库存管理精选(九篇)

第1篇：库存管理范文

关键词：供应链；库存管理；模式；分析

供应链整体运作成本的最小化是供应链成本控制的最终目标。鉴于供应链库存成本占供应链总成本的比例多达30％。有效地管理供应链中节点企业的库存具有非常重要的意义。因此计划和协调管理供应链中的库存就成为最小化库存成本的重要手段。

一、现有供应链中库存管理的四种横式

根据供应链中库存管理主体及内涵的不同，主要存在以下四种模式：

(一)传统库存管理模式

在这种库存管理模式下，供应链上各节点企业的库存管理是割裂的、各自为政的。供应链上的每一个节点，企业都拥有自己的库存并各自管理自有库存，都有自己的库存控制策略和库存管理模式，而且相互封闭。供应链中传统库存管理模式是基于交易层次之上的由订单驱动的静态单级管理库存的方式。各个节点企业确定库存持有量的依据仅仅是其下游企业的订货单，各个企业之间并无沟通协调机制，仅根据订单来决策库存的持有量，信息的获取渠道狭小且不充分。各个节点企业都为实现本企业库存管理最优而努力，因此很容易产生牛鞭效应，使需求变异扩大，造成企业成本的增加。

(二)供应商管理库存模式

供应商管理库存模式是一种供应商和其下游节点企业之间在充分沟通协调的基础上具有合作性的库存管理策略。首先供应链上各节点企业要达成一个共同的协议框架，这个协议框架对合作双方来说库存管理成本都是最低的，在这个协议下将库存的管理权和控制权交给供应商。这个共同协议是双方合作的基础，而变化的内外部环境会导致共同协议出现这样或那样的不足和问题，因此这个共同协议要被经常监督和修正，以使它不断适应新的变化的环境。共同协议的执行要被严格的监督，再完善科学的协议没有认真的执行，双方的合作都将无法进行下去。供应商管理库存模式是一种决策模式，其基础是整条供应链协商合作，最终目标是合作双方都获得最低库存管理成本。供应商管理库存模式是一种战略贸易伙伴之间的合作性策略，是一种库存决策模式。

(三)联合库存管理模式

联合库存管理模式是一种在供应商管理库存模式的基础上发展而来的新型库存管理模式，它改变了供应商库存管瑾模式下供应商握有库存管理权的情况，平衡了上游企业和下游企业的权利责任，共担了风险。联合库存管理模式体现了战略供应商联盟的新型企业合作关系，强调了供应链企业之间双方的互利合作关系。

联合库存管理强调的是供应链中各个节点企业同时参与，共同制定库存计划和策略，使供应链中的每个库存管理者都从相互之间的协调性考虑，保持供应链各个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致。从而消除需求变异放大现象。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果。库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是供需连接的纽带和协调中心。

(四)协同式供应链库存管理模式

协同式供应链库存管理模式是一种协同式的供应链库存管理技术，建立在联合库存管理模式和供应商管理库存模式的最佳分级实践基础之上，同时抛弃了二者缺乏供应链集成等主要缺点，能同时降低分销商的存货量，增加供应商的销售量。它应用一系列处理过程和技术模型，覆盖整个供应链合作过程，通过共同管理业务过程和共享信息来改善分销商和供应商的伙伴关系，提高预测的准确度，最终达到提高供应链效率、降低库存和提高客户满意度的目的。协同式供应链库存管理模式的最大优势是能及、时准确地预测由各项促销措施或异常变化带来的销售高峰和波动，从而使分销商和供应商都做好充分的准备，赢得主动。协同式供应链库存管理模式采取了多赢的原则，始终从全局的观点出发，制定统一的管理目标以及实施方案，以库存管理为核心。兼顾供应链上其它方面的管理。因此，协同式供应链库存管理模式更有利于实现伙伴间更广泛深入的合作，帮助制定面向客户的合作框架，基于销售报告的生产计划。进而消除供应链过程约束等。

二、四种库存管理模式的比较分析

供应链下的企业库存管理完全不同于传统的库存管理，它不是简单的预测需求与补给需求，而是要通过库存管理使用户获得优质的服务，使企业的利润优化，库存管理的目标发生了巨大的改变。企业通过供应链库存管理所要实现的目标主要包括采用多种指标评价库存策略、不同变化所产生的准确效果；决定库存量时对供应链上不同节点企业各方面的影响：在充分了解库存状态的前提下确定适当的服务水平。通过对客户、生产、运输等资源的平衡利用，企业对供应链中不确定性产生的缺货、延迟等风险进行有效的识别、缓解与控制。

根据供应链中各节点企业合作程度的高低，可以看出供应链库存管理模式的演进过程，从最初单纯的交易处理到企业的协同计划决策，进而逐渐地转移到整体的供应链库存管理上来。整个供应链的库存不再隶属于供应链中的某一企业或核心企业，其管理控制权由供应链整体协同计划决定。这种控制权的转移表明供应链中库存所有权与控制权的分离。从而保证供应链中各库存主体从系统协作的思想出发，进而保证整体库存的成本削减、风险的降低和供应链的稳定性。进一步对供应链库存管理模式的比较分析将会更清楚地发掘供应链整体库存的管理内涵以及更优的管理模式。

第2篇：库存管理范文

（一）戴尔零库存模式实施过程

1.精确预测客户需求。戴尔利用“800-”免费电话和全球性强大的网络沟通平台，与客户进行全天候即时交流，争取获得第一手客户需求信息。同时，客户可以通过戴尔免费电话或网络提交订单，提交订单后的1分钟内，戴尔装配厂的电脑控制中心就会收到订货信息，客户需求信息相应被存储到戴尔信息中心。

2.分解需求信息并传递给配件供应商。戴尔利用成熟的网络平台，每20秒整合一次订单。收到订货信息后，戴尔控制中心会及时将订单分解为电子配件需求清单，然后采购部门通过互联网和企业间的信息网分派给上游配件制造商。各制造商根据需求清单进行配件组装生产，并在规定时间内供货。与此同时，需求清单会直接转交给第三方物流公司，第三方物流会在一小时内配好货物，并在20分钟后将所需的全部零配件运抵戴尔工厂。

