企业的发展规划精选(九篇)

第1篇：企业的发展规划范文

关键词：人力资源规划；企业发展；作用

任何企业的发展都离不开优秀的人力资源和人力资源的有效配置。如何为企业寻找合适的人才，留住人才，发展人才，为企业保持强劲的生命力和竞争力提供有力的人力支持成为人力资源部门面临的重要课题。人力资源管理部门对企业发展提供的战略性支持主要体现在人力资源规划方面。人力资源规划是对未来人员的需求和供给之间可能差异的分析，在预测未来的组织任务和环境对组织要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的管理过程。实质上就是在保持组织与员工个人利益平衡的条件下，使组织拥有与工作任务相称的人力。

人力资源规划按时间可分为中长期规划、年度计划、季度规划；按范围可分为总体规划、部门规划。

一个完整的人力资源规划应该包括人员增长计划、人员补充计划、培训开发计划、人员晋升计划、调配计划，一般的人力资源规划可以只包括人员配置这方面的计划，即人员增长、人员补充、人员调配和员工离职等方面的计划。

对于一个企业来说，人力资源规划的实质是根据企业经营方针，通过确定企业人力资源来实现企业的目标。人力资源规划在企业发展中的主要作用是用于指导企业未来人员配备满足业务发展的需要。下面就企业人力资源规划谈谈自己的看法：

1人力资源规划的含义

人力资源规划是根据企业的人力资源战略目标，科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用和开发策略，确保组织对人力资源在数量和质量上的需求，保证企业和个人获得长远利益。人力资源规划是确保企业能够适时获得适量和适用的人员的程序，使人力资源获得经济有效的运用。人力资源规划概念包括以下含义：以组织的人力资源战略目标为依据，确保组织对人力资源的需求，将组织确定的人力资源战略转化为必要的人力资源政策措施，使组织得到长期的利益，注意实现员工的目标。

2人力资源规划存在的问题

（一）、规划不清晰、目标不明确。人力资源规划是企业战略规划的重要组成部分，也是企业各项管理工作的基础和依据。但一些企业没有清晰的企业发展战略和明确的战略目标，使人力资源规划不清，方向不明，不知道企业未来需要什么样的核心人才。一些企业人力资源管理是走一步看一步，目标不明确，导致人力资源规划缺乏方向和目的。

（二）、人力资源规划不能随着环境的变化而快速调整。随着市场发展变化，企业对市场变化的反应比较快，企业战略在调整，人力资源规划往往不能及时调整。先前制订出的人力资源规划就失去可操作性和可执行性，造成企业所需的人才不能得到及时的供应。

（三）、人力资源规划中缺乏沟通与协作性。人力资源规划需要规划人员从整个企业战略出发，经多方面沟通与协作，调研出各部门的人力资源所需状况，进而制订出具有可操作性的规划。而在现实中，很多企业人力资源部人员习惯于仅凭过往数据和历史，便草草制订出该规划，其规划缺乏论证和可执行性。

（四）、缺乏人力资源管理的专门人才，在制订人力资源规划中无章可循。人力资源管理人员在人力资源管理专业方面的知识储备不足，专业技能不够；缺乏系统的人力资源职业培训，取得人力资源管理师职业资格的寥寥无几。他们虽然有丰富的行政管理经验，但往往缺乏系统的人力资源管理知识，凭所谓的经验或感觉办事。人力资源管理者在没有管理咨询的前提下，很难作出专业的人力资源战略规划。

3人力资源规划在企业发展中的作用

（一）、人力资源规划在企业发展总体规划中居核心地位

人力资源规划是一项系统的战略工程，它以企业发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础，以预测组织对人员的未来供需为切入点，持续和系统地分析企业在不断变化的条件下对人力资源的需求，并开发制定出与企业组织长期效益相适应的人事政策。因此，人力资源规划是企业整体规划的有机组成部分，是企业发展战略总规划中居核心地位。

（二）、人力资源规划是组织管理的重要依据

随着组织规模的扩大和结构的复杂化，人力资源管理的难度在提高。人力资源规划的作用是显而易见的。因为无论是确定人员的需求量、供给量、还是职务、人员以及任务的调整，不通过一定的计划显然都是难以实现的。例如什么时候需要补充人员、补充哪些层次的人员、如何避免各部门人员提升机会的不均等的情况、如何组织多种需求的培训等。这些管理工作在没有人力资源规划的情況下，就必然会陷入混乱的状况。因此，人力资源规划是组织管理的重要依据，它会为组织的录用、晋升、培训、人员调整以及人工成本的控制等活动，提供准确的信息和依据。

（三）、人力资源规划对降低企业人工成本，提高员工工作效率，增加企业经济效益有重要作用

人力资源规划对预测中、长期的人工成本有重要的作用。人工成本中最大的支出是工资，而工资总额在很大程度上取决于组织中的人员分布状况。当企业规模小的时候，问题不是很大，随着时间的推移，企业的规模不断扩大，员工不断增加，职务等级水平不断提升，工资的成本也就会不断地增加。这样，人工成本就可能超过企业所能承担的能力。人力资源规划可以调整人力配置不平衡的状况，进而谋求人力资源的合理化使用，使人工成本控制在合理的支付范围内，从而提高企业的劳动效率。人力资源规划还可通过对现有的人力资源结构进行分析检查，找出影响人力有效运用的主要矛盾，充分发挥人力效能，降低人工成本在总成本中的比重，提高企业的经济效益。

（四）、人力资源规划有助于企业人事决策水平的提升，员工职业生涯的设计和工作积极性提高

第2篇：企业的发展规划范文

关键词：经济环境；电气企业；发展战略

中图分类号：F407文献标识码： A

引言

当前随着经济社会的快速发展，优质服务越来越受到大家的关注，这不仅是经济发展的客观需要，同时也是维护稳定的重要基础，特别是对于电气企业来讲，优秀服务是其自身生存和发展的关键。当前电气市场的不断完善，电气企业的工作重点也开始向服务型转变，这就需要在当前激烈的市场竞争中，电气企业在加强自身改革的基础上，需要不断强化服务，以优秀服务为企业管理的宗旨，从而树立全新的企业形象，在激烈的市场竞争中占据优势，占领市场。

1、概述

中国电气企业最大的问题是新产品、新工艺、新技术的研发资金投入严重缺乏，拥有自主知识产权的技术效果和自主设计的产品数量少，电气工业的许多装备在国际竞争中仍然处于弱势地位。这导致入口市场接受范围窄，内需市场被排斥的尴尬局面。尤其是某些企业把有限的科研资金投入到地产、股市之中，这更加限制了产品、工艺、技术、装备的水平。

对于电气企业而言，技术是由为重要的例如：1992至1993年，经济疲软曾导致欧盟电工行业的危机。作为知识密集型产业，电工行业需要大批工程师和技术工人，然而在欧盟经济不景气时大量工程师和技术人员离开了电工企业，这对电工行业的恢复带来极大的困难，这一问题临时影响着欧盟电工行业的发展。由于受1992、1993年的影响，1995-2008年欧盟电工行业的年增长速度始终徘徊在3%左右。

2、企业发展战略管理中存在的主要问题

2.1管理思想落后

电气企业有着垄断性的特征，几乎不存在竞争对象，在这种因素的影响下，电气企业的管理模式也一直停滞不前，企业的管理效率也受到了一定的影响，在这种传统管理模式的影响下，电气企业始终站在自己的角度上来开展管理工作，并未制定出完善的管理制度，现行的管理制度也存在一些漏洞，这就无法起到应有的约束性效果。此外，由于企业缺乏自我管理意识，久而久之，员工工作的积极性与主动性越来越差，这对于电气企业的发展是极为不利的。

经营模式单一电气企业有着垄断性的特征，企业不需要对电能进行加工就可以获取到相应的经济效益，这就在一定程度上影响了企业改革工作的开展。在现实经营活动之中，电气企业也不需要进行经营，只需要保障电能输出质量就可以实现企业经营目标，这就导致电气企业失去了改革的动力。但是，必须清醒的认识到，该种传统垄断性经营模式是不利于电气企业的发展的，还会导致资源出现浪费，影响能源利用率。在市场经济的发展下，电气企业也会面临着严峻的市场竞争，如果电气企业不进行改革，必然会影响其长久发展。

2.2战略管理并没有制定完善的长效机制

我国企业普遍存在过于强调战略管理形式，忽略管理机制的现象。根据相关资料显示，很多上市公司在第一次进行公开募股时都会严格根据相关规定真实披露自己的战略发展机会，但是实际上很多企业后期并没有严格按照当时描述的战略计划一步步去实施。企业在这方面的问题表现得更显著。首先，很多企业是为了应付上级主管的例行审查，或者争取银行贷款，从而制定战略规划。这些战略规划一般也是企业家花钱专门聘请一些“学者”或者“专家”花几天时间来完成，这显然是一种敷衍性的应付态度。同时，企业并没有制定一套完善、系统的战略管理制度，战略管理的非制度化、人治化现象比较严重。这主要体现在，基本上都是由企业家独自负责企业决策，因此并没有制度可言，企业家的价值观、工作态度变化，都会影响企业决策。其次，战略管理计划的执行力度低下，也没有制定相应的绩效评估体系。企业生产经营过程中，很多企业领导者制定战略目标后，很多员工并不当回事，执行力度较差。加上，企业尚未制定合理的激励制度，并不能充分调动员工的主动性和积极性。

