员工考核评分制度精选(九篇)

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第1篇：员工考核评分制度范文

【关键词】医院；办公室绩效评估；绩效考核考核

医院办公室绩效评估是指识别、观察、测量和开发组织中人的绩效的过程，绩效考核作为一种重要的管理工具，是人力资源管理的中心环节。医院办公室绩效考核与评估有助于工作人员工作能力、工作态度的提升，能够充分发掘工作人员潜力，带来最大的经济效益。虽然医院属于公益性事业，但是在经济社会医院为了自身的生存与发展不得不披上经济的外衣，这就使得医院成为了公益与经济的双重矛盾复合体。医疗服务本身具有高知识密集、高工作风险、高劳动复杂性的特点，在按劳分配的市场经济中医务人员的劳动强度以及应得的经济回报很难形成固定的评判标准。为了促进医疗卫生事业健康稳步发展，完善社会医疗保障体系，绩效评估与考核制度逐渐应用于医院绩效考核领域，促进医疗卫生事业健康稳步发展。

一、问题

（一）管理体制。任何领域的管理都是针对人的管理，首先要做到的就是有理、有据，能够让被管理者信服，能够让管理者以及被管理者理解其目的。目前医院文化元素、工作人员价值观、人生观、管理人员对待绩效考核分配管理体制的态度、绩效考核分配管理制度本身的合理性、受管理者的执行能力是制约该制度在我院有目的、有计划实施的主要原因。现阶段大多数医院仍然实施职称等级制度，受传统观念的影响，医院管理者不能很好地认识绩效考核与评估和奖金、津贴制度的不同，有些人甚至将这两种制度归为一种，认为只是换汤不换药，这种观念严重制约了办公室工作人员的工作积极性，如果不针对这一制度进行改革，绩效考核与评估制度永远只能是一个口号，不能发挥该制度真正的价值。

（二）上下级评价制度。完善医院办公室工作绩效评估工作首先要建立健全成熟的等级评价制度，通过员工间上下级的公平、公正、公开化的评估，多方位、多角度地考核评估主体。主要制度完善内容体现在上级对下级的评估制度、下级对上级的评估制度、开创同级之间主体或协作部门之间的评价制度。办公室上级充分了解下级员工的工作内容，并且能够第一手掌握下级员工工作状态等问题，绩效考核中上级对下级工作的中肯评价有助于督促下级更加认真负责地对待自己的工作，同时能够鼓舞下级员工的斗志。而下级员工对上级领导评价制度则有助于发挥主体的力量监督、督促上级领导认真、公平对待办公室工作。同级之间的绩效评估则体现了医院绩效评估中公平、公正、公开的原则，保证绩效评估结果更加真实可信。

（三）绩效评估内容不明确。医院办公室绩效评估的内容必须具体明确，当下医院办公室绩效评估过程中存在绩效评估内容不明确这一问题，严重制约着医院制度改革的进程，此外不利于医务人员工作积极性的提高，为解决这一问题首先必须制定明确的绩效评估原则，在综合保障医院医疗水平及人员管理水平的基础上确保绩效评估过程中遵循以人为本的原则，进而解决当下医院绩效考核标准不统一的问题。而且绩效评估标准要根据科室的不同，综合评价工作人员的工作效率和工作质量，具体评价内容包括医疗质量、运作指标、经济效益、人力资源以及发展指标等。

二、方法

（一）建立绩效评估与考核管理运行机制。在经济社会，一个单位或者企业要保证员工的工作热情与积极性，离不开科学合理的工资分配以及奖励制度，在医院科学合理的绩效评估与考核，最终体现即工资分配，这是保证医疗服务质量的关键。任何时候、任何地方，合理的绩效工资考核分配制度，才能够发挥该制度本身的优势，促进员工间的竞争意识，为患者及工作人员提供一个高效、热情的医疗以及工作环境。各个科室按照自身特点建立责、权、利责任制度，制定个体化分配管理模式，争取体现多劳多得原则，切实做到绩效与业绩挂钩。

（二）绩效评估与考核指标。在经济社会工资与工作质量及工作量直接挂钩，因此医务人员绩效评估与考核必须制定一个相对统一的工资评价标准，受医疗卫生事业本身工作性质的影响，我们可以在不同的医院、不同的科室分别制定不同的标准，但是这些标准一定要受相同的总体纲领的制约。医院在制定参考标准时要参照国家制定的总标准，然后根据医院自身特点进行上下幅度调整，这些标准的制定要遵循“按劳分配”原则，保证每位员工受到相对公平、公正的待遇。具体措施包括：1.首先对医院医疗服务成本进行正确、科学核算，以此作为绩效是加强成本核算，是考核的标准参考指标之一。2.根据各个科室特点，充分考虑科室职工岗位分配的难度、责任强度系数同时在制定标准时要充分尊重员工的意愿，保证绩效评估与考核过程中的科学合理性。3.总体评估依据收入制定绩效评估与考核标准，在制定标准过程中要保证各个科室收入差距，尽量达到让所有工作人员满意。

（三）完善的奖惩制度。绩效考核的最终结果是以工资、奖励等制度、形式体现出来的，为促进员工工作积极性有必要建立健全、完善的奖惩制度，通过绩效分配保证绩效评估结果公平、公正，激励工作人员工作热情的作用。

三、讨论

医院办公室绩效考核作为一种科学的管理体系，是对医院人事制度科学合理的分配，因此医院办公室绩效评估与考核制度必将随着人事制度改革而不断深化，从而不断适应社会的需要，在医院管理中发挥重要作用。薪酬是对职工工作能力的认可，是医院员工最主要的经济来源，不仅能够为工作人员提供生存保障，同时是对其社会价值的认可。因此科学合理的医院绩效评估考核制度对于吸引、留住和激励人才至关重要，科学合理的绩效评估考核分配制度是医院调动员工工作积极性的基础，可以深层次地影响员工的行为及业绩，进而影响社会医疗卫生事业的发展。因此规范医院绩效u估与考核制度，对于保障我国医疗卫生事业健康稳步发展，保障居民就医质量具有很好的作用。

【参考文献】

[1]罗涛，孙凯洁，张华宇，等.公立医院绩效管理的实践与思考[J].中国病案，2015，16（11）：69-72.

[2]陈健，孙爱国，刘新荣.公立医院绩效工资分配中存在的问题与管理对策探讨[J].中国医药导报，2012，9（14）：161-162.

第2篇：员工考核评分制度范文

关键词:公务员；绩效评估

公务员绩效评估即公务员绩效考核，是指根据特定目的在一定范围内，按照规定的内容和标准，通过适当的方法和程序，有组织、有领导地对公务员的素质和表现进行的调查、衡量和评价，并以此作为公务员奖惩、培训、任用、辞退及调整职务、级别和工资的依据的制度。它是实施公务员各项管理制度的重要依据，对建设高效、廉洁、透明的政府、加强公务员队伍建设、增强应对新形势新任务的挑战能力等，都具有重要作用，也是公务员晋升、晋级的重要依据。

一、目前我国公务员绩效评估中存在的问题

缺少外部监督，民主化、公开化程度不高

考核程序是指为保证考核的客观、公正而必须经过的法定步骤或阶段。但在公务员考核的实践中，却不是这样的，由于我国行政机关大多数实行行政首长负责制，首长权力集中，实际中，领导的评价作为公务员考核的一个重要组成部分往往起着很重要的作用，同时被考核者的直接上司对人员考核也往往占有很大的权重系数，忽视了群众对公务员的评议和考核，领导评估与群众评估相分离，使公务员考核成为上司任人的合法途径，使公务员考核带有了很强的主观色彩。同时缺少必要的考核信息反馈。许多单位只是将考核结果简单通知被考核者，并没有进行必要的面谈；有的单位甚至没有把考核结果通知给被考核者，所以被考核者根本就不知道自己的问题在那里，也就无所谓改进，从而使考核失去了实际意义。

