科研绩效分配方案精选(九篇)

第1篇：科研绩效分配方案范文

关键词：交叉学科；科研；团队薪酬

中图分类号：G64 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）10-00-02

一、高校交叉学科团队实施“团队薪酬”的背景

高校在国家创新体系中发挥着重要作用，在知识创新、技术创新、国防科技创新和区域创新中起着重大作用。高校承担的各种基础研究、应用型研究、跨学科研究、多机构合作科研项目日益增多，传统的个人或小型科研组已经难以组织和承担起重大的科研任务，多学科交叉的科研团队成为高校科研工作重要的组织创新形式。

交叉学科团队一般由核心科学家率领，聚集一批来自不同学科领域的中高层次科研骨干和研究生，围绕一个或多个重点研究课题或方向开展协同攻关和科研创新。在高校内，具有相对稳定人员结构的交叉学科团队一般具有“研究中心”、“实验室”等正式建制。

相对教学、管理团队，科研团队更具有团队特征：团队中必须具有一位学术声望高的核心科学家担任领导者，领导者的权威性高，个人的表现关系到团队的成败；团队具有相对稳定的核心成员，核心成员拥有互补技能，来自不同的学科领域；团队拥有共同的目标，围绕某个研究方向凝成一个整体，团队成员相互合作相互配合，总体力量大于个体力量之和，且个体的贡献很难单独衡量。

二、交叉学科团队向传统高校管理体制提出的挑战

促进交叉学科团队的发展已成为理论界和实践界的共识，国家和地方已经出台各类文件，加大对交叉学科团队的支持力度，在实践中各高校也积极创新管理体制，促进交叉学科团队发展。但在薪酬分配领域，大都沿用传统的个人绩效工资制度，以团队整体任务结果为导向的团队薪酬制度建设还处于探索和起步阶段。现有的收入分配机制以个人绩效为依据，缺乏面向团队整体的激励机制，交叉学科团队的薪酬分配面临困境，主要表现在以下几个方面：

一是团队薪酬总量难以衡量，现有的薪酬分配机制以个人业绩为指标，且量化的考核指标具有明显的学院单位属性，团队部分成员编制在院系，相应的人员经费拨付到编制所在学院，容易出现科研经费被滥用的局面。

二是业绩无法绝对量化和分割的困境，现有的职称、考核评价机制多考评个人的科研绩效，且量化的考核指标具有明显的学院单位属性，导致科研人员争当课题带头人，淡化了科研协作，降低团队的凝聚力，不利于学术人员的成长和跨学科合作。

三是团队负责人管理上的困境，由于户籍制、工分制的拨款方式，团队内部不同院系成员的收入差距较大，专职人员对团队的归属感受到影响，团队负责人在二次分配时缺乏权威性，无法利用薪酬手段对各类成员进行目标激励。

四是二次分配中重数量轻质量，业绩分配主要将业绩量化成课时、论文数量、获奖数量、课题级别等具体指标，分配到个人，然后与绩效工资挂钩。这种办法虽然简单便捷，但是引发了很多重“量”不重“质”的问题，与大学精神和团队精神有悖，不利于实现平台（团队）的战略目标。另外，科研权重在整个绩效考核中权重过低（仅占15%），并且科研机构只统计可量化的科研绩效，基地建设等重要工作任务无法考虑。

三、交叉学科团队薪酬的实施思路

1.团队任务目标的设定

目前我国高校的绩效目标和考核评价机制基本上建立在个体层面，缺乏对团队目标的绩效考核和评价机制。结合高校科研团队的特点，制定短期宽松，长期有压力的任务目标体系，既能够为团队的考核提供依据，又能防止团队的短期行为，培养团队的持续发展能力。

根据学校发展规划目标，结合团队自身的定位，由团队提出发展计划书，明确团队的发展方向，并提出可考核的短期和长期发展目标。短期目标以年度为单位，提出每年的发展规划，强调团队的基本业绩，在目标设置上相对宽松，重点考察完成任务目标的质量。长期目标根据不同团队特点，以3～5年为单位，强调团队的发展指标，鼓励高水平团队建设。

短期目标强调基本业绩，着重考虑科研项目的实施和成果。包括项目经费使用的合理性和效率；项目结题的评优情况；获得的科研成果，包括团队论文专著发表、专利、学术会议、成果转化等指标。短期目标强调任务完成的质量而非数量，在指标设计上面向团队而非具体到人。

长期目标注重团队的长期发展能力，重点考虑团队内人才的成长、外来人才的引进、团队新人的科研成果、团队内部工作满意度、科研项目的层次和资助额度、在相关领域的社会影响力等因素。

2.团队层面薪酬激励措施

（1）提供启动经费

启动经费目的是吸引不同学科领域的人才加入到交叉学科团队中，更好的开展科研活动。在团队发展起步阶段，依据团队人员结构、研究基础、获得的项目支持等因素确定经费额度。同时要考虑不同学科团队经费获取上的差异性，启动经费的分配向基础性研究团队倾斜。

（2）核定团队薪酬总额

依据工作状态的不同，可将交叉学科团队成员分为专职人员和兼职人员两种类型。

首先，由学校人事部门对专业技术和管理类不同等级的岗位赋予相应的系数，并综合社会薪酬水平、学校财力状况等因素确定单位岗位系数的人员经费金额，即岗位基数。

其次，核定团队的岗位数。专职岗位的核定，打破编制所在部门的限制，根据上一年度的实际全职在岗人员和所聘岗位核定。兼职岗位数根据团队发展状况和任务目标，由学校核定。

再次，团队薪酬的总额的核定。人事部门根据上一年度的岗位基数，按照专职岗位全额拨款，兼职岗位差额拨款的办法即可核定出团队薪酬的基准水平。

最后，团队负责人与特聘岗位薪酬的核定。团队负责人的工资可采用学校发放岗位津贴或协议工资等方式，其工资水平与团队业绩挂钩。团队内的特殊引进人才可设定特聘岗位，由学校拨款，实行两级分配和两级管理，分配和考核权赋予团队负责人，学校备案。

（3）团队薪酬的奖惩措施

专职岗位和兼职岗位的薪酬数目加总作为团队薪酬的基准总量，年初按照90%的比例拨付到团队。年底由人事部门牵头，对团队年度任务目标的完成质量进行考核，根据考核结果将预留的10%年底略微上浮或下调拨付。年度考核“优秀”，增加10%额度；年度考核“良好”，增加5%额度；年度考核“基本合格”，扣减5%额度；年度考核“不合格”，提出严重警告，面临解散危机。

（4）有效授权团队

有效授权团队是保证团队薪酬有效实施的基础。团队作为学术机构，具有非行政、非事业结构的特点。由于编制所在部门的分散，缺乏相应的行政权力，使得团队领导无法管理团队，权责的不对等又会进一步抑制团队领导的积极性。因此，在实施团队薪酬时，需有效授权给团队，团队薪酬的二次分配方案在坚持“公平公正，效率优先”原则的基础上，具体方案由团队自行制定并到学校备案，学校监督分配方案的执行。

（5）任务期结束考察团队水平，调整团队薪酬

团队的任务期根据其自身特点3～5年不等，任务期结束后，由学校组织专家、相关领域人员，对团队发展计划书的完成情况进行考核。考核合格以上团队继续实行团队薪酬，重新签订团队发展计划书，再次核定兼职岗位数及拨款比例，但不再发放启动经费。

3.团队二次分配制度设计

团队薪酬的二次分配是指在确定团队薪酬总额后，团队内部薪酬分配办法。根据授权原则，二次分配的权利下放给团队，团队内部设计分配方案，并到学校备案，学校监督分配方案的执行。

（1）二次分配方案的制定

根据团队规模和研究方向的密切程度，团队在制定二次分配方案时可采用团队负责人全权负责制或集体协商制。

处于发展初期的交叉学科团队，人员较少，围绕一至两名核心科学家开展科研工作，团队的研究方向明确，结构紧密，彼此协作能力强，任务目标明确，信息交流畅通，这种团队在制定分配方案时可执行团队负责人全权负责制。随着团队的不断发展，研究目标开始多元化，人员结构变得复杂，团队负责人无法完全掌控其他成员的研究成果和贡献，可以采用团队成员集体协商的二次分配模式。

具体思路如下：①团队负责人的薪酬由上级部门根据团队整体业绩、成果、任务完成情况进行考核后发放，不纳入团队二次分配的范围；②团队负责人单独或召集成立内部委员会制定分配框架，包括人员分类、分配方式、增长方式、奖励方式、福利等内容，明确基础、奖励和调节各部分比例，确定月度、年度的分配方案；③分配方案通过后向全体成员公式，并报学校备案；④团队负责人亲自或委托行政助理进行二次分配的具体实施，在分配方案确定的比例关系内，运用薪酬手段激励团队成员，团队负责人承担全部分配责任；⑤二次分配结果报学校备案，团队成员对结果有异议的，可向学校申诉和要求审查。

（2）建立团队目标与个人工作任务相结合的团队薪酬模式

在交叉学科团队内，由于所在编制不同，可分为专职和兼职两种岗位类型。在交叉学科团队内，兼职人员主要承担科研相关的任务，专职人员除承担科研任务外，还要承担教学、管理等相关工作。可根据承担的个人任务不同，在二次分配时，将团队薪酬分块，一部分与个人工作任务相结合，一部分与团队目标相结合。

具体思路如下：①根据学校核定的团队薪酬额度，在内部薪酬预算制定上从教学、科研任务两方面核定薪酬水平；②衡量教学任务的完成情况，可依据个人绩效和职称体系划定教学任务的薪酬水平；③衡量科研任务的完成情况，依据团队任务目标和个人的贡献来设计薪酬基准，结合考核结果确定薪酬水平。

四、结语

实行团队薪酬制度的根本目的在于推动团队内部交流，提升团队凝聚力，从而提高团队的科研水平，提升学校的综合实力和影响力。高校通过团队目标的设定引导团队发展，以岗位拨款的方式核定团队薪酬水平，淡化交叉学科团队与行政院系之间的矛盾，通过有效的团队授权机制，保障团队薪酬的有效实施。团队发展的最高目标是实现组织（高校）、团队、个人的多赢，实现这个目标，不能单纯依靠薪酬的手段，还需要在人才引进、职务晋升、经费保障、组织管理等方面协同创新，提升高校的管理和服务水平。

参考文献：

[1]赵昊陆，周密，等.面向高校科研团队的“团队奖励机制”[J].中国高校科技，2012（09）.

[2]吕培明，刘曙光，等.学术团队绩效评价机制研究[J].中国高校科技，2012（09）.

[3]慕永国，于洪波，等.学术团队薪酬激励体系设计[J].中国高校科技，2012（09）.

[4]迟颖.我国高校科研创新团队建设研究[D].吉林大学，2009.

