企业总体发展规划精选(九篇)

第1篇：企业总体发展规划范文

【关键词】总图 规划 管理 企业 联系

1什么是总图规划和管理

总图运输简称总图，最初在我国建国初期从苏联引进，后来根据国情逐步充实、完善、发展而成的一套技术和管理体系。总图规划和管理就是以工艺要求、物流走向以及现行相关的工程建设规范和标准为基础，结合厂区（园区）自然环境和地质地理条件，正确选定厂（场）址，合理确定厂区（园区）内建筑物、构筑物（包括交运设施）、综合管线的平面及竖向的空间关系，以设施设备与生产运营活动的内在联系为中心，系统处理人、物、动能、信息等资源流的相互关系，并加以立体化规划和管理。而今，总图概念已扩大至民用、市政、景观、交通运输，甚至机械工业领域。因此，广义上，总图规划和管理可高度概括为各种资源及由其组成系统的相互关系。

2总图规划和管理反映企业管理水平

总图规划和管理是企业管理不可或缺的一部分，在企业的建设、生产和发展中负有重大责任，一旦出现问题， 就会给企业造成较大损失， 总图规划管理工作的好坏直接关系到企业的长远发展和对外形象。比如，厂址选择是否合理、规划用地是否集约节约、建筑物及管线布置是否妥当， 是否满足企业长远发展的要求，厂容厂貌的好坏，违章违规搭建的管理等等， 都反映着企业管理的好坏，衡量着企业管理水平的高低。

3总图规划和管理密切关联企业管理思想

企业的总图规划和管理不仅反映出企业管理水平的高低，而且其本质更是企业管理思想的外在表现，与企业管理思想密切相关。

3.1与企业资源计划系统思想密切相关

企业资源计划系统（ERP）是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。它有效配置企业资源，着力追求企业资源的综合配置效率和效益。

为实现企业资源综合配置的效率和效益，企业的各种硬件资源设施设备必须合理配置及有效管理，总图规划和管理正是着力于处理企业硬件设施设备的相互关系，体现其在时空和结构功能等方面的优化和系统整合。应该说，总图规划是企业资源配置的一个过程，总图管理是资源配置完成后持续地监控、变更、维护等过程，它们是组成企业资源计划系统的子系统。

从资源管理的角度。各个企业根据自身特点有着各自不同的资源管理方式，反映出大相径庭的生产组织方式，不同的生产组织方式在总图上表现为不同的平面布置，比如我们常见的下料车间、加工车间、油漆车间、总组装车间等，这是企业根据生产工艺和工种来组织资源的思想反映；另外，比如发动机事业部、曲轴事业部、钢结构事业部等称谓，就是企业以产品对象来组织和管理生产的思想反映。企业资源管理思想的不同，决定了厂区厂房功能、布局的差异，总图表现出的厂区、厂房在平面、竖向的布局和联系就必然有差别。

从时间进度的角度。企业的兴建、续建、扩改建等具体建设是处于流动的时间进程当中，必须考虑资源在时间上的分配管理，比如企业新征土地用于发展，在时间上的问题是一次建设还是分期建设，企业需结合自身资源情况而定，一次建设和分期建设中总图布局的考虑是不同的，一次建设只需在整体上对建设内容进行把握，但是统一规划、分期实施，则需要总图规划和管理多考虑预留发展的方向、内容及可能性，以及分期衔接、投资的分配等等。

从市场资源的角度。市场决定企业产品，市场的不确定性造成产品的不断变化，这对企业的厂房、设施设备提出了通用性和灵活性的要求。总图规划就必须对建筑、设备和工装、生产工艺、运输组织等考虑一定的通用性和灵活性，以适应市场变化的需求。

以上都是企业资源计划范畴，总图的规划和管理是其外在表现。

3.2与“精益”思想密切相关

精益生产（Lean Production），简称“精益”，衍生自丰田生产方式的一种管理哲学，准时化生产方式JIT（Just In Time）的赞誉称呼。

精益生产的基本任务是确保“准时化”生产的顺利进行。这就要求总图最起码要保证物料和人员能准时定量地到达某个位置，这样，总图必然要体现“精益”的思想。再则，由于精益生产的拉动式特性，对应的劳动组织和管理体制也必然随之变化，因此总图规划时需要系统地考虑各车间之间的生产工艺关系、物流组织方式等因素，这样才能合理布局、有效控制，为准时化生产服务。

4总图规划和管理影响企业效益管理

设施设备、人力物力、土地房产等都是稀缺宝贵的资源。如前所述，总图天然地集合、整合、调配资源，有效的总图规划和管理必然节约、集约资源，对企业有着巨大的现实作用。

4.1有效的总图规划和管理可以节约集约利用资源

首先，总图的工作之一――厂址选择就是企业建设中不可或缺的一环，这是整个项目最根本最基础的一环，选址合适与否至关重要。

接下来的厂区总体规划，是对整个企业布置总的概念，做得好，不但在前期建设中可起到节省投资、加快进度的作用，在后续运营中还可达到运营低廉、效益良好的效果。

具体的，总平面布置则需要从全局出发，全面辨证地对待各种要求。这是前面概念的具体落地，是节约集约的最终表现。

这些过程环环相扣，若能有效推进，对于企业而言就是实实在在地节约、集约利用资源。

4.2有效的总图规划和管理可以优化物料储运

节约物流仓储运输投资和成本是企业生产储运的重要任务，总图运输就是通过科学系统的理论和方法解决这一问题，规划与管理是否有效影响着储运优化。

4.3有效的总图规划和管理可以协调工艺流程设计

工艺流程和总图是现代企业规划设计中的两个主要专业，相辅相成打造出生产流线。工艺流程和生产过程是设计的主体，实现工艺是总图的任务。比如企业生产系统就是由厂区内各个设备设施、车间厂房、管线、线路以及其他露天跨、辅助用房、公用设施设备等等组成，工艺对总图有要求，总图对工艺有制约和满足，二者必须协同，紧密配合，才能正确处理和协调生产功能与场地条件的矛盾，共同体现企业效率和效益。

5结语

综上，我们更宏观、深刻地剖析了企业与其总图规划和管理之间的紧密关联。现实中，我们不难发现，凡企业的总图规划和管理搞得好，企业的规划和设计就具前瞻性、可操作性，就能顺利推进和实施，对提高企业的效率和效益就能起到积极的作用；反之，则对企业的发展造成种种制约和不利影响。因此，认真做好总图规划和管理尤为重要。

参考文献：

第2篇：企业总体发展规划范文

【关键词】战略角度 企业人力资源 资源管理

在我国企业中人力资源管理始终是其重要的组成部分，而企业人力资源管理的进行离不开战略发展的有效支持，因此在这一前提下对于从战略发展角度出发发展企业人力资源管理进行研究和分析就具有极为重要的管理意义和现实意义。

一、从战略发展的角度下现今企业人力资源管理存在的不足

从战略发展的角度下来看现今我国诸多企业的人力资源管理仍旧存在诸多的不足，这主要体现在缺乏总体性规划、管理机制不健全、全面性理解较差等环节。以下从几个方面出发，对从战略发展的角度下现今企业人力资源管理存在的不足进行了分析。

（一）缺乏总体性规划

缺乏总体性规划的问题主要体现在战略发展的前题下我国的企业人力资源管理人员往往无法从企业的总体战略规划出来对于管理策略来进行解读，从而在很大程度上使得我国企业的人力资源管理和战略设计中的相关环节以及基本机制都存在很大程度的不匹配问题。除此之外，根据相关统计资料显示，在我国开展和实施人力资源管理战略的企业中只有不到一半的企业在其自身规划和战略的制定过程中考虑了其总体战略布局问题，并且这一水平在近年来并没有非常显著的增长，从而使得我国的企业发展和人力资源管理工作存在很大程度的不对称性。