测评指标体系不合理

我国公务员绩效评估虽然明确强调要采取定性和定量相结合的原则，但政府目标的多元性和复杂性，使公务员的工作受多种因素的制约，以至于一些单位缺乏评估公务员的量化测评指标体系，不同部门、不同岗位的公务员都采用统一评估指标体系，对不同职位职责及其所承担的工作任务没有区分，公务员的评价依然是公式化、概念化、简单化，评估过于笼统，缺乏针对性，这些都造成了评估效度不高，从而难保证考核工作的顺利开展。

评估等次比例不合理

考核结果等次越多，区分度越高，考核的准确性就越高。1993年颁布的《国家公务员暂行条例》和1994年发布的《国家公务员考核暂行规定》规定了公务员考核的结果分为3个等次:优秀、称职、不称职，又规定了优秀的比例。一般在本部门国家公务员人数的10%以内, 至多不超过15%，在实际工作中，80%以上的人就集中到了称职这个等次。在这个等次中，有德才和工作实绩表现好的，也有表现差的，他们享受同样的待遇，大大削弱了考核制度的激励作用。虽然，2005 年《中国公务员法》增加了“基本称职”这个等次，但是对于考核结果等次少的状况没有多大改变。

奖惩不合理

对被评为优秀的公务员奖励不够，中间两档又几乎与利益无关，奖励档次没有拉开，很难引起评估者与评估对象的广泛重视，对不称职公务员的处理似乎又过于严厉，连续两年考核被确定为不称职等次的，按规定就会予以辞退，这比受行政处分的公务员惩罚更重、更严厉，这就使得执行起来存在多方面的压力，较为困难，就容易造成放宽标准定等次。结果导致“平均主义”和“轮流作优”两种现象，即不管工作实绩优劣，表现如何，一律“利益均沾”，这严重挫伤了公务员的工作积极性，大多数公务员就在这样平淡而又无可奈何的制度下混日子、等年头，公务员考核评估的激励作用得不到体现，没有鼓励，没有刺激，没有动力，最终导致公务员考核评估变得软弱无力、疲惫不堪。

二、应对绩效考核所采取的措施

选择合适的考核方法

考核的方法要简便易行，评估有成效。根据职务要求和考核目的，具体可选用三种考核方法：一是与认同目标相比的考核方法，如目标管理法；二是与工作标准相比考核方法，如评价量表法、关键事件法；三是在个体之间相比的考核方法，如一一对比法、强迫分配法。考核任务的繁重、复杂使得广泛应用计算机、网络、心理学等手段进行公务员绩效考核变得越来越必要。另外，一些西方国家所采用的一些使用成熟的考核方法也有很好的借鉴意义。例如美国采用人员比较法，即预先设定几项因素，各项因素分为不同的等级尺度来对考核者做出判断。充分发挥平时评估的作用，改变年度评估“一锤定音”的做法。

信息公开化

要在制度建设上建立公示制度、告知制度。即要求评估的过程和结果都要及时对内对外公示, 整个评估过程应在各方面的监督之下进行。还要把评估结果及时反馈给被评估者，可以给被评估者一个申辩说明或补充的机会，同时也可以使其了解到自己的表现和组织期望之间的差距。只有实行有效的监督，才能保证考核的公平、公正，也才能使其发挥实际作用。还可以采取评估面谈的方法，面谈者与被评估者通过谈话，将评估意见反馈给被评估者，征求被评估者的看法，同时，就被评估者的要求、建议与新一轮的工作计划的制定等问题与被评估者进行广泛的沟通。

合理设计绩效评估指标

一般而言，评估指标应力求细致、量化、全面，避免粗枝大叶，建立定量分析和定性分析相结合的绩效评估体系。首先建立科学的职位分类制度，对每一个岗位制订职位说明书。在工作分析的基础上设立指标，明确每个职位的具体职责，然后再结合该部门的战略目标和所属的系统设置指标。其次，要充分考虑政务类与事务类公务员之间的本质差异和管理需求差异，确立不同的评估维度。再者，要建立定量分析和定性分析相结合的绩效评估体系。最后还要注意绩效指标的制定应由评估专家和评估对象共同参与。

培训评估者

加强评估者的培训对于提高评估者的业务能力，减少评估者人为造成的偏误。通过培训，可以增进考核者对考核目的和重要性的认识，提高考核者理解考核内容、维度和搜集被考核者信息的能力，养成考核者时时注意搜集有关被考核者的信息并做好记录的习惯，达到提高绩效考核的公正性，防止因评估者主观原因造成的各种偏误，进而达到有效地防止因评估者主观原因造成的各种偏误的目的。

建立健全公务员绩效评估的法律休系

对政府行为的绩效评估，没有制度保障是很难进行下去的，制度化也是当前国际评估活动的趋势之一。应在《国家公务员考核暂行规定》基础上，通过制定行政规范、规章及相关政策文件对《公务员法》中关于公务员绩效评估的规定进行细化，增强公务员绩效评估的可操作性。通过制定法律法规将绩效考核主题的权力和责任以法律的形式固定下来，从而保障绩效考核的公平性和科学性，从制度上保障我国公务员绩效考核的顺利实施，并实现其应有的功能。

第3篇：员工考核评分制度范文

一、改革创新，探索实施“八步”运行机制

为顺应高校岗位设置改革要求，打破吃“大锅饭”现象，提高办事效率，该校立足现状，成立专门机构，按照“宣传发动、方案制定、实施操作”三个环节，坚持“公平公开、简便易行、统筹协调、区别对待”的原则，采用群众路线这一根本工作方法，有目的、有计划、分步骤、分阶段，循序渐进，探索实施了2013年度各岗位人员分类考核“八步”运作机制。

㈠岗位自选。各二级部门要求所属部门每位教职员工应立足于自己实际从事的工作岗位情况，填报《分类考核岗位自选登记表》。即需从教师专业技术岗位（高校系列专业技术职称：教授/副教授/讲师/助教/见习研究生/见习教师/员级）、其他专业技术岗位（旁系列专业技术职称：正高/副高/中级/初级/见习研究生/员级）、管理岗位（中层正职/中层副职或副调研员/科长/副科长或主任科员/副主任科员/科员/办事员或见习生）、工勤技能岗位（高级技师/技师/高级工/中级工/初级工）四种岗位类别和等级中选择一种作为自己本年度绩效考核使用的岗位类别和等级，一旦选定某一岗位类别和等级，则按其选定的岗位类型考核标准进行年度绩效考核。

㈡个人自评。每位教职员工根据自己选定的岗位类型和等级，并据此依据《教师专业技术岗位人员量化考核指标》、《其他专业技术岗位人员量化考核指标》、《管理岗位人员量化考核指标》、《工勤技能岗位人员量化考核指标》，选择与自己岗位类型相对应的考核指标体系进行自我赋分量化评价。

㈢部门核查。各部门考核核查小组对所属部门教职员工根据量化指标所提供的有关教学、科研、荣誉获奖等方面的佐证材料以及一年来的工作实际表现情况，对其自评情况进行逐一审查，并将部门评议结果上报至学院考核办。

㈣抽查审核。学院考核办组织教务、组织人事、科研、督导、宣传统战、纪检监察等相关职能部门，分线、分组、分块从不同岗位类型考核标准中选取若干个主要考核点进行全面抽查审核。

㈤初定等级。考核办工作人员将考核办抽查的部分审核得分加上考核办未抽查但经各部门核查的考核点得分，得出不同岗位类型不同等级的每个教职工的年终绩效考核得分，并由此初步确定全院各岗位人员分类考核等级。

㈥公示反馈。考核办将教职工的年终绩效考核成绩分别发放至其所属部门，由部门公示，并接受对绩效考核结果有异议的被考核人的申诉申请，汇总上报至考核办。

㈦申诉复核。考核办组织召开由参与抽查审核的职能部门组成的申诉复核工作会议，对提出申诉的被考核人的申请复核加分项逐一进行复核审定。

㈧最终定级。召开绩效分类考核工作领导小组会议，核定最终考核等级结果，报党委会议审批。

二、总结反思，理性透视运行机制新的困境

新的“八步”考核运行机制，尽管遵循了“自愿选择、阳光考核”的原则，在尝试阶段运行得亦较平稳。但总结反思，其也存在以下主要困境：

㈠注重自评，忽视互评。由于仅考虑到考核指标体系中的量化规定性要求，可以通过藉助审核佐证材料的真实性而确保每个被考核人自评行为的自觉性及其结果的有效性;却严重忽视了考核指标体系中的定性成分，因其不确定性，加之受“趋利避害”人性使然的支配，必然会出现部分被考核者非理性、非客观公正、实事求是地开展自我评价的现象。事实上也确实如此。因此，严格意义上说，仅有自评而无互评的考核机制，是不科学的，也是不合理的。

