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内部绩效管理论文精选(九篇)

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内部绩效管理论文

第1篇:内部绩效管理论文范文

【关键词】 企业绩效; 文献综述; 研究趋势

中图分类号:F270 文献标识码:A 文章编号:1004-5937(2016)03-0018-04

一、国外企业绩效研究简述

国外企业绩效从复式记账的产生,到今天平衡计分卡的大行其道,大致经历了观察性绩效、成本绩效、财务绩效、财务与非财务相结合的平衡绩效、战略绩效及全面绩效等发展阶段。在发展过程中,从理论到实务对企业绩效的研究全面而深入。

(一)理论研究方面

企业绩效涉及经济学、管理学、会计学和统计学等多学科,特别是随着研究的深入,心理学、组织行为学、战略学等学科相互渗透,不断在理论上推动企业绩效研究的新发展,企业绩效研究理论基础不断更新,开拓了企业绩效研究的新视角和新领域。

杜德斌等(2010)通过对1998―2008年间战略管理领域的期刊《Strategic Management Journal》和《Academy of Management Journal》中甄选的174篇研究绩效的文章分析,在企业绩效理论基础方面,主要包括资源基础观、知识基础观、能力基础观、社会网络与社会资本、组织管理理论、战略管理理论、组织生态理论、交易成本理论、社会认知理论、委托理论、一般战略理论、制度经济学、利益相关者理论、生命周期理论、创业理论等,涵盖了涉及企业绩效理论的所有方面。统计结果显示,国外在理论研究方面热点主要集中在社会网络与社会资本、资源基础观、知识基础观和一般战略理论方面,与国外经济发展状况和企业绩效管理实际结合紧密。

(二)评价方法方面

国外对绩效评价方法即评价模式的研究,实现了理论与实践的完美结合,为绩效管理和研究作出了突出贡献。国外历次绩效评价的新方法一经推出便成为世界范围内理论研究和实践应用的重点。国外绩效评价方法的创新和应用,对有效加强企业绩效管理、增强企业发展能力发挥了巨大促进作用。

国外绩效评价方法主要有:沃尔综合评分法、杜邦分析模型、经济增加值(EVA)、市场价值增值(MVA)、修正经济增加值(REVA)、卓越绩效模式、业绩金字塔、平衡计分卡、作业成本法(ABC)、盈利能力分析法(ABPA)、四尺度模型及绩效棱柱模型等。这些绩效评价模式适应不同时期、不同阶段企业绩效考评的需要,涵盖了财务模式、价值模式、财务与非财务结合的平衡模式、战略模式和全面管理模式。王东清等(2012)、卢少华(2009)、李垣等(2003)梳理了企业绩效评价模式发展演化的历史,对不同评价模式的特征、优势和不足进行了深入分析,研究了绩效评价模式发展的动因,清晰展现出国外绩效评价模式发展的脉络。

(三)企业绩效研究热点

企业绩效研究主要有3个方向,概括为3个视角(事后评价、战略管理、过程控制)、3个定位(经营者、所有者、宏观视角)和3个层次(人员绩效、部门/团队绩效、企业绩效)。卢少华(2009)总结分析了企业绩效研究的3个方向,在分析国内外文献研究的基础上,对各个方向的研究进行了深入系统的探究,指出了企业绩效管理研究的发展趋势与关注的重点问题。杜德斌等(2010)分析得出企业绩效层面的研究最为丰富,从不同视角探究影响企业绩效的关键因素,公司治理与企业绩效、战略决策/市场导向与企业绩效、组织管理与企业绩效等成为研究关注的热点。同时,国外学者基于企业网络联盟、战略群组、并购等企业间的联盟与合作行为,及整合内外资源提升竞争力等行为,对企业间的绩效进行了大量研究,成为企业绩效研究的又一热点。

二、国内企业绩效研究综述

(一)关于企业绩效理论的研究

国内关于企业绩效理论的研究,主要是梳理和分析。郑美群等(2003)系统梳理了交易成本理论、产权理论、理论、企业家理论、超产权理论和企业能力理论与企业绩效的关系,分析指出企业绩效来源于多个方面,是多种因素共同作用的结果。臧晶(2010)结合我国企业绩效发展情况,对企业能力理论、产权理论、委托理论和利益相关者理论等进行了论述。姚树荣(2001,2003)基于契约理论和核心能力理论对企业绩效决定因素问题进行了分析,认为核心能力是决定企业绩效的关键因素,提出我国国有企业绩效改进的思路和对策,进一步分析指出企业绩效差异根源契约论和能力理论相融合的必要性,分析了可能性和模型,得出创新性人力资本及其集成才是企业绩效差异根源的结论。

(二)企业绩效因素的一般性研究

国内研究在理论分析的基础上,对影响企业绩效的因素进行了研究分析,突出了理论的应用。王辛平(2005)综合考虑了影响企业绩效的因素,划分了影响企业绩效的外部和内部因素,进而对企业绩效评价的具体内容进行了界定。张华(2002)基于核心能力是企业绩效决定因素的基础指出企业应从治理能力、管理能力和技术能力构建企业的核心能力,从而促进企业绩效的提升。

在实证研究方面,潘镇、鲁明泓(2005)以苏州市426家企业为样本,对影响中小企业绩效的因素进行了实证分析,指出有形资源(资金的可获得性、生产设施的利用效率、员工的整体素质)、无形资源(产品的质量水平、注册商标的等级)对企业绩效有重要的影响,而企业制度改革、灵活性能力、反应性能力对企业绩效改进较弱。管凯等(2009)以我国20个不同行业内1 070家上市公司为样本,对企业绩效的外部影响因素进行分析,通过讨论政策因素对产业以及企业绩效的影响,构建了政策导向―产业因素―企业自身的理论模型。喻雁(2014)以2010―2012年中国48家创业板上市公司为样本,研究表明研发支出与企业绩效之间呈负相关关系。

(三)企业绩效评价研究

我国企业绩效研究最为关注的领域是企业绩效评价如何应用的问题,企业界和学术界对企业绩效评价中存在的问题、改进措施、如何与实际结合应用等进行了大量研究。刘玉军(2004)从我国绩效管理的环境入手,分析了束缚人们思想的问题和企业外部环境,提出了企业绩效管理的新模式。柯文进、马士成(2009)从人力资源管理角度分析了我国企业绩效管理存在的若干问题,提出了绩效管理改进的方向。陈虹(2003)通过德勤人力资本咨询对51家企业绩效管理现状进行了调查,分析了企业绩效管理工作中普遍面临的难题及产生的原因。

结合国内企业绩效管理中存在的问题,研究者对进一步构建适合我国的企业绩效管理体系提出了一系列对策。古和今(2009)、曹利莎等(2007)、王琨(2007)、周杨波等(2009)主要从财务、非财务、财务与非财务指标的结合,对平衡计分卡修正,及客户、学习与成长、利益相关者、业务流程等方面提出了企业绩效评价和管理体系的构建。刘冬荣等(2006)在分析行业主导大公司、学术界和政府机构、社会组织等的基础上,建立了企业绩效评价体系创新的博弈论模式。同时,学界不断尝试使用数学方法来研究企业绩效评价问题,王美荣(2010)、陈凤英等(2003)、汪浩等(2007)尝试把DEA、功效系数等数学方法应用到绩效评价中。

(四)企业绩效研究创新与热点

我国对企业绩效的研究不断开拓新方法和新视角,加深了对企业绩效的认识,提高了企业绩效管理水平。

1.TMT(高管团队)与企业绩效

李乾文等(2012)以东部沿海主要城市392家企业为样本,从TMT与社会网络、公司创业的关系研究了三者与企业绩效的正相关关系。陈昀等(2011)以227家制造业上市公司的经验数据,从高阶理论(Upper Echelon Theory)视角,研究得出在多元化战略中高管团队对企业绩效发挥着正向调节作用。

2.可持续发展与企业绩效

在我国经济结构转型的大背景下,社会各界更加关注企业的社会责任,基于可持续发展视角对企业绩效的研究方兴未艾。梅雨等(2013)基于可持续发展的视角,从绩效评价的起点和归依、资源和环境成本的内化、指标的选择和权重、评价考核等方面,分析了企业基于可持续发展战略的企业绩效评价体系构建问题。刘章胜(2008)根据科学发展观的要求,提出从经济绩效、生态绩效和社会绩效三个方面构建企业的三重绩效评价指标体系。赵喜仓等(2007)根据科学发展观构建和谐社会的要求,指出企业应追求经济增长、环境保护和社会责任三方面平衡发展,构建“三重盈余”(经济、社会、生态)的和谐绩效评价体系。

3.多元化与企业绩效

魏巍(2011)以57家沪深上市公司作为研究对象,实证研究得出企业经营多元化程度的高低会影响企业绩效,多元化经营的上市公司规模、资本结构会影响业绩,即规模过大、负债水平过高均会使绩效降低,进而提出了多元化经营的合理建议。靳明等(2009)选取了沪深70家上市公司数据,实验分析表明,多元化经营程度与企业绩效之间并非呈简单的、单向变动的线性关系,这与其在文献回顾中发现学者们研究结果存在较大差异的情况相符。结合国外研究情况来看,多元化经营有利于公司发展,但对企业绩效影响存在着“度”的问题,当前研究尚未提出多元化经营与企业绩效关系的模型。

4.创新、创业与企业绩效

关于创新、创业与企业绩效关系的研究是当前绩效研究的热点。程华等(2013)以浙江省193家企业为样本,实证研究得出产品创新能力、工艺创新能力等不同创新对企业绩效影响存在差异。李忆等(2008)基于397家企业样本数据,研究得出探索式创新、利用式创新分别对企业绩效有正向影响,两类创新行为之间的内部匹配对绩效无显著影响,两类创新行为与企业战略和环境竞争性的外部匹配关系对绩效有显著影响。

关于创业与企业绩效关系研究数量较多,是目前创业研究和绩效研究的热点,此方面研究绝大多数以实证研究为主,针对不同行业、不同规模企业,从创业的维度、测量细分层面,以及公司治理、股权结构、战略导向等方面相联系角度展开研究。但综合分析来看,国内研究除扩展了创业与绩效关系研究的范围外,结论基本局限于国外研究已有的初步结论,大部分研究验证了创业导向与企业绩效有正相关性,也有小部分结论不支持,甚至得出相反结论(姚先国,2008),但基本一致的结论是企业的创新创业行为有利于企业发展,对提高企业竞争力有促进作用。

除上述研究热点外,对价值创造、市场导向、区域背景等与企业绩效关系的研究也逐渐深入。

三、国内企业绩效研究的特点

(一)以验证和应用型研究为主,理论研究不足

我国企业绩效研究基本上以对国外理论应用的适用性、国外研究结论在国内环境下的再验证、绩效评价模式国内修正补充应用等研究为主,绝大部分研究都属于应用型研究。在理论研究方面,明显与国外存在较大差异,还停留在理论梳理和分析层面。

