财务共享内部控制精选(九篇)

第1篇：财务共享内部控制范文

随着计算机信息化的发展，大数据的浪潮推动着企业的经营管理向共享模式转化。财务共享服务模式将企业集团中各个子公司的业务提取到共享中心统一处理，使原本分散在不同子公司中的重复性高且容易复制的业务得以统一完成，从而有效整合资源，降低财务管理成本和风险，提升业务处理效率，并通过对共享服务中心的数据分析，使得信息管理更加细致、准确，促进社会资本的合理配置，提高决策有效性。

相较于单体企业，集团企业的业务和方式更为多样化，管理层次多级化， 使高层管理者难以直接控制各分子公司及有关的经济活动，专职监控机构的设立成为必须，由此企业集团的内部审计愈加受到重视，而将大数据运用于内部审计能够使之发挥更大效能，给企业带来更多机遇。

二、理论综述

关于财务共享影响内部审计发挥作用的方式，学者做了大量的研究。张庆龙从财务共享中心视野出发，认为内部审计正在从过去的关注受托责任人的经济责任履行情况，向参与现代公司治理的内部控制审计、风险管理审计转变，起到了风险识别与防范的并对内部控制起到二次控制作用。马红梅分析了大数据为审计行业带来的机遇和挑战，认为其使审计的程序、方式、风险、时间、内部控制等都发生了重大变化。李广森认为大数据不仅改变了传统的内部审计方法，同时改变了企业的财务管理模式，将大数据与审计有效结合，可以为审计带来更多的便利。程平建立了基于财务共享服务模式的内部审计实施框架，从审计范围、方式、成本和审计管理水平等方面分析了这给企业带来的价值。

三、财务共享与内部审计结合的实施框架构建

首先，大数据为企业提供强大的硬件处理系统和海量的原始数据信息，这些信息包括内部和外部两个方面。内部信息包括当期的交易事项、账户余额以及过往数期的财务和业务信息，且信息形式多样化，有文字记录、图像扫描、音频录制以及位置信息确定等方式，直观准确地还原业务过程。在传统的模式下，各子分公司、相关职能部门的财务信息比较独立、分散，实施审计时，需要将所有子分公司的会计信息归集到集团，这必然加大数据收集的工作量。而在财务共享模式下，各子分公司将数据信息统一到共享平台，总部审计人员可以直接通过平台系统收集到所需的数据，节省了大量资金及人力成本。外部数据有法律规范、行业数据、国内外原材料价格以及产品市场等相关信息。

为了进一步提高审计中相关数据的质量，需要对数据进行清洗。虽然在财务共享模式下很多财务信息都已经被标准化和格式化，但清洗工作必不可少，通过清洗环节可以反映出内部控制流程上的缺失，并从中发现部分数据间相互矛盾的地方。进而通过数据统计、分析，找出其中的风险点，并对企业集团的财务舞弊和经营绩效进行相应的风险评估、检查，得出对应审计证据。

经过清洗和分析的原始数据要通过数据库进行分级管理与集中存储，并适时将相关数据资料提供给内部审计人员。

四、基于财务共享模式的集团内部审计

大数据预处理过程完成后，审计工作人员就可以根据已制定的审计计划，展开审计工作，查找审计疑点，并收集能够印证疑点的相关证据，得出审计结论，撰写审计报告。

结合财务共享模式下内部审计的特点，本文建立了集团财务共享的流程框架，从内部审计的准备、实施和报告三个阶段分别说明。

1.准备阶段

准备阶段的核心是根据财务数据反映出来的风险，确定企业集团的内部审计活动的重点，形成内审工作计划。

编制内部审计计划时主要注意经营管理中存在的问题、重大改革措施的落实情况以及以往审计中发现的影响比较大的问题。审前调查要充分利用财务共享平台展开全方位多角度的调查，以对企业经营活动、财务状况等信息有初步了解，利用云平台的数据对比分析进而对审计风险作出评价，确定内部审计的重点，生成审计方案，经相关领导审批后下达审计通知书，开展后续审计工作。

需要注意的是，在财务共享模式下，企业内部审计的目标不仅包含企业的各项业务，还包括共享平台信息系统，要注意平台系统在数据维护、企业财产保护和建立在共享服务模式基础上的财务信息系统能否为管理层的相关决策提供有效依据，这就需要内审人员具备相关的专业知识和技术操作，如财务、审计方面的知识以及专业的数据分析、统计分析能力。

2.实施阶段

传统的内部审计往往从内部控制开始，将工作重心放在各项财务指标的分析上，对企业的风险等方面涉及较少。而财务共享服务中心的内部审计，在实施阶段中还要注意财务活动各个环节中存在的风险因素是否得到了适当管理。在审计实施的过程中充分发挥财务共享平台的价值，对财务、非财务数据进行挖掘与分析，一方面能够及时发现数据是否出现异常，另一方面可以将共享平台系统中的财务数据和业务数据进行关联，运用聚类分析、关联分析和偏差分析等方法，找出数据间存在的规律与隐藏的关联网，当发现异常情况时，迅速地提出相应的方案建议。

此外在对风险事项评估时，会根据评估结果绘制风险坐标图以确定每个风险事项的风险级别，将高风险事项纳入重点审计范围。从共享平台调出其核算的流程，生成对应的工作流程图，审核流程中的缺漏，并确定其中的关键控制点及对应的责任岗位及在岗人员，并发挥财务共享平台的价值，得出具体的改进意见和建议，提供给高层决策者。

另外，内部审计人员应在检查过程中将风险与企业目标直接挂钩，运用面谈、调查问卷、交易合规性测试、数据分析等多种审计方法，实现内部审计专项调查和日常检查，为管理层提供服务。

3.报告阶段

最后环节，要根据审计中发现的异常与疑点，并通过所获得各类审计证据加以印证，得出审计结果，形成审计报告。

在报告阶段，将内部审计中核查出的各项风险因素与改进意见以及出具的内审报告上传至共享平台，经上级主管批准后保存到数据中心。并在后续时间里，对发现的风险点和内控缺失部分进行跟踪督查，以确保相关部门采取了纠正行动，问题得到了解决。同时通?^反馈机制补充、完善企业的内部控制管理制度，真正实现内部审计提升企业价值的目标。

第2篇：财务共享内部控制范文

一、建立财务共享模式的优势

财务共享模式，通过对流程的再造和标准化，总的来说，在加强内部控制、提高资金使用效率，减少资金风险、提高报账全流程效率，节约报账成本以及提高员工满意度等方面，财务共享服务均表现出极大的优势。

财务共享模式能够将企业各项业务整合为一个系统财务共享服务，能够将传统模式下企业内部相对分散的各项业务通过财务信息的串联，有机地整合到一个体系内。可以将企业各个环节有机地结合起来，形成风险共担的利益相关。在财务共享模式下，企业内部各项活动都会同企业战略计划和行动目标更为接近，因为在这一体系下，内部信息实现了最佳的传输和交流效果，整个财务流程与业务流程成为了一个相互联系的体系。财务共享模式将各分公司中的基础性、日常性财务工作集中起来，统一核算标准，使原先重复、复杂的工作变得更加高效、简单，核算工作效率和质量得到大大提高。通过财务共享信息平台，上级单位能够随时调取分公司的各项财务数据，随时监督各项经济业务的发生情况，财务核算从事后的静态核算到事中的动态核算，极大地丰富了财务信息内容和提高了财务信息的价值。

财务共享模式让各级财务工作得以从繁琐的日常事务中解脱出来，工作重心转向加强执行力、精确化管理、优化资源配置与执行控制、提升信息挖掘深度等方面，及时、高效地为生产经营提供更好的服务和决策支撑，大大提高财务管理核心工作的质量和效率。

财务共享模式让企业内部的财务组织职能划分得更明显。财务共享模式更侧重于关注企业的总体战略，负责制定财务政策和标准，为各分公司设定目标，评价他们的经营成果，进行资源的分配和管控管理。

财务共享模式形成了财务业务一体化，财务与业务的交流有了更好的平台，业务财务更多地参与到业务经营中，从财务的角度对生产经营活动提出合理化建议，大大提高财务对业务的支撑。财务共享模式对基础性、日常性、重复性的业务和流程进行梳理、整合，以更低的成本、更高的效率，提供更为精准、更为标准化、更为专业的财务服务。

实行财务共享模式后，企业财务业务较之先前更趋于标准化、精准化，会计核算办法经过与经营业务及时紧密的结合，能更准确地反映各项经营业务的经营成果，为公司的生产经营决策提供依据。在标准化作业情况下，无论业务处理效率还是业务处理质量都能够得到显著改善，提高财务核算质量。

二、如何在财务共享模式下做好企业管理工作

实行财务管理制度的标准化。财务管理制度的创新主要体现在整个集团财务管理制度的标准化，这也是财务共享服务模式构建的基础。首先，在总部层面制定标准业务规范，并以经过评审的标准业务规范作为实施财务共享服务的基础。其次，通过集中培训的方式使各分公司的财务组织全面掌握新的标准，为正式施行打下基础。再次，持续的监督执行是最终完成标准化的保障。