㈡自我保护，部门主义。根据新的考核机制，考核结果运用直接与被考核人的年度绩效增量分配相挂钩。而各岗位各等级的综合划分又是基于全院通盘考虑，即同岗位同等级人员的竞争排名、等级划分，不是以部门为单位，而是在全院范围进行。于是，在追求利益最大化的心理驱使下，以及在“好人主义”管理思维支配下，绝大部分部门审核人员从维护本部门所属人员的利益，使其在全院综合排名中不落于低等次的愿景出发，出现了“部门保护主义”，未能真正履行核查之责。即，在考核审查本门所属被考核人员自评情况时，存在把关不严、随意审核的现象。

㈢情况不明，审核困境。“八步”考核运行机制中，一个重要环节就是职能部门抽查审核。其最初的设计预期为：一是对部门审查情况的监察，看是否存在徇私舞弊、乱作为、不作为等行为;二是对被考核人员考核成绩作出最终审定。然而不难发现，实际操作中却事与愿违。这其中最大的问题，就是职能部门对被考核人的德、能、勤、绩、廉等表现情况认识不够、不足、不全，致使对被考核人员的考核中所涉及到的非量化考核项的审核势必把握不准，加之部门审查又囿于“保护主义”和“好人主义”，其结果的真实性本身就值得质疑。因此，职能部门的抽查审核陷入困境，举步维艰。

㈣划等定级，参照异化。新考核运行机制的最后环节就是划等定级问题。其做法是将所有被考核人员打破部门身份界限，在全院范围内实行同岗位同等级人员的综合排名、等级划分。这看似很公平、合理。但其有一致命弱点，在于可比性的弱化，尤其是管理岗位、工勤技能岗位人员更是如此。从某种程度上说，某些部门岗位在宏观范畴划分上具有一致性，但在微观层面上因其工作性质、岗位特性等差异性而呈现出多样性。因此，将同岗位同等级人员在全院范围进行比照排名划等定级，实则以表面上的公平性掩盖了各部门工作岗位的差异性，最终导致他们之间工作岗位的不可比性而呈现出不公平。

三、优化完善，考核机制更趋于科学合理化

针对以上出现的新困境，我们没有浅尝辄止、固步自封，而是清醒地认识到任何一个新事物的产生、发展，都不是一蹴而就，一劳永逸的，它总有一个从不成熟到比较成熟再到成熟的质量互变过程。高校各岗位分类考核机制亦是如此，也要经历一个“凤凰涅??”式的蜕变过程。对此，我们又分线分块地组织专题座谈会，广泛讨论、征集意见、优化完善，使其更加科学、合理。

㈠“八大”变革，考核机制更贴近实际。这主要表现为：①考核指标的改变：由《教师专技岗人员量化考核指标》、《其他专技岗人员量化考核指标》、《管理岗人员考核指标》、《工勤技能岗位人员考核指标》4个指标体系整合为《专任教师量化考核测评标准》、《坐班人员考核测评标准》2个指标体系;②考核重心的改变：由“全员考核”转变为“以考核坐班人员为主、考核专任教师为辅”;③考核果运用的改变：由“与年度绩效增量挂钩”转变为“坐班人员年度考核结果与当年坐班补贴发放挂钩，同等级的同行政级别人员享受相同的坐班补贴，同等级不同行政级别人员以及不同等级不同行政级别人员实行差异性坐班补贴。专任教师年度考核结果与晋升专业技术职称挂钩，同等条件下，优先考虑同一职称内部等级晋升与推荐评聘上一等级专业技术职称”;④考核责任的改变：由“职能部门负责”转变为“各考核小组负责”;⑤划等定级的改变：由“全院同类人员比较”转变为“部门（或考核小组）内部成员比较”;⑥考核内容的改变：由“自评赋分、审查审核定成绩”转变为“个人自评、集体互评、领导评议按一定比例综合得出考核成绩”;⑦考核主体的改变：由“教师专技岗、其他专技岗、管理岗、工勤岗”四类人员转变为“中层正职人员、其他坐班人员、专任教师”三类人员;⑧考核方式的改变：由年终绩效量化考核与评优评先考核，“两步走，有所借鉴”的考核方式转变为“两者合二为一，无缝对接”。

通过改变，优化了考核指标，减少了重复考核，强化了考核程序，考核不仅更具操作性、合理性;而且更加贴近工作实际，更符合考核的预期愿景;还能破除部门保护主义和“论资排辈、轮流做庄当优秀”的弊端，造就了部门内部人员竞争态势，更有利于人事管理，以致于能最大限度地调动人员的积极性、主动性和创造性。

第4篇：员工考核评分制度范文

【关键词】高速公路 评价体系 员工

1.传统的绩效考核分析

绩效考核是企业激发员工工作积极性，促进其不断提高自身服务水平与职业能力的重要手段。但是随着企业的战略发展需要，传统的绩效考核在激励员工方面存在的问题日益凸显，概括起来主要有以下几个方面：

一是考核偏重于对员工行为的约束。一线生产岗位考核方法在执行过程中，往往是作为一种对员工行为的约束手段而存在的，重视对员工工作差错率的考核，直接结果就体现为扣分多，从而给管理带来不应有的矛盾，或者引发员工的不满情绪。

二是考核办法比较单一。偏重于听述职报告、民主测评、个别谈话、查看资料等静态考核方式，考核内容笼统，方法较单一，缺乏应有的深度和客观的衡量尺度，不能全面反映员工的个人实绩。

三是管理岗位考核缺乏实效。传统的管理岗位绩效考核通常投票表决选出优秀等次，除了有严重违纪的，其他均评为称职。没有人真正对绩效考核结果进行认真分析，没有真正利用绩效考核过程和考核结果来帮助员工在绩效、行为、能力和责任等方面得到切实提高。

四是员工参与考核较为被动。传统的绩效考核通常由人事部门制定绩效考核办法，大多数员工认为考核工作指挥棒在领导手中，自己是被考核者，因此从考核计划到考核结果的过程中，员工的参与度、认可度不高。

2.高速公路员工评价体系构建的实践

员工评价体系是指采用与各个岗位相关的指标体系，对照统一的定性、定量的评价标准，对员工一定时期内的工作绩效、能力表现、工作态度进行系统、科学、综合的评价。高速公路员工评价体系的建立应服务于高速公路运营管理目标，考虑员工的职业发展与实际诉求，以提高员工专业技能和综合素质为主要目的，建立能够真正调动工作积极性，激发员工热情的评价机制。主要由三个部分组成。

2.1工作绩效考评

工作绩效考评是将日常工作考评与年度工作考评相结合。日常工作考评分与个人工作实效相挂钩；年度工作考评在年终开展，与个人自我提升和参与公司运营工作情况相挂钩，从而实现全年动态考评，提高考评结果的准确性。为充分体现责权对等，员工评价体系可根据不同的岗位工作性质，将考评对象分为基层（部门）领导、管理岗位员工、一线生产岗位员工等，制定出相应的考核重点与方法，实现在同性质、同层级的被考评对象中的公平竞争。

（1）日常工作考评。一线生产岗位员工日常工作考评每月开展一次，考核的内容主要由KPI指标的分解、岗位协同、支持直线领导目标、自身能力提升等目标组成，并根据不同的岗位而确定。通过强制分布法定出各单位员工月考核的优、良、中、差等次，并赋予相应的考核分。

（2）年度工作考评。年度工作考评的重点是个人年度奖惩测评以及所需具备的能力素质测评。年度奖惩测评包括表彰嘉奖、参加活动或比赛、创新、合理化建议等，旨在激发员工的工作热情和持续为公司发展献计献策的积极性，引导员工以主人翁的精神参与到公司运营管理中，增强员工的企业归属感，实现员工个人和企业的共同成长。能力素质测评根据各岗位需要，设置了相应的考核指标，通过360度考核，旨在让员工了解自身存在的不足和同事、领导的期望，从而帮助员工进行自我提高。