（二）管理机制不健全

管理机制不健全主要是指我国部分企业的人力资源管理工作往往缺乏对于人力资源管理的运行机制和其他关键机制的健全与优化，从而使得我国目前的企业人力资源管理机制看起来并不像一个具有整体性的机制，并且这一机制也非常缺乏长效性。除此之外，管理机制不健全带来的影响还体现在缺乏健全管理机制使得我国企业的人力资源相关业务流程存在很大的辅助功能缺口。另外，根据相关资料显示，我国实施和开展人力资源管理及其战略规划的企业中只有不到一半的企业对于人力资源管理的关键环节给予了其应有的重视，从而使得其人力资源管理的发展非常难处于高位水平。

（三）全面性理解较差

全面性理解较差对于现今企业人力资源管理的影响是显而易见的。通常来说处于战略发展的角度下，我们可以发现企业人力资源管理中如果缺乏相应的企业绩效原理或者是人力资源多种需求理解，则会使得企业的人力资源绩效考核体系很难得到有效的革新。除此之外，全面性理解较差带来的不利影响还体现在这使得企业的总体创新能力的激励和激发作用不强，并且使得企业全新的文化氛围和环境无法有效的建立起来，因此在这一前提下从战略发展角度优化企业人力资源管理就有着很高的必要性了。

二、从战略发展角度优化企业人力资源管理

从战略发展角度优化企业人力资源管理是一项系统性的工作，其主要内容包括了从总体出发进行规划、完善相应管理职能、注重考核机制创新等内容。以下从几个方面出发，对从战略发展角度优化企业人力资源管理进行了分析。

（一）从总体出发进行规划

从总体出发进行规划是优化企业人力资源管理的基础和前提。在从总体出发进行规划的过程中企业人力资源管理人员应当注重根据企业总体战略规划和实施的要求来进行细分。除此之外，在从总体出发进行规划的过程中企业人力资源管理人员应当注重将其建设成为人力资源战略总体规划的重要有机组成部分，以此来实现与企业战略的战略接轨和其自身对于战略实施的支持力度和匹配能力的提升。另外，在从总体出发进行规划的过程中企业人力资源管理人员应当注重从企业整体战略的全局和高度出发来关注和看待人力资源管理问题，从而能够在此基础上促进企业人力资源管理优化水平的有效提升。

（二）完善相应管理职能

完善相应管理职能对于优化企业人力资源管理的重要性是不言而喻的。在完善相应管理职能的过程中企业人力资源管理人员应当注重对于人力资源管理战略实施的相关领域和辅助职能进行合理的辨识。除此之外，在完善相应管理职能的过程中企业人力资源管理人员应当注重根据人力资源管理自身的机制要求及其对于关键支持流程的要求着手来进行相关领域的规划，从而能够为人力资源管理及其战略的可持续健康发展创造条件，最终能够在此基础上促进企业人力资源管理优化效率的持续提升。

（三）注重考核机制创新

注重考核机制创新是优化企业人力资源管理的核心内容与重中之重。在注重考核机制创新的过程中企业的人力资源管理人员应当以创新机制和创新动机的激发为根本着眼点来进行创新。除此之外，在注重考核机制创新的过程中企业人力资源管理人员应当注重根据需求层理论来制定高效的绩效考核体系和考核制度。另外，在注重考核机制创新的过程中由于战略发展的前景下衡量企业发展潜力和成长速度的重要指标之一就是其创新机制和创新能力的高低，因此企业人力资源管理人员应当大力注重提升对于考核机制的完善，最终能够在此基础上促进企业人力资源管理优化可靠性和精确性的不断进步。

三、结束语

随着我国国民经济整体水平的持续提升和企业人力资源管理的快速进步，从战略发展角度出发发展企业人力资源管理得到了越来越多的重视。因此企业人力资源管理人员应当深刻的理解现今企业人力资源管理中存在的不足，从而能够在此基础上通过着眼战略的实践来促进我国企业人力资源管理整体水平的有效提升。

参考文献：

[1]胡悦，常h，蒲晓宁.我国企业人力资源管理效能衡量模式研究评述[J].商业研究，2013，（03）.

[2]胡悦，常h.河北省企业人力资源管理效能研究[J].商业研究，2012，（01）.

第3篇：企业总体发展规划范文

关键词：中小企业 人力资源管理 问题 对策

1 人力资源管理对我国中小企业的重要意义

当前经济高速发展，市场竞争日益激烈，人的因素越来越成为企业实现自己战略目标的关键因素，人力资源管理已成为企业管理工作的核心。新的形势下，我国中小企业面临着前所未有的挑战，加强人力资源管理是其得以生存并长期稳定发展的必要举措。人力资源管理对我国中小企业的重要意义主要体现在三个方面：

1.1 企业生存发展的关键 企业要从事经济活动以实现其既定目标，就必须使用各种资源作为投入。这些资源基本上可以分为五类，即人、财、物、信息与时间。它们是创造社会财富不可或缺的源泉，也是企业赖以生存的基础。但是它们的地位和作用并不相同，财、物、信息与时间的利用必须通过与人力资源结合才能实现。在知识经济时代，人力资源已成为企业发展的最大助力，它具有其他资源所不具备的特殊功能，其他资源的组合运用都是靠人力资源来推动，效能的发挥也都是以人力配置的优化和人才效益的发挥为前提的。失去人的能动作用，企业的其他资源都无法发挥作用。失去人的本源作用，企业生存和发展都无从谈起。企业作为资源配置的主体，需要采取一系列有效措施和手段，不断整合各种资源，以实现效益的最大化，使企业得以生存并不断发展，人力资源管理恰恰是其中的关键。

1.2 使企业获取并保持竞争优势 科学、有效的人力资源管理可以使我国中小企业获取并保持竞争优势。依据美国田纳西大学工商管理学院教授劳伦斯.S.克雷曼的观点：“为了成功，企业必须获取并维持其对竞争对手的优势。这种竞争优势可以通过两个途径达到：一是成本优势，二是产品差异化。”而这两条途径的实现均得益于人力资源管理。首先，人力资源管理是企业获取并保持成本优势的控制因素。合理的人力资源规划可以使企业将人力资源的数量和质量控制在合理的范围内，从而节省人工成本的支出；有针对性的甄选招聘，使企业人员配置达到最优状态，最大限度的利用人力资源，这样不仅可以减少人力资源的成本损耗，还可以减少培训开发的费用支出；科学的绩效考核、薪酬管理，可以激发员工的潜能，发挥能动作用，寻求节约、高效的工作方法，减少损耗，降低生产成本；明确的职业生涯规划、优秀的企业文化，能够让员工有更强的归属感，将个人的发展和企业的发展结合在一起，企业无须对员工进行严密的监控管理，可以大大降低管理成本。各种成本的降低自然就会让企业在市场竞争中处于价格优势地位。其次，人力资源管理是企业获取和保持产品差异优势的决定性因素。企业产品差异优势主要表现于创造比竞争对手质量更好的产品和服务，提供竞争者提供不出来的创新性产品或服务。显然，只有企业实现了卓有成效的人力资源管理，才能拥有积极进取，团结合作，具有创新能力的高素质员工，才能使企业持续地获取和保持相对于竞争对手的产品差异优势，使企业在市场竞争中始终处于主动地位。