3.高效的生产流程。戴尔工厂库存作业效率很高，配件进入工厂后会被分配到各条生产线上，流水线前端的工人通过系统自动生成的配置清单选料，并传送到装配工人那里。通常一台PC机从原料进厂到打包离厂只需五六个小时。从理论上说，凡是被运到戴尔工厂的零配件都有明确的客户，一旦装配完成，经过测试后，可以直接发货，运往最终客户手中，而在客户未下单之前，戴尔工厂几乎没有物料。这也在一定程度上解释了戴尔为什么能做到在成品零库存之外，配件也几乎达到了零库存。

（二）戴尔零库存绩效

1.存货管理水平显著提高。本文选取国内外同行业的主要竞争对手———联想和惠普作为参照对象，并分渠道对戴尔存货管理水平进行分析。通过分析我们可以得出，零库存策略的实施使戴尔的存货管理水平得到很大提升，不仅可以减少流动资金被库存占用的时间，降低库存管理成本，而且有助于提高企业的资金流动性，加速资金周转。同时，由于存货在流动资产中所占比重较大，其流动性将直接影响企业的流动比率，较快的存货周转速度有利于增强戴尔整体短期偿债能力及营运能力。综上，与竞争对手相比，良好的存货管理水平使戴尔取得了巨大的成本和资金优势，提高了戴尔在同行业的竞争力。

2.营运资本运营效率显著改善。得益于存货周转效率的提升和直销模式的运用，戴尔营运资金整体运营效率也得到了十分显著的改善。在零库存管理模式下，购货客户需向戴尔提前付款，戴尔可以向原料供应商延缓付款且不必通过经销商，直接颠倒了应付和应收之间的关系。利用这种逆差，每卖一台计算机都能获取现金，现金流量增加，无疑降低了戴尔的营运资金成本，从而提高了企业的运营弹性。同时，逆向资金流动帮助戴尔实现了零营运资本甚至负营运资本，使其可以迅速地进行技术升级和财务基础设施改造，竞争优势得以持续。

二、戴尔模式对我国企业营运资金管理的启示

（一）加强存货控制实现低库存

戴尔的供应商管理库存模式，极大地降低了库存成本和存货跌价风险，从而使戴尔拥有了极具竞争力的生产成本，加速了资金流动。对我国企业而言，应充分认识到存货管理的重要性，严格控制在存货上占用的资金，尽量保持低库存，使库存的周转速度能够最大限度地适应企业基于市场需求变化而在生产和经营上需求的变化，这样才能更好地降低库存成本，提高存货变现能力及产品市场竞争力。

（二）以信息流调度存货资金流

库存观念予以信息化诠释是戴尔零库存成功实施的重要因素。信息化库存观念下，戴尔运用订单信息流带动物流、资金流的运动，从而减少营运资金由于信息流通不畅造成的沉淀和浪费。我国企业需要借鉴国外先进的技术和管理理念，努力提高自身信息化技术管理水平，在整个供应链上建立完善的信息系统和沟通平台，为更好地获取所需信息，加速物资和资金流动做准备。

（三）资金管理与物流管理相结合

戴尔成功实施零库存的经验告诉我们，降低物流成本和流动资金占用是提高企业市场竞争力的关键。对于实行零库存管理的企业而言，物流是以时间消灭库存空间，也是降低成本的主要方向。我国企业管理者应加强物流管理，采用先进技术提高物流设备技术含量，加快物流设施的更新，建立健全物流配送系统，并根据自身实际情况实行合理的配送制度，及时将按订单生产出来的产品送达客户手中，争取以最低的物流成本向客户提供最大附加值的服务，从而达到提高资金利用率、实现最低存货的目标。

（四）低成本打造市场竞争力

戴尔直接经营模式的核心在于低成本，零库存管理是对低成本战略的有力贯彻。零库存管理将库存数量控制到最低，极大地降低了经营成本；订单生产方式，将产品直接送往客户手中，不仅节省了中间环节的费用支出，而且使戴尔可以低于竞争对手的价格销售产品，从而利于争取更多的客户和市场份额。通过严格贯彻低成本战略，戴尔不仅加速了资金周转，而且极大地提升了利润增值空间和市场竞争力，在整个价值链上争得了更多的话语权，使得整合供应链资源成为可能。尽可能地合理化压缩企业经营成本，实现企业资源的最优化配置，将极大提升企业的市场地位和综合竞争力。

（五）注重风险管控

通过实施零库存，戴尔整体经营绩效虽然得到极大提升，但也面临诸多不可避免的风险。因此，企业在实施零库存时，应充分提升对零库存风险的防范意识，全面加强风险管理。为了更好地应对各种风险，企业应该做到：首先，建立健全物流配送制度，应尽量减少不必要的配送成本；其次，注重市场分析，准确预测客户需要，同时，为及时满足消费者需求，应尽量保持合理数量的产成品库存；最后，提高信息保密技术，保证信息安全，同时利用信息优势，与供应商建立健全双向沟通协调机制，并运用竞争和利润分配机制与其保持稳定的合作伙伴关系，争取形成“命运共同体”，使上下游供应商能够做到及时供货，满足企业的物资需求，最大化地降低供应商合作伙伴关系风险和信息泄露风险。

三、小结

第3篇：库存管理范文

关键词：库存设施 分类 库存结构 积压 目标

库存是库存物资的简称，就是指处在储存状态的物资。现代社会每个企业都有各自的供货圈，为了满足其客户的订货需求，企业就必须要有一定数量的库存。但是库存数量的多少却不能随意设置，需要实际计划与需求预测相结合，如果库存物资过剩，会长期占用资金，增加相关保管的费用，库存物资会随时间变化的物理性损耗，库存物资随市场变化自身价值的流失，这些都会产生库存风险；反之库存物资不足，供货不及时，竞争力下降，合同交易机会减少，企业供应链断裂，导致经济效益减少，严重阻碍企业发展。由此而知，合理的库存管理，可续的储备物资为企业的发展起重要作用。

库存是否合理化需要通过对库存结构的分析，掌握库存物资特性，了解客户多方面需求，预测相关需求计划用量，通过科学而巧妙的运作，增加库存物资周转次数，加快资金流动性，如何管理库存主要包括以下几方面：