2.2绩效激励措施

员工评价体系激励措施包括物质激励，精神激励和职业发展三个方面。

（1）物质激励。每月评为优和良等次的员工给予一定的奖金激励；岗位工资正常晋档与年度考核等次紧密关联。

（2）精神激励。按照年度绩效考核总分排名确定优秀等次员工和先进工作者，低于规定分数的员工评为基本称职或不称职的员工；把员工年度绩效考评总分与建党积极分子的确定与考察相联系。

（3）职业发展。年度绩效考评分必须达到规定的分数方可推荐参加专业技术职务的资格晋升或职务聘任；年度绩效考评总分在本单位前列的一线员工，在本单位管理岗位空缺时予以优先调整使用；根据上一年度绩效考核总分排名选出当年各类岗位的人才储备库；员工年度绩效考评分作为竞聘上岗总分的一部分。

2.3面谈与申诉机制

通过绩效面谈，直线主管把考评结果向员工进行反馈，通过双向沟通让部属明确下一步工作方向目标，努力提升绩效，为企业的战略目标实现作贡献。同时，员工对考评结果有异议时，可以向绩效考评申诉小组提出申诉，充分保证员工考核评价工作更加公平、公正、公开地开展。

3.福建高速公路员工评价体系实施效果与启示

福建高速将员工评价体系引入现有的管理的体制，以更加全面科学的方法衡量工作，评价绩效，激励员工，取得一定的成效。

3.1形成有效激励，激活员工队伍

员工的工作效率、工作热情明显提升，团队意识和协作精神进一步增强，企业上下形成了“人人身上有指标，千斤重担众人挑”的局面，营造了创优争先的良好氛围。

3.2赋予管理者更加灵活、有效的管理手段

通过员工评价体系，基层单位可根据绩效考评结果以约束、激励、监督等多种手段进行职工队伍管理；直线负责人也能通过对KPI指标（关键事件）的记录，更科学有效地实施对被考核者的评价。

3.3加强自我了解，提高人力资源管理的科学性

通过能力素质测评，员工可以通过他人对自己评价或者通过自己与他人的比较来认识自我，从而达到自我了解、自我开发与成才的目的；公司可了解员工的基本素质，有针对性地开展系统的培训，促进组织与员工绩效的提升。

3.4360度全方位考核，提高考核评价的准确性

员工评价体系通过直接上级、部门同事、下级以及绩效考评小组等不同层面的考核主体360度地对被考评人进行评价，使考评信息更全面、更客观，针对性更强，减少了个人偏见带来的评分误差。

3.5进一步提高选人用人的公信度

员工评价体系与激励机制紧密地结合在一起，应用于岗位调整、人才储备、竞争上岗等多个方面，在干部选用工作中，相当于将干部选拔的初始提名权交给员工自己，进一步提高了选人用人的公信度。

3.6由员工评价体系建设得到的启示

第5篇：员工考核评分制度范文

【关键词】公务员 考核评价机制 完善对策

我国公务员考核机制中存在的问

法律法规不适应现实要求。国家公务员考核的部门规章、地方性法规中有些内容存在缺陷。随着社会的不断发展和行政工作的不断变化，原有的部门规章、地方性法规不能完全适应当前国家公务员考核工作需要。另外，从法治的途径来看，由于目前许多法律法规尚未出台，而已出台的一些法律法规不够全面、具体，不便于操作和执行。

传统文化影响考核的准确性。现在公务员中还存在官本位思想，在这种思想的影响下，个别领导干部在考核时处处从本地方、本单位乃至本人的利益出发，偏私心理影响考核的公正性。处心积虑地保位子、要面子、争荣誉，而忽视国家、集体和全局的利益，甚至为了骗取个人荣誉和职位不惜弄虚作假、虚报浮夸，损害了自身形象，辜负了人民的期望，影响了考核工作的真实性。另外，庸俗关系和中庸思想的存在，也大大削弱了考核的准确性。

人为因素影响考核的科学性。在实际考核过程中，考核者的思想与个人素质也直接影响了考核的结果。在个别单位一些考核对象往往是主要领导先确定好的，先确定拟提拔人选再考核的做法时常存在，考核组无非是按照领导的意思量身为考核对象定做一套考核材料，来证明领导用人的正确性。而考核人员素质不高也往往制约着考核的科学性。

形式主义影响考核的公平性。在实践中，考核者与被考核者对考核思想上不够重视，从众心理作祟，加上形式主义、轮流坐庄搞平衡等思想在作怪，都使得公务员考核的公平性大打折扣了。

完善公务员考核评价机制的建议

建立健全相关法律制度。一是要完善立法，进一步健全国家公务员考核法律法规体系，如加强《公务员法》和《公务员考核规定（试行）》的完善和修改，制定相对完备的考核体制机制。二是要加强执法，对考核中的不法行为要严加惩治，要将公务员考核中的考核腐败、考核不作为等同于渎职等违法行为，并追究当事人的法律责任，确保法律法规落到实处。健全的国家公务员考核制度是做好国家公务员考核工作的重要保障。首先，要建立经常性考核制度、阶段性考核制度和年度考核制度经常性考核制度，便于随时了解国家公务员本人的动态变化；其次，要建立国家公务员考核信息收集归档制度；再次，要建立领导干部财产申报制度和任职期间全程审计制度；最后，要完善国家公务员考核举报制度，使国家公务员考核工作更加规范有序。

建立全方位立体考核机制。全面、科学的考核内容是国家公务员考核的基础和保证，要依据不同职位特点制定科学、有效、具体、量化的分类考核标准和内容，坚持定性与定量相结合、个人素质与工作实绩相结合、领导评价与群众意见相结合。首先，要分类考核，即由组织人事部门具体负责，按国家公务员不同职务和级别分类进行考核，一级考一级，上级考下级的考核。其次，要建立目标考核和电子考核，使国家公务员考核工作不断规范化、科学化、现代化。最后，要建立立体考核机制，即应当不断拓宽考核领域，采取全方位的立体考核方法，重点考核国家公务员工作圈、生活圈、社交圈、娱乐圈等，从八小时内考核延伸到八小时之外，从不同角度和侧面对国家公务员的德才表现进行全面了解，做出客观评价，保证国家公务员考核结果的全面性和真实性。

对考核全过程进行有效监督。国家公务员考核工作是一项法定性、政治性、原则性很强的工作，在工作实践中容易受到各方面因素影响，对考核工作全过程进行有效监督是非常必要和重要的。首先，联合纪检监察、组织人事部门共同组成公务员考核工作监督委员会；其次，建立严格的考核监控体系，抓好事前监控、事中监控和事后监控三个环节；最后，实行国家公务员考核问责制，加强对国家公务员考核工作中违法违纪主体的责任追究。从而达到考核的真正目的，取得良好的考核效果。

确保考核结果真正落到实处。确保考核结果落到实处是国家公务员考核制度改革的重要组成部分和国家公务员考核工作的生命力所在。要做到增加年度考核结果等次，及时反馈考核结果，加强考核结果兑现工作等，确保考核结果真正落到实处。

公务员考核工作的完善对策

加强领导，精心组织考核工作。各省市组织、人事部门高度重视公务员考核工作，把考核工作摆在机关管理的核心地位，切实加强对考核工作的领导，指导和督促各单位建立和完善考核工作责任制和考核工作一把手负责制，切实落实领导责任。每年下发考核文件，对年度考核工作进行统一部署、统一政策、统一要求，明确考核的时间、标准、步骤和办法，要求各单位健全组织，严格制度，坚持程序，规范操作，依法考核，做到考核工作有计划，考核过程有监督，考核结束有总结。组织、人事部门要通力合作，密切配合，认真抓好考核工作的监督管理工作，定期或不定期地进行面上抽查和重点检查，保证考核工作不留死角、不搞形式、不走过场。