对企业各项费用进行实时控制。实施共享管控服务后，企业内外部各个环节产生的每一笔费用都要通过财务系统，由相关负责部门直接审批。通过对费用的实时控制，还可以将实际财务消耗情况与财务预算进行随时对比，从而为节省开支创造了便利的信息条件。

对资本性支出实行全程控制。通过财务信息共享服务中心，企业的各项资本性支出都能准确地反映到财务部门以及上级管理部门。这样一来，企业就能够对资本性支出进行全过程的控制，从而有效避免各个流程中存在的问题。

第3篇：财务共享内部控制范文

【关键词】共享服务模式； 财务管控服务； 管理要点；应用价值

一、共享服务模式

共享服务管理模式是20世纪90年代国际化跨国公司推行和推崇的一种管理模式，它是一种将一部分现有的经营职能（BUSINESS FUNCTION）集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理机构，独立提供集团企业的专项职能服务。

共享服务的种类包括财务、人力、物流、法务等等。共享服务管理模式是实现公司内各流程标准化和简约化的一种创新手段。与传统职能管理相比，这种模式具有更快的反应速度、更高的信息透明度、更低的运营成本、更小的管理风险等特征，被誉为是解放高级管理人员大脑，解放业务部门职能束缚的最新管理模式，是企业降低成本、提高服务水准的最有成效的一种管理模式。

目前，许多世界级的跨国企业已经成功地采用共享服务管理模式来提升服务水平，改善营运效率。据权威调查显示，70%以上的财富500强企业正在应用共享服务，90％的跨国公司正在实施共享服务。作为目前企业压缩成本、提高服务水准中成效最为卓著的一种管理体系，共享服务管理的价值已为通用电气、惠普、IBM等很多世界知名企业所证实。

那么，中国是否也可以直接引用这种共享服务模式呢？有道是“天变，人变，道亦变”，如果把企业模式看作“道”的一种，那么，这个“道”一定要随环境的改变而改变。

二、共享服务模式在中国应用的环境因素分析

必须承认，中国目前的经济环境与国外的经济和社会环境还有所差别，其最主要的差别体现在以下几个方面。

（一）法律因素

我国目前为企业活动提供的法律环境还不完善，特别是对金融机构的开办还有限制，所以对企业集团开办相对独立（法人）的单一职能的服务中心（如结算中心）没有明确的法律依据。企业集团开办独立的以结算和资金管理为功能的机构，可能会遇到政策性和法律上的障碍。

（二）现代企业制度因素

现代企业制度是指以完善的企业法人制度为基础的，以有限责任制度为保证，以公司企业为主要形态，以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学为条件的新型企业制度。但在中国尚为年轻的集团企业中，人们对法人制度、有限责任制度等支撑现代企业运营的制度的理解很不到位，还有许多误区。这就造成了共享服务机构独立生存的观念和意识上的障碍。就中国大多数集团企业多以集权控制的方式运行的现实来看，成立独立法人的共享服务机构的基础还不牢固。

（三）流程执行不到位的因素

“流程”的概念几乎渗透了企业管理的每一个环节。任何一项业务战略的实施都肯定存在有形或无形的相应操作流程。国内企业集团不是缺乏完善的流程，而是缺乏对流程管理的意识和主动性，以至于“有流程，无执行”的情况普遍存在。因此，实际运作中，无论是战略层面、还是中层管理层面，都存在着执行流程中的随意性，即不按流程和制度行事的现象几乎普遍存在。所以，能否准确、到位地执行所有流程，是企业集团运行风险中最主要的问题，而行之有效的方法是建立对各个流程的有效监管。

除此之外，由于中国还处在发展、变革中的经济环境中，许多经济环境还不十分完善，中国集团企业在生存和发展过程中所面临的远不仅只是降低运行成本、提高运行效率这样单一的问题，所以，在应用国外已经较为成熟的共享服务新模式时，奉行简单的“拿来主义”显然是行不通的。中国的集团企业必须根据自身所处的生存环境和面临的主要问题，对共享式服务作适当的改进，才能真正满足自身的发展需要。

三、适应国情的财务共享管控服务模式

中国集团企业的现状更需要的是实行集权管理为主的财务控制型的管理方式，以保证集团企业整体发展战略（包括财务战略）在分子公司得到贯彻和落实，有效降低分子公司的财务、运营风险。基于这样的背景，中国的集团企业中所需要的不仅仅是提供流程简约和标准的集中服务职能，而应该是集中财务控制和服务的综合职能。所以，目前国内的集团企业所采用的财务共享模式，更准确地说，是一种加入管控内容的财务共享管控服务模式。

分析成功应用财务共享模式的物美集团和国泰君安集团企业，这种共享服务模式中都有十分突出的管控内容。这种新型的共享管控服务的主要职能应该是：各成员单位的会计业务运作中心；财务管控和服务中心；资金管控中心。

财务管控服务模式与国际上的共享服务相同，都是建立在信息技术及系统之上的。不同的是，它的管理目标有两个，一是通过提供集团企业的制度标准化、运行流程简约化的运行机制，实现降低成本、提高效率的目标；二是强化集团内部集中管控，降低运行风险的目标。目前成功实施财务共享管控服务的国泰君安和物美等案例中可以明显地看到，通过共享平台，贯彻执行集团财务战略，可以强化总部对分子公司的管控力度，有效降低企业集团整体的运营风险和财务风险的集中管控功能的设计。

除此以外，与共享服务中心不同的是，现阶段的财务共享管控服务中心不需要像国外企业集团那样选择一个独立于总部和下属单位以外的第三地作为办公地点，它是在原有的集团财务管理机构的基础上进行适当的财务组织变动而形成的。因此，财务共享管控中心比共享服务中心少了诸如寻找办公地点、招募财务人员、适应当地文化与环境等不便因素。同时，也大大减少了相应的创建成本。

（一）财务共享管控服务的业务模式

图1、图2是国泰君安集团企业原有的财务管控及运行模式和财务共享管控服务模式的管理示意图。从两种模式的示意图上可以看出，原来的管理中，各个营业部独立性较大，大量的基础性财务管控（审查、监督、预算核准等）和会计工作集中在营业部，区域管理总部负责预算控制、抽样监督、审批管理；总部则只能从规则、制度和组织规模上进行控制。这样，各个营业部就存在着大量十分类似的基础性会计作业，而这些作业都由营业部设置独立的财务岗位来完成。此外，财务信息传递到总部存在时滞，这就使总部和营业部门之间存在着较为严重的信息不对称，以致对业务部门无法实施有效的监控和业务指导。

实施财务共享管控服务后，总部通过财务共享管控服务中心将各个营业部的财务权限上收，在区域管理总部设置派出机构，统一处理审查、记账、支付、监督、报表及核对等基础性会计作业，提高了财务数据传递的及时性和准确性。由于各营业部只负责单据填报工作，大大减少了基层营业部财务岗位的人员需求。同时，由于财务运作流程的集中和统一，也使得总部的原业务监督岗位彻底丧失存在的意义，总部的管控职能可以更多地聚焦在预算编制、预算执行控制和执行效果分析上。此外，由于一线业务的及时、准确，也为制定财务政策，编制预算提供了更为准确、可靠的依据。

（二）财务共享管控服务的主要流程

财务共享管控服务的日常业务处理的主要流程如图3所示，它的主要的特点非常明显，即所有对会计需求的处理，都在共享管控服务中心完成，最终数据处理和信息产生都在共享中心实现，动态的业务过程数据被记录在中心服务器中。业务监控环节由两级审批或核准构成，一级是主管区域的业务审核（与总部在一起办公）；另外一级是共享管控服务中心的审核（与总部在一起办公），这样就避免了业务一线对业务规则和战略理解不一致或人为更改带来的执行偏差。更重要的是，它直接解决了一线信息时滞的问题，使一线业务进程高度透明，便于决策层准确、及时地把握业务动态。

（三）财务共享管控服务模式的管理要点

以往的运行组织中，由于技术手段的局限，一线部门管理流程独立，总部的监管只能通过报表和举报发现问题后，才能形成监管干预。特别是对费用、资本性支出等重要资金流出的敏感环节，总部根本无法实时监控，更加难以获得准确的动态信息。采用了共享管控服务模式后，可以实现对集团企业的资金全流程监控，对降低运营、管理、财务风险有着极为重要的现实意义。国泰君安于2007年开始推行财务共享管控服务管理模式，目前已经实现了几项资金流动的管控。

1.费用实时控制。

实施共享管控服务后，每一笔支出都是由总部直接审批，能够将费用管理与预算管理集成应用，一方面，为费用开支提供更多审核依据；另一方面，将预算控制点设定在报销人填制报销单时，实现预算控制前移，杜绝了预算事后控制的不合理现象。