第2篇：科研绩效分配方案范文

【关键词】高校 绩效工资 管理

绩效工资（performance pay）对于中国来说是一个新话题，但对于美国来说却是老调重弹。在2006年国家在事业单位推行的岗位绩效工资制度中，绩效工资是重要的、活的组成部分。当前，各高校关于是否建立绩效工资制度的争论已尘埃落定。但是，其分配的原则和具体办法却五花八门，是一个急待研究的新课题。

一、什么是绩效工资

在2006年开始的事业单位收入分配制度改革中，国家规定，事业单位实行岗位绩效工资制度。岗位绩效工资由岗位工资、薪级工资、绩效工资和津贴补贴四部分组成。其中，绩效工资可以理解为：

1.绩效工资的本来含义：从本义上说，绩效工资应是根据对员工的工作成绩、劳动效率等方面的综合考核评估来分配的奖励性工资，主要体现员工的实绩和贡献。其基本特征是将员工的薪酬收入与个人业绩挂钩。

2.绩效工资的理论界定：根据马克思的劳动价值论，绩效工资主要是根据工作人员的凝固劳动来支付工资，是典型的以成果论英雄，以实际的、最终的劳动成果确定工作人员薪酬的工资制度。从成本理论来说，绩效工资主要属于维持成本的范畴。

3.绩效工资的主要构成：根据人事部、教育部有关领导的讲话精神，绩效工资包括取消年终一次性奖金后一个月基本工资的额度以及地区附加津贴等，一般由基础性绩效工资和奖励性绩效工资构成。前者以岗位聘任为基础，包括岗位性津贴、生活性补贴等项目；后者以工作业绩为基础，可包括超工作量奖励、业绩奖励和特殊贡献奖励等项目。各单位还可根据实际情况和需要，设立团队绩效工资。

4.绩效工资的分配政策：绩效工资分配必须以科学的绩效考核制度为基础。当前，国家对绩效工资分配的指导性规定是：“事业单位在核定的绩效工资总量内，按照规范的程序和要求，自主分配”；“根据单位类型实行不同的管理办法”；坚持正确的分配导向，向关键岗位和优秀拔尖人才倾斜。

二、当前高校绩效工资分配中存在的主要问题

1.吃“大锅饭”，搞平均主义的习惯问题。近几年来，高校的人事管理模式纷纷从身份管理转向岗位管理，取得了一定的成效。但是，高校的以岗定薪、岗变薪变的制度与现代企业相比尚有较大差距，身份管理的影子挥之不去，收入分配中仍然存在“铁饭碗”（职务只上不下，在其位不谋其政照样享受待遇）、“大锅饭”（干好干坏差别不大）等问题。这些问题直接影响到教职工的积极性、主动性和创造性。

2.绩效考核与绩效工资分配的挂钩问题。绩效工资尤其是奖励性的绩效工资应该建立在科学的绩效考核的基础上。但是，当前各高校的考核制度五花八门，有些高校即使试行了绩效考核制度，最后也因各种原因而闹得领导不满意，干部不服气，群众有非议。正所谓“基础不牢，地动山摇”，由于绩效考核这一基础不扎实，必然导致绩效工资分配倍受责备。

3.绩效工资分配的科学性与可行性的匹配问题。从目前高校的情况看，绩效工资分配与考核评价制度一样，既遭受着科学性与合理性的质疑，又存在科学性、合理性与现实可行性之间的匹配问题。有的分配方案虽然简单易行，但过于粗糙或明显不合理，难以服众和维持下去；而有的分配方案因为片面追求科学性和公平合理性，其操作性往往不强。以上两种极端都不利于绩效工资分配目标的实现，必然会影响到高校的健康发展与和谐建设，二者的匹配度值得深入研究。

三、高校绩效工资分配的初步探索

1.绩效工资分配的基本原则。高校的绩效工资分配应包含以下基本原则：

（1）为学校的主要任务和重大发展目标服务的原则；

（2）以按劳分配为主，多劳多得，优绩优酬的原则；

（3）效率优先，兼顾公平的原则；

（4）向关键岗位、一线岗位和优秀拔尖人才倾斜的原则。

2.绩效工资分配的主要办法。绩效工资分配的具体办法有很多，但在设计方案的时候至少应注意以下几点：

（1）要合理确定基础性绩效工资与奖励性绩效工资之间的比例。确定二者比例的主要依据是公平与效率的关系、当前高校的发展需要、绩效考核办法的可操作性以及教职工的可接受程度等。其中，基础性绩效工资注重公平，关系到校园的和谐稳定，应惠及各岗位、各职务人员；奖励性绩效工资注重效率，关系到学校发展的速度与质量，在绩效考核制度尚不够健全、不够科学的情况下，应以不超过绩效工资总额的50%为宜。

（2）要把握好教学科研岗、管理保障岗与工勤技能岗之间的比例关系。本次定编定岗文件设置了三类岗位，在设计绩效工资分配方案时，应根据需要与可能，确定三者适当的比例关系。同时，要切实向教学、科研第一线和优秀拔尖人才倾斜（如通过提高奖励性绩效工资的比重与标准，采取更为灵活和有效的分配办法等）。这是合理利用本校的优质资源，引导和激励高层次、高水平专业技术人才摈弃“学而优则仕”的旧观念，主动到教学、科研岗位服务的重要手段。

（3）要以引导和激励为主，赏罚分明。激励和赏罚的力度，直接关系到绩效管理的成效和高校的发展速度。对超额或出色完成工作任务的人员，应该给予适当的绩效奖励；对没有完成工作任务或完成效果不够好的人员，也要采取递减绩效工资等惩罚措施。处理赏罚关系时，应以激励为主，兼顾处罚。涉及处罚人员较多时，可采取导向不变、逐步到位的办法。

（4）要正确处理一人多岗的分配办法。考虑到高校“双肩挑”人员较多的历史和现实，实行绩效工资时应采取以本职岗位为主，兼职岗位为辅的计量方法。为了对各类岗位进行规范化管理，实现人尽其才，可通过逐步降低兼职岗位的绩效工资标准等方法来达到目的。

（5）要重视对突出贡献和团队建设等的奖励。对于为人才培养、科研开发、学校发展等做出突出贡献的人员，对于打造高水平的学术研究团队、科研攻关团队、创新创作团队等体现核心竞争力的平台或载体的人员，高校应根据学校财力和其贡献大小，给予特殊贡献奖。

（6）要视情况实行二级管理的办法。随着高校办学规模的急剧扩大，不同高校对人员、财务等工作实行不同程度的校、院（系）二级管理。在绩效工资分配中，二级管理的办法有很多：比较保守（或学校规模不大）的做法是，绩效工资由校级机关统一执行；比较急进（或学校规模特别大）的做法是，绩效工资全部交由院（系）、机关部门（或党总支）等二级机关执行；比较稳健或过渡的办法是，基础性的绩效工资由校级机关统一发放，奖励性的绩效工资由二级机关执行，或教辅与工勤等人员的绩效工资先行下放给二级机关执行，教学、科研、管理等人员的绩效工资暂时由校级机关掌控等。

3.绩效工资分配的主要依据。绩效工资分配的主要依据当然是工作人员的实际业绩和工作效果。但是在实践中，如何科学分配和分析岗位，如何正确衡量各类岗位人员的工作情况，很值得商榷。例如，定性分析与定量分析究竟哪种方法更为科学；怎样评价显绩与潜绩；如何区分个人业绩与集体业绩；教师除了能计量的教学、科研工作量外，育人等工作要不要考虑等？

权变理论告诉我们，世界上的管理方案没有最好只有更好。所以，高校管理者只能基于自身发展目标，遴选出当时条件下的较佳方案并使它得到不断完善。我们认为，考评高校教职工的工作没有最好的模子和统一的标准，只能区别对待，“对症下药”：对于教学科研人员和技术工人，建议以量化考核为主，定性分析为辅；对于管理保障、政治辅导、一般工勤等岗位人员，建议以定性分析为主，定量分析为辅。当然，对于能标准化或量化的指标，应该尽可能标准化或量化。 转贴于

4.绩效工资分配的配套建设。人事分配制度改革是高校新一轮制度改革的重点，但若孤军深入效果有限，需要机构、干部、财务、物资、教学、科研、管理、服务等方面整体推进，还需要评价机制、激励机制、监控机制、现代手段等方面的配套支持。比如，很多高校存在的高水平人才难进来、“富余人员”难出去的“两难”问题。其实，二者共同的经济学根源很简单，即高校劳动力价格脱离供求关系、违背了市场经济规律。高水平人才特别是紧缺专业人才供不应求，其价格当然相对高一些；一般工勤人员以简单劳动为主，供过于求，收入水平却远高于当地同类人员的收入标准，人员当然“难出去”。要解决这个“两难”问题，必须适当拉大收入档次差距。可见，绩效工资制度改革是新一轮高校管理体制改革的核心部分，它只有与定编定岗、干部制度改革等工作配套进行才能取得预期的效果。

四、高校绩效工资分配中应注意把握的几组关系

1.要正确处理效率与公平之间的宏观关系。效率优先、兼顾公平，是社会主义初级阶段个人收入分配的指导思想。绩效工资分配中效率与公平的关系，直接影响到高校改革、发展与稳定的关系。为适应高校质量内涵建设和现代管理需要，建议高校酌情借鉴先进企业的某些现代管理方法，适当加大绩效比重，进一步打破平均主义，注重产出与投入的比例，节约行政成本，提高行政效能。同时，高校要充分考虑到自身培养高素质人才的历史使命和高校文化、人群的特殊性，较好地把握效率与公平的应用领域和倾斜力度，使计量化、功利性的绩效分配与高校特殊文化共生融合。

2.要正确处理整体利益与局部利益、长远利益与眼前利益之间的协调关系。在分配制度改革中，要始终坚持学校的整体利益和长远利益优先，同时要以人为本，尽可能兼顾教职工的个人利益和当前利益。凡事皆有度，欲速则不达。当改革可能损害较多人的切实利益，并可能严重影响和谐校园建设和改革顺利进行时，应尽量采取折中方案，分步实施，使高校的收入分配制度从保障型逐步向激励型发展。

3.要正确处理收入分配制度改革与配套改革的继起关系。高校体制改革要注意轻重缓急和先后顺序。一般的顺序应该是：机构改革（含机构定编）——干部制度改革（含任期更替）——人事制度改革（含岗位设置与聘任）——分配制度改革——各种配套改革。即，机构和干部制度改革是人事分配制度改革的前提，应先期进行；而定编定岗，进一步规范管理之后，紧接着要开展收入分配制度改革（特别是绩效工资制度改革），管理才能出效益，二者相辅相成。就拿种萝卜作比喻，坑、萝卜、水和肥料分别代表高校的机构岗位、教职工、校内津贴。不管坑的大小、萝卜与土壤的差异，浇一样多的水，施一样多的肥，这是平均主义的分配办法；先挖好坑，一萝卜一个坑，最后根据需要浇水和施肥，这才是比较科学的分配办法。

总之，绩效工资是一把“双刃剑”，用得好能大大提高管理效益，不用则难以解决管理效益低下这个“老大难”问题，用得不好又会制造新的麻烦与障碍。当前高校新一轮收入分配制度改革只有痛下决心，在绩效工资上做文章，向绩效工资要管理效益。

参考文献：

第3篇：科研绩效分配方案范文

中共中央国务院《关于深化医药卫生体制改革的意见》中规定，加强和完善公立医院内部管理，建立以服务质量为核心、以岗位责任与绩效为基础的考核和激励制度，有效调动医务人员的积极性。国务院办公厅印发的《深化医药卫生体制改革2014年重点工作任务》也明確提出，要研究拟订适应医疗行业特点的公立医院人事薪酬制度政策，建立健全收入分配激励约束机制。新医改的不断深入，对医院的运营机制和内部管理提出了更高的要求，医院管理层逐步认识到绩效管理的重要性和迫切性，但目前不同公立医院的绩效管理模式和水平千差万别，绩效管理工作还存在一系列的问题。

一、公立医院绩效管理工作现状

（一）组织机构不健全，配套制度不完善

健全的组织机构是绩效管理有效运行的前提条件。目前公立医院的绩效管理尚缺乏系统的组织管理机构，尤其缺少上层管理和协调机构，绩效管理职责大多由经营管理办公室承担，没有经管办的医院由财务科或审计科兼职，在统筹协调和工作调度方面力度明显不足，往往起不到绩效管理应有的作用。绩效管理的相关配套制度、措施、方案还不够完善，大多数医院只有绩效考核办法和绩效分配方案，缺少绩效目标管理制度、沟通反馈制度、奖惩制度、结果评价制度等，有的医院甚至只制定了绩效分配方案作为发放奖金的依据，绩效管理的其他环节处于空白。

（二）将绩效管理混同于单纯的绩效分配

绩效管理是一个系统的管理过程，它包括绩效目标的制定和分解、绩效过程的控制、绩效考核、沟通和反馈以及结果运用等几个部分。绩效分配是绩效管理的末端环节，是绩效考核结果运用的经济措施，它仅仅是绩效管理工作中的其中一个分支。而目前大部分公立医院的绩效管理没有形成规范的体系，主要局限于薪酬分配部分，将绩效管理狭义的理解为奖金的计算和发放。