3、如何提高电气企业的发展

3.1当前全球经济漩涡迸发的大环境下，中国电气企业保证技术能力是首要的选择，其次应当下大力气寻求技术升级。而经济漩涡的迸发事实上为中国电气企业制造了一个千载难逢的机遇。企业间的资金和技术控制壁垒因危机的来被打破，技术并购式重组“与以技术为引导的合作式重组”将频频发生。中国电气企业如果掌握得当，将系统改善技术、工艺、装备的综合水平。尤其是国“加强基础设施建设拉动内需”政策环境下，较大型的电气企业利用外乡优势结合具体项目开展“重点技术”合作具有非常现实的意义。

3.2明确企业战略体系之间的层级关系

企业战略管理以及实施现已成为动态提高电建企业管理水平的有效措施。电建企业的战略体系一般涵盖公司定位、发展目标、发展战略纲要、职能战略和子战略。如某电建单位职能战略就是总部各职能部门根据该企业中长期发展战略制定，包括：经营、人力、财务、常规火电、科技等8个职能战略。子战略指各专业子公司根据总公司中长期发展战略和职能战略，结合本单位实际，制订的自身发展规划。该企业据此形成了由基本职能战略和子战略有机组成的独特的金字塔形战略层级关系。

3.3内求生存外发展

国内，国家制定了诸多行业的振兴计划，组织一些如：西气东输、智能电网、新能源、装备制造、大型水面舰只等基础设施建设项目，更积极制造如：电脑下乡、家电下乡等广阔的市场消费机会。这些国家项目、社会工程将对“电气企业”起到积极的拉动作用。大到成套设备，小到电器开关，只要电气企业积极参与，生存与发展都不存在问题。

3.4制定出科技发展管理制度

科技是企业的创新动力，电气企业需要在科学技术水平上进行不断的创新与突破，才能够实现自身经营效益的提升。在这一过程中，企业需要充分利用其科技人员，促进内部科技创新工作的创新，将科技人员的收益水平与企业收益挂钩。打造出一支优质的科技创新团队，建立起成效机制，为科技成果的转化提供专门的资金，促进科技成果的推广。

3.5提升企业的自主创新能力

中国中小企业要在世界经济的浪潮中，站稳脚跟，就必须提高企业的竞争力，转变企业发展模式，加大科技资金投入，通过科技创新来增强企业实力，以市场为主导，积极研发符合市场需求产品，形成企业自身的品牌文化，提高企业的知名度和影响力。此外，中小企业受自身条件的限制，有些机构没有能力设置，企业可以在政府的帮助和引导下和有关部门、企业、科研机构、大学等组织形成合作关系。共同创新，形成资源共享，既可以减少资源浪费节约成本，又可以降低创新风险，同时，要注意创新人才的引进，建立创新培训学习的长效机制，使企业始终走在自主创新的前沿。

3、电气企业战略体系搭建的重点

企业战略体系搭建的重点应为战略的贯彻实施工作，即战略的执行。尤其针对电建企业项目部点多面广，组织层级多的特点，对战略的执行影响较大，因此要尤其注重在执行以及执行中的方式、方法：（1）清楚地认识到企业战略的实施工作是一项困难的工作，它不能简单地通过道听途说的管理要点加以解释；（2）要清晰地理解战略实施工作的过程，必须要建立一种逻辑模式和有章可循的方法。（3）决定企业战略实施工作的成败的关键要素包括就战略、组织机构、协调、信息分享、激励措施和控制等问题做出的决策，并了解这些关键性工作决策和背景因素如何相互作用。

结束语

总而言之，企业发展战略体系的搭建是一项较为精细和复杂的工作，体系搭建的有效性及预见性，对于企业未来战略发展具有十分重要的意义。电气企业的战略体系由于其行业的独特性，对企业战略体系搭建的要求纵向层次更高，战略分析及实施要求更为精准。因此，在搭建战略体系时要精准把握企业特点，才能更契合企业发展。

参考文献

[1]吴秋生.论企业发展战略与内部控制的关系[J].企业经济,2012,10:5-9.

[2]何蛟.企业发展战略规划的分析评价体系[J].经营与管理,2011,02:65.

第3篇：企业的发展规划范文

我们是做食品产业的，对“科学发展观”体会极为深刻。在我们这个产业中，许多的企业是在上个世纪七、八十年代产生或发展起来的。开始的规模小底子薄，随着中国的改革开放，人民的生活水平不断的提高，而发展起来的。当时刚开始搞市场经济，中国的许多行业和领域都是急待开发的处女地，可谓遍地是黄金，只要踏实肯干，生产出质优价廉的产品，就能赢得利润。当时流行的一句话是勤劳致富。很少有人精于管理，更谈不上科学管理。当历史的车轮进入了新世纪，世界经济和中国经济都已经是翻天覆地的变化。中国的经济日新月异，诸多的行业和领域企业众多，竞争激烈。随着世界经济一体化的格局的发展，中国企业和许多的国际企业同台竞技。中国的国内市场就是一个重要的国际市场。许多的中国企业在博弈中不断的发展壮大，并走向国际化。也有一些企业在发展到一定的规模后，确面临管理等一系列的问题难以解决，而另有许多的企业因为决策的失误而轰然倒下。面对许多世界级的国际企业，我们仅靠勤劳难以制胜，必须在前提上加上一个科学发展的观念。

中国现阶段的许多成功的企业，靠的是单一的营销上的某一长板（出位）而一举成名，而就如何建立可持续的综合的科学发展观而言相对比较落后，感言欠缺。比如当年的“三株口服液”靠铺天盖地的营销队伍而一举成为当时中国最大的保健品企业，而在公共关系上欠缺，小小的常德事件后一蹶不振。当年的“泰池酒”靠的是在央视所有频道全覆盖的电视广告而成功，而欠缺其他媒体的沟通。

以上这两个红极一时的企业，靠单一长板成功，而败于欠缺危机处理能力。

再如蛙哈哈在营销上靠与众多的优秀的经销合作结成的“联销体”而成功。但在与外资的合作上，资本运作与股权结构上欠于思考等等。

现阶段的许多中资企业靠单一的营销长板而取得成功后，就乐此不疲，将其发挥到极至，而将其战术神比为战略，从而忽略其他方面的综合管理科学的发展。

综上所述，中国许多食品企业而言，单就营销上也缺乏相应的科学发展规划，只有单一而欠缺综合，精于战术而略于规划，只管头痛医头脚痛医脚的企业不在少数，每天许多经理人忙得不亦乐乎，且病态百出。公司的经理人位置越高越危险，所以高危（位）病人对企业科学发展的影响很大。我们将其分类剖析如下。

第一类高危病人：只有数字，没有其他。

这类经理人每天只是不停在催促业务员，每日的每月的发货，完成年度任务目标，而当下面言及支持时，便坚决否定其他的做法，他的道行很像一种神物“貔貅”。

第二类高危病人：销售高管老土化。

这类人员多从基层做起，属创业元老型，干到销售高管，虽然位居高管，却不干高管的事，而精于每天业务员水平的吹嘘，发货、乱窜于各办公室之间，高谈阔论一些鸡毛蒜皮的事情。从不停下来考虑一下销售宏观问题、规划问题，此类人土化终生，却成为企业发展瓶颈。

第三类高危病人：情况不明，胆子大。

这类销售经理们最大的特点是自信，前面要加上“盲目”二字，他们很少搞调查研究，销售决策凭借的是过时的经验和盲目的自信，却自我陶醉于挥洒自如，大家风范。伟大的领袖毛主席言，没有调查就没有发言权。此类高危病人在这一点远胜过先哲，他们没有调查，发起言来也铿锵有力，气势磅礴，可以情况不明，胆子大。

第四类高危病人：心中无数，点子多。

这类销售经理不能简单说没知识，没文化，而是知识结构有问题，不成体统，东学点西凑点，组成了他的心中杂草丛生，百花怒放，不断在其心中生成新的花样出来。在日常管理上今天这样一个点子，明天那样一个办法，头痛医头脚痛医脚。表现在营销管理上是“心中无数，点子多”，许多点子前后矛盾，自相冲突。

第五类高危病人：铁嘴铜牙，死不改悔型。

这类销售经理决策明显失误，但从不改悔，无理找理，可谓铁嘴铜牙，经常听到他发言，这个片区今年增量50万，那个片区增量80万……完成也要完成，完不成也要完成等等。

第六类高危病人：推卸责任之高手。

这类销售经理在“权利-义务”、“权利-责任”、“岗位-责任”等，“销量-目标”之间，“自己-他人”之间，犹如太极高手，从不受伤，永无责任，责任永远是别人，自己是销售第一负责人，却总能将销售失败的责任推给其他人员或部门，自己做的错事、坏事，自己从不负责任，而他要做的不是为成功找方法，而只是为其失败找理由。

第七类高危病人：是集以上多种病态于一身。

这类销售经理如果还在那个位子上，那肯定是仙风道骨，炉火纯青，刀枪不入的金刚之躯，而周围一片智障。

而这类企业十之八九是社会组织，而非经济组织，否则，怎么会存在呢。

综上所述，在食品行业中，销售组织中的管理缺乏科学之处并不少见。

病魔缠身，使整个销售组织噩梦不断，这些病人靠专科治疗无济于事，要作为疑难杂症高危病综合症，看综合门诊而进行综合理疗。

要想彻底解决治疗以上各种销售上的疑难杂症，一个解决方案：增加销售管理上的科学性，即急需一个完整而科学的营销规划，或3-5年营销规划，在科学发展观的指导下的营销规划，才有可能彻底系统地治愈以上诸多的病态。