2.对资本性支出的全过程控制。

当需要一线进行基础设施的投入时，可以对其进行全流程的控制。即通过对一线所采购设备进行集中采购，以获得价格或服务方面的优惠，改变过去各个基层单位“单打独斗”的状况。可以通过共享管控服务中心，汇集各基层单位的请购单进行预审，根据设备数量和型号选择采购组织，即确定是否采取集中采购方式。

3.统一资金管理与监控。

资金是公司的命脉，应有效地通过对现金流的监督、控制和预测，实现公司总部对主要经济活动的安排和控制，保持现金流动的均衡性。现代集团企业财务管理的核心内容是通过现金流动，有效控制企业的经营活动和财务活动，获取最大的收益。过去，总部、区域、营业部等各级单位、部门的现金收支由各级自主完成，基层管理人员自大，总部缺乏有效监控，无法掌握实时、准确的数据。采用共享管控服务模式后，可以执行集中支付、控制资金头寸，大大降低了支付风险，减少了手续费用。同时，总部可以实时监控到资金的流动情况。

四、财务共享管控服务模式的应用价值

本文仅以国泰君安实施财务共享管控服务模式后的一些数据，说明该模式的价值所在。国泰君安集团使用用友软件的NC系统实施了财务共享管控服务管理模式后，大幅度地减少了财务人员的工作量，降低了成本，具体体现在：

（一）“3/4”

过去113家营业部，各自设立财务部门，现在仅在23个区域总部和5个分公司设立财务机构，取消基层财务机构数量达3/4。

（二）“6万小时”

从另外一个角度来看，先做一个保守的估计，假设过去每个营业部至少有1个财务人员每天花2个小时来处理清算业务，那么一年花费的总工时为2（小时）×22（交易日）×12（月）×113（营业部）=59 664（小时）。现在，由于基层业务取消，这六万小时的工作量因此节省。

（三）“180万”

按照一名普通财务人员每小时的薪酬成本为30元计算，仅取消的六万小时的成本，每年将为国泰君安节省薪酬支出30×59 664=1 789 920（元）。

以上数字是采用这种模式后能够直接得到的可度量的显性成本。此外，更重要的是集团实现了财务审批权限的集中、子公司资金的集中、资金支付的集中等管理流程改造，减少了管控成本和管控不利造成的巨大的隐性成本。另外，由于总部能及时、准确地获取一线经营的信息，这就提高了集团战略决策和执行的质量。

由此看来，中国的集团企业由于运行的环境所限，还不具备直接成立独立法人的，诸如财务共享服务中心的独立共享服务机构。因此，单纯地引用跨国公司成功的共享服务模式会遇到法律、制度以及自身运行问题等方面的局限，很难发挥其应有的作用。而将集权管控与共享服务结合起来的财务共享管控服务模式，能够很好地解决中国集团企业的现实管控问题，达到降低运行成本，提高运行效率的功效，有助集团企业整体战略目标的实现。

【主要参考文献】

第4篇：财务共享内部控制范文

【关键词】 大数据； 云会计； 财务共享服务中心； 货币资金管理； 集团企业

【中图分类号】 F232；C935 【文献标识码】 A 【文章编号】 1004-5937（2016）14-0129-04

一、引言

随着大数据、移动互联网、物联网和云会计[ 1 ]等技术的发展与应用，企业的财务管理和决策模式产生了较大变化。财务共享是依托信息技术，通过将不同企业（或其内部独立会计单元）、不同地点的财务业务（如人员、技术和流程等）进行有效整合和共享，将企业从纷繁、琐碎、重复的财务业务中剥离出来，以期实现财务业务标准化和流程化的一种管理手段。为了适应全球经济一体化和日益激烈的市场竞争，集团企业在建设财务共享服务中心的同时，越来越重视财务数据价值的挖掘与应用。货币资金是企业流动性最强的资产，它在企业中的地位相当于人体中的血液[ 2 ]，云会计、大数据、移动互联网等技术在企业财务共享服务中心的应用，有利于建立规范的货币资金管理流程，降低货币资金运营成本。

货币资金作为企业日常财务管理中的重要内容，受到了学术界和实务界的广泛关注。陆文菁[ 3 ]在分析货币资金对企业的重要性和企业货币资金管理制度存在漏洞的基础上，提出了企业应根据货币资金业务的特点，从控制环境入手，结合企业自身的经营管理实际，建立并完善货币资金内部控制制度的解决方案。薛婧[ 4 ]将财务共享服务模式结合到财务流程再造中，重点研究了财务会计流程和资金管理流程的再造，并针对财务流程再造，分析了如何利用这种管理模式改善企业的经营效率，降低生产成本，提高核心竞争力。汪亚君[ 5 ]认为在财务共享服务模式及核算环境下，货币资金正面临着欠费追缴困难、集中支付金额大、自动处理程度高等特点，如何做好货币资金管控是财务共享核算模式下的新课题，同时结合内部会计控制规范及电信公司财务共享运营的实践，分析了货币资金管控存在的难点，并以实际应用为基础提出了货币资金管控的建议。

综观现有研究发现，这些文献大多从货币资金管控的内部控制制度、流程规范角度介入，其研究成果还无法有效应对目前大数据背景下随着集团企业规模越来越大，财务管理过程中货币资金业务由于金额大、种类多等特点导致的货币资金管理的复杂性和高风险性。实际上，大数据时代利用云会计和移动互联网等技术，能够实现集团企业分布在全球的分子公司货币资金的集中管理，通过建设集团企业财务共享服务中心，建立标准化、流程化的货币资金管控流程，能够降低货币资金运营成本和风险，从而实现集团价值最大化。

二、大数据时代基于云会计的财务共享服务中心货币资金管理框架模型

货币资金是企业流动性最强、风险控制要求最高的资产，贯穿于企业的整个经济活动过程，企业生产经营的各个环节都离不开货币资金的收付。近年来，伴随着日益扩大的企业规模和不断延长的产业链，财务流程越来越复杂，财务风险也不断加剧。大数据、云会计等信息技术的发展和应用，能够实现集团企业在财务共享服务模式下财务管理的流程再造与转型。对于集团企业而言，在对分子公司的货币资金业务实施有效控制的措施方面，资金集中管理在实践中被证明是一种比较科学、有效的方法，而财务共享则为集团企业的货币资金集中、有效管理提供了实践的可能性。基于这样的理解和分析，结合大数据和云会计的技术特征，本文构建了一个大数据时代基于云会计的财务共享服务中心货币资金管理框架模型，如图1所示。

图1所示的框架模型主要基于云会计和大数据技术建立，它包括基础设施层、业务层、数据层、服务层、应用层和用户层6个层次。

基础设施层主要是基于云计算技术的智能终端、服务器、存储器、网络和安全设备的基础上为业务层的费用报销管理系统、采购管理系统、销售管理系统、生产管理系统、会计核算系统和货币资金管理系统提供运行环境保障，同时为数据层和应用层从企业外部采集与企业货币资金管理所需要的银行、融资自购等相关行业外部数据提供采集通道。

数据层是将从业务层采集到的与企业货币资金管理相关的DBMS、HDFS、File NOSQL等ODS业务同步复制数据库的结构化数据、半结构化数据和非结构化数据经过ETL数据抽取、转换和加载，并借助Hadoop、HPCC和Storm等大数据技术进行规范化处理后，建立以货币资金管理为核心主题的数据中心（数据仓库），主要包括费用报销数据、人力资源数据、文档管理数据、采购管理数据、仓储管理数据、生产管理数据、预算管理数据和销售管理数据等。

平台服务层通过数据处理、数据利用、应用整合、用户整理和基础服务等流程，采用文本分析和搜索、可视发现、商业智能和高级分析等决策支持技术，对来自数据中心的数据信息进行整合和分析，面向用户层的集团公司、分子公司和相关干系者，根据企业货币资金管理的需求，构建包括结算中心、内部银行和财务中心等多方面的货币资金管理应用服务，为集团企业的货币资金管理提供全面和科学的支撑。

基于云会计平台，集团企业通过与基础设施层中的智能终端、服务器、存储器、互联网等的连接，从企业内部机构、外部市场、银行、融资机构和会计师事务所等收集企业货币资金管理所需要的财务数据和非财务数据。由于企业财务数据可能分布在不同的地域和机构，并且存在的数据类型不同，因此需要借助云会计平台去实现这些分布式数据的采集和预处理。基础设施层采集的外部数据，与云会计业务层的费用报销管理系统、采购管理系统、销售管理系统、生产管理系统、会计核算系统和货币资金管理系统产生的数据进行融合，然后通过数据清洗、数据分析和大数据挖掘与价值发现，可以帮助企业实现集团资金的统一调度、管理和运用，平衡资金需求，提高资金使用效率，降低金融风险，解决集团企业内部各个分子公司以及母子公司间的资金闲置与缺乏问题，从而为企业货币资金管理提供更加全面和科学的数据支撑。

三、基于云会计的财务共享服务中心货币资金支付业务管理流程

为了满足企业日常经营管理的资金需求，企业必须保持适量的现金，但现金具有极强的流动性，这就使得现金业务的风险远远高于其他货币资金的风险，而其中现金支付业务的风险又是现金业务的主要风险。因此，本文重点阐述基于云会计的财务共享服务中心货币资金支付业务管理。