1.完善库存设施

物资储备不是盲目简单的摆放保管物资，要有相应的设施、设备、库房等硬件要求，根据物资不同特性参数，储存条件要求不同，有些物资储备有温度要求，有些物资需要室内储备，有些物资可以露天摆放简单遮盖，针对这些不同的需求，企业的库存硬件设施要细化归类，整体规划。

2.细化库存分类

企业库存物资，种类繁多，物资价值不等，如果每类物资都重点关注的话，不分轻重程度，会造成人力物力的浪费，也会影响重要物资的储备，严重影响生产需求。为此库存管理应该根据物资的重要程度分类，通常采用ABC分类管理方法，将特别重要的物资为A类库存，一般重要的为B类库存，不重要的为C类库存，库存管理重点按类别重要程度执行，在有限的时间内，使资金、人力、物力得到有效的利用，发挥其各自的最大值。重点要求企业根据两个主要指标进行分类：一是库存货物占总库存资金的比例关系，二是库存物资所占库存总品种数目的比例关系。分类后，在企业的经营策略中，制定对不同级别的库存采取不同的管理方法和控制手段，重点物资库存重点关注，合理规划，优化各类物资库存。

3.优化库存结构

根据物资的保存期、在生产中的使用周期及频率，存货数量在合理的限度之内，与市场变化相结合，储存计划与生产实际需求计划及预测相结合，使货物储存时间较短，周转速度较快，合理的储存结构满足生产的需求，合理的储存空间满足不同环节与地点的需求。

4.降低库存积压

库存积压是重要问题，其长期占用资金，增加企业物管费用，通过分析必须及时有效的解决。首先需要分析积压的原因，相关责任主体：1、需求计划不准确，采购物资不能正常出库产生积压，责任主体为需用计划提报与审批单位。2、设计变更、不准确、撤销产生积压，责任主体为设计部门。3、供应人员无计划、超计划采购，责任主体为物资供应部门。4、库存物资年限较长，原有设备更新换代，固有物资无使用方向。

针对积压库存的各种原因分析，通过对物资实物鉴定，制定相关的降库措施：①报废，物资储存时间过长，外观严重变质，无法正常使用，采用折价报废，及时将有效残值的回收。②回购，物资储存时间长，外观完好，相关资料不齐，使用难度较大，与供应商协商，采用协议回购，尽快回拢资金。③利库，物资储存时间长，保存完好，资料完整，原需用单位已不需用，根据该物资需求信息，采取企业内部消耗，优先利用积压库存为主，避免重复采购，降低采购成本。④调剂，物资储存时间长，保存完好，资料完整，本企业装置已不需用，根据行业物资需求信息平台，同行业不同企业间物资调剂，有效利用无动态库存，增加采购资金回库机会。

降低库存是需要各部门相互配合，要求信息源广、信息反馈及时，制定措施得当，实施措施的执行力强，才能提高库存物资的利用率，变废为宝，实现降库目标。

5.控制库存目标

目标是企业发展的终极方向，是指引企业航行的灯塔。库存目标就是库存管理的方向，其主要分为：库存成本最低目标，库存保证程度最高目标，资金限定目标等等。对于库存目标的控制是管理库存的核心问题，如何控制库存目标是关键，需要有效的控制方法，适合每个目标的策略，才能提高对目标的掌控度。库存目标是在保障供应及满足顾客要求的前提下，通过对企业的库存水平进行控制，尽可能降低库存成本，提高物流系统的效率，以强化企业的竞争力。

在现代企业管理中，库存管理合理化带来的收效是不可忽视的，通过完善库存设施，优化库存结构，降低库存积压，控制库存目标，达到合理、科学的管理库存，有效的利用库存物资，给企业带来多方面收益：一方面，有利于降低采购成本，避免物资重复采购，减少资金流失；二方面，有利于保障物资供应，通过有效的库存物资调剂解决急需，保证生产供应需求，提高企业竞争力；三方面，有利于资金回收，对于确认为积压物资，应迅速采取措施，缩短库存资金占用，物资价值流失，及时回收资金；四方面，有利于提高劳动效率，通过科学管理，减少费用开支，人力支出，从而为企业节约相应的人力、物力、财力。在企业供应链中，库存管理占相当重要的地位，合理的库存管理成为企业发展的重要管理指标。

参考文献：

[1]黄中鼎主编.《现代物流管理》复旦大学出版社,2005.3

[2]任新平主编.《区域物流布局》化学工业出版社,2011.3

第4篇：库存管理范文

我国大多数电脑连锁店在信息化建设方面起步较晚,虽然有了电脑、服务器、网络等现代化设备,但有很多业务还是手工作业、人工管理,没有实现无纸化、现代化办公。这使得企业的工作效率低,业务流程复杂,人力和物力资源浪费严重。

2UML建模

采用UML建模的过程分为需求建模、领域建模和设计实现三个阶段。UML有静态建模和动态建模两种建模机制。在系统对象模型中,用例图、类图、对象图用来定义系统对象及其之间的静态关系;构件图和配置图用来体现软件体系结构、硬件体系结构和通信机制;顺序图、协作图、状态图和活动图用来描述对象的状态及其之间的交互关系[1]。

2.1库存管理建模

库存管理是公司物流管理的核心,主要职能是负责所有产品的收货、领用、退货、存储。库存管理的用例图如图1所示,库存管理的主要业务是产品出入库、库存盘点、库存信息查询、报损和移库操作。下面介绍一下仓库管理员对物品的入库、盘库、出库的用例说明。参与者:仓库管理员描述:当物品入库时,仓库管理员办理入库手续,定期对仓库内物品进行盘点,当物品出库时仓库管理员及时更新数据库。前置条件:物品到达仓库,送货人员向仓库管理员提交采购清单或送货清单,等待入库。事件流:1.仓库管理员填写入库单,办理入库手续;2.仓库管理员登录系统,打开配件菜单窗口;3.确认单据信息及物品规格型号是否匹配,如无错误,在系统配件菜单项的入库窗口里完成入库操作,更新数据库;4.如仓管管理员要盘点库存,盘点后要更新数据库;5.维修部门工作人员来领用配件时,仓库管理员通过系统查询库存状况,根据领料单办理领料手续;6.在系统中记录配件的具体使用部门,由谁领用;7.打印出库单,更新数据库;8.物品出库。入库、出库和盘点用例等操作非常相视,下面仅介绍一下入库用例,入库用例图如图2所示。

