采购管理的必要性精选(九篇)
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第1篇：采购管理的必要性范文
主要是对服务合同的签订前审批流程、商务谈判、技术澄清、服务合同变更及索赔等程序性文件的管理，及对服务合同条款规定、合同印章使用、合同评审制度等管理内容。
二、海洋石油工程项目服务采购管理中存在问题
1.理论指导相对缺乏相对于工程建设质量方面有质量管理体系、进度方面有传统进度计划、费用方面有全面的概算预算管理，海洋石油工程的服务采购管理缺乏比较完善的体系和理论支持。海洋石油工程项目的服务采购管理还处于萌芽阶段，仅仅是意识到服务采购管理的必要性和优点，而服务采购管理的有关理论却相对较少，项目服务采购管理的理论指导大大落后于行业发展速度。
2.管理方法陈旧落后海洋石油工程项目服务采购现阶段的主要方法有：
（1）项目服务采购计划控制方法
此方法基本沿用企业服务采购运作方法，根据项目的进展和需求，制定服务采购计划。根据项目各种因素的变化和计划的执行情况，调整计划内容采用此种方法进行服务采购，未考虑项目的生命周期和具体需求，精度低、预见性差，对关键设备和物资的采购无保障措施。
（2）项目服务采购质量控制方法
对于项目服务质量实施情况的监督和管理。企业采购背景的前提下，项目服务采购的质量控制也仅仅限于项目交收后的检验。项目服务采购的人员仍保持着企业采购的需求方心态和作风。在质量控制方面，基本属于事后控制。未考虑项目服务采购需求受到项目生命周期的限制。海洋石油工程项目服务采购管理方法和控制手段较为落后。对项目服务采购的供应商或承包商的管理仍沿用企业供应商或承包商的传统管理模式，项目服务采购计划还仅仅是简单的费用及工期安排，对服务采购合同的管理基本停留在文档管理的初级阶段。在项目服务采购的过程中，并没有运用和实施战略分析、动态跟踪、过程控制、系统管理等方面的工具和方法。
3.项目缺乏统筹兼顾
第2篇：采购管理的必要性范文
关键词：项目管理 采购 环节 职责 流程
项目管理是在有限的资源条件下，为实现项目目标所采取的一系列管理活动。项目采购管理是项目管理的重要组成部分。项目采购管理几乎贯穿于整个项目生命周期，项目采购管理模式直接影响项目管理的模式和项目合同类型，对项目整体管理起着举足轻重的作用。
随着经济的发展和对项目管理、采购管理认识的不断深入，采购在工程项目中的角色已经从单纯的支持服务发展成为新的利润增长点，采购管理也发展成为成本控制和促进项目效应最大化的关键环节之一。
1.明确项目采购管理中的关键环节
企业规模越大，采购金额越高，管理者对程序的设计越为重视。这里将一般采购作业流程设计应注意的关键环节阐述如下：
1.1根据不同工程项目或各工程项目工作包的特点，充分考虑成本控制、设计、施工等因素确定工程项目管理模式从而确定工程项目采办模式，便于采办成本控制。
1.2实施工程项目采购预算制，有了采购预算的约束，能提高工程项目资金的使用效率，优化工程项目采购管理中资源的调配。从而达到控制工程项目采购成本目的。
1.3采购包的划分。要根据设备材料的性质、市场供货商的供应能力和经济批量划分采购包。合理划分采购包，可降低采购价格。
1.4充分利用好工程项目内外部环境。在工程项目采购管理中充分利用采购环境，同样是有效降低采购成本的途径之一。
1.5供应商的优化选择和管理。工程项目前期供应商一旦选错，将给工程项目建设造成严重影响，因此，招投标尤其是国外设备招投标要特别慎重。
1.6确立采购全流程成本的概念，应该关注的是整个工程项目流程中的成本降低，是对总成本的控制，而不是单一的针对采购货物或服务的价格。
2.细化项目采购管理中的的部门职责
科学合理的流程，明确细致责任化的分工，对于规范采购管理有着积极的作用。
2.1各部门:负责采购需求计划提出、采购的参与、货物的验收。
2.2专业管理部门:负责审核专项物资申请（必要性、替代性、可否调拨、数量、型号、品牌），出具专业意见；协助采购对新的专业设备或物料的采购。
2.3行政组:负责监控各处采购计划执行情况；下达各处物品申购计划额度；物品需求申请单审核，负责不定期市场调查和价格监督。
2.4人事行政部采购组：负责采购通用类固定资产、低值易耗品、生产辅料等，进行采购实施的全过程――询价、供应商选择、下单/合同的制作、追踪到货、退/换货、报销。
2.5生管部采购组：负责采购设备治具类与计量仪器类固定资产、生产材料等，进行采购实施的全过程――询价、供应商选择、下单/合同的制作、追踪到货、退/换货、报销。
2.6行政库房：负责办理出、入库手续；负责辅料、劳保品的存储和管理；负责提供辅料库存月报表和劳保库存月报表。
2.7品保部：负责对到货生产辅料的检验以及协助索赔、出具检验报告；参与计量仪器类资产采购支持。
2.8技术部：负责参与设备治具类资产采购，给予相关专业技术参数支持。
3.强化项目采购管理中的制度执行
没有规矩不成方圆。建立并完善配套的采购管理制度是开展项目管理工作的必要条件，强化制度执行力是推行项目采购管理的有力保障。
3.1建立健全各项采购管理制度。项目一进驻，就要按单位企业下达的责任成本预算指标，制定一套采购成本管理办法和制度。在操作过程中，应结合实际情况，不断修正、改进，通过实践使之趋于完善，以确保制度科学可行性，真正起到规范项目成本管理的作用，最终达到提高施工项目成本管理水平的目的。
