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【关键词】 挑战 机遇 外贸 中小企业 策略
随着西方次贷危机的影响,美元等国际通用货币渐渐出现贬值,而我国因为内部经济持续增长,以及外部国际压力的影响,或主动或被迫地实现了人民币升值。本文从当前人民币升值实际态势出发,寻求其中的时代机遇和伴生的风险与挑战,并针对性地为我国中小企业的外贸出口提供一定的建议,确保我国中小企业稳渡国际经济动荡,促进国家经济增长。
一、当前人民币升值态势下蕴含的机遇与挑战
(一)时代机遇。
1.由于全球经济经济危机,引起企业倒闭破产,使得行业进行重新洗牌,这无疑给生存下来的中小企业创造了重新瓜分市场的机会,这为以后的发展奠定了良好的基础。全球经济危机虽然给企业带来了很大冲击,在这也充分体现了辩证法的规则——任何事物有坏的一面就会有好的一面,中小企业只要努力抓住这次机遇,把坏成好事,优胜劣汰,冲进国际市场。2.人民币升值,而国际商品价格下降,原材料价格下跌,利润空间增大。国际商品价格下降,我国原材料成本也下降。国际商品价格下降正好缓解了我国对外贸易的压力。原材料价格的下跌,使得企业的利润空间增大,有了资本的积累,对以后的发展更有利。而人民币的升值能优化出口产品的结构,提高企业者的信心。3.国家政策的支持。面对人民币升值带来的通货膨胀,国家出台了许多扶持政策:提高退税率,加大中小企业专项资金投入,减免赋税等等。中央财政为解决中小企业发展面临的困难,投入专项资金35.1亿元,比以往提高了20.3%,努力支持中小企对外贸易的健康发展。
(二)风险与挑战。
1.从世界市场大环境来讲,世界市场在受到经济危机的影响下呈现萎缩的状态。我国的对外贸易主要依赖美日欧三大主体市场,然而这三大主体市场在经济危机下需求急剧下降。危机爆发后,我国出口同比增长率从30%急速下降到25%以下,从2009年开始出现了不可想象的负增长。部分单位还延期支付货款,同时为了转嫁危机,各国的贸易保护措施也相应增多,贸易摩擦加剧。这样给我国造成了大批货物滞留和库存时间延迟,进而导致资金的占用,加大资金链的断裂风险。在这样的环境下,中小企业更是难以承受这样的风险,濒临破产倒闭。
2.从我国内部来讲,在国际经济形势的压迫下,人民币被迫升值,这对我国对外贸易是最致命的影响,特别是对中小企业而言。人民币的升值直接表现为我国出口产品相对价格的提高。对于劳动密集型为主的出口,我国产品就失去了一直以来的价格优势。同时,人民币对外升值对内贬值并存的现象,再次提高了我国出口企业的成本。这种内外交困的压力会造成我国外贸企业特别是中小企业的快速倒闭。
二、人民币升值背景下中小企业外贸出口的策略建议
(一)从大局出发,走出人民币贬值的误区。
一国汇率的变动,对进出口贸易的调控机理并非我们想象的那样简单。从理论上讲,人民币汇率上升必然会对我国的出口企业造成不利,但从实际贸易额看,人民币汇率的上升是否必然导致这种结果,则是不确定的。我国的对外贸易继续保持顺差就说明了这一点。一国汇率的下降,固然会刺激对方国家的进口需求,起推动增长的作用。但是,由于出口价格的下降,会使出口收入减少。这就说明出口额并不一定随汇率的降低而扩大。事实上汇率的波动只是影响进出口贸易的一个重要因素而已,虽然重要,但也不是全部因素。所以,一味要求人民币贬值以求得出口的改善是一种过于简单的想法。
(二)从自身出发,调整企业经营策略,提高竞争实力。
企业在面临外部市场压力下,首先要调整经营策略,确立自己的战略目标以适应变幻莫测的市场。及时调整出口产品结构,坚持市场多元化,产品多元化。国际市场日新月异,对产品的需求也是不断增加。对外贸易企业要及时把握产品的需求动态,调整出口产品结构,满足市场的需求。企业要有创新意识,实施差异化战略,要大力开拓新兴市场。
(三)降低产品成本,加强成本管理。
在经济危机的大环境下降低成本是解决出口贸易困境的基本思路。在经济危机的影响下国际原材来价格下跌,这给我国中小外贸企业带来了很大的利润空间,中小型企业应该加大进口原材料的比例,这是降低产品成本最有效的途径。还有就是中小型企业应该有效利用中西部地区更为廉价的人力成本和资源优势已达到降低成本的目的。
三、总结
综上所述,人民币升值固然会给企业带来诸多不利影响,但是我国的实际情况表明只要出口企业能以市场为导向,发挥生产和管理潜力,这个障碍时完全可以逾越的。在这场“货币战争“中生存下来的企业将会迎来对外贸易的春天。人民币的升值为出口企业今后占领国际市场带来了新的机遇和挑战,同时也为支持人民币成为全面可兑换的货币奠定了坚实的基础。
参考文献:
[1]曹明逸.体验西方礼仪,上海社会科学院出版社[J],2003.
[2]王丽娜,黄礼伟.人民币升值对我国外贸企业的影响与对策[J],黑龙江对外经贸,2011,(3).
2009年将是中国企业所经历的最严峻的一年,同时也是充满了机遇和挑战的一年。自去年底以来,中央政府沉着应对,重拳出击,先后出台了一系列经济刺激计划和行业振兴计划,提振了士气,巩固了信心。
今天,中国企业,特别是集团企业,如何面对严峻的经济形势实现转型升级,是能否顺利实现中央制定的2009年“保增长、保就业、保民生”三大重要目标的关键。作为企业经营管理的基础架构,以ERP为代表的管理软件对于推动企业进行持续创新、提升精细化管理水平、提高人力绩效等,都起着至关重要的作用。而持续创新、提升管理和提高人力绩效,是企业顺利实现转型升级的关键。
在国民经济中,集团企业占据着重要地位。发展具有较强竞争力的大公司和集团企业,支持拥有自主知识产权和知名品牌、竞争力强的大企业发展成为跨国公司,形成优势企业,是“十一五”规划中中国经济发展的重要目标之一。对于集团企业来讲,如何协同组织资源,实施集团管控,通过集成的管理化平台,提高盈利水平,扩大经济效益,是实现转型升级的首要选择路径。
中国行业企业信息中心2008年的数据显示,经过几年的快速发展,中国集团企业整体实力进一步提升,竞争力明显增强:第一,集团企业积极实施可持续发展战略,从多方面打造具有竞争力的大集团企业;第二,通过银行融资、市场收购和兼并、资产重组等方式,积极扩大集团的经营规模;第三,研发投入稳步增长,创新能力有所增强;第四,加强人才队伍建设,从业人员素质得到提高;第五,信息化建设速度加快,应用水平不断提高;第六,七成以上企业实施多元化经营策略。
然而,中国的集团企业与西方的同行相比仍然存在着明显的差距。这种差距不仅体现在经营规模上,而且更表现在盈利能力上。而盈利能力则是由集团企业的管理水平和创新能力所决定的,这包括战略管理、研发管理、供应链管理、财务管理、人力资源管理等等。目前,中国集团企业不同程度地存在着管理方面的问题,例如竞争战略和集团管控模式不清晰,风险体系不健全,风险控制能力弱;全面预算体系不完善,财务成本报告不准确,战略财务管控水平低;企业计划不精细,企业资源难以优化、匹配;信息系统不完善,而且分散成“信息孤岛”,并未与企业业务紧密结合等。
协同、集成、管控是集团企业提高管理水平的三个重要支撑点。协同是集团企业制定多元化发展战略、策划并购重组活动以及建立跨国联盟或合资企业时,所依据的一个最重要的基本原则,即通过科学的运营策略,使整合后的组织资源能够最大化有效产出,或者最小化生产成本。集成是通过信息化技术整合组织中的信息资源,作为变革决策和风险控制的依据。管控是通过对信息、资金、流程等的管理,使得决策支持信息更加科学、全面、实时。因此,在“协同、集成、管控”一体化管理模式中,协同提供了资源整合的基础,集成提供了技术上的可能性,管控则提供了必要的手段和工具。
信息技术,特别是以ERP为代表的管理软件的迅速完善和发展,是协同、集成、管控一体化管理模式能够应用于集团企业并提升其竞争力的重要前提。蒸汽机、汽车、飞机等交通工具的发明,突破了有形物体运输的既有边界,推动了企业经营边界突破区域限制,向全国性的组织发展。20世纪70年代之后,由于信息技术的发展,信息流通的速度突破了既有的区域边界和国家边界,推动企业向全球化的组织发展。信息技术为整合组织资源,达到协同效应奠定了基础,使得企业的扁平化组织管理成为可能。以ERP为代表的管理软件则成为集成集团企业各类组织资源的管理平台,使得整合组织资源,达到协同效应变成了可行的目标。同时,只有在这样集成的管理平台上,财务管控、战略管控、运营管控等管控模式才成为可能。
关键词:中小企业CIS导入CIS保障系统
中图分类号:F270 文献标识码:A 文章编号:1007-3973(2011)002-122-03
CIS(Corporate Identity System)即企业形象识别系统。企业识别系统最主要的任务,就是树立一面个性鲜明的旗帜,从而建造其企业强大的形象力,从而改变其在消费者、供应商、商、银行金融机构以及社会大众心目中的形象,能够增强企业的竞争力。中国的中小企业起步晚,发展慢,规模小,融资难,难以吸引高层次人才,更需要引入CIS系统。
1 中小企业应用CIS的意义
1.1 CIS利于企业稳定原有职工队伍,不断吸收优秀人才
现代企业的竞争,不但是新技术,新产品的竞争,更是人才的竞争,只有具备良形象的企业,才能保证随着企业的不断进展、规模的不断扩大,稳定原有的职工队伍,不断吸收引进更优秀的人才,使企业永远保持青春和活力。
1.2 CIS有利于企业的融资,扩大社会资金的来源,增强股东的投资信心
一个企业如果没有良好的资金渠道和资金来源,很难扩大再生产,获取更大的规模效益。CIS塑造的良好企业形象,有利于增强投资者的安全感和信任感,获得银行的支持以及股民的信赖,扩大企业的触资能力。
1.3 CIS有利于争取到更多的供应商和销售商,扩大企业的流通渠道
CIS所创造的优良企业形象,可以增强供应商和销售商的供销信心,使企业建立起长期稳定的供销网络与良好的供销关系,不断扩大企业产品的销售。因此,CIS的推行使企业信息的传播简单化、差异化,易于公众识别和认同,从而达到最佳的沟通效果,搞好公共关系。同时,CIS本身创造的优良企业形象,也使公共关系的运转有了坚实的基础。