1.3 完善和加强企业管理 对于我国中小企业来说，提升企业竞争力最直接、最有效的途径就是加强企业管理。企业管理是随着社会经济的发展、企业的不断进步而不断发展的，经历了几个不同的历史发展阶段，在研究企业管理发生演变历史的过程中，我们越来越清楚的认识到：对人的管理是现代企业管理的核心。因此，只有进行科学的人力资源管理，包括选人、用人、培养人、激励人，以及组织人、协调人等使企业形成互相配合、取长补短的良性结构和良好氛围的一系列科学管理，才能完善和加强企业管理，从而提升企业的竞争力。

2 我国中小企业人力资源管理的主要问题

在市场经济条件下，我国中小企业的发展虽然具有资金经营灵活、市场反应灵敏、适应多样化需求等优势，但同时也存在着规模效益差、管理滞后等劣势，尤其是人力资源管理上存在的问题，一直是制约其发展壮大的瓶颈。其中，亟待解决的主要有：

2.1 人力资源总体规划的缺失 我国许多中小企业在面对日益复杂、快速变化的经济形势时，往往更看重短期内的经济效益，而忽视对企业长期发展战略的设计，这给企业人力资源管理带来的直接影响就是人力资源总体规划的缺失。出现这一问题的原因主要在于：①企业的管理者对人力资源总体规划缺乏全面的认识。人力资源的总体规划是有关计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、总体实施步骤及总预算的安排。企业的管理者常常忽视人力资源规划的这一重要层次，而将注意力主要集中在一些具体的业务计划上，这样一来，人力资源规划的先导性与全局性便无从体现。②缺少科学系统的技术手段和优秀的管理人才，致使我国中小企业不具备进行人力资源总体规划的能力。因此，我国中小企业的人力资源管理部门通常只能被动地去满足企业提出的人力资源需求，而不能根据企业总体发展战略和发展实际对未来一段时期内的人力资源需求进行适当的预测，提前做好准备，难以为企业的发展提供及时、高效的服务。在企业发展的初期或发展较为平稳的阶段，人力资源总体规划缺失的危害尚处于潜在状态，一旦企业进入了快速发展的阶段或是遇到一些突发状况的时候，这种危害便会显现，企业往往会由于人力资源的发展和整体的发展不协调而出现种种问题，在面对各种人力资源问题时，也只能作出带有补救性质的简单化处理。对于中小企业而言，这种危害有时甚至是致命的。

2.2 培训和开发存在误区 人力资源整体质量不高是我国中小企业普遍存在的一个问题。以学历为例，全国大型企业每百名职工中大专以上学历的人员为10.46人，小企业为2.96人，仅为前者的28%。虽然不能完全以此作为判断的依据，但起码可以从一个侧面反映出我国中小企业的人力资源现状。中小企业想要谋求进一步的发展，提高人力资源整体质量势在必行，可是以我国中小企业的发展现状来看，大规模引进高素质人才并不现实，解决这一矛盾的最佳途径就是对现有员工进行培训和开发，提高人员素质，在内部发掘人才。

令人担忧的是，我国中小企业管理者在人力资源的培训与开发上还存在着许多误区，其中的一些具有普遍性：①在观念上，企业的管理者尚未真正认识到培训开发对于提高企业整体实力和确保企业稳定发展所起到的作用，总是怀疑员工培训开发的价值和意义。②在投资上，由于培训和开发无法在短期内给企业带来非常显著的经济效益，所以许多企业不愿投资。在国外，中小企业对人力资源的开发和培训支出一般占企业总利润的7%左右，在我国该项支出还不到1%。③在沟通上，没有做好培训前的动员工作，员工意识不到培训对于个人发展的价值和意义，没有参与培训的热情。④在实施上，忽视培训需求的分析和培训计划的制定，企业在面对市场上种类繁多的培训课程时，只能进行盲目选择，使员工的培训和开发仅仅停留在表面，不能给企业和员工带来真正的帮助，常常事倍功半。⑤在管理上，培训机制不完善，在员工培训开发的过程中没有采取相应的监督、考核等管理措施，培训很难达到预期效果。

2.3 人员的流动过于频繁 时至今日，人员的流动已经成为一种普遍的社会现象。除了人的价值观的转变之外，还有一个客观原因，就是我国目前人才短缺同经济发展需要大量人才的矛盾，人才结构不合理与经济发展需要人才的合理配置的矛盾日渐突出。毋庸置疑，这种人员流动的大趋势是有利于社会发展的。但频繁的人员流动对于特定的组织而言，带来更多的却是负面影响：①不利于企业的稳定发展。企业是否具有稳定发展的能力，关键在于是否拥有能够长期驻留于企业、始终保持竞争能力的核心人力资源。而频繁的人员流动无法确保企业核心人力资源群体量的扩充和质的提高，显然不利于企业核心人力资源的培养，给企业的稳定发展带来隐患。②“人才逆差”现象。在我国中小企业，主动离开的通常是一些工作经验比较丰富的技术人才或管理人才，至少也是完全能够胜任本职工作的熟练型员工，这些人员的流失让企业的人力资本投资付之东流，核心人才的流失给企业造成的损失更是难以估量。而刚刚进入企业的员工通常缺少经验，对企业情况并不了解，需要一段时间去熟悉、融合，企业在招聘、培训的过程中还要投入资金，造成企业成本的不断损耗。③对企业团队精神的破坏。成功的组织离不开成功的团队建设和团队精神，但团队精神需要较长时间的培养才能逐渐形成。员工之间长时间的协同合作而形成的默契和为了完成共同的目标而形成的合力都会被频繁的人员流动所打破，频繁的人员更换使团队及团队精神的建设失去了可能。 转贴于

3 解决我国中小企业人力资源管理问题的对策

面对激烈的竞争和多变的市场环境，我国中小企业想要实现新的发展，就必须走出目前的人力资源管理的困境。针对上述我国中小企业人力资源管理中存在的主要问题，采取切实可行的方法加以解决是必然选择。

3.1 制定前瞻式的人力资源总体规划 ①在观念上要给予人力资源总体规划以足够的重视，企业的管理者应认识到它是整个企业战略的重要组成部分，对企业有着极为重要的意义。②人力资源的总体规划要根据企业整体战略发展规划和中长期经营计划，分析企业外部的社会和法律环境对人力资源的影响，研究市场变化趋势，掌握科学技术革新的方向，确定各种程度的人力需求，之后才能有的放矢地制定人员补充计划、人员配置计划、人员接替和提升计划等具体业务规划。③人力资源总体规划必须适应企业经营管理的需要，将长期、中期、短期人力资源规划相结合，常规性和应急性人力资源规划相结合，使人力资源的总体规划始终保持一定的弹性，能够随着企业经营管理的调整而作出相应的变化，以免企业发生战略转移时出现人力资源僵化、失调而妨碍企业的发展。④要进一步加强人力资源规划对人力资源管理活动的前瞻性和预见性功能。管理者在编制人力资源规划时，必须以企业未来的事业发展预测以及以这种发展需求为前提的人才需求预测为基础，灵活的选用各种预测技术。⑤加强对专业人才的培养。人力资源规划工作对管理者的个人素质、领悟能力和学习能力都有很高的要求，要对管理者进行良好、系统的职业培训，加强专业知识的储备，丰富专业技能，提高人力资源管理者的整体素质。

3.2 建立培训系统，完善培训体制 培训和开发在优化企业人力资源、全面提升企业竞争力的过程中至关重要，并且能够为企业的长远发展提供强大动力。我国中小企业管理者应清醒地认识到培训和开发的投入不仅仅是一项成本，而且是一项能够为企业带来更大回报的投资。企业应给予足够的重视，在企业战略发展的层面上建立培训系统，完善培训机制。