（三）绩效考核办法的科学性和分配方案的适宜性需要不断加强

绩效考核是绩效管理的关键环节，是绩效分配的直接依据，不同的医院有着不同的绩效考核方案，有的侧重于经济效益，有的侧重于工作效率，有的侧重于医护质量，也有的侧重于医院的发展能力，无论哪一种考核办法，其最终目的是要保障绩效目标的顺利实现。但据调查发现，医院职工对考核方案的的看法褒贬不一，主要意见有：考核指标不科学，业务科室压力大，有鞭打快牛的现象；考核标准不明确，尤其是职能科室的考核指标难测量；考核人员随意性较强，缺乏客观公正性等。同样绩效分配也存在一定的问题，比如不公开、不透明，行政职能科室如何分配，政策性亏损科室的分配依据如何确定，医护之间是否分开核算、科室之间是否应该拉开差距等等。这一系列的问题都需要在绩效管理过程中不断纠正和完善。

（四）缺乏绩效的过程控制，沟通反馈不到位

一项工作如果缺乏过程控制，效果往往会大打折扣。目前医院的绩效管理工作中，侧重了事后的考核和结果的应用，对于执行过程缺乏相应的干预措施，无法保障绩效目标的顺利实现。同时，沟通和反馈作为创造满意绩效的前提，没有贯穿于绩效管理的全过程，全员参与度不高。比如绩效目标的制定和分解是否征求被考核者的意见，信息的收集、归纳、记录是否向经被考核者确认，考核标准是否双向认可，绩效分配是否公开透明，经分析后的评价结果是否及时向被考核者反馈，并提出进一步的整改措施和建议等等，这些都是绩效管理者需要反思的问题。

（五）绩效考核结果运用不充分，缺少结果评价机制

目前绩效考核的结果主要应用于奖金分配，与职称晋升、职务调整、评先树优等非经济待遇方面联系不密切，有些医院考核结果的运用随意性较强，人情考核、关系考核、领导授意等现象普遍存在，致使绩效管理的作用发挥不充分。对于考核结果，往往缺乏进一步的分析和评价，对于目标设定的合理性、执行过程的规范性、考核指标的科学性等没有深入地探讨，以至于整改措施和建议的正确性难以保障。

二、公立医院绩效管理缺陷的原因分析

（一）对绩效管理的认识不到位

公立医院属于公益事业单位，受管理体制的影响，长期以来医院几乎没有绩效管理的概念，认为绩效管理是企业的经营管理手段，与医院无关。随着新医改的不断推进和经济社会的不断发展，医院的运营模式发生了较大的变化，经营措施不断出新，绩效管理作为医院内部管理的有效手段，逐渐被管理层接受并认可。但从目前来看，医院对绩效管理的认识还没有完全到位，绩效管理的框架、流程、体系建设还很不完善，大多数医院的绩效管理还仅仅局限于考核和分配的环节，只把绩效管理当成了经济调控杠杆，而没有作为一个有效的管理工具去使用。绩效目标能否实现，过程怎样控制，目标和考核结果之间的差距如何弥补，是否与被考核者及时沟通和反馈，绩效评价是否得当，整改建议能否有效实施，这些都是绩效管理者需要考虑的问题。

（二）缺乏复合型绩效管理人员

绩效管理是一个系统的工程，既有战略目标制定，又有医护质量管理，科研教学考评，效率指标分析，经济指标测算等。当前医院从事绩效管理的人员大多是财务会计出身，在财务分析和管理方面有一定优势，但其他专业知识相对匮乏，不具备绩效管理的综合素质要求，要想做到绩效管理的有效运行，需要培养和储备既懂业务又懂管理，既有思路又有执行力，在经济管理和人力资源管理方面都有所见地的复合型管理人才。

（三）考核指标和分配方案的制定难度较大

有效的考核建立在指标体系的科学性和适宜性上，公立医院作为既有公益性质又有经营性质的事业单位，在考核指标的制定上，除了必要的经济指标外，更重要的是数量指标、效率指标、质量指标、能力提升指标以及医疗惠民指标等，要体现医院的社会效益，考核的难度较大。同时分配方案更难平衡，行政职能科室的工作难以量化，不适合定量考核，但管理出效益也是不争的事实，绩效分配应倾向于临床还是管理，是值得研究的问题。政策性亏损科室往往以公益性为主，体现的是社会效益，分配的依据和分配水平也难以确定。另外不同科室、不同专业之间的差距应该拉开多大，医护之间的分配比例应该是多少，风险系数和技术含量应如何衡量，大锅饭的分配方式是否适宜，分配是以收支结余为导向还是以工作量为导向，是走稳健型道路还是开拓型道路等等，对于不同的医院会有不同的选择。

（四）缺乏绩效沟通反馈机制

沟通和反馈是管理者和被管理者之間的桥梁，是绩效有效运行的重要保障，也是创造满意绩效的前提条件。但据了解，目前的绩效管理工作恰恰缺乏这一环节，不仅目标制定和分解阶段没有沟通，没有得到双向认可就独断专行，在执行和考核阶段也缺乏有效的沟通和反馈，考核指标没有征求被考核者的意见，考核的结果未经确认就直接拿来应用，直接关系到被考核者的切身利益，往往会导致被考核者的不理解、不支持甚至是对绩效管理的排斥，不利于工作的顺利开展，更不利于绩效目标的顺利实现。

三、完善公立医院绩效管理的几点建议

（一）健全绩效管理组织体系

健全的组织体系是绩效管理有效贯彻落实的关键。成立兼有绩效智囊和一定裁判权的绩效管理委员会，负责制定绩效管理的相关政策、制度和流程，根据医院总体规划确定绩效目标并分解到相关科室和人员，监督绩效管理过程，统筹协调和解决绩效管理过程中发现的问题。设置独立的绩效考核部门，负责协同相关科室和人员制定绩效考核办法及分配方案，组织考核小组定期进行各项考核，并将考核结果分类、归纳、汇总、反馈和应用，并提供相应的分析报告。各职能科室根据分工不同，在绩效管理委员会领导下，组成各个考核小组承担考核任务，并实时监管绩效目标的实现程度，发现问题及时纠偏。组建绩效监管评价部门，由各业务科室负责人参加，对绩效管理过程和效果进行综合分析与评价，以不断提高绩效管理的水平，并有利于促进整改建议的顺利实施。

（二）完善绩效管理配套制度

要保障绩效目标的顺利实现，必须有与之相适应的配套管理制度为基础，包括绩效目标管理制度、绩效考核管理办法、绩效分配实施方案、绩效沟通与反馈制度、绩效申诉制度、绩效奖惩制度等。其中目标管理是基础也是前提，考核办法和分配方案是制度体系的核心，也是重点和难点；沟通与反馈制度要贯穿于绩效管理的全过程，是全员参与的基础手段；申诉制度能够保障绩效管理过程的合理性、合规性，防止绩效走偏；奖惩制度则是对绩效管理的进一步促进，是绩效目标得以实现的有力保证。

（三）建立人才培养机制

人力资源的合理使用是绩效管理有效运行的基础和保障。由于绩效管理需要的是综合性、复合型人才，医院在人力资源管理方面要有计划地加强培养和培训，造就一批既懂业务又懂管理，既有医疗知识又有经济思维的绩效管理人才。同时要加强对员工的普及培训，让全院职工全面了解绩效管理的涵义和重要性，纠正职工单纯倾向于薪酬分配的认识，达到全员积极参与，努力实现绩效目标。

（四）科学规划绩效考核和分配方案

绩效考核和分配是绩效管理的核心，而方案的制定则是整个管理体系的重点和难点问题，也是管理层和全体职工共同关注的焦点。目前也有不少成熟的方案可供借鉴，应用比较广泛的有平衡记分卡法、360度考核法、关键绩效指标法等，但无论哪一种方法都不能照搬照用，需要根据医院工作实际具体筛选应用。在绩效方案的制定中，要充分考虑风险系数、技术含量和劳动强度，既要体现经济效益又要体现社会效益，目的是通过绩效管理充分调动职工的工作积极性、能动性和创造性，强化医院内部管理，提高医院运营效率，提升医院服务能力，保障医院健康有序可持续发展。

（五）建立绩效沟通反馈机制

第4篇：科研绩效分配方案范文

“实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度”，这是2009年新医改方案所提出的绩效工资改革方案，成为指导众多公立医院推行激励分配机制的指挥棒。

与之相比，山东省千佛山医院（下称“千佛山医院”）却早于此三四年就已推行了这种新型的绩效分配制度。

在借鉴台湾地区和美国同行业先进管理经验的基础上，千佛山医院管理者们结合自身的情况进行了二次创新，形成了一种以工作量为基础的综合目标绩效管理体系。

概而言之，这套绩效管理体系以医院发展目标为导向，以医院不同职系部门的工作量为核算基础，以质量为控制重点，以综合评价为手段，既能激励医务人员的积极性，又能充分考虑公立医院公益性这一立院之本，力求经济效益和社会效益的完美平衡。

在历经多年的调试过后，这套二次创新的绩效管理体系不仅在千佛山医院日臻成熟，还不断开枝散叶，受到国内20多家医疗机构的青睐。拿来主义

在千佛山医院，这套新型绩效管理体系的推行源于外科护士长的提议。

2006年以前，千佛山医院与国内众多医院一样，采取的均是（收入支出）×a%的全成本核算分配方式，节余以科室为单位，医护不分家。

虽然内外科的工作性质存在差别，但是两者的分配系数和提成比例却保持一致，时间一长，矛盾也就日益凸显。一些外科护士长对此提出意见：外科不但工作量大，工作强度高，风险系数也很高，提成比例应该高于内科才比较合理。

医院管理层很快接受了这个合理建议，然而，事情并未就此结束，反而掀起了一系列的连锁反应。

因为不仅内外科之间存在差别，外科与外科之间、内科与内科之间也千差万别。例如，无论劳动强度、风险系数，神经外科和心外科都要明显强过其他外科，而从事介入手术的心内科也明显强过其他内科。

如何赋予不同工作性质、劳动强度、风险程度的科室以不同的提成比例？参照标准是什么？一系列新问题顿时摆在了千佛山医院管理者案前。

事实上，在不同科室提取不同提成比例的背后，折射出的乃是（收入支出）×a%的全成本核算分配方式的困境。

除了无法体现不同医疗服务项目技术和风险上的差异之外（因为所有的医疗项目都提取固定的比例a%），这种全成本核算的分配方式还存在三大缺陷：难以反映实际的工作量和工作质量；难以控制成本；片面强调总收入容易导致医疗费用高企。

“由于以科室为单位，以收入为主导，医护合并在一个科室内，采用相同的公式核算绩效，医生、护士的工作成果全都反映在科室的总收入上。但是，医护工作性质不同，简单地以收入为核算指标并不能反映医护各自的工作量水平和服务质量的变化。”作为千佛山医院新式绩效管理体系的重要设计者之一，张永征总会计师对于传统的全成本核算绩效分配模式的弊端洞若观火。

“在全成本核算下，成本分为固定成本和变动成本，其中，变动成本随着工作量的变化而变化，但像设备折旧、房屋折旧、人力工资这些固定成本，科室无法控制，将这些不可控的成本作为绩效分配因素，不仅意义不大，还会激起科室反感。”张永征进一步补充。

在明晰了全成本核算分配模式的种种痼疾后，千佛山医院开始寻求解决之道。2006年，医院决定开始引入一家来自台湾地区的医院管理咨询机构作为改革外脑，充分发挥拿来主义的精神，酝酿新的绩效管理变革。

改变原来以收入为主导的医护合并核算为医护分别核算，以各自工作量为核算基础，引入医师绩效费率和护理时数到量化考核中，这是外脑给予千佛山医院最大的启发。以此为基础，结合医院开发的综合目标管理模式，千佛山医院闯出了一条二次创新的新路子。