2 我国中小企业中CIS存在的问题
2.1 来自企业经营者观念的障碍
许多企业经营者知道CIS有用,也很想自己的企业引进CIS,但是认识不很深刻。当他们真正与专业公司接触上,特别是要对方报价的时候,就犹豫了,很快找借口搁置下来。可见,其关键还是经费问题。经费问题的实质,是“投资”还是“开支”的观念问题。这是中国企业导入CIS的主要障碍。另一个障碍是来自企业经营者对CIS认识的浮泛与表面,以为CIS就是个标志,或一本VI手册,一句广告语等,并未有将CIS看成是当今企业征战市场利器,是企业求生存与发展现代经营经战略。由于“战略观”的缺乏,所以认为CIS可有可无。
2.2 来自广告设计界的局限
CIS在中国的传播源自广告设计界,同时又局限于广告设计的作业范围。在中国CIS引进初期,众多新兴企业只注重视觉系统(VI)设计的时候,广告设计界大显身手,成了中国CIS的有力推动者。但当CIS在中国逐步走向全面导入和深化发展的时候,仅以平面设计优势的广告界就显得力不从心了。面对中国CIS热的再度升起,我国企业对CIS需求的广度和深度迅速,这对广告界是一个难得的机遇,同时又是严峻的挑战。
2.3 重CIS设计、轻CIS执行
很多中小企业对于前期的策划设计非常重视,但是对于后期的CIS战略实施缺乏管理力度。企业CIS方案得不到较好的执行,企业的内在经营理念和企业精神就难以真正体现出来,最终也会使企业形象战略大打折扣。可见,设计是C1S成功的基础,后续的执行就是CIS成功的关键。设计一套符合中小企业实际情况的CIS手册本来不易,但要严格按照制定的规范和运作流程去推行,则实际上比设计更困难的多。随着企业的发展与环境的变化,企业的CIS也需不断更新修正,这样才能使企业CIS永远保持行业或市场领先地位,使企业CIS战略价值得到最终的实现。这与施乃健(2004)提出的我国企业CIS导入的障碍分析(包括环境障碍、机制障碍、观念障碍)基本上一致的。因此,如何突破自身的局限,实现CIS战略性策划的全面提升,将是克服设计公司自身障碍的主要问题。
3 我国中小企业应用CIS的基本分析思路与相应的策略
3.1 中小企业应用CIS的基本分析思路
3.1.1 从企业行业角度分析运用CIS建立品牌
从行业角度讲,服务业、商品流通企业更有必要推行CIS战略。因为它们更直接面对消费者和市场,让消费者和市场接受其CIS更有必要。如传统食品外卖餐饮业率先通过统一店面形象和员工行为服务标准,从而得到了消费者的认可,改变了外卖在消费者心目中的脏、乱、差形象,转变为时尚、快捷、安全、卫生形象,从而使自己的区域品牌变成了区域名牌,让后来者更多只能采用品牌跟随战略。对于生产型中小企业,由于处于产业链下游,很多企业不够重视品牌资产,更没能把品牌资产提升到与有形资产同样的高度。因此生产型企业需要树立自己的品牌,通过过硬的产品,良好的服务,美好的企业品牌形象,提升产品竞争力。对于服务型中小企业来说,品牌化建设并不仅仅是获得驰名商标和名牌产品,它还应该包括制度和文化以及社会责任等多个方面,归根到底就是在消费者心目中的认可程度。这可能归结为一般服务业技术含量较低,缺乏核心竞争力,因此,品牌契约在其竞争力评价中所占权重较高之故。如运输业、服装业、餐饮业等等。
3.1.2 从企业规模角度分析运用CIS建立品牌
与大型企业相比较,中小企业资源相对缺乏,这是制约其发展的关键因素。因此,合理运用资源,优化资源配置是中小企业及需解决的问题。战略管理大师迈克尔,波特提出了总成本领先、差异化、专一化战略等三大经营战略。中小企业需要更多地从成本效益的角度来分析运用企业资源构建企业CIS系统,与大型企业最直接的区别在于深度问题和分阶段导入问题,而BI、MI在中小企业的实际操作中有一定困难,这需一定时间来过度。对品牌的战略定位应通过MI做较多的工作,建立企业良好的方向和起点,而VI和BI则可缓行,将更多精力和资源用在市场上。
3.2 中小企业导入与实施CIS策略
3.2.1 我国中小企业导入CIS的策略
一般而言,CIS目标的设定直接影响CIS导入计划的制定。因为,在C1S目标设定时,不能仅凭“专家”的主观臆断,应该遵循如下四个步骤去具体地发现问题,确认目标。第一步:现状整合和设计标准化,即不必改变原本象征其企业的设计基本要素,而是以整合现状及导入标准化系统为目的的CIS开发。第二步:对目前使用中的企业标志或标准字体等基本设计要素,在认为不适当的情况下,大胆细致地进行革新设计,以适合新条件的需要。同时,必须在视觉识别应用要素开发中做到系统、规范、科学和富有冲击力。这种CIS导入主要
集中在视觉识别(VI)方面。第三步:导入企业信息传达系统。在这一阶段,CIS导入的主旨是从企业的全局出发,注重企业信息传达战略、标志战略或前卫性设计等。简而言之,就是通过CIS导入,有组织地创造企业适应高度发达的信息化时代的:“企业信息价值”。第四步:导入文化战略程序。通常情况下,企业视其为经济组织,少并以这种观念为标准来思考和评价自已的行为,这是十分自然的。但如果在CIS导入的过程中,处处以经济效益为准则,往往会发生意料不到的失败。因此就应将企业视为一种文化组织,以创造性的战略,为企业设定生产更高层文化的目标,亦即应当从“经营市场”走向“文化市场”。 3.2.2 我国中小企业实施CIS的策略第一,我国企业应用CIS首要解决的是同国际接轨的问题
目前众多的中国企业,尤其是传统国企标识形象系统十分陈旧落后,甚至几乎是空白状态。这是长时期传统计划经济造成。计划经济条件下的企业没有竞争,也不需要形象!就连企业都是个“生产型”的某地。第一、第二、第三什么产品的制造厂。而今,要急切的转制,走向市场,接受竞争,并且同国际接轨,市场国际化,经济一体化。因此,企业形象革命犹如一夜之间摆在了传统国企面前。除了视觉识别系统需要急切革新之外,现代经营理念的注入更成了核心问题,由此广传统经营策略、公司风气、企业文化的彻底变革。于是“CIS热”首先在国企中成了重头戏。许多国企开始了CIS工程招标,不愿意落于同行之后,希望抢先一步,夺得先机。第二,国内大批中小企业经历创业时期的发展,现己具备一定规模和实力,或有的已成多元化、集团化,乃至跨国经营趋势。但是与此相关,公司内部管理素质不高等问题暴露出来,公司形象出现混乱,品牌需要整合,经营理念需要充实等,也需借助CIS解决问题,注入企业“二次创业”推动力,使公司再上台阶。目前,这类比比皆是。但洞察先机规划CIS的仍是少数。当然企业也不能一味追求形象包装,企业还必须不断充实自身的实力,应以质量为企业的生命,为企业导入CIS战略积聚更多的能量(余中东2005)。
4 加强中小企业CIS战略的保障系统
4.1 CIS控制
CIS是一种“统一系统”,它的识别作用来源于个性化的统一。当CIS策划设计完成后,对CIS委员会应进行改组,建立相应机构监督CIS计划的执行。这是因为企业环境在不断变化,企业的各种精神、软件形象要素也在发展中不断变化。通过对CIS的实施督导和及时的进行效果评估,CIS导入执行机构应对实施中发现的问题进行分析,改进推行实施方案,修正作业计划,完善CIS的制度化惯例。因此,实施CIS控制应确保在企业生产要素或形象要素发生变化的情况下保持CIS的相对稳定性。若需调整改进推行方案,应写出书面报告,提交CIS委员会讨论,根据此报告修改和进一步完善推行方案,从而使CIS的导入取得更佳效果。
4.2 CIS检讨
CIS检讨分两个层面。一是对实施情况检查、检验;另一方面是对CIS实施效果的补充、改进内容。对于企业思想、将业的企业形象和识别问题等,都经过充分检查并作出结论。根据总概念的实行方针和内容,检查表现新企业理念体系的问题。 由高阶层主管决定公司新企业理念的表现内容,加以检查后正式通过。CIS实施不是个人行为,而是集体行为,对CIS三大体系的形式和内容都需要在实践中不断检讨,不断完善。
4.3 CIS教育
CIS战略是企业文化的形象体现和外化,是企业文化中最活泼,最有影响力的部分,而企业文化的发展与建设又为正确实施CIS奠定了基础。学习CIS对深入理解企业文化与企业价值观具有重要意义。企业导入CIS后随着时间的推移,原有的员工会对它逐渐淡漠,新的员工,新的客户又会对它感到陌生。加强培训是CIS教育的重要环节,企业通过CIS教育可以使企业理念与价值观扎根在员工头脑里,促进其行为统一,使员工理解企业识别视觉系统的设计意义。通过CIS系统的设计开发和实施的历史过程,进而激发员工的使命感。
4.4 CIS传播
传播是传者利用各种媒介,将信息有计划地与公众交流的沟通活动。CIS的形象力来自有计划的、持久有效的传播,将CIS设计结果束之高阁显然于形象塑造无补,同时不能将CIS纯粹当作一种广告施行。CIS按照传播的渠道,可分为人际传播和大众传播两种方式。CIS作为一种经营文化和精神文化的统一,不仅要广泛融合于企业生产经营各种系统中,还应通过各种传播方式广为扩散,形成冲击效果。对C1S传播应加强管理,进行有组织、有计划的筹划和安排。其内容应主要包括对信息、传播、广告、新闻宜传、公关活动、促销活动等统一的规划和有计划的实施。这就是形象传播中的CIS统筹问题。很多企业在这个问题上非常缺乏,因而CIS传播总是达不到理想效果。表现为广告宣传的效应很差,或只强调产品宣传,而忽视品牌形象、企业形象广告的组合;或只注重广告,或忽视新闻宣传,公共关系活动的策划与实施等。
【关键词】银行业投资 国际生产折衷理论 竞争力 监管
一、外资投资我国银行业的现状
1、我国银行业吸收外资直接投资政策
中国加入WTO议定书中,银行在金融服务业中的开放承诺最为彻底。在2001年加入世贸之初,我国银行业就全面开放了外汇业务,并承诺五年之内逐步取消外资银行经营人民币业务的地域限制和客户对象限制,同时对外资银行在我国经营业务范围的扩大作出了承诺。