3.2全过程控制。控制总成本在探讨项目采购管理中降低成本的问题时，应该确立采购全流程成本的概念，我们所应该关注的是整个项目采购流程中的成本降低，是对总成本的控制，而不是单一的针对采购货物或服务的价格。
4.采购业务流程管理的注意事项
4.1注意流程的先后顺序及时效控制。应当注意作业流程的流畅性与一致性，并考虑作业流程所需时限。避免同一主管对同一采购案件作多次签核；同一采购案件在不同部门有不同的作业方式；同一采购案件会签部门过多，影响实效。
4.2价值与程序繁简相适应。程序繁简或被重视的程度应与所处理业务或采购项目的重要性或价值大小相适应。凡涉及数量比较大，价值比较高或者易发生舞弊的作业，应有比较严密的处理监督；反之，则可略微予以放宽，以求提高工作效率。
4.3避免作业过程发生混乱。要注意变化性或弹性范围，以及偶发事件的因应法则。譬如在遇到“紧急采购”及“外部授权”时，应有权宜的办法或流程来特别处理。
4.4流程设计应适应现实环境。应当注意流程的及时改进，早期设计的处理流程，经过若干时间段后，应加以审视，不断加以改进，以适应组织变更或作业上的实际需要。
4.5配合作业方式的改善。譬如当手工的作业方式改变为信息化的作业方式时，流程就需要做相当程度的调整或重新设计。
5.结语
梅瑞狄斯在《项目管理――管理新视角》中提到：“在采购设备、原材料和分包服务的过程中，必须清楚的界定出特定的需要，并且还要找到最低的价格和最具竞争力的供应商。”项目采购管理作为项目管理的一个重要组成部分，企业要获得最大的经济利益，有效地降低材料采购成本是关键，就必须要加强对项目采购的管理与控制，具体方法和可操作模式要根据单位实际情况区别对待，实践摸索。
参考文献：
第3篇：采购管理的必要性范文
1 供应链环境下企业采购管理发展趋势
1.1 企业内部采购管理的集中化与职能化 企业随着自身发展规模的扩大，逐渐通过集中全公司和集团的采购力，对整个供应市场产生影响，使企业在采购环节中处于有利地位；为了便于企业对自身主体资源的优化，完善对供应商的管理，采购的集中化趋势也成为必然。
过去，很多企业的采购部门是隶属于生产部门的，现在越来越多的企业将采购部门从生产部门中独立出来，并发挥着日益重要的作用。满足供应、降低库存、节约资金、质量管理等也逐步作为了采购管理的目标。同时采购目标的实现还需要依靠全面的需求分析、采购计划、资金占用计划，形成采购供应战略，管理好战略供应资源和供应商资源。采购已逐渐成为供应链管理中强有力的一环，使得生产计划、物料计划、采购、仓储、运输集成一个总成本最低、反应迅速、物流最快、响应市场要求的灵敏链条。企业要战胜对手，过去强调技术、产品，现在要依靠市场宣传、国际化和结盟，企业自身的单打独斗是难以成功的。只有通过联合供应链上每个成员的力量，形成一条成本低、服务好、柔性高的价值链才能在激烈的市场环境中取得长久的胜利。这样，采购部门自然就成为了企业与链条上其他企业连接的纽带，也成为了核心竞争力的一部分。
1.2 企业与上游供应商关系的转变 企业采购管理遵循质量、成本、交付、服务并重的原则，其中供应商开发和管理是企业采购管理的核心。企业采购管理发展的过程就是企业与供应商之间关系逐步完善的过程，从普通的买卖关系向长期战略合作关系转变。
传统模式中采购管理集中体现为交易管理，供需之间是临时、短期的合作关系，甚至是竞争关系，重视价格、交货日期等条件，企业围绕采购订单与供应商进行讨价还价；随着对大量订单的经验总结，加之管理技能的提高，管理人员逐步意识到集中采购的必要性以及对供应商管理的重要性。供应商开始充当合格供货商的角色，企业开始通过与供应商签订一定时间的采购合同，建立较为长期的竞争合作关系；在供应链理念得到发展后，企业通过与上游供应商建立战略合作关系，通过供应商管理库存（VMI）、联合库存管理（JMI）等方式分享库存数据，有效降低库存成本，共同为降低库存积压成本而作出努力。并且企业开始逐步重视供货商的先期参与并尝试运用供货商的专业知识以及经验来共同设计开发新产品，达到降低成本和加速产品上市时间的目的。与此同时企业为了在风云莫测的市场竞争中获取优势地位，逐步增强自身的核心竞争力，采取将非核心业务外包的方式，与供应商实现战略联盟合作的趋势日益明显。双方在互信交易的基础上营造无障碍的沟通环境，建立长远、双赢的供需伙伴关系。
1.3 订单驱动企业采购 在供应链管理的环境下，代替传统采购活动中为了及时补充库存而采购，来自下游消费者的订单成为了企业采购活动的驱动力，采购部门也通过了解生产部门的生产计划、物料需求计划和生产进度来制定采购计划。即需求订单驱动制造订单，进而驱动采购订单，采购订单再驱动供应商。订单驱动式采购是企业保证准时生产（JIT）顺利进行的基础，将使得采购原材料跳过采购部门、仓储部门直接抵达制造部门，通过减少非增值活动从而减少采购成本费用与库存积压。同时采取全面质量管理严格保证采购品质量。
1.4 基于供应链的采购流程增值 为了降低采购风险，传统的采购管理工作流程通常需要多个不同的职能部门共同完成。这种繁杂的工作流程存在着两个方面的明显不足：一是不同部门间的本位主义、信息不能顺畅流动导致内耗增加，从而导致企业内部经营成本提高；二是采购审批环节过多引起采购管理工作效率低下。随着信息化技术的日渐成熟，管理审批流程的速度不断提高，从而有效地提升了采购效率并降低了企业的采购成本。企业可以借助供应链管理的战略合作关系，利用信息技术帮助上游供应商提高原材料质量、改善成本结构、提高供货效率，从而缩短交货周期。