对于外脑所提出的“按工作量为核算基础”，在召开绩效管理变革讨论会时，很多科主任都提出各自的担心，这些担心集中到了三点：科主任的权力弱化；成本控制不力；诱导医生多开检查、多做化验，从而加重患者负担。

“上述三大问题确实是新式绩效分配模式所需要解决的核心问题，事实上，经过合理的制度设计，三大问题均可迎刃而解。”作为千佛山医院新式绩效管理体系的重要设计者之一，张永征对此胸有成竹。

新式绩效管理制度的核心设计点就在于，将工作量和综合目标管理方案绑定。

为了解除科主任的后顾之忧，综合目标管理方案明确规定，科主任是科室发展的第一责任人，科室的发展不只依靠工作量，还要兼顾众多的质量指标、效率效益指标、科室管理指标和科研教学指标等。这些指标将于科主任的奖惩密切挂钩，管理优秀的科主任将可获得科室管理奖金，其奖金金额为科室医护平均奖的40%；而一旦科主任的综合目标管理得分连续两年低于700分，将引咎辞职。

在控制成本问题上，新式的绩效管理和绩效分配方式主要考核变动成本的控制，并没有将科室的不可控成本作为绩效考核的范畴，这样的设计无疑更为合理。

比如病房成本控制，其可变成本的主要对象是材料费用，这些材料一部分是可收费材料，一部分是不可收费材料。对于前者可采取二级库的管理办法，实耗实销；对于后者则采取了定额成本的管理办法。

控制可变成本的管理效果可称得上立竿见影，从口罩、帽子这些不计费材料中就可以管窥一斑：以前，这些材料是管理盲区，现如今，医生要想从护理部门拿到定额之外的口罩和帽子，难度明显超过以前。

针对按工作量为核算基础会刺激医生加大不合理的工作量这一隐忧，综合目标管理就设置了众多的约束性指标，譬如人均费用控制、药占比、抗生素使用情况等等。这些约束性指标每个科室的内容均不尽相同，每年的情况也会有所调整。

值得说明的是，为了避免一些高年资医生热衷于加大工作量而忽视对年轻医生的指导，新式的绩效管理和绩效分配会激励高年资医生的带教热情，比如高年资医生指导年轻医生上手术，其带教绩效不低于年轻主刀医生的绩效。保证导向

如果缺乏导向，在现有的按项目收费的医疗体系下，单纯的以工作量为考核目标，那么这种考核将如一匹脱缰的野马。在千佛山医院，为这匹“野马”套上辔头的就是一套分值为1000分的综合目标管理方案。

这套综合目标管理方案以符合公立医院改革要求为前提，以消除医疗质量患者安全的隐患为目的，突出科室管理，强化科研教学工作，同时还追求工作效率效益的可持续增长。

该管理方案共设置了四大指标体系，涵盖了医疗质量、经济效益效率、科研教学、科室管理4个维度，共计1000分。4个方面的分值每年均有适度的调整，比如2013年医疗质量管理490分，经济效益效率管理300分，科研教学管理150分，科室管理60分。

“这是一个总方案，4个维度下设的指标是可以动态调整的，每个科室结合自身的情况可以调整4个维度中的二级和三级指标。”张永征进一步解释说，“每年我们都会调整综合目标管理方案，作为医院每年工作的目标和导向。只有在这个前提下，工作量才是越多越好，偏离这个导向，做的多反而会受到惩罚。”

而为了保证这套精细化的综合目标管理方案能够落地，医院首先成立了综合目标管理委员会，由院长担任主任，各分管副院长担任副主任。该委员会的主要功能就是负责其管理和考核两大任务。

其管理任务由各个分管副主任在其分管领域内日常考核各个对应的科室部门。分管医疗的副院长负责主管医疗质量管理委员会的工作，该委员会下辖医疗质量管理分会、器械质量管理分会、护理管理质量分会、门诊质量管理分会、医保质量管理分会、感染质量管理分会等；分管科研教学的副院长负责主管科研教学管理委员会的工作，该委员会下辖科研教学管理分会，附设在科教处；分管行政后勤的副院长负责主管行政后勤委员会的工作，该委员会下辖行政后勤管理分会，附设在院务部；分管财务的副院长（总会计师）负责主管效率效益管理委员会，该委员会下辖效率效益分会，附设在规划财务部。该四大委员会主要负责制定各自领域的考核内容、考核标准和赋分方法等。

在考核方面，由医院院长担任考核委员会主任，每年年底检测时随机组建内科、外科、医技、行政后勤四大考核组，根据每个考核组的实际情况进一步组建医疗质量专业组、护理质量专业组、医保公费医疗组、行风建设与满意度专业组、科室管理专业组、科研教学专业组、感染管理专业组和效率效益指标专业组等分小组。各分小组由分管主任牵头，人员从各管理分会和全院专家中抽调，负责对各考核组的年终考核，而月度和季度考核则由各管理委员会分会，即各职能处室负责实施。

近年来，质控办在管理和考核中的作用日益重要，它对全院的质量与安全工作实施全面监管，每月都将科室综合目标的完成情况进行展评，分析其中存在的问题，帮助相关科室进行改进，从而将管理贯彻到科室的日常工作中去；同时也会定期组织院内外专家对相关负责考核的职能处室的检查结果进行督导，并汇总各个部门的检查结果，汇报于绩效科，与科室的绩效奖金挂钩。重构绩效模式

在千佛山医院的绩效管理和绩效分配中，最大的创新莫过于在医、护、技、行政后勤四大职系分开核算后，引入了绩效费率和护理时数这两个新颖的管理方法。

引入绩效费率这一概念，某种程度上是受到美国RBRVS（以资源为基础的相对价值）付费方法的启发。这种付费方法设计的原则和特点在于：必须是医师亲自操作的项目，药品、材料、血液项目不计算为绩效；单位工作量耗费人力价值多的项目，绩效费率高，医师只判读不亲自操作的项目，绩效费率低；风险性和技术含量高的项目，绩效费率高，反之则低。

在传统的全成本核算绩效分配方式下，所有的收费项目几乎都提取相同的比例a%，而一旦引入RBRVS的设计原则，不但可以统计医务人员的工作量，医务人员不同工作项目的技术难度、劳动复杂程度、风险程度也可以加以区分，并可以得到不同绩效费率的赋值。

在美国，RBRVS制定过程其实是一个定价过程，而在千佛山医院，医院管理者通过借鉴RBRVS的设计思想来进行一系列的绩效费率设计工作。其具体的做法是，通过比较医生服务中投入的各类资源要素成本的高低来计算每次服务的相对值，并结合服务量和服务费用总预算，算出每项诊疗（收费）服务项目的医师绩效费。

按照这种设计思路，千佛山医院管理者对6000多项收费项目进行分类与整合，将其划分为手术、影像、检验、化验等几种不同类型，每一类都确定一个绩效费率，绩效费率的取值区间为15%～30%。由于手术千差万别，类型也比较复杂，因而被进一步划分为四级手术，每级手术都被赋予了不同的绩效费率。其宗旨就在于，客观反映出不同手术的难度级别。

改革期间，千佛山医院以2005、2006两年的数据情况进行了多次模拟，最终形成了独具千佛山医院特色的绩效费率模式。

导入绩效费率后，千佛山医院的绩效奖金分配格局发生了巨大的变化。

在院内一次分配环节，医院将绩效奖金总额控制在业务收入的6%，分别赋予医师：护理：医技=1：0.8：0.7的奖金分配权重，同时考虑对一些特殊科室如儿科进行适当倾斜。行政后勤科室的绩效奖金则规定为医、护、技三大职系平均奖金的85%。

具体到医师的绩效奖金，可以通过这样一组简单的公式进行表达，医师绩效=（医师工作量绩效费可控成本）×综合目标管理考核分数，而医师工作绩效费一绩效费率×项目收费价格，项目收费价格依据国家和山东省医疗服务项目价格表。

在科室二次分配环节，医师绩效奖金中的门诊奖金和手术奖金直接分配到个人，因为两大奖金所涉及的诊疗项目大多可在医疗服务项目价格表中找到对应项目，医生只需汇总各个收费项目绩效费率与项目收费价格乘积的结果就可以得出自己应得的数额；至于医师绩效奖金中的病房奖金，由于其诊疗检查项目无法再医疗服务项目价格表中找到对应项，因而由科室分配到组，继续保持传统的职称、年资的奖金分配办法。

在医师采取绩效费率制时，护理部门也开始采取护理时数法，其背后的推动因素来自医护分开核算。

“以前我们医护人员处在同一个科室，院科两级核算，收入减支出提取比例，分到科室后医生和护士在一起按照职称进行奖金分配，正高系数1.4，副高1.2，中级1.0，依次往下排。”在千佛山医院护理部主任曹允芳看来，传统的科室管理模式没有考虑到医护人员各自的工作特点。

“医护分开核算后，虽然大家都还在一个屋檐下，共同为患者服务，但是毕竟和以前不一样了。”曹允芳将这种新的格局比喻为“各走各的道”。

所谓的护理时数是指每名患者在24小时内所需的直接护理和间接护理的工时。引入护理时数的主要目的是为了解决不同病区护理工作的可比性问题，以此可作为护理工作量的调整系数，从而体现不同病区护理工作的相对价值。

与医师绩效相似，护理绩效也可以用一个公式进行表达，即病房护理绩效=实际占床日×护理时数×床日单价+医疗收入×上年度可控成本率当月领用可控成本）×综合目标管理考核得分。

其中，实际占用床日数与护理时数的乘积可被视为工作量指标；床日单价可根据三年来护理系统的绩效奖金发放情况和工作量情况测算得出；“医疗收入×上年度可控成本率当月领用可控成本”这部分用以控制护理病区的耗材支出，上年度可控成本率这一指标是指病区可控成本/同期病区医疗收入，反映的是病区在一段时间内可控成本的平均支出水平。

护理绩效这个院内一次分配的模式改变后，相应地护理部门的二次分配也随之一变。

“针对护理个人，我们主要以职称、年资、岗位、班次、出勤、护理工作质量、患者满意度、考核奖惩积分等指标作为每月考核指标，当月兑现奖惩。”关于护理部门的二次分配，曹允芳介绍说。

第5篇：科研绩效分配方案范文

[关键词] 公立医院；绩效工资；问题与对策

[中图分类号] R179.323 [文献标识码] C [文章编号] 1673-7210（2012）05（b）-0161-02

近几年来，随着医疗卫生体制改革的逐步深入，国家新医改方案的出台，公立医院为了增强的整体效能和塑造核心竞争力，相继建立起新型的绩效工资运行机制，把劳动报酬与岗位责任、技术含量、服务质量、劳动强度、工作条件和岗位工作量挂钩，基本实行了以岗定薪、岗变薪变的有责任、有激励、有约束、有竞争、有活力的综合考核和绩效工资分配制度，促进了公立医院的可持续发展。但是，加强综合绩效考核，如何确定科学合理的绩效考核指标，如何平衡公平与效率的关系，如何通过薪酬绩效体系的变革改变已习惯盈利模式的医院，使之回归公益，以取得良好的发展绩效，已成为医院科学化管理的必然趋势。笔者结合本院绩效工资改革的实际，提出对策建议加以探讨。

1 问题

1.1 缺乏有效的绩效工资考核机制

影响绩效管理的原因，包括医院文化、价值观、高层的态度与决心、绩效管理方案设计的科学性、各级人员的执行力，管理技术水平等[1]。目前，医院以绩效工资替代奖金、津贴的现象普遍存在。一是现阶段，由于医院实行的仍然是职称等级工资制，管理层认为绩效工资管理只是对员工个人的绩效问题，缺乏对科室绩效的计划、考评、分析与改进和绩效管理制度，将绩效管理等同于单纯的奖励、奖金分配。二是基础薪酬比重过大，绩效薪酬部分过小，没有充分体现按劳、按贡献、按技术、按责任、按风险、按管理要素分配的原则，起不到工资应有的激励作用，导致绩效管理工作流于形式，从而使绩效管理失去了激励员工业绩，持续改进并最终实现医院目标的效用。