中国银监会分别于2002年和2004年两次修订了《中华人民共和国外资金融机构管理条例实施细则》,并于2003年到2005年先后了《境外金融机构投资入股中资金融机构管理办法》、《外资银行并表监管管理办法》、《外资银行衍生产品业务风险监管指引》和《关于进一步开放银行业相关事项的公告》。这些政策办法的出台一方面扩大了银行业的对外开放水平、提高了审批监管效率,另一方面加强了风险监管的力度和有效性,初步建立了外资银行风险监管框架,从而起到维护我国金融安全的作用。
2006年11月,国务院公布的《中华人民共和国外资银行管理条例》全面体现了履行入世承诺,对外资银行实行国民待遇,取消非审慎性规定,完善了风险监管和审慎监管内容;明确了外资银行设立机构、开展业务的条件、申请程序和审批时限;进一步完善了外资银行在华经营和监管的环境,鼓励外资银行设立或者将现在的分行转制为在中国当地注册的法人银行,为外资银行提供了更为广阔的发展空间。
2、我国银行业现状
我国银行业近年来实现了连年快速发展, 2003年12月末我国银行业金融机构总资产规模是265944.7亿元,截至2008年12月末,我国银行业金融机构总资产规模已经达2003年同期的2.35倍,为623912.9亿元,较2007年同期增长了18.6%。其中国有商业银行资产总额达318358.0亿元,同比增长13.7%;股份制商业银行资产总额为88130.6亿元,同比增长21.6%;城市商业银行资产总额为41319.7亿元,同比增长23.7%;其他类金融机构资产总额176104.7亿元,同比增长25.8%。我国银行业金融机构总资产增长情况如图1所示,各类金融机构的资产构成如图2所示。
3、银行业吸收外资直接投资状况
外资银行在我国实现了快速增长。截至2008年,646个国家和地区的196家银行在华设立了241家代表处;有12个国家和地区的银行在华设立了27家外商独资银行(下设分行135家)、2家合资银行(下设分行5家,附属机构1家)、2家外商独资财务公司;另有24个国家和地区的73家外国银行在华设立了116家分行。同时,外资银行经营的业务品种超过100种,获准经营人民币业务的外国银行分行为55家、外资法人银行为26家,其中有13家外资法人银行可经营全面人民币业务,有5家外资法人银行获准发行人民币银行借记卡。截至2008年6月底,在华外资银行本外币资产总额13502.65亿元,其中存款总额5388.4亿元,贷款余额7616.35亿元。
二、外资投资我国银行业的动因
分析外资投资我国银行业的动因可以从不同角度出发,本文将运用国际生产折衷理论进行解释分析。
1、国际生产折衷理论
国际生产折衷理论是由英国里丁大学的约翰・邓宁教授于1977年提出的。该理论在以往各种国际直接投资理论研究的基础上对国际直接投资的宏、微观因素进行了合理地整合和总结,成为目前国际直接投资理论中较为全面的一个。
国际生产折衷理论认为,企业具备了所有权优势、内部化优势和投资区位优势这三大要素就可以进行国际投资。企业所有权优势是指企业的技术、品牌、生产管理经验、营销技巧、人力资源的积累、规模和垄断影响力等等。企业内部化优势表现在节约相关交易费用、强化流通渠道控制、保护知识产权等方面。投资区位优势是指投资环境、政府优惠政策、投入要素和市场的空间分布以及在生产营销等方面具有的比较经济利益等。
2、基于国际生产折衷理论的外资投资我国银行业动因
国际生产折衷理论是对以往相关理论的总结创新,对于研究银行业的国际直接投资也具有重要意义。外资投资我国银行业作为对外直接投资的一种方式,具有所有权优势、内部化优势和投资区位优势这三种优势是其投资活动开展的重要动因。
(1)银行业的所有权优势。外资银行进入我国市场投资,相对于中资银行,其所有权竞争优势在于其拥有的先进技术、巨大的品牌效应和丰富的管理经验。
第一,技术优势方面。在目前银行业传统存贷款业务竞争激烈的形势下,中间业务成为新的利润增长点。外资银行推行的中间业务种类多、范围广、服务好,同时在其对外投资的过程中,通过不断满足东道国客户需求而实现技术创新,强化其技术优势,增强竞争力。
第二,品牌优势方面。良好的品牌形象对银行在市场中竞争力的提升具有巨大的推动作用。投资我国银行业的外资银行大多是国际知名的银行企业,具有很好的品牌美誉度,其品牌效应有利于在我国银行业的竞争中吸引消费者,实现巨大经济效益。
第三,管理优势方面。进入我国的外资银行大都具有先进的管理理念和丰富的管理经验。一流的管理创造一流的品质,赢得良好的经济效益。相对我国银行,外资银行拥有更高水平的管理能力,投资我国银行业是其管理能力的体现,也是其进一步提高管理能力的重要途径。
(2)银行业的内部化优势。银行内部化首先表现在,跨国投资进行国际化经营可以有效提高银行整体效率并分散风险。和国内金融市场相比,国际金融市场的不完全性更大,其内部化收益大大高于国内金融市场。因此,外资投资我国银行业会实现内部化优势,降低其综合经营成本,获得更多利益。
此外,银行内部化还表现在,通过国际直接投资可以从投资多元化中分散风险并获取稳定的投资收益。例如对于规模大、网点覆盖面广的银行,所有储户同时提款的可能性很低,因此风险较小,可以通过保持较低的准备金率节约闲置货币。
(3)银行业的区位优势。银行业的区位优势主要包括投资环境优势、东道国政府政策的有利性、市场的空间分布及营销方面的比较经济利益。
第一,从东道国的经济发展水平来看,随着我国经济的发展,GDP跻身世界第四,对世界经济增长的贡献仅次于美国,成为世界经济增长的第二大动力,吸引大多数跨国银行投资我国。
第二,从东道国优惠条件来看,我国根据加入WTO议定书,在加入世贸之初,就全面开放了银行业外汇业务。之后又出台了一系列外资投资我国银行业的优惠政策,这加速了外资投资我国银行业的步伐。
第三,从市场的空间分布来看,跨国银行投资我国银行业与大客户的区位选择紧密相关。随着我国经济社会的发展进步,许多跨国公司纷纷到中国投资,2008年我国实际使用外资金额923.95亿美元,同比增长23.58%。银行以及与之有长期合作关系的跨国企业都希望能与对方发展长期的业务关系,所以在大客户向中国扩张的同时,银行也积极向中国投资。
三、外资投资我国银行业的影响
1、外资投资我国银行业的积极影响
外资投资我国银行业的积极影响主要体现在三个方面:一是外资进入我国银行业有利于打破垄断、强化行业竞争、加快金融改革、促进国内银行效率和服务水平的提高、提升我国银行业总体竞争力。二是外资银行的进入对我国外汇市场和证券市场的发展与健全起到了重要作用,有利于促进我国金融市场的发展和金融机制的转变。三是外资银行的进入有利于国内完善银行金融制度,加快了我国国内银行市场融入国际金融市场的步伐,有利于我国银行开拓海外业务,实现国际化经营。
2、外资投资我国银行业的消极影响
(1)增加宏观调控的难度。外资银行进入后,由于政府无法完全掌控我国的金融货币,一方面会加大对外商投资产业调控的难度,另一方面会使中央银行准确测定货币与信贷总量的难度加大,这将减弱中央银行制定货币政策目标的能力,从而导致货币政策效果弱化,增加宏观调控难度。
(2)给国内银行带来冲击。进入我国的外资银行拥有雄厚的资金实力、先进的金融技术和丰富的经营管理经验,而我国银行整体实力相对较弱,因此外资银行的进入会对国内银行带来一定的冲击。一方面,外资银行通过优厚的待遇和广阔的发展空间吸引着大量优秀人才;另一方面,外资银行具有优势并大力发展的中间业务和个性化多品种服务,这正是国内银行的薄弱环节。由此,外资银行在同国内银行争夺优质客户的竞争中具有较大优势,使国内银行客户质量和市场份额下降,从而对国内银行竞争力的提升带来较大冲击。
(3)给我国金融安全带来负面影响。随着经济、金融全球化的发展和外资银行的进入,我国金融安全将面临越来越多的外部影响。首先,外资银行的进入会将国外的金融风险带入国内金融市场,国际金融市场的波动和在我国的外资银行及其母行的经营问题会增加我国金融体系的风险。另外,由于一些外资银行是通过股权投资方式进入的我国银行业,它们为了获得投资收益而进入和撤离可能引起我国上市银行股价波动。同时,由于它们持有国有商业银行较大股权,使得它们在一定程度上拥有我国银行业和金融市场的话语权,从而影响我国金融体系的稳定和安全。
四、安全有效利用外资发展国内银行业的对策
1、国内银行加速提高自身竞争力
我国建行、中行、工行等三大国有商业银行已经完成了股份制改制并成功上市,农业银行股份有限公司也正式挂牌成立,国有商业银行股份制改革基本完成,国内银行的竞争力得到大幅度提高。在我国全面开放银行业务的背景下,我国银行必须进一步加快制度创新和管理创新,提高自身的经营管理水平;进一步加强金融产品的开发力度和运作能力,大力发展投资理财、金融衍生产品等银行中间业务;进一步提高信息、网络等技术水平,为客户提供个性化多品种服务,提高服务水平,从而进一步提升国际竞争力。
2、建立统一的金融监管机构
我国国有商业银行的不良资产剥离、注资,引进战略投资,上市等三步走的改革程序已基本完成,由此商业银行作为银行和上市公司必须分别受银监会和证监会的双重监管;同时,外资银行的进入又引入很多新产品和服务,金融业出现混业经营的势头。因此,我国的金融监管体系需要在目前银监会、证监会、保监会的基础上建立统一的金融监管机构,从而降低监管成本、提高监管效率。
3、完善对外资银行的监管机制
2006年11月,国务院公布的《中华人民共和国外资银行管理条例》完善了对外资银行风险监管和审慎监管的内容,但是还需要进一步完善对外资银行监管的指标体系,使监管目标定量化、内容具体化、操作明晰化,从而强化监管效果。同时,要加强同外资银行母国监管当局的国际合作,通过协同监管,共同防范银行风险和国际金融风险的传递。
总之,我国银行业的未来发展不但需要中资银行在管理、技术、产品服务上继续努力提高竞争力,还需要政府决策部门和监管机构做好市场基础制度服务和体系建设,为中资银行的发展壮大和有效利用外资提供保障。
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361a0e48ba011d8f75f7d6013e&logoimage=gaige&tablewidth=788.2008-12-08.