2 基于供应链的企业采购管理策略
2.1 采购的职能优化 在供应链条件下，采购职能需要转变过去单纯的购买行为得到全面的拓展和优化。具体措施可以体现在科学合理地设置采购结构，完善采购准则和流程，提高采购人员的素质和能力，充分利用电子和信息技术。①科学合理地设置采购结构。企业需根据自身的发展和行业特点的需要，打破传统观念中“大而全”的采购局面，设置科学合理的采购组织结构。企业可以利用互联网在全球范围内寻找供应商，完成采购活动，实施采购低成本策略，从而实现效益的最大化。②确立基本的采购准则。采购准则的设立是企业规范采购行为的基础。没有完善的采购准则，必然导致企业内部采购活动的混乱。企业需要日常采购中吸取经验，逐步将采购过程中的权责落实到位，做到每一项采购工作都责任到人，采购流程中的每一项工作都有人检查与监督。③提高采购人员的素质。优秀的采购人员，在良好的教育背景作支撑的前提下，还需要具备分析、沟通、协调、决策层等方面的基本技能。企业要建立跨职能的采购团队，一批高素质的采购人员是采购组织中必不可少的。因而企业需重视对采购人员入职前的选择和入职后的持续培训。④采取先进的采购模式和管理理念。先进的采购管理模式能否在 企业实施，很大程度上决定于管理者是否具备先进的管理理念。没有思想的突破和企业的创新精神，先进的采购模式很难在企业实施。21世纪作为电子的时代，信息技术的应用已经成为现代采购的一种基本工具。企业可利用电子载体，实现与供应商、客户之间信息的传递，保证采购活动顺利执行。其中电子采购正是以信息技术的迅猛发展为契机兴起的，通过B2B电子的应用，抛开过去传统的采购流程，增加有价值的电子化沟通，通过电子化采购流程的应用，优化供应链重要环节，实现成本的降低及效率的大幅提高。
2.2 改善供应商管理
2.2.1 选择合适的供应商 在供应链条件下，供需双方不再是为了单方面的获利，而是选择战略合作伙伴，是加强供应链管理、降低供应链风险的重要环节。特别对核心部件的质量、价格、交货期、服务的保证有着重要意义。因而为提高采购品整体质量的同时降低采购总成本，企业首先需要根据采购物资的价值和重要性程度对采购物资进行分类，并进一步完成供应商的细分。针对战略型物资要求供应商能够保持较高的竞争力，因而企业最好选择战略性供应商；对于一般型物资则只需要选择普通的合格供应商。企业可以通过了解供应企业的管理情况、质量保证体系、生产经营状况、财务信用等方面对供应商进行初步考察；进而组建评选小组对供应商的经营状况、技术能力、生产能力、管理能力等方面进行评估；在设定评审项目权重的基础上完成供应商评定，以此作为供应商选择的参考依据。
2.2.2 建立完善的供应商管理体系 ①供应商的分层次管理。为进一步实施供应联盟采购打基础，企业可以运用ABC发对现有的供应商实施分等级管理，以此激励供应商不断增强实力，不断提升管理水平。企业可以将所有供应商按照采购金额从大到小的顺利排列，亦或是按照采购品重要性排列，通过对采购品的分析归类，实现对供应商的分层管理。采购人员应把更多的精力花在对企业生产经营影响较大的A类供应商上。重点关注其交货能力、质量水平价格水平、技术能力、售后服务等方面。并定期对供应商予以重新评估，考虑更换不合要求的供应商。②供应商管理信息化。供应链中合作伙伴间的信息分享情况决定了供应链管理的效益，基于供应链的信息管理是为了压缩流程时间，协调合作伙伴间的关系，促进关键信息的同步共享。在供应链管理的环境下，企业实施采购与供应商管理的信息化，利用信息技术对信息进行汇集、整理、传输与反馈，采用EDI、Internet等手段实现供应链分布数据库信息集成，实现采购订单、库存控制等重要信息的共享，增强企业与供应商之间的互动，提高采购的柔性。③供应商激励。供应商激励是企业为维持长期、良好的合作伙伴关系需采取的必要措施。根据企业在供应商选择时所设立的主要指标，企业对供应商的合作效果及业绩进行客观、公正、科学的评价。通过给予其技术指导、价格折扣以及柔性合同等方式进行激励，由此促使供应商体会到双赢机制好处的同时不断地进行改进。
2.3 建立与完善采购信息管理系统 供应链管理涉及采购、运输、库存管理等从供应商到客户的整个过程，随着环节的增加，企业对于整个链条的管理就变得更加复杂，信息反馈的及时性就成为了供应链成功运行的保证，完善的采购信息系统也是供应链高效运转的关键支撑条件。对于大型的制造企业来说，其可以通过完善各制造厂及上游供应商的基本数据，在库存点或物流中心建立数据库，并建立信息管理长效机制等一系列措施构建起企业的采购信息管理系统，使得系统能及时准确地了解供应商的经营情况并反映企业原材料的供需状况，并把下游的消费者需求及时反映给采购及生产部门。
3 结论
采购是企业物资管理的源头，也是企业成本管理中的关键环节。了解供应链环境下，企业采购管理的发展趋势并针对性地采取有效措施，加强建筑企业采购管理，不仅可以稳步提高企业的物资管理水平，加强成本控制，增加企业利润，更保证了生产经营活动的顺利进行，提高企业的经济效益与社会效益。
参考文献：
[1]赵嘉贤.采购管理在供应链体系中的作用和影响[J].市场周刊，2007，8.
[2]陈启杰，齐菲.供应商选择研究述评[J].外国经济与管理，2009，5.