(二)研究方法以实证研究为主

国内企业绩效研究在研究方法上与国外研究趋同,主要以实证研究为主。但国内实证研究结论差异较大,甚至结论相反的情况也为数不少。主要原因在于:一方面,我国有关企业信息的数据不完善,收集数据渠道有限,问卷随意性较大,特别是会计信息失真问题备受诟病,这是制约我国企业绩效实证研究的关键问题;另一方面,我国企业行业间、行业内部、所有权性质、区域特性等方面的差异,导致样本间的差异较大,特别是在有效样本量上与国外相比较小,一定程度上影响了研究结论的科学性。

(三)对企业绩效评价研究卓有成效

从企业界到学术界对企业绩效评价进行了深入研究,研究范围涵盖了影响企业绩效的所有关键因素,结合国内经济环境特征、行业特点、公司治理等方面对构建企业绩效评价方法提出了有效对策。评价方法的研究是理论与实践的有机结合,对推动企业实行有效的绩效管理起到重要作用,研究价值得到了充分体现。

(四)紧跟国际研究发展趋势,热点问题研究不断涌现

国内企业绩效研究始终关注国际研究动态,与国际研究互动紧密,不断结合国际研究热点,针对国内情况展开研究。公司治理与企业绩效、战略管理与企业绩效、创新创业与企业绩效、核心能力与企业绩效等研究热点,既紧跟国际研究趋势,又结合了我国企业实际,提高了企业绩效研究的应用价值。

四、国内企业绩效研究展望

基于对国内企业绩效研究的文献综述和我国企业绩效研究的特点,研究分析得出我国企业绩效研究的主要发展趋势。

(一)理论和基础概念的研究将进一步加强

由于国内关于企业绩效理论研究的不足,制约了对绩效评价的研究,整合现有绩效理论,探索适应我国企业绩效管理的理论将逐渐成为国内研究关注的重点。特别是在基础概念的研究方面,如绩效本质及内涵、绩效边界及界定、绩效的要素、绩效影响的因素、绩效计量的假设等问题亟待研究解决(许明波,2007)。

(二)会计学将对企业绩效研究发挥更为重要的作用

虽然多学科研究企业绩效已成为趋势,但企业绩效的研究和应用始终离不开会计的支持,特别是随着会计学的新发展,将对企业绩效研究产生重大影响。一方面,会计公允价值的采用,基于企业核心价值的无形资产、创新研发能力和人力资本的有效计量,以及会计信息对财务和非财务等企业综合信息的全面反映,将使基于会计系统的企业绩效管理更加科学有效;另一方面,企业绩效管理中备受关注的非财务指标问题,在环境会计、人力资源会计、社会责任会计及战略管理会计等理论的发展和实践应用下,一定程度上会得到更为有效的解决。

(三)评价模式研究将不断创新

企业绩效评价模式是理论与实践结合的关键,是评价绩效研究与绩效管理的重要标准,对评价模式的研究是研究的落脚点。结合目前企业对灵活性强、操作简便、有较强可比性的绩效评价模式的需求及研究中数学方法的引入、计算机操作手段的介入和对经典模型的修正等,未来企业绩效评价模式将向两种趋势发展:一种是企业建立类似于会计系统的绩效管理系统(也可能是两者综合的系统),最终以类似于财务报表形式反映出来的企业绩效评价报告;另一种是以信息技术为根本,自由抽取式、特定指标自由组合、可选择的评价模式,根据政府管理部门、股东、债权人、经理层、员工等利益相关者实际需求,由利益相关者自行选择组合的信息系统。

(四)基于企业间、部门和员工层面的绩效研究将成为研究重点

从经济发展趋势来看,我国企业间的重组、兼并和战略联盟等活动将逐渐频繁,企业间层面的研究必然随之增加。从企业绩效管理来看,部门和员工是企业绩效最终的贯彻和落实者,简单从员工参与绩效政策的制定和执行角度来研究绩效管理是远远不够的。从部门层面、员工层面深入开展绩效研究,对企业绩效管理的重要意义不言而喻。

(五)将更加关注影响企业绩效的内外因素联动问题的研究

从目前国内企业绩效研究的热点来看,关于企业核心价值(核心发展能力)、战略管理、公司治理等与企业绩效相关的内部因素研究及对社会责任、资源利用、环境保护等有关企业绩效相关的外部因素研究成为研究热点。从企业绩效管理实际来看,企业绩效的好坏、高低是内部和外部因素综合作用的结果,企业绩效评价方法也是从内外因素角度来构建指标体系。目前研究已经涉及多因素相互作用影响企业绩效的研究,特别是从科学发展观和可持续发展角度来研究企业绩效,内外因素相互作用影响企业绩效问题的研究必将越来越受到关注。

【参考文献】

[1] 杜德斌,曹红军,王以华.企业绩效研究的理论基础与研究方法:基于SMJ和AMJ文献的分析[J].科学学与科学技术管理,2010(2):152-157.

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[3] 卢少华.企业绩效管理研究综述[J].武汉理工大学学报(信息与管理工程版),2009,31(1):103-108.

[4] 李垣,冯进路,谢恩.企业绩效评价体系的演进:过程、动因与发展趋势[J].预测,2003(3):34-38.

[5] 郑美群,蔡莉.企业绩效的经济学理论依据[J].当代经济研究,2003(6):57-61.

[6] 臧晶.企业绩效评价的理论基础[J].工业技术经济,2010(10):37-40.

[7] 姚树荣.企业绩效决定因素的理论思考[J].上海交通大学学报(社科版),2001(3):52-56.

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[9] 王辛平.企业绩效评价体系影响因素分析[J].工业技术经济,2005(8):51-52.

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[11] 潘镇,鲁明泓.中小企业绩效的决定因素:一项对426家企业的实证研究[J].南开管理评论,2005(3):54-59.

[12] 管凯,邱浩,张英.影响企业绩效的外部因素分析[J].统计与决策,2009(22):181-183.

[13] 喻雁.研发支出与企业绩效相关性的实证分析:以创业板上市公司为研究对象[J].会计之友,2014(36):58-61.

[14] 刘玉军.我国企业绩效管理问题的分析[J].现代情报,2004(6):180-181.

[15] 柯文进,马士成.我国企业绩效管理的十大误区述评[J].改革与战略,2009(7):183-186.

[16] 陈虹.国内企业绩效管理现状调查[J].中国人力资源开发,2003(18):56-59.

[17] 古和今.企业绩效评价体系及问题对策研究[J].西安建筑科技大学学报(社会科学版),2009(3):24-30.

[18] 曹利莎,丁江涛,李国栋.企业绩效评价体系的构思[J].商场现代化,2007(12):300-301.

[19] 王琨,曹广明.企业绩效评价体系的分析与改良路径[J].审计月刊,2006(12):39-42.

[20] 周杨波,李旭辉.企业绩效评价指标体系构建研究[J].铜陵职业技术学院学报,2009(3):65-66.

[21] 刘冬荣,贺勇.论企业绩效评价体系创新的动力和博弈论模式[J].现代管理科学,2006(3):11-13.

[22] 王美荣.功效系数法在企业绩效评价中的应用[J].财会通讯(综合),2010(7):76-78.

[23] 陈凤英,马成文.功效系数法在企业绩效评价中的应用[J].安徽工业大学学报(社会科学版),2003(4):50-51.

[24] 汪浩,陈菲.DEA方法在企业绩效评价中的应用[J].中国管理信息化,2007(10):45-47.

[25] 李乾文,赵曙明,蒋春燕.TMT社会网络、公司创业与企业绩效关系研究[J].财贸研究,2012(3):99-131.

[26] 陈昀,贺远琼,陈向军.TMT特征对多元化与企业绩效关系的调节效应研究[J].预测,2011(1):10-17.

[27] 梅雨,熊剑.基于可持续发展战略的企业绩效评价研究[J].财会通讯(综合),2013(4):101-103.

[28] 刘章胜.基于科学发展观的企业绩效评价体系的构建[J].财会月刊(综合),2008(11):11-12.

[29] 赵喜仓,周蔓.和谐社会下我国企业绩效评价的新趋势[J].江苏商论,2007(12):122-124.

[30] 魏巍.我国企业多元化经营战略与企业绩效之实证研究[J].石家庄经济学院学报,2011(4):82-86.

[31] 靳明,邓光华.上市公司多元化经营与绩效关系研究[J].财经论丛,2009(6):86-94.

[32] 程华,王婉君.创新政策与企业绩效研究[J].中国科技论坛,2013(2):10-14.

[33] 李忆,司有和.探索式创新、利用式创新与绩效:战略和环境的影响[J].南开管理评论,2008(5):4-12.

第2篇:内部绩效管理论文范文

现有的各种理论基本上集中于对战略人力资源管理与组织绩效之间的关系在宏观层面的方向性分析,没有对人力资源管理实践进行细化。

目前该问题的研究有两个问题未能解决:一是人力资源管理实践的复杂关系,不同的人力资源管理实践对组织绩效的影响不同,导致现有的研究不能有效描述二者的管理;二是人力资源管理实践影响企业绩效需要一定的中间变量,但目前对于这一中间变量的研究较少。

当前,研究者主要集中在单独探讨人力资源管理实践与内外部的契合,但是未有定量式、同时性分析人力资源管理系统内外部契合效应对组织绩效影响。

基于上述三点,本文从内外契合的角度,利用人力资源实践,分析影响组织绩效的变量是哪些。

二、模型的提出

本文结合前人的经验分别对人力资源管理的内外部契合与组织绩效的关系进行了探究。

(一)理论基础

本文采用克里斯托夫的契合理论探索人力资源管理实践的关系,同时根据补充性契合的原理研究资源管理与组织绩效之间的关系。

补充性契合模式指独特的人力资源特征对组织的环境有弥补作用,弥补了环境中缺失的因素。斯卡伯勒指出组织员工招聘、薪酬战略以及职业规划对组织创新和知识整合具有重要的作用,选择适合组织的人才能提高团队的创新与知识整合能力,众所周知,薪酬战略对于创新过程中的知识有一定的共享作用。补充性契合模式的最大特点是人力资源管理系统中的措施的相互作用,这种相互作用会产生额外的效果,即1+1>2的效果。在补充性契合模型中,人力资源管理系统并不是完全意义上的整体性,其各个分项是可以单独拿出来作为一个独立的系统,这个系统可以独立进行检验。

补充性契合人力资源管理措施提供了整体大于部分之和的效果,按照上述效果,本研究运用AMO理论进行分析,包括二个方面,第一是补充性契合模式的交互作用方式,第二是影响组织绩效影响的中间因素,因此,文章构建了图一的模型。

AMO理论关注员工的绩效水平,它认为员工绩效水平的高低是员工技能、动机和工作机会的函数[10,30]。员工绩效是指与组织目标具有相关性,由员工本人实施的一系列行为,其理论模型可以表示为

员工绩效=f(员工能力,员工动机,员工机会)

由AMO理论进行推论,当人力资源管理系统满足员工技能、动机和机会这三者的要求时,提高员工绩效水平,组织绩效会相应提高,即使提高的比例与幅度有待测算。此外,补充性契合人力资源管理系统对员工绩效有以下三种影响:(1)人力资源系统直接影响员工工作的能力,这种能力直接影响员工绩效;(2)间接影响员工完成工作的动机,如对工作完成的员工进行激励,则可提高工作绩效;(3)人力资源管理系统提供员工工作的机会。