有效的培训系统，应包括培训需求的确认、培训计划的制定、做好员工的培训动员工作、培训的实施、培训效果评估五个方面的主要内容。培训需求的确认，应以既能满足企业生产经营的实际需求，又能满足企业未来发展的需求为标准。培训计划的制定要考虑到不同工作部门、不同工作层次、不同工作职位，甚至每一个员工之间都存在的差异性。根据其自身的特点和实际情况，因人而异，因工作而异，因能力而异，有针对性地进行设计。在培训实施之前，做好动员工作，充分调动员工参与的热情，让员工真正了解到培训能给自身的发展带来的益处。培训实施的过程中，应加强管理，根据员工的表现，采取奖惩措施，并辅以相应的激励制度，确保培训效果。培训结束之后，要对参加培训的员工进行考核，明确培训效果是否达到了培训目标，并且能够让培训的成果真正体现在个人绩效与企业绩效的提高上。

企业在建设有效的培训系统同时，还要不断完善培训机制。制定适宜的培训制度，使培训工作有章可循，实现程序化和规范化。另外，还应选择适当的培训方法，建立多层次、多渠道、多形式的员工培训网络。最终使我国中小企业人力资源的培训和开发实现由单一性、阶段性向组织性、系统性的全面转变。

3.3 对人员流动进行正确的管理 ①企业必须正视人员流动的客观现实，保持对人员流动调控的主动地位。通过对人员流动进行正确的管理，使人员的流动率保持在一个合理的范围，并且能对企业产生有利的影响。对人员流动进行管理的主要目的是要尽可能留住核心人才，保持核心人力资源群体的稳定，以确保企业的稳定发展。②企业应采取有针对性的管理措施，消除“人才逆差”现象。首先，设计合理的薪酬体系，为员工提供一份有竞争力的薪酬，尤其要重视内在报酬，如对工作的成就感、责任感、个人成长等，企业不仅仅靠金钱的鼓励，而是要让员工从工作本身中得到最大的满足。其次，企业应根据自身的特点，结合人力资源培养规划，帮助员工设计良好的个人发展计划和职业发展阶梯，并且使个人的发展目标与企业的发展目标相一致，促进企业和员工的共同发展，降低员工的流动率和流动倾向。此外，企业要努力营造良好的识才、重才、用才环境，给员工较大的工作自主权，能在工作中充分发挥自己的聪明才智，让自身价值得以实现，潜力得以发挥。③尊重员工需求，加强沟通，主动了解、满足员工的物质和精神需求，保障员工的权利和利益，提高员工对企业的满意度。④我国中小企业在不断强化制度建设的同时，还要重视企业文化的建设。企业文化的建设不能流于符号化、表象化，应集中精力着重加强企业文化的本质内涵的建设，打造企业特色文化，让员工拥有共同的价值观念，提高员工的忠诚度，增强企业的凝聚力。

总之，中小企业要想在激烈的竞争环境中求生存，就必须根据自己的实际情况，在人力资源管理理论指导下，真正认识到人力资源管理对企业的重要性，及时发现人力资源管理上存在的问题，并尽快采取具体措施加以解决，为企业长期稳定、持续发展提供人力资源保障。

参考文献

[1]葛玉辉.人力资源管理[M].北京：清华大学出版社.2006.

第4篇：企业总体发展规划范文

一、从战略发展的角度下现今企业人力资源管理存在的不足

从战略发展的角度下来看现今我国诸多企业的人力资源管理仍旧存在诸多的不足，这主要体现在缺乏总体性规划、管理机制不健全、全面性理解较差等环节。以下从几个方面出发，对从战略发展的角度下现今企业人力资源管理存在的不足进行了分析。

（一）缺乏总体性规划

缺乏总体性规划的问题主要体现在战略发展的前题下我国的企业人力资源管理人员往往无法从企业的总体战略规划出来对于管理策略来进行解读，从而在很大程度上使得我国企业的人力资源管理和战略设计中的相关环节以及基本机制都存在很大程度的不匹配问题。除此之外，根据相关统计资料显示，在我国开展和实施人力资源管理战略的企业中只有不到一半的企业在其自身规划和战略的制定过程中考虑了其总体战略布局问题，并且这一水平在近年来并没有非常显著的增长，从而使得我国的企业发展和人力资源管理工作存在很大程度的不对称性。

（二）管理机制不健全

管理机制不健全主要是指我国部分企业的人力资源管理工作往往缺乏对于人力资源管理的运行机制和其他关键机制的健全与优化，从而使得我国目前的企业人力资源管理机制看起来并不像一个具有整体性的机制，并且这一机制也非常缺乏长效性。除此之外，管理机制不健全带来的影响还体现在缺乏健全管理机制使得我国企业的人力资源相关业务流程存在很大的辅助功能缺口。另外，根据相关资料显示，我国实施和开展人力资源管理及其战略规划的企业中只有不到一半的企业对于人力资源管理的关键环节给予了其应有的重视，从而使得其人力资源管理的发展非常难处于高位水平。

（三）全面性理解较差

全面性理解较差对于现今企业人力资源管理的影响是显而易见的。通常来说处于战略发展的角度下，我们可以发现企业人力资源管理中如果缺乏相应的企业绩效原理或者是人力资源多种需求理解，则会使得企业的人力资源绩效考核体系很难得到有效的革新。除此之外，全面性理解较差带来的不利影响还体现在这使得企业的总体创新能力的激励和激发作用不强，并且使得企业全新的文化氛围和环境无法有效的建立起来，因此在这一前提下从战略发展角度优化企业人力资源管理就有着很高的必要性了。

二、从战略发展角度优化企业人力资源管理

从战略发展角度优化企业人力资源管理是一项系统性的工作，其主要内容包括了从总体出发进行规划、完善相应管理职能、注重考核机制创新等内容。以下从几个方面出发，对从战略发展角度优化企业人力资源管理进行了分析。

（一）从总体出发进行规划

从总体出发进行规划是优化企业人力资源管理的基础和前提。在从总体出发进行规划的过程中企业人力资源管理人员应当注重根据企业总体战略规划和实施的要求来进行细分。除此之外，在从总体出发进行规划的过程中企业人力资源管理人员应当注重将其建设成为人力资源战略总体规划的重要有机组成部分，以此来实现与企业战略的战略接轨和其自身对于战略实施的支持力度和匹配能力的提升。另外，在从总体出发进行规划的过程中企业人力资源管理人员应当注重从企业整体战略的全局和高度出发来关注和看待人力资源管理问题，从而能够在此基础上促进企业人力资源管理优化水平的有效提升。

（二）完善相应管理职能

完善相应管理职能对于优化企业人力资源管理的重要性是不言而喻的。在完善相应管理职能的过程中企业人力资源管理人员应当注重对于人力资源管理战略实施的相关领域和辅助职能进行合理的辨识。除此之外，在完善相应管理职能的过程中企业人力资源管理人员应当注重根据人力资源管理自身的机制要求及其对于关键支持流程的要求着手来进行相关领域的规划，从而能够为人力资源管理及其战略的可持续健康发展创造条件，最终能够在此基础上促进企业人力资源管理优化效率的持续提升。

（三）注重考核机制创新

注重考核机制创新是优化企业人力资源管理的核心内容与重中之重。在注重考核机制创新的过程中企业的人力资源管理人员应当以创新机制和创新动机的激发为根本着眼点来进行创新。除此之外，在注重考核机制创新的过程中企业人力资源管理人员应当注重根据需求层理论来制定高效的绩效考核体系和考核制度。另外，在注重考核机制创新的过程中由于战略发展的前景下衡量企业发展潜力和成长速度的重要指标之一就是其创新机制和创新能力的高低，因此企业人力资源管理人员应当大力注重提升对于考核机制的完善，最终能够在此基础上促进企业人力资源管理优化可靠性和精确性的不断进步。