通过基于财务共享服务中心的货币资金支付业务系统，各个分子公司可以根据资金支付需求，填写“资金支付申请单”，并通过云会计平台实时地传送到财务共享服务中心，分子公司相关业务部门、分子公司财务部、分子公司总经理、财务共享财务处理中心、财务共享资金结算中心和财务共享档案管理中心等通过多主体业务协同实现货币资金支付业务的管理，现金、银行存款支付业务管理流程如图2所示。

根据图2所示流程，从资金支付申请、支付审批与结算和档案管理三个核心环节对集团企业财务共享服务中心货币资金管理过程进行详细阐述。

（一）支付申请

集团企业要实现分子公司的货币资金管控，就要明确资金支付的要求。由于各个分子公司的运营情况可能存在较大差异，因此需要各个分子公司财务部门根据国家法律、法规并结合自身情况，拟定资金支付业务管理制度。经总公司审核后，分子公司财务部再根据资金支付业务管理制度的相关规定，进一步提出资金支付的要求，并通过云平台上传至集团企业的财务共享服务中心。各个分子公司的业务部门根据公司制定的资金支付业务管理要求，提交资金支付申请计划。在这个过程中，各个业务部门先要确定资金申请的类别。资金申请类别直接同费用预算项目进行关联，根据管控方式支持多种可配置的预算控制策略。业务部门填写“资金支付申请单”，分子公司的财务部对提交的“资金支付申请单”进行核实。“资金支付申请单”通过核实之后会将其相关的信息通过云平台上传进入货币资金业务管理系统。

（二）支付审批与结算

货币资金是企业资产的重要审核部分，与集团企业各项生产经营活动有着密切的关系，也是企业资金运动的起点和终点。因此，资金的支付审核显得尤为重要。分子公司总经理根据业务的真实性、可靠性和准确性对“资金支付申请单”进行审核之后会由任务管理智能分工到财务共享服务中心财务处理中心工作池复审。基于云会计平台，分子公司的总经理不再受时空的限制，可以通过手机、平板电脑等移动智能终端接入互联网，即可连接到财务共享服务中心云会计平台，对分子公司业务部门人员的资金支付申请进行审批，其批量审批功能可以提高审批的效率。

财务共享服务中心的财务处理部门分配稽核给审核会计，然后对财务共享服务中心接收到的“资金支付申请单”进行统一分配和调度，根据业务的种类不同将任务分配到不同作业岗位的提取范围，并由审核会计进行处理。审核会计进行财务稽核时，由于分设了审核和复核两个职责，需要根据相互牵制的机制进行权限审批。

审核会计集中稽核通过后的资金支付申请业务，由财务处理中心生成支付凭证，并向资金结算中心发出付款申请，结算人员审核通过后，通过“银企直连”或者“银企互连”向与银行已经实现连接的资金管理系统发送付款指令，银行可以将资金直接打到分子公司报销人员的银行账户。现金支付业务则是由财务共享服务中心的资金结算中心人员向分子公司财务部门发出现金付款指令，相关人员直接到其分子公司财务部门领取现金。

（三）档案管理

会计档案是一种在会计核算活动中形成的具有一定保存价值的会计记录，各种会计记录都是经济活动的生动记录和客观写照。财务共享服务中心货币资金业务相关档案管理涉及凭证和原始票据的管理。首先，打印审核后的凭证，并将记账单上的索引号和凭证上的索引号一一匹配后盖章。其次，需要将资金管理相关凭证保存到财务共享服务中心云平台。最后，归档的会计人员需要将实物单据与影像核对，整理归档，电子单据存入文档管理系统。

【参考文献】

[1] 程平，温艳好.基于云会计的AIS可信性层次结构模型[J].重庆理工大学学报（社会科学），2014（2）：4-31.

[2] 安宁.完善集团公司货币资金内部控制体系的思考：基于财务集中管控视角[J].会计之友，2014（34）：119-122.

[3] 陆文菁.企业货币资金内部控制制度的建立和完善[J].会计之友，2008（11）：32-33.

第5篇：财务共享内部控制范文

财务共享中心是未来财务管理必经之路

当今跨国企业经过反复实践证明的有效财务管理手段。当前集团化管控业务门类多、费用科目多，管理复杂，而且财务管理分散在各个分子公司、项目部，集团公司管理鞭长莫及。一些单位尤其是项目部管理，各自为政，管理行为不规范、核算科目不统一，造成了大量的虚耗和不必要的支出。项目经理超标准、超比例付款，导致项目严重亏损，侵害了企业利益。

提升企业竞争力，降成本、补短板的重要手段。当前，建筑业发展显现出三高与三低的特点，即高增长与低积累、高产值与低利润、高速度与低效率，需要我们采取措施积极应对。同时，成本过高已经严重牵绊了企业参与市场竞争的手脚，导致在刺刀见刺刀白刃的竞争中屡屡败下阵来。同样的项目、一样的条件，成本低的企业就敢下浮10%甚至更多，而有些单位算算这个价格肯定亏损。内因是决定公司发展的主要原因，其关键就是企业内部管控水平低下、管理粗放、内部损耗过大。

新形势下反腐倡廉、从严治企的重要手段。

在党中央全面从严治党的要求下，积极探索新形势下，财务共享中心尤其是互联网+时代企业管理的新路径。因此，通过财务共享中心将内控制度、财经纪律固化至信息系统，对于分子公司、项目部超标准、超规格报销进行严格把关，尤其是对于超标准接待、公款消费报销严令禁止。坚决杜绝巧立名目虚假报销、私人接待公款买单、个人花销置换利益等行为，让通过发票报销隐形腐败的行为无处藏身。同时，所有项目部材料、分包采购，资金支付必须严格按照合同遵章办事，对于不符合合同、超比例、超标准的付款，共享中心坚决驳回，解决了项目经理与分包、材料商互相勾结，超标准付款的难题。

方向和目标确定之后，关键就是决心。关键是我们敢不敢打破原有的管理模式和管理格局，敢不敢打破既有的财务报销和费用管理体系，敢不敢破坏原有既得利益格局和管理模式。既然是改革，就要有破釜沉舟的决心，就要敢于大胆的突破原有框架。

财务共享中心建设路径

由于共享中心建设打破了原有管理格局和资源分配，牵涉到企业运营的核心部位，一定要慎之又慎。为此，我们在进行半年多典型试点的基础上，逐步推广到全集团，确保集团内30多家核算单位全部上线运行。组织结构。共享中心建设由集团董事长亲自推动，总体的组织架构。

建设模块。当前，共享中心系统建设已经成功完成8个管理模块的建设并运行，即：资金预算管理平台、网络报账平台、影像处理平台、共享作业平台、资金系统及银企直连平台、会计核算平台、账表一体化接口和移动审批客户端。尤其是引入了移动客户端，即使工作人员在外地出差也可以随时随地审阅批示流程，大大提高办公效率。制度及流程建设。由于财务共享中心是从财务部职能部分分离，所以在建设初期，集团就精密规划，设定了财务共享中心和财务部的职能界定。

集团对财务共享中心和财务部的职责范围进行了清晰、明确、详细的划分，制定了财务共享中心业务指导书、业务流程规范、业务指南、岗位职责、审单责任及审单要求、办公区域管理办法等一系列基础性文件，夯实管理基础，确保业务顺利、有序推进。财务共享效果十分明显，财务管理的集中度、透明度、标准化大幅度提升，散、乱、慢的现象基本得到根除。通过规范、标准化的平台和流程搭建，把原来散乱在分子公司、项目部的同质化业务集中在集团公司统一管控，避免了原有管理幅度过大，不利于集中管控的缺点。

当前，集团用于日常结算的近80%的银行账户实现了集中管理，支付审批及支付结算均通过共享系统实现，支付结算由集团公司根据预算下拨款项，支付由各子公司自行完成。比如共享中心对于某分公司异地机械没有通过采购平台集中采购而将费用坚决予以退单，进一步规范异地机械、材料采购、材料行为，并通过调研，重新制定政策，要求各单位零星突发采购按月进行汇总上报，由集采中心认定后统一核销。

实现三大标准化管理，保证四个统一、确保四个透明。

实现财务共享管理后，所有流程必须通过系统统一运行，业务人员无权进行越权审批签字。审批过程中提单人与单据、审核人完全隔离，单据提交到财务共享中心后，各单位提单人员无法获知财务共享中心的审单人员，充分保证一个标准处理业务，整个公司一盘棋，实现了三大标准化管理，即标准化流程核算管理、会计档案的标准化管理、共享中心标准化管理;实现了四个统一，即实施会计政策执行统一、业务处理流程统一、会计核算标准统一、会计账套操作统一;达到了管理的四个透明化效果：财务流程的透明化、财务制度的透明化、财务系统的透明化、财务结果的透明化。