1.2 综合管理指标量化困难，无法体现公正性

如何进行岗位考核，是一个全新的课题，医院在绩效指标层层分解的过程中，存在着许多难以量化的关键绩效领域。一是医院作为特殊行业，绩效工资必须考虑社会公益性，但是其医疗质量、服务质量、患者满意度等社会效益指标没有统一的评价标准，每项服务指标难以确定合适的价值，很难用简单的成本收入进行衡量。二是在绩效工资标准制订上存在不均衡性，因为岗位工资制要求以岗位为基础，实行以岗定薪、岗变薪变。但是，由于医院内部岗位构成复杂，缺乏全国统一的岗位工作规范，加之不同类别的岗位人员工作性质、业务开展范围等原因，如行政科室、临床科室、辅助检查科室、后勤保障等，其工作性质、收入渠道差别较大，因此，如何统计很难，考核的工作量也很大，在很大程度上挫伤部分职工的工作热情。

1.3 重经济效益，轻社会效益

从医院管理实践看，由于政府对医院的经济补偿机制不合理，医疗服务的价值被低估，造成医疗服务价格在医疗费用中所占比例偏低。因此，医院在绩效管理中缺少人力成本和决策成本核算，过多关注消耗成本、收支结余等财务指标和医疗质量等结果指标的核算和考核，因而忽略社会效益。尤其是在市场经济影响下，公立医院的医疗费用的控制还相当困难，目前，因为“趋利”行为比较明显，硬性给临床科室规定经济指标，导致医生“开大方、重复检查”现象屡见不鲜，直接影响到公立医院的社会形象。

1.4 科室间公平性难以把握

目前，公立医院工作人员的工资收入基本上分为基本工资和奖金两部分，奖金作为医院内部分配的薪酬，考核分配方案由医院自定，虽然提倡拉开档次多劳多得，临床科室由于效益差异，科与科之间奖金差别较大，能赚钱的科室风光无限，不能赚钱的忍气吞声。同时，在同一科室基本上又是按人头平均分配，实际上还是“大锅饭”，对关键岗位和突出贡献的虽然有所倾斜，但力度不够，缺乏激励作用。在绩效工资改革工资分配制度的探索中，主要以绩效考核为核心，把劳动报酬与岗位责任、技术含量、劳动强度、工作条件和劳动成果挂钩，实行以岗定薪、岗变薪变的工资分配制度是与时俱进的。

2 对策

2.1 建立绩效考核管理运行机制

医院绩效管理与激励体系的构建和运行是医院实现自己的战略目标的重要步骤，合理的绩效考核与薪酬分配管理是一个单位选人、用人、留人的关键因素。如何通过合理的绩效考核实现薪酬激励效能的最大化，使薪酬既具有最佳的激励效果，又有利于员工队伍的稳定是人力资源管理的一个重要问题[2]。因此，公立医院只有建立完善有效的绩效管理和激励体系，才能够引导医院各部门及员工不断地改进自己的行为，发挥主观能动性，提高工作绩效，全面提高医院的运行效率和服务水平。

2.1.1 加强绩效考核管理体系建设，绩效管理体系是现代医院管理的基本要素和特征，是医院绩效管理的一个完整的系统工程。一是要逐步树立劳动、资本、技术及管理等生产要素参与分配的理念，建立完善绩效管理组织，明确医院实行绩效管理的实质和相关部门职责权利。二是坚持提升两个效益（社会效益、经济效益）、三个原则（按劳分配、多劳多得的原则；成本核算、科室管理、医院宏观调控、比例调整的原则；开源节流、勤俭节约的增收节支原则）和质量控制的综合管理模式，使绩效工资分配成为现实。

2.1.2 科学地制订绩效考核综合指标，建立以岗位责任、工作业绩、实际贡献紧密联系的按劳分配为主体，多种分配形式并存的新型分配制度，取消等级工资制，实行绩效工资等级制。根据新医改方案提出的“完善分配激励机制，推行聘用制度和岗位管理制度，严格工资总额管理，实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，有效调动医务人员积极性。”的规定，医院应结合实际，按照整体发展战略与目标来设定员工的激励目标和激励侧重点，并将激励目标分解为不同的绩效评定项目和评定指标，从而选择核心绩效指标，然后再对每个评定项目和指标确定权重和分值，由绩效考核组的每位成员对每位员工进行评价，将各个指标分值汇总比较，得出每位员工相应的评定等级，再将绩效等级变为相应的绩效工资等级[3]。

2.1.3 制订公平合理的分配方案，科学合理的薪酬分配制度是建立现代化医院管理模式的基础，是医院人力资源始终保持活力和竞争力的重要举措。一是加强成本核算，使考核的各项指标来源真实可靠。二是应根据科室特点，制订符合有利于科室实际情况的实施办法和操作规程，要详细具体，可操作性强，包括职工的岗位系数、分配方式等各项具体指标。三是应充分发扬民主，最大限度地调动广大职工参与制订方案的积极性，确保绩效工资分配方案的公平公正性、科学性和合理性。四是坚持绩效导向，绩效工资总额核定的基本依据是医院的综合绩效水平，因此，应充分考虑不同科室的收入差距和社会影响面，进一步规范科室绩效工资分配，以激发各科室创造活力，促进医院健康持续发展。

2.2 强化薪酬管理的激励作用

薪酬是医院员工最主要的经济来源，是他们职业生涯的催化剂，是他们生存和发展的重要保证和价值体现，是满足他们需求和自我实现的需要[4]。薪酬在人力资源管理中，对吸引、留住和激励人才起到很重要的作用[5]。一个医院有了良好的业绩评价系统，倘若不能和薪酬有效地结合是不会取得成效的，也不会有效地调动员工的积极性，因为薪酬可以从深层次上影响员工的行为，进而影响员工的业绩，影响医院战略的实现[6]。

2.2.1 建立符合国家制订的财经纪律和规章的绩效工资分配制度，实行职称任职资格与实际工作能力相结合，档案工资核定与绩效工资考核分配相结合，合理制订各类岗位的纵向分配阶梯和同类岗位的横向分配等差标准，做到按岗定酬，岗新一致，新随岗变[7]，充分发挥现代薪酬体系的激励作用。

2.2.2 建立新型的科室收入分配体系和管理办法，应根据岗位技术含量、劳动强度、责任大小和所承担的风险程度确定相应等级，做到绩效工资分配与质量、岗位、技术、管理等要素挂钩，充分发挥业务创收科室的主导拉动作用，按增收节支、效益增长、比例核算的制度进行分配。

2.2.3 建立院科两级管理制度，明确责、权、利，坚持分类管理，按照科室特点，采取不同的管理分配模式，实行医院对科室首次分配（注重宏观综合目标和工作效益指标、成本核算、考核评分制）、科室对员工再次分配（注重微观业绩与公平、公正、公开）的两级分配，体现多劳多得与能力强、贡献大、多受益的原则，切实做到绩效与业绩挂钩，以达到实现业务技术提升、工作效率提高、服务项目拓宽、社会效益和经济效益增长的目的。

3 讨论

绩效管理是人力资源的核心，绩效工资分配是医院管理的关键环节。公立医院运用良好的绩效考核体系，实施有效的激励和绩效考核机制，不仅能够调动员工工作热情，提高医院的医疗质量和工作效率，而且能为医院长期发展培养人才梯队。本文结合医院绩效工资分配中存在的问题，提出建立完善有效的绩效管理和激励机制，科学地制订绩效考核综合指标和公平合理的分配方案，做到绩效工资分配与质量、岗位、技术、管理等要素挂钩，通过客观公正的绩效考核和分配制度形成有效的激励体制，实现员工与医院绩效的同步发展。

[参考文献]

[1] 庄霞，尹爱田，任绪功，等.构建综合医院绩效评价关键指标体系的研究[J].中华医院管理杂志，2006，22（5）：341-344.

[2] 李萍.建立基于绩效考核的医院薪酬分配制度的思考[J].中国医药指南，2011，（15）：161-162.

[3] 段建丽.公立医院绩效工资改革的难点与对策[J].卫生经济研究，2011， （1）：30-31.

[4] 王萍.黄石市公立医院激励性薪酬体系的构建研究[J].黄石理工学院学报：人文社会科学版，2010，（2）：52-55.

[5] 苗志敏，田立启，修海清，等.现代医院管理的有效选择[J].中华医院管理杂志，2008，24（9）：591-593.

[6] 李在宝，苗志敏，田立启，等.城市大型公立医院薪酬改革研究[J].中华医院管理杂志，2007，23（9）：591-592.

第6篇：科研绩效分配方案范文

关键词：高职院校；奖励性绩效津贴；研究与设计

中图分类号：G717 文献标志码：A 文章编号：1674-9324（2016）27-0235-03

事业单位实施绩效工资是党中央、国务院的重要决策，是事业单位收入分配制度的重要组成部分，是理顺收入分配关系和规范收入分配秩序的重要内容，对于充分发挥事业单位工作人员积极性、主动性和创造性，加强社会事业发展和人才队伍建设，提高公益服务水平，具有十分重要的意义和作用。按照《事业单位工作人员收入分配制度改革方案》（国人部发〔2006〕56号）文件精神，自2006年7月1日起，事业单位开始推行岗位绩效工资制度。2009年9月，国务院常务会议决定，事业单位绩效工资分三步实施。按照国家统一部署，江苏省已于2009、2010年在全省范围内分别开始实施义务教育学校、公共卫生与基层医疗卫生事业单位绩效工资制度。作为公益二类事业单位的高职院校，我校从2010年起实施绩效工资。实行绩效工资后，教职员工除了按国家统一标准实行的岗位工资、薪级工资、特殊岗位津贴外，还有绩效工资，绩效工资又分为基础性绩效工资和奖励性绩效工资。基础性绩效工资主要由上级主管部门根据当地经济发展水平、物价水平、行业特点、岗位职责、工作年限等因素统一确定。江苏规定基础性绩效工资占绩效工资总量的60%。奖励性绩效工资由高校根据教职员工的工作量、实际贡献程度等因素自主分配。

一、指导思想

以科学发展观为指导，以提高学校核心竞争力为目标，以绩效工资与人事分配制度改革为动力，强化岗位职责，注重工作实绩；深化二级管理，完善激励机制；优化分配结构，激发办学活力，促进学校教学、科研、管理、技能人才队伍建设的均衡发展，推动学校人才培养质量、科研水平、管理水平、创新能力、服务能力和办学效益的不断提高。

二、基本原则

绩效工资的实施在公开公正、科学合理、程序规范的前提下应遵循以下原则。

1.统筹兼顾原则。奖励性绩效津贴按岗位设置与聘用管理的类别与职级，分类、分级设定岗位基本职责与津贴标准，依据岗位性质、任务与责任大小，结合学校现有津贴分配制度及教学、科研、管理、学工、教辅、工勤等各类人员的实际状况，并考虑适度向教学一线人员倾斜，统筹兼顾，平稳过渡。

2.注重绩效原则。奖励性绩效津贴以完成受聘岗位规定的基本工作数量与质量为依据，强化岗位责任，注重岗位绩效，实行多劳多得、优劳优酬，积极鼓励广大教职工爱岗敬业、积极进取，为学校事业发展多干事、创业绩、争贡献。

3.分级管理原则。奖励性绩效实行二级管理分配体系，降低管理重心，激发院系部办学活力。

4.利益共享原则。学校应根据国家绩效工资与人事分配制度改革相关文件精神，结合学校事业发展与实际财力，对绩效工资总量实施宏观调控，保障教职工收入与学校事业发展同步增长。