第5篇：企业总体发展规划范文

企业人力资源规划存在的问题及对策 论文摘要：目前国内外虽然对人力资源规划也有不少的研究，但大都忽视了其与企业发展战略的密切相关性。在吸收国内外相关研究成果的基础上，对基于企业战略下的人力资源规划模型、规划方案设计以及如何贯彻实施该理念，如何将其应用于企业实际进行了较为深入的分析研究。 论文关键词：企业;战略;人力资源规划 一、人力资源规划的相关概念 (一)人力资源规划概念 人力资源规划是指组织为了实现其目标不断地审视其人力资源需求的变化，以确保在组织需要时能够获得一定数量的具有一定知识和技能要求的人力资源的系统过程。 广义的人力资源规划是企业各种人力资源计划的总称。包括长、中、短期计划。狭义的人力资源规划是指进行人力资源供求预测，并使之平衡的过程，实质上是企业各类人员需求的补充规划。 (二)人力资源规划的内涵 1.数量规划。人力资源数量规划是根据企业战略对未来业务规模、地域分布、商业模式、业务流程和组织结构等因素，确定未来企业各级组织人力资源数量及各职类职种人员配比关系或比例，并在此基础上制定企业未来人力资源需求计划和供给计划。 2.结构规划。人力资源结构规划是依据行业特点、企业规模、未来战略重点发育的业务及业务模式，对企人力资源进行分层分类，同时设计和定义企业的职类职种职层功能、责及权限等，从而理顺各职类职种职层人员在企业发展中的地位、作用和相互关系。 3.素质规划。人力资源素质规划是依据企业战略、业务模式、业务流程和组织对员工行为要求，设计各职类职种职层人员的任职资格要求，包括素质模型、行为能力及行为准则等等。人力资源素质规划是企业开展选人、用人、育人和留人活动的基础与前提条件。 (三)企业人力资源规划的制定原则 1.充分考虑内外部环境的变化。任何时候，规划都是面向未来，而未来总是含有多种不确定的因素，包括内部和外部的变化。内部变化包括发展战略的变化、员工流动的变化等；外部变化包括政府人力资源政策的变化、人力供需矛盾的变化、以及竞争对手的变化。对形势没有充分的估计，规划就会出问题。 2.开放性原则。开放性原则实际上强调的就是企业在制定发展战略中，要消除一种不好的倾向，即狭窄性，考虑问题的思路比较狭窄，在各个方面考虑得不是那么开放。这种情况反映在企业的产业发展战略和市场发展战略上，也反映在产权制度方面。 3.整体性原则。整体性应体现在如何将企业中众多数量的人力资源联结成具有竞争能力的核心力量。这就需要利用企业人力资源规划将企业众多的人力资源整合成一个有机的整体，有效地发挥整体能力大于个体能力之和的优势，实现优化功能。此外，在制定人力资源规划时还需要从企业的整体经营战略规划出发，将人力资源规划置于企业的整体发展中考虑。 4.科学性原则。企业人力资源规划必须遵循人力资源发展、培养的客观规律，以人力资源现状分析为出发点，以人力资源需求和供给为基础，以人力资源发展规律为依据，进行科学的、客观的人力资源规划。 [论文网 Www.LunWenNet.Com] 二、企业人力资源规划现状及存在问题分析 (一)企业人力资源规划现状分析 目前，我国企业的人力资源管理总体水平还不高，企业很难预测潜在的人员过剩或人力不足，普遍存在人力资源数量过剩、质量偏低的现象。但究竟数量过量多少，人力资源质量有哪些不足，大部分企业没有科学的数据，显然，这无法保证企业拥有合理的人员结构。我国企业在人力供求平衡、人力资源的征聘补充、人员培训计划等方面也存在很多问题，这些都是人力资源规划的重要内容。 (二)企业人力资源规划存在的问题 1.对人力资源规划的认识不全面。目前国内很多企业作的人力资源规划或人力资源年度计划, 大多数是把人力资源规划仅仅看成是人力资源部的事情, 于是人力资源规划就成了人力资源部的规划,最多加上一些其他部门的人才、培训需求的调查和汇总。

第6篇：企业总体发展规划范文

信阳市电业局成立于1971年，1999年由河南省电力公司出资收购，2005年12月注册更名为河南省电力公司信阳供电公司。根据全省统一部署，对8个县电业局实行代管。近年来，信阳供电公司凝心聚力求发展，着力加强精益化管理和标准化建设，推动各项工作再上新台阶，保持健康快速发展的良好态势。

为促进电力企业转变内部经营机制，建立与市场经济体制相适应的电力体制。国务院于2002年2月颁布新一轮电力体制改革方案，启动以市场化为导向的新一轮电力体制改革，以期通过体制创新，引入竞争机制，促进电力工业的进一步发展。

新一轮电力体制改革使供电企业管理体制及经营环境发生了根本性的改变，在新的电力体制下如何应对市场竞争，求得企业的长期生存和发展是摆在供电企业面前的重大战略问题。

当前，电力体制改革正向纵深推进，供电公司持续发展的压力越来越大，正面临一系列新情况、新问题和新挑战。因此，有必要根据新的情况，进一步加强战略管理。目前信阳供电公司已完成《信阳市“十二五”电网发展规划》的编制工作，为2011至2015年的信阳电网发展制定目标，以此契机撰写《信阳供电公司发展战略规划》，可以从战略的高度统筹考虑信阳供电公司的发展，使其应对未来的变化。

根据国家电网发展规划和电力行业政策，在分析外部环境和内部条件现状及其变化趋势的基础上，为企业的长期生存与发展作出未来一定时期内的方向性、整体性、全局性的定位、发展目标和相应的实施方案。通过战略管理正确把握企业发展方向，引领企业发展，应对激烈变化、严峻挑战的经营环境，实现异军突起、后来居上、又好又快地发展。

二、战略实施步骤及控制方法

针对信阳供电公司的内外部环境进行系统地分析，提出企业的目标，进行战略模式选择，公司产业规划，公司管理变革等，并制定战略实施步骤及控制方法。

一是战略背景。自国家开展电力体制改革以来，通过厂网分开以及即将开展的主辅分开，绝大部分电厂已不再隶属于电网企业，现有的运营模式需要不断改进以适应新体制的要求。

二是外部分析。从政治法律、经济发展、社会环境和技术发展等四个方面对企业面临的环境进行分析，对整个电力行业进行详细分析，得出企业在外部环境方面存在机遇和挑战。

三是内部分析。对企业内部竞争能力进行分析，得出企业的主要竞争优势和竞争劣势。

五是发展战略。根据内外部环境分析，得出企业未来五年发展的指导思想，并确定具体实施的电网规划和组织规划以及职能战略。

六是战略实施和控制。为达成发展战略目标而进行的实施要点以及实施方案，包括战略实施的步骤以及战略实施的控制，目的是是发展战略目标在实现的过程中，通过各种手段保障其切实可行并能付诸实施。

三、规划制定流程

制定企业发展战略规划一般要经历以下几个过程：项目准备、实地调研和分析、制定企业总体战略、制定企业职能战略、战略的执行和监管等。

1、项目准备。包括对规划企业进行相关资料的收集、组建战略规划建设项目组，同时制定详细的工作进度计划。在本阶段的工作中，企业最高负责人的重视程度以及是否能直接参与其中至关重要。

2、实地调研和分析。按照工作进度计划，制定详细的调研大纲、客观、公证地调查与分析企业现状。注意以下几点：一是必须对企业全部高层管理人员进行调研，这一点至关重要。二是必须对企业内部全部单位的负责人进行调研，精确掌握各业务口的现状，发现问题。三是尽可能对企业上下游的密切相关企业进行调研。四是必须掌握大量基础性数据资料，确保分析的准确性。