规范操作，提高考核工作质量。在组织考核工作过程中，注重把好个人述职关、民主测评和确定考核等次这"三关"，确保考核结果客观公正。在年度考核实施中，要求各单位将考核办法、程序、内容、评定结果"四公开"，实行"阳光操作"。要积极推行公务员平时考核制度。各级行政机关不同程度地开展了公务员平时考核工作，取得了一定成效，积累了一些经验。各级行政机关不同程度地开展了公务员平时考核工作，取得了一定成效，积累了一些经验。为坚持平时考核制度，要提高考核工作质量，建立健全平时考核制度，本着简便、合理、有效、规范的原则，积极组织实施平时考核工作。

结合实际，探索创新考核办法。德、能、勤、绩、廉是公务员考核的基本内容。但我们在开展考核的同时，应当感到，由于单位性质不同、岗位职责不同，用固定的办法、笼统的标准，很难达到考核的实效，因此对公务员考核"考什么，怎么考"应重新定位，重新思考。大胆尝试，探索创新科级领导干部实绩量化考核模式，形成了以目标管理为依托，以工作实绩为中心，以量化考核为手段的考核机制，为考核工作的进一步开展提供了丰富的实践经验。

第6篇：员工考核评分制度范文

关键词：绩效考核；体系；构建；问题；对策

一、当前绩效考核存在的问题

绩效考核是指管理者用来确保员工的工作过程和工作结果与企业目标保持一致的手段及过程，也就是说要通过绩效考核将员工的工作活动与企业的战略目标联系在一起，使员工的行为符合企业要求，通过不断改进员工的个人工作绩效来提升企业的整体绩效。绩效考核系统的建立并有效实施是企业发展战略的重要组成部分，对提升企业科研竞争实力具有重要作用。随着企业管理体制和分配制度改革的不断深化，以及国际化竞争的参与和科学发展观的贯彻落实，原有绩效考核模式不够规范、科学，已不能适应新形势的发展需要，绩效考核工作表现出后劲不足的征兆，为今后企业的可持续发展和参与国际化竞争埋下隐患。

1、存在宽厚性误差、使绩效考核流于形式

绩效考核存在宽厚性误差，即评定结果是负偏态分布，大多数员工绩效考核结果均被评为优秀。由于有些部门负责人缺乏管理意识，以至于只报喜不报忧，存在一个部门的员工考核结果全部为优秀的情况；还有的部门负责人不愿得罪员工，为维持一团和气，即使对员工工作不满意，也都评价为优秀，使考核没有针对性，流于形式，对员工的工作指导意义不大。我单位在勘探开发难度加大、非常规开发与建设工作全面启动的严峻形势下，部分骨干科技人员任务十分繁重，然而绩效考核的现状是科研人员承担工作任务虽不同，但考核分配基本相同，干多干少都一样，严重挫伤骨干技术人员工作积极性。

2、缺乏科学的绩效考核指标体系

绩效考核指标体系是围绕总体战略目标制定的，与企业总体经营目标是一致的，而当前的考核指标设计不系统、不科学，缺少上级关键指标的关联，考核工作多偏重于定性考核，缺乏量化评价标准，在考核的项目设置和评价方面存在诸多缺陷。首先，定性指标受到考核者的主观因素影响比较大，很多情况依靠考核者的自身能力、经验等因素进行判断，考核时考核者大多凭印象打分，考核项目太概括，不能给出具体的、准确的评价，只能给出一些笼统的概括性的描述；其次，定性考核获得的资料信息少，横向比较起来困难，使管理者给相同表现的员工不同的绩效等级成为可能，导致员工常常质疑绩效考评的结果。由于缺乏科学的绩效考核指标体系，不能全面、公正、客观地反映部门及员工的工作实绩，使考核流于形式，难以收到应有效果。

3、缺乏沟通、尚未建立绩效考核反馈机制

绩效沟通是管理者与员工就绩效考评反映出的问题以及考核机制本身存在的问题展开实质性的沟通，并着力于寻求应对之策，服务于后一阶段企业与员工绩效改善和提高的一种管理方法。绩效考核的意义是为了提高员工绩效、部门绩效和企业绩效，绩效考核沟通是管理者和员工就绩效目标的设定及实现所进行的双向沟通，唯有如此，绩效考核才能真正得到有效的落实。但以往我单位的绩效考核模式，忽略了反馈与沟通，这样考核下来员工无法得到关于自己工作绩效的反馈信息，实现提高组织和员工绩效的目的也就无从谈起。

4、绩效考核结果的运用不够完善

绩效评估结果的运用是绩效考核体系运作中最重要的一环，对绩效考核具有引导、改进、激励的作用。在结果运用上，我们的做法往往是重奖惩而忽视改进， 将员工绩效考核的结果仅作为奖惩的依据，忽略了绩效考核结果运用的其他功能，未能立足于员工自身的发展需要，将该结果作为制定员工发展计划的基础和员工培养的依据。

二、绩效考核体系的构建

企业实施绩效管理不是一蹴而就的事情，必须建立一套有效的绩效考核体系。要解决长期积累下来的绩效考核中存在的问题，强绩效考核的针对性和导向性，提高考核的杠杆和引领功能，完善联动机制，必须遵守“稳中求进、突出效益”和“具体化、可度量、可实现”的原则构建绩效考核体系。

1、绩效考核评价指标的确定

绩效考核评价指标的确定要以岗位职责、工作目标及企业各项制度为主要考核依据，以工作岗位、工作业绩和工作态度的考评为主，突出关键业绩指标，围绕工作目标和工作重点建立绩效考核评价指标。员工绩效考核评价指标是根据员工基本工作任务完成情况和工作饱满度，按照完成工作量、工作质量、工作态度、工作能力、精神文明建设、劳动纪律与安全六个指标进行综合考核；部门绩效考核的评价指标根据年度基本工作任务情况，按照工作任务完成、所完成的工作质量、工作业绩和成果、部门管理、HSE执行、精神文明建设六个共性目标进行综合考核，主要从工作任务分解和计划安排、人员分工和任务落实、执行劳动纪律、部门间协作及部门人员的团结等内容进行考核评价。

2、绩效考核评价结构的建立

为了确保绩效考核的客观性、全面性、准确性，建构绩效考核评价结构体系是十分必要的，针对单位实际情况，采用自我评估、上级评估、同事评估和下级评估等形式共同进行考评，从而形成360°“全方位”有机联系、互为印证的考核评价结构形式。360°考评结构体系的构成：

①自我评估：是指被考评者针对自己在工作期间的绩效表现，按照考核标准进行个人自我评估。当员工对自己做评估时，通常会减少被考评者对考评工作的抵触情绪，使自己在自我考评中也能体会出自己的差距，进而愿意加强、补充自己尚待开发或不足之处。

②上级评估：是指被考评者所在的工作部门、单位领导以及技术专家根据单位的工作目标对其进行考核，这样做可以增加考评工作的严肃性和目标性，并善用绩效评估的结果做为指导。上级评级有利于人才发现，是发展被考核者潜能的重要武器。

③同事评估：是指被考评者所在的部门或课题组成员对其进行的考核，由于被考评者与所在的课题组或班组日常接触非常频繁，对被考评者的工作状态比较了解，从而使考评更加具有客观性、真实性。而且同事之间的互评，可以让彼此知道自己在人际沟通这方面的能力。

④被服务对象评估：是指被考评者所在的工作单位除了被考评者本人、上级领导、所在部门或课题组以外的员工，对被考评者的技术支撑、后勤服务水平进行考评。

⑤下级评估：是指由下级员工来评价上级领导，这种绩效评估的方式对上级主管发展潜能上的开发，特别有价值。管理者可以通过下属的反馈，清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加强。若自己对自己的了解与部属的评价之间有太大的落差，则主管亦可针对这个落差，深入了解其中的原因。

3、绩效考核方式与方法

采用定性与定量相结合的方法对部门和员工开展绩效考核，强调更多的使用定量化的绩效考核指标，以利于确定清晰的标度，从而提高考核的客观准确。员工绩效考核方法是员工根据考核评价标准，每季度为一个考核周期对个人工作进行回顾与总结，并向部门负责人提交《员工季度工作写实记录表》。部门负责人通过部门内部考核互评会，个人述职后出具考核意见。部门绩效考核方法是通过召开考核会议，每季度为一个考核周期，由各部门负责人向考核领导小组汇报部门季度或年度工作完成情况，再由互评组、考核小组、考核领导小组对相关指标完成情况进行打分。