(二)模型的提出

基于上述分析及站在前人的基础上本文构建了基于补偿性契合的战略人力资源管理与组织绩效关系的模型,如图1所示。

图1 基于补偿性契合的战略性人力资源管理与组织绩效的关系模型

(三)模型分析

1.外部契合。组织在制定战略的过程中要受到所处环境的影响,为提高战略制定的有效性,组织在形成战略目标的过程中充分考虑人力资源的因素以及实现自身的目标。不同的组织战略要对应不同的人力资源管理系统,首先组织战略应和组织结构匹配;其次,注重文化对人力资源管理系统的影响,不同的文化背景导致了价值观念的差异,这种差异会影响人力资源管理系统。因此,组织要将人力资源管理与组织战略、环境、组织特征等因素相匹配。

战略人力资源管理就是系统地将人与企业联系起来。因此在本模型中,本文首先根据战略的不同层面对战略人力资源管理进行了定位,如图1,战略性人力资源管理属于职能层战略,是按照公司层战略和业务层战略逐层设计出来的,这也应证了战略性人力资源管理与企业目标的匹配性。

2.内部契合。本文在模型中所展示,在外部环境的作用下,组织的运转会受到多方面影响导致组织绩效下降,而战略性人力资源管理系统则弥补此种硬伤。

从模型中可以看出,战略性人力资源系统被划分成了几块,不同的版块能够提升员工不同的能力。招聘与甄选是为组织选择适合的员工;而培训开发是等到员工被召入组织后对其进行的能力或者岗位培训帮助员工的能力能够得到更好的开发。在现代组织中薪酬是激励员工的必要条件,随着知识社会的发展,员工追寻工作的挑战性、趣味性、成就感等,因此发放薪资、内部晋升能激励员工。另外,员工工作的绩效评估能对员工产生一定的激励作用。员工在组织中工作需要各种机会,当组织提供诸如此类的保障程序时,能够提高员工的机会需求,保障员工的各项权益。

总的来说,人力资源管理实践实际偏重员工能力和员工态度两个方面。

(四)契合性检验

补充性契合的检验,可以通过调节回归分析。令Y为因变量,X1为员工技能和工作机会,X2为员工动机,Z为补充性契合的人力资源管理系统,检验内部契合的调节回归方程如下:

补充性契合选择管理者作为参照样本,因为管理者和员工对实现组织目标的过程理解不一样。在AMO框架下,补充性契合旨在提高员工的技能、动机和机会,在这基础上,如果人力资源管理系统蕴含不同的价值观念,如个人绩效和团队绩效,冲突的价值观使员工的感知模糊,不理解组织的期望。因此选择员工作为补充性契合的参照样本可能会产生测量误差。

三、结论

综合上述分析,本文在人力资源管理系统构成的基础上,从人力资源管理的内外部契合的角度,对战略性人力资源管理与组织绩效的关系进行了分析。主要观点是:(1)知识经济时代,组织外部环境具有动态性,组织会采用不同的战略,组织要将人力资源管理与组织战略等因素相匹配,同时要考虑人的因素。(2)由于人的差异性,不同的员工,组织应采用不与之相匹配的管理方式,可以通过人力资源管理系统来影响员工的态度和能力,进而对组织绩效产生影响。(3)在外部环境的作用下,补充性契合的人力资源管理系统内部存在相互作用,在AMO框架下,独特的人力资源管理实践整体效应大于分支,旨在提高员工的各项技能、动机和工作机会,最终提高运营绩效;检验补充性契合应选择管理者作为参照样本。(作者单位:四川大学)

参考文献:

[1] 王朝晖,罗新星,战略人力资源管理内部契合及中介机制研究:一个理论框架,管理科学,2008,12.

[2] 丁静等,基于内外契合的战略人力资源管理与组织绩效关系研究,企业管理,2013.

[3] 顾琴轩,人力资源管理与组织绩效实证研究,中国管理科学,2004,12.

第3篇:内部绩效管理论文范文

[关键词] 绩效管理历史演变理论基础缺陷

一、绩效管理的历史演变

绩效管理的思想始于绩效评估。考核、评价是一种社会现象,也是一种社会需要。因而它有着悠久的历史,而且在有人群的地方就会有考核评价。在有组织、有目的的人群或机构中,考评又往往是有组织、有意识和系统的活动过程。根据学者考证[1],中国西周时期的《周礼.大司徒》中记载的乡里教化察举制度和欧美19世纪初建立的公务员制度,是东西方最早见诸于文献的“制度性考核”,但是人类早期的考核不具备通常意义上绩效考核的基本形态。只有到了工业社会,随着管理科学的不断发展,制度性的规范化的考核在社会组织中才得到了广泛的应用。这一时期,从理论脉络上看,贡献最大的首推“科学管理之父”泰勒,即使在现代绩效管理的制度安排中仍然呈现着泰勒思想的基因。

随着现代社会经济与社会的发展,面对日益复杂的管理实践,越来越多的管理者和研究者意识到,组织结构调整、组织裁员、组织扁平化、组织分散化等措施难能持续改善绩效,真正能促进绩效提高的是员工行为的改变。建立学习型组织,形成有利于调动员工积极性、创新精神,构建团队合作的组织文化和氛围成为人们的共识。在这一背景下,研究者感到传统绩效评估存在着自身的局限性和不足,于是,基于行为科学的研究成果,研究者拓展了绩效的内涵,并在总结绩效评价不足的基础上,于20世纪70年代后期提出了“绩效管理”的概念。80年代后半期和90年代早期,随着人们对人力资源管理理论和实践研究的重视,绩效管理逐步成为一个被广泛认可的人力资源管理过程。可见,从渊源上考察,绩效管理与绩效评估是一脉相承的,是绩效评估的进化。

现代绩效管理理论大量引入现代管理理论、系统控制理论的基本思想,认为绩效管理应是一个完整的系统,绩效管理系统应该与组织的战略和目标相联系,有助于组织总体战略和目标的实现,包括绩效计划、实施、考核、反馈与沟通、结果应用五个步骤的循环过程。认为绩效管理的根本目的是传导、实施企业(组织)战略。绩效管理系统应该与组织的战略和目标相联系,有助于组织总体战略和目标的实现。深层次看,现代绩效管理在促成企业价值创造的同时,又建立了企业价值分配的基础,促成员工绩效和素质的不断提升的同时,促成组织业绩和素质的持续改进,实现组织和员工的双赢。其内涵反映了现代企业管理实践的需要,为企业管理开辟了新的思维空间和运作平台,它不仅是企业战略执行力的强大引擎,而且成为提高企业的核心竞争力的中心环节和直接手段。

总之,绩效管理方法经历了非制度化到制度化的演变。在制度化绩效管理阶段,又经历了从传统的重点突出评价功能的绩效管理方法,到现代的全面关注整个流程的系统化绩效管理方法的进化,即全面兼顾绩效计划、实施、沟通、评估、结果应用等管理环节。与此同时,绩效管理在理念上经历了从单纯实施激励促进绩效,到强化执行力,再到提高核心竞争力的跃升。但是,无论何种方法,其核心都是对组织或个人绩效的管理控制,其本质是对绩效信息的获取、分析和应用过程,都应遵循管理控制的一般规律。

二、绩效管理的理论基础

绩效管理理论在形成和发展中吸纳了各种管理理论的思想、方法。人们常常把它列入人力资源管理范畴。但是总体上看,其内涵、体系尚欠成熟。因而严格地说,它是各种管理理论在绩效管理领域整合、应用的结果。对它有影响的理论可分为两个层次:一是控制论、系统论、信息论、行为科学、管理学等,它们构成绩效管理的一般理论基础。二是目标管理理论、管理控制理论、成本收益理论、权变理论、激励理论等成为绩效管理的直接理论基础。前者是比较成熟的基础理论,而后者却是相对年青的边缘学科理论,并且与绩效管理密切相关。因此,二者对绩效管理理论的贡献不同。两个层次的理论常常互相渗透、交叉。学科之间的相互交叉已是科学发展的大趋势,管理科学本身就是一个交叉学科。这提醒我们,对绩效管理的研究,需要更广泛、更深入地引进、吸收其他学科的理论和方法。

1.控制论、系统论、信息论、行为科学

(1)控制论中,“控制”是一个有组织的系统根据内外部的各种变化进行调整,不断克服系统的不确定性,使系统保持某种特点的状态,是施控主体对受控主体的一种能动作用,这种作用能够使受控主体根据施控主体的预定目标而动作,并最终达到这一目标。就一般的控制系统而言,有三个基本的思想:控制或限制、指导或命令、校对或检验,体现在控制系统的四类逻辑相关环节的封闭循环中。控制论的基本理念和方法在管理领域得到广泛的应用,几乎任何管理系统都没脱离这样的设计思想。现代绩效管理方法体系中也随处可见控制论方法的影子。

(2)系统论的基本思想方法,就是把研究和处理的对象当作一个系统,分析系统的结构和功能,研究系统、要素、环境三者的相互关系和变动的规律性。系统论对绩效管理的影响主要体现在:为绩效管理的过程提供一种理念上的指导,使人们从战略角度对绩效管理进行全面研究,帮助人们在研究绩效管理各个具体问题时注重研究它们之间的关系及其相互的影响。这是因为,绩效管理涉及企业经营的各个部门和领域,各部门和领域的绩效既相对独立,又相互联系。显然,绩效管理系统作为企业或其他组织管理系统的子系统,必定与其他子系统及其母系统之间存在着互动与适配关系。

(3)信息论是关于信息的本质和传输规律的科学理论,是研究信息的计量、发送、传递、交换、接收和储存的一门新兴学科。随着信息科学的研究和发展,信息观念被引入企业管理系统,逐渐形成管理信息系统的基本观念。信息论的基本原理对绩效管理的形成、评价指标的确定和取得以及绩效管理运行等方面的指导作用将是相当显著的,而且还有助于在绩效管理中形成一种信息优势。因为绩效管理实质上就是对绩效信息的管理。

(4)行为科学从社会学、心理学的角度研究社会结构、环境条件、人与它们之间的相互关系以及人的动机及其所产生的行为对提高工作效率、发挥主观能动性的影响。行为科学的基本思想是把人视为“社会人”而不是“经济人”。认为管理应该由原来以“事”为中心的“监督”管理,发展为以“人”为中心的“人性的激发”管理,由“独裁式”的管理发展为“民主参与式”的管理等等。行为科学的基本思想对绩效管理理论具有深刻的影响。如现代绩效管理强调对“行为”和“结果”的共同关注,强调“参与”和“沟通”,这多是来自于行为科学的指导。

2.目标管理论

目标管理(MBO-Management By Objective)概念由彼得.杜拉克于19世纪50年代首先提出。MBO简单说就是根据目标进行管理,即围绕确定目标和实现目标开展一系列的管理活动。MBO的关键不是“目标”,而是“管理”。一切管理行为的开始是确定“目标”,执行过程也是以“目标”为指针,管理行为的结束则以“目标”的完成度来评价管理效果。MBO的思想批判地吸收了古典管理理论和行为科学的优秀成果,又是在总结了以往大量管理实践经验和教训提出来的。既注意了人与人的关系,又遵循了科学管理的原则,通过目标把人和工作统一起来。这种理论和方法正逐渐成为当代企业管理体系的最为重要组成部分之一,甚至被称为“管理中的管理”。现代绩效管理的核心流程与MBO的基本步骤如出一辙,如其说MBO是绩效管理的理论基础,毋宁说MBO本身就是一种绩效管理方法。