那么对于现阶段众多的食品企业而言，如何在科学发展观的指导下，建制营销规划呢？

我们认为应该以下几个方面着手，建立在“科学”和“发展”的基本点上，具体步骤如下：

1、分析行业，需找机遇

2、分析行业，把握机遇

3、科学制定目标

4、选择战略

5、分解战术

6、科学控制

7、科学的MEP管理

8、科学评价

朋友在河北的一家企业工作，发现这家行业的龙头企业的销售管理缺乏整体规划，更无科学性而言，仍处于百年老店的“自由王国“时代。公司缺乏科学的评价体系和科学的激励机制。为此朋友先在为公司量身订做了整体3年营销规划，并分解成各分公司的规划。因为看不到3年后是什么样子，肯定也干不好今年，也不知道今年明年应该干什么。

那些时间在实施过程中，那么一些经理人万分痛苦，难以执行，然而经过一段经历后，每个人惊喜发现自己水平提高，自己身边的新鲜面孔增多了，业绩有了明显大幅提升，于是多赢局面开始了。

那么，如何科学地制定3年营销规划呢？

下面是一个企业营销最高负责人所做的3年营销规划，以供参考。

南波集团的三年营销战略规划。

许多食品企业营销设计过程中，大多都经历了五个阶段，即无计划阶段，有预算阶段，有长远打算阶段，战略规划阶段。有的企业经历了完整的过程，有的企业经过了其中的几个阶段，有的一步进入战略规划阶段，就像有的少数民族从原始社会赶上好时候，一步跨进了社会主义社会一样。

南波集团的发展过程是一大批职业经理成长的过程，现阶段面对国内外的竞争对手，如何建立可持续竞争优势，规划意识和能力是他们企业基本标志。

背景介绍

集团2007年的公司战略是：

1、聚焦在速冻食品工业

2、生产运营上实现总成本行业领先

3、形成独特的产品差异和文化区隔

4、强化南波品牌在速冻食品群中代表No1地位

进入2007年，公司清醒的认识到既面临着巨大的市场机遇，又面临严峻的市场考验。、企业的产品生产硬成本提高要求涨价。随着国家对于该行业的企业的规范化，各子类产品行业标准的陆续出台，速冻品的制作的用料越来越规范，如速冻行业标准出台后，即将面临全行业大涨价。

2、厂家定价不合理，利润过低，要求向中高档发展。加上过去大家对于产品的定价本身存在一定的不合理性，速冻食品厂家的基本原材料为农副产品，这些产品的价格有所提升。

3、 速冻企业向中高档化发展成为一个趋势，业内大厂的产品，产品价格近几年也几经调整，高档化的发展成为共识。

4、速冻品市场和企业，也是连续十年，取得较大发展。餐饮业增速比同期社会消费品零售总额增长率快出8.3个百分点，占社会消费品零售总额的13.9％。

5、速冻品此前在销售渠道上，主要是集中在批发流通渠道，依靠各地的副食品批发市场，以前副食品经销商来进行销售，偏重于批发流通，发展到现在，出现了全渠道发展的趋势。即批发渠道、传统零售渠道、现代零售渠道、餐饮、封闭渠道、工业渠道等。速冻品企业由依赖经销商进行销售，也发展到经销商经销，企业直营（供餐饮、商超、工厂等），销售模式和销售渠道发生了较大的变化。所以速冻品企业在市场竞争的环境变化之中，要及时调整自己的生意模式，以适应新形式下的市场竞争环境。

另外，公司整体运营机制又面临所有权与经营权分离的适应期，企业管理面临全面调整，品牌构建和产品销售面临从销售导向型转向营销导向型，销售机制和渠道建设面临升级与转型。这一年，公司的许多工作发生变化。单从营销工作而言，势必导致成本上升，而市场又要求大幅提高市场占有率。所以，公司董事会制订了销量增长30％，利润提高20％的不可动摇的硬性指标。

所以，做为营销部门首要任务是品牌管理和渠道建设与新品研发的同时，保质保量的完成董事会下达的两项硬指标。

为此，作为公司营销第一负责人，必须制订一个科学创新的3年度战略规划。否则，根本没有任何可能完成任务。

下面是南波集团年度营销战略规划：

南波集团年度营销战略规划

要建立公司规模资源优势、造就公司的未来市场竞争力，必须培育和造就公司的南波产品品牌和第二品牌品牌和区域品牌，通过品牌整合加速对公司资源的整合。

质量是公司建立市场竞争和品牌竞争优势的根，必须在提高质量的基础上塑造品牌。

建立以品牌资源为核心营销管理的优势是形成未来营销竞争优势的基础，落后的粗放的销售管理机制是造成销售效率差的主要原因，必须迅速转变，否则难以在市场竞争中取得相对优势。

抓住高附加值产品消费量日益提高的机会，通过推进高附加值产品的销售，抢占至高点建立竞争有利地位，尤其是建立在中高档产品市场建立南波产品的优势是造就规模与利润双重优势的关键环节。

正确评估市场投入可能带来的销售量增长及相应的效益预期，在不能实现销售量和效益同步增长的预期前提下，先确保利润和现金流量目标的实现，不断寻求机会开发有盈利潜力的市场。

我国速冻品业的增长每年都在20%以上，是食品行业中增幅最快的门类之一，市场竞争也由不饱合竞争，到行业集中度提高，行业大企业开始主导市场。

企业在历史选择上面，面临的市场竞争应该是比较严峻，所以定一个3－5年规划，是有必要的。

南集团的营销战略规划具体分为一下几个部分：

一、概述

二、三年行业背景分析

三、基于行业的公司状况SWOT分析

四、南集团新项目主要目标

五、保障目标实现3年营销战略规划

六、对营销规划的绩效绩效管理

七、战略规划的推进的时间表

八、评估

第一部分：概述如下

目的：明确3年营销战略目标

保障实现目标的战略规划

有计划的实施蓝海战略

包含的内容：

1.南集团战略规划的内容

2.营销战略规划的理念指导

3.营销战略规划的制订流程

4.营销战略规划的实施与控制

第二部分

三年行业背景分析（略）

第三部分

基于行业的公司状况SWOT分析

主要内容是04－06年的营销战略的回顾

核心竞争资源培育的回顾：品牌

10年的光辉历史，品牌延伸多元化。以产品推动品牌发展。面临如何定位的问题

成功的方面：

1速冻品领域具有全国影响力。

2荣誉众多（中国名牌、中国驰名商标）等支撑品牌形象。

3多元化的应用也提升了品牌的内涵。

4品牌与产品相互依托，互为推动。

问题的方面：

1品牌泛化。定义，定位不清晰。

2品牌核心价值缺乏关注与挖掘。

3品牌管理比较弱。

4无有效的正规的品牌建设规划。

核心竞争资源培育的回顾：营销管理能力

成功的方面

1销售体系运作具有一定的适应性。

2执行、控制能力强。

3办事处具有适应性

问题方面：

1市场分析与规划能力相对较弱

2销售计划性控制管理能力较弱。

3经理人知识结构和管理经验明显老化，以成为制约企业发展的瓶颈。

4职能部门的专注程度不够，人事博弈明显，岗责不明，存在抢功报喜，责任推诿的问题。

具体的SWOT分析

1、优势

公司可借用南波集团的品牌影响，产品力（包装、质量、使用的感觉）和品牌力较强，生产技术具有一定的优势。目前，在经销商和消费者那里口碑良好。这也是过去公司获得市场成功的重要基础因素之一。

公司目前在局部市场具有较为稳固的分销网络基础，目前，大多数的经销商与公司合作良好，具有良好的信任度。在部分区域（如华北区），南波公司部分品牌（南波）具有很好的市场优势。这些都是下一步“南波公司”提升销量的现实基础。

南波公司高层领导在企业发展战略、财务管理、品牌规划等方面，一直作风稳健思路明确。

高层领导对于市场开拓和提升给予高度的重视，并具有整合资源的意识和具备通盘掌控的能力。

公司技术力量雄厚，具有研究所、和一批技术骨干，参与制订行业技术标准

公司的销售渠道健全，是提升业绩最为坚实的基础与保障。

2、劣势

区域市场，强势企业和品牌云集，和这些强势企业相比，南波公司人力资源、市场管理、市场支持不足。

南波的品牌和优势产品尚未完全的发挥，品类品种繁多，各类产品的核心卖点挖掘不足，在不同品牌的产品同质化严重，品牌竞争越来越激烈的环境下，提升其溢价能力将越来越难；

品牌和产品较多，整合工作尚未完成，这对于整体的品牌运作十分不利。

整体营销平台的整合尚未完成，没有实现真正意义的人力资源整合和管理的理顺。区域管理体系尚不完善，缺乏统一、明确的管理职责和标准。目前的营销队伍虽勤劳、忠诚，但营销能力和技巧不足。

市场部门与销售部门定位不清，职责不明，不能各司其职，对市场与销售不能分线管理，缺乏专业化。

缺乏对区域市场进行整体规划，缺乏针对不同的市场采用不同市场策略的规划，难以形成华北区以外的优势市场和区域优势品牌。

以往整体宣传推广费用有限，费用使用不甚合理：大多数地区的宣传推广都放在对经销商和终端的促销上，较少的投放媒体。同时，促销手段单一（多为送一些赠品和特价），缺乏创意和系统的规划，促销的区域适应性不佳。