战津门 狼烟四起
经过长期的准备,喧嚣了好一阵子的苏宁电器如期在天津长春道店开业了。此前誓言要把天津价格水分挤干的说法,在当日得到了证实。苏宁以“低价”做了开场白,并提前从北京、南京调入200多名技术人员,充实售后服务,以保证首战津门万无一失。开业当天,售出彩电1500多台、空调1400余台、手机2000多部。极具震憾力的商品价格和促销手段使数万顾客盈门,销售额接近1100万元。苏宁的火爆开业,取得了预期的强势效应,可算是旗开得胜。
苏宁登陆天津家电市场,刺激并透支了家电消费的潜在力,不可避免的引起了强烈的市场震动。雄踞天津3年之久的国美电器不甘示弱,以其下属8家门店展开的声势浩大的促销活动应对苏宁的“入侵”,并声称拿出价值100万元的产品做赠品投入促销,放言“誓将价格战进行到底”。天津本土群豪也决不坐以待毙。天津一商、劝华、荣众等家电连锁型商家和以劝业、华联、滨江等为代表的传统百货商场以及众多经销家电的中小经销商也都纷纷出招,舍命陪君。
据了解,目前天津家电市场上,国美电器有8家门店,一商家电有5家门店。劝华电器虽然现在只有3家门店,但其将要在明年底再开3家店。还有荣众目前也有3家店,预计明年还要再开1家。苏宁也预计明年将在市区开4家店。 另外,称雄北京的大中电器,其规划是在天津开6~8家店。也就是说,明年家电连锁店至少将有30家。种种迹象表明,天津家电市场已经进入了群雄割据,战乱纷争的年代。
国美、苏宁各有“绝招”
号称中国家电连锁“南拳北腿”的苏宁、国美两大商家,此次交锋天津,无论是对他们自身,还是对天津家电市场,甚至是对全国的家电零售局面而言,都会产生深刻的影响。居于群雄之首的国美、苏宁的每一次举动,都能反映出家电连锁业的状况。
国美电器有限公司成立于1987年,现已发展成为全国最大的家电零售连锁企业之一,成为众多家电厂家在中国最大的经销商。国美在全国拥有100余家大型连锁商城,年销售能力达100多亿元。多年来,国美采用 “专营”、“连锁”、“超市”的经营模式,坚持“薄利多销、服务争先”的经营策略,并把规模化的经营建立在完善的售后服务体系基础之上,从而在行业内的影响力不断增强。
国美十年磨一剑,1998年京城小试牛刀,建立了较为完善的连锁经营管理框架。1999年进军天津,遭到10家商场联手狙击,生意反而火爆,被业界惊叹为“国美现象”。2000年,国美推出特价彩电,迫使彩电峰会成员相继在国美跳水,击垮彩电限价联盟,将彩电厂家玩弄于股掌之间;推出亿元采购大招标,被经济学家称为“商业资本”重新抬头。2001年5月1日,国美在全国范围内有13多家连锁店同一天开张,从此国美进入“全国连锁零售网络”建设高峰期。并且在全国各地掀起“国美服务工程”的,率先在家电流通领域打响了服务战。2002年国美有两大战略举动,一是调整组织架构,分A、B两区南北而治,加速了家电渠道的进化过程;二是通过自己举办展览会的方式实施更大规模的采购计划,并在12月份与国内外家电企业签订了总价值100.4亿元的家电订购合同,占中国家电零售总额的1/30。这些都给业界带来了巨大的震撼。
苏宁电器集团始创于1990年,现也发展成为全国最大的电器流通企业之一。在全国主要城市设立了10多家地区连锁管理中心,连锁企业200多家,分销客户网络 4000多家,大大地推进了连锁事业的发展。苏宁电器集团以商业流通、连锁发展为主线,凭借多种产品线建造起了全国性巨大连锁销售系统。从1992年到1998年,苏宁连续6次蝉联中国最大的空调经销商,并在2000年以40亿元的年销售额摘取中国家电零售之冠。苏宁秉承“至真至诚”的为人之道,从管理、投资和经营等多方面进行着深刻的企业变革。
家电连锁业的优与劣
这次家电群豪齐聚津门,逐鹿商场,尽展了我国当前家电零售业的博弈局面,家电连锁成为主流发展方向。窥一斑而见全豹,从这里我们可以了解目前家电连锁商场风云。良好的发展势头依稀可见。
渠道为王。随着家电行业的产能过剩,大规模制造的优势已悄然流逝,渠道,正逐渐成为家电厂家与商家共同选择的战略支点。一时间各商家跑马圈地,大搞联盟。中国家电市场的渠道格局已演变成如国美、苏宁几个大的连锁商主宰市场的新局面。终端为王的新纪元正悄然形成。以国美、苏宁为代表的全国大型家电零售巨头,分别将其各地的零售渠道“抱团”运作,并不断强硬地展开“渠道攻略”:2002年国庆前夕,苏宁抛出10亿元的订单;年终,国美更是打出了百亿大单。中国最大规模的家电业电子商务和现代化物流的联盟则目标于中国家电业大联盟框架下的“中国家电交易所”。显而易见,不管是国美、苏宁凭借资本和规模优势实行统购统销,以“渠道优势”横扫家电市场,还是像天津一商的各地区域性商业资本的联合,打造共同的流通渠道模式,正成为中国家电连锁的一场深刻的变革。
品牌打造。随着家电连锁集团开发设计功能的健全,配送功能逐渐成熟,家电零售商们已经意识到,行业需要“领导企业”,市场需要“领导品牌”。单纯的圈地、单纯的促销、毫不顾及盈亏持衡的降价和组织无序的企业管理,只能是“自毁炉灶”。 要取得竞争优势,必须打造出区域品牌乃至全国品牌。如天津一商充分利用各种资源打造自身在天津的品牌形象,赢取更大的品牌忠诚度。国美则始终注重形象,树立品牌,充分发挥品牌优势,在全国家电零售业呼风唤雨。
工商联盟。日趋激烈的市场竞争,促使家电商家与厂家选择共同的利益点,争取在联盟当中取得双赢。像国美、苏宁这样新的连锁霸主,为谋得与竞争对手的相对优势,非常重视与厂家的关系。而厂家随着对他们的依赖越来越大,也力求和他们搞多个层面的联合,结成某种形式的联盟。与厂家关系是否融洽,这成为这次“津门大战”中各商家决斗的一方面。岁末由国美举办大规模的家电业展览会,就凸显了工商联盟的优势。这样综合了生产厂家与零售商所获取的市场信息和市场判断,整合了生产厂家和零售商的各种资源,从而减少了浪费,降低了成本,使厂商的资金利用率得以提高。
价格大战。激烈的市场角逐中,众多商家利用起血腥的价格拼杀,认为价格战是最直接的、最有效的取得优势的办法。但频繁的价格大战已经使商家疲惫不堪,但还是无可奈何。价格大战――商家心中永远的痛。
管理滞后。家电连锁业迅猛发展,许多零售企业尚没有成熟的零售管理模式和创新经营模式。许多零售商如三联、苏宁等家电连锁企业的扩张步伐都遇到了强大的管理阻力而徘徊不前。管理技术的应用水平不高,不能够很好的创造品牌的内涵和价值。信息技术在物流管理当中得不到充分的利用,供应链管理不能及时更新,适应连锁业的快速发展。管理滞后成为家电连锁进一步发展的瓶颈。
信用缺失。目前国内尚未建立起完善的企业信用体系,诚信问题在商业零售中非常突出。零售商经常拖欠厂家的货款。商家在合同到期时,故意拖欠货款一两个月是常事,合同形同虚设;在商家没有资金时,拖欠更为严重。由此而造成厂商关系紧张。一旦厂家共同发难,商家必会毁于一旦。诚信问题已成为制约家电连锁业发展的桎梏。
扩张过度。扩大规模、实现连锁经营是家电零售业的一个发展趋势。现在很多家电零售企业在很短时间里快速跑马圈地,争先恐后地抢地盘,只重视“量”的增加,忽视了“质”的提高,结果导致资源不协调、不配套,经营成本提高、效率下降、流量受限,根本无规模效益可言。表现为,一是对加盟店的资格审查不严,只重视加盟连锁的短期效益;二是对各加盟店缺少规范化的统一管理。为总店今后巩固和发展特许经营扩大经营规模留下隐患。
家电连锁业的出路
创名牌家电连锁集团。品牌是家电连锁经营的生命,没有品牌,尤其是没有知名品牌,是难以做大做强的。家电品牌必须具备三要素:一要有较高的知识含量,知识含量主要是科技前卫性;二是要有过硬的质量,包括硬件的完美性、软商品的完善性,以及较高的专业化水平和较高的商务水平等;三要有优质服务和个性化服务。有了这三大要素并持之以恒,就可以形成自己的品牌。品牌一旦创立,就要很好的维护、发展。保护品牌的顾客忠实度,为资本保值增殖和商业利润的投资回报提供了全部的解决方案。这也就是连锁企业之所以实行标准化管理的真正目的。
尽管2013年度国内GDP会保持7.5%左右的体面增长率,尽管各类统计报表显示全球第二大经济体仍然消费旺盛,上半年的社会零售消费总额仍有12%左右的增速,但是高物价时代已经把整个零售业推进温和增长时代。
在竞争格局初步形成的温和增长期,又有哪些变化影响中国服装未来的发展与走向?是渠道的合纵连横,是增长乏力疲态毕现老牌服企自我拯救,还是服企电商由价格战向线上线下一体化演进?