3、制定企业总体战略。在实地调研和分析的基础上，制定企业中长期

发展战略规划。总体战略应包括企业的使命愿景、战略定位发展目标、实施思路和实施步骤等方面。

4、制定企业职能战略。总体战略制定完毕后，企业应将总体战略下发

到各职能部门，由各职能部门根据企业总体战略，制定自己部门的职能战略，在这个过程中，企业规划部门人员应加强和职能部门的沟通。职能战略制定完毕后，上交企业规划部门统一修订。

5、战略的执行和监管。战略的执行必须要落实到公司年度目标和年度

工作计划中。各职能部门根据各年度的职能战略，将战略细化分解到本部门工作中。公司加强对战略的监管，制定严格的年度考核目标，强化考核，确保公司战略的落实。

四、可能遇到的困难或问题

一是公司中高层人员对加强企业战略管理、制定企业战略规划重视不够，这是制约企业发展战略规划水平至关重要的环节，必须要加强对企业中高层人员的培训，聘请专业的咨询师授课，全面讲解企业战略管理的重要性和基本框架，战略规划的制定、如何进行战略实施等内容，提高企业中高层人员参与企业战略规划制定的积极性和主动性。

二是战略管理团队人员素质不高。由于是初次开展战略管理，企业内部

人员对战略管理的认识和实施水平都不高，造成项目团队的整体素质不高。应合理引进外智，从管理咨询公司或高校中选择高素质人员，纳入战略管理团队，同时配备综合素质较强的人员担任项目经理，提高项目的管理能力。

三是基础数据资料掌握不够全面。首先是行业内部有关企业的资料难以全面掌握，在战略的制定中，对标管理的思想难以真正落到实处。

第7篇：企业总体发展规划范文

第二条本办法所称中央企业，是指国务院国有资产监督管理委员会（以下简称国资委）履行出资人职责的企业（以下简称企业）。

第三条本办法所称企业发展战略和规划，是指企业根据国家发展规划和产业政策，在分析外部环境和内部条件现状及其变化趋势的基础上，为企业的长期生存与发展所作出的未来一定时期内的方向性、整体性、全局性的定位、发展目标和相应的实施方案。

第四条企业发展战略和规划的管理，是指国资委根据出资人职责依法对企业发展战略和规划的制订程序、内容进行审核，并对其实施情况进行监督。

第五条国资委对企业发展战略和规划进行管理应当坚持以下原则：

（一）依法履行出资人职责；

（二）尊重企业的合法权益；

（三）推动国有经济布局和结构的战略性调整,指导企业进行结构调整；

（四）客观、公正、科学、统筹；

（五）提高工作效率，遵守职业道德，严守国家机密和商业秘密。

第六条企业要明确负责发展战略和规划编制的工作机构，建立相应的工作制度并报国资委备案。

第七条企业应当按照本办法规定，制订本企业的发展战略和规划。有条件的企业可以设立发展战略和规划决策委员会。

第八条企业发展战略和规划包括3-5年中期发展规划和10年远景目标。编制重点为3-5年发展规划，并根据企业外部环境和内部情况的变化和发展适时滚动调整。

第九条企业发展战略和规划应当包括下列主要内容：

（一）现状与发展环境。包括企业基本情况、发展环境分析和竞争力分析等；

（二）发展战略与指导思想；

（三）发展目标；

（四）三年发展、调整重点与实施计划；

（五）规划实施的保障措施；

（六）需要包括的其他内容。

第十条企业在制订发展战略和规划时，可参照国资委编制的《中央企业发展战略与规划编制大纲》，并可根据实际情况进行适当调整，但应当涵盖其提出的内容。

第十一条企业应当按照国资委要求在规定时间内报送发展战略和规划草案。报送内容包括企业发展战略和规划草案文本及编制说明。

第十二条国资委组织对企业的发展战略和规划草案进行审核，在规定时间内将审核意见反馈企业。

第十三条国资委对企业报送的企业发展战略和规划内容的审核主要包括：

（一）是否符合国家发展规划和产业政策；

（二）是否符合国有经济布局和结构的战略性调整方向；

（三）是否突出主业，提升企业核心竞争力；

（四）是否坚持效益优先和可持续发展原则。

第十四条国有独资企业、国有独资公司应当根据国资委的审核意见，对企业发展战略和规划进行修订。

第十五条国有控股、国有参股企业中国资委派出的股东代表、董事，应当在企业股东会或董事会上充分表述国资委对企业发展战略和规划的审核意见。

第十六条企业按照内部决策程序对发展战略和规划修订后，应当将企业发展战略和规划正式文本报国资委备案。

第十七条企业在实施发展战略和规划过程中应当制定年度计划，对实施情况与发展目标进行对比评价，及时调整。

第十八条国资委将企业发展战略和规划的目标和实施，纳入对中央企业负责人经营业绩考核的内容。

第十九条本办法自2005年1月1日起施行。

关于《中央企业发展战略和规划管理办法（试行）》的编制说明

由我委编制的《中央企业发展战略和规划管理办法（试行）》（以下简称《规划管理办法》）按照立法程序已通过审查并公布。该办法根据《中华人民共和国公司法》、《企业国有资产监督管理暂行条例》等相关法律法规，结合中央企业实际情况研究制定。

一、《规划管理办法》的编制背景

（一）企业发展战略和规划的管理工作是出资人监督管理工作的重要组成部分。

企业发展战略和规划关系到企业的长远发展和国有资产的保值增值，属于企业的重大决策。国有资产监督管理机构作为出资人，对其所出资企业发展战略和规划依法履行出资人职责，进行监督和管理，维护所有者权益，是保证出资人职责到位，实现管资产与管人、管事相结合，权利、责任、义务相统一的基本要求。

（二）企业发展战略和规划的管理是一项基础性工作。

企业发展战略和规划是企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和持续发展进行的总体性谋划，是企业发展战略思想的集中体现，也是企业制定各种计划和国资委对企业领导人进行任期考核的基础。加强企业发展战略和规划的管理，既是企业的一项基础性工作，也是国资委依法监督管理企业的基础性工作。为提高依法办事的能力和水平，减少工作中的随意性和盲目性，避免干预企业的经营决策自，企业发展战略和规划的管理要强化基础性工作，要建立健全规章制度，进行规范管理。

（三）企业发展战略和规划的管理工作与国有经济布局和结构的战略性调整工作是一个有机的整体。

国资委根据国有经济布局和结构的战略性调整要求，研究提出中央企业布局和结构调整的方向、原则、重点和工作思路，并以此作为编制企业发展战略和规划的工作指南；企业应根据中央企业布局和结构调整的总体思路和自身情况研究提出企业的发展定位和发展战略。二者是相辅相成的一个有机的整体。

（四）中央企业发展战略和规划管理办法的实施，有利于加强企业的市场主体地位。

国资委依法对企业重大投资活动进行管理，是出资人的重要职责。企业面对的市场竞争日趋激烈，为使企业能够抓住机遇、加快发展，同时有效规避投资风险，必须加强战略研究和管理，正确把握企业发展方向。今后国资委对企业重大投资活动的监管，主要依据企业发展战略和规划，凡是规划内的、主业投资，符合企业发展方向的，由企业自主决定，国资委实施备案管理；规划外的、非主业投资，则要进行严格监管。为企业创造更加宽松的环境，有利于加强企业市场主体地位。