2.2库存管理模块动态建模

库存管理的主要业务是产品出入库和库存盘点。下面以入库用例为例,入库业务活动图如图3所示。入库业务的主要参与对象是仓库管理员和部门经理,因此分为二条泳道。第一泳道中,仓库管理员接到盘点通知后启动入库业务流程。仓库管理员准备好盘点表,到仓库中进行实地盘点,并将盘点结果填入盘点表,生成入库单,提交部门经理审核,部门经理提出审核意见,如果无重大的盘点差异,部门经理最后将盘点结果存档,结束流程[2]。

3定量订货法

由于电脑连锁店零配件种类较多,且价格和零配件的需求量不固定,所以零配件的库存控制采用定量订货法。所谓定量订货法,就是预先确定一个订货点和订货批量,随时检查库存,当库存下降到订货点时就发出订货,按规定进行订货补充的一种库存控制方法[3]。定量订货法原理图如图4所示。　图中Qmax表示最大库存量,Qk表示订货时的库存量,即订货点的库存量,Q*表示最佳订货批量,Qs表示安全库存量,DL表示订货提前期的需求量。定量订货法需要确定的主要参数有订货点的订货量、经济订货批量和安全库存量。

3.1订货点的设定

订货点的设定要考虑销售速率R、订货提前期TK和订货提前期的销售量DL。在多数情况下,需求量和提前期都是随机变化的,而且都正态分布。

4库存管理的实现

库存管理模块前台采用2005,后台数据库采用MicrosoftSQLserver2005,运行环境为企业内部网或广域网[5]。下面介绍一下库存控制参数管理的实现,管理人员登录系统后,根据连锁店运营情况可进行提前期均值、提前期方差、需求均值、需求方差和安全系数等参数设置,设置完成后的效果如图5所示。

第5篇：库存管理范文

在基层医院的经营活动中，很重要的一个环节就是围绕药品库存而展开各项管理工作。从经营角度来看，医院药品库存管理一方面要保证病患对药品的需求，另一方面药品库存管理还涉及到医院的一系列财务管理活动，比如采购管理、存货管理等。由于药品库存必然占用了医院的流动资金，为避免资金链断裂所造成的财务风险，医院应该在保障供给正常的条件下，合理规划，以最大限度地降低医院的药品库存积压，从而发挥医院的经营效益。笔者对多家基层医院药品库存情况做了一些调查，发现目前大部分医院在库存管理方面普遍做得不够，还存在众多问题。

（一）药品库存信息的反馈不及时

在基层医院药品库存管理的活动中，由于药品种类繁多、数量众多，对药品的库存核算必然存在较大的工作负荷量，不仅费时费力，而且在对药品进行清点时难免会出现核对误差，这样可能从整体上拖慢了医院药品库存信息反馈的及时性。

（二）药品库存信息不够准确

一般而言，医院每天对药品的需求始终处于随时变动的状态，药品的库存管理员对药品的购销存状况就需要随时做好记录，准确反映各种药品的入库、出库等信息，对短缺的药品及早做好采购准备，而对积压的药品也及时做好处理工作。但在实际工作中，一个主要问题是，部分管理人员为图省事，就对一些小件药品的库存信息予以人为忽略，这样极容易给医院药品库存信息造成不全面、不准确的影响。

（三）信息化在基层医院药品库存管理中的普及度不高

当前，一些基层医院仍然还用传统的管理思维来对药品库存进行核算，信息化在药品库存管理中的运用普及力度不够，致使这些基层医院药品库存管理和核算在信息化、集约化方面发展得较为缓慢。比如药品的日常出入库管理依然依赖于手工填写相关信息，自动化管理的相关技术在日常药品库存管理中的应用不够广泛，比如，药品的条形码技术早已成为大型医院药品管理的信息化方向，但在一些基层医院由于信息闭塞或者条件落后，药品库存管理集约化和经济化核算存在信息技术力量投入不够的问题，这直接影响了基层医院的发展。

二、加强基层医院药品库存管理的建议

作为基层医院经营管理的一个重要部分，药品仓库因为其所储存的物品种类繁多、价值较大，占据了医院相当大比重的经营成本。因此，加强对基层医院的药品库存管理并进行严格控制是很有必要的。

（一）尽量实现医院药品零库存管理

笔者认为，基层医院要提升业务竞争能力，首先在成本管控方面就需要狠下功夫，由于药品库存成本占据了医院日常经营成本的大部分，因此，有必要提高医院药品的库存管理效率，而零库存管理正式有效解决这一问题的重要科学方法之一。除了可以降低药品仓库的成本，零库存管理最主要的优点在于缩短了药品的采购周期，从药品安全性来说，零库存管理能保证库存药品基本都是出厂较新的产品，最低限度地降低了近效期药品，保证了药品质量，从药品环节上减少了医疗安全隐患。具体做法可以参照以下模式：对那些临床急需品种但又不是必备品种，实行临时计划补充，实现该类药品“零库存”管理。将数量极少的品种实行的特别管理，过去有许多临床不常用，但也偶尔使用一两次的品种，经常备库存，一是占用资金，二是因为长期不用容易失效，给基层医院造成损失，采用零库存管理，当临床需要时填写请购单，药品管理部门马上组织采购。因为这些药一般市场不会断货，能在半天的时间送达到临床，不会影响治疗用药，又不占用医院资金。对那些需要长期必备的药品，医院可以事先设定好采购周期，按采购周期进行采购计划自动生成量。保管根据采购周期的出库量加经验判断，制定拟采购数量，提交药品会计审核，药品会计根据设定好的周期采购量及当时的库存量判断拟采量是否合理，对不合理的库存量进行调整，提交药品主管批准，主管院长审批后进行采购，发挥会计在成本控制中的事前控制作用。

（二）缩短高价格药品的库存时间

基层医院存在一些药品单价极高，且贮存条件苛刻，破损失效风险大。应强化药品管理的内部控制，在药品的日常管理中，各药库（房）应每日进行盘点，每月定期进行统一的药品盘点，并形成盘盈盘亏报表上报财务部门，这是药品内部控制中基础而又重要的内容。