三、实施范围

适用于学校受聘上岗的在编教职员工和人事制人员。经济独立核算的单位或部门，自行制定分配办法，报学校批准后执行。

四、岗位类别、聘任、基本职责与任务

（一）岗位类别与聘任

根据岗位设置、编制管理与绩效工资落实相关文件精神，学校设教师岗、管理岗、其他专业技术岗与工勤岗四个岗位类别。岗位聘任按《江苏C高职院校岗位设置管理实施方案》执行，聘期三年。

（二）岗位基本职责与任务

岗位基本职责与任务是教职工在受聘岗位上应该承担的基本工作责任和必须完成的工作任务，内容包括教学、教科研、管理和综合服务四个方面。各类、各级岗位的基本职责与任务按《江苏C高职院校教职工岗位基本职责与任务》执行。

1.教师岗。根据主体工作内容与责任的不同，教师岗分教学主体型、科研主体型和辅导员三类。其中科研主体型岗位仅限专业技术七级以上的教师申报，且需经个人申请，院系部审核，学校批准后确定。（1）教学主体型岗位。受聘教师主要从事理论或实践教学工作，并适当承担教科研与综合服务等工作。（2）科研主体型岗位。受聘教师主要从事教科研工作，并适当承担教学与综合服务等工作。（3）辅导员岗位。受聘教师主要从事学生管理工作，并适当承担学生思想政治研究、综合服务等工作，实行坐班工作制。

2.管理岗。受聘人员主要从事党政管理工作，实行坐班工作制。

3.其他专业技术岗。受聘人员主要从事相应岗位专业技术工作，并适当承担教科研等工作，实行坐班工作制。

4.工勤岗。受聘人员主要从事各相关工种的技能、勤务与管理等工作，实行坐班工作制。

五、奖励性绩效津贴总量与分配

（一）实施绩效工资后教职工收入构成

根据上级文件精神，绩效工资须在清理、规范津补贴的基础上实施。实施绩效工资后，除国家规定允许保留的特殊岗位津贴和改革性补贴外，在职人员原由学校统一发放的各类津贴、补贴、年度考核奖（第十三、十四个月工资）、夏季清凉饮料费、考勤奖，以及学校和各二级单位自主发放的各类奖励、福利等一律归并，统一纳入绩效工资总量。

实施绩效工资后，教职工收入由基本工资、绩效工资、保留的改革性补贴及其他收入等部分组成。

1.基本工资：包括岗位工资和薪级工资两项。

2.保留的改革性补贴：包括住房补贴、住房公积金、交通补贴等。

3.其他收入：其他政策性补贴等。

4.绩效工资：绩效工资分为基础性绩效工资和奖励性绩效津贴两部分。基础性绩效工资由岗位津贴和生活补贴两项组成，标准由省相关部门统一确定；奖励性绩效津贴的分配由学校自主确定。

（二）奖励性绩效津贴总量

奖励性绩效津贴总量=绩效工资总量-基础性绩效工资。

其中，学校绩效工资总量由上级人力资源与社会保障部门、财政部门核定。

（三）奖励性绩效津贴分配

经过调研，按照学校实际情况，将奖励性绩效津贴分成岗位绩效与专项绩效两个部分。其中，岗位绩效约占奖励性绩效津贴总量的65%，专项绩效约占奖励性绩效津贴总量的35%。

1.岗位绩效。岗位绩效用于教职工完成受聘岗位规定的基本职责与任务的奖励。岗位绩效按照教职工受聘岗位的职级来设置，每份金额由学校根据当年绩效工资总量使用情况确定。教职工在完成受聘岗位规定的基本职责与任务、考核合格的情况下可取得岗位绩效。

2.专项绩效。专项绩效用于教职工超额完成工作任务或在某一方面取得突出贡献的奖励。主要包括：超工作量补贴，教科研成果奖，年度目标考核奖，班主任津贴，高层次人才补贴，突出贡献奖，调节津贴，自主津贴，其他专项津贴等，各项比例与额度由学校根据当年工作实际情况确定。（1）超工作量补贴。①教职工超额完成岗位规定的基本教学工作量，超额部分可取得超课时补贴。超课补贴标准根据学校相关规定执行。②教职工超额完成岗位规定的基本教科研工作量，超额部分可在同一个聘期内结转至下一年度使用。③实行坐班制的非教师岗人员、辅导员、符合减免2/3基本教学工作量的教学岗人员的超工作量补贴按专职教师岗人员超课时补贴平均值的80%执行。（2）教科研成果奖。奖励标准按学校《科研成果奖励办法（修订）》、《教学成果奖励办法》、《师生参加竞赛获奖奖励办法》等文件执行。（3）年度目标考核奖。对年度考核合格以上的教职工，发放年度目标考核奖；对获得年度目标考核优秀的单位与个人，学校发放集体奖与个人奖。年度考核为优秀的人员，学校一次性奖励300元；优秀党员、先进工作者等，学校一次性奖励200元。各类集体奖按同级个人奖2倍计发。（4）班主任津贴。发放办法按学校相关文件执行。（5）高层次人才补贴。用于对高层次人才（正高、博士、各级人才工程培养对象）的奖励，由学校按标准统一发放。（6）突出贡献奖。用于鼓励教职工为学校事业发展做出重大或突出贡献，获得相关荣誉的奖励。荣誉奖项特指受市级（含）以上政府奖励的优秀教师、优秀教育工作者、劳动模范、先进工作者、优秀党员、优秀党务工作者等。奖励标准：部级一次性奖励2000元；省、部级一次性奖励1000元；市、厅级一次性奖励500元。各级集体奖按同级个人奖2倍计发。（7）调节津贴。用于学校重点工作推进等奖励。标准由学院研究决定。（8）自主津贴。自主津贴主要用于各单位、各部门对教职工承担岗位基本职责之外工作任务、日常加班等工作的补贴。自主津贴发放标准按院系部每320课时10个津贴分、党政管理部门每人10个津贴分核发到部门，实行二级管理，自主调节使用。（9）其他专项津贴。由学校根据事业发展需要确定。

六、奖励性绩效津贴发放

1.岗位绩效津贴的核定与发放。年初，学校按教职工受聘岗位职级所对应的岗位绩效标准，分12个月计发，每月预发70%，由人事处统一发放。年终，各单位、各部门对教职工进行岗位考核与年度考核，并依据考勤情况、履职情况和考核结果对每位教职工的岗位绩效（连同预留的30%）进行最终结算，结算结果由人事处统一发放。教学岗人员，全年教学工作量不足规定工作量三分之二的，不享受岗位绩效，所承担的教学工作量按超课时计酬；超过三分之二但未满工作量的，岗位绩效按比例发放。教师岗、其他专业技术岗人员，全年教科研工作量不足规定工作量三分之一的，岗位绩效按85%发放；不足规定工作量三分之二的，岗位绩效按90%发放；超过三分之二但未满工作量的，岗位绩效按95%发放。

教师岗、其他专技岗人员，其综合服务工作量不足的，由所在单位或部门从自主津贴中按一定比例扣发。

2.专项绩效津贴的核定与发放。（1）院系部专项绩效津贴的核定及发放。院系部专项绩效津贴主要包括超工作量奖、年度目标考核奖、班主任津贴、自主津贴、自主创收提成等，由学校统一核发到院系部，实行二级管理。各院系部负责制定本单位教职工奖励性绩效分配办法，报学校审批后执行。（2）党政管理部门专项绩效津贴的核定及发放。学校党政管理部门、群团组织及直属单位的专项绩效津贴主要包括超管理工作量奖、年度目标考核奖、部门自主津贴等，由学校统一核发至各部门，由各部门自主分配。（3）高层次人才补贴的发放。高层次人才补贴由人事处按标准统一发放。（4）教科研奖的发放。教科研奖分别由科研产业处、高教研究所、教务处按相关规定于年终审核后统一发放。（5）突出贡献奖、调节津贴的发放。突出贡献奖、调节津贴等，由学校于年终统一认定后核发。各相关专项奖（非成果性）由各主管部门单列核发。

3.特殊问题处理。（1）岗位目标考核和年度综合考核“基本合格”人员扣发本年度3个月的岗位绩效，“不合格”人员不享受本年度岗位绩效。（2）缓聘、待聘人员不享受岗位绩效。（3）受学校警告、记过、记大过处分的，自处理之日起分别扣发1个月、3个月、5个月的岗位绩效；受党纪处分的参照执行；多重处分，按较重处分执行。（4）不服从组织安排，拒不到新岗位工作，或无故拖延超过报到日期者，自行为发生之日起停发岗位绩效。（5）病假、事假、产假、旷工等人员的岗位绩效按《淮安信息职业技术学校教职工考勤管理办法》相关规定执行。（6）经学校批准的培训进修人员的岗位绩效按《江苏C高职院校教职工进修管理办法》相关规定执行。（7）特殊情况由学校研究决定。

七、相关问题说明

1.相关人员岗位绩效问题。（1）中层副职主持工作的岗位绩效按照本级与上一级标准之和的■执行。（2）未取得副高职称的博士，岗位绩效按副教授七级岗执行；未取得中级职称的硕士，岗位绩效按十一级岗执行。（3）“双肩挑”人员既可以申报党政管理岗，也可以申报教师岗，岗位绩效与考核按申报岗位标准执行。（4）被聘教育教学管理系列职称的管理岗人员，既可以申报党政管理岗，也可以申报其他专技岗（仅限起始档），岗位绩效与考核按申报岗位标准执行。（5）在聘期年度内职务（职称）变动人员，自任职的下月起一律按新任职务（职称）的起始档执行岗位绩效，年度目标考核按实际任职时间分段进行。

2.关于工作量核定。（1）以下人员申报教学主体型岗位的，减免基本教学工作量2/3课时；超出课时计入超工作量，80课时封顶。①党政管理部门“双肩挑”人员；②院系部中层干部；③党政管理岗人员；④被借用到党政管理岗工作的。（2）学校聘任的教研室（实验室）主任，减免基本教学工作量■。（3）辅导员及非教师岗人员兼课的（中层干部兼课由分管校领导批准，中层干部以下人员兼课由所在部门领导及授课课程归口部门领导同意，其兼课资格由教务处审批），教学课时计入超工作量，80课时封顶。（4）因学校重点工作需要，相关人员的工作量补贴由学校另行研究决定。（5）具有副高以上任职资格，距离法定退休年龄2年以内（含2年）的专业技术人员，岗位职级不变的，教科研工作量不作要求，教学工作量减免四分之一，超工作量限80课时。

八、结束语

实施奖励性绩效工资是一种全新的收入分配方式，从某种意义上来说打破了原有岗位津贴的分配模式，强化了岗位和绩效考核结果在分配中的考量。因此，学校首先应该根据学校实际制定符合学校发展需要和自身特点的奖励性绩效津贴分配方案。在制定的过程中，应反复征求各个层面教职工的意见，努力形成多方共识，广泛宣传，并提交教职工代表大会讨论，使奖励性津贴分配方案成为学校、教职工发展的助推器。其次，学校可成立专门的考核部门，强化绩效考核的重要性，将绩效考核纳入学校的常态化管理，细化考核办法，而并不仅仅是年度考核。第三，有必要把绩效考核的结果严格用于奖励性绩效津贴的分配，否则奖励性绩效分配制度的设计就失去了本身固有的意义。

参考文献：

[1]郎慧国.我国高职院校奖励性绩效工资体系再造[J].中州大学学报，2014，（4）：14-19.