合纵连横,整合资源图谋突破
淘品牌并购第一案。2013年1月,裂帛以1亿元的资金获得天使之城80%的股权。主打原创民族风的裂帛,2012年销售额约为5亿-6亿元;天使之城则多次夺得淘宝女装类年度销售冠军,其2012年销售额约为3亿元。合并后,公司拥有民族风和潮流服装两大类目,以及天猫、分销、C店等渠道资源,实现品类和渠道的优缺互补。
国内服装业最大并购案。2013年6月,森马服饰以20亿元获得中哲慕尚71%的股权,成为GXG品牌的大股东。中哲慕尚2012年度营业收入为13.98亿元,实现净利润2.06亿元,收购GXG后,森马拥有平价休闲、中高端休闲、童装三大细分品类。
百丽进军女装和高端鞋包领域。2013年8月,百丽集团斥资9396.3万美元收购日本巴罗克公司31.96%的股权,进军女装业务,携手巴罗克,百丽能否在欧美风盛行的中国女装市场,开辟出日系女装的新天地成为一大看点。同年9月,百丽以不超过7亿元的代价,收购龙浩天地股份的全部已发行股本。龙浩天地主营高端鞋类产品和皮具箱包,其自主经营的高端SKAP在国内有600多个销售网点,整合后,百丽的产品网路进一步向高端鞋包延伸。
波司登收购英国服企,开始布局海外市场。2013年10月,波司登以4000万元的代价收购一个英国服装连锁公司Greenwoods。Greenwoods公司在当地拥有88个分店,2013年税后净亏损284.6万英镑。波司登公司称,尽管英国零售低迷,但Greenwoods的渠道资源可扩充波司登羽绒服品类的销售通路。
波澜壮阔的并购背后,是摆在众多服企面前的不得不面对的问题,即在服装业竞争格局初步形成的市场环境下,如何谋求新一轮的发展。当下服装企业的收购行为都是围绕品类和渠道而展开。先说品类,目前,国内服装品牌基本以品类型企业为主,如羽绒服类别的波司登、女鞋类的百丽等,企业要扩大规模,多品类就是一种途径。以多品类(多品牌)满足不同消费者、不同穿着风格、不同价位带、不同地域消费群的差异化需求,从而达到市场占有率的多层次多元化覆盖。森马收购GXG和国外童装品牌,百丽收购巴罗克进军女装领域,皆属品类突破的例子。再说渠道,对于深耕国内市场多年的品牌,终端门店已经接近渠道数量的天花板,关店潮就是渠道规模触顶反弹的例子。要扩张,就要把眼光放在更广阔的海外市场。波司登在欧洲零售低迷时“抄底”收购英国渠道商就是借助渠道力量突破的例子。
笃新怠旧,消费观念逐步成熟
2013年Q3财报显示艾格(Etam)中国销售比上年同期下滑8.3%至9040万欧元,在中国销售网点减少166家。思捷环球(Esprit)2013财年财报显示,集团全年净亏损43.88亿港元,作为思捷环球的全球第三大市场,中国区营业额同比下降8%。
Esprit和Etam是较早进入中国商场的国际时装品牌,Esprit在1992年就试水中国大陆市场,艾格则在1994年在中国设立分支机构,1995年开出中国第一家店。它们曾经是西式服装美学文化在中国大陆的启蒙者和传播者。随着新生代消费群的崛起,消费趋势和竞争格局亦发生了快速变化,奢侈品牌、轻奢侈、快时尚等各种层次的品牌快速占领了商场显眼的位置,老牌时装品牌慢慢退出主流消费圈,被逐渐边缘化。
2013年上半年,H&M、UNIQLO、ZARA、MUJI、GAP等快时尚品牌总计开店84家,其中UNIQLO新开31家。快时尚品牌,素以库存的高周转率闻名,成为不少国内服企膜拜和学习的对象,其中以ZARA为最。2013年年初,一则ZARA在国内招募折扣店加盟商的新闻揭开ZARA库存积压的面纱,随后ZARA在国内多家门店展开全场5折清库存的多场促销活动,促销的频次和持续时间较往年更甚,彻底击破快时尚零库存的神话。从开张之初的排队抢购,到现在的库存过剩,快时尚品牌经历了中国消费者从“LOGO至上”到追求“品牌+款式+品质”的消费观念逐步成熟的历程。
另外,在此要奉劝那些“拿来主义者”,过去,不少企业依靠快速精准模仿国际品牌的款式或者运营取得成功。现在,国内市场与国际市场同步对接,国际品牌的产品与运营模式第一时间就呈现在国内消费者面前,要征服消费者,需要的是真正优秀的设计,而不是精准的模仿。
温和增长,阵痛中孕育变革
传统服企增长乏力,疲态毕现。2013年下半年,万达广场开始“去服装化”,计划将服装业态的占比逐步降低,部分城市的二楼以上不再卖服装,这和服装业务增长速度慢,由高毛利品类变为低毛利品类有关,这在李宁、安踏等多家服饰企业营收下滑得以体现。当下对于市场成熟度不高的童装、内衣、中老年装、女装等品类而言,还处于市场的上升期;对于成熟度较高的运动装、休闲装、男装等品类而言,已经进入温和增长期。企业要在温和增长期立于不败之地,就要打破现有竞争格局寻找新机遇。前文提到的合纵连横就是从品类或者是渠道上打破格局。事实上,品类和渠道是显性资源,除了这两个突破口,负责资源整合的管理变革也是重要的一个突破口。随着时间的推移,企业间的营销能力、产品能力和渠道能力之间的差距在不断地缩小,要超越对手,就得找到差异点或者比综合实力。
从2011年开始,就陆续有企业提出期货制改革、批发转零售、渠道扁平化以及加强供应链管理,可是真正落实到行动层面要缓慢得多,等到2012年、2013年库存危机和渠道危机全面爆发,企业才真正意义地开始全面行动。2013年,多家服企摒弃纯期货的组货模式,不再以订货会主导整个公司的生意。奥康将企业的定位从“制鞋企业”转向“零售服装商”,调整渠道结构,由加盟渠道为主转向直营渠道为主,强化终端零售管理,推行顾问式销售,新品上市由传统四季分为八季,针对每个小季的特点开发新品。李宁公司现每月推出一款快反商品,它由产品经理根据最新的潮流和销售数据制订产品计划,在成熟的产品上进行设计改良后快速推出,数据显示,李宁目前快速反应产品占全部销售额的10%至20%,但是售罄率和毛利率都高于期货商品。
或许库存危机和渠道危机是青春的中国服装业一场无法忘记的阵痛,但阵痛期让中国服装业迈开新的步伐,引领着服装业从过去的“做产品、搞营销、讲故事”的品牌批发三板斧向“做产品、搞营销、讲故事、整合供应链、督导全渠道终端精细零售”的全过程精细管理转变。
零售为王,加盟商渐成配角
来说两个真实的案例。在四川宜宾,当地一位生意人开设了两个鞋城,主营女鞋品牌,也是国内某运动品牌的加盟商。上半年,他想扩充一个经营范围,委托笔者找几个知名度较高的中淑女装或大淑女装品牌。笔者搜寻了国内不少女装品牌,结果超出预估,即符合他要求的品牌都不做加盟,全是品牌公司直营或者是省直营。另一个案例发生在河南郑州,某老牌男装的省代,在当地拥有强大的门店资源和运营团队,近来受品牌的经营策略影响,公司库存大,业绩一般,想通过扩充品牌线来增加业绩,化解经营风险。老板一直想做某新锐男装品牌的省代,但是品牌商不设立省代,只按市场级别设立区域加盟商,市场级别分解到地级市和重点县城,加盟商直接对接品牌公司。
这两个案例绝非偶然,笔者和某国内女装品牌的创始人交流过,现在很多大品牌都以直营为主,重点市场由总公司设立分公司或者办事处直接负责经营,公司管理不到的地方才设立加盟商作为辅助渠道覆盖,如果仅仅有一两个口岸好的店,就想谈加盟,品牌商不一定有足够的兴趣。
在发展早期,加盟商可以填补品牌商的资金缺口和远程管理能力弱的短板;在发展中后期,这两个短板很快就被品牌商补上,单纯依靠品牌好或商品好发财的加盟商对品牌商没有可利用的价值。当下,商业地产的快速发展,百货商超快速向二、三线市场下沉,电商的迅猛发展,给品牌商找店开店带来了极大的便利,品牌商直接面对消费者不再是难事。于是,同一市场直营店和加盟店“干架”,大和小加盟商“约架”常有发生。
2013年下半年,海澜之家借壳上市成功,市值超过闽派三大男装之和,海澜之家是既没有多少直营店,也没有自己工厂的中间层企业,唯一拥有的正是零售导向的商业模式和庞大的零售管理团队。可以预见,国内服装市场在相当一段时间里将上演直营VS加盟(包括线上直营VS线下加盟)、大零售商VS小零售商、大商场VS小街铺的一场场淘汰赛,批发模式主导的中国服装业将成为过去,零售为王的时代即将来临。
电商冰火两重天,实体全渠道演进
2013年,韩都衣舍成为继ZARA之后另一个服企学习的对象,而裂帛的民族风、茵曼的棉麻风亦做得风生水起。但线上品牌的另一极麦考林和凡客诚品的业绩却不尽如人意。国内电商服装第一股麦考林,2013年第二季度净营收同比下滑44.1%,净亏损为620万美元。麦考林拥有线上、线下、目录邮购三大销售渠道,线上线下渠道产品基本相同,但定价不同,渠道之间没有合力协同作战。国内最大的B2C服装企业凡客诚品,2013年年初宣布要做线上的百丽,既要做好自有品牌,还要做平台商。2010年前后的凡客,影响力如日中天,比肩京东,眼下其平台影响力落后唯品会和当当网,自有品牌竞争力则逊于淘品牌的前三名。从PPG的跟随者,到自建物流,到向平台商转型,再到做线上百丽,凡客在试错中成长,也数次栽倒在自己制造的错误中。
电商消费正经历着消费升级期,消费者正从早期的“淘便宜和淘新鲜”转向“淘品质和淘品牌”。2012年“双11”,阿里系取得巨大的成功,很多人将其归结为渠道的成功,不少传统服企亦视电商为革命者,奋不顾身地往电商圈里扎。2013年“双11”,阿里系取得更大的成功,其中的线下品牌参与者也取得傲人的业绩,很多人开始醒悟过来了,电商是改革者,真正推动消费者的还是品牌的力量。
大多数服企受渠道结构所限,发展电商,面临着与线下渠道体系争夺客源引发渠道体系混乱的危机;不发展电商,又面临着线上客流被竞争对手抢夺的压力。线上线下一体化则成为理清渠道矛盾关系的选择。2013年10月,美邦服饰重新接手邦购网的运营,并在全国开设了多家体验店,用户可以使用手机进行预约试衣、手机支付、关注其公众号就能绑定会员卡。美邦创始人周成建称,邦购网将用于配合美邦服饰融合实体店铺及互联网运营,希望借此为消费者提供生活场景式购物和互联网化购物的互动体验。与美邦的体验店不同,真维斯更注重线上线下一体化,真维斯网店销售的所有款式中,98%都与实体店款式相同,消费者看中了某一个款式的衣服,并在网上下单,通过系统的信息处理技术,网站会显示拥有该款衣服并距离消费者最近的实体店的位置,消费者可以直接到实体店购买,如果消费者在线上下单,系统会自动定位消费者所在省市的具置,从最近的仓库发货,并将这笔销售划分给实际发货的线下子公司。