三、绩效考核的应对策略措施

1、调动群众参与、做好绩效考核的调查研究工作

在构建绩效考核体系时要调动群众参与，广泛征求和听取员工的意见，宣传实施绩效管理与单位、部门员工利益间的关系，以求得员工对管理创新工作的支持，从而形成上下共识。我单位在充分征求职工代表意见的前提下，对绩效考核办法进行调整及优化，并经职工代表大会联席会议投票表决予以通过。加强绩效考核体系的创新，调查研究工作非常重要，借鉴采用一些成功的做法是十分必要的，在完善我单位绩效考核体系的同时，我们向石化系统内的兄弟单位取经，借鉴其绩效考核中好的做法，避免在管理创新中走弯路，减少由于绩效制度中的不合理因素带来的失误。

2、强化组织保障、为绩效考核工作的顺利开展保驾护航

实施绩效考核体系，必须强化组织保障。成立考核领导小组、考核工作小组及考核互评小组，明确了各小组的职责，并通过一级抓一级，层层抓落实的原则，将具体工作落实到个人，为绩效考核工作的顺利开展提供了组织保障。其中考核领导小组负责绩效考核工作的组织领导，审核各部门的考核内容及指标，审定考核管理办法，对各部门提交的考核结果进行审核；考核工作小组负责绩效考核工作的具体实施，督导各部门负责人按考核总体安排开展工作，向考核领导小组提交各部门考核结果，公布各部门考核结果，日常管理工作由人力资源部负责；考核互评小组负责对各部门进行考核，组织本部门员工的考核，并将考核结果提交人力资源部。在考核实施过程中，由考核领导小组、考核工作小组、互评小组分别按照权重比例30%、40%、30%出具考核意见，三者结合能有效确保考核结果公平、公正，为考核管理工作的顺利开展保驾护航。

3、注重日常考核、量化有据可依

日常工作表现实际是岗位工作中最重要的部分，因此，我单位对日常考核的关键绩效指标进行了细化和量化，争取做到绩效管理更规范、更严格，考核更科学、更公平。日常工作的考核由相关职能部门将其设计成考核评价指标，选择合理实用的计分方式进行量化，对各项工作进行细化分解，落实到每一项具体工作，制定量化加分扣分制度。通过日常工作细化、量化考核，让领导能准确全面掌握各项工作的开展情况落实工作情况，有效推动了全院各项工作的创新发展。

4、利用“强制分布”手段、确保考核结果的有效性

在一个部门里，员工的绩效是按一个正态的曲线分布，优秀的员工也就占5%到10%。不管你这个部门的绩效多么突出、多么优秀，在排行里仍然会有约5%到10%的人是不达标。为了避免这种现象，就需要对结果进行平衡，即使真的全是非常优秀的话，实行强制性的考核结果分配，也可找出那个最优秀的和最不优秀的。在进行绩效管理体系设计的时候，采用了强制分布法，强制分布的优点就在于使工作目标更具挑战性、更具激励和鞭策性、避免出现宽厚性错误误差。对考核结果按照比例进行分配，并不表示被考核人员的绩效都是优秀或者良好，事实上，还是有一些员工的绩效是需要改进的。

5、重视绩效沟通、建立反馈机制

绩效沟通是绩效管理的核心，要使绩效考核取得理想的效果，绩效沟通犹为重要。首先，应树立沟通的理念，管理层要明确绩效沟通员工绩效管理中的核心地位，把绩效沟通作为提高员工工作绩效的一项重要工作来做。其次，建立沟通制度，召开各级人员座谈会，了解员工的思想动态以及对考核标准的意见和建议，了解对各自的考核分数的认可。在绩效反馈时，部门考核结果由分管领导将考核结果反馈给部门负责人，同时指出部门季度工作的问题与不足，各部门需形成下一季度具体的绩效提升计划，以建立绩效考核与绩效改善两者之间的良性循环；个人考核结果由部门负责人要对重点员工进行沟通交流，双方就前一阶段工作中取得的成绩及存在的问题进行探讨，员工可通过绩效反馈，了解自己对单位工作目标贡献程度以及管理者对自己的评价和期望，共同制定绩效改进计划。

6、加强绩效考核结果运用，实现激励与约束相结合

绩效考核能否成功实施，关键在于绩效考核的结果如何运用。如果运用不合理，那么绩效考核对员工绩效改进和能力提升的激励作用就得不到充分体现。因此，我单位加强绩效考核结果的运用，通过各种资料、相关信息的收集、分析和评价等流程，这些信息可以充分运用到人事决策、员工的职业发展、培训、薪酬管理以及人事研究等多项工作中去。一般有以下几种情形：

（1）考薪挂钩：将绩效考核的结果作为员工绩效奖金发放调整的依据。

（2）选拔依据：部门考核结果作为单位组织人事部门对干部选拔与聘用的重要依据。

（3）考职挂钩：把考核结果与考核对象的职位挂钩。考核对象由于主观因素，在较长时间内不能按计划完成重点工作或者不适于承担所在岗位的工作职责，应合理地调整其岗位。

（4）培训与开发：部门负责人依据考核结果能够获得比较准确的信息，分析出员工绩效不理想的所在，明确培训需求。

通过绩效考核体系的建立，可以清楚地了解到每个部门的工作任务完成情况、工作质量、工作业绩等情况，用数据说话， 有效抑制了平均主义，大大激发了员工的工作热情，工作效率不断提高，确保上级下达的各项科研生产任务的全面完成，促进单位的持续、稳定、和谐发展。

第7篇：员工考核评分制度范文

Abstract: The civil service performance evaluation is the government’s basis and key for scientific management of the civil service, is the important ways to encourage the civil to enhance the ability, is important guarantee for efficient administrative system. There is contradiction ubiquitously between theory and practice in the performance assessment, especially when the performance evaluation and other human resources management link together, producing many complex problems and losing its effectiveness. By analyzing the research, the purpose of this article is to explore the formation of scientific means of performance appraisal system, to improve organizational efficiency and achieve public management objectives.

关键词:公务员绩效评估现状完善

Key words: civilperformance evaluationpresent situationperfect

作者简介:饶娆,女,1984年出生,汉族,籍贯广西桂林,目前为湖北武汉中南民族大学在读研究生,主要研究方向是行政学原理。

当今人力资源管理中,绩效评估被看作是一个重要环节,人们努力探索更为完善的绩效评估体系,以改进组织及公务员的绩效,充分发挥绩效评估在公务员管理上的积极作用。

一.公务员绩效评估的内涵

绩效评估,又叫绩效考核,本文对绩效评估概念理解是:绩效评估是指一套正式的结构化制度,用来对员工在职务上的工作行为和工作效果进行考察、测定和考核,了解员工的发展潜力,以期获得员工与组织的共同发展,通过绩效评估可以有针对性地支付薪酬、给予奖励,并及时反馈信息,促使员工调整努力方向和行为选择组合。而公务员绩效评估就是根据有关法律规定,按照一定的程序和标准对公务员的思想品德、工作成绩、工作能力和工作态度等进行考察,做出评价,并以此作为公务员奖惩、培训、辞退以及调整职务、级别和工资等依据的制度。

二.我国公务员绩效评估现状

近年来,我国在建立科学绩效评估体系上做了许多探索和尝试,但还存在不足之处,主要表现在:

1.考核方式单一,不重视科学手段

我国公务员年度考核的结果分为优秀、称职、不称职三个档次,优秀的比例最多不能超过10%至15%。在实际操作中绝大部分公务员考核结果都集中在称职这个档次,受考人之间的优缺点无法区分,客观上损害了考核制度的激励功能。其次各个环节中考核主体应负的责任不清晰,对考核人员尤其是对负有考核责任的领导干部的监督没有完全到位,导致考核结果出现失真失实的现象。另外对公务员的考核主要停留在年度的一次性考核上,目前还缺乏一套系统且实用的平时考核方法,有些部门仅凭领导主观下结论。