第4篇：采购管理的必要性范文
所谓物资管理信息化是指在物资管理过程中，打破原有陈旧落后的物资管理模式，利用信息化技术，主要包括计算机技术在内的网络技术对物资管理工作提供强大且高效的技术支撑。物资管理信息化的必要性主要体现在以下几个方面：
（一）对于军工生产性的企业来说物资的流动是非常频繁的原始手工模式弊端日益暴露，工作效率低下，单据传递时间长，预算缺乏准确性等等，使用传统的沉重的手工记账方式已经不适应目前经济发展的需要。只有通过现代信息技术的有效利用，企业的管理者才能够对企业物资的名称、型号、性能、库存等方面的信息有一个清晰的掌握，从而为企业的决策者提供及时、科学有效的依据。
（二）信息技术是近些年突飞猛进发展的一项现代科学技术，目前它已经渗透到现代生产管理的各个领域，尤其军工生产性企业为了更好地发展壮大更应充分利用信息技术。
（三）物资管理信息化是时展的必然要求
随着生产的发展，科学技术的不断进步，企业的生产规模越来越大，分工也越来越细，军工企业生产上台阶，管理上等级以及经济体制改革的深入，都对物资管理提出了新的更高的要求。
二、物资管理信息化的业务流程分析
对于物资管理信息系统来说，业务的流程便是灵魂，抓住了业务流程，即为信息化的实施奠定了基础。只有合理有效的流程才能设计出方便快捷、安全高效的信息化产品，从而更好地为物资管理服务。下面结合军工单位实际，对物资管理中的计划和采购管理业务流程进行着重分析：
（一）物资计划管理
物资计划是按照企业本身的生产试验任务编制的，对军工单位来说主要是固定的采购周期长，项目确定的材料采购，用以保证整个生产过程的原材料供应。流程大致为：由综合计划员根据生产试验任务编制采购请购单，经各级领导审核。如未通过，则重新修改编制采购计划，如通过，则转到业务员进行具体办理。根据具体的采购类别和采购金额，执行不同的流向。最后按照采购到货单进行接货，并发出校验申请，检验通过则进行采购入库，形成入库单。
（二）物资采购管理
采购管理通常是各部门按实际需求选择相应业务流程，其中包括固定资产与非固定资产的区分，而且还包括不同物资类别的区分。不同采购类别审批流程则不同，所以由申请部门来输入初始单据，部门主管审核后，转到物资管理部门的相应人员，进行统一平衡利库后生成请购单。经各级主管审批后，由价格审定室审定供应商及采购价格后，转采购订单（或先签定采购合同后再生成采购订单）进行采购作业。由仓库保管员按送货单收货，提交检验申请，再由质检员进行质检，合格后按货位存放并修改相应数据，以保证数据的完整性。各部门选择相应的业务流程，是采购业务的关键点。采购订单由前期单据传导数量，金额不可修改。这其中的两个重要的采购指标“采购数量”和“采购金额”均由前期所生成，后期无法进行修改。采购数量由申请人根据实际工作需要输入，并辅以部门主管监督，使其保证客观真实性。采购金额则由物资采购部门的不同科室合作进行供应商和价格的审定，以做到采购金额的最优。
（三）物资库存管理
具体是指管理物资的出入库，入库管理主要是在验收物资之后进行入库单录入；出库管理则是各个物资需求部门根据原来的物资需求计划领取各自需要的材料，物资管理部门应当认真核对发料单且做好出库单的录入工作。财务部门应当定期对企业的出入库实施稽核，并且构建有效的财务凭证。信息技术能够对种方式的出入库和调整活动提供高效支持。
三、物资管理信息化面临的问题
（一）信息技术使用力度不够，尽管信息技术以其良好的传输速度和强大的处理能力在近几年的企业物资管理中得到了充分的应用。但是，许多物资管理人员在使用现代化信息技术管理过程中发现了技术产品所存在的不足，与自身的实际业务需求还存在着一定的差距。
（二）现今，大部分的规划编写人员往往仅仅依靠自身的管理观念来对信息技术的投入应用进行规划，在信息技术产品选用方面则较为笼统，甚至盲目选用完全不适应物资管理需求的信息技术产品投入使用，从而直接导致了整个信息技术系统的应用流于形式，引入后的信息技术产品利用率也较为低下，严重影响了整个企业物资管理工作的开展。这些问题的解决，一方面除了要提高物资管理人员的信息化技术水平外，还要进一步熟悉业务需求，使信息化产品更贴近工作实际。
四、结语
第5篇：采购管理的必要性范文
【关键词】企业;物资采购管理;解决途径
物资采购是企业进行一切经营与生产活动的前提，对企业的经营和发展有着极为重要的作用和影响。然而，现实情况是很多企业领导、管理者以及相关的工作人员并不重视物资采购的管理工作，导致在物资采购管理中出现了很多问题，给企业的管理工作带来了很多麻烦，不利于企业的发展。所以，研究企业物资采购管理中存在的问题，结合具体情况进行分析找到问题的解决方法具有很大的必要性和现实意义。
一、企业物资采购管理中存在哪些问题
1.物资采购的思想观念有待改善
当下的物资采购工作中，企业的思想观念还是比较传统老旧的，没有根据利一会和企业的发展进行转变。物资的采购者与物资的使用者没有进行互动沟通，经常会出现物资的使用者不满意采购者所采购的物资，这样就导致大量的物资被浪费;物资的相关采购部门还没有脱离传统的采购作业性质，没有对物资采购进行思考和研究;不懂得策略性的进行采购，没有对采购成本进行整体和有效的规范，更没有为企业的生产经营做长期的采购规划。
2.没有做好采购计划
企业在进行物资采购的过程中，因为所做的物资采购计划不合理所以经常会忽略很多内容，原材料的准备计划缺乏，只依据需要对部门的使用材料进行规划，没有考虑到企业在生产与经营中的实际需要，对企业的生产与经营造成了不好的影响;此外，企业在物资采购时，一般都没有对材料的制备进行仔细的考虑和计划，这样就致使在工作中增加了很多没有用的程序，严重的情况下可能会造成库存积压，加大了仓库的成本花费。如果企业没有做好物资采购的管理计划，还会影响企业生产经营活动的正常展开;有些企业在确定实际物资的采购数量时比较随意，没有科学性和实际性，造成企业的物资采购成本过高，在一定程度上给企业的发展带来了困扰。
二、加强企业的物资采购管理
1.改善传统的物资采购观念要想加强企业的物资采购管理，首先要做的就是改变传统的采购观念。采购观念是加强企业物资采购管理的基础，改变传统的采购观念并不是完全的抛弃它，而是在传统观念的基础上，结合现代企业的特点与需求，有目的性的进行合理的改善，加强采购者与物资使用者的沟通与交流。采购者要充分的了解使用者的需要与要求，尽可能的做到正确采购，避免出现浪费;采购部门要改变老旧的作业性质，进行合理有效率的采购。