（五）办法制定的原则。

在《规划管理办法》编制工作当中，我们主要坚持以下原则：

1．尊重企业合法权益、促进企业发展；

2．依法行使管理职权和建立合法、高效的管理程序。

（六）《规划管理办法》的编制过程。

办法的编制工作经历了一年零五个月时间。在编制的过程中，采用了集体讨论、广泛征求意见的工作方法。办法的文本进行了10多次大的修改和完善。

二、《规划管理办法》明确的几个问题

（一）企业是编制和实施发展战略和规划的主体。

《规划管理办法》体现了企业是编制与实施发展战略和规划的主体。企业负责其发展战略和规划的编制，国资委对其进行审核。主要是对制订的程序和内容进行审核，并对企业发展战略和规划的实施进行监督。

（二）企业发展战略和规划管理工作应坚持的原则。

《规划管理办法》规定，在企业发展战略和规划的管理工作中，始终要坚持以下原则：首先，企业编制的发展战略和规划，要符合国家发展规划和产业政策，有利于国有经济布局和结构的战略性调整，突出主业、可持续发展。通过对企业发展战略和规划的审核，明确企业主业和整合优化业务的调整方向及目标，促进企业稳定发展、做强做大；其次，国资委在审核企业发展战略和规划和对企业实施进行监督管理中，也要坚持上述原则。

（三）《规划管理办法》明确了国资委对企业发展战略和规划管理的工作程序：

1．企业按要求制订本企业的发展战略和规划，并向国资委报送发展战略和规划草案；

2．国资委对企业发展战略和规划进行审核，并将审核意见反馈企业；

3．企业对发展战略和规划修订后，将正式文本报国资委备案；

4．企业对发展战略和规划进行实施，国资委将企业发展战略和规划的目标和实施纳入企业负责人经营业绩考核的内容。

三、《规划管理办法》的结构与主要内容

（一）按照国资委立法工作规则的要求，该办法的内容包括了立法目的、适用范围、具体规定和实施日期等。

（二）按照《规章制定程序条例》的规定，该办法不设章和节，文章结构是按照总则、组织机构、企业发展战略和规划的编制、审核、实施、附则六个部分的框架进行构思。主要内容包括：

1．办法制定的法律依据和办法的适用范围；

2．企业发展战略和规划和企业发展战略和规划的管理的定义；

3．国资委规划管理工作应当坚持的原则和要遵守的内容；

4．企业应尽的义务与责任，包括建立工作机构和建立相应的工作制度等；

5．企业发展战略和规划应包括的主要内容。在办法中规定了一般情况下企业发展战略和规划应包括的主要内容，并与之相配套，制定了《中央企业发展战略与规划编制大纲》（已先期下发中央企业）；

6．企业发展战略和规划的管理程序，即报送、审核、企业对审核意见的处理、备案（报正式文本）、实施与调整等。

第8篇：企业总体发展规划范文

一、规划背景

根据商务厅《关于制定成品油仓储企业发展规划的通知》文件精神，为提高我市成品油市场供应能力和平衡能力，进一步优化成品油物流系统，科学规划油库网络布局，更好地为我市经济建设服务，结合全市城乡发展规划的总体要求，现编制20*——2010年我市成品油仓储企业发展规划（以下简称“规划”）。

二、规划依据

1、自治区商务厅《关于制定成品油仓储企业发展规划的通知》；

2、《石油库设计规范》（GB50074-2002）；

3、《建筑设计防火规范》（GBJ16-87）；

4、《通辽市“*”发展纲要》

5、《通辽市城镇布局规划20*-2020年》

三、规划指导思想与原则

（一）指导思想

以国家有关成品油市场整顿和规范的要求为指导，按照我市社会经济发展纲要、城市总体规划、道路发展规划的总体要求，从全市成品油仓储企业网点建设的实际出发，通过编制和实施《规划》，加强成品油仓储企业发展的宏观调控和管理，严格控制总量，合理优化布局，结构调整提高，逐步建立起与国民经济发展、社会发展需求相适应、布局合理、功能完善、竞争有序、统一开放、满足消费需要的现代化成品油销售服务网络体系。

（二）原则

1、成品油仓储企业规划要坚持以人为本的原则，通过制定规划，在全市范围内建立合理的成品油仓储网点，服务当地经济和社会发展。

2、通辽市《规划》以全市现有批发、仓储现状为基础，紧密结合全市行政区域面积、人口、道路、交通现状及发展趋势等主要国民经济发展指标制定，满足社会经济发展的需求。

3、按照布局与消费增长相适应要求，充分考虑社会需求量、机动车保有辆及增量、交通流量等消费因素，既立足现实，又着眼未来进行科学预测，合理确定成品油仓储企业的数量、规模、档次和分布。

4、成品油仓储企业规划与结构调整相结合，在布局中注重现有成品油仓储及批发企业级别与数量、新建与改造相结合，使网点布局趋向合理。

5、成品油仓储企业规划按照高起点、高标准的要求，分别设定中期、长期目标及成品油仓储企业各地的设置数量，并分步实施。

四、规划范围与期限

本次规划的范围为通辽市辖区内，期限为20*－－2010年。

五、主要目标

通过对全市现有成品油仓储企业的统计和到2010年的规划，合理调整布局，总量控制，改造提高，优胜劣汰，以规划作为今后成品油仓储企业建设的主要布局依据，最终达到全市成品油仓储企业的设置与我市城乡建设、道路发展、经济发展相适应。

第二章仓储企业的现状分析

一、通辽市概况

1、概况

通辽市位于内蒙古自治区东部,松辽平原西部的科尔沁草原上。东与吉林省，南与辽宁省毗邻。全市辖地5.95万平方公里，南北约长360公里，东西宽为270公里，人口310万;2003年、20*年GDP增长率分别为18.8%、18.5%。过去4年全市成品油需求年增长率约22.4%，预计“*”成品油需求增长每年平均约在15%左右。

2、能源状况

通辽市资源丰富，境内已探明煤炭、石油、硅砂等矿产41种，矿床和矿点190多处，总潜在价值1.3万亿元。天然硅砂的储量占全国之首，被誉为冶炼之宝的类石嚜储量也很可观，煤炭总储量为132亿吨，其中，霍林郭勒煤田长60公里，宽9公里，面积540平方公里，煤炭储量130亿吨，今后，由于资源的开发和外运，使我市成品油潜在的消费需求量增大。

3、交通状况

（1）公路状况：通辽市境内有G111、G303、G3*、G203四条国道，境内里程为981公里，有S101、S302、S303三条省级公路，境内里程351公里。通辽至下洼高速公路、通辽至鲁北一级公路是交通部规划的省际通道的支线，已开工建设。

（2）铁路状况：通辽境内有京通、大郑、集通、通霍、通让、平齐六条铁路干线，以通辽市区为中心，向北京、沈阳、四平、齐齐哈尔和霍林郭勒五个方向辐射，通辽编组站是全国40大编组站之一。

（3）民航状况：通辽市现有一座4C级民航机场，呼和浩特——北京——通辽——海拉尔航线途径此地，霍林郭勒也在计划建设一个3C级的民航机场。

二、成品油消费规模

近年来(20*至20*年)，我市成品油消费每年平均增长22.4%，20*年我市成品油消费达到28万吨，其中，中石油成品油销售达到25万吨（汽油9万吨，柴油16万吨）。

20*年我市经济发展加快，电力、煤炭等能源工业的快速发展会促使成品油需求增长加速，本年度增幅预计达15%，预计消费成品油32.2万吨。

三、成品油仓储企业的基本情况

目前,通辽市共有成品油批发企业2户，其中中石油1户，仓储容量3.488万立方米，仓储油库8处(中石油批发、仓储情况见附图一)；中石化1户,暂时没建仓储库;仓储企业6户，主要是企业自用，其中民航内部专项供油1户，仓储容量0.06万立方米；铁路内部专项供油3户，仓储容量0.86万立方米；后勤部1户，仓储容量0.2万立方米；中铁十九局一户仓储容量0.*万立方米。