2.考核标准过于笼统

中国公务员的考核内容缺乏具体细化标准,考核过程中不能针对不同的职位分类进行有针对性的评估,而是采用统一的标准对公务员泛泛考核,致使领导在其中发挥了主导性的作用,他们对考核标准存在明显的主观色彩,一些领导者的个人偏好左右了最后的考核结果,导致人才流失。此外由于考核标准不够科学、合理,年度考核中平均主义抬头,人人都一样,为不称职的人员提供了庇护伞。这样的考核不仅违背了考核的目的和原则,而且也失去了考核的真实意义。

3.考核结果运用不够完善,功能发挥不足

公务员考核强调考核结果的客观性和公正性,且必须要直接与公务员的实际利益挂钩,对公务员的工作发挥激励作用。当前中国公务员考核结果的使用存在一定的偏差,对于表现积极、工作业绩好的公务员往往奖励不够,对于工作不认真、业绩不理想的人员,大多碍于情面,只口头谈话,很少给予“不称职”的评价,不能体现奖优惩劣的作用。在选人用人上也存在“用人唯亲”的现象,领导干部提拔下属主要以亲近为主,造成只有和领导搞好关系才能得到提拔升迁的不良风气。这样考核工具就未能得到有效利用,不能及时发现绩效中存在的问题。

4.考核方法不够健全

我国公务员考核明确强调采取定性与定量相结合的原则,但在实际考核中,往往重经验印象,轻科学定量分析,重定性分析,忽视定量测评,考核指标的设定模糊,无细化量化分解,造成了考核的随意性和片面性。定量考核是运用现代科学技术和数学方法,通过搜集、整理、计算来反映考核对象情况的相关信息。这种考核是一种较为客观和具体操作化的考核。而我国公务员考核很少采用这种方式,多是主管人员直接给下属写评语、定性,不能准确、客观、全面地反映受考人员的综合素质和实际工作情况。

三、建立和完善我国公务员的绩效评估体系

通过以上公务员绩效评估的理论和实践分析,发现我国公务员的绩效考核还存在许多不足之处,下面就结合我国的实际情况,谈谈完善我国评估体系的具体措施。

1.健全公务员绩效的考核内容

《公务员法》的第33条规定:“对公务员的考核,按照管理权限,全面考核公务员的德、能、勤、绩、廉,重点考核工作实绩”。德、能、勤、绩、廉体现了公务员的素质及其履行岗位职责的情况,是一种概括性的表述。我国在绩效考核的实际操作中,应努力完善以下几个方面的内容考评:

(1)工作业绩

工作业绩考核是对目前工作状况的考核,它因工作性质、承担的责任不同,应对考核的内容有不同的要求,具体包括:工作情形,主要考察公务员是否充分具备工作所需要的知识,处理工作有无错误,工作成果是否完美,处理工作是否有计划性,是否准确及时地办理报告等;工作速度,主要考察公务员是否迅速处理公务,是否延迟公务等;工作态度,主要考察公务员是否认真处理公务,工作时是否擅自离开岗位,有无与他人闲谈等,即责任心、积极性、纪律性、协调性;对部属的统率情况,主要考察公务员是否统率部属积极推行工作,是否适当指导部属等1。

(2)工作适应状况

工作适应状况是考核公务员是否适应目前的工作,以及哪类工作更适合其发挥作用。主要包括规划性、研究型、审查性、接洽性、例行性、秘书性、计算性等。

(3)性格

性格主要是考察公务员在履行职责时所表现出来的心理特点,我国在长期的考核工作中应坚持对公务员性格的考察,对性格和能力的考绩以与职务的相关性为限。

2.构建基于目标管理法的公务员绩效评估指标体系

政府部门中的目标管理法即指上级领导者与公务员一起确定特定的可检测目标,并定期检查这些目标完成情况的一种绩效考评方法。目标管理强调外部控制和自我控制的整合,目的在于通过各级目标的制定、考评、鉴定、实现,使主管人员由评判人员转化为顾问和促进者,公务员由被评者转化为参与者和“自我控制”者,进而实现组织目标和个人目标的兼容。整个目标管理评价过程是个循环系统,从设定的组织共同目标开始,到部门特定目标,再到个人目标,经过循环最终回到组织共同目标2。各层目标相互链接,员工制定目标后与上级主管进行讨论、回顾和修改,并最终使双方满意。在进行考核时,由于目标数据可以取得,因此可以评定公务员完成任务的程度。评估结束后,公务员可以用他所得到的实际数据对所完成的工作做自我评估,上级主管与公务员一起对公务员的自我评估进行检验,最后回顾公务员工作与组织工作之间的联系。根据绩效评价的目的,在构建该评量指标体系时有两种路径可循:一是“特质、行为、结果”,二是“知识、技能、能力、努力、外部条件”路径,在实践中往往只有将二者有机结合起来才能满足绩效评价的复杂需要。为了准确地衡量组织目标的完成情况,对目标执行过程的考察也很有必要,有利于考评人员做出更正确的判断,从多个角度进行全面评价。

3.公务员绩效评估的方法选择

将原有的一次性考核分解为日常考核、半年考核、年度考核,注重自查述职、交流谈话、工作汇报,实现对被考人的多角度考核。健全平时考核制度,及时把握日常工作中公务员的能力建设和绩效管理中出现的新问题,对考核评价结果进行正确分析,做到持续改善。此外在分层次、分级别的基础上进行分类,兼顾各类职位的特点,分别制定合适的考评内容、标准体系,使考核更加具有针对性3。在此基础上尽量把考核内容分解细化为量化指标,通过定性和定量相结合的方法来进行考核工作,制定并逐步完善导向明确、简单易行的评估标准,量化考评标准,让考核者有据可依。

4.提高公众的评估主体地位

在西方国家群众参与公务员绩效评议已经开展得较为普遍。政府公务员绩效评估不是简单的以检查为目的,在评估之后采取措施提升政府整体的服务水平,提升群众的满意度才是实质。在考核过程中应借助群众的参与、配合和制约,推动公务员更加注重绩效和能力,评价方式采取组织考察与群众测评相结合,通过完善民主推荐、民主测评、民主评议制度来反映民意,注重公众服务效果和公众满意度,落实好群众对公务员工作的知情权、参与权、选择权和监督权,从制度上确保群众满意度成为衡量公务员绩效的重要指标。

5.公务员绩效评估结果的运用

考核结果应成为公务员加薪、晋升以及处分最有力依据,对确定不称职的人员,必须按考核规定给予降职、降级或辞退,使公务员考核真正起到奖优惩劣,促进管理的积极作用。同时有针对性地选择某种形式的培训,培训的主要出发点就是当员工现有的绩效评估结果和组织对他们的期望绩效之间存在差距时,管理者就要考虑通过培训改善公务员的绩效水平4。此外考核结果有必要作为人事记录长期保管,以便对公务员进行追踪管理,掌握公务员全部的工作经历,根据考核记录可以进行长远的公务员职业生涯规划,培养出具有高效能的公务员队伍。

总之,公务员绩效评估是一项综合性的工作,需要在实践中不断完善和探索,要把公务员绩效评估作为党政人才资源开发的重要环节之一抓紧抓好,使之成为鼓励公务员提高素质的重要措施和手段。

参考文献:

[1]吴志华.《美国公务员制度的改革与转型》.上海:上海交通大学出版社,2006.P111

[2]罗纳德.克林格勒/约翰.纳尔班迪.《公共部门人力资源管理:系统与战略》.北京:中国人民大学出版社,2001.P237―P239

第8篇：员工考核评分制度范文

1979年，我国真正意义上开始对国家公务人员进行考核。在党的十一届三中全会以后，中央重新开始重视干部考核工作。1979年出台了《关于干部考核制度的意见》，指出了建立和完善干部考核制度的重要意义，要让公务员考核坚持德才兼备的原则，同时实行领导和群众相结合的方法，把平时考核与定期考核结合起来。1980年邓小平同志在多个场合指出干部人事管理缺乏考核的弊端，提出要严格考核，赏罚分明。80年代的经济体制改革对以国家公务员制度为主要内容的人事制度提出新的要求。1987年的《国家公务员暂行条例》的颁布标志着国家公务员的名称在我国正式出现。