2.提高采购人员的素质与能力当下的社会发展十分的迅速，科学技术水平不断的提高，各种各样的新产品和新材料层出不穷，相应的经济法规与法律也在不断的建立与出台，对企业的采购要求越来越高，这就要求企业的采购人员具有较高的职业素质和职业技能。如果一名企业的采购员对相关的经济法律不熟悉，对所要采购的物资不了解，不知道所需材料的基本大小、材料的性能，那么采购员将无法判断所购材料的质量，所购材料容易出现错误或质量…现问题，不仅大大的浪费了企业的物资成本，还白白花费了采购人员的时间。另外，如果采购员没有基础的英语知识，怎么来签好英语合同，所以，企业要想做好物资的采购管理，提高采购水平，就要加强对企业采购人员的综合知识与综合能力的培养与提升。同时，要注意提高对采购人员的心理素质。现在的营销方式和手段应有尽有，花样百出，采购人员要有一个好的心理素质才能冷静理智的采购，不被外界所十扰。
3.做好采购计划，控制采购成本随着企业的发展，企业在物资采购中的资金输出越来越多，物资采购成本对企业的发展和经营产生了不可忽略的影响。很多企业为了实现利润最大化，在合理范围内开始降低采购成本，这种情况的出现增加了企业物资采购工作的难度，对采购人员提出了挑战。采购人员要做好采购计划，控制好采购的成本，物资采购过程中，要货比三家，质量一样的材料比价格，同等价格的材料比质量，质量与价格都一样就比服务的态度，总之要按照物资采购的要求合理科学的选择采购材料。企业要想在物资采购过程中严格的控制好采购成本，为企业少花钱，增加企业的所得利润，就需要对物资材料进行市场决策和市场控制。避免相关物资人员在制定物资购买计划和实际购买过程中出现重复购买、盲目购买的情况。进行科学有效的采购，节省采购人员的时间与金钱，提高采购效率。
三、结语
第6篇：采购管理的必要性范文
关键词：采购；质量控制；质量管理
中图分类号：G255 文献标识码：A 文章编号：1674-1723（2013）02-0095-02
质量管理中所说的质量，是一个广义的概念。按照国家标准的规定，质量是指产品或服务满足规定或潜在要求（或需要）的特征的总和。这里所说的质量不仅指产品的质量，还包括过程质量、服务质量，对于过程质量和服务质量可以统称为工作质量。产品质量与工作质量是两个不同的概念，但它们之间的关系是密切相关的，产品质量是企业工作质量的综合反映，企业工作质量是一定产品质量的基础和保证。对于采购工作来说，就是要以采购工作的高质量确保采购产品的高质量。
一、采购管理与采购质量管理
采购管理（Procurement Management）是计划下达、采购单生成、采购单执行、到货接收、检验入库、采购发票的收集到采购结算的采购活动的全过程，对采购过程中物流运动的各个环节状态进行严密的跟踪、监督，实现对企业采购活动执行过程的科学管理。采购质量管理即是采购管理工作的一部分，同时又始终贯穿于采购管理工作中的每一个环节，采购质量管理的好与坏取决于采购管理工作是否到位。
二、加强采购质量管理的几项措施
（一）加强计划管理
计划管理是采购管理工作的基础，采购订单的下达是基于使用单位申报的采购计划为基础的，计划提报的准确性直接影响到采买的物资是不是符合实际需求。在实际工作中，使用单位的计划员往往由于责任心不强、专业技术水平低等多种原因，提报的计划中物资名称、规格型号、计量单位、材质、执行标准等物料信息随意性强、描述不准确，采购员接到计划后往往由于计划种类繁多，做不到逐一核对每一条需求计划，同时为了保证下订单的及时性，对计划的审核也不是很严格，这样就会造成采买物资与实际需求有出入。举个例子：使用单位提报塑料托盘计划，规格型号为1400×1200×150mm，数量150个。供货单位按此规格型号供了150个单面托盘，两向进叉，送到使用单位后，反馈回来的信息是所送托盘不符合使用要求，它们需要的是双面的、四向进叉的。这种现象的发生就是由于提报计划参数不全造成的，虽然最终问题经过双方沟通和协商最终解决了，不管是退换货也好，还是重新订货也好，都造成了供货周期的延长，进而影响了生产需要。类似的问题如果在计划提报环节就能发现其中的错误，也就不会出现后续供货的错误了。
（二）加强供应商管理
企业采购最怕的就是选错供应商。因此，采购管理的工作原则之一即是慎选合适恰当的供应商。供应商管理工作也是采购管理最关键的一部分，采购对于供应商来说就是他们的订单。随着对前期大量订单的经验总结和汇总以及管理技能的提高，采购人员意识到供应商管理的重要性；采购工作的好坏从根本上说取决于供应商所提供的产品质量、价格、性能等。不管是采用什么样的采购方式，选择供应商将成为采购部门实施采购计划的首要工作，良好的供应商可以保证供应物料的顺畅、物料质量的稳定、交货期和交货数量等。要选择好的供应商，首先要做的工作就是供应市场情报的搜集，供应市场情报是采购人员的眼睛，也是供应商管理的基础，其内容包括掌握供应市场的情况并加以调查研究，分析整个产业链等。采购人员在掌握大量市场情报的情况下，可以不断优化供应商的“库存”。供应市场瞬息万变，国家间的政治协定，政府体制结构与政治环境、税收政策与税率等均可能对国内和国际贸易形成限制因素，甚至导致部分供应商破产，被收购或退出市场，进而对供应市场的价格水平和供应的持续性形成冲击。采购员必须充分了解和分析原料供应商行业特点，如供应商的生产工艺、所用原料及行情、供应商的竞争结构等。通过对供应商市场行情的调查和了解，寻找可靠的供应商，将供应商市场调查情况按其产品分类和经营性质加以分门别类整理，建立供应商档案。通过对供应商的产品质量、管理情况、服务质量、财务状况等项目进行综合评审打分，确定最终的合格供应商名录。有了合格供应商名录，采购员在选择供应商时就多了一份可靠的保证。需要注意的是，这个合格供应商名录不是长期有效和一劳永逸的，为了保证合格供应商名录的长期有效性和可靠性，我们还需要建立完整的供应商考核机制，对供应商定期考核，可以是一年或是根据生产企业的实际情况机动合理的确定考核时间，根据考核结果不断完善合格名录，区分优劣，随时将不合格的供应商从合格名录里剔除。
（三）加强采购过程的管理