这里要奉劝那些反应迟缓的传统企业,消费者已经适应了线上线下混合的销售体验,如果你还守着固有销售渠道不放,不愿意为新渠道的消费群体提供便捷愉悦的销售服务,那么你将被时代抛在身后。
在以航空航天、电子信息、生物及制药、仪表设备制造等为代表的高科技产业中,巨型跨国公司主宰着产业发展的规模和方向。高技术领域跨国公司表现出以下的共同特征:规模大;技术创新能力强;全球生产一体化程度高。
一、高技术领域跨国公司发展策略的主要趋势
(一)以知识为基础,整合市场和技术,实现全球生产网络的转型
跨国公司的全球战略在组织形式上主要是通过在全球生产网络(GPN)来布局和实现的,即以跨国公司总部为核心,根据价值链分工或者全球供应链的要求,在全球范围内配置资源,从而形成以跨国公司作为旗舰企业的全球生产网络。
在高技术领域,企业的竞争优势主要在于技术能力和创新速度。在竞争压力的影响下,跨国公司比以往任何时候都面临重要的选择,内部化还是外部化,专业化还是多元化?国际生产体系发展的趋势之一是走专业化道路,集中资源以加强核心竞争能力。在生产价值链的技术开发、产品制造和市场营销三大环节中,跨国公司更多的是“抓两头”,即紧紧抓住技术创新、技术标准的制定和推广、新产品的开发和升级,同时,控制产品销售渠道,在品牌管理、市场营销甚至售后服务几个环节上不惜重金。非核心职能,如生产过程中的劳动密集型部分、不太复杂的产品装配、产品分销的物流组织等则被外包到低成本地区。
值得注意的是,这种全球生产体系的建立是以实现技术优势为前提的。以世界最大的半导体制造商英特尔为例。英特尔通过整合其生产体系,使其达到“将特定的活动部署在最合适的地方”的战略部署。英特尔将半导体成本结构中的高附加价值部分――硅片生产与加工以及核心技术的研发活动留在美国,而将劳动密集程度较高的装配和测试活动转移到低成本地区。目前,英特尔大约2/3的制造劳动力在美国、11%在马来西亚、8%在菲律宾、4%在爱尔兰、3%在以色列、1%在中国。英特尔因此保持了其核心技术和生产工艺的内部化。英特尔的许多竞争对手如摩托罗拉、飞利浦、东芝、NEC等也先后以同样的企业内部分工为基础,重新组织自己的国际生产体系。
(二)技术创新全球化
自20世纪90年代中期以来,高科技产业的跨国公司加快了技术创新国际化的步伐,一改以往单一在母国进行研究与开发活动的做法,根据不同国家在科技实力以及科研基础设施的比较优势和市场需求的特点,在全球范围内有组织地进行研究与开发合作,以提高技术创新效率。研究分散化意味着跨国公司体系将自己的发明能力与东道国的技术力量结合在一起,创造了更多的技术,增强了跨国公司的技术创新竞争优势。跨国公司的跨国R&D活动显然正在随着跨国公司其它职能的全球化与一体化而走向全球化,尽管速度要慢一些。随着跨国公司建立新的沟通与组织系统,内部交易与协调成本的不断下降,跨国公司国际生产的增长必然导致更多的国外(适应性和支持性)R&D努力。
跨国公司技术创新全球化具体表现为两种形式:一是研究与开发活动的全球分散化。如日本佳能公司在5个国家建立8家研究中心和实验室,摩托罗拉在7个国家建立14家研究机构。随着海外研发机构的增多,跨国公司海外R&D投入也大幅增长。二是以技术为主的战略联盟成为跨国公司技术创新的重要来源。特别是在信息技术、生物技术、航空航天、新材料等高新技术产业,研究与开发具有投资大、周期长、风险高的特性,任何一家公司都无法单独承担研发的成本及风险。
以医药行业为例。医药跨国公司之间战略联盟的90%表现为国际技术战略联盟。现代生物医药的研发过程表现为庞大而又复杂的系统工程,对资金投入、技术、人才以及组织管理等各方面的要求越来越高。研究表明,跨国医药公司研发一种新药需要3―8亿美元的投入,研发周期为7―10年。
当然,高科技产业跨国公司的研发活动也表现出国际分工的阶梯性特征。一般而言,母国研发机构主要面向全球市场进行基础性研发,核心技术仍然被保留在其总部;设立于海外的研发机构则侧重于开展能够满足当地市场需求的新产品的研发或是为了降低研发成本以及利用其他国家的丰富资源等,这种动机在发展中国家表现得尤为明显。
(三)以增强企业核心竞争能力为内容的“归核化”
近十几年来,跨国公司战略调整的一个重要方面是,对经营业务进行调整。有人把它称为“归核化战略”,即把公司的业务归拢到最具有竞争优势的行业上;把经营重点放在核心行业价值链中自己优势最大的环节上;强调核心能力的培育、维护和发展;通过实施战略性外包以扩大公司的差异性竞争优势。归核化战略不等于专业化战略,而是“围绕核心能力的适度多元化战略”。
在高技术产业领域,跨国公司实施归核化战略是通过三个途径实现的:第一,将市场前景黯淡、盈利能力差的业务部门“砍掉”。第二,通过兼并与收购,强强联合,优势互补。第三,对附加价值低的业务进行战略性外包。
(四)以战略联盟为主要形式的企业间合作进一步加强
战略联盟是指由两个或两个以上的企业(或特定事业和职能部门),为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标,通过各种协议、契约而结成的优势相长、风险共担、要素水平式双向或多向流动的松散型网络组织。战略联盟多为长期性联合与合作,是自发的、非强制的,联盟各方仍旧保持着原有企业管理的独立性和完全自主的经营权。战略联盟或各种各样的合作成为众多软件企业提高竞争力的有效选择。
可以预见,随着软件产业的发展,企业间的合作将得到进一步的加强:软硬件企业间、不同层次上的软件企业间甚至同一层次上的直接竞争对手之间,各种类型的战略联盟、技术合作、市场合作等将日益增多,呈现出一种交叉型的立体网络化态势。
(五)强调企业的灵活性和应变速度――组织结构扁平化、网络化
面对变化,跨国企业分别进行了称为“企业流程再造”及“企业X再造”的内部管理体制的改革,使公司组织结构更趋网络化、扁平化,管理层次大幅度减少,授权和分权更为普遍。一方面,这种组织结构缩短了信息流程,促进了信息的充分利用,使公司管理层更加贴近市场,易于做出符合市场发展要求的理性决策;另一方面,这种管理结构使跨国公司总部可以抛开具体的管理事务,集中精力研究和把握公司的整体战略,以适应快速变化的市场环境。目前世界知名的大型跨国公司均已采用网络管理结构。
(六)注重并购重组,实现低成本扩张
20世纪末,兼并收购取代新建投资成为跨国公司对外投资的主要形式。在高技术产业,跨国公司的兼并与收购更是在强强之间进行。
(七)知识管理、人力资源管理处于高技术产业跨国公司企业管理的核心地位
高科技企业的成功来源于更有效和更快速地获取、整理、传播、利用知识。在这种情形下,知识成为企业最重要的战略资源,知识管理是保持企业竞争优势的关键,发挥人们的创造力成为管理努力的方向。因此,在高技术跨国公司各项企业管理工作中,知识管理、人力资源开发处于核心地位。
二、高技术领域跨国公司的战略调整对我国高技术产业发展的影响
(一)有利于促进我国高技术产业的技术升级,但也造成我国高技术产业的发展对外资和外国技术的依赖加深
中国加入WTO以后,跨国公司从竞争的内在需求出发,开始加大了对中国技术的投入,加快了对中国技术转让的步伐。这种投资战略的变化突出表现在对华单项投资额的大幅度增长、投资技术含量水平的提高及建立了研究开发生产现地销售售后服务的一条龙式全方位投资上。当中国成为重要的制造基地和消费市场以后,为了使产品适应中国市场的特点,加快产品当地化的步伐,跨国公司在华设立研究与开发基地就成了必然选择。目前,跨国公司已经成为我国高科技领域新技术的主要供给者,从而带动我国高技术产业技术水平的不断升级。
另一个值得注意的动向是,随着跨国公司对华战略的调整,我国高技术产业的发展对外资和外国技术的依赖加深。据统计,近年来我国高技术产业的专利申请中三资企业所占比重呈增长趋势,而国有企业所占比重则逐年下降。2002年,在我国的发明专利中,外国人所拥有的发明专利是本国人的3倍。跨国公司独资化的倾向也加强了对核心技术的控制从而降低了技术外溢的可能性,这将拉大在高科技领域中资与外资的技术差距。如何缩小技术差距将是中国高科技企业面临的严峻挑战。
(二)有利于提高我国高技术产业产品的出口竞争力,但主要仰仗三资企业
目前,跨国公司在我国高新技术产品出口中的主力地位已经确立,并表现出继续上升的势头。2004年1―6月,三资企业占我国高新技术产品出口总额的87.3%,国有企业和私营企业分别占8.8%和2.3%。
我国的计算机与办公设备、电子与通讯设备、医药、自动化数据处理设备等高技术产业具备了较强的国际竞争力。在一些技术密集型产业,外国子公司出口贡献率接近九成。
(三)加快促进我国高技术产业的战略重组和战略联盟
随着我国市场更加开放,以及并购政策的放宽,跨国公司在高技术产业的并购意图明显增加。例如,在医药行业,国际上排名前20位的大型跨国医药巨头中已有18家进入我国,通过独资、合资、合作以及收购兼并等方式在国内站稳脚跟,已占据国内近50%的医药市场份额,且呈稳步上升趋势。另一方面,更多的跨国公司扩大在中国的投资,也给中国企业提供更多的合作机会,为中国企业缩小与外国企业的差距提供了有利条件。从产业发展的角度看,有利于产业集群的形成和产业集中度的提高。
(四)我国高技术产业内分工中国有企业和私营企业处于弱势地位
由于在企业规模、利润水平、技术能力、品牌价值、管理水平等各方面,我国企业与跨国公司存在较大差距。我国国有企业和私营企业在高技术产品制造业内的分工处于下端。跨国公司掌握资本、技术、营销网络、品牌、标准、供应链等关键资源,其经营活动集中于高收益率部分――研究与开发、设计、关键零部件和材料的生产以及最终产品的销售和服务。我国的一些高技术企业在分工中主要集中于低收益率部分――产品的组装和加工。中国市场和本土企业成为向跨国公司提供源源不断利润给养的“超级吸盘”。中国本土企业的角色更多的是“加工车间”。由于企业的行业地位被锁定在微利的低端,更难以形成自己的品牌和技术能力。如何打破这一恶性循环,是中国高科技企业面临的严峻挑战。
(五)技术产业人才资源竞争加剧
跨国公司本土化战略的重要内容是人才本土化。随着跨国公司加大在华投资的力度,并加强了在中国的研究与开发的功能,这势必造成企业间对高级科技人才和管理人才的争夺。跨国公司先进的用人理念、用人机制和优厚待遇,将从中国的国有企业和科研院所吸引大量高级人才,从而导致逆向技术扩散问题。