3.管理控制理论

管理控制理论是以系统论、控制论思想对管理问题研究的新兴学科。开始主要在财务、会计、审计领域应用,后来扩展到一般管理领域。近几年,研究者、管理者越来越多地认同,它在复杂、多变的管理情景下,对战略制导、战略实现具有重要作用。这一理论有两个研究思路。一是广义管理控制(administrative control),认为管理控制是组织采取的引导员工实现组织目标的所有方法和手段,强调管理控制就是管理的控制职能。其内涵就等于内部控制。二是狭义管理控制(management control),以控制论为理论基础研究管理控制问题,认为管理控制是“经理人员为实现组织目标而确保资源使用和分配有效果和有效率的过程”,是为组织信息的寻找、收集、传输、处理和反馈而设计的系统,目的在于确保组织适应外部环境的变化,并使员工的工作行为根据一系列经营目标加以衡量,以使二者的差异得以协调和纠正。它的目标是经营管理活动的效率和效果,控制主体是管理层,控制对象是战略执行过程。狭义说模型思路清晰、体系完善,对绩效管理的研究具有直接的借鉴意义。目前的绩效管理理论部分地体现了它的思想,但并不完善。

三、对现代绩效管理理论的几点思考

目前绩效管理理论的主流观点已形成,并已构建了基本的框架和体系。但是,由于主流理论过多地依赖于规范分析,缺乏对绩效管理的实证分析,缺乏对绩效管理本质的深刻揭示,致使其在理论和实践上存在两点“系统性缺陷”。这两方面的问题是我们研究者需要深思的。

一方面,理论上没有清晰地定义绩效管理要素,因此,实践中绩效管理在与企业环境、战略、文化、组织特征等要素的连接上往往显得笼统而又脆弱。绩效管理的控制对象是组织或员工的绩效,绩效是行为和行为结果的函数,具有多因性、多维性、动态性,不能回避环境、目的及流程和模式选择。而且组织行为学已经揭示,组织文化与组织绩效有高度的相关性,而且不同考核方法所花费的时间和费用又有很大的差异,管理者的能力也直接影响绩效管理。因此,考核方法的选择不仅要取决于组织管理的环境、战略等要素,而且要取决于组织的文化特征,还要“取决于考核的目的和对象、考核的成本与前提条件和管理者的能力和态度。”

第4篇:内部绩效管理论文范文

【关键词】高管薪酬 薪酬公平性 企业绩效

一、引言

改革开放以来,我国一直处于以效率优先为主导的分配制度建构过程,在以这种分配制度为主导思想的情况下,我国的社会经济取得了许多举世瞩目的成就,人民的生活水平得到了质的提高。然而不该被忽视的是,随着经济水平的提高,收入分配的公平性问题也愈发凸显,比如部分垄断行业收入过高、城乡居民收入差别过大等等。尤其是在08年全球金融危机爆发后,公众对高管高薪、收入差距不断提出质疑。比如平安保险董事长的千万年薪事件、国泰君安高管年薪平均百万事件等都曾引起了社会各界的广泛关注,目前,收入分配的公平与效率是当今中国的热点话题,存在于相同的行业内不同企业之间的高管薪酬巨大差距问题是否公平?是不是效率差异使然?对于行业内部高管薪酬公平性的衡量也是百家争鸣,各有千秋。本文拟利用2013年和2014年我国所有汽车类上市公司披露的相关数据,经过数据整理,利用回归模型实证研究行业内部高管薪酬公平性及对企业绩效的影响。

二、理论分析

根据社会比较理论,薪酬之间的巨大差距可能会使得高管觉得受到了不公平的待遇,从而出现消极怠工、用在职消费弥补名义薪酬等问题,从而会对企业的绩效造成不利的影响。从人力资本理论的角度来说,有的高管对企业来说替代性低或者说根本无法替代,如果这类核心高管感觉受到了不公平的待遇,那么这很有可能直接导致其离职,这将对企业的绩效产生更大的不利影响。这两种理论都偏向于薪酬的外部不公平将导致企业绩效的下降。然而,根据锦标赛理论,管理者为了获得高薪,必须想办法提高企业绩效,尤其对我国汽车行业来说,其高管薪酬与其企业的绩效关联性很大,这似乎又更符合锦标赛理论。这说明锦标赛理论与社会比较理论和人力资本理论在薪酬行业内部公平性对企业绩效的影响问题上得出的结论并不一致。因此,有必要对行业内部高管薪酬公平性及其对企业绩效的影响进行定量的分析。

三、实证研究

(一)概念界定

由于公司内除董事长外,其他高管人员一般来说对于公司的管理和公司绩效水平的提高方面都有着巨大的影响,因此,本文在研究过程中将高级管理人员、董事会成员以及监事会成员都纳入到高管人员的范围之中。而在所有的薪酬形式中,由于额外津贴在总薪酬中所占比例很小,长期激励薪酬往往占的比例虽然很高,但由于未来股票期权或业绩股票的价值带有很大的不确定性以及在给予的时候很难估算其价值,因而,本文在研究高管薪酬的时把薪酬界定为现金薪酬。

(二)样本选取与数据来源

本文选用了2013年和2014年我国所有汽车类上市公司的相关数据,数据均来源于国泰安数据库,部分缺失的数据通过巨潮资讯网补足,同时,在样本选取中剔除了ST、*ST类特别标记的公司以及财务数据异常的公司和数据缺失及不可获得完整数据的公司。

(三)模型构建

1.行业内部高管薪酬公平性的测度模型。想要研究行业内部高管薪酬公平性对企业绩效的影响,首先要找到度量行业内部薪酬不公平程度的指标,本文借鉴吴联生等计算薪酬的行业内部公平性的思路,用超额薪酬差距来表示薪酬的行业内部不公平性。具体的做法是:首先确定影响薪酬的各种因素变量,再通过这些变量建立薪酬决定模型,最后通过模型得出的残差项,即模型不能解释的部分,也就是超额薪酬这个残差来表示薪酬的外部公平程度。

那么,想要建立薪酬决定模型,就必须确定影响薪酬的各种因素变量,本文认为,影响薪酬的因素变量主要有以下几个:

(1)公司规模(SIZE)。公司规模用企业年末的总资产值取对数后表示。根据规模经济理论,规模越大的公司,市场交易费用越低,更容易获得规模经济,因而预期规模越大的公司业绩更好。从另一个角度来说,公司的规模越大,对高管的能力要求也就越高,那么付给高管的薪酬也应该更高。

(2)企业财务杠杆(LEVEL)。等于企业总资产与总负债的比值,财务杠杆对企业绩效和员工薪酬有巨大的影响。有很多相关研究表明,企业在某些情况下会根据财务杠杆显示的财务状况调整高管薪酬与企业绩效的相关性。

(3)公司业绩(ROA)。公司业绩用总资产净利润率表示,它等于净利润除以总资产平均值,学者的研究普遍表明,企业绩效对高管薪酬存在相关性,出于薪酬激励对企业绩效存在滞后性,本文中的模型同时纳入了企业当年绩效和上年绩效。

(4)两职合一(CBD).CBD为模型设立的虚拟变量,如果企业的总经理由董事长兼任的话,则为1,否则则为0。总经理和董事长的两职合一将增强总经理对公司董事会的控制力从而有利于薪酬的提高。

(5)董事会规模(BDS)。董事会规模即董事会成员总人数。董事会人数多,可能代表公司有更多具有专业知识和资源的人来参与公司决策,提高公司治理水平。但也有很多学者的研究表明,董事会规模越大的话其效率会越低,从而影响到公司治理水平。因此,无法预测董事会规模与公司业绩两者之间的变动方向。

(6)控股股东性质(SOE)。控股股东性质为实际控制人类型,当上市公司实际控制人类型为国有企业时,等于1;相反则为0。

(7)管理层持股比例(CON)。理论上来说薪酬与持股比例应当存在负向关系,因为持股比例高的管理层能够得到更多的股利分红,与薪酬存在替代关系。

根据上面的几个薪酬决定的影响因素,可以建立薪酬决定模型,如下

■■(1)

模型(1)结果中的ε1即残差项可以用来作为表示上市公司高管外部薪酬不公平性的指标。其中,模型以Ln(COMP)(上市公司披露的前三名高管薪酬总额取对数后)作为被解释变量。

2.薪酬公平性对公司绩效的影响模型。根据模型(1)残差项ε1的结果,同时结合相关的财务指标,可以建立薪酬公平性对公司绩效的影响模型,如下:

■■(2)

其中DCP为公司业绩的增减量,用主营业务利润变化量来表示。AUF即为模型(1)中的残差项,CP为公司业绩,考虑到公司业绩与薪酬的时滞性影响,模型中使用了上期的公司业绩。SPR为公司的销售净利润率,它等于公司的净利润除以销售收入。GRW为公司销售增长率,它等于公司的当期销售收入与上期销售收入之差除以上期销售收入。其他的变量与模型(1)的含义相同。

(四)回归结果及分析

对模型(1)进行回归分析,得出的实证结果显示,模型的调整R2值为0.413,说明模型有一定的拟合度,变量LEVEL的p值为0.5063,变量BDS的p值为0.4913,两者均大于0.05,结果不显著,其他变量p值均小于0.05,故对模型进行修正,剔除LEVEL和BDS变量,再进行最小二乘估计,得出模型(1)的残差项ε1。

对模型(1)中的ε1取绝对值后带入模型(2)得出的参数结果显示,模型的调整R2值为0.373,说明模型有一定的拟合度。变量LEVEL的p值为0.3041,变量CBD的p值为0.2398,变量BDS的p值为0.5672,变量CON的p值为0.3367,CPt-1的p值为0.1021均大于0.05,结果为不显著,其余变量p值均大于0.05,因此对模型(2)进行修正,删除上述变量,再进行回归分析,最终结果显示,变量AUFt-1的估计系数为-0.203,t值为3.404,通过了t检验,p值小于0.05,表明了行业内部高管薪酬公平性对公司业绩有显著的负相关关系。这说明,行业内部高管薪酬越不公平,公司的业绩越差,这可能是由于一旦管理层觉得自己的薪酬水平没有受到平等对待,就会产生懈怠心理,工作积极性降低,就会不同程度的对公司业绩产生影响。

四、本文结论及政策建议

本文从传统的理论出发,利用汽车类上市公司的相关数据研究了汽车类行业高管薪酬的公平性对企业绩效的影响。模型(1)的实证结果表明,在我国上市公司存在信息披露制度的背景下,上市公司高级管理层对行业内部薪酬公平性问题存在且能够感知的;模型(2)的实证结果表明,公司董事会特征指标,如董事会规模、董事长与总经理是否两者合一等,对行业内部高管薪酬公平性与公司业绩没有显著影响;而公司的成长性、销售利润率等对本期公司业绩有着显著的影响。同时,行业内部薪酬公平性与企业的业绩呈现出显著的负相关性,也就是说,公司高管薪酬越不公平,公司业绩也会越差,这说明,上市公司高级管理层对薪酬比较后产生的薪酬差距感将影响其在公司中的积极性,进而对业绩产生一定影响。因此,企业出于提升业绩水平的考虑,在制定薪酬政策的时候,应该考虑到行业内部高管薪酬公平性问题,即除了考虑到高管自身因素及公司因素外,还应该将同行业类其他公司高管的薪酬水平纳入到考虑的范畴之内,这样可以避免因为薪酬的行业内公平性问题导致的企业业绩下降及人才流失问题。

参考文献

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[9]高琪.股权结构、公司业绩与高管薪酬[J].会计之友,2015(4).