倒逼现场管理，推行精细化管控。

施工企业点多面广的现状必然导致各分、子公司对总部制定的各项制度、标准和规范的理解、执行存在偏差，最终导致管理制度难以真正落地。财务共享管理不仅强调服务，更强调管控。它将企业分散在各个区域运营单元的财务业务进行流程再造与标准化，推动制度流程落地，堵塞管理漏洞。比如某分公司提交分包结算单超出合同比例18.45%。共享中心人员及时与分公司相关人员沟通，要求提供超合同结算依据，分公司经营结算部门主抓项目经营人员，及时根据分包工作量的完成情况，收集现场对业主的增量签证并与业主签订了补充协议，同时调整了对分包单位的合同补充协议。之前集团有息负债居高不下，其中重要原因是以分公司为单位核算资金，没有深入到项目上，导致项目之间无序串用资金且核算不明晰，部分分公司借款去向不明，甚至不是用于在建项目上，而是用于弥补其他亏损。共享系统资金预算管理模块上线后，坚决杜绝了此种现象的发生。共享系统对于资金预算、管控、核算深入细化到工程项目上，各工程项目之间的资金账目核算清晰，资金流量流向都在监控范围内，一般情况下不得串用、挪用资金，既保证了项目正常运行，同时也有利于亏损项目及时浮出水面，防止亏损越来越大。

提供实时准确的数据处理及分析，为决策层提供依据。

目前财务管理普遍存在的问题是重核算、轻管理，重事后、轻事前、事中，重财务、轻业务，重报告、轻分析。财务共享中心作为制度执行部门，与决策权力部门相分离，是确保集团制度落地的重要手段。通俗形象的说，共享中心就是集团整个管理链条中的一个只判断通过或者不通过的关口程序，符合集团制度流程规定即可通过，不符合制度流程规定就退回重新审核，成为不具备感情色彩的流程化作业。未来财务部门的重要职能是从繁琐的日常业务解脱出来，更多的精力用于研究和参与产融结合、P P P项目，发挥财务管理的核心作用。既要站的高，更多地关注企业战略;又要能深入施工一线，与业务水乳交融。

切实把纪律和规定挺在前面。

任何单位、个人在财务制度、流程面前，都必须按照规矩和纪律办理，把财经制度和流程作为反腐倡廉、从严治企的尺子、不可逾越的底线。某子公司上线后，其中一个季度管理性费同比降低17.63%。试运行2个月后，共享中心对于三项费用(管理费、营销费、间接费)审核发现违反八项规定、六项禁令的行为，事实与发票不符，超规格、超标准报销，私款公报等退单几十笔。坚决杜绝不合理、不合规的报销事项，严肃财经纪律，为反腐倡廉竖起一道红线。人员规模得到精简。集团原有在岗财务人员400余人，其中200人左右专门从事费用、会计、报表、档案等相关业务。共享中心成立后定员90人，可以节约财务人员110人。同时，随着公司的不断扩张，新的分支机构也不断增加，我们不再拘泥于原先的派驻大量财务人员进行现场管理的模式，在不增加大量人手的情况下，很短的时间内就可以全面接手新单位的会计核算业务。

财务共享管理是大势所趋

实现业务财务、财务共享中心到战略财务的管理升级。财务共享中心建设是实现财会分离的重要手段，财务共享中心建成后，总部财务部门的主要职能将转变为战略财务，主要提供财务分析、投融资、税务筹划等操作，为公司提供高价值的服务。财务共享中心是专业财务，其主要职能是实现标准化的会计核算、出具标准财务报表等基础的会计工作;各单位财务部门将转型为业务财务，与各单位市场营销部门、经营部门的沟通配合将更加深入，为各单位的市场营销、税务筹划等提供支持，提高工作效率，实现经营目标。在财务共享中心全面建成后，要进一步明晰业务财务、财务共享中心和战略财务的分工，从而促进企业管理的升级。

实现财务共享中心由成本中心向利润中心的转变。

据研究，目前国内有66%的财务共享中心的费用由总部承担，财务共享中心主要还停留在成本中心阶段。下一步要探索财务共享中心独立核算的运营方式，计划尽快实现财务共享中心由成本中心向利润中心的转变，通过为各分、子公司提供专业化、标准化的会计核算服务，按单据量和业务复杂程度进行收费，同时提升管理能力和服务水平，从而实现财务共享中心自负盈亏。

实现财务共享中心对外承接业务的能力。

第6篇：财务共享内部控制范文

一、财务共享中心基本概述及其推行实施的必要性

（一）财务共享中心的发展历程及内涵

财务共享中心是财务管理领域基本理论及管理实践得以长足发展的产物，从其产生的理论根基上看，财务共享中心可以视为财务的网络化。在网络财务的辅助下，企业财务管理能够与信息技术加以融合，从而达到预算编制、会计核算、财务管理、货币资金结算、财务远程操控的管理新模式。依托于电子商务的发展和信息技术的逐步成熟，西方发达国家优秀企业，如美国福特公司、IBM公司、惠普公司等率先设立财务共享中心。随后，欧洲的众多的跨国企业及公司在财务管理中，也加大了对财务共享中心的重视。我国的一些集团企业，如海尔集团、中国移动、中国联通、华为集团、中国银行、太平洋人寿保险集团等逐步采用了财务共享中心机制，有力促进了集团公司财务管理水平的提升。

财务共享中心在内涵上主要是借助于共享服务中心这一载体，对企业的相关业务，主要是财务实务进行优化整合，将各子（分）公司略显分散的财务业务进行集中及共享，从而使企业的各项财务资源能够得到充分的利用，并保证企业财务运作及财务管理流程更加清晰。在企业集团普遍青睐集中式财务管理模式的背景下，将企业集团财务管理中涉及到的财务核算、财务预算、资金收支等行为进行整合及共享，能够借助信息技术及市场化手段，使企业集团的各子（分）公司及各参与主体实现财务信息数据的及时获取。而随着企业集团面临着日益严峻的市场竞争氛围，改进企业管理层次，提高企业管理收益已成为企业集团的共识，作为企业内部管理的重要一环，企业财务管理与财务共享中心的结合就成为企业财务管理领域的新热点。

（二）推行实施企业财务共享中心的必要性

从企业财务共享中心在企业财务管理领域发挥的整体作用看，其能够贯穿企业集团的各项财务管理实务，并保持与其他机构组织的信息交流与共享，形成企业财务管理信息化与企业财务管理具体流程步骤的良性互动及循环[2]。具体而言，企业集团实施财务共享中心的必要性及可行性主要体现在以下几方面：

首先，从财务共享中心发展所需依托的技术条件上看，在行业及世界经济金融一体化趋势愈演愈烈的时代背景下，企业集团财务管理面临着头绪繁杂及集约化水平提升的双重局面。其中，企业财务管理集约化水平提升的显著标志之一就是科技的发展进步，带动了信息技术及云计算、大数据技术的改进升级，相应地，财务共享中心所需的技术条件也得到了较大程度的满足，在财务管理新技术，新手段的助推下，企业财务管理各项资源能够得到深度的整合，财务管控成本得以下降，财务信息数据分析更加精细化及全面化。

其次，从企业集团财务管理实践的客观要求上看，企业集团规模较大，各部位所涉及到的财务管理行为较为庞杂，要保证企业集团的市场竞争力，有效调配企业集团的财务资源，打通子（分）公司与母公司之间的财务信息渠道就愈加彰显出其重要性。财务共享中心的出现及推广实施，能够在降低企业集团财务管理成本支出的基础上，达到企业财务实务统一管理控制的目的，进而使企业集团财务管理产生的各项原始凭证及财务信息数据能够在统一细致的管理步骤下，节省财务管理数据收集及调用的时间成本，增强企业在动态了解及使用财务信息数据的能力，最终促使企业集团财务管理与其他机构，如银行金融机构之间的沟通交流更加顺畅。

二、不同财务管理模式下财务共享中心的实施方式及效果

依据企业的发展规模及财务管理实践，企业与集团在设置财务部门及采用财务管理模式时，较为常见且常用的财务管理模式主要有分散型财务管控、集中式财务管理及财务共享中心式财务管理。各种财务管理模式下，财务共享中心的实施方式及效果如下：

（一）分散型企业财务管控模式及其劣势

分散型企业财务管理模式在企业发展前期应用较为广泛，该财务管理模式下，企业根据部门的不同，设置较多的拥有自主财务管理权限的财务部门及机构，各级财务部门及机构间采取层级指导的方式加以运行。一方面，分散型企业财务管理模式下，不同的财务管理分支部门及机构具备了较为灵活的财务管理权力，另一方面，分散型财务管理无法体现出企业在财务资源整合及利用上的整体优势，并增大企业财务管理的结构性成本，而在母公司及子公司之间也缺乏统一的财务核算口径及原则，由此会导致企业财务行为难以受到母公司的直接监督及控制，各子（分）公司产生的财务管理信息数据与企业的财务管理规划不相匹配。