这里所说的采购过程概念是比较狭义的，是基于采购前期计划已申报和合格供应商名录已确定的前提下，具体采购的实施过程。包括采购方式的选择和选定采购方式后具体实施过程中的管理工作。选择什么样的采购方式对产品的交货期、交货质量有着十分重要的影响。一般采购方式有招标采购、竞争性谈判采购、单一来源采购和询比价采购。招标采购除了国家硬性规定的必须要招标采购的物资外，一般关键设备和材料，甲方对产品的技术性能不能完全掌握的，金额价值较大的物资一般采用招标方式采购。招标采购时，将需方产品的详细信息经招标公司通过网络等公众传播渠道，可以有效的获取广泛的供应商的信息，扩大业主可选择的范围。无论是自主招标还是委托招标，业主在招标之前都要制定详细的招标文件和评标办法，其内容要根据具体要招标的货物相关要求来制定，区分设备和材料的侧重点不同，招标过程严格按照国家相关规定执行。竞争性谈判采购主要是招标采购时投标厂家不足3家的、对需求产品技术要求较高而现有合格供应商名录里符合要求的厂家又少于3家等情况而采用的采购方式，采购程序上与招标采购相似，其相比较招标采购形式更加灵活、采购程序简化易于操作，效率相对较高。既然程序与招标采购相似，具体执行过程中也必须按照招标采购的相关规定和要求来执行。询比价采购是采购活动中常用的采购方式，即至少向3家供应商发出询价，通过价格必选，确定最低价的供货商为中标厂家。询比价采购时，询价文件也必须是向合格供应商名录里的供货商发出，这样可以保证报价的供应商水平在同一起跑线上，同时从源头上可以有效的控制产品的质量。询比价采购的弊端是，以低价确定最终供货商，难免会出现供应商为了中选，存在以低于成本的价格供货，或是以次充好，低价低质，如何保证采买到低价优质的产品成为询比价采购最为棘手的问题。比价采购，并不是价格越低越好，在保证质量的前提下，确定合理的价格，即适价采购。在实际工作中，采购员可根据具体的需求计划，物资类别、价值大小及其他因素综合考虑选用合适的采购方式。
（四）加强采购员业务知识培训
采购员是采购工作的具体执行者，采购员业务知识的欠缺，直接影响采购进度、采购效率、采购质量等。很多企业都不重视采购员的业务培训，他们认为采购能力的培养主要是通过经验积累起来的，这种理解是很狭隘的。现在的时代是个知识更新及其迅速的年代，采购员单凭经验的积累远远满足不了采购工作的需要。一名优秀的采购员，必须具备多方面的素质，包括较强的学习能力、沟通协调能力和市场分析能力，敏锐的洞察力、扎实的专业知识等等。
（五）建立健全物资采购管理制度
健全的物资采购管理制度是采购工作良好运行的强有力的保障，俗话说“没有规矩不成方圆”，采购工作本身所具有的特殊性决定了制定完整详细的采购管理规章制度的必要性。从计划的编制申报、供应商的管理、采购过程的规范，到合同签订以及到货验收入库的方方面面，每一个环节都要制定详细完整的管理制度，规范采购行为，提高采购质量和效率。
综上所述，采购质量管理渗透到采购管理的各个环节，只有将采购管理工作做到位，做到实，采购质量管理工作才不是喊喊口号而已。
参考文献
第7篇：采购管理的必要性范文
关键词药品 库存 管理体制 综合效益
中图分类号：R954 文献标识码：C 文章编号：1006-1533(2011)10-0498-02
药品作为预防、治疗、诊断疾病的特殊商品，其供给和需求具有连续性和不确定性。因此，医院必须保持适度的药品库存，同时，因各项因素的制约，药库需要实施高效及准确的库存控制及管理体制，在保证药品质量的同时确保药品供应链的正常流通，最大程度地提高医院的综合效益[1]。
1药品零库存的理解
药品零库存并不是真正意义上的无库存，而是指对于常用且用量大的药品，在避免缺货的前提下，药库无库存，药品配送公司在接到药品采购计划后即送货，药库验收药品合格后立即办理入库、出库手续，运送至各药房使用，而其它药品，药库需要根据使用情况控制合适的库存。
2药品零库存的必要性
第一，药品是特殊商品，其仓储管理要求较高，需要占用大量的空间，同时，药品有一定的有效期，而且要确保药库保持一定的温度和相对湿度；第二，药品的仓储需要一定的成本并存在损耗的风险，还影响到资金的周转，而药品采购管理及其成本控制是医院总体运营成本中的重要影响因素，因此，库存管理作为医院药品供应链的一个重要环节，在保证临床用药需要及药品安全的前提下，实现高效、准确的库存控制和采购管理，在确保药品正常流通的同时提高库存管理工作水平，能有效提高医院流动资金的周转速度，减少药品报耗率，降低运营成本[2]。
3药品零库存的优点
3.1推动医药卫生体制改革，促进药房管理的科学化
国务院体改办等8部委在2000年了《关于城镇医药卫生体制改革的指导意见》， 明确提出要“在逐步规范补助方式和调整医疗价格的基础上，把医院的门诊药房改为药品零售企业，独立核算，照章纳税”。作为发展方向，门诊药房也可能社会化，零库存将起促进推动作用。对医院来说，将药库转移到药品流通企业是医院由自办服务向购买服务过渡的有益尝试，能够促进医院进一步发展和提升竞争力。实行药品零库存可以与医院其它相关的管理系统同步，规范药品信息，并逐步过渡到数量管理、实耗实消、逐日平帐的管理模式。
3.2优化库存结构，减少药品的耗损
实施药品零库存可以有效地控制药品进、出、购、销、存和用等环节，用量大的及常用的药品直接配送到药房，降低药库的药品库存，优化药品供应链，提高运行效率，保证临床用药需要。传统的药品储存受库存条件、药品效期、药品调价、新药应用、老药淘汰、药品不良反应及用药的不确定性等因素的影响，造成药品损耗率增加。实施药品零库存，存量少、周转快，以上各种不利因素的影响大大减少，药品的损耗也会降低。
3.3有助于推进药学服务的发展
实施药品零库存有助于药剂科的工作重点从药品流通转向临床药学，转向如何开展合理用药、减少药物不良反应、开展全程化药学服务上来，从而真正体现药师的职责。
3.4降低成本，提高流动资金的周转率
传统的药品仓储会占用大量资金，增加医院运营成本。实施药品零库存可使医院减少大量的库房投入和支出，为医院减少大量运营成本，提高流动资金的周转率，同时节约药品供应环节中的人力资源成本。
4实施药品零库存存在的问题及应对措施
门诊药房及住院药房临床用药需求信息传送不及时会使药品采购及供应滞后，配送公司也会出现供货时间、品种不合规定和个别药品缺货等情况[3]。药库采购及管理人员需要不断地接受及提交少量多次的药品采购及库存计划，需要先进和系统的程序及方法提高工作效率，确保信息传送的准确与及时。
针对以上问题，药房与药库、药库与配送公司可以建立信息交换平台，实现连贯的网络操作管理，对医院全部药品有关信息实现在线监控，快速制订药品采购计划，快速传输并完成药品采购和入、出库操作，配送公司也可以提高配送效率，实行“准时制配送”，同时需要建立应急配送机制、退药情况处理和财务核算方法等[4]。
总之，在应对竞争日益激烈的医疗市场环境下，医院应该实施药库管理的科学化与信息化，实施药品零库存，促进药品进、出、购、销、存和用的准确性与及时性，让药品零库存成为医院提高经济效益、社会效益以及提升市场竞争力的有力举措[5]。
参考文献
[1] 蔡晓波，丰嘉驹，姚永康.关于医院药库管理目标的探讨［J］．中国药房，2005，16(10)：744-745.