第5篇:内部绩效管理论文范文

[摘要]在查阅大量相关文献的基础上,对现有的公共项目管理绩效改善方法进行了系统的分类和总结,分析了其各自的特点,最终指出公共项目管理绩效改善实际上是一个管理技术创新和制度创新相结合的过程,而且其发展愈来愈系统化和制度化。旨在总结和介绍公共项目管理绩效改善方法的现有研究成果,指明其未来的发展方向,以期对公共项目的成功起到指导作用。

关键词:公共项目绩效绩效改善方法提高效果

公共项目是社会经济生活系统的重要组成部分,为整个社会的运转提供基础条件。目前,虽然我国公共项目的管理水平有了很大的提高,但仍存在许多问题,总体表现为管理效率低下、绩效水平不高,而公共项目本身的特点决定了其绩效改善的复杂性。

长久以来,各国专家学者为公共项目管理绩效改善的研究付出了不懈努力,尤其是在公共项目管理绩效改善方法的研究上取得了显著成果,极大地促进了公共项目的成功。

1公共项目的界定

在对公共项目管理绩效改善的方法进行研究之前,首先必须澄清公共项目的概念。综合现有观点,本文将公共项目界定为:公共项目是为了满足社会公众需要,生产或提供公共物品(包括服务)的项目,其最终业主是政府,具有公共品性质和公益性目标,通常是固定资产投资项目[1]。

公共项目的公共品性质、公益性目标以及效益的外部性等特点,决定了其依靠市场配置缺乏效率,而必须由政府提供[2]。然而政府作为公共项目的最终业主使得其具有多级多重结构的委托链[3](见图1),从而与非公共项目有了显著区别,增加了公共项目管理绩效改善的复杂性。

2公共项目管理绩效改善的研究框架

对于公共项目管理绩效改善的研究由来已久,并且伴随着实践活动的发展而不断发展,其主要包括三方面内容,即绩效的界定、项目管理绩效的评价以及公共项目管理绩效改善的方法,而公共项目管理绩效改善的方法是其中最为核心的部分。图2即为公共项目管理绩效改善研究的理论框架。

该理论框架的基础就是绩效的界定。对于公共项目来说,绩效是“绩”和“效”的合成,即成绩和效率,是项目建设成果与过程的综合反映和体现。“绩”指项目结果是否达到预先设定的目标,主要任务是否完成,完成得怎样,侧重反映项目的结果;“效”则指完成项目的效率,侧重反映项目过程。项目管理绩效是项目成功的指示器,项目成功是项目管理绩效改善的目标。

3公共项目管理绩效改善的方法

总结分析现有研究成果可以发现,公共项目管理绩效改善的方法主要有两种类型,即管理学范式和制度经济学范式。

管理学范式即通过对项目的管理技术或方法论的改善来提高项目管理绩效,其两种具体方法可以根据改善活动覆盖项目管理过程的程度来区分,前者只涉及项目管理的局部,而后者涉及项目管理的全过程;制度经济学范式则是试图寻找一种制度安排,以达到利益相关者之间责、权、利的均衡,以此来激励和约束各方为达到项目的成功而共同努力。这两种类型的方法都是解决公共项目管理绩效问题的“良方妙药”,但至今还不能达到标本兼治的效果。

3.1通过对项目管理的局部改进来提高项目管理绩效20世纪80年代以前,评价项目管理绩效的指标主要是项目成本、工期和质量,此时项目管理绩效改善的方法也非常狭窄,都是一些结合预算、工期和技术说明的控制方法。

随着项目管理绩效指标的多元化发展,项目管理绩效改善也开始涉及项目管理活动的各个方面,人们发现项目管理是一个复杂的、系统的活动,对其某一方面的改进都会带来整个项目管理绩效的提高。例如,将组合基数确定法(CRD)运用到招投标过程中是通过优化承包商的选择来提高绩效[4]。

通过项目管理某一方面的局部改进来改善整个项目的绩效是使用最早的项目管理绩效改善方法,并且其改善途径涉及项目管理的方方面面,目前有大量文献归属此类。

但是,这种方法对于项目管理绩效的改善是通过“局部用力”或者“分散用力”来实现的,因此,其对项目整体绩效的提高是有限的,导致改善效果相对来说不是非常理想。

3.2项目管理的全过程、系统化改善鉴于第一种方法的局限性,专家们开始将项目组织视为一个系统,试图寻找一种全过程、系统化的方法来实现项目管理绩效的大幅度提高,因此,将某种解决问题的方法论或逻辑思维运用到项目管理全过程中,通过提出一种新的项目管理绩效改善框架来提高项目管理绩效的方法逐渐成为研究的热点。这种方法包括两个方面,即项目内部的系统改善以及项目之间的系统化管理。

项目内部的全过程、系统化改善主要体现在三个方面。

首先是将集成化管理的思想应用于项目管理过程中,如将工程设计与施工阶段相整合的观念[5],建筑供应链管理概念的提出[6];其次,有一些文献将企业管理中的一些系统化理论,如标杆管理[7]、价值管理[8]、企业流程再造理论[9],引入项目管理领域中来;最后,项目成功的概念出现后,大量研究开始围绕项目成功标准以及项目成功关键因素(CSFs)展开,项目成功标准即

为项目管理绩效改善的目标,而项目成功关键因素即为项目管理绩效改善的着力点,项目管理绩效改善的前提就是寻找“目标”和“着力点”,而后对“着力点”进行一系列的重点管理,以求达到“目标”,这方面内容包括鉴定项目成功的关键因素[10,11]项目卓越概念模型的提出[12]等。

通过项目之间的系统化管理来改善项目管理绩效的方法主要体现在项目组合管理[13]与项目群管理[14]理论的研究,它们都是将多个相关项目进行统一协调管理,从而获得单独管理各项目所无法获取的效益,实现项目与组织战略的一致。

3.3通过制度安排上的创新来提高项目管理绩效制度经济学认为,合理的制度安排能够减少交易中的摩擦和不确定性,从而提高经济活动的绩效,制度本身也是一种生产力,因此,大量研究与实践围绕公共项目的制度设计展开。相对于以上两种方法的研究来说,通过制度创新改善项目管理绩效的研究是异常活跃的,实践中的尝试和探索也是非常广泛的,我国公共项目管理模式随着公共项目管理理论的发展主要经历了如图3所示的四个阶段。

图3中的各种公共项目管理模式在实践中的运用是十分灵活的,公共部门通常是为了达成项目目标而将某种项目管理模式进行随意改进,因而造成了当前多种项目管理模式共存且竞相发展的形势,而这些管理模式各具特色,各有侧重。

实践中的不断探索同时促进了相关理论研究的不断深入。

一些文献,尤其是国内的一些文献通过对公共项目委托关系中激励与约束机制的设计来改善项目管理绩效[15-17]

;还有大量文献追求公共项目各利益主体之间最合理的风险分担,认为这是提高项目管理绩效的关键[18-20];另外,一些学者将公司治理的理论引入项目管理领域,出现了项目治理理论[1,21,22],该理论试图实现公共项目利益相关者之间责任、权利和所享有的利益之间的一种均衡,达到最恰当的风险与利益的分担,从而使得公共项目的众多利益相关者能够实现这样的情形,即虽然其各自的目标不尽相同,但其所作所为却都能最终促成公共目的高绩效,也就是“殊途同归”现象。

关于项目治理的相关研究较少,且处于研究的初级阶段,仍有部分专家对公共项目治理理论置疑,该理论的进一步发展有待于更多有志之士的关注与研究。

3.4公共项目管理绩效改善方法的比较分析

以上两个类型的三种公共项目管理绩效改善方法的研究是并行不悖的,其中任何一种都不是可有可无或“独当一面”的。

虽然项目管理局部改进的方法对项目管理绩效的改善是有限的,但其研究和实践将不断促成管理新技术和新方法在项目管理中的应用;项目管理系统改善方法的研究也为公共项目管理绩效改善提供了管理方法论上和逻辑思维上的革新;

而制度安排创新的方法虽然看似在公共项目管理绩效改善方面最见成效,但应该注意的是,它是以管理学范式方法的研究成果作为技术支持的。公共项目管理绩效改善实际上就是一个管理技术创新和制度创新相结合的过程。

4结语

公共项目的绩效改善问题一直都是困扰世界各国的难题,很多专家学者都在这一领域努力探索并取得了丰硕的研究成果。

本文在界定了公共项目概念的前提下,具体分析了公共项目管理绩效改善方法的研究和实践成果,指出公共项目管理绩效改善活动日益系统化和制度化。可以预见,公共项目管理绩效改善的研究仍将是未来很长一段时间内的研究热点和难点,公共项目管理绩效改善的迫切需求和公共项目管理实践的不断发展必将推动公共项目管理绩效改善研究的进一步发展。

[参考文献]

[1]严玲,尹贻林.公共项目治理[M].天津:天津大学出版社,2006.

第6篇:内部绩效管理论文范文

摘要:薪酬差距是薪酬系统设计和管理中的重要问题,也是解决代理问题的激励领域的研究重点。近年来无论是高管团队内部薪酬差距还是高管与员工薪酬之间的差距引起了财务和会计学界的关注和重视,本文基于锦标赛理论和行为理论对薪酬差距与公司绩效之间关系的有关研究文献进行梳理,并指出薪酬差距的未来研究方向。

关键词 :薪酬差距;公司绩效;锦标赛理论;行为理论

一、薪酬差距的定义和计量

Jensen 和Meckling(1976)最先提出薪酬差距,认为薪酬水平应随着行政层次的提高而提高,即应加大与相邻层次间的薪酬差距。在现有研究中,对于企业内部薪酬差距主要有两类指标,一是高管团队薪酬差距指标,二是高管-员工薪酬差距指标。

(一)高管团队薪酬差距

林浚清等(2003)分别用CEO 年度薪酬减去非CEO年对薪酬均值得到的数值与CEO 年对薪酬除以非CEO年度薪酬均值得到的数值,即通过同时用相对差距与绝对差距来度量高管团队内部薪酬差距指标来充分研究高管薪酬差距与绩效之间的关系。陈震和张鸣(2006)则以公司前三名高管平均薪酬与剩余高管的平均薪酬之差来计量高管团队薪酬差距。卢锐(2007)除对采用陈震等(2006)中的绝对差距取对数来测度高管团队薪酬差距指标外,还采用对公司前三名高管平均薪酬除以剩余高管的平均薪酬的相对差距去对数来对高管薪酬差距指标进行度量。俞震和冯巧根(2010)在其研究中以剔除独立董事、董事、监事等非执行高管后公司年报中披露的年度报酬排名前五名的高管成员的薪酬标准差衡量高管层的薪酬差距。