第7篇：科研绩效分配方案范文

【关键词】妇幼保健院；保健科室；绩效核算

为加快妇幼保健事业的发展，强化保健功能，积极占领医疗保健市场，以妇女儿童为中心，开拓形式多样、具有特色的妇幼保健业务，提高妇女儿童健康保障水平，促使母婴安康工程优质高效开展，连云港市妇幼保健院从2008年起对妇幼保健人员的绩效核算分配方案进行个性化设计，根据各科室工作内容和工作性质制订绩效核算分配方案，由此，极大地调动了保健人员的工作积极性和创造性。

1资料与方法

1.1关于绩效工资分配

1.1.1绩效分配原则体现多劳多得，奖勤罚懒，兼顾公平，效益、效率紧密挂钩。建立起“有责任、有激励、有约束、有竞争、有活力”的保健绩效运行机制，最大限度体现“按劳分配、优劳优得”的分配原则。

1.1.2绩效分配范围绩效工资广覆盖、精细化，核算单元大至医疗组或每个成本核算中心，小到每个人，绩效工资因岗因事科学设计，全院划细绩效核算单元，逐步建立起一套适合保健院院情的绩效工资分配机制。

1.1.3绩效分配考核建立一套完善的绩效考评、激励机制，用定性、定量指标分别考核，将省质控指标、病历规范书写、诊断治疗达标率、社会公益活动等纳入考核范围，定期组织妇幼卫生工作督查考核，并将考核结果与月绩效、年绩效、干部考核挂钩。

1.2绩效分配方案的形式与构成医院自2006年起对保健各科室实施新绩效工资核算方案，保健科室设有群保科、儿保科、妇保科、生殖健康科、围产保健科、儿童营养科、口腔保健科、青春期保健科、儿童心理科、儿童康复科及儿童耳鼻喉科等，对产生业务收入的保健科室，绩效核算构成为：[（经济指标考核+工作量指标考核）]×行为及质量考核得分；对不直接产生经济收入的保健科室主要以工作量指标考核，即细化年度工作目标内容，分解到月、季、年度考核，考核内容包括对国家基本公共卫生服务、爱婴医院长效管理、重大妇幼专项及托幼机构指导，督查基本公共卫生服务、重大妇幼专项、“三网”质控、助产技术、妇幼保健机构等，考核分值乘以每分值绩效额即为保健科室绩效工资额。

2结果

2.1绩效分配方案的运行与分析

2.1.1基本情况2008年――2012年保健科室业务收入及其工作量指标呈逐年增长态势，保健业务收入合计3203.31万元，年均增幅达22.72%，医院留存资金达1267.31万元，占保健业务收入的39.56%，其中，业务收入年均增幅：围产保健科28.59%、妇女保健科58.43%、儿童保健科25.17%、儿童康复科18.25%、生殖健康科7.71%、儿童耳鼻喉科17.8%、口腔科11.25%。2008年――2012年保健科室工作量达57.51万人次，年均增幅17.75%，其中工作量年均增幅：围产保健科30.81%、妇女保健科17.35%、儿童保健科7.42%、儿童康复科18.81%、生殖健康科7.32%、儿童耳鼻喉科18.43%、口腔科16.77%。

2.1.2保健科室业务收入及工作量情况见表1、表2。

3分配方案的效果

3.1业务收入和门诊人次均有不同程度增长实施保健绩效分配方案，保健科室的工作积极性大大增强，提高了工作效率。从上表中不难看出，保健科室年业务收入每年皆呈增长态势，2008年――2012年年收入增长率较高的前5位依次为妇女保健科、围产保健科、儿童保健科、儿童康复科和儿童耳鼻喉科，年均增长率在15%以上；5年来保健门诊人次年均增长17.75%，从2008年的79494人次增长到2012年的152828人次，诊疗人次的增长不仅带来医院收入的增长，提高了经济效益，更重要的是使更多的患者得到了诊治，显著增强了医院的社会效益。

3.2对数据处理运用SPSSll.0软件进行统计分析，将实施绩效方案前后的业务收入、工作量指标综合，用（χ±s）表示，进行t检验，P

3.3科室成本也有不同程度的降低实施保健绩效核算方案以来，保健各科室增收节支的主动性明显增强，材料领用精打细算，各科室严格出入库登记制度；人员定岗定编，满负荷工作量运转，严格控制人员成本支出。5年来材料支出年均增幅为18.72%，远低于业务收入年均22.72%的增幅，因此，开源节流成效显著。

4讨论

通过对绩效分配方案运行情况和实施效果进行分析，总结得出保健科室绩效分配方案应坚持以下原则。

4.1全院统一标准，兼顾保健学科发展全院实行统一的成本核算分配模式，但针对保健科室业务工作特点，绩效分配需将社会公益活动年度完成指标融入方案，仅仅以保健科室的业务收入核算其绩效显然是不全面的，因为，保健人员每年约有50%的时间用于承担国家基本公共卫生服务、重大妇幼专项和爱婴医院长效管理等工作上，因此，保健科室的绩效方案应将业务收入和年度工作量完成指标通盘考虑，两者兼顾，缺一不可。

4.2体现保健特色，绩效分配方案个性化设计保健各科室工作内容不尽相同，绩效方案采取个性设计，充分挖掘科室人员潜力，利用工作定性、定量双结合进行考核，最大限度地体现保健特色的保健功能和社会公益活动的服务功能。例如围产保健、儿童康复科、生殖健康科等绩效分配方案侧重于经济效益，辅以行为质量考核指标；青春期保健科、儿童心理科、儿童营养科等保健科室更注重社会效益和保健服务功能的发挥，因此，根据科室工作特点来设计绩效方案具有很强的针对性，这样才能充分发挥绩效分配的激励机制，才能使妇幼保健院管理效能和医疗服务工作效率“两个效益”同步发展和提高。

妇幼保健院的一切活动紧紧围绕提高保健医疗质量、加快学科建设、深化优质服务、确保医疗安全、改善就医环境等五项主要工作，为其应运而生的绩效核算方案必须能够有效促进保健各科室圆满完成院下达的年度业务收入指标和工作量指标，在保证医疗服务质量的前提下，提高工作效率和社会效益，实现社会效益和经济效益的双赢。

参考文献

[1]刘金华.通化市妇幼卫生绩效考核实施情况分析[J].中国妇幼保健，2012，27（8）：1129-1130.

[2]于洪钊，沈曙铭，徐韬.口腔专科医院医疗业务部门成本核算分配方案的运行与探讨[J].中国卫生经济，2012，（3）：92-93.

第8篇：科研绩效分配方案范文

【关键词】公立医院；临床科主任；绩效管理

医院内部绩效考核与分配制度改革是公立医院运行机制改革的核心，是现行卫生行业薪酬制度的核心［1］。临床科主任是影响医院运作效能的核心群体，针对这一人群的绩效评价考核是医院绩效管理的重要内容。一套科学、公平以及操作性强的临床科主任绩效管理体系，能够发挥激励导向作用，促使科室管理与效率不断提高，从而促进医院快速健康发展。苏北人民医院是一所集医疗、教学、科研为一体的三级甲等综合医院，自2001年实行科主任负责下的院科两级管理制度起，即建立起临床科主任综合目标考核机制。2010年在年度目标考核的基础上，建立了科主任月度绩效考核体系，并结合实际，不断调整科主任月度和年度绩效考核方案和实施办法，着力构建以公益性、内涵建设、结构调整为导向的科主任绩效考核管理体系。

1体系构建

对科主任的考核分为月度考核和年度考核，两种考核的侧重点不同。月度考核以过程为导向，侧重于对科室主任在科室管理中作用发挥的考核，多以定性评价为主。年度考核以结果为导向，侧重于对科室全年度质量、安全、效率等整体运行结果的考核，多以量化指标为主。1．1年度绩效考核体系年度绩效考核原先实行千分考核，但在运行过程中发现其存在诸多弊端。如医疗风险高工作难度大的科室扣分多，单项分值对整体考核结果影响大，难以反映出科室的整体工作成效等。自2015年起，该院采用了新的年度绩效考核方案。1．1．1参照等级医院评审的评分办法弃用传统的千分考核办法，将每项指标的考核标准分为不合格、合格和优秀三类。积分方法则按照不合格、合格和优秀的比例计算出考核结果。设置核心条款，防止指标过多分散关注点，保证了对重点工作的导向作用。1．1．2根据不同科室的特点制定个性化的考核方案该院按照省重点、市重点、非重点学科分三类考核，再根据科室业务性质进行个性化的指标设立，细分为手术科室、非手术科室、医技科室三个考核指标体系。其中手术科室与非手术科室相比，增加了手术病人数、三四级手术率、手术安全核查执行、预处置占手术病人结构比、术前平均住院日等指标；医技科室则设置了工作量、报告及时性、室内室间质控、放射防护等指标。1．1．3采取关键绩效指标法依据平衡计分卡原理（BSC）和关键绩效指标法（KPI）［2］，从科室管理、医疗质量、医疗安全、工作效率、三合理、科研教学6个方面选取指标。除科室管理、效率等基础性指标外，注重体现大型公立医院的功能定位，引入三四级手术率、危重病人率、重点病种个性化指标、重点专科技术项目、新技术新项目开展等指标；着力强化与医改目标的契合，引入人均出院费用、药占比、耗材比、抗菌药物强度、临床路径、基层适宜技术开展等指标，与经济指标脱钩。1．1．4选用量化指标90％的考核项目均采用量化指标。以手术科室组为例，70项考核指标中64项都是量化指标。确定指标值则以信息系统采集及日常统计数据为依据，每个科室均制订个性化的考核指标值。1．2月度绩效考核体系该院已构建了科主任月度考核信息平台。运用考核信息系统定期分析考核运行情况，期间两次修订考核方案。月度考核实行百分制，设一级指标4项、二级指标24项，分别配比不同的权重值。1．2．1评价指标的选择月度考核指标的设立考虑了以下三个原则：一是导向性。选取对科主任科室管理行为起引导作用的指标，通过指标设立，让科主任明确医院对其的要求，希望其开展工作的方式和重点工作。二是可得性。选取指标注重与日常的监督检查工作紧密结合，保证了考核结果的可得性。三是可比性。为确保同类型科室的可比性，针对临床和医技科室科主任分别设计了考核方案。4个一级指标综合管理、质量安全、医疗服务和效率运行是共用的，结合临床和医技不同的工作特点，确定各自的二级指标。1．2．2指标权重的配比根据各项指标的相对重要性，对权重系数进行赋值，将各项考评指标在各个层级上进行有机结合，从而形成科学的结构体系。一级指标中，综合管理权重为35％，即35分；质量安全权重为40％，即40分；医疗服务权重为10％，即10分；效率运行权重为15％，即15分。二级指标以质量安全为例，核心制度10％、病历处方质量10％、纠纷与投诉10％、三合理诊疗5％、临床路径2％、人员资质2％等。

2全面绩效管理实施

全面的绩效管理包括绩效目标、绩效计划、绩效考核和绩效沟通4个环节。绩效考核只是绩效管理的一个重要组成部分，它与绩效目标的设定、绩效实施与管理、绩效反馈与应用一起构成绩效管理全过程［3］。2．1制订绩效计划年初根据医院总计绩效目标，按SMART原则，即明确、可衡量、可达到、任务相关和限时完成5大标准，分解总体目标形成科主任绩效目标。广泛征求临床科主任意见，达成一致后，由院长与科主任签订年度目标责任书即年度绩效考核方案。月度绩效考核方案则是做过程控制，是实行年度目标的保障。2．2实施绩效考核2．2．1月度考核执行每月15日前，各相关职能处室结合各自分管的日常检查、考核工作进行量化打分，将考核得分及存在问题在科主任月度考核管理信息系统中提交，医务部负责整理汇总最终得分。每两个月对科主任月度考核得分进行两次考核，按照内科系统、外科系统、医技及其他系统分别进行排名，系统内排名倒数、连续倒数或存在突出问题的科室，对其排名及存在问题进行通报。2．2．2年度考核执行每年年末，各相关职能处室按照考核方案进行评分，提交医务部汇总，经院考核委员会讨论，最终形成考核结果和排名反馈给科主任。2．3绩效考核应用2．3．1薪酬分配科主任不参与科室绩效分配，与科室业务量不产生关系，确保了科主任可以全身心投入到科室管理工作中去。科主任月度收入中除基本工资外，绩效工资全部通过考核发放。两次考核通报的科室，经院考核委员会讨论，考核月的绩效总额下浮20％～50％。年度考核结果由4项评分权重计算所得，其中月度考核结果占40％，年度目标考核结果占30％，述职评议占20％，民主测评占10％，根据年度考核得分发放年度考核奖。2．3．2沟通反馈在考核信息平台内搭建考核结果反馈体系，科主任可及时知晓管理中存在的问题。科主任每月以考核结果为依据，制定科室月度工作计划，在平台上提交以便管理部门审核，促进管理部门与被考核科室之间的相互配合与衔接，为及时整改和持续改进提供保证。对于年度考核结果，科主任要召开科室会议集中讨论，逐项分析科室存在的问题及原因，制订整改计划，并在科主任年终述职会上汇报，为科主任加强科室管理提供抓手。2．3．3决策依据将考核结果形成科主任考核档案，作为其管理能力和业绩的评价结果，为行政职务任免、干部选拔、评优评先、岗位调整提供重要依据［4］。