1994年国家又颁布了《国家公务员考核暂行规定》，为公务员考核提供重要法规依据，并且把公务员考核工作进一步规范化、科学化、法制化。到了2000年，通过对定性工作和定量工作相结合的考核方法的不断完善，基本形成比较系统的制度体系。我国公务员绩效考核制度的推行取得了显著的成绩，并将考核结果同奖惩、工资等挂钩，充分发挥了考核的奖优罚劣功能。通过推行国家公务员绩效考核制度，政府机关的生机活力明显增强，机关的勤政廉政建设也得到了加强，适应了社会主义市场经济的需要。但随着新一波时代的发展与社会变革的来临，公务员考核评估机制也需要不断深化和完善。

今年年初，吉林省建立基层公务员职务与职级并行制度。下发《吉林省县以下机关建立公务员职务与职级并行制度的实施意见》。《意见》规定在公务员法规定的制度框架内，保持现有领导职务和非领导职务晋升制度不变，建立主要依据任职年限和级别晋升职级的制度，发挥职级在确定干部工资待遇方面的作用，实行职级与待遇挂钩，实现职务与职级并行。新疆乌苏市采取“年初定任务、平时查进度、分段督成效、综合用结果”的办法，构建公务员“链式考核”体系，强化公务员日常表现经常性“体检”，确保公务员履职尽责，工作提质增效。年初“建账”定任务，每年每名公务员确定工作目标任务，分别为基础工作、重点工作和创新工作，占40%、50%和10%。平时“记账”查进度，建立目标任务记实台账，一人一档，细化平时考核档案，结合目标任务计划进度表，对未按计划完成工作的及时提醒、督促落实。

8月，江苏省淮安市淮阴区通过建立年轻公务员成长跟踪管理档案，结合一线锻炼和交流情况，对其进行“532”综合考核。内容包括：围绕年轻公务员实际锻炼情况进行考察，全面考察年轻公务员思想政治素质、工作业绩、工作作风、群众评价等，突出实绩考核；对年轻公务员进行潜力度测评、发展方向测评、个性特征测评3项指标评价，在一般民主测评的基础上，增加真抓实干、主动进取、人际协调、统筹管理和开拓创新等5个发展潜力度指标，作出潜力度评价；增加年轻公务员心理素质测评分析报告和综合能力测评分析报告。

第9篇：员工考核评分制度范文

所以，即使绩效考核制度设计已经力求完善，如果实施方法、工具还有不足之处，往往就会因为考核者的执行能力而产生各种不同的偏误缺失。在实际运作上，如果偏误发生而不及时修正，除了奖惩不公外，也会破坏企业绩效管理的可信度。

为此，本文首先分析了绩效考核失真的类型，在分析其产生原因的基础上提出相应的因应对策。

一、绩效考核失真的类型

一般而言，绩效考核失真的类型有以下几种：

1、月晕效应。月晕效应又被称为晕轮效应，是指上司在考核员工时只根据某些工作表现(好的或坏的)进行类推作为全面考核的依据。在这种效应下，主管者常常对自己宠爱的部属给以较高的绩效评价，对不喜欢的部属则给以较差的绩效评价。

2、趋中倾向。趋中倾向是指有些主管由于某些原因给部属的考评分数可能都集中在某一固定的范围内变动(平均值)。比较常见的是大多数的考评分数都集中在中间等级(平均值)，而没有显著的表现好坏差别。导致趋中倾向产生的原因，一般研究认为是评定者对于被评定人的工作缺乏信心所引起，例如评定者没有深入了解部属的工作等。

3、过宽或过严倾向。过宽倾向是指有些主管为了免于部属之间起冲突，倾向给予大多数员工高估的考绩等级(亦称为正向偏误)，即使员工的实际绩效并无充分理由但仍给予该项考核偏高的等级或分数。过严倾向则指有些主管可能因为不了解外在环境对员工绩效表现的限制或自卑感作祟，或者由于自己被评估的结果偏低等原因，因而倾向给员工偏低的考绩分数(亦称为反向偏误)，纵使员工的实际工作绩效并不应该有偏低的分数。

4、近因效应。近因效应是指最近或最后的印象往往是最强烈的，可以冲淡员工在此之前的工作绩效。这样被评价人由于在考核近期的工作业绩，造成主管给予偏高或偏低的绩效评价而没有考虑到整个考核期的表现。

5、从众效应。从众效应是指以周围大多数人的价值观念、思维方式和行为方式标准，作为自己的评价标准。从众效应主要包括刻板印象、第一印象等。刻板印象是指个人对他人的看法，往往受到他人所属社会团体的影响，包括性别、种族、地位等。管理者以刻板印象而对众多员工做绩效考核，难免会产生不正确的现象。第一印象是指个人最先对他人形成的看法，此种看法所得到的信息，常决定个人对以后信息的知觉和组织方式。管理者以第一印象对部属做绩效考核，难免发生偏颇。

6、归因理论。归因理论是指考评者将员工工作绩效表现不佳归咎于其努力不够、能力不足、工作特别艰难或是运气不佳等，它会影响到其考绩成绩的准确决定。

7、溢出偏误。溢出偏误是指考核者在做考核时，用以前员工的绩效来衡量现在标准，贬低员工近来努力所产生的绩效成绩。

二、绩效考核失真原因分析

从绩效管理体系的完备性、管理心理学和组织行为学原理来分析绩效考核失效的原因，可以分为客观和主观两方面。

1、客观原因。主要是因为绩效管理体系完备性的缺失，包括对打分偏差现象的前馈控制和反馈控制的力度、手段不足，以及绩效考核系统本身对打分偏差结果的纠偏能力不足。例如，考评人不能真正领悟绩效考核指标／标准的含义，考评人不能准确把握打分等级与绩效水平之间的对应关系等等。

2、主观原因。除了客观原因外，也有很多主观原因导致了绩效考核失真的产生，甚至是许多企业出现问题的最主要的原因。例如，管理者对待考核的工作态度不严肃，或者由于考评人不理解绩效考核的真正目的和用途，对待绩效考核持轻视态度等。

三、绩效考核失真应对策略

一套绩效管理制度要想取得预期的效果，应在方案的设计和执行两方面都做好。基于上述分析，可采取的应对策略有：

1、完善绩效考核制度

（1）将考核性与发展性的功能分开实施。管理上，考核应该同时兼具过去导向的考核，以及重视未来潜能开发的发展，在两个不同时段的时间来进行，使用不同的量表，以获得个别的考核功能。

（2）将考核标准与用途分开化。考核标准是落实企业文化的一种工具，员工事先了解考核标准，才有工作追求的目标。在绩效面谈沟通时，双方都能明确地抓住重点，避免产生绩效面谈后的工作低潮与愤愤不平。

（3）将量表打分法与关键事件法结合。纯粹的量表打分法主观性太强，只有将关键事件法结合到打分法中，对于每一个等级的打分必须列举出相应数量的关键事例来佐证，这样才会减少不同打分者的打分差异，同时使得考评人在平时就会关注、记录下属的工作绩效。

（4）考核制度的检讨。定期检讨整个绩效考核制度的有效性与准确性，诊断考核流程的缺失与限制，将结果回馈至整个评估系统，通过不断修正、改进，制定出一套适当的考核制度。

2、加强考核过程的控制

（1）持续性且常态的观察。确保考核者对受考核者是进行过持续性且常态的观察，而不是在正式规定的考核期间，例如半年或一年才进行观察一次。

（2）考核资料的搜集。考核评分前应尽量搜集许多工作上表现的具体资料作为评分的参考。除了直属上司之外，员工自评，同僚、顾客或其他单位主管的考核数据搜集，也可以使考核结果更加周延，正确与公平。

（3）考核者的专门训练。对考核者施以适当的训练，让主管了解评估过程的理论基础，并且知道各种衡量错误的来源。

（4）评估考核的时机选择。考核频率的次数太多或太少，都有可能使考核流于形式化，失去考核意义。因此，宜以定期考核为主，平时考核为辅，使绩效考核更能掌握时效，发挥功能。