经理人知识结构、管理经验市场运作手段落后已经成为阻碍企业进一步发展的瓶颈

3、机会

市场空间巨大，消费逐年增长，在诸多区域，市场竞争尚未到达白热化程度。只要“南波公司”能够自我突破，整合好品牌和产品资源，理顺营销管理机制，提升整合促销与传播手段，对全局市场进行合理规划和布局，其销量提升，便会指日可待。

消费者对健康安全要求的提高，健康产品成为新的需求。居民消费指数不断上升表明居民消费日趋高价化，消费品多元化。

部分区域市场，南波公司原有的部分品牌具有一定的优势，在这些市场发力，仍然能构建优势。

专业、特通、团购等渠道有待开发。

4、威胁

目前，行业内营销手段的推陈出新，价格战和渠道的争夺日益激烈，诸多厂家意识到品牌的作用，大打广告战、促销战，导致竞争环境的加剧激烈，这给南波公司带来很大的市场压力。

位居行业第一，但份额差距不大，与竞争品牌在吨位上没有明显优势，第一地位受到威胁。

政府对食品安全的要求，使总成本可能加大。

行业第一军团企业大多向速冻业延伸，有的企业产销量以大于50％的速度增长，可能后来居上。

竞争企业在政府的推动下，企业有可能上市成功，可能出现行业整合

众多地方性杂牌靠优惠的政策、地方保护主义和价格战占领低端市场，破坏了不少市场的游戏规则，也对其他厂家在县级市场和乡镇市场的运作产生较大的影响。

第四部分：

南集团新项目主要目标（略）

包含的内容：1. 公司营销战略理念指导

2. 滚动调整3年目标体系

3. 品牌规划

4. 3年度细化目标体系

5. 3年度营销战略措施

公司营销战略理念指导：

第4篇：企业的发展规划范文

关键词：规划；人力资源；电力企业

现在的世界是知识经济的时代，竞争的关键人才，所以人力资源是知识经济时代的第一资源。人力资源规划是人力资源管理的重要职能，企业根据战略发展要求，着眼于对企业的未来生产活动进行规划，对企业在不断变化中人力资源的需求进行分析和研究，从而使企业稳定地拥有一定数量和必要质量人力资源，并使得人员需求量和拥有量之间在企业的发展过程中相互匹配，以最终实现企业的总体既定目标。电力行业作为关系国计民生的基础性行业和技术知识密集型行业，更需要优良的人力资源和科学合理的人力资源规划，随着市场竞争不断加剧和电力体质改革的不断深化，电力企业对人力资源管理和人才需求提出了更高的新的要求，处于激烈竞争中的电力企业需要从公司发展战略高度认识人力资源建设的重要性，从人才需求的战略高度制定适合本企业自身特点的人力资源发展规划，只有这样才能适应未来发展的需要并最终实现企业的可持续发展。

一、电力企业人力资源规划面临的机遇和挑战

1.面临的发展机遇

一是党和国家高度重视人才工作，大力实施人才强国战略，近期颁布的《国家中长期人才发展规划纲要》是我国第一个中长期人才发展规划，为企业发展和人才队伍建设提供了有力的政策支持，对于企业人力资源的发展产生了强大的动力。

二是电力企业加强创新型企业建设，在实施人力资源集约化、精细化管理的过程中，促进了人力资源管理的变革，为突破传统体制束缚，改革优化人力资源管理创造了条件。

三是人们对于人力资源管理在企业发展中的作用正在逐步得到普遍认可，观念意识明显提高。企业人力资源管理机构更加健全，制度体系更加完善，专业队伍素质明显提高。

四是目前国家特高压、智能电网的飞速发展，为吸引人才和留住人才、提升管理水平和促进员工成长，创造了良好的发展环境和平台。

2.面临的挑战

一是电网技术和设备装备水平的提升对人员素质提出了新的要求。随着电网新技术、新设备的推广应用，有效缓解了电网规模快速发展对人员数量的需求，但是对人员素质提出了更高的要求。

二是国有企业用工退出机制不健全给精干员工队伍增加了难度。国有企业市场化的劳动用工环境尚未形成，身份管理问题仍然突出，企业富余人员难以退出，冗员问题难以有效解决。

三是人力资源结构不尽合理。员工队伍总量偏多，业务骨干和拔尖人才偏少；人员知识结构单一的偏多，复合型人才偏少；生产一线上掌握一般技术的员工偏多，能够解决复杂技术难题的高技能人才偏少。另外，年龄结构已经呈现老龄化的趋势，后备力量不足，人才断档现象已经出现。

四是需要进一步依法加强人力资源管理制度体系建设，调整优化公司业绩考核方式，提高人工成本效率。需要加大劳动用工、薪酬分配和人力资源管理改革创新力度，着力提升人才竞争优势，促进企业与员工共同发展。

二、人力资源规划的总体思路

“十二五”时期，人力资源工作需要以科学发展观为统领紧紧围绕国家中长期人才发展规划和公司发展战略部署和规划，积极构建与一流企业相适应的人力资源管理模式，造就一支规模适当、结构优化、竞争力强的员工队伍，提升公司核心竞争力和软实力，为实现“十二五”发展目标，提供坚强的组织保证和人才支持。以优化内部人力资源配置为重点，加快实现劳动用工机制改革的突破；以改革现行岗位技能工资制度为重点，加快实现薪酬分配制度改革的突破。强化计划调控管理、强化考核监督管理、强化人才开发和培训管理，提高队伍管理水平。

三、完善电力企业人力资源规划的具体对策

1. 加强组织机构体系建设

适应公司发展体系建设，推进企业组织架构变革。根据公司发展规划要求，加快管理体制创新，变革组织架构。在统一规范完善供电单位机构编制的基础上，重点规范供电单位岗位职责和工作标准；建立岗位设置指导性标准和编制典型岗位规范，实现岗位的标准化管理；贯彻劳动定员标准，大幅降低生产、运行、营销、基建等一线岗位的用工需求。

2. 加强新员工引入工作，提高新进人员素质

根据企业发展和队伍结构现状，合理编制人才引进计划。把招聘高校专业对口毕业生作为解决公司人力资源需求的主渠道。对于公司急需且在系统内难于调剂的高层次人才、特殊人才，可按规定通过社会招聘的方式引进。

3.推进企业人力资源培训标准化建设

基于岗位工作分析，开发并完善各类人员的能力培训标准，研究制定管理人员和技术人员能力素质标准及培训大纲，统一制定新入职人员和转岗人员培训方案，将岗位所需知识能力作为培训主要内容，形成完整的培训标准体系，提升各类人员的岗位工作能力和职业素养。

4.建立有效的绩效考核机制，完善薪酬福利制度

健全指标体系。层层分解公司生产、安全、财务、营销的目标和任务，形成覆盖单位、部门和岗位的绩效考核指标体系；针对各类岗位采用相应的评价方法、例如对于经营岗位侧重依据经营业绩和素质能力模型进行考核而对于管理岗位则侧重考核管理创新成果、团队意识、专业管理业绩；另外，需要把绩效考核结果与员工培训、薪酬激励、职位变动以及下年度绩效目标有效结合起来。

改革现行的岗位技能工资制度，探索建立差异化的收入分配制度体系。以业务考核晋级、奖金、福利、年金、休假、培训等激励方式为重点，构建制度健全和激励有效的全面薪资激励体系。

提高离退休干部员工的待遇，上调艰苦边远地区员工以及两地生活员工的工资和补贴标准，制定员工通讯和交通补贴实施细则，完善员工休假及补贴制度；合理提高各级干部员工奖金和福利待遇，切实提升广大电力干部员工的满意度和幸福指数。

四、结论

人力资源规划在一定程度上决定了企业的长远健康发展，是整个人力资源管理的基础，对于技术知识密集型的电力企业来说更是如此。电力企业需要从企业总体发展目标出发，确立企业的发展战略，分析企业的内外环境和人力资源的现状，从而有针对性的构建科学合理的人力资源规划，只有这样才能满足日益激烈的市场竞争的需要。

参考文献：

[1] 陈京民,韩松．人力资源规划[M].上海:上海交通大学出版社,2006

[2] 包季鸣.人力资源管理―全球化背景下的思考与应用[M].上海:复旦大学出版社,2010

[3] 赵永乐等.人力资源规划[M].北京:电子工业出版社,2010

[4] 鲍玲.企业人力资源规划若干问题探讨[J].企业参考,2004（12）:38-42

[5] 曹爽,程德才. 新形势下电力企业的人力资源规划问题研究[J].中国电力教育，2010（3）：224-225

第5篇：企业的发展规划范文

一、高校毕业生就业政策导向

在《徐州市人才发展“十二五”规划》出台后，徐州市确定了在“十二五”期间的徐州市人才发展指导思想、基本原则、主要目标等，为今后徐州市人才发展战略勾画了崭新的前景。到2015年，培养引进急需紧缺专门人才8万人。

2003年是我国高等教育扩招后毕业的首届本科生毕业，随后人才市场上的高校毕业生人数年年递增。其中2003年-2007年的高校毕业生总数分别为212、280、338、413、495万人，而就业率则分别为70.1%、73%、72.6%、70%和71%，总体呈下降趋势，就业形势不容乐观。同时再加上国有企业下岗工人的再就业，以及农村富裕劳动力的转移，整体大学生就业的现状将异常严峻。

