配置的效率，保护了国家和社会公共利益。社会各界对招投标工作的认知度不断提高，实行招标投标采购的领域也继续扩大。
一、招标机构面临的问题
国内具有招标资质的机构所持有的资质范围不同，导致从事的招标业务范围不一样。目前国内招标资质缺乏统一的管理，颁发的部门较多，如建设部颁发的《工程招标资质》、财政部的《政府采购资质》、商务部的《机电产品国际招标资质》、国家发改委的《中央投资项目招标资质》、药监局的《药品招标资质》。仅建设部和商务部的统计数字，目前国内的招标机构已超过5000家，从业人员约10万人。大多数招标机构从事的招标业务范围较单一，导致机构缺失市场竞争优势。行业的竞争大大超越了现有机构的数量。主要表现在：
(一)进入门槛较低
有些地区和部门存在保护主义，只对管辖范围内的企业批准招标资质，有的甚至为关系单位大开绿灯。几乎所有的工程咨询公司(如造价、项目管理公司等)均增加了招标业务领域，承揽招标业务，甚至一些退休职工也拉1～2个人，挂靠别单位的资质开展招标业务。
(二)无法实现规模经济
由于招标采购的特点，招标机构很难通过培养目标客户来实现长期的规模经济。招标工作所涉及到的专业领域比较宽泛，很难形成大规模的招标采购产品。招标规模往往由业主的投资额来决定，往往一个业主几年才招标一次，很难在一个业主身上实现规模经济。
(三)业主自行招标趋势明显
2004年公布的机电产品国际招标投标实施办法(13号令)中规定了必须进行国际招标的机电产品范围主要是全部和部分使用国有资金的项目。大型的国有企业均拥有自己的招标公司，市场上有招标需求的大多数为私营企业。民营企业投资多数来源于企业自有和银行贷款，多数企业愿意采用邀标方式自行招标，将定标权充分体现到业主身上。
(四)强制招标的范围逐年递减
商务部2007年下发的《关于开展机电产品国际采购有关问题的通知》中规定“民营企业若具备采购资金自有，产品自用，财政主管部门未明确要求招标采购三个条件的，可以不进行招标，业主可以选择采购方式”。在实际承揽招标业务时，业主往往迫于机电产品进口监管的强制要求才被动委托招标机构实施国际招标。而且我国近几年机电产品进口监管范围调整得越来越小。
(五)服务内容及水平无差异
在基本建设领域，项目可研、设计、监理、施工、采购等环节，采购是保证工程质量、降低工程造价的重要环节，工程施工、设备物资、勘察设计的采购都包含有较高的技术含量，作为招标机构如何为业主提供有价值的咨询服务，才是招标机构最根本的工作宗旨。现在大多数招标机构停留在为业主提交资料、打印文件、组织会务、“跑腿”等低层次服务上，对招标内容的技术方案、设备选型、制造商技术特点等方面难以提出有分量的咨询建议，使业主产生了用哪家招标机构都一样的看法，甚至还不如自己招标。
(六)行业不正当竞争
目前招标机构数量众多，导致部分招标机构以低收费竞争；由于招标机构的低层次竞争，产生了机构靠拉关系、给业务“回扣”等不正常手段招揽业务的现象。有时在业主的施压下，招标机构为了抢占市场份额一味地听命于业主，招标采购为业主的腐败行为披上了合法的外衣。
二、提高招标机构竞争优势的新思考
创造机构的竞争优势，在市场上实行差别化竞争，招标机构应根据自身的资源禀赋、扬长避短，进行市场细分，充分发挥比较优势。提升服务质量、服务水平，提高市场占有率，着眼于未来，真正为业主提供工程、整套、成熟、优化的“一揽子”技术服务方案，向成熟的工程咨询机构发展，实现服务增值，才能在市场的竞争大潮中立于不败之地。
(一)打破单一的招标业务，向综合型咨询服务结构发展