（二）集中式财务管理模式及财务共享中心的实施

相比于分散型企业财务管理模式，集中式财务管理机制下，企业财务管理部门（中心）作为独立性较强的部门，能够对下属子公司的财务管理工作及事务加以集中，将企业的财务核算由分散式核算转为集中式核算，由此可以带来以下几方面的显著优势：

首先，企业集团子公司在财务管理的取用权限上受到限制，而沿用统一的财务管理政策及财务管理制度，能够使企业财务管理实现信息数据指向的一致化，既能够为企业集团财务管理战略规划服务，又能够为财务共享应用打下基础。

其次，集中式财务管理模式可以通过对财务管理的远程控制，达到财务管理成本的节约及审计成本的控制，进而得出更加精准的财务管理信息数据。

第三，采用的财务集中管理及核算方式，能够使企业集团下属分支公司的财会部门及人员逐步摆脱原有的繁杂财务业务，转而由各地区的子公司着重负责资金预算管理、财务管理信息数据分析、财务决策辅助、财务资金及资产实物管理及监督等财务工作，由企业集团财务管理中心负责具体核算事务，从而达到以点带面，提高财务核算精度、规避财务核算风险的目的。

（三）财务共享中心财务管理模式的应用及实践

财务共享中心财务管理模式从本质上是打造一种各单位财务管理人员及财务实务参与者各司其职，各岗位财务管理主体责任明晰，步骤流程具体的财务核算及财务管理机制。在财务共享中心财务管理模式下，企业集团在经营活动中产生的各类财务业务能够得到集中处理，进而形成了企业集团的一种新的有别于传统财务管理部门的新机构。而从该新机构，也即是财务共享中心的职能上看，其又以连接及服务企业集团的财务管理为主，在目标达成的过程中涉及到一定程度的财务管控，但其着眼点仍是放在服务企业集团财务实践这一基本层面上。财务共享中心的这一目标诉求也决定了其应以建设统一化标准化的财务核算流程步骤为重点。

以享誉国内外的著名本土企业海尔集团为例，其在早期采用财务统一管理的基础上，紧随企业发展实际，走过了财务集中管理阶段，并积极采纳及应用了财务共享中心模式，从而使财务制度、财务数据、会计编码、财务信息，财务决策信息系统、财务核算标准化流程、财务核算监督、财务核算绩效考评等有机融汇贯通，最终形成了有力助推企业集团财务管理及财务核算质量的财务共享中心机制。在具体的财务共享中心实施方式上，海尔集团主要遵循并沿用了以下步骤流程：1.在认清企业发展内外部环境的基础上，依托信息技术及财务网络化管理手段，设置财务共享中心机构。2.结合实际，引入财务共享中心模式研究人员及财会高级顾问，充实到企业财务共享中心中，使企业财务管理及企业财务核算能够在具体的流程上更加标准化，规范化。3.财务共享中心具体负责及处理企业集团的财务核算事务，并由财务共享中心汇总各类财务管理及财务活动数据报表。4.成立财务共享中心相匹配，相协调的辅助机构及组织，如海尔企业集团专家咨询顾问团、企业大型项目评估小组、企业内部控制中心、企业标准规范化示范生产园区等，一方面为财务共享中心的各项决策提供智力支持及决策辅助，另一方面由点及面地推广实施财务共享中心管理模式，最终为企业集团财务共享中心覆盖面的扩大做好铺垫。

三、制约影响财务共享中心成功推行实施的相关要素及破解要点

（一）制约影响财务共享中心成功推行实施的相关要素

财务共享中心管理模式涉及到企业集团财务管理思路及机制的转变和改革，不可避免地会牵扯到企业集团不同单位和部门的眼前利益及相关权利，容易受到一定程度的阻碍及排斥。阻碍或推动财务共享中心实施的要素主要存在于财务管理理念、财务共享中心计划方案、财务共享中心项目质量及风险管理等多个方面。具体地说，企业集团推行实施财务共享中心，主要面临以下几方面的制约因素：首先，固有的财务管理机制、财务管理流程的阻碍。财务共享中心管理模式需要对子公司的财务管理权限进行限制，这就会或多或少地打压及抑制基层财务部门及财会人员的工作积极性，需要企业集团循序有序地采用财务共享中心制度。其次，财务共享中心所重组的财务管理流程对财务管理软硬件提出了较高要求，如财务共享中心目标在于统一企业集团的数据定义、数据仓库、会计科目、会计账套、会计核算口径流程等，如采用一步到位的转变方式，如直接从分散型财务管理模式跳转到财务共享中心模式，而省略了财务集中管理及财务集中核算过程，极易带来反作用，制约影响财务共享中心的职能作用。而没有遵循初步规划、试点推行、全面实施的流程步骤，往往是财务共享中心实施效果不佳的主要制约因素。

（二）助推企业集团财务共享中心机制的成功要素

首先，做好企业集团各部位财务管理机构及财务管理人员配置规划。企业集团财务共享中心的实施伴随着企业集团经营业务的扩展，财务管理工作内容的增加而出现，也是企业集团财务统一调度的必要途径。其能否顺利推行，愿景战略是否清晰明确、组织架构及IT系统是否完善是必不可少的成功因素。作为企业集团的管理者来说，其要从宏观上对财务共享中心基于企业集团的意义，如降低企业财务成本、优化财务管理质量效率、增强企业财务整合及管控力度等加以全面了解，赢取企业管理层支持，确定出财务共享中心设置及财务人员配置的方案计划，实施思路及共享范围，同步做好财务共享中心信息化系统及硬件的购置。在设置及配置财务共享中心及财务管理人员时，由于涉及到财务管理权限的限制及回收，企业集团管理者要与企业集团财务管理部门做好对接及沟通，在企业集团内部营造出良好的财务共享中心氛围，从而减少财务共享中心设置及推行实施的阻力，为财务共享中心职能作用的全面发挥扫除障碍。例如，海尔集团在与企业财会部门进行交流对接后，将财务人员按照比例调配到业务财务、战略财务、共享财务三种职能岗位中，在三相协同中实现了财务管理人员的转型。

其次，紧密结合企业集团的发展战略及实际情况，对财务共享中心的设置、财务共享中心布局方案及财务共享中心流程管理进行评估及分析。企业集团应在对本企业的财务管理模式及实施状况进行调研分析的基础上，着重把握企业集团的信息化水平层次，在此基础上再进行财务共享中心实施方案的顶层设计，以实现财务共享中心构建与企业财务信息化水平的协调。以海尔集团为例，其根据企业自身的管理方式及组织架构，为满足财务管理稳定运行和平稳过渡的要求，海尔集团选取重庆园区为财务共享中心试点，然后逐步在企业内部推广实施，以避免财务核算受到过大的冲击。而在财务共享中心流程管理这一要素上，海尔集团主要遵循了签订服务水平协议，将之作为财务工作开展的基本依据；收费标准的确立及评估；单据凭证的归档管理；流程管理的优化改进等步骤流程，使财务共享中心实施成效逐渐增值。

第三，财务共享中心能够顺利实施的另一成功要件是要构建适用子（分）公司架构的统一标准的ERP系统。在该系统的构建上，应对数据库进行统一管理，并将ERP系统的各项参数指标加以标准设定，一方面确保企业集团财务战略决策能够精准执行，另一方面可促进财务管理制度的衔接性和匹配性。例如，海尔集团从原有的QAD系统，SAP系统出发，推行了统一标准的ERP系统，使子（分）公司各项财务信息数据做到了匹配和兼容。

最后，财务共享中心波及面较为广泛，牵扯到诸多环节的利益诉求，需要全面考虑到各类制约影响财务共享中心职能作用发挥的因素。相应地，财务共享中心的设置及财务核算流程步骤的确定就需要尽可能多地参与主体共同介入。海尔集团的案例可以作为参考借鉴，即在企业集团财务管理中引入专家咨询及顾问团的方式，全面汲取各专家在研究及实践财务共享管理中的经验，从而使企业集团的财务共享中心管理流程步骤更加细化，最终形成了“采购付款流程”、“固定资产全寿命周期流程”、“费用报销流程”等标准化流程模式，借助精细化的方案步骤，助推财务共享中心职能作用的发挥。

第7篇：财务共享内部控制范文

关键词：财务；共享中心；建设

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）07-0-01

随着国内企业集团快速发展以及走出去战略的实施，财务共享服务中心作为一种较新的财务管理模式正在受到越来越多的企业集团的重视。福特汽车公司在20世纪80年代初建立了世界上公认的第一个财务共享服务，将其属下公司共同的、简单的、重复的、标准化的财务业务都集中到该中心来操作，实施全集团的共享服务。经过近30年的发展，目前海外很多大企业都设立了财务共享服务中心，近年来国内大型企业也逐步开始这方面的努力。目前已有中兴通讯、中国平安、中英人寿保险公司等在国内建立了财务共享服务中心。