(二)高管-员工薪酬差距

绝大多数学者将其界定为高管与员工薪酬的相对差距,即高管平均薪酬除以员工平均薪酬(Lazear 和Rosen,1981;Rosen,1986;Mortensen,2003;卢锐,2007;王怀明和史晓明,2009;赵睿,2012;程新生、宋文洋和程菲,2012;唐莉和王宗萍,2013;石榴红、张时淼和冯照桢,2013;等等)。少数学者则以绝对薪酬差额来反映高管-员工薪酬差距,即高管平均薪酬减去员工平均薪酬(Milgrom 和Roberts,1988;Eriksson,1999;刘春和孙亮,2010;于富生,2013)。张正堂(2008)则同时以相对薪酬差距和绝对薪酬差距两个指标来度量高管- 员工薪酬差距,研究企业内部薪酬差距对组织未来绩效的影响。

在一个组织中,报酬是有限的资源,对这种资源的分配可以看成“零和”分配。一部分人报酬增加是以另外一部分人报酬减少为代价的。无论对资源如何分配,都会使一部分人满意,一部分人不满,都会对他们其之后的行为产生影响,最终影响到组织绩效。Beeker 和Huselid(1992)、Ehrenberg 和Bognanno(1990)、Pfeffer 和Langton(1993)的研究都得出了报酬分配问题会对公司的绩效产生显著影响的结论。然而,对于报酬分配如何影响公司业绩的问题存在不同的观点,除了分别支持锦标赛理论和行为理论的这两种观点,近年来还出现了第三种观点,认为单一的锦标赛理论或者行为理论不能解释薪酬差距对公司绩效的影响。

二、高管团队内部薪酬差距与公司绩效

(一)高管团队内部薪酬差距与公司绩效正相关Henderson 和Fredrickson(1996)以美国的上市公司作为样本进行实证分析,研究发现高管团队内部的薪酬差距越大,企业绩效越好,符合锦标赛理论的预期。Lallemand(2004)以比利时公司为样本,也得出同样的结论。Lin 等(2009)认为随着首席执行官或董事长与副总经理之间薪酬差距的增加,竞争更加激励,能够提高公司绩效。Kale、Reisand and Venkateswaran(2009)也进一步证明了两者之间的正相关关系。Kato and Long(2010)在其报告中则指出高管之间薪酬差距的扩大,会导致竞争更加激烈,尤其是在政府控制程度较低的企业。JingChen 等(2011)在研究管理层权力理论与锦标赛理论中同样证明薪酬差距对于提高企业绩效的积极作用。

林浚清等(2003)通过对上市公司数据的实证研究,认为我国上市公司高管团队内部的薪酬差距与企业绩效成正相关关系,合理范围内的薪酬差距起着有效的激励作用,研究结果支持锦标赛理论。鲁海帆(2007)经过实证分析同样支持锦标赛理论,同时从多元化战略的角度考虑,认为业务之间的相关度和业务数量的增加会降低由薪酬差距产生的激励作用。随后,鲁海帆(2012)选取2005—2009 年沪深两市A 股ST 上市公司作为样本做实证分析,认为在财务困难的公司中,较大的薪酬差距可以对高管产生激励作用,提高企业绩效。

(二)高管团队内部薪酬差距与公司绩效负相关

张正堂和李欣(2007)研究发现企业高管内部薪酬差距与公司绩效之间成显著负相关关系,但是企业规模和薪酬差距的交互作用与企业绩效正相关,并且提出相对薪酬差距和绝对薪酬差距,认为相对于绝对薪酬差距而言,员工更在意相对薪酬差距。周蓓蓓等(2009)以沪深两市制造业上市公司为样本进行实证研究,研究结果则符合行为理论提出的假说,即高管团队之间的薪酬差距与企业绩效负相关。

(三)高管团队内部薪酬差距与公司绩效呈不确定性关系

Ying-Fen Lin 等(2013)发现锦标赛理论在一些特定行业是成立的,增加非高科技企业的高管内部薪酬差距能够提高公司绩效,而在高科技企业则不一定。

三、高管-员工薪酬差距与公司绩效

(一)高管-员工薪酬差距与公司绩效正相关

Charles 等(1993)对200 家公司5 年的数据进行研究分析,研究结果支持锦标赛理论,高管- 员工薪酬差距对公司绩效具有正向的促进作用,但未成功证明证薪酬公平性的重要性。之后,Eriksson(1999)、Heyman(2002)相继发现高管与员工间薪酬差距对企业绩效的正向激励作用。刘春和孙亮(2010)以国有上市公司为研究样本,分地区采用多个代理变量对国有上市公司高管- 员工薪酬差距与公司绩效之间关系进行探讨,将内生性问题纳入考虑,得出不同地区的公司其经营绩效对薪酬差距的敏感程度存在差别,但国企高管和员工之间薪酬差距与公司绩效却都显著正相关的结论,支持锦标赛理论。并且,高管-员工薪酬差距的激励作用表现出边际递减效应,会随年度的推移而逐渐减弱,因此不能通过无限扩大差距以提升公司绩效。陈胜军和李敏(2012)对A 股上市公司进行研究,认为高管- 员工薪酬差距对公司绩效具有促进作用,支持锦标赛理论,且与净资产收益率相比,薪酬差距对每股收益的影响作用更加突出,并存在行业与地区差异。俞波南(2013)基于企业生命周期视角,采用Dickinson 的现金流符号组合方法进行实证分析,发现A 股医药上市公司的高管薪酬差距与公司业绩正相关,锦标赛理论成立。

(二)高管-员工薪酬与公司绩效负相关

Hambrick 和Siegel(2005)认为在需要较高程度团队合作的行业,薪酬差距过高不利于提高公司绩效,而较小的薪酬差距能使股票回报率提高。Grund 和Sliwka(2005)则把心理因素加入到研究模型中,发现薪酬差距过大引起的员工不公平心理最终会导致公司绩效下降。卢锐(2007)通过实证检验发现公司核心高管与全体员工平均薪酬的差距没有带来锦标赛作用,认为公平因素也会对公司绩效产生影响。

(三)高管-员工薪酬与公司绩效呈不确定性关系

Leonard(1990)和Ang(1998)都发现薪酬差距与企业绩效之间不存在显著的相关性。张正堂(2008)研究表明当公司人数规模较大且技术复杂性较高时,适当加大高管-员工薪酬差距对公司的未来发展有促进作用,但对于最终控制人为国有的公司情况则相反,需适当减小高管-员工的薪酬差距。王怀明和史晓明(2009)、唐莉(2013)和石榴红等(2013)对A 股上市公司进行研究发现,高管- 员工薪酬差距对公司绩效的影响呈倒“U”型关系,并且存在区间效应,单纯的竞赛理论或行为理论并不能解释我国上市公司高管- 员工薪酬差距对公司绩效的影响,同时指出非国有公司的员工比国有公司的员工能接受的薪酬差距的程度更高。王海芳(2012)则发现该结论对于中国上市商业银行同样适用。赵睿(2012)在认为薪酬差距与企业绩效之间不是单纯的线性关系,而是存在倒“U”型曲线的关系的同时,却指出这一关系并不因企业控股性质和所在地区而有所差异。陈丁和张顺(2010)探讨竞赛模型架构中增加“破坏”行为对薪酬差距与公司绩效之间关系的影响,研究表明,薪酬差距与公司表现间或存在倒“U”型关系,并在针对中国上市公司进行的实证研究中得到证明。王永乐、吴继忠(2010)指出在集体主义和高权力距离的激励约束条件下,不同组织层级之间的员工薪酬差距与公司绩效正相关,二者呈现出二次曲线关系,但并未具体对该二次曲线关系进行详细说明。

四、薪酬差距与公司绩效研究述评

以上是国内外关于企业内部薪酬差距与公司绩效之间关系的研究,不管是高管团队内部薪酬差距与公司绩效的关系还是高管- 员工薪酬差距与公司绩效的关系,都未达成一致意见,许多问题都有待于进一步研究。尽管锦标赛理论和行为理论理论都能在一定的研究得到证明,但是很显然,影响两种理论在实际中发挥作用的因素众多,所以很难用任何单一的理论来解释清楚薪酬差距对公司绩效的作用。

参考文献:

[1]陈丁,张顺.薪酬差距与企业绩效的倒U型关系研究———理论模型与实证探索.《南方经济研究》,2010年第5期.

[2]陈震,张鸣.高管层内部的级差报酬研究,《中国会计评论》,2006年第1期.

[3]林浚清,黄祖辉,孙永祥.高管团队内薪酬差距、公司绩效和治理结构.《经济研究》,2003年第4期.

第7篇:内部绩效管理论文范文

关键词:高层管理团队 中层管理者 任务绩效 周边绩效

中层管理者作为企业发展与壮大的核心力量,是连接企业高层管理者与基层员工的桥梁,在组织中处于上有领导,下有员工的位置。往往处于一种上压下顶的情境中,被称为“夹心饼干”的中层领导者,在符合了自身职位所需的专业知识与技能外,还需考虑企业内部环境对其造成的影响。在此,重点研究高层管理团队这一情境下,中层管理者绩效的影响程度大小。

一、文献综述

(一)国外文献 自20世纪30年代以来,西方学者对企业进行了大量的领导科学研究,从领导素质理论、领导行为理论、领导权变理论、到领导新理论(变革性、魅力型和基于价值的领导理论)等,均对领导者绩效的影响因素进行了研究。研究表明领导素质与行为理论在解释领导有效性上具有一定的局限,于是注重情景研究的权变理论应运而生。权变理论主要研究与领导行为有关的情景因素对领导效力的潜在影响,该理论认为,在不同的情境中,不同的领导行为有不同的效果。Fiedler理论是最早的权变理论,被广泛研究。 Fiedler的研究从领导者性格特征和行为习惯出发,总结出组织绩效受制于领导者个人心智导向及其他三个情景变量,即组织氛围、任务结构以及领导者权力地位。这一理论解释了组织绩效在上述三个变量两两作用下的不同结果,揭示了在不同变量情境下的有效领导风格。之后,有关上下级双向互动的理论也随之出现。George Graeo等人的领导-成员交换(LMX)理论,通过纯理论的推导,得到了一个结论:领导者对待下属的方式是有差别的,组织成员关系的集合中往往会包括一小部分高质量的交换关系(圈内成员之间),和大部分低质量的交换关系(圈外成员与圈内成员之间)。领导者与不同的下属建立不同的关系,在保持高质量上下级关系以及大幅度提高员工绩效方面已给予了领导者十分有效的工具。高层管理团队对中层领导者的信任和充分的授权,是中层领导者热情展开工作的重要影响因素。同样,在高层管理团队这一情景下,还有影响中层领导者绩效的其他子因素,可见,高层管理团队这一情景,是影响中层领导者工作绩效的一个重要因素。简单的情境权变理论被后来的研究者认为是传统的契约式领导,整个过程是一种交易行为,没有使追随者产生一股积极的热情,于是领导新理论产生了。Bass等人最初将变革型领导划分为六个维度,后来又归纳为三个关键性因素,Avolio在其基础上将变革型领导行为的方式概括为四个方面,理想化影响力、鼓舞性激励、智力激发、个性化关怀。具备这些因素的领导者通常具有强烈的价值观和理想,他们能成功地激励员工超越个人利益,为了团队的伟大目标而相互合作、共同奋斗。魅力型领导理论指出领导者利用其自身的魅力鼓励追随者并作出重大组织变革的一种领导理论。领导才能与追随领导者的意愿都是以领导方式为基础的,所以许多人始从研究领导者的内在特征转移到外在行为上。这就是领导者的行为方式论。这种理论认为,依据个人行为方式可以对领导进行最好的分类。然而至今还没有一个公认的“最好的”分类。影响领导有效性的因素以及如何提高领导的有效性是领导理论研究的核心。同样领导者自身的努力程度能够影响领导绩效的大小,罗伯特・西蒙等人提出了一种新的绩效比率:管理回报率,指出了领导努力程度与绩效的关系。此外,影响工作绩效的因素主要有四种,即员工的激励、技能、环境与机会,其中前两项属于员工自身的、主观性影响因素,后两项则是客观性影响因素。Borman,Motowidlo和Scotter提出了一个有关绩效的模型。他们将绩效划分为两个方面,一个方面定义为任务绩效,另一个方面定义为周边绩效。任务绩效是与具体职务的工作内容密切相关的,同时也和个体的能力、完成任务的熟练程度和工作知识密切相关的绩效。周边绩效是与绩效的组织特征密切相关的。这种行为虽然对于组织的技术核心的维护和服务没有直接的关系,但是从更广泛的企业运转环境与业的长期战略发展目标来看,这种行为非常重要。