到目前，全市成品油库容量可达4.658万立方米，其中中石油运营的批发仓储油库库容量达3.488万立方,占全市总量的74％,其他仓储油库库容量1.17万立方,占全市总量的26％。

四、存在的问题

1、铁路运输的均衡性和消费的不均衡矛盾突出。我市成品油消费季节性较强，每年一季度和四季度处于成品油消费旺季，而每年一、四季度是运输旺季，运输矛盾较为明显。

2、布点不尽合理。有的地区既无批发也无仓储企业，不能满足现代社会经济发展需求，部分地区油库容量小，辐射范围有限，周转次数多，负荷高，需要分流。

3、油库的自动化程度低。目前我市使用电子计量发油的油库还不多，多数油库还用手工计量发油。液位仪使用较少。个别油库设施老化，有的油库已使用几十年。个别油库库容不足。

第三章成品油仓储企业需求预测

一、社会经济发展趋势预测

我市20*年至2010年社会生产总值增幅将在18—20%之间；汽车保有量增幅年均将在17%左右；全市基础设施建设、固定资产投入预计保持近年的增速不变。

二、成品油消费需求预测

通过对上述全市成品油需求相关基本情况的认识和分析，考虑到＂*＂通辽市生产总值的发展趋势，平均按18％的增长速度计算，对我市20*至2010年成品油消费需求预测如下：（见附表二）。

三、合理库存量预测

20*至2010年通辽市成品油合理库存量预测。

第四章仓储规划

一、规划目标

我市仓储规划目标是：建立满足市场需求、适应经营需要，布局合理、覆盖全市，自动化程度高、使用效率较高的成品油仓储体系。

二、布局原则

1、仓储油库规划以中石油集团为主要建设单位，社会建设单位为辅。

2、油库布局应覆盖全市。

3、油库库容满足经营需要，并略有结余。

4、不重复投资。尽量对原关闭油库地理位置好、经营设施齐全、场地有发展余地的油库进行改造提高。

三、油库设置的基本标准

1、库容不低于国家标准（GB50074－2002）三级油库要求。

2、新建或改扩建油库必须安装液位仪，尽量采用电子发油装置，提高油库自动化程度。

四、布局方案

全市除现有仓储油库外，至2010年要新建仓储油库5座，库容量4万立方米;中石油增容4.8万立方米。到2010年，全市油库总库容可达到12.288(不含1.17万立方米自供油库)万立方米。

具体规划如下：

（一）中石油规划：

第9篇：企业总体发展规划范文

对于集团企业而言，财务管理信息化项目是集团企业信息化的核心子系统，其投资大，技术复杂且涉及面广，如果不事先进行认真规划和充分准备而匆忙实施，有可能无法支持集团企业的业务与经营活动，甚至对集团企业实现未来的信息化战略产生严重制约。

一、财务管理信息化规划应遵循的原则

1　整体规划原则。集团企业信息规划的整体性包括三个方面的因素：集团企业信息化的内容覆盖了集团企业各项经营活动的信息处理；集团企业信息化建设不是孤立地搞单项计算机应用，在选用技术时应有全盘考虑，力求信息集成与过程集成，以获得综合效益；在全球化市场中必须同需方和供方密切相连，供货商和用户的信息要纳入集团企业信息化管理的范畴。

2 阶段性与扩展性结合原则。应分阶段选择实施财务信息系统的不同子系统，认真分析集团企业的战略与信息技术支撑之间的影响度，合理预测环境变化可能给集团企业战略带来的偏移。此外，在做财务管理信息化规划时要留有余地，做务实的牵引，不能追求大而全，要以适应信息技术的快速发展、适应集团企业管理与业务模式的不断变化为目标。财务管理信息化规划不应成为集团企业信息化的桎梏，要能根据变化进行调整和完善。

3　客观性需求原则。在规划时一定要从集团企业的实际出发，结合集团企业现有的流程处理和业务需要，制定出适合集团企业发展的信息化规划，不能一味追求先进技术和最新版本。

二、财务管理信息化规划的内容

集团企业财务管理信息化规划大体分为三个层面：战略层面，技术层面和管理层面。

从战略层面上来说，规划涉及以下几个方面：明确集团企业的总体战略目标；明确集团企业所处的竞争环境；在集团企业总体战略的指导下，根据自身的现状，能力和竞争环境的要求，制定切实可行的信息化战略，包括明确信息化的内涵和信息化在集团企业总体战略中的角色定位。

从技术层面上来说，规划涉及评估公司的信息化能力现状，包括现有信息化基础设施和人员的能力；评估集团企业的信息化技术架构，包括平台，网络、应用软件、流程，数据和架构；按照集团企业未来发展对信息化能力的需求，确定信息化能力差距和信息化能力发展蓝图。

从管理层面上来说，规划涉及信息化管理组织机构设置，汇报体系，岗位设置，技能分类和相应的绩效考核指标体系；信息化管控模式，如相关信息化制度，标准和规范，信息化投资决策程序，风险管理，安全管理和项目管理，信息化变革管理和培训。

财务管理信息化规划的内容要充分体现信息化的内涵，特别要注意以下问题：

1　集团企业现状分析。首先，通过对集团企业战略的分析，明确集团企业的发展目标，需求以及各个关键部门需要做的工作。其次，研究整个行业的发展趋势和信息技术与信息产品的发展趋势，了解竞争对手应用信息技术的情况，包括具体技术，实现功能，应用范围、实施手段以及成果和教训等。最后，分析集团企业当前的信息化状况，包括基础设施，应用规模，应用层次和人员素质等。

2　财务管理信息化战略的制定。制定战略是在分析形势的基础上，制定信息化的指导纲领，力争以适当的规模，成本做最合适的信息化建设。首先，根据集团企业的战略规划，确定信息化的远景和使命，定义财务管理信息化的发展方向和财务管理的动态螺旋式递进，明确信息化在实现集团企业战略过程中应起的作用。其次，起草财务管理信息化指导纲领，作为管理和实施工作中要遵循的条例。最后，制定信息化目标，即集团企业在未来几年为了实现远景和使命而要完成的各项任务。

3　财务信息系统总体架构。在制定财务管理信息化战略的基础上，集团企业需要进一步设计财务管理信息化的总体架构。一般地，集团企业财务信息系统架构应包括财务信息系统总体架构，应用架构，数据架构，开发架构，技术架构和操作架构等基本内容。

4　拟定集团企业财务管理信息系统实施标准。为了有效规避，减少风险，在严格遵照国家、行业相关规定的基础上，集团企业必须拟定财务信息系统建设中采用的各项标准，如数据标准，编码标准和流程标准等。标准的选择应按照国际标准，国家标准，行业标准的顺序依次执行，使建设的财务信息系统具有良好的可靠性，可用性，兼容性，扩展性，协调性和一致性。

5　确定实施的财务子系统。根据财务管理信息化战略和总体架构，统筹兼顾，评定财务管理信息化任务的优先顺序，确定具体实施子系统。明确每一个子系统的责任、要求、原则、标准、预算、范围、程度、时间、协调和配合。确定对每一个项目进行监控和管理的原则、过程和方法。

在做好规划后，还要注意规划与实施之间的平衡。在进行信息化建设过程中，规划与实施必须要与内外环境相适应，并不断进行动态调整。

三、财务管理信息化规划需要注意的问题

1 掌控财务管理信息化的核心需求。集团企业的需求是开展财务管理信息化的第一步，也是关键的一步。集团企业的财务管理信息化需求是多方面的，不论是由计算机替代手工完成简单的会计核算处理，还是进行集团财务资金集中管理的需求，都应从集团企业的核心业务需求着手。