第6篇：库存管理范文

［摘要］ 库存是企业的重要资产。本文对库存管理的主要形式、企业库存管理存在的问题、加强企业库存管理的对策进行研究，进一步说明库存管理对企业的重要性。

［关键词］ 库存； 库存管理； 企业

库存就是存储的一系列物料，其作为企业生产和销售的物资保障服务环节，在企业的经营过程中占有重要地位。但库存具有两面性：一方面保障了供应链的正常运行；另一方面却又占用了大量资金，增加了供应链成本。

一般情况下，存货持有成本每年约占整个商品价值的20％，举例来说，如果把价值500元的食品储藏在冰箱里，那么存储一年大约花费100元。这也是各个企业花费巨大精力进行库存管理工作的原因。近些年，随着电子商务中物流技术的不断发展，库存管理已日趋信息化、网络化和高度集成化。

一、相关概念

库存管理（Inventory Management）是在企业内涉及库存决策的一切职能，即根据外界对库存的要求、企业订购的特点，预测、计划和执行一种补充库存的行为，并对这种行为进行控制。库存管理的主要功能是记录入库、出库、盘点等库存详细信息。帮助用户清楚地统一管理库存的每一次出库入库及盘点情况，提高库存管理效率。

库存管理是连接采购管理、生产管理和销售管理的桥梁，即根据供应和需求规律确定生产和流通过程中经济合理的物资存储量的管理工作。库存管理应起缓冲作用，使物流均衡通畅，既保证正常生产和供应，又能合理压缩库存资金，以得到较好的经济效果。

二、库存管理的主要形式

库存管理具有多种形式：

1． 委托保管方式。接受用户的委托，由受托方代存代管所有权属于用户的货物。即把所有权属于用户的货物存放在专业化程度比较高的仓库中，由后者用户保管和发送货物，用户则按照一定的标准向受托方支付服务费，从而在一定范围内实现零库存和无库存式生产。

2． 协作分包方式。主要用于制造企业，这种形式可以通过若干企业的柔性生产准时供应，使主企业的供应库存为零，同时主企业的集中销售库存使若干分包劳务及销售企业的销售库存为零。

3． 轮动方式。也称同步方式，是在对系统进行周密设计前提下，使各个环节速率完全协调的一种零库存、零储备形式。这种方式是在传送带式生产基础上，进行更大规模延伸形成的一种使生产与材料供应同步进行，通过传送系统供应从而实现零库存的形式。

4． 准时生产方式和看板方式。准时生产方式不是采用类似传送带的轮动系统，而是“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，从而实现零库存。这是在日本丰田公司生产方式的基础上发展起来的一种先进的管理模式，是一种旨在消除一切无效劳动、实现企业资源优化配置、全面提高企业经济效益的管理模式。

准时生产方式中有一种简单有效的方式——看板方式，也称“卡片”制度，是在企业的各工序之间，或在企业之间，或在生产企业与供应商之间，采用固定格式的卡片为凭证，由某一环节根据自己的节奏，逆着生产流程方向，向上一个环节指定供应，从而协调关系，做到准时同步。

5． 按订单生产方式。即企业的一切生产活动都是按订单来进行的，仓库不再是传统意义上的储存物资的仓库，而是物资流通过程中的一个“枢纽”，是物流作业中的一个站点。物是按订单信息要求而流动的，因此从根本上消除了呆滞物资，从而也就消灭了“库存”。由日本索尼公司首先采用。

6． 无库存储备。国家战略储备的物资，是非常重要的物资，因为其在关键时刻可以发挥巨大的作用，所以几乎所有国家都要有各种名义的战略储备。由于战略储备的重要性，一般这种储备都保存在条件良好的仓库中，以防止其损失，延长其保存年限。无库存的储备，是仍然保持储备，但不采取库存形式，以此达到零库存。

7． 配送方式。企业通过建立完善的物流体系，及时地将按照订单生产出来的物品配送到用户手中，在此过程中通过物品的在途运输和流通加工，减少库存。

三、企业库存管理存在的问题

现阶段，企业在库存管理过程中存在诸多问题，主要有以下几点：

1． 管理不善。企业内部缺乏一整套有关库存管理的规章制度，并缺少有效的监督机制，来保障库存管理的顺利执行。

2． 标识不清。由于相同物品放在多个仓库，相同的物品采用不同的码标，可能造成大部分物资长期存储，其中部分物资甚至变质、失效，或者部分物品重复采购，给物资采购工作和仓储管理带来极大困难。

3． 核算不实，成本费用增加。有些企业的会计核算起不到监督作用，账目与实际严重不符；有的企业对新税制下库存的核算缺乏认识和了解，在购进环节不按规定取得增值税专用发票，增加自身税负。

4． 产品滞销，效益低下。由于企业亏损，致使大量产品滞销。

四、加强库存管理对策

市场需求日益多样化和个性化，产品更新换代的周期越来越短，这就要求制造业企业必须改变库存管理现状。针对企业库存管理中存在的诸多问题，本文提出以下一些对策：

1． 企业要对库存进行系统分析。通过判断并掌握库存的适当数量、调整库存与客户订单以及向外批购的关系，来分析影响库存管理的各控制要素的结构，以利于库存结构的改善。

2． 企业要建立适合自身发展需要的计算机库存管理系统，以便可以实时、动态了解企业的库存信息，提高库存运营效率。按统一的会计制度规定进行核算，对库存的核算应及时、准确和完整。

3． 企业应建立科学高效的库存管理制度，并随着企业的发展不断完善。一般来讲，企业的存货品种多且功能各异。无论从能力还是经济角度，企业均不可能也没有必要对所有存货不分巨细地管理。分类管理正是基于这一考虑而提出的，其目的在于使企业分清主次，突出重点，以提高存货资金管理的整体效果。

4． 企业要进行库存规划，控制库存水平，降低资金占用，使库存效益和成本达到最优。做好库存规划，首先应制定经济订货规划，确定好经济订货批量和再订货点，及时补货，避免缺货。其次，要确定库存资金的占用额。