二、高校毕业生就业的解决途径

《规划》中提出“大力发展吸纳劳动力强的第三产业和民营企业、中小企业”，“加强就业服务和政策支持，畅通大学生到城乡基层、中小企业和自主创业的就业渠道”。《规划》上所提出的要求和希望实际上可以解读为对中小企业发展的要求和希望，正是通过在“十二五”期间，在徐州建立大量的中小企业来吸引大学毕业生前来就业。

近年来，徐州乃至全国中小企业发展十分迅速。2005年，中小企业数量已占到全国注册企业总数的99.5%，理论上能够为大学生提供丰富的就业机会。国外的统计和研究都表明，中小企业是解决就业问题的最好载体。从最新的统计数据上可以看出，中小企业在解决就业问题时的作用也正在显现。大多数国家99%是中小企业，企业劳动力平均规模在9至15个左右。这些中小企业吸纳了65%至80%的劳动力，非常有力地说明了这一点。而目前中国中小企业已经超过800万家，占全国企业总数的99%，同时，中小企业还提供了大约75%的城镇就业机会。我们经济发展的比较优势在中小企业，而中小企业的飞速发展急需高等教育为其提供充分的智力和人才支持，在高等教育与中小企业之间建立一种亲密合作的伙伴关系显得越来越迫切。

三、中小企业的就业吸纳能力分析

第一，中小企业的资本有机构成低。

中小企业多半是劳动密集型，这是由其自身特点决定。在劳动密集型产业，单位劳动占用资金或资本少，技术装备程度低，对劳动者的技术要求不高，能容纳更多的劳动力就业。因此发展中小企业解决就业问题的成本就比较低。据统计分析，在中国，大型企业创造一个就业岗位需投资22万元，中型企业需投资12万元，小型企业只需投资8万元，同样的投资，中小企业创造就业是大型企业的近2倍或3倍，所以发展中小企业在就业方面有倍增效应。而且中小企业多半集中在纺织工业、食品加工业等制造业和零售业等服务业，这些产业同样也是对劳动力需求最多的行业。

第二，中小企业的就业弹性大。

研究资料表明，中国第三产业就业弹性最大，而中小企业点多、面广、经营灵活的特点与第三产业提供服务的特征非常吻合，因此，第三产业中大多为中小企业。据国家统计局测算，中国第二产业增加值每增长1个百分点，平均增加就业岗位仅为17个，第三产业增加值每增长1个百分点，增加就业岗位达83个。随着服务业开拓市场，也为从事社会服务业的中小企业提供了大量的市场机会，如物业管理、文化艺术、社区服务等，这些服务型行业已吸纳相当数量的就业者，其中高校毕业生已占很大比例。在生产服务业领域，如物流产业的发展对人才的需求将呈上升趋势，物流是集物品配送、仓储运输、电子商务等业务于一体，需要各种知识和技术水平的高校毕业生。

四、影响高校毕业生到中小企业就业的主要原因

第一，引导和鼓励高校毕业生面向基层就业的政策落实情况不佳。现有的劳动制度、人事制度、社会保障制度等不能适应日益变化的毕业生就业形势需要。一些中小企业的用工制度不规范，工作时间、薪资报酬和社会保障等待遇难以保证，大学生的正当权益在某些情况下得不到合法保护和保障，挫伤了毕业生到这些单位就业的积极性。

第二，高校毕业生对中小企业的信任感不足影响了其工作意愿。企业规模小、工作保障性差、管理机制不健全成为影响大学生到中小企业就业的主要因素。他们认为在这类企业工作辛苦、收入低，付出与得到不成正比。为使自身收入现值最大化，他们自然会希望起点工资尽可能高，这反过来会使他们到中小企业就业的可能性变小。

第三，社会公众对到中小企业就业缺乏正确评价和鼓励。公众一般认为大学生只要能力水平高一点就能找一个工资高、轻松又稳定的好工作，而到中小企业就业的肯定不优秀没水平。这种社会偏见在一定程度上影响了毕业生到中小企业就业。

第四，大学生认为到中小企业发展潜力不大。调查发现，大学生注重未来发展和自身能力的发挥，影响他们到中小企业就业因素之一就是认为在中小企业中未来发展的前途小。

五、积极引导高校毕业生到中小企业就业的对策分析

第一，要完善和落实好各项就业政策，疏通高校毕业生到中小企业就业的渠道，为其工作生活提供保障，维护其合法权益。比如，完善相应的人才流动措施，改革户籍、人事档案管理制度；依法加强对用人单位签订劳动合同、兑现劳动报酬和缴纳社会保险情况进行监督检查。2008年1月1日开始实施的《新劳动合同法》和同时开始实施的《就业促进法》更使积极的就业政策上升到法律层面。此外，地方应积极出台具有地方特色的政策性文件。

第二，加强社会舆论支持，向学生介绍到中小企业工作的实际情况，消除他们的顾虑。比如，可以采用邀请各类中小企业管理人员到学校与学生进行充分交流的方式，让学生更进一步地了解企业的实际情况；企业提供实习机会让学生亲身体验工作氛围等方式，来鼓励毕业生到中小企业工作。

第三，提高高校就业服务水平。首先分析企业对学生的需求情况。然后分析企业对学生专业素质和综合素质要求，并以此制订大学四年各阶段职业培养计划。比如，在大二的时候对学生的职业理想进行调查，依据学生职业理想，对学生素质进项专项培养。高校要与地方企业、政府机关联系，采用“走出去、引进来”的策略和企业进行合作，搭建实习平台。请专家来学校讲解面试技巧，组织学生进行模拟面试，提前进行面试准备，找准自己不足；提供劳动法方面的法律法规指导，保障学生在合同签订时合法利益。

四、结论

第6篇：企业的发展规划范文

关键词 企业发展 财务规划 财务管理 机遇和挑战

一、财务规划的内涵及重要性

（1）财务规划的内涵。企业财务规划是对多种资源的整合和规划，自觉地利用会计、税收、财务等手段以实现降低企业财务风险，降低运营成本，提高企业经济效益的目的。财务规划中所运用的各种资源之间存在着相互制约相互影响的错综复杂的关系，如果规划利用不当不仅无法给企业带来效益，反倒有可能带来负面影响，其中任何一环节出现错误也都会影响到企业的整体运转。

（2）财务规划对企业发展的重要意义。首先，财务规划可以帮助企业实现财务运行的规范化和程序化，在企业长期经营中为企业经营发展奠定坚实的资金保障，有效地避免了资金链的断裂和资金枯竭等问题。同时，财务的提前规划还能有效的规范或者说约束经营者的行为，避免过激或者过度投资，从而降低企业经营风险。其次，财务规划是对企业长期行为的一种预判和提前应对，这种规划具有长期性和先导性，可以给企业未来的发展指明方向，避免无序经营和毫无目的的蛮干行为。最后，财务规划是一个循序渐进的过程，是伴随着企业的发展不断向前推进和不断改善，能够与企业战略目标保持同步，以促进企业经营的可持续发展，帮助企业克服短视行为，从而获得更加长远的利益。

二、财务规划工作的新理念

（1）风险理念。财务规划工作概括来说可以认为是对企业资金和资产的规划利用工作。随着市场竞争的加剧，企业面临更加激烈的生存形势，企业要想站稳脚跟除了要抓住机遇求发展，还要控制自身财务风险。这种风险意识应该贯穿到企业日常工作中去，更应该贯彻到企业财务规划工作中。在企业财务规划工作中，要加强对财务风险内外部因素的考虑，要立足宏观大局，从经济环境、法律环境和市场环境等方面把握企业财务工作的正确方向，帮助企业规避可能存在的财务风险，确保企业财务工作的顺利开展。

（2）战略化理念。部分企业对财务规划工作不重视，在进行财务规划时目光短浅，往往只是进行短期的财务规划，导致企业发展中短期规划无法指导企业的财务活动，使得企业陷入财务管理混乱的局面。为了克服这种弊端，必须要树立战略化的规划理念，要确保财务规划的系统性，不断探索企业财务规划的科学方式，变短期规划为长期规划，变僵硬的静态规划为动态规划。针对企业财务活动最新情况，适时进行动态规划，确保动态财务决策和管理，以充分发挥财务规划的作用，让企业财务管理更好地与当前的财务政策和市场环境相适应。

（3）可持续理念。企业进行财务规划的最终目的就是为了保证企业在正常的财务活动中稳步发展，继而在激烈的市场竞争中实现可持续发展。然而企业在经营过程中会遭遇各种境况，稍有不慎就可能出现破产或倒闭。为了避免这个问题，必须要树立可持续理念。财务规划工作也要以企业的可持续增长为立足点，要能够制定出可以平衡企业销售增长速度和财务资源的财务规划。这样才能避免企业为了快速增长而损害未来利益，能够让企业实现更长足的发展。树立可持续财务规划有助于企业对财务活动进行调整，当企业实际增长率偏离可持续增长率的时候，通过适当调整财务规划，改变经营策略，让实际增长率向可持续增长率靠拢，从而为企业的可持续发展打下坚实基础。

三、企业财务规划工作的主要内容及具体策略

（1）以内源融资为主做好融资规划，确保企业资金充足稳定从资金的来源不同可以把企业的融资大致分为两种类型：一种是内源融资；另一种是外源融资。一般来说内源融资无论是从成本来说还是风险来说都远远有优于外源融资，但内源融资规模有限，很难满足企业发展对资金的规模需求。而外源融资虽然在融资成本和融资风险上较高，但可以满足大规模资金的需求。因此，这两种融资各有利弊。企业需要根据未来的发展需求，提前制定财务规划，适当调整内源融资和外源融资比例。例如，发行股票、发行债券、向银行贷款等，在保障资金需求的基础上做好风险控制，以促进企业健康、稳定成长。