[2] 付云云.关于医院药品库存控制的探讨［J］．海峡药学，2006，18(6)：200-201.
[3] 徐云梅.零库存管理的双刃剑［J］．当代医学，2004，(2)：22-23.
[4] 曹玉，丁海燕，纪丽娜.医院药品物流配送的探讨［J］．齐鲁药事，2006，25(10) ：607-608.
第8篇：采购管理的必要性范文
关键词：物资采购 内部控制
中图分类号：F274 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）07-0-01
一、目前物资采购环节中存在的主要问题
(一)采购管理的核心环节应是采购前的审批环节，而非采购活动本身，应使采购管理与材料物资消耗的管理紧密相连。但是在实际操作中，主管部门并没有对各种各样的物资消耗一一进行核对，而只是凭借自身经验和主观感觉进行控制。
(二)产品质量是目前消费者投诉最多的问题，而企业采购中的商品质量问题造成的损失更为巨大。如果在一个门类齐全的大型企业，所需的物资更是千差万别，采购质量更是较难控制的。
(三)在市场经济条件下，所采购的商品价格由市场的供求双方共同决定，同一种商品在不同的时间、地点的价格可能不一致，这就加大了管理层很难对采购价格进行内部控制的难度。管理层很难判定采购人员是否是以最低的价格采购到了相同质量的物资，即使出现了从企业物资部门领购的物资比市场价高的情况，也很难判定采购部门是否有不当的行为。
(四)一项采购业务成功与否，与该项采购业务的必要性、采购商品的质量、价格、以及是否争取到有利的付款条件等因素密切相关。企业为了加强对采购环节的管理，应该对采购环节进行审计与考核。但是，由于采购程序分散在企业相对独立的各个部门之中，管理层不能对采购活动进行切实可行的绩效评价，因此就很难避免失职行为的发生。
二、解决途径：严格执行内部控制制度
采购内部控制就是为规范采购行为，防范采购过程中可能出现的差错和舞弊，保证单位的物资采购在满足生产的前提下最大限度的降低采购成本而采取的一系列控制措施。一般情况下，采购控制环节包括五个部分：采购预算、请购、采购作业、验收入库和货款结算，这几个环节紧密相关，互相影响，构成了物资采购内部控制的整个过程。
1.采购预算环节的控制。采购预算是根据生产部门的需要，由各个部门提交采购预算申请，经相关部门批准后，提交至采购部门来编制采购预算。采购部门编制完成采购预算后，需要提交到单位预算管理委员进行审议批准。采购预算环节控制的关键点是需要由单位会计人员参与采购预算的制定，采购预算应与全面预算系统的子体统协调运作，它的编制是一个反复协商的过程。加强采购预算环节的控制，不仅使单位可以从宏观上统筹资金，减少资金的闲置，提高资金的使用效率，也可以确保采购的合理性。
2.请购环节的控制。请购是整个采购环节的开始，一般情况下，首先由使用部门依据预算或生产经营的实际需要，通过书面形式(如开出请购单)提出请购，再由生产部门主管和审批委员会审批。材料保管部门接到请购单后，应将库存量与生产部门需要量进行比较，如果库存数量不能满足生产所需，就应当同意请购。请购环节的控制应当注意以下几个方面：使用单位应根据生产的实际需要和生产的预算提出采购申请，现阶段生产不需用的材料，一律不得提前采购。审批人员根据规定的程序和权限进行审批，对不符合要求的请购不予审批。如果采购金额数目较大，超过审批主管的职权范围的，应当由管理层集体决定。
3.采购作业的控制。采购作业的控制是采购控制的关键环节，实施采购的人员应当以经审批过的请购单为依据进行采购。在采购作业环节应重点控制以下几方面：(1)对物资供应商的选择。应当建立相关的供应商评价标准和供应商信息动态管理系统，将供应商的产品价格、质量、信誉等信息纳入动态管理系统，为采购人员的决策提供可靠的信息。(2)采购价格的确定。采购价格的确定必须经过询价、比价、议价和定价过程。首先由采购人员或相关的价格调查人员对各个供应商的材料价格进行采集并建立相应的供应商价格档案。然后由价格审批委员会、价格管理部门或小组及价格责任部门对价格进行评价和比较并进行定价。最后由价格管理部门批准相应的采购价格。(3)由采购人员与供应商依照相关法律规定签订正式采购合同，并由相关部门负责合同的执行。
4.验收入库的控制。验收入库是指当供应商将采购材料送达后，验收部门依照采购合同，对采购资料的规格、质量、品种、数量进行检验。如果验收结果符合合同规定，要出具验收合格材料，并将材料交由保管员入库。如果发现有不符合合同规定的问题，应及时向有关部门报告。验收入库环节的关键控制内容是编制验收报告、审核验收报告、编制入库单、编制退货单、违约处理。
5.采购付款控制。采购付款环节极易滋生舞弊行为，单位财务部门应当对采购部门提交的各项原始凭证进行审核，审核的主要内容有各项单据的齐备性，内容的真实性，手续的齐全性，和计算的正确性。如果审核无误，应当由会计人员入账，并由财务人员依照合同规定支付货款。
6.采购规章制度的建立。为了保证企业采购环节内部控制的有效实施，企业还必须建立相应的规章制度：