5． 企业要完善内部控制，确保其行之有效。即做好岗位分工控制；取得、验收与入库的控制；仓储与保管控制；监督与检查。

6． 企业应合理整合内部物流资源，如仓储资源、人力资源、信息资源、管理资源、运输资源等，并充分利用第三方物流。

7． 企业应力争实现零库存管理。零库存是指物料在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中，不以仓库存储的形式存在，而均是处于周转的状态。它并不是指以仓库储存形式的某种或某些物品的储存数量真正为零，而是通过实施特定的库存控制策略，实现库存量的最小化。

8． 提高库存管理人员素质，是搞好库存管理的关键。库存管理人员要加强政治学习、业务学习。企业要加强对库存管理人员的管理，建章立制，使大家有章可循。

五、结束语

总之，库存管理不是简单地减少在部件、原材料和供给方面的资金投入，而是要在对未来所需部件和非计划维修需求进行正确的预测之后，做出合理的库存规划。通过加强企业库存管理工作，不但体现企业的综合管理实力，有效地保证企业生产经营活动的连续正常进行，而且必将对企业发展壮大起到重要的推动作用。

主要参考文献

［1］ ［美］唐纳德·沃尔特斯． 库存控制与管理［M］． 李习文，李斌，译． 北京：机械工业出版社，2007：1－32．

第7篇：库存管理范文

一、引言

库存是把双刃剑，库存量过大会产生以下问题：增加仓库面积和库存保管费用，从而提高了产品成本；占用大量的流动资金，造成资金呆滞，既加重了货款利息等负担，又会影响资金的时间价值和机会收益；造成产成品和原材料的有形损耗和无形损耗；企业资源的大量闲置，影响其合理配置和优化；掩盖了企业生产、经营全过程的各种矛盾和问题，不利于企业提高管理水平。库存量过小又会产生如下问题：服务水平的下降，影响销售利润和企业信誉；生产系统原材料或其他物料供应不足，影响生产过程的正常进行；使订货间隔期缩短，订货次数增加，使订货（生产）成本提高；影响生产过程的均衡性和装配时的成套性。如何平衡库存，改善库存控制方法，在保证及时交货的前提下，尽可能降低库存水平，是库存控制中的难题。

二、库存特性

自我膨胀性。库存自我膨胀性与两个因素相关：一是由于市场瞬息万变，而库存从订货到交货有时间间隔，库存预算的准确性难以保证并随间隔时间的延长而下降，库存难以控制直至库存膨胀；二是生产、销售等部门的职责和目标所致，销售部门往往会高估销售量，导致库存膨胀；生产部门为确保生产的连续性，不发生因缺货而停产，加大采购申请，导致过量采购原材料、增加库存积压。

资金占用性。有存货造成库存必然要占用资金，特别是在经济出现通胀的情况下，存货对资金的需求和占用进一步加大，并且存货受自身流动性较弱的影响，大量持有存货将增加资金成本，降低企业的盈利能力；同时，资金的时间价值特性进一步放大存货资金占用率。

贬值性。大多数库存随着储存时间的延长具有贬值趋势，主要影响因素：一是技术创新导致产品更新换代，原有旧产品价格贬值；二是市场竞争加剧导致存货价格下降趋势明显；三是库存货物储存不当导致存货变质、毁损和报废；四是通货膨胀导致存货价值虚高，一但出现经济危机，产品价格出现跳水，无法回避存货价值缩水。

三、造成库存不合理的原因

“牛鞭效应”导致供应商库存失衡。传统的销售一般是由供应商将商品送交销售商，其库存责任仍然归供应商，待销售完成后再进行结算，但商品却由分销商掌握和调度。这就导致了销售商普遍倾向加大订货量掌握库存控制权，因而加剧了订货需求加大，导致了“牛鞭效应”。

分析其原因，因为当供应链上的各级供应商只根据来自其相邻的下级销售商的需求信息进行供应决策时，需求信息不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，到达源头的供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多[4]。由于这种需求放大变异效应的影响，上游供应商往往维持比其下游需求更高的库存水平，以应付销售商订货的不确定性，从而人为地增大了供应链中的上游供应商的生产、供应、库存管理的风险，甚至导致生产、供应、营销的混乱。

企业流程问题导致库存积压。库存过多往往是某种信号，说明企业中存在严重的和低效的业务流程问题，表现为低效率的销售与作业计划，需求预测水平低，产品介绍不当，计划繁琐，低效的产品排程，周期时间长，产品与流程问题，成本高，绩效标准不符等。

如计划部门的问题。因为对市场预测欠佳，造成销售计划不准确。计划部门在安排供应上，有时要提前几个月进行销售预测。当真正的顾客需求没有被预测到的时候，库存很快积压，生产计划频繁变更，生产计划错误，造成备料错误等。

如采购部门的问题。对于顾客订货不确定，订单频繁变更顾客变更产品型号规格，销售部门传递失真订货信息或者信息传递迟缓。对供应商辅导不足，产生供应商品质、交期、数量、规格等不易予以配合而导致发生呆料的现象。

如财务部门的问题。对存货管理没有按财务制度规定办理，对货到发未到的存货，未办理暂估入库手续，有的甚至已经在生产成本中消耗掉，造成资产负债表期末存货数明显低于仓库实存数；在对账不及时的情况下，如发生偷盗等情况，易及时发现，不利于加强内部控制管理；还有，为了能及时反映成本，财务部门在材料核算时采用的都是计划价格计划成本，没有采用实际价格和实际成本，到月末时需要用材料差异调节实际成本，材料差异是有误差的，不能真正反映材料实际成本。存货规格太多，企业只能核算存货总成本，不能核算到存货种类的具体规格成本，因此在存货销售价格低于规定价格时，不能确定是否销售。

企业管理问题导致库存管理的低效。如管理人员专业水平较低的问题。一方面，作为企业的管理者，习惯于单纯凭借主观经验，而不是运用科学的管理方法对存货进行定性与定量的控制。当外界环境发生变化的时候，也不能对库存进行及时、准确的调整，最终使得企业要么不能及时供应应时的商品，要么积压大量的已经没有了市场的货物；一方面，作为仓库管理人员，一般年龄较大，整体素质不是很高，加上老旧的思想观念，缺乏学习，又缺少与外界新鲜事物的接触，各方面的信息与外界的实际不对称，导致现场管理不到位以及信息的传递不通畅，出现了工作效率低下。