三、启示与建议
启示之一:健全公司治理机制,实现企业决策的科学化和现代化
“产权不清晰”、“所有者缺位”、“内部人控制”等公司治理的弊端仍是直接影响高科技国有企业发展的制度障碍。只有加快我国高科技企业的公司治理改革,才能为企业决策的科学化和现代化提供坚实的基础。
启示之二:用信息技术改造企业流程,实现组织管理创新
企业组织与管理架构的变革,始终是全球企业国际化发展的尖端课题。对于高技术企业而言,组织管理的安排必须有利于市场、研究与开发和制造部门之间的跨职能交流,能有效地激发员工的创新积极性。微软、IBM、波音、西门子、索尼等一批企业先后对组织结构和组织管理进行调整。其共同的特征是:(1)以产品为中心,把事业部的思路运用到最基层;(2)发挥小型团组作用,如产品单位、程序开发等的作用,充分授予他们经营管理权限;(3)简化部门和结构,把直线单位和职能单位合并在一起,降低协调和管理的复杂度。
启示之三:立足国内市场,面向海外市场
在经济全球化和国际经济一体化高度发展的今天,中国企业在国内市场上也面临着激烈的国际竞争。中国企业“走出去”应立足国内市场,发挥比较优势,扩大经济实力,面向海外市场。
启示之四:逐步实现由模仿创新到自主技术创新的良性循环,使研究与开发靠近市场
技术的变革往往给“后来者”提供赶超的机会。基于模仿基础上的创新为“后来者”赶超先进企业带来“后发优势”。技术引进和模仿的最终目的是培育企业创新的能力,形成自有技术优势。
启示之五:以资本运作为手段,通过兼并、改组、联合等方式实现企业规模的扩张
启示之六:通过竞争与合作,实现优势互补的双赢局面
启示之七:以人为本,激发企业的创造力
启示之八:创新的价值在于技术与市场的结合
建议:
(一)实现国家科技战略与企业战略的有机结合
(二)要逐步建立完善自己的知识产权战略和政策,将知识产权政策、产业研发政策和标准化政策协调起来
(三)科技产业发展支持政策应向企业倾斜,使企业成为技术创新的主体
(四)健全高技术产业的融资体系
一、保险全球化进程
(一)概要保险全球化是指保险业务的国际化和保险机构的国际化。在世界经济全球化的进程中,保险业国际化的趋势在不断加强,20世纪80年代末,北美和欧洲一直是世界最主要的保险市场。英美两国在寿险业务领域一直是最先进的国家,这两大保险市场所发生的任何变革,都对世界保险业产生重大的影响。然而到了80、90年代,新兴的市场经济国家的寿险发展以及新经营者进入保险领域,为世界人寿保险业带来新的生机。随着传统保险市场的成熟,人寿保险开始在日本以及其他亚洲国家蓬勃发展起来。此外,拉美和东欧地区也涌现出许多新的保险市场。市场重心的转移迫使传统市场中的人寿保险公司出于在全球范围内扩大经营的考虑,开始将目光投向新兴市场,购买这些国家的保险公司或是与他们开展联营,人寿保险业逐步成为全球统一的行业,并得到了迅速发展。80年代以前,很少有人寿保险公司购并事件。80年代以来,涌现出许多国内寿险公司之间的兼并与收购活动,以及涉及其他国家保险公司的跨境联盟、收购、合营。另外,许多寿险公司还购买银行、证券经纪公司以及财产保险公司。欧洲保险公司是世界国际化经营的领导者。英国保险公司早在19世纪初就涉足海外寿险市场,但直到19世纪后期,才开始大规模开发海外寿险市场,1922年海外业务占其寿险保险费收入的10%。目前,许多大型的欧洲保险公司都拥有大量的国际业务,许多保险公司的海外保费收入远远超过国内保费收入。以法国的安盛(AXA)和巴黎联合(UAP)为例,在1996年两者合并之前,他们的年度新增保费收入中的60%以上来自国外市场。随着1995年欧洲联盟进程的加快,欧洲主要国家已经同意创建一个涉及商品与服务的单一市场,其中包括寿险服务。依据欧洲联盟法律,在域内任何一国依法注册设立的寿险公司,都有权在欧洲联盟的其他国家销售寿险。然而,各国在一些领域中所存在的法规差异使得有关欧洲联盟国家认为,来自其他欧盟成员的保险公司拥有不公平的优势。这些领域包括注册资本要求、保险险种类型、寿险征税、社会保障体系等。在过去十年间,东南亚国家联盟(包括文莱、印度尼西亚、马来西亚、菲律宾、新加坡、泰国和越南)是全球最具活力的保险市场之一。东盟各国经济和寿险业的发展处于不同的阶段,新加坡是其中最发达的国家。由于这些国家的人寿保险具有巨大的发展潜力,吸引了大量的外国直接投资者。由于亚洲金融危机的影响,当地寿险业在1998年陷入低速状态,当年的个人新保单减少了21.8%,保费也比1997年少了一半,直到1999年才扭转局势。投资连结产品、定期存款、年金等是带动寿险业保险费回弹的主要因素,并预计会持续为寿险业的增长作出贡献。新加坡主要保险公司2001年上半年新保费收入的增长较快。银行保险业(bancassurance)是一个新崛起的分销渠道,并得到新加坡金融机构的重视。当地的华侨保险与大东方人寿合并后,将专门与华侨银行发展银行保险业务。该地区所具有的巨大的发展潜力吸引了来自美国、欧洲、加拿大和澳大利亚等国家(地区)为数众多的外国保险公司。新的竞争者带来了不同的经营方式,包括销售、险种设计、管理风格以及承保技术,也带来了巨大的压力。展望保险全球化发展的趋势,可以预见:随着对外贸易壁垒的消除,全天候世界资本市场的形成,各国保险业将更多地通过兼并收购和利用战略联盟等外部方式进行重组,保险业的合并将会继续进行下去。
(二)成功的范例——德国安联的全球化战略及其启示安联保险集团成立于1890年,1998年集团拥有的资产为3380亿美元,1999年保险费收入523亿美元,是德国第一大保险集团,资产排名世界第二。第二次世界大战之后,安联一直在追随着海外的德国顾客,并于1950年在巴黎建立了第一个海外分公司。安联向全球扩展的行动直到70年代才展开。今天,安联的目标是将所有业务都拓展至世界,在亚洲,安联已经着手实施合资和收购。位居财富500强的企业中有47%都是安联的顾客。在全世界范围内,安联是为数不多的能够为世界上最大的跨国工业公司提供真正的全球化、全方位服务的保险公司之一。安联在1998年1276项国际业务计划中,有400项在保险业居领导地位。安联中央协调与分部自治之间的平衡,体现了安联超越疆界的经营理念。据2001年4月2日消息:德国保险业巨人安联集团收购德国第三大银行德累斯顿银行。购并前,安联集团已拥有德累斯顿银行20%的股份,这次购并,安联集团将支付216亿美元,以每股47.81美元的代价购买德累斯顿银行其余80%的股份。安联计划在今后几年将德累斯顿的投资银行部在股市上市。安联完成购并德累斯顿后,将拥有2000万顾客和超过900亿美元的市场价值,成为世界第四大金融集团。安联集团正在向实施统领世界市场的目标迈进。安联全球化的成功经验表明,在实施全球化战略时,应充分注意以下几点:(1)充分发挥被收购企业的地缘优势和人缘优势安联已在世界六大洲的68个国家设立了分部、合资企业以及办事处。在其国际扩张中,安联十分注重充分发挥被收购企业的地缘优势和人缘优势,注重发挥原有企业和品牌的良好效应,一般对被收购企业原来的高级管理人员不作大的调整,从各方面保证并入公司发挥自身优势。(2)资产管理全球化与保险业务的全球化并重安联在进行保险机构和保险业务的全球化和扩张中,也将资产管理扩张到世界范围。据1999年11月的新闻报道,安联有意将资产管理定为核心业务之一,同意以33亿美元的价格购买加利福尼亚的Plmco顾问股份公司70%的股份,这笔交易使安联掌握6500亿美元的业务,成为世界第六大资产管理公司。安联资产管理的经营策略是在集中投资量和开发核心产品时,将整个世界看作一个“投资整体”;在分析形势和设计产品时,视世界没有地理疆域界限之隔,只有不同工业的划分,认为真正的附加价值在于能够凌驾于地区界限之上,对不同的公司进行比较,在收集全世界范围的信息的基础上,安联资产管理产品的发展经历了一个谨慎而有序的过程,即使有些分支成员改变责任范围,也不会影响到整体的连贯性。在良好的管理之下,集体往往比个人更有效率。安联把适用于全世界的产品比喻为汽车制造的“平台”,为适应不同的市场而装配不同的部件。(3)保证国内市场在创新中发展保证国内市场在创新中发展是实行国际化的基础和保证。在国内,应根据市场发展情况,积极拓展业务。安联针对人口老龄化给德国社会带来的压力,积极拓展寿险、健康险业务。寿险和年金产品作为德国寻求国家退休金的附加产品,受到人们的欢迎。同时、安联也涉足于企业出资的退休金产品,除了向享有公司补贴的雇员直接销售产品外,也提供等同于自筹资金的公司退休金计划的再保险的寿险保单。(4)建立全球化的银行保险联盟安联现有地位的获取,在很大程度上依赖于同银行建立战略性的伙伴关系。安联注重通过合作形式建立和加强银行保险业务,即作为入股合作方。这方面的举措包括在德国I阳银行持股将近2096,与意大利银行Unlcre6jto共同在控制波兰Pekao银行的一家财团持股2%。安联还参与了法国银行保险合作伙伴CreditLyonnais的私有化进程,并与AGF联手共同掌握这家银行中最大的股份(约6%)。(5)运用多种方式转移经营风险安联除利用传统的再保险外,还通过创新方法进行风险管理,例如1999年年初发行的总数为1.5亿美元的巨灾债券。
Abstract: With the continuous improvement of the domestic legal environment and the deepening of the reform of construction system, building management gradually integrats with the international community, project claim management is becoming an important content of the project management. From the angle of the contractee, this paper analyzes the significance and methods of counterclaim, to discuss with colleagues.