(1)内部牵制位责任制，明确各个岗位的职责和权限，形成各岗位间相互监督相互制约的机制。(2)采购授权批准制度。明确审批人的责任权限，并制定相关的批准方式、审批程序。(3)采购合同的管理制度。加强采购合同的管理，对采购合同的完成情况，执行和违约情况进行动态管理。(4)检查监督制度。明确检查监督机构和人员的责任和权限，对采购环节进行不定期检查，并及时发现采购过程的和不规范行为，控制采购过程中可能出现的风险。
综上所述，良好的采购内部控制，可以规范材料的采购过程，使材料采购有章可循。而且可以降低企业的经营风险，提高经营管理水平。
参考文献：
第9篇：采购管理的必要性范文
随着供给侧结构性改革不断地向纵深方向推进和发展，深化医院管理体制改革也成为其发展的必然趋势。医院的财务成本管理与控制作为医院财务工作的重要组成部分，基于《医院财务制度》和《医院会计制度》的准则约束下加强医院的成本控制对提升医院资源的优化配置以及提升其管理效率具有重要意义[1]。由于医院的成本管理控制工作涉及医疗设备成本管控、人工成本管控、日常经营管理管控等多个方面，导致医院的财务成本管理控制所涉及的工作和范围繁杂，在一定程度上出现了医院财务管理风险较大等问题。因此，基于医院战略管理的视角出发，从多个维度优化医院成本的管理路径成为医院财务工作的关键举措[2]。从医院全面管理的角度优化其财务成本路径是控制成本、优化医院资源配置的重要措施。基于此，本文首先对当前我国医院财务成本管理中存在的问题进行分析；其次，从不同的维度对优化医院财务成本控制的必要性进行分析；最后，基于医院全面管理的角度对如何优化其成本控制路径提出政策建议。
一、医院成本管理存在的问题
医院财务成本管理工作涉及医疗设备、人工成本以及管理成本等多个方面，当前我国医院成本管理存在以下几个问题：1.成本管理路径单一。当前我国医院财务管理工作多重视医院的财务核算与审计，仅从采购的角度出发对医院的财务成本进行控制，医院单一的财务成本控制路径对节省医院资源造成很大的局限性。医院的成本控制应从医务人员的工资绩效管理、医疗设备采购管理等多个维度出发，才能更好地进行成本管控[3]。2.预算编制不科学。当前，由于医院预算编制仅仅从管理需求的角度出发，预算编制仅仅停留在经营活动，并未真正的从全面管理的角度出发，对于医院日常管理中可能出现的突况和需求并不能真正的编制到预算之中，这导致了医院日常的成本的增加，也增加了相应的财务风险。3.医院财务成本管理体系不健全。当前，医院成本控制体系并未涵括医院所有的行为，系统科学的成本体系应该涵括在职员工、医疗设备的采购和维修、药品采购多个环节，由于成本控制体系不健全，不能做到每个环节的成本控制最优，导致成本增加。
二、优化医院成本管理路径的必要性
当前，深化医院管理体制改革成为其发展的必然趋势。医院的财务成本管理与控制作为医院财务工作的重要组成部分，完善成本控制路劲有利于进一步的优化医院的资源配置。本文主要从三个方面对优化医院成本管理路径的必要性进行分析：1.深化医院管理体系改革的必然要求。从不同的环节优化医院管理体制改革是提升医院核心竞争力的必然要求。加强内部加强医院财务成本的控制主要是从财务的角度出发解决医院现有不合理的成本内部控制体系中存在的问题，有利于节省成本、防控风险[4]。2.提升医院资源优化配置的必然要求。将医院的在职员工、相关医疗设备的采购和维修、药品采购多个环节统一纳入到医院的内部成本控制体系是提升医院资源配置的重要手段，也是提升其整体经营管理水平的关键举措。3.拓展成本控制渠道的必然要求。当前，医院的成本控制仅仅依赖于采购成本管控以及预算编制两种手段，不利从多个维度进行医院财务成本的控制。由于医院工作涉及很多繁杂的环节，因此，基于医院全面管理的角度出发拓展成本管控渠道具有重要意义。
三、优化医院成本管理路径的有效举措
通过对当前医院财务成本控制工作中存在成本控制渠道单一、成本控制体系建设不健全等问题，基于医院全面管理以及战略管理的角度出发优化医院成本管理路径应当做到以下三个方面：1.建立健全医院财务成本管控体系。完善的医院成本管控体系是进行成本控制的关键，因此，医院应当建立涵括了医院的在职员工、相关医疗设备的采购和维修、药品采购多个环节在内的系统金金科学的管理控制体系，从多个维度对成本进行控制。2.基于战略管理的角度出发对医院的成本进行控制。将医院财务成本控制的范围从简单的采购成本控制延伸到整个医院的经营管理，从不同的环节进行成本控制并进行全面的预算编制，建立绩效考核制度，对医院成本控制的结果进行评定，激发医院各部门、各科室职员工作积极性。3.推进全面预算管理制度在医院的落实，从预算的角度对医院成本进行控制。设置医院财务管理中的全面预算管理的日常管理机构，对全面预算管理执行进行监督，对执行过程中出现的问题进行及时反馈，对由于如医院自身经营状况等客观环境原因导致的预算编制出现偏差的情况进行合理调整。
参考文献：
[1]王成,许涛,孙磊,吴曼,樊荣,余伟.加强公立医院成本核算的几点思考———基于北京市的调研[J].卫生经济研究,2016(01):14-19.
[2]程明.NHS筹资模式下医院成本管理策略及借鉴———以剑桥大学医院联合体为例[J].中国医院管理,2015,35(08):78-80.