企业内部缺乏有效的沟通机制。企业供、产、销各部门往往各自为政，片面追求各自部门的利益，彼此之间缺少有效的信息沟通。部门之间缺乏权限的相互制约，无法形成有效的监督制约机制，容易导致采购、保管、领用、发货及入库等工作无章可依，造成内部资源的浪费，或者企业的存货储备量低于市场需求失去市场机会，或者造成库存积压，增加了企业储存成本。

四、合理库存管理的策略

加强入库、出库的合同计划执行。对于生产销售企业，应加强日常的库存管理与生产协调的监督，建立严谨的合同管理体系。在与供应商、销售商、承运商签订供货、销售和物流合同中，明确出入库时间、数量等要求，加大合同履约率考核，监督合同执行情况，保证入库、出库按合同、按计划执行。不能按要求进行履约的，加大合同仲裁和诉讼力度，保证生产销售的正常运行。

提高库存量的动态管理。应强化库存信息的交流和共享管理，逐步形成生产单位、采购部门、供应商、分销商定期和实时沟通的体系，使供应商能够及时了解到企业的各种原辅材料库存情况和使用计划，并利用其资金优势和库存能力，主动储备相应的物资存量，按照企业月份的采购计划或临时计划需求，保障及时供应，既要减少资金占有率，也要保持适当的库存。

加强科学分析与预测，降低库存风。库存管理工作是降低生产成本，提高经济运行质量的有效途径，是转变粗放型经济增长方式，提高企业核心竞争力的基础。企业应从应对市场激烈竞争的形势出发，在库存管理中做到持之以恒，坚持不懈。

企业经济运行分析，是决定库存量、现对库存有效管理的基础。应结合国家宏观政策调整、市场发展趋势、生产运行状况，编制企业经济运行分析、生产运行分析和经营运行分析，建立起科学、规范的运行分析体系，以此作为库存控制的基本依据。应进行如下分析：一是对企业当月运行情况进行系统分析，找出影响效益和有利于提高效益的主要因素，制定应对措施。二是对次月经济环境、市场走势进行预测，结合企业生产装置运行情况，制定出企业月份综合计划，包括生产、经营、资金、项目计划等，确保企业正确决策。三是根据分析结果，结合气候变化、仓储条件影响，制定最佳库存计划，降低库存成本。

建立库存信息预警机。对于企业库存管理部门来说，建立传统的库存台账是必要的，但为了适应现代企业经营活动的特点，提高市场需求快速反应能力，必须建立起对库存管理的信息预警机制。要通过计算机数据管理手段，录入所有库存材料信息，并借助信息工具能够实现库存信息的及时调取、即时统计，动态掌握企业的库存余缺，保证生产和经营的高效供应。尤其要能够根据库存数量、库存物品的安全性设定预警临界值，在库存过多、过少或库存材料安全上达到预警临界点时，应及时借助信息系统实现自动化、智能处置。应充分利用信息手段，对国家宏观政策、市场发展趋势、交通运输、气候变化等信息进行收集、分析和研究，定期对原材料、产品市场发展趋势进行预测，有针对性的实现对库存管理预警控制与管理，及时调整库存标准和期限。

实行库存管理的责任追究制。应加强对库存状况的评估，加强对库存状况的监控。对库存控制不力，造成库存偏离标准，造成企业损失的，应严肃追究有关责任单位和责任人的责任。对于库存管理效率高，服务质量好的应予以奖励。

坚持计划管理，提升库存管理效。企业应密切关注市场动态信息，掌握企业生产经营的节奏。应建立规范的库存计划管理体系，结合市场变化情况、企业的运行状况制定生产、采购、销售计划和库存标准，为经营决策提供精准的依据。经营部门可利用稳定的客户资源、运输资源控制产品销售、原料采购的周期，最大限度地调节库存，做好库存的有效把握。

库存条件检。企业应按照物资特点和存储要求，定时间、定责任人对仓库的安全隐患、应急设施、存储方法进行严格检查验收，加强对现有仓库存储条件的检查评估，发现问题，立即整改，保证库存物资的安全。

重视库存材料分类管理，积极构建库存管理体系企业的库存管理是对物资的规范入库、规范库管、规范出库，以实现低成本、高效率地为企业生产、经营发展服务。由于库存物品（生产原料或企业将要销售的产品）一般种类多，规格各异，性能复杂、形状不同，库存物情况复杂，因此应在对库存物品进行分类管理的基础上，构建起健全的库存管理体系。

第8篇：库存管理范文

（一）生产组织方式的缺陷

订单的随机性、重复生产的不确定性以及产品的专用是中小型企业生产方式最显著的特点。随着中小型企业的逐步发展，企业的市场份额也在逐步扩大，用户的订单数量以及订单的种类都在不断地增加，新的用户也会逐步出现，在现有的库存管理条件下，中小型企业生的产负荷日益加重。

（二）市场需求变化加快

当前的市场需求变化速度不断加快，这也对企业的库存管理造成压力。企业常会因为对市场需求预测的不准确而造成产品或原材料的积压。也可能会导致延迟交货，增加生产成本甚至损失客户的情况发生。

（三）缺乏对库存材料的分类管理

如果企业销售范围的扩大，产品的种类也会逐渐增加，这将不可避免地导致企业所需的原材料和辅助材料种类的大幅度增加。由于这些原料和辅助材料数量及特征各不相同，如价格，需求率和功能等会有很大的区别，这就要求企业应对这些原材料及辅助材料进行分类管理。

（四）缺乏一套有效的库存管理信息系统的支持

目前，企业库存系统的各个节点之间的信息传输，只停留在传真，电子邮件和其他信息传输等传统传递方式上，与现代信息传输方式相比，这些传递方式的效率较低，延迟现象非常严重，会严重影响中小型企业决策的准确度和需求预测的精度。

（五）客户需求不确定，难以应对及时的要求

二、中小企业库存管理的优化

从供应链管理的高度来说，库存管理是要在将企业的库存水平控制在尽可能低的同时满足顾客的服务需求，实现库存的合理性、经济性、可得性和最优性，提高物流系统效率，这也是库存管理的终极目标。