机构所处的产业结构的主要特征，决定了机构的竞争作用力的强弱，进而决定了产业的利润率。①面对竞争激烈的招标市场，单纯从事建设工程招标、设备招标的机构已经不能满足业务发展的需求。拥有“四甲”资质是众多招标机构长期追求的目标。目前，招投标市场中的业主主要有两大类：一类是招标项目包括土建、监理、设备、材料等多种类项目，业主一般需要编制标底、进行工程概预算、进行设备调研、市场销售分析等咨询服务；二是业主采购设备的专业性较强，需要一个专业化程度高，确实可以为业主提供各项有价值的咨询服务。所以招标机构应该根据自身的专业特点，设定目标市场，进行符合机构发展的战略规划，培养自己的“专家队伍”，在稳固招标业务的前提下，挖掘新的业务增长点。积极开展与招标相关的咨询服务业务，延伸服务链，扩大服务线，如项目管理、工程咨询、贸易咨询、项目代建制等服务，最终向综合型招标咨询服务机构或专业型招标咨询机构的方面发展，从而提高产品差异化和与客户的价格谈判能力，增强市场竞争优势。
(二)提升机构专业化程度，培养专业型人才
企业的竞争，最终是人才的竞争。尤其人员是招标机构最主要的生产要素。与国际咨询服务机构相比，我国招标机构最大的缺失就是竞争人才。因为咨询服务公司需要的人才不仅具备一门科学或某一方面的专业，而是需要具备多学科的综合应用型人才。根据社会的进步，市场发展的需要，专业化分工越来越细，近几年又衍生出许多新兴的行业，如煤化工、无线通信服务、IT技术应用等。所以，招标代
理机构就要针对几个相关行业为目标市场开展咨询服务。首先，要重视人才，人的创造力是不可限量的，不同的工作态度和积极性创造出的效益会截然不同。其次，要有针对性地培训人才。面对市场的发展需求，机构有针对性的培养专业人员，要熟练掌握某一专业领域的知识和技能，并具有广博的知识，更重要的是能针对该行业有效组建一个多专业、跨学科的智囊团队，体现公司的综合水平和实力，为顾客提供有价值的咨询服务。
(三)健全机构运行机制，加强机构的过程管理
健全机构运行机制，通过董事会、职代会、监事会等机构强化对高层领导的约束，提高机构决策的科学性。完善经营管理制度，尤其是企业内部档案管理、财务管理、人事管理和业务管理等制度。招标机构确立了发展战略目标后，只有加强目标管理、过程管理，才能够保证战略目标的实现。机构往往在短期利益的驱动下，追求结果导向，而能够在市场上保持长期竞争优势的机构一定是在过程管理方面有积累，做事有章法、流程、体系的。
(四)提高服务水平、树立企业形象
招标行业面对的业主涉及到各行各业的企事业单位，所采购的产品也是纷繁复杂的，这给招标机构的工作带来了极大的难度。因产品的特性、产品不断的更新换代，新行业新产品的出现，需要招标机构跟进目标客户的行业发展趋势，提前了解产业特点和最新技术。面对不同的行业客户，招标的工作特点不同，唯一相似的是时间上的要求，一般业主要求招标进度、招标质量、中标结果必须具有强烈的时效性、前沿性、公平性。为了实现卓越的客户响应，机构必须比竞争对手更善于识别和满足顾客的需求，所以只有站在业主的角度，急用户之所急，想用户之所想，才能做到服务让业主满意，才能够逐步在市场上树立企业的形象。招标投标的程序要合法，不可违反任何法定的操作步骤。招标机构为中介机构在招标投标的每个环节和细节中都起到组织和协调的作用，应力求每个环节、细节都符合法律、法规的要求，积极配合政府监管部门对招标投标活动依法实施监督和管理。一个项目，所涉法律关系复杂多样，聘请法律顾问严把法律关是必要的也是必须的，尤其律师在招标文件审核方面，可以避免招标文件发生缺陷或瑕疵。