（2）扩展投资路径做好投资规划，丰富企业投资项目，提高盈利能力。投资是企业提高盈利能力扩展赢利点的重要手段，企业的对外投资可以分为直接投资和间接投资，直接投资可以是参股、兼并、新设等形式；间接投资可以是借款、投资金融资产等。但无论是哪一种投资方式，企业都需要做好财务规划，在企业能力范围内进行投资。同时企业还必须对投资目标做充足的调查研究，一般而言无论是用现值估算法是比较常用的研究方式。企业通过扩展投资渠道，规划财务投资方向，可以实现多元化投资在提高闲置资金运用效率的同时还可以增加企业盈利点，对企业来说是非常有利的。

（3）做好长期股利分配规划，为企业增长提供内在动能。企业股利分配政策是一项长期工程，每年的分红比例和留存比例不仅是企业发展形势的体现，同时也对企业增长动力产生极大影响。根据可持续增长模型研究表明，留存收益比率与公司的可持续增长之间是有着重要关系的，企业管理者必须根据企业发展的实际情况，制定不同的鼓励分配政策，确定不同的收益留存比率。在股利分配中，主要有四种政策，分别是：剩余股利政策、固定或持续增长额股利政策、固定股利支付率政策和低正常股利加额外股利政策。影响股利政策选择的因素有交易成本、税收成本、融资成本和股东偏好等。

（4）以可持续发展为指导思想做好运营资金的规划管理，保证企业健康运行。运营资金是企业运营所必需的现金流量，也是企业财务管理和规划中需要重点把握的一个方面，企业需要通过对各类资产的全面掌控，合理规划运营资金的留存和使用，以减少现金的占用提高资金利用效率。首先是要抓好信用管理，确保销售资金和借贷资金顺利回笼，减少企业应收款比例，降低信用风险。其次是要在存货管理上要根据市场需求和企业自身的生产、出货能力来有效的管理存货数量，在保证市场供给的前提下尽可能减少存货，也是提高企业运营资金效率的有效办法。

第7篇：企业的发展规划范文

关键词：中小企业；人力资源规划；人力资源管理

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）09-00-02

一、中小企业人力资源规划概述

中小企业作为最具有活力的市场主体，在发展区域经济、创造就业机会、满足消费需求以及管理体制创新等诸多方面为我国经济社会的发展做出了重要的贡献。人力资源规划指企业从战略目标和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需要所提供人力资源的活动过程。人力资源规划是企业人力资源管理的基础，它由总体规划和各种业务计划构成，为管理活动提供可靠的信息和依据，进而保证管理活动的有序化。但是，在中小企业人力资源管理过程中，管理者普遍对人力资源规划的制定与执行始终存在许多困惑和无奈，使得人力资源规划面临着可有可无与执行不力的困境与危机。人力资源规划不当导致中小企业内部岗位职责不清、人员配置不合理、员工素质结构失衡、发展动力不足等各种问题的困扰，从而束缚了企业发展速度，错失了发展良机。

二、中小企业人力资源规划中存在的问题

人力资源规划是企业开展各项后续人力资源管理活动的依据，对于整个人力资源管理活动的成效具有决定性的意义。当前，我国中小企业人力资源规划面临的危机主要体现在规划缺失严重、脱离企业实际、支撑体系不完善以及执行不力等几个方面。

1.对人力资源规划存在质疑与困惑，规划缺失程度严重

中小企业人力资源规划的问题表现在管理理念上就是对人力资源规划重要性的质疑和困惑。部分中小企业习惯于把资金和技术看作企业发展的唯一动力，一切经营活动均围绕吸收资金和引进技术来展开，而人力资源的核心地位被忽略。大多数中小企业尽管也设立了“人事部”或“人力资源部”，但这些部门的工作人员也仅仅局限在人员招聘和档案管理这些浅层次的人力资源管理内容。真正意义上的人力资源开发和管理在这些企业基本上不存在，那么，作为人力资源管理基础和前提的人力资源规划更是如此。即使有少数中小企业在做人力资源规划，但在他们中间却存在着一种普遍性的质疑和困惑：明明投入了不少的时间和精力，但为什么人力资源规划并没取得应有的回报？人力资源规划到底重要不重要？等等。正是这种主观意识的作祟，最终导致部分中小企业人力资源规划的缺失。

2.人力资源规划制定缺乏科学性指导，脱离企业发展实际

在人力资源管理研究领域，现有的理论基本上是来自于对管理比较规范的大企业的经验研究，中小企业的人力资源管理长期以来很少受到研究者的关注，在人力资源规划方面更是如此。在诸多的人力资源规划的理论研究与实践操作中，主要是针对规模大、组织结构健全以及人力资源职能完善的大企业或企业集团，针对中小企业人力资源规划的研究成果以及方法技术很少。这就造成了中小企业人力资源规划过程中缺乏科学的指导与借鉴，使得人力资源规划的技术应用容易出现偏差，这主要体现在以下两个方面：一是不顾该企业实际情况照搬大企业人力资源规划方法与技术，致使中小企业人力资源规划缺乏适用的环境，脱离实际，生命期短，甚至无法执行；二是盲目进行人力资源规划，不清楚企业发展战略，不了解企业内外部人力资源供给与需求状况，缺少基本的人力资源规划的技术与方法的指导，最终导致整个人力资源规划不具有可操作性。

3.人力资源规划的支撑体系不完善，规划的实施障碍重重

完善的人力资源规划制定程序应该包括：企业战略确定、内部人力资源现状分析、各部门岗位定编状况和需求分析、制定企业1-3年人力资源规划、制定人力资源规划执行计划及评估。当前，中小企业人力资源规划支撑体系的不完善，致使人力资源规划工作无法实施。这主要体现在两个方面：一是中小企业战略模糊，使人力资源规划受到方向性的制约。二是中小企业人力资源管理基础相对薄弱，人力资源规划缺乏有力的支撑。一方面，战略的不确定性会带来相对频繁的组织结构调整，使得人力资源的基础性工作（如职位分析、考核等）更为复杂多变；另一方面，中小企业一般“重业务、轻管理”，再加上人力资源管理相对滞后于业务管理，资源配置也不够充分，从而人力资源管理很难形成系统、完整、成熟的支撑体系。在这种情况下，中小企业人力资源规划的实施障碍重重。

4.人力资源规划的执行不力，规划的预期目标难以实现

人力资源规划执行不力主要有三种情况：一是在人力资源规划执行的过程中，由于市场环境的变化无常，企业发展战略也随之调整，可能造成人力资源规划不能适应企业发展战略的变化要求而无法执行；二是在人力资源规划执行过程中，由于规划的制定本身存在缺陷，脱离企业实际情况，使得规划的可执行性较差；三是人力资源规划执行过程中需要决策者、业务部门、人力资源部门之间的密切协作，而实际工作中，多数中小企业的直线经理尚未充分发挥其应有的人力资源管理职能，业务管理与人力资源管理分离。这种“两张皮”的现象容易造成规划工作中人力资源部门一头热，致使规划的输出大打折扣，可执行性较差，预期目标难以实现。

三、中小企业人力资源规划问题的建议对策

人力资源规划是组织持续发展的保障，其重要性对于寻求发展壮大的中小企业尤为突出。然而，科学制定并有效实施人力资源规划并不取决于公司规模的大小，最为关键的是能否依据企业的发展战略和经营管理特点制定出适当策略。针对中小企业人力资源规划危机的表象与原因，笔者认为改善规划危机的治理对策主要应包括以下几个方面：

1.明确企业发展战略，强化对规划的科学认识，促进人力资源规划与企业战略融合

解决当前我国中小人力资源规划缺失与脱离企业发展实际的主要措施就是要明确企业的发展战略，强化管理者对人力资源规划的科学认识，促进人力资源规划与企业战略的融合。明确企业发展战略要求根据中小企业的生命周期与实际经营情况，确定发展的分期战略。如果长期战略由于市场外部环境的变化难以确定，也应该确定短期或年度企业发展的方向。具体来说，首先要提高人力资源规划的战略地位，企业经营决策层要高度重视，并将其纳入到企业整体发展战略中去；其次要加强人力资源规划的内容、方法和技术以及中小企业规划制定的特殊性等方面的培训，确保人力资源规划的制定和实施切合企业的发展实际。人力资源规划与企业发展战略的融合是中小企业人力资源规划发展的最高境界，人力资源规划的实施最终促进中小企业的发展与壮大，避免企业内部各种人力资源损耗的滋生和蔓延。 2.推进人力资源管理变革，健全人力资源管理体系，完善人力资源规划的支撑平台

持续推进人力资源管理的变革，健全人力资源管理体系，主要是革除中小企业人力资源管理的缺陷，为人力资源规划的制定与实施创造良好的运行环境。只有实施有效的变革才能为中小企业人力资源规划建构运转良好的支撑平台。完善的人力资源规划支撑平台，除了其职能部门固有的职位分析、职位设置、绩效管理、激励机制、职业规划等工作之外，有些甚至超出了人力资源管理的领域，比如计划与预算管理体系、企业目标管理体系等。