（一）库存管理的整体化

库存管理的优化是在供应链管理环境下整个供应链成员的努力成果。这里需要注意三个方面的内容：首先需要考虑整个供应链的库存需求，运用合理地管理优化方法和控制策略；其次，为了达成供应链整体效益最大化，需从供应链整体利益出发；最后需要避免供应链库存管理的次级优化问题。

（二）信息共享的最大化

根据现实生活中的实际情况，如各部门信息沟通不畅导致各部门之间相互配合和协调性较差，供应链库存系统的构成复杂等，都会给新生的供应链管理的实现增大障碍，不利于企业库存管理优化的实施，信息共享可以有效的解决这一问题。

（三）库存管理的集成化

要使企业物流运作过程更加流程化，便于库存管理优化，就需要供应链上的企业成员库存管理高度集成化。虽然我国的企业的库存管理有了很大发展，但是基本问题还是存在，企业各部门之间还是零散的单独存在，呈分割状态，使得企业集成化的程度低下。

三、中小企业库存管理优化策略

库存管理现已成为制约广大中小企业生存发展的一个重要因素。如果企业无法有效地控制库存，则会对企业的现金流造成沉重压力使企业面临巨大风险。企业要想实现有效的库存控制必须满足以下条件：首先是能快速获取信息和信息的标准化，各部门完成信息共享。其次是要能准确掌握库存的真实情况。基于以上条件提出以下策略：第一，建立和完善客户数据信息收集系统，准确掌握市场需求变化，提高对市场需求预测的准确性。第二，建立和完善销售网络，根据销售情况适时调整产品生产和库存。第三，建立和完善内部监管体系，掌握真实可靠的库存情况。第四，建立和完善联合库存管理系统。把经销商和企业库存联合在一起，建立信息共享与沟通系统。通过信息的交换联系进行统2014年第4期中旬刊（总第549期）Times一管理，实现战略同盟分担风险。

四、结论

第9篇：库存管理范文

（一）VMI产生和发展的相关理论

l.供应链管理与VMI供应链管理的发展为VMI创造了发展的环境。VMI应用供应链的能力管理库存，集成供应与需求，规划整个供应链的库存配置过程，实现供应链的有效运作和管理，从整体上优化供应链。

2.准时制和零库存与VMI

准时制支持VMI，具体表现在生产、物流配送、销售环节上。准时制生产将生产环节中的在制品和半成品降到最低，减少在制品和半成品库存占用资金。准时制配送在物流和运输中做到一体化协同运作，减少中间仓储和搬运等环节，将物流成本控制在最低水平。准时制销售按“真实的”订单生产“，消灭”成品库存，或销售预测准确，降低成品因市场变化和产品升级换代产生的降价风险，降低库存管理成本。VMI所谓的零库存，是指原材料、半成品和产成品等在采购、生产、销售、配送等环节中，不以仓库存储的形式存在，而均是处于周转的状态。VMI是供应链环境下实现“零库存”的一种手段，在某种意义上VMI确实实现了“零库存”，VMI的需求方实现了“零库存”。

3.信息技术与VMI

信息技术（InformationTechnology，IT）指各种以计算机为基础的工具，用来加工信息，并支持组织对信息的需求和信息处理的任务。VMI中零售商的店铺空间安排、商品货架布置等决策由零售商主导，而商品库存决策主导权由供应商把握，供应商基于零售商销售库存等信息，判断零售商库存是否需要补充。

（二）供应商管理库存与传统库存管理的比较

传统库存管理（RetailerManagementInventory，RMI）是指零售商依据顾客需求预测和库存管理需要，使用独立需求库存控制订货点技术向供应商发出采购订单，供应商根据订单将产品配送到零售商仓库中，并依据零售商历史订单制定需求计划和生产计划。而VMI是供应商管理零售商库存，依据客户信息、销售信息、库存信息进行库存补充，传统库存管理中各节点企业对库存管理各自为政，易引起高库存。VMI与传统库存管理除了在工作原理、供应链简单模型、信息流与物流有不同之外，在库存管理思想、库存决策权、需求预测信息来源、补货驱动模式、库存风险承担、延迟策略等方面也存在差异。

二、供应商管理库存的实施

企业成功实施供应商管理库存必须满足信息技术平台的支撑、双方相互合作、相互信任等基本条件。企业有积极性实施供应商管理库存，其实质是企业实施供应商管理库存比未实施供应商管理库存花费的成本小或获得的收益大。

（一）资产专用性与供应商管理库存实施的关系

资产专用性是指投资专门化的一种特有交易关系的程度。VMI模式是一种具有阶梯层次性的公司间的管理监控结构，在一定的资产专用范围（AL至AH）内，VMI模式与短期的纯市场交易模式和企业内部交易模式相比，提供了较低的治理成本。

（二）交易频率与供应商管理库存实施的关系

交易频率是指在既定交易安排程序上的交易量。VMI的实施需要技术与人力的投资，当交易不频繁时，机会主义的损失可能比实施VMI的损失更小，采用纯市场交易模式为宜；当交易更频繁时，企业内部交易的成本可能比实施VMI的成本更小，采用企业内部交易模式为宜；当交易较频繁时，不合作导致的潜在损失可能超过VMI运作的间接成本，VMI模式成为较佳的选择。在一定的交易频率范围（FL至FH）内，VMI模式与纯市场交易模式和企业内部交易模式相比，提供了较低的治理成本。

（三）不确定性与供应商管理库存实施的关系

不确定性是指不可能预测到的相关意外事件发生的状况，包括行为不确定性和环境不确定性。组织流、信息流、物流的不畅导致VMI不确定性增加，不确定性主要表现为企业之间衔接的不确定性和运作过程的不确定性；供应商供货不及时、生产系统的不可靠、机器的故障、计划的执行偏差、资金周转不灵、预测的不准确、购买力的波动等不确定性导致VMI不确定性增加；订货提前期、货物运输状况、原材料的质量、生产过程的时间、运输时间、需求的变化等不确定性导致VMI不确定性增加；供应商与零售商之间的紧密联系和长期承诺，潜在地增加了意外事件下运作的僵化与成本，导致VMI不确定性增加。在一定的不确定范围（UL至UH）内，VMI模式与纯市场交易模式和企业内部交易模式相比，提供较低的治理成本。

三、结论与展望