一、财务共享服务中心的定义

财务共享服务是将不同会计主体（政府或企业）、不同地点的财务业务通过人员、技术和流程的有效整合并共享，实现财务业务标准化和流程化的一种手段，是强化内部控制、降低成本、提高财务服务水平的一种财务管理创新。财务共享服务是将共性的、重复的、标准化的业务放在共享服务中心，它同时汲取了分权和集权的优势，摒除各自的弊端，财务日常业务集中处理，总体职能向广阔和纵深发展。

二、财务共享服务中心建设的必要性

与普通的企业财务管理模式不同，财务共享服务中心具备很多优势，特别是在企业集团快速扩张，所属单位分散的情况下更能体现财务共享服务中心的优势。

1.公司成本降低

财务共享服务中心运作方式通过减少财务人员和减少中间管理层级来实现运行成本的降低，通过将集团内部财务工作中简单、重复、操作性的事务集中共享中心处理，大大降低了内部财务检查、审计、监督等的管理成本。如果将财务共享服务中心建立在一个当地薪资水平较低的新地点，通常成本的降低效果更显著。

2.经营管理效率提高

财务共享中心实现了专业化分工，大量操作性工作集中处理，经过培训，专业人员能熟练处理业务，将在极大程度上提高效率。此外，通过业务流程梳理，优化财务业务流程，建立同类同质业务标准化、流程化的处理模式，缩短无效流程，提高管理效率。更为重要的是，通过财务共享服务中心，管理层获取财务信息速度将得以提高，从而推动决策效率提高。

3.降低公司经营风险

随着集团快速发展，管理被不断摊薄，财务共享服务一方面能够实现公司资金集中并实现跨地域审批、跨地域支付，彻底解决各分子公司资金分散占用和资金安全问题。同时，通过人员集中、管理集中、流程标准化，可以防止或减少分子公司不被授权和舞弊行为，而且管理层可以及时、准确地了解各单位的财务资金等状况，为其决策提供支持。通过财务贡献中心构建的先进财务管理模式，快速在新设企业和新并购企业中复制财务管理模式，降低公司财务管理风险。

4.提高财务决策支持能力

通过财务共享服务，有利于细化和丰富核算内容，也提高了财务信息的及时性、准确性和完整性；特别是财务人员从大量、具体、繁琐的事务性工作中解脱出来，有利于为业务发展和决策提供更有力支持使财务的职能和作用得到充分发挥。

三、财务共享服务中心建设的重点和难点

作为一种新型的管理模式，财务共享服务中心的本质是在财务领域的运营管理模式的变革和创新，是基于统一的系统平台、ERP系统、会计核算方法、操作流程等来实现的。因此，财务共享服务中心的建设也存在很多难点，如果处理不当，非但不能实现前述的优点，反而造成集团财务管理的失效和失控。笔者认为财务共享服务中心面临的主要重点和难点如下：

1.管理创新和思维方式的改变

财务共享服务中心建立其实是一种改革，改革势必带来对原有管理模式和部分人员利益的冲击，所有的管理改革都是一把手工程，特别是尚未成效的项目初期，需要公司最高领导层一如既往的支持，否则项目很容易下马。财务共享服务的成功实施很大程度上取决于高层领导的决心和支持，实行财务共享服务，需对现有财务管理组织架构、操作流程、财务制度等方面进行较大的调整，工作量大，难度高。

2.信息技术支持系统的建设和规划

在财务共享服务模式下，必须要将企业内部控制及业务审批流程嵌入到信息技术平台中，来强化内部控制、降低风险、提高效率，才能实现“协同商务、集中管理”。所以必须建立一个财务共享服务的信息平台，让分子公司把数据导入系统，做到事前提示、事中控制、事后评价，尽可能取消人工作业，让业务数据自动生成有用的财务信息，运用系统标准执行减少偏差及各业务单元可能的暗箱操作，降低各种隐含风险。

3.组织架构调整和组织保障体系的建立

建立共享服务中心，必须进行财务组织结构的深度变革。财务共享中心模式要求财务部门高效多维度提供信息满足企业管理与发展的需求，而传统的分权式或集权式财务架构无法完全满足这些需求。财务共享服务是将共性的、重复的、标准化的业务放在共享服务中心，它同时汲取了分权和集权的优势，摒除各自的弊端，使财务共享中心成为企业的财务集成芯片，日常业务集中处理，总体职能向广阔和纵深发展，让财务在共享管理中直接体现出价值增值。

4.制度统一与流程梳理

构建财务共享中心工作体系，必需进行集团范围内的财务制度统一和财务处理流程梳理工作。如果没有一个统一的制度政策，即使进行组织架构改革，仍然会出现问题。所以必须要有统一规范的财务作业标准与流程，通过有效整合后，把制度政策配套起来切入到系统中去，保证前端业务部门按照制度和政策去运营，并根据外部环境和内部管理的需要不断完善与改进。

参考文献：

[1]张瑞君.财务管理信息化.中信出版社，2008.

[2]刘婷媛.企业财务共享服务管理模式探讨.财会研究，2007（2）.

第8篇：财务共享内部控制范文

关键词：财务共享中心 企业 财务管理

作为企业一种新型的管理模式，财务共享服务不仅能有效地降低运营成本，提高企业的财务管理水平，更为重要的是，它能为企业提供准确的财务数据信息，使企业能够全面掌握自己的财务状况，其重要意义不言而喻。本文以提高工作效率，降低管理成本作为文章内容的切入点，并对财务共享中心在企业的应用意义进行了详细地阐述。

一、提高工作效率，降低管理成本

一般来说，企业采取的都是较为分散的管理和财务核算管理模式，这种管理方式有其独有的优势，有效地执行监督和核算职能。然而，企业规模的逐渐扩大，致使这种管理模式的弊端已经显现了出来。虽然企业有专门的财务核算部门，但是，其他部门、下属单位确有其自己的财务职能系统，这些部门、单位缺少有效的沟通，一直沿用自己的管理模式，导致即便有某个部门、单位财务工作量非常多的时候，而其它部门、单位的财务人员却非常轻松，不同的工作模式，导致无法有效实现人员的优化配置。同时，又由于各个部门、单位财务工作都是相对独立的，专业化分工的管理模式无法实施，这就对财务人员的专业素质有着较高的要求，他们必须对所有的技能都要熟练掌握，才能适应岗位的实际需求。

而财务共享中心作为一种新型的财务管理方式在企业中得到了很好地应用，不仅使各个部门、单位的财务管理工作都集中在一起并进行统一处理，避免了传统企业开展财务工作的弊端，其优势主要体现在以下几个方面：首先，企业在开展财务管理工作过程中，其工作流程呈现出集成化、现代化的态势，通过对以往工作流程的再造和升级，提升了企业的财务管理工作的质量。其次，通过和专业的财务管理公司的竞争，财务共享服务中心不断提升自己的财务运作水平，有效降低了企业的运行成本。最后，对整个企业组织结构进行了优化，使各个部门、单位能够将工作精力集中到核心业务上，提高了企业的核心竞争力。

二、对财务管理工作流程进行了优化

企业在建立共享服务中心之后，就可以有效实现企业财务工作的规模化和集中化，将以前较为繁琐和复杂的财务管理工作变得更简单、便捷和细化，从而有效促进了企业财务管理工作的质量和效率。 财务共享服务中心通过将财务管理工作的统一操作，使其变成了会计工厂，这一形象的比喻，充分体现出了财务共享服务中心的工作方式和内容。企业为了促使其工作效率的最大化，可以将质量管理理念渗透到其中去，从而促进其服务质量的提升。

很多企业虽然认识到了财务共享服务中心的建立能够有效地降低企业的运行成本，但是，其意义绝不仅仅限于这个方面。传统的财务管理模式，由于各个部门的工作流程不够统一，存在很多舞弊现象，这种工作漏洞制约着企业的良性发展。而现在的共享服务模式的建立，有效降低了企业的风险，较少了不必要的损失。

三、使企业实现信息的自动化和标准化

企业在建立财务共享服务中心以后，其各项制度以及各项工作的操作流程都得到了有效地规范和完善，因此，这就给企业的内部控制和数据信息提出了更高的要求，只有这样，才能促进企业信息的标准化和自动化，不仅有效减少了企业财务工作人员的数量，还能实现企业效益的提升。同时，企业的财务控制和管理水平也得到了显著地提升，有效降低了相关风险，为企业的高效发展夯实了牢固的基础。此外，财务共享服务中心的建立，提高了企业信息的标准化，而准确的数据是企业进行重大决策过程中的可靠依据和有效支撑，它直接关系到企业的切身利益和发展进程，甚至关系到企业能否正常运行，由此可见，信息的准确性对企业发展的重要意义。财务共享服务中心通过建立一整套统一标准的信息数据系统来将企业的实际财务状况客观地反应出来，从而将其重要的导向作用充分显现了出来。