3启示

3．1信息化建设是有力支撑科学的绩效考核需要医院信息化的有力支撑。一方面，量化指标的制订与考核。借助医院信息化平台，通过HIS、LIS、PACS、OA等系统及临床路径、技术项目、不良事件、科研管理等模块，提取和归集各类指标数据，经过计算，形成量化评价指标，实现对科主任客观地考核评价［5］。通过信息系统调取绩效考核中的费用控制、工作效率、单病种质量控制等关键量化指标，使得考核数据的统计、收集更准确、高效。同时，经过不断的探索和修订，建立了比较完善的绩效考核信息平台。包括考核结果汇总、存在问题反馈、统计分级模块，可实现考核数据计算、科室绩效反馈、趋势分析、横向比较、KPI达成情况分析等功能。3．2与考核对象的有效沟通不可忽视考核的最终目的是引导，因此必须注重沟通反馈，才能推动各项工作的持续改进［6］。考核方案的制订必须广泛征求临床科主任意见，这个过程既是修订考核方案的重要环节，也可以让临床科主任深化认识考核内容、了解导向过程，保证了方案的顺利实施。年度考核指标制订完成后，院领导带领职能处室逐个科室进行宣讲、解读。年中对完成情况进行梳理，提醒科主任做好工作进度安排。月度考核结果和发现的问题通过考核信息平台等手段反馈给科主任，帮助科主任及时掌握科室运行情况和存在问题，有针对性的采取管理措施。3．3结合发展态势修订考核方案以科学发展、与时俱进的态度，定期对考核工作进行总结研究，改进绩效考核办法。不断对考核指标系统进行补充、完善，使之与医改导向、医院重点工作、存在的突出问题紧密结合，如此才能真正发挥考核的导向作用，推动科室乃至医院健康稳步地发展。

作者:吴丽娟 刘永春 徐进 车永茂 单位:苏北人民医院医务处

参考文献

［1］崔迎慧，吴正一，周礼明，等．上海某三甲医院内部绩效考核指标体系构建研究［J］．中国医院管理，2015，35（11）：10－12．

［2］李来春，张轶杰，孟庆岩，等．基于量化指标的科主任考核体系构建［J］．中国卫生质量管理，2016，23（2）：97－100．

［3］王文娟，李会玲，孟文娟，等．医学院校附属医院临床科主任绩效考核的实施与体会［J］．中国医院，2013，17（2）：44－46．

［4］李忠泽，马建华，马晓峰．公立医院科主任量化绩效考评的方案设计与实践［J］．中华医院管理杂志，2013，29（2）：117－120．

第9篇：科研绩效分配方案范文

关键词：科研单位；财政预算；项目支出；绩效管理；优化措施

近年来，为了推动我国科技事业更好更快地发展，国家层面投入了大量的资金，用于支持不同研究项目的开展。在这一形势下，项目支出的预算与绩效考核工作更加重要，深刻影响着科研资金分配的科学性以及使用的高效性。

一、研究背景

（1）项目概述。本项目为保证医改重大公共卫生项目“农村改水改厕项目”的主要工作而设立。主要工作内容包括农村饮用水水质卫生监测项目和农村环境卫生监测项目的技术支持，包括项目方案制定、人员培训与技术指导、数据库管理与维护、督导检查与质量控制、技术报告编写和年度总结等工作。该项目的研究内容同广大农民的生活息息相关，也是新农村建设的重要任务之一。（2）目标及方案。项目的总体目标是加强“农村饮用水水质卫生监测”和“农村环境卫生监测”项目管理，保证改水中心所承担的医改相关项目的有效运行和开展。分阶段目标以及方案：2018年2―5月，修订农村饮用水和环境卫生监测技术方案；2018年7月前，完成“农村饮用水水质卫生监测”技术培训与“农村环境卫生监测”技术培训；2018年9月前，完成两个监测项目的技术指导与督导检查工作；2018年10月前，完成两个监测项目的实验室质控与抽样复核工作；2018年10―11月，完成两个监测项目的阶段总结与数据审核工作；2018年12月，完成两个监测项目的资料分析、总结及总结报告研讨工作。

二、绩效管理过程

对于农村医改相关项目的绩效管理工作，主要按照如下方案进行：第一，完成监测方案的制定；第二，完成监测业务人员的培训工作；第三，完成农村饮用水水质卫生监测和环境卫生监测数据管理与维护工作；第四，完成技术指导与督导检查工作；第五，完成质量控制与抽样复核工作；第六，完成监测数据的审核工作；第七，编写监测技术报告与工作报告。

三、绩效评价体系

1.绩效目标

所谓绩效目标，是指科研单位根据自身的责任以及具体的发展要求，在预算安排的基础上，为项目支出所设立的预期产出和效果。具体来说，绩效目标可以根据其时效性，划分为年度绩效目标以及中长期绩效目标，前者是后者的重要组成部分，也是后者设定的重要基础。该项目的绩效目标为加强“农村饮用水水质卫生监测”和“农村环境卫生监测”项目管理，保证改水中心所承担的医改相关项目的有效运行和开展。

2.评价指标

（1）产出指标。根据项目既定的预算情况，修订农村饮用水和环境卫生监测技术方案，并以此为基础，对相关工作人员进行统一的培训，以及技术指导，相关指标的设定以项目方案为主。（2）质量指标。农村饮用水水质卫生监测和环境卫生监测数据是这一项目最终监测报告的重要组成部分，要保证对相关人员监测技术培训的质量，只有这样，才能全面、有效地收集农村饮用水水质以及环境卫生方面的具体数据，主要需要设定农村卫生监测培训、防控能力培训以及水质卫生数据监测合格率等三项指标。（3）时效指标。所谓时效指标，是指该项目研究过程中，不同环节的完成情况。主要包括对监测培训工作的督导与评估，从而为全面、高效地获取监测数据，以及项目的按计划进行奠定良好的基础。除此之外，还应当建立起对监测方案的规划、对检测点的维护以及对监测系统的完善这几项工作的评估，严格按照既定的工作计划设定完成日期。（4）效益指标。所谓效益目标，指的就是该项目最终可以创造的社会效益，与项目目标的设定有着密不可分的联系。该项目的开展具有广泛性与基础性的特征。其目标在于让更多人了解到农村卫生情况的问题，掌握一定的科学知识，更加重视相关工作的开展，为改善农村居民的居住环境，提高其生活质量，提供一定的参考与借鉴。（5）满足度指标。该项目计划为两个项目的执行提供技术支持，完成两个监测项目的日常组织管理、维护等工作，通过对相关检测人员的全面系统的培训，使其掌握了农村饮用水以及其他卫生方面的现状，具备了一定的监测能力，实现了对该项目理论认知和实践能力的有效提升，具体的满意度指标值参照工作计划进行设定。

四、优化措施

（1）加强宣传，增强资金利用效率。要想切实提升绩效管理工作的有效性，首先必须要让科研单位的各个工作人员充分认识绩效管理工作的作用与价值，增强自身的绩效管理意识，提高自身的管理水平。要想实现这一目的，科研单位必须加大宣传力度，让更多的人可以全面、深入地了解这一项工作，增强全体工作人员的绩效管理意识。许多项目责任人只重视项目产出结果，而忽视了对项目资金的有效利用的现象，科研单位应当建立健全激励机制，既要全面考察各个项目的产出结果，同时也要重视项目各个环节的资金使用情况，给予那些有效利用项目资金并且产生社会效益的责任人一定的奖励，从而使每个项目主体更加重视对资金的有效利用，实现资源的合理利用与高效配置。（2）强化管理，落实政策。绩效管理工作的开展，必须依托于各项政策、规范的具体内容及要求，才有可能做到有序、高效。基于此，中央及地方政府首先应当制定有关科研单位绩效管理的具体实施细则，以及相关的绩效评价体系，各个科研单位根据自己的实际状况，建立起一套更加完善的绩效工作体系，并且自觉接受政府部门对其工作开展的监督。根据工作体系以及工作目标的具体要求，科研部门应当组建专门的绩效管理部门，并为其配备专门的管理人员，明确不同管理人员的具体职责，将每一项工作落实。（3）完善机构，确保评价公正独立。现阶段，我国各个科研单位绩效管理工作还不完善，缺乏科学的指导理念以及健全的管理体系，所以首先要做的就是要积极探索、分步实施，建立起一套完善的工作开展模式，为实际工作的开展奠定良好的基础。具体来说，应当充分发挥单位财务部门的主体作用，首先从该部门的自我管理入手，开展这一项工作。在此基础上，充分发挥审计部门、监察部门等的监督作用，建立起一套立体式的绩效管理模式，推动考核指标的科学化，考核工作的透明化以及考核结果的真实化。总而言之，就是要充分发挥各个部门的作用，使其共同服务于科研单位绩效管理工作的开展，助力我国科技事业的高质、高效发展。（4）科学调研，构建合理评价指标。绩效管理工作的开展，要想实现自己原有的作用与价值，首先必须构建起一套合理、科学的评价指标，以及与之相匹配的绩效评价方法。这一目标的实现，需要相关管理人员充分考察各个科研项目的经济性、效率性以及有效性，在此基础上，根据不同科研项目的不同性质，以及具体的研究方案和研究目标，采用不同的评价方法，包括专家评议法、查问征询法、成本――效益法等等，对其进行全面、科学的评判。需要注意的是，对许多项目的评价，都应当重视非公式化评价方法的应用，而不是直接套用固有的计算公式。除此之外，应当建立起完善的绩效评价数据库，借助于网络化的平台，实现不同单位数据库资源的共享，从而为绩效评价工作的开展，提供全面、真实、准确的理论来源。（5）结果公开，提升绩效管理效能。绩效评价结果产生之后，只有将其应用于绩效管理工作之中，才能实现其原有的作用与价值，所以相关主体应当从以下几点入手，来改进自己的工作。首先，要切实提升绩效评价结果的科学性与真实性，让不同的主体认同评价的结果。其次，评价结果在应用的过程中，应当将责任落实到个人，实现“评价”与“应用”的有效对接。最后，要让单位的所有工作人员，以及社会上的广大人民群众了解到评价结果的真实情况，从而有效提升绩效管理的质量与效率。除此之外，科研单位的绩效管理工作并不是单独存在的，应当将其作为单位考核管理体系的重要组成部分，推动这一工作的制度化建设，从而保障其所具有的权威性。总而言之，就是要在不断探索的过程中，完善相关的工作体系与制度，扫除工作开展过程中的一系列障碍，助力绩效管理工作的高质、高效开展。

五、结语

在信息快速流通的现代社会，科研单位绩效管理工作开展的质量如何，在很大程度上影响着各个科研项目经济效益与社会效益的实现，进而深刻影响着我国的经济发展状况以及综合国力强弱。相关主体应当重视绩效管理工作的开展，加大宣传力度，让更多的人认同这一工作开展的价值，并且具备合理、有效利用科研资金的意识；健全工作体系与工作制度，为实际工作的开展奠定良好的基础；构建合理的评价指标，选用科学的评价方法，实现评价结果全面性、科学性的有效提升；推进评价结果的公开，让更多的人认同评价、考核工作的价值，切实提升绩效管理效能，助力我国科技事业的可持续发展。

参考文献

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