3.加强中小企业人力资源管理队伍的培养，提高中小企业员工整体素质

加强中小企业人力资源管理队伍的培养也是改善其人力资源规划危机的重要途径。由于企业所面临的外部环境的强烈竞争性，使得人力资源规划的制定更为复杂，这样就要求中小企业人力资源规划的制定者应具有高超的战略思维与良好的实际操作经验。因此，加强培养高层次、高素质的中小企业人力资源管理队伍，提高其整体性的专业素质成为人力资源规划成败的关键。除此之外，改善当前中小企业员工素质普遍偏低的状况，也能大大促进企业员工对人力资源规划活动的观念认同与执行配合。

4.积极开拓新思路，创建灵活多变、动态有序的适合中小企业人力资源规划发展的新模式

由于当前我国中小企业生存环境的多样性与复杂性，要改善其人力资源规划的危机，我们应该积极探索适合中小企业人力资源规划发展的新思路，建立灵活多变、动态有序的创新模式。例如，建立弹性人力资源规划制度与建立多层次、多视角的人力资源规划主线。所谓弹性人力资源规划就是基于企业的核心竞争能力，重新评估并规划企业的人力资源，形成一个一般性的人力资源组合，以便在保证企业核心竞争优势的前提下，随时满足由于外部经营环境变化而导致的临时性人力需求目标。所谓建立多层次、多视角的人力资源规划主线主要是指随着视角的改变和关注问题的不同，人力资源规划可以同时拥有多条主线，这些主线可以独立平行，也可以相互交叉。人才招募、人才培养、模块建设、员工关系、利益协调、“空降兵”生存，甚至人力资源变革管理都可以作为人力资源规划的主线条。多条主线的交织构建成一个有效的系统，通过对相互交织的主线进行分析，就可以从不同的维度折射出人力资源管理的内部细微结构，让中小企业在进行人力资源决策时对问题把握得更为精准。只要从上述规划主线的思路出发，即使企业缺乏战略或者战略不清晰，管理者也可以通过转换视角从不同的层面重新审视企业管理系统，寻找并定位人力资源的相关问题，据此制定人力资源规划。

总之，管理者必须正确识别中小企业人力资源规划危机的表象，透彻分析其内在原因，在此基础上，科学制定并有效实施针对性较强的治理对策。如此，中小企业人力资源规划就能够摆脱战略割裂与脱离实际的困境，运转有效的规划活动必将促进人力资源管理与开发的进展。这些人力资源的良性运作都将有助于我国中小企业突破发展瓶颈，迎接新一轮跨越式发展。

参考文献：

[1][美]加里·德斯勒.人力资源管理[M].北京：中国人民大学出版社，2003.

[2][美]詹姆斯·W·沃克.人力资源战略[M].北京：中国人民大学出版社，2003.

[3]杜洋，徐鹏飞.中小企业如何开展有效的人力资源管理[J].机电信息，2009（4）.

第8篇：企业的发展规划范文

一、人力资源在企业发展中的重要意义

1.提高员工忠诚度。员工在企业发展中发挥着非常重要的作用，企业发展中存在的主要问题就是“人”的问题，员工为企业发展提供动力，创造价值，为企业实现长期发展的重要战略目标提供保障。员工对企业的忠诚度直接决定着企业的发展状况，员工凝聚力强，拥有建设企业的共同目标，全神贯注投入到企业建设事业中去才能促使企业长远发展。人力资源部门的存在能够很好协调员工关系，解决员工存在的问题，增强员工的凝聚力。这主要是因为人力资源六大模块中的“培训”与“员工关系”在发挥着作用，人力资源部门对员工进行入职前或定期培训，可以使员工了解企业文化，从而提升员工对企业的认同度；加强员工关系建设，深入到员工中去，了解他们工作生活中存在的问题，并解决这些问题，可以使员工之间的联系更加密切，避免员工之间的恶意竞争，员工之间良好的合作关系可以为企业发展提供充分的保障。通过人力资源部门的协调作用，可以有效提高员工对企业的忠诚度。2.人员的有效配置。人力资源又称为劳动力资源或劳动力，是指能够推动社会发展、企业发展且具备劳动力的人口资源。人力资源规划是将企业的目标和战略转化为人力的需求，通过人力资源管理使企业达到短期与长期的人力供需平衡。作为企业经营战略规划中的重要环节，人力资源的有效配置、开发和储备能够为企业发展提供保障。良好的人力资源规划可以使企业及早意识到人力资源供给需求，做好人才储备工作，同时提高现有人力的运用效率，使其产生最大化的人力效用，为企业长远发展提供强大的动力支持。

二、企业实施战略性人力资源规划存在的问题

1.不符合企业整体发展战略。目前，部分企业尚未认识到人力资源规划的重要性，没有建立相应的人力资源规划流程，缺乏科学的人力资源规划工具和方法，或在人力资源规划的时候只看到企业短期利益，没有将人力资源战略性规划和企业整体发展战略联系起来，导致企业人力资源规划不足，对企业长远发展形成了非常不利的影响作用，战略性人力资源规划不符合企业整体发展规划，无法使人力资源为企业发展提供有力的保障。一部分企业虽然认识到人力资源规划的重要性，但在实际实施过程中，企业并没有为人力资源决策提供有效的信息和数据，导致人力资源战略性规划与企业整体规划严重不符，战略性人资源规划难以展现自身的重要作用。2.定位不明确。现阶段我国大多数人力资源管理依然沿用传统的人事部门管理方式，难以提高人力资源管理水平，人力资源部门在企业处于被动地位，无法发挥出自身真实的水平，人力资源管理模式缺乏创新。人力资源部门实际工作的主要目标是为企业提供服务和支持，没有发挥出真正的作用。导致人力资源长期处于低端水平，缺乏敏锐的洞察力，无法在企业长远发展中展现自身的重要作用。3.缺乏专业的人力资源管理人员。人力资源管理人员必须具备较高的素质、工作能力以及接受新知识的能力，而高层次的人力资源管理人员必须具备更高的要求，不仅要具备一般人力资源管理人员的基本能力，还必须具备发展性的战略眼光和良好的沟通能力。事实上，当前很多企业在职人力资源管理人员的综合素质偏低，工作过程中缺乏科学的指导和有用的实践经验。很大程度上为企业制定发展战略形成了非常不利的影响作用。

三、企业实施战略性人力资源规划的有效措施

1.实时调整战略性人力资源规划。随着市场竞争不断加强，企业要获得长远发展的机会必须实时调整战略规划，人力资源作为影响企业发展的重要因素之一，也必须依据企业发展战略不断调整人力资源规划。企业发展存在诸多不确定因素，所以，对于人力资源规划的要求是必须具备灵活性，依据实际情况不断调整。在企业成立初期，应该制定凝聚人心、共同发展的重要战略规划，人力资源部门将具有感召力、创造力以及业绩突出的人才聘用在关键岗位上。企业成长发展阶段，人力资源规划应该将工作重点集中在基层群体，增强员工的凝聚力，使员工能够集中精神共同建设公司。企业已经到达成熟期的时候，人力资源部门应该为企业寻求专业型人才，他们能够为企业发展提供科学的判断，敏锐的洞察力能够为制定企业下一阶段发展方针提供科学的指导。因此，战略性人力资源规划必须依据企业整体发展规划不断调整，只有这样才能再企业发展中充分展现自身的重要作用。2.明确人力资源管理部门的定位。人力资源管理的主要目的是为企业发展提供强大的动力支持，使企业在激烈的市场竞争中占据重要地位，取得竞争优势。选择适应企业长远发展的高层决策者，分析企业现在和未来发展中存在的可变或不可变的影响因素，为企业长远发展提供充分的保障。所以，现代企业必须对人力资源部门形成正确的认识，科学定位人力资源管理部门的地位，将人力资源管理规划作为企业整体规划的重要组成部分，为人力资源部门制定战略决策提供有效的企业信息和数据，使战略性人力资源规划与企业整体发展规划保持一致。3.提高人力资源管理人员的整体素质。员工综合素质对企业发展具有非常重要的影响作用，人力资源管理作为企业管理的重要组成部分之一，在企业长远发展中发挥着非常重要的作用。所以，在选拔企业人力资源管理人员的时候，必须注重人员的基本素质和独特的思维模式。建立具有专业性的人力资源管理队伍，定期在企业内部展开人力资源管理人员培训活动，在实际工作中不断锻炼他们的基本技能，定期对人力资源管理人员进行综合考评，不断提高人力资源管理人员的整体素质。同时，要求人力资源管理人员在实际工作中，必须充分了解实事动态，提升自己的观察能力，注重员工关系协调工作，为企业制定长远发展规划提供科学的指导。