关键词: 建筑工程;施工;反索赔
Key words: construction projects;construction counterclaim
中图分类号:TU71 文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)26-0098-02
0引言
随着我国加入WTO和建设工程监理制的强制推行,我国工程建设的许多操作程序如建设工程招投标、施工中的索赔等从无到有,从有到逐步规范,逐步与国际接轨。尤其是随着《建设工程工程量清单计价规范》的推广使用和FIDIC施工合同条款的应用,承包人千方百计地运用施工索赔,谋求提高其经济收益;建设单位――发包方,为了提高工程建设效益,应尽量控制工程造价在合理科学的范围内,从而达到节约投资,降低工程建造成本。我们都知道,建设工程的施工周期长,施工条件复杂,工程建设单位多,参与人员多、施工材料品种、规格多,施工技术千差万别,新结构、新工艺、新技术、新设备、新材料层出不穷,甚至施工过程中出现的实际情况有可能与设计和招投标时有出入,这些均给施工方提供了施工索赔的良机。如何有效地控制施工索赔,确保工程造价科学合理。本文结合工程建设实际,针对施工过程中反索赔实际,进行如下探索研究。
1索赔与反索赔
工程索赔是指在合同履行过程中,当事人一方由于另一方未履行或不适当履行合同所规定的义务和责任而造成损失时,向另一方提出赔偿或补偿要求的行为[1]。可以看出:索赔是维护和补偿受损方权益的保障性措施,不是对责任方的惩罚;索赔是双向的,承包人可以向发包人索赔,发包人也可向承包人索赔。通常把承包方就非承包方原因、责任或非承包方应承担的风险所造成的承包方的实际损失向发包方提出的权益补偿称为索赔。广义的反索赔是对索赔的反驳与应对,本文是把发包方就非发包方原因或非发包方应承担的风险所造成的发包方的实际损失向承包方提出的权益补偿称为反索赔。除定义中内容外,它还应包括发包方对承包方提出索赔的审查和应对。
索赔有利于业主、承包商双方自身素质和管理水平的提高[2]。工程索赔是工程项目管理的一个重要组成部分,是主动投资控制,是经营管理的正常行为,索赔管理的水平一定程度上体现了发包方管理水平的高低。
工程索赔的目的有工期索赔和费用索赔两种,归根到底只有费用索赔一种,因为工期索赔一旦获得批准,承包人不仅免除了承担延期违约赔偿费的处罚风险,而且可能因提前工期得到奖励,最终仍反映在经济收益与工程建造成本上。
2工程反索赔的现状分析
综观某四线市内各建设工程管理,重点分析三大类发包方,一是行政事业单位,二是私营企业、三是房地产开发公司,工程建设中均设有甲方代表和工程建设管理机构,管理水平表现较高的是房地产开发公司,在工程建设反索赔过程中主要表现如下:①反索赔知识缺乏,应对策略以拖为主,久不表态,让时间和领导说话。②集中审查处理所有索赔,一般均是在工程决算的时候集中进行反索赔应对处理工作。③反索赔主要认为是对索赔的审查上,而很少在施工过程中,针对发包方利益的损失向承包方进行的反索赔。
施工过程中,承包方在索赔中,索赔意识均强于发包方,“低价中标,索赔赢利”成为承包方的一大经营策略。
工程建设实践,让承包方日益成熟起来。设计变更索赔日渐成为承包方索赔的主渠道,也是各方普遍容易接受认可的索赔。设计变更内容一般有如下几点:①设计上存在不足:设计深度不能满足施工要求,设计存在部分缺项等,致使无法按图施工。②设计内容不方便或不能正常施工,极易形成承包方买通设计方形成一定优势的变更。③材料问题:设计中的材料进货困难或成本过高造成材料代换引起的变更。④新材料、新工艺、新技术的使用建议被采纳等引起的变更。⑤新增项目和施工内容引起的变更,多数由发包方委托设计方进行增项设计。
引起承包方的索赔原因还有:国家政策的调整;自然灾害;第三方影响。
3反索赔策略
针对以上工程建设反索赔现状分析,结合在工程建设实践中发包方采取反索赔措施后的效果,发包方进行反索赔应以主动、积极应对为主,建议注重以下几个方面:
3.1 管理人员选拔、培养与管理首先要求管理人员专业化,高素质,强责任心;其次建议提高管理岗位人员轮岗的频率;最后建议采取平行领导方式。从制度上杜绝管理人员从工程管理中直接或间接与承包方关联,或暗中参与施工管理、材料采购,甚至是承包方投资人或真正的老板。对于承包合同中的承包方项目经理、责任人始终不出面,只有现场负责人的情况应高度注意,很有可能发包方管理人就是该分包方的投资人或真正的老板,这样内外勾结,经济关系错综复杂,为发包方反索赔管理埋下了隐患。
3.2 加强反索赔管理一是时效管理。根据国家相关管理法规,对索赔事件有明确的28天(或合同约定的合理时间)时效规定,超过规定时效的应从合同等法律层面上让其失去索赔权。对因长期雪、雨天等自然灾害因素进行的工期索赔,最长时间应以月为时间段分段及时清理确认,超过规定时间的应不予受理。二是分类管理,区别对待。
3.2.1 快速办理客观上应由发包方承担的责任或风险,诸如因国家政策调整、设计缺陷、自然灾害、第三方影响等因素引起的索赔,应立即办理,对其中涉及到反索赔的(对其中一方是索赔,对另一方则对应实施反索赔)也应同时到位,确保工程建设总成本不增或少增。
3.2.2 重点审查对因设计内容无法施工或不能施工的设计变更、材料无法采购或采购时价格过高提出材料变更索赔的应加大审查力度或增设专职造价人员、审计人员多道审核,重点审查。
3.2.3 合理拒绝 对事实不清,证据不足的索赔,责令承包方在规定的时间内补全后再受理,否则自动丧失索赔权;对“新结构、新工艺、新技术、新设备、新材料”的“五新”索赔,应按照以下原则处理:实施“五新”后相比原来具有明显优势,即在造价不增加或少量增加的前提下,功能、要求得到较大改善,或在满足预定功能的前提下,工程造价或生产、运营、管理成本明显降低,否则应予以否决。另外对承包方提出的“五新”方案,还应区分事前提出和事后提出,对事后提出索赔的应按未按图施工进行反索赔。
3.2.4 及时反索赔对因承包方错误或失误,如未按招投标中的施工组织设计实施,改变调整分部、分项工程施工次序,由此遭遇国家政策调整、自然灾害或第三方影响,而造成发包方经济损失的,发包方应向承包方进行反索赔。对工期延误,影响第三方施工或投产生产,质量事故等原因引起发包方经济损失的应及时进行反索赔。反索赔应通过监理方下发给承包方。
3.3 加强合同管理在工程建设中,发包方分别与勘察单位、设计单位、施工单位、监理单位等签定合同,加强合同管理,是反索赔保障和实现的关键。在签定合同过程中要考虑周详,做到事先防范,事前控制。合同是索赔的前提条件,合同管理是索赔管理的基础[3]。
3.3.1 设计承包合同的管理固定价合同应是设计承包合同的最佳方式,设计费不应与工程最后结算价关联,从而从合同上控制和避免施工方与设计方联合,从工程建设中谋取不当利益。合同中约定:因设计缺陷(包括因设计带来的无法施工情况)引起的设计变更,带来工程造价的索赔增加额,控制在施工合同价的10%以内,越低越好;超过部分应约定追究设计方经济责任的比例。建议采取分段追究措施,由此变更索赔增加的比例越高,设计方承担的责任应越大。如合同中增加:由此类设计变更带来的工程索赔增加额达到原施工合同价的5%时,因设计质量欠缺,由设计方按设计合同价1%向甲方进行补偿;若达到10%,由设计方按设计合同价3%向甲方进行补偿等条款。
3.3.2 勘察承包合同的管理在施工中,大量的设计变更来自于不可见的基础部分,目前也是我国建筑业不易解决的问题之一,主要表现在地质勘察报告与实际出入较大。基础开挖后,一旦出现与报告不一致,施工方就会与地质勘察承包方、设计承包方进行联手,采取加大加深基础开挖的措施(有时完全可采用其它价廉物美的措施),过分提高设计的安全度、可靠度(勘察、设计的风险随之减小),增大工程基础造价。于是,在减小勘察、设计方风险的同时,施工方、勘察方和设计方又能谋求高额利润。此种情况,如何从合同上加以控制、管理,值得探索研究。
3.3.3 施工承包合同的管理所有发包方能事前预见到的可能发生的索赔与反索赔事项,均应在施工承包合同中予以明确,包括索赔比例、索赔金额、索赔时效、索赔程序、索赔手续等内容,为反索赔提供法律依据。
4结束语
工程索赔管理在我国还是成长中的事物,是一复杂细致的工作,发包方与承包方相互进行的索赔与反索赔,永远存在着博弈与较量,反索赔目前落后于索赔,发包方应增强反索赔意识,善于学习和总结反索赔的工作经验,只有索赔工作快速发展成熟,我国工程建设成本才能日趋科学合理。
参考文献:
[1]王蒙.工程索赔程序与反索赔的要点和技巧[B].建设管理,2009,(10):33.