四、强化了财务职能和总部监控职能

很多企业都在朝着去智能化的方向发展，然而，这一方向在财务共享服务的工作中却并不适用，这主要是由于财务共享服务更注重的是管理以及控制模式，为了财务共享服务能够发挥更好的作用，企业都会对以往财务职能部门中和共享服务机构相对的部门进行保留，从而使财务共享服务能够更好地服务于企业。又由于，企业传统较为分散的管理模式和财务核算工作，使基层财务部门有着较大的灵活性和自主性，致使公司财务管理无法有效掌握企业基层部门的实际财务情况。针对这样的现状，企业的财产安全很难得到有效的保障，这些不确定的因素甚至会给企业带来无法估计的损失。而财务共享服务中心在企业的建立，就很好地解决了这个问题，企业的各项支出都是公开的、透明的，相关管理人员可以通过对各个部门的财务状况进行有效地监督，这就使企业的总部监控职能得到了强化，从而使企业的管理更加集中，企业的获益也会更加明显。

五、结束语

综上所述，要想有效强化企业的内部控制，仅仅依靠几个人是不够的，它需要企业全体人员的共同参与。因为，强化企业内部控制，这还是一个较为复杂的过程。企业应积极建立财务共享服务中心，完善内部控制机制，提高企业工作人员的诚信度，使财务工作更具透明性和公平性，从而提高企业的财务管理水平，为企业长久稳固的发展保驾护航。

参考文献：

[1]段培阳.财务共享服务中心的典型案例分析与研究[J].全融会计，2009

第9篇：财务共享内部控制范文

关键词：施工企业；财务共享服务中心；财务管理

一、什么是财务共享服务中心

财务共享服务中心（Finance Shared Service Center）是近年来出现并流行起来的一种典型的集中式管理模式，是一种更高层次的会计和报告业务管理方式。它通过在企业内部成立一个部门，采用信息化和流程化的手段，将分布在不同国家、地点的实体会计业务集中到一个会计中心进行处理，从而达到降低成本、提高效率等管理目的。通过这种方式，这样既保证了会计记录和报告的规范性、结构统一，同时又能够达到规模效应，不需在每个公司和办事处都设会计，降低了人工成本和运作成本。

二、财务共享服务中心给施工企业带来的益处

随着财务共享服务中心在越来越多的施工企业中的建立，共享服务的意义已经超出一般意义上的成本节约目标，给企业带来了更广泛意义上的高水平服务。

（一）业务流程标准化

财务共享服务中心能够更加方便地对施工企业的各项制度、各种操作流程进行统一规范管理，对于施工企业的内部控制、数据信息等确保一致性和标准化，提升企业的管控水平，降低企业的风险。

（二）规范财务行为

较之之前的财务管理模式下的“去职能化”，财务共享服务中心不仅将管控模式立足于财务领域和职能，而且还在提供标准化财务共享服务的同时考虑企业集团内部其他准业性财务管理的要求，用后续共享服务的流程取代了原有的分散流程，在确保原有财务管理和内控职能的基础上，更好地承接、融合了其他财务行为。尤其对于集团型的建筑施工企业来说，统一基础数据，增强数据准确性，规范企业的财务行为，一直是企业面临的重要问题。而财务共享服务中心的建立，为建筑施工企业搭建起一套完整的、标准的信息数据体系用来规范企业的财务行为、支持企业的业务发展。

（三）强化资金管控

财务共享服务中心通过对资源进行有效的配置实行财务集中，通过统一业务标准、优化支付流程、集中审核等实现了资金从外延管理到内涵管理、从静态监控到动态监控的转变，实现了企业资金的集团化、集约化、规范化管理。

（四）规范税务管理

财务共享服务中心通过将税务进行集中，成立专门的税务小组来处理税务问题，或是在企业内部构建一套税务管理软件系统，在现有涉税业务数据实现共享的基础上，规范和加强了企业的税务管理，在事前、事中、事后全过程对涉税业务事项和信息进行及时准确的监控和分析，规范了施工企业的涉税业务管理工作，降低了涉税管理成本和风险。

三、财务共享服务中心在施工企业应用现状

鉴于财务共享服务中心给施工企业带来的诸多益处，越来越多的建筑施工企业开始探索财务共享服务中心的建立之路。但一种新的管理模式的推行过程中必然存在一些问题，本文从施工企业角度分析财务共享服务中心模式实践中存在的普遍问题。

（一）员工队伍建设问题

施工企业内部部分人员受传统思维束缚严重，对财务共享服务中心评价褒贬不一，影响工作效率。第一，财务共享服务中心工作程序过于机械、单调，员工容易产生疲劳和厌烦，每天的工作就是通过电脑软件进行简单操作，操作流程之前已经确定，使用起来较容易，这种机械工作使得一些员工工作怠慢，致使工作质量下降，对于人才培养极其不利；第二，财务共享中心的工作人员基本都是从下属子分公司调配过来的，之前从事的一般都是财务工作，熟悉共享中心工作比较容易。当业务流程简单化、标准化后，大量岗位减少所造成的人员安置和分流问题应当引起高度重视。

（二）业务流程问题

目前，一些建筑施工企业在规章和制度上只是流于形式，标准化程度很低，不能按照要求严格执行，并且存在很多重复性工作，在很大程度上制约了共享中心的运行效率。另一方面，一些施工企业员工对财务共享服务中心流程管理的认知很缺乏，有的甚至就是一点不理解，调研和改进只好单独进行，改进方案很难进行有效执行和推进，更不要说能提出一些业务优化需求。

（三）组织架构问题

财务共享服务中心不是建立即万事大吉，当发展到一定时期，必然要有所改变才能适应当前发展的需要，尤其是组织架构方面，为使业务流程更具标准化，其调整是必不可少的。主要有以下两方面原因影响组织架构的优化，其一是组织架构的优化受业务或系统流程的优化影响；其二是组织架构的优化受战略目标的调整影响。

（四）信息化整合水平问题

M管施工企业中的财务共享服务中心释放了财务人员的部分时间和精力，使得企业的整体财务数据能够得以集中处理，但信息系统的整合能力仍然不足。虽然在建立和完善财务共享服务中心的同时，很多施工企业也逐步建立起了涵盖人力资源管理、会议资源管理等其他业务部门的信息系统，但这些平台与财务共享服务平台之间的联系与沟通并不完善，各部门之间仍然存在大量重复性工作，这样便不能充分发挥财务共享服务中心对施工企业战略的促进作用。

四、新形势下财务共享服务中心功能创新

（一）财务预警功能

当下多数财务软件都具备预警功能，在新形势下，财务共享服务中心软件也不应例外，应当可以进行信息收集、预知潜在的财务危机、控制发生的财务危机、避免类似财务危机再次发生，甚至可以提供对策。这需要在财务共享中心系统中录入大量初始信息，并可以对数据进行筛选和归类，以此作为分析比较的基础材料。当数据出现异常，与既定数据不一致时，可以及时自动进行提示，并一直跟踪，直到问题得到解决，并自动作为案例进行归档，在此过程中，系统也可以给出一些问题解决的办法或对策，供财务人员或者决策者进行参考。

（二）数据分析功能

目前，财务共享服务中心软件缺少数据分析功能，不能对同类或者区域内数据进行对比，这样不利于财务工作者对相关数据进行提炼和总结，很难及时向企业决策者提供重要信息。因此，财务共享服务中心软件应当设立单独数据分析窗口，在软件后台可以对同类以及区域内项目数据进行时刻对比和分析，并将其对比和分析结果以表格报表形式显示出来，相关财务人员可以随时进行查询和下载。

（三）业务协同功能

财务共享服务中心的核心功能是支撑业务流程的扩展，因此应当通过对企业现有流程进行梳理，规划出适合企业应用的综合性业务流程，各业务模块之间数据相互关联、相互制约，财务信息一体化，FSSC平台既要承载企业的财务请款、财务审核、账务报销等工作，又要满足各组织经办人的提单、业务审批、财务审核等。对于运作初期的财务共享服务中心，可只处理流程性业务，对重大决策类工作放在集团财务部进行，随着运行时间的推移，可再增设风险控制部、咨询服务部等。

（四）资源配置功能

共享经济的核心，就是让信息对称，提高信息匹配效率，财务共享服务中心可以通过完善的内部控制流程，通过财务与业务良好的互动，通过集团与下属分子公司的联系，利用延迟接受算法，为市场的中心调度制定规则，将不同区域内的闲置资产等重新优化配置，提高企业整体资产的运行效率。

（五）绩效考核功能

施工企业可以采用“五维度”绩效管理矩阵，即：标准化管理，对流程的动态优化和执行某一流程的标准尺度和标准结果，文档是否及时、及时更新等进行标准化管理；服务管理，对共享中心产品（如员工报销、账务处理）的管理，及带来的周边服务（如员工服务态度、服务意识、沟通技巧）的管理；现场管理，即对营造高效的共享服务工作环境进行管理；业务效率，从单据的处理速度和积压量来衡量；质量管理，采用风险评估的方式确立监控点，常设质量监督团队进行风险监控。

参考文献：

[1]曹均兴.施工企业建立财务共享服务中心探析[J].中国管理信息化，2016（02）：50-51.

[2]郭晓彬，肖泽峰.浅析财务共享服务中心对建筑施工企业项目管理的提升作用[J].交通财会，2015（10）：29-30.