四、结语

第9篇：企业的发展规划范文

关键词：中小企业；人力资源；规划

1人力资源规划的重要性认识

在经济迅猛发展的今天，任何企业的发展都离不开人力资源支撑。许多中小企业面临人才流失严重、员工源源不断的跳槽，表象看来是中小企业对员工的福利待遇偏低而留不住人才，归究深层次的原因是企业没有准确把握人力资源在企业发展中“第一生产力”和“第一资源”的重要作用，没有把人力资源规划作为企业的根本战略和关键环节来抓，人力资源配置存在分散、重复、封闭、低效的现象，显示出企业在人力资源规划方面的不足和空白。人力资源规划的目标是为企业制订合适的人才策略，加快培养和造就数量充分，素质优良，结构合理的人才队伍，为企业保持强劲的生命力和竞争力提供有力的人力支持。具体来说其功能主要体现在以下方面：（1）满足企业发展中对人力的需求。企业发展过程是动态的，随着内外环境的变化，企业的组织结构、生产领域、经营规模等发生变化，企业人力资源的数量、质量和结构也随之发生变化，例如：退休、辞职、解雇等原因会导致人员数量的减少，企业生产领域的改变会导致人才需求结构发生变化，经营规模的改变会导致人力需求数量和质量发生变化等。企业在积极适应市场的同时，也要分析并采取措施来调整人力资源。人力规划的基本职能就是预测企业人力供求差异并调整差异，从而满足企业在不同发展阶段的人力供需平衡。（2）人力资源管理的重要依据。随着企业的发展壮大，其内部结构越来越复杂，管理难度和工作量也日益提升，如果没有一个周密的人力资源计划，就不能准确把握企业人力状况和人力需求，企业在应对面临的机遇、风险和挑战时就无所适从。人员的招聘雇用、培训教育、考评奖惩、员工调整以及人工成本的控制等各方面，如果没有系统的人力资源规划统筹安排，企业必然混乱不堪，人力资源规划的实施能为其提供准确的信息和依据，是企业人力资源管理遵循的重要工作。（3）合理控制人力成本。企业运营成本中人力成本占很大比重，员工工资支出是人力成本中最大的支出，而人员分布状况决定了工资支出总额，企业岗位设置是否健全、普通工人、技术工人和管理人员比重是否协调、工资标准是否合理、组织机构职是否重复等，在没有人力资源规划的情况下，这些人力配置和由此产生的人力成本是否合理都是未知的，有可能造成人浮于事、效率低下、人力成本上升的趋势。在准确预测企业发展前景的前提下，合理调整各类型员工所占的比重，达到人事相宜，把人工成本控制在合理的范围内是人力资源规划的另一个重要职能。（4）企业人事决策的基础。人事决策是管理的一个重要环节，人才培养开发、考核评价、选拔任用、流动配置、健康保健和激励保障等人事方面的决策难度和重要性并不亚于企业生产经营决策，错误的人事决策将会给企业带来不可估量的损失，客观、合理的人事决策需要以全面真实的信息为依据，在准确把握企业经营状况、人力现状、内外环境变化的前提下，做出正确的人事决策。而有效的人力资源规划是合理预期企业未来发展趋势，充分了解和收集企业人力基本信息，并将相应的员工晋升、报酬福利、健康保障、培训教育等人事管理计划统筹联系起来，为企业各种人事决策提供依据和基础。（5）调动员工的积极性。想让员工积极做事，通俗一点讲就是要让员工看到好处，如果做多做少、做好做差一样，员工势必会没有积极性。通过人力资源规划向员工展现企业发展战略和发展目标，让员工看到自己的发展前景、未来利益，明确工作中能得到什么、工作给他们的生活带来什么，必定会让员工绷紧神经，关注工作，从而去积极地努力争取。

2中小企业人力资源规划普遍存在的问题

随着人力资源管理工作重要性的日益凸显，更多的中小企业逐渐重视起人力资源的管理，开展了一些有益的尝试和探索，但由于大部分中小企业中现代企业制度和管理模式尚未建立，更多的依赖经验型和粗放型的管理，与大型企业或者外资企业相比还有很大差距和不足，尤其是在人力资源规划与实施过程中仍然存在一些普遍性的问题：（1）对人力资源规划重视不够。许多中小企业管理者缺乏远见，不注重长远谋划，总觉得规划这种东西太虚，看不到明确的经济效益，还要花费大量物力、人力和时间，并不愿意做在他们看来是无意义的事。有些中小企业制订了人力资源规划，但各部门并不重视，认为计划没有变化快，在执行规划时，简单的、见效快的就做一下，见效慢、周期长的就不做，即使执行了也和规划之间存在很大的差异，规划成为走过场、搞形式的一纸空文。（2）人力资源规划比较简单。许多中小企业的人力规划比较简单，规划过程较为随意，流程比较粗糙，其内容大部分是考勤、奖惩、工资福利、工作规则等，事务性工作较多，前瞻性、预测性的内容少，不是一个长远的人力使用规划，并没有从调动员工积极性和创造性的角度出发，来规范企业和员工的行为。甚至有些中小企业不考虑自身实际，东拼西凑大中型企业的人力规划部分内容，与企业自身实际情况脱节，没有达到与企业发展目标保持相匹配的要求。（3）人力资源规划动态性不足。一个企业的发展和人的一生是有些相似的，从雏形到初具规模再到发展完善，其过程不可能是一帆风顺的，伴随着风风雨雨，随着问题的出现到解决，在一步步走向成熟，每个阶段都有不同的发展瓶颈，人力资源规划要及时应对企业各阶段的特征，适时完善和调整各项策略以满足人力资源需求。但是大部分中小企业人力资源规划缺乏动态性，只是静态地信息收集和设定相关的人事政策，担心制度规定的变动会成为不稳定因素，力求一劳永逸，保持稳定。（4）人力资源管理机构不健全。大多数中小企业都是传统管理模式，没有专职的人力资源机构，其职能大都由企业人事、财务等部门兼管。有些中小企业人力资源部门职能弱化，只是填填表格、做些简单统计等，其配备的多是一般员工或是并没有系统人力资源管理知识的人员，显而易见，让非专业的人来从事所谓的“人力资源管理”，做出专业的、与企业发展目标相匹配的人力资源规划是非常困难的，即使制订了规划，也对企业发展起不到任何作用。（5）人力资源规划缺乏操作性。人力资源规划的有效实施，要配合规划要求，制定相关“选、育、用、留”的政策，更好的运用一些战术策略，达到落实规划的目的。而在现实中，很多中小企业有规划，但缺乏有效的措施和策略支撑规划的实施，使规划缺乏可操作性和可执行性。

3中小企业人力资源规划对策研究

中小企业要加快发展，缩小与同行的差距，在激烈的市场竞争中占有份额，就必须更新观念，坚持把人力资源管理作为企业可持续发展的重要支撑，结合自身实际，进行合理的人力资源活动安排，制订科学系统的人力资源规划。现针对中小企业人力资源规划普遍存在的问题，试论可行对策。（1）健全人力资源管理机构。中小企业要高度重视人力资源管理在企业发展中所发挥的作用，积极引入现代企业管理制度，提升企业的经营管理水平。要建立一个现代化的人力资源管理机构，明确部门职能、细化工作职责、配备专业人员，充分发挥其在选拔人才、留住人才、发展人才和配置人才等方面的作用。（2）完善人力资源规划工作机制。人力资源规划工作对企业来说是非常重要的基础工作，面向所有员工，影响到生产、销售、服务以及整个企业，各部门的理解、支持和配合是人力资源规划工作成败的关键。因此必须建立“上下联动、统筹推进、协作配合”的人力资源工作机制。企业决策层给矛重视和支持，各部门有力支持，员工积极配合，人力资源部门分析、预测、制订人力资源规划方案，并支持指导业务部门具体实施。（3）建立人力资源信息系统。人力资源规划是一项系统性的工作，需要全方位的了解和掌握企业发展过程中大量的人力资源信息，运用专业的统计工具和方法对原始信息进行系统的分析加工，还需要提炼借鉴人力资源管理的成功经验，围绕企业人力现状和未来预期出现的主要问题，制订相应的对策措施。可见人力资源规划工作专业性强、工作量大、涉及面广，建立和完善人力资源信息系统，在编制和调整人力资源规划时全面、准确、及时获得相关信息，有效确保人力资源规划的质量和实施效果。（4）提高从业人员素质。从业人员素质水平是保证人力资源规划有效性的基础。要紧密结合企业实际，通过培养、引进、激励等多种措施，努力建设一支业务素质优良、富有创新精神、数量充足、相对稳定、结构合理的人力资源管理队伍，提高企业人力资源管理水平。同时，优化从业人员工作生活环境，提升从业人员职业地位，拓展从业人员发展空间，从而增强从业人员的归属感和职业荣誉感，最大限度地激发从业人员工作活力，推进从业人员专业化、职业化发展。（5）强化人力资源规划的可操作性。完整的人力资源规划不但包括规划的制定，还包括规划的实施控制。人力资源规划由顶层的总方向、总目标与底层的具体任务安排构成。人力资源规划的各项策略要落到实处，必须要制订具体任务计划，细化工作任务和工作步骤、明确责任部门和工作职责、设置任务期限和完成时间等，使各部门易于操作和执行。当人力资源规划在执行中出现偏差时，规划人员应及时探究导致该偏差的主要原因，协调各部门共同采取纠正措施。同时，要加强人力规划执行效果的评测，分阶段对人力规划的预期效果和实际执行的反馈结果进行比较、判断和分析，为下一步人力资源规划的制定与实施提供及时而有意义的信息。总之，中小企业不但要重视整体战略规划，而且要制定与整体战略相适应的人力资源规划，加强对人力资源管理活动的前瞻性、方向性和预见，制定适宜的选人、用人、育人、激人、留人的人才政策，保证企业核心竞争能力。

参考文献：

［1］胡八一.人力资源规划实务［M］.北京：北京大学出版社，2008.

［2］赵曙明.人力资源战略与规划［M］.北京：中国人民大学出版社，2008.

［3］曾建权.人力资源管理理论与实务研究［D］.天津：天津大学，2003.

［4］郭佳伟.一个中小企业的战略管理实践［D］.四川：西南财经大学，2000.