(二)国内文献 国内一些学者对于中层管理者绩效影响因素的分析主要集中在较为宏观的层面或者偏重于绩效考评指标上。例如:陈曦等人把高层管理团队对中层管理者绩效的影响因素分成三个子维度:高层管理团队对中层的信任和支持、高层管理者的威望与素质和高层管理团队的凝聚力。在这三个子维度的基础上提出假设并进行相关分析。佘元冠等人对企业中层领导者绩效影响因素分析的研究,是基于整个组织的较为宏观的层面进行的,将中层管理者绩效影响因素分为7个指标:领导特质、领导风格、努力程度、任务特性、职位权力、下属特征和组织特征。中科院心理所课题组通过对杭州、上海等六大城市的35家国有大中型企业的调研,从影响中层管理者绩效的评估指标入手,将指标分为六个维度:职能维度、工作关系维度、时间管理维度、团队管理维度、部门成员态度以及总体工作维度。在借鉴与完善前人研究的基础上,本文将中层管理者绩效影响因素细化到高层管理团队这个层面上,并将高层管理团队这一情景分成5个子维度,以期待更加完善与细化的研究。

二、研究设计

(一)研究假设 文章将高层管理团队对中层管理者的绩效影响因素情景分为5个子维度:高层管理团队对中层的信任、高层管理团队的充分授权、高层管理者的魅力、高层管理团队成员之间的和谐度以及高层管理成员的技能水平。领导者能够充分地信任自己的下属,并使下属感觉到领导对自己的信任,这就是所谓的安全感。这种安全感对领导的下属是一种巨大的激励力量。能够使下属产生心理上的安全感,使下属对组织产生归属感和认同感,并且能够使下属产生责任感。较高的信任往往会带来员工积极的正面情绪,从而导致员工积极的工作态度。因此假设:

假设1:中层领导者的工作绩效受到高层管理者对中层领导者的信任这一情景的影响

上级对下级充分的授权也是下级高绩效完成任务的重要因素,上级对员工的过度干预会降低员工的工作自主性,进而降低员工的工作效率与工作投入。中层管理者已经不再是传统意义上的上传下达,他们需要高层管理人员的充分授权,根据战略目标以及市场的变化,迅速做出响应,根据本企业本部门的实际情况,灵活自主做出决策,调整进度,实时监督,并做出及时反馈与修正。信任并能够做到充分的授权,是中层领导者积极开展工作的重要影响因素。于是提出以下假设:

假设2:中层领导者的工作绩效受到高层管理者对中层领导者的充分授权这一情景的影响

豪斯在社会科学的各项研究成果的基础上认定,一个具有魅力的领导者比一个没有魅力的领导者更能影响下属的行为。在上级的魅力领导影响下,中层领导者作为高管的追随者,会努力工作来取得高管满意的期望。因此,高层管理者的魅力会对中层领导者的绩效产生影响,于是提出假设:

假设3:中层领导者的工作绩效受到高层管理者的魅力这一情景的影响

高管成员之间的和谐性是影响中层领导者准确定位自己任务的重要前提,不至于在多头领导多头任务的情况下无所适从。可见,高层管理团队成员之间的和谐性对中层领导者的工作绩效产生影响,于是提出假设:

假设4:中层领导者的工作绩效受到高层管理团队成员之间的和谐程度这一情景的影响

高层管理团队成员的技能水平也是影响中层绩效的一个因素,遇到困难时,高管能够出谋划策,站在高处指挥中层行动,能够使中层明确任务,目标一致的渡过难关。同样,高管的专业知识、战略眼光、综合能力等都会指导帮助下属更好的完成工作任务,在下属遇到业务难题时,能够准确及时的给与提示,在顺利完成任务的同时还能够帮助中层提升业务水平,增加中层的工作经验,对高效完成组织目标有较好帮助作用。可见,高层管理团队成员的技能水平对中层管理者工作绩效产生一定的影响,于是提出以下假设:

假设5:中层管理者的工作绩效受到高层管理团队成员的技能水平这一情景的影响

(二)研究方法 研究的数据是通过调查问卷来获取的,其中问卷的设计借鉴了国家人事部人事考试中心的研究课题《企业管理人才测评系统》和问卷星网站中的“中层管理者执行力影响因素研究调查问卷”,根据以上的假设,设计了相应的调查问卷。其中把高层管理团队中的五个维度作为自变量,把中层管理者的绩效作为因变量,同时,五个自变量分解成更小的子变量,并设计了相应的问题。其中高管魅力一项是根据1987年麦克基尔大学 (McGill University)的康格(J. A. Conger)与卡纳果(R. N. Kanungo)对魅力型领导者进行的系统研究,概括出的魅力型领导者区别于无魅力领导者的特征所设计的。文中中层管理者的绩效测试表,是根据Motowidlo和Scotter提出的一个有关绩效的模型:任务绩效与周边绩效设计的。周边绩效的内涵是相当广泛的,包括人际因素和意志动机因素,如保持良好的工作关系、坦然面对逆境、主动加班工作等。 Motowidlo确定了五类有关的周边绩效行为:主动地执行不属于本职工作的任务;在工作时表现出超常的工作热情;工作时帮助别人并与别人合作工作;坚持严格执行组织的规章制度;履行、支持和维护组织目标。问卷设计完成以后,对问卷进行了信度与效度的检验,首先采用内部一致可靠度对问卷进行了可靠度检验,结果显示问卷的可靠度为0.8016,并且相关系数达到了显著水平(R>0.7)。还运用了专家评判法对问卷进行了有效性的检验,较一致的认为,问卷具有很好的有效性,能够较好的反映在高层管理团队这一情景下对中层管理者绩效的影响。

(三)样本选取和数据来源 选取了山西省与山东省共28家企业的200个样本作为研究对象,并进行了管理人员和其下属的配对调查,本文将研究的对象界定为企业的中层管理者,并且植根于高层管理团队这一情景中。根据问卷中相应的问题,对企业的高管与中层管理者进行调查,得出相应数据,并进行分析。问卷调查对象分为两大部分,第一部分的调查对象是高层管理团队,第二部分的调查对象是中层管理者。并且对这两部分进行配对调查,即调查高层管理者的同时,调查其直接的中层管理者。

三、实证检验分析

(一)中层管理者绩效测试 问卷调查中,把高层管理团队对中层的信任、高层管理团队的充分授权、高层管理者的魅力、高层管理团队成员之间的和谐度以及高层管理成员的技能水平作为自变量因素,把中层管理者绩效作为因变量因素,进行测试。其中对问题的答案设计了五个等级的分数:1完全不同意、2不同意、3不确定、4同意、5完全同意。

(二)回归分析 本文运用SPSS软件,对高层管理团队对中层的充分信任、授权、高层管理者的魅力、高层管理团队成员之间的和谐度以及高层管理者的技能水平,以及因变量中层管理者的绩效,进行回归分析,得到均值与回归系数情况,表中R2的值为0.871(接近1),表明模型的拟合度比较好。回归系数的大小反应了相关性大小程度,通过上表可以清晰的发现:(1)高层管理团队的信任和支持、高层管理者的魅力、高层管理团队之间的和谐度和高层管理者的技能水平均与中层管理者的绩效存在正相关关系,并且相关性从大到小依次为:高管授权、高管信任、高管之间和谐度、高管技能和高管魅力。这就很好的验证了之前的五大假设。(2)高层管理者对中层员工的充分授权系数最大,其次是高层的信任与支持。可见,在高层管理团队这一情景下,影响中层管理者绩效的一个重要因素是其上级对自己的充分授权,其次是上级对其工作的认可并对其充分信任与支持,使得中层管理者有充分的工作自主性,继而提高其工作绩效。(3)各自变量的系数值均相差不大,并且高层管理团队情景中的这五个维度重要性差异也不大,可见,高层管理团队这一情景只能作为影响中层工作绩效的外部因素或者周边影响因素。但是公司在考虑中层管理者自身条件以及公司制度、组织形式等因素外,高管这一情景,也是不得不考虑的重要因素。

四、结论

由前述分析可知,高层管理团队这一个情景对中层管理者的绩效产生了一定影响,五个因素均与中层管理者的绩效存在正相关关系,即上述假设得到了证实。同样,找出了在这一情景下,高层管理者的充分授权是主要的影响因素,其次是高管的信任与支持。根据这些结论,在提高中层管理者绩效的问题上,除了要考虑其自身的内部因素以外,还需要考虑组织环境中高层这个情景对中层管理者所产生的周边影响,尤其是高层管理者对其下属的充分授权,为了自己的中层能够给公司带来更高的利润,就需要对自己的下属放心,给与下属充分的权力,让他们有充分的工作自,以便更高效地完成公司交代的任务。同时文章也存在以下不足:(1)文章只是对高层管理团队的五个维度进行了各自的相关性分析,没有考虑几个因素相互作用下对中层管理者绩效的影响。同样,在高层管理团队这一情景下,还存在其他影响中层管理者工作绩效的维度,文中只选择了较为有效的五个因素,还有待于进一步健全。(2)所选择样本企业的性质、资源状况以及组织结构,均会对调查结果产生一定影响,但是文章忽略了这三者对研究的影响。(3)文章只选取了高层管理团队这一周边情景对中层管理者绩效的影响,但还存在很多情景对其会产生影响。同时,组织结构中,高层与中层,甚至高层、中层和基层这几个层次之间的关系是错综复杂的,文章只简化出了高层对中层绩效的影响,对于两者乃至三者之间的其他纵横交错的网络关系没有进行进一步的研究。

参考文献:

[1]陈曦、宋合义、谭乐:《高层管理团队对中层领导者行为风格与领导绩效关系的调节作用》,《软科学》2011年第1期。

[2]佘元冠、黄孝斌:《企业中层领导者绩效影响因素与评价指标的关系研究》,《东北师大学报(哲学社会科学版)》2007年第4期。

[3]于茂双:《企业中层管理人员工作自主性及其与工作绩效关系研究》,《山东大学硕士学位论文》2009年。

[4]郑美群、于卓:《打造中层管理者执行力》,《商业研究》2006年第10期。

第8篇:内部绩效管理论文范文

关键词 组织战略 组织目标 组织结构 关键绩效指标

一、引言

KPI(keyPerformanceIndicators)即关键绩效指标,最早应用于英国的建筑行业,为了使项目工程的业主、承包商及供应商在参与的过程中能够准确评价自己的绩效。(古银花、王会齐、张亚茜,2008)之后,关键绩效指标得到中外众多企业的应用,全球的五百强企业全部应用了KPI技术。麦肯锡咨询公司于1999年将KPI引入中国,(刘洁,2009)中国多家知名企业开始将其运用于绩效管理中,但是结果却差强人意。

关键绩效指标做为组织战略、目标和绩效管理之间的桥梁,不仅是搭建了组织战略、目标和绩效管理之间的密切联系,更是将组织战略以组织结构内的每一个团队为单位细分组织目标,同时将组织对每一个团队内部的成员认定程度以详细的标准描述传递到组织内的每一个个体。关键绩效指标是通过对各项指标的建立实现组织战略在组织内部活动的转化,如何使各项指标在实际落地过程中不出现偏失,本文将展开对关键绩效指标建立的影响因素展开研究。

二、文献回顾及理论假设

(一)关键绩效指标

韩同文(2002)认为关键绩效指标是“通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化和定性的管理指标。饶征、孙波(2003)认为关键绩效指标是“指组织战略目标决策经过层层分解后产生的可操作性的战术目标。”分解关键绩效指标体系有两个主要方法,其一即按组织结构进行分解,其二按工作流程进行分解。本文将以饶征、孙波提出的按组织结构而建立的关键绩效指标体系展开具体论证,分三个维度:组织关键绩效指标、部门关键绩效指标、岗位关键绩效指标。

(二)组织战略

1980年初,迈克尔.波特(M.E.Porter)教授对美国、欧洲、日本多家制造业进行了实践研究并提出了自己的竞争战略理论学说。波特认为企业可以选择其中的一种战略来获得市场竞争优势,但不可能同时使用三种战略。成本领先战略适用于以扩大市场占有率为营销手段的产品技术创新要求不大的生产型企业,适用于本文要探究的中国拨罐器行业,因此选用该战略进行研究。

(三)组织目标

组织目标统一理论的学者认为在组织内,无论是目标设定还是目标实现上组织目标占据主体地位,个人必须服从于组织目标。泰勒通过对生产型企业多年的观察,提出组织者和员工的根本利益是一致的观点。即在组织者和员工之间应建立一致的目标。本文选取的案例企业同为生产型企业,所以本文将选用组织目标统一论与关键绩效指标建立展开研究。

(四)组织结构

陈思雅(2011)认为组织结构是为了使组织内部的工作流程能够正常有序运行,对组织内人员的职责、权限和相互关系做出的条理清晰的安排。职能型组织结构也叫多线型组织结构。其决策权高度掌握在管理高层、因为每个管理者都单独承担具体方面的工作、对专业分工后的管理工作较为细致,组织结构适用“于规模大、产品品种单一、技术稳定、外部环境复杂但很稳定的企业。

(五)变量间关系

1、组织战略与关键绩效指标

帕纳依德(Panayides(2003)(齐志博等引用)以海运管理企业为案例进行的实证研究发现,竞争战略和公司绩效之间存在正相关关系;孙慧敏(2011)在其组织环境因素与绩效关联性研究中,组织战略通过选择适合组织的资源配置及支配模式的具体战略提升组织能力进而影响绩效。

2、组织目标与关键绩效指标

关键绩效指标与组织、部门、个人目标达成一致时,才能对组织目标进行准确的测量,才能准确地将组织目标量化。袁光华(2005)指出组织通过绩效指标向组织内部成员传达组织即定的目标,所以这些指标的设定必须要符合与组织目标一致性的要求。科斯(1994)通过对公司内部契约的研究得出结论,劳动契约所依赖的标的是绩效指标,因此绩效指标以与组织目标一致的理论出发点是合理的。本文将结合前人研究进一步就组织目标对关键绩效指标的三个维度的影响展开研究。

3、组织结构与关键绩效指标

Lai&Limpaphayom (2003)对205家中国国有企业进行了研究,数据结果显示组织结构的正式控制特征与组织绩效增长间存在正相关关系;林家荣(2008)通过实证研究,采用量表测量的研究方法最终得出结论组织结构与组织绩效之间存在显著正相关的关系。本文在原有理论成果的基础之上,将绩效管理进一步细分,试图验证组织结构对关键绩效指标存在正向影响关系。

4、组织战略与组织结构

钱德勒(1997)提出组织结构的发展必须与其组织战略相适应并随之进行调整,公司战略会导致组织结构改变。中外学者五十余年的研究与探讨中认为组织战略与组织结构间具有紧密的关系且组织战略对组织结构存在着多种程度的影响,所以本文提出假设,组织战略与组织结构间存在着正相关的影响关系。

综合上述文献的汇总分析,本文提出以下研究假设:

假设H1:组织战略成本领先对关键绩效指标存在正向影响关系

假设H2:组织目标统一论对关键绩效指标存在正向影响关系

假设H3:组织结构职能制对关键绩效指标存在正向影响关系

假设H4:组织战略对组织结构存在正向影响关系

三、研究方法与数据分析

(一)研究方法

本文采用演绎方法中的描述性分析对提出的假设进行辩证研究。为了保证该研究的科学有效和真实严谨性,本论文对四个假设再进行维度细分,依据原有文献的成熟量表及导师建议设计了本文的裙初始师表在选取的案例企业中进行问卷发放并展开调研。同时为了确保本次调研的科学可信性,对设计好的量表首先在MBA同学中进行了的信度和效度试测,得出关键绩效指标信度值0.719、组织战略信度值0.844、组织目标信度值0.832、组织结构信度值0.767处于较高和非常高的范围值内后展开正式调研。

(二)数据分析

通过统计分析学软件对回收的305份有效问卷分析,首先是描述分析(集中趋势分析、离散趋势分析、偏度和峰度分析);然后对四个变量信度和全部问题的效度进行分析;最后通过皮尔逊矩阵明确变量间的强弱相关性后再通过线性回归分析对自变量与因变量间各维度显著性进行细节分析和自变量对因变量变异的解释程度进行分析,最终分析结果汇总得出结论如下:

组织战略:a系数0.867、Pearson相关性系数值0.643、Sig值0.000、R方值0.413,验证了本文所提出的假设H1,维度支持中对组织和部门关键绩效指标体现显著正相关;组织目标:a系数0.873、Pearson相关性系数值0.478、Sig值0.017、R方值0.228,验证了本文所提出的假设H2,维度支持中对组织关键绩效指标体现显著正相关;组织结构:a系数0.731、Pearson相关性系数值0.496、Sig值0.004、R方值0.246,验证了本文所提出的假设H3,维度支持中对部门和岗位关键绩效指标体现显著正相关;组织目标为常量与组织战略进行分析得到Sig值0.000,验证了本文所提出的假设H4;

四、结论

通过对已有文献的查阅、分析和汇总,证实了组织战略的成本领先战略、组织目标统一理论、组织结构职能在拨罐器生产企业中的适用性;通过调查问卷数据的科学系统分析,挖掘出隐藏在数据后面的员工对关键绩效指标在企业人事管理中应用的认可性,了解员工对组织战略、组织目标及组织结构的认知程度,帮助企业管理人员在管理过程中强化组织信息的传导,拉进员工和管理者间沟通和信任提升组织绩效,最终实现企业的战略发展和达成目标的实现。

企业战略规划过程中即要考虑战略的纲领性和长远性明确组织发展问题的同时也要关注战略实施过程企业内部基层员工人性管理的问题。基于组织战略建立的关键绩效指标体系是组织内管理者与员工之间沟通的桥梁,发挥信息交流、团结与协作的作用,战略在实施过程中依赖于组织内全员共同参与,因此企业必须在人力管理过程通过搭建快捷的沟通平台和组织宣导等形式传递至组织内每个个体,使全员皆行动起来才能确保组织战略的最终实现;

组织目标的建立自上而下是连贯的一体,不会孤立和单独存在。所以在组织目标的建立过程中不能只是由组织的高层管理者制订,中层和基层员工也应该参与到制订过程中让员工充分体会到其在组织内所拥有的权利和义务,强化其责任感和对组织目标的认同感,才能确保企业建立的目标及与其保持一致的绩效指标系统得到员工的支持并实现高效的团队价值。

组织结构建立中,要以充分考虑到组织战略中对组织内资源进行的有效分配,方便组织高技能的员工的获得、利于合理建立与组织战略、目标保持一致的绩效管理系统。

参考文献:

[1]古银花,王会齐,张亚茜.关键绩效指标方法文献综述及有关问题的探讨.内江科技,2008,(2);26-27.

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[3]饶征,孙波.以KPI为核心的绩效管理.北京:中国人民大学出版社,2003.40.

[4]迈克尔.波特.竞争战略[M].北京:中国财政经济出版社,1989.

[5]陈思雅.基于组织战略与组织结构关系一模型的J公司组绢结构研究.2011.11.

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[7]孙慧敏.组织环境因素与上市公司绩效的关联性研究――以中国上市公司为例.2011.

[8]袁光华.绩效考核指标的选取与组织目标一致性的实现.2005.3.

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第9篇:内部绩效管理论文范文

论文摘要: 我国经济体制改革的几十年中,经历了不通过时期的经济发展模式,我国现阶段以市场经济体制为主,发展具有中国特色的社会主义经济,我国整体经济虽然在发展,但是我国中小企业管理方面与西方发达国家的差距是越来越大,尤其是在企业内部绩效考核管理方面。笔者通过对大量文献的分析,对加强企业内部绩效考核管理体制的途径有一定的思考和探究,在文中给出见解。

一、前言

目前,我国中小企业面临体制转型与内部改革,我国由于受到2008年美国金融危机的影响,迫使我国大多数中小企业进行重组与整合,大多数企业要进行转型过渡,由原来的劳动力密集型产业向技术密集型产业过度,由原来的成本密集型产业向资本密集型产业过度,我国经济体的转型意味着体制变革,关于中小企业加强内部绩效考核制度也是其中的一个重要环节,中小企业打造健全的内部绩效考核体制是未来参与国际竞争的主要条件。我国中小企业现在面临的人力资源管理难题大多数与绩效考核制度挂钩,所以解决好企业内部绩效考核问题,意味着我国中小企业能够长期健康发展。

二、企业内部绩效考核管理体制的概况分析

在中国经济发展历程中,直到今天,多数企业,多数的经营策略还是处于一种零散型、临时应对型的运营思想。无论是从企业管理、还是生产与研发,无论是市场营销还是品牌管理,与国际化的品牌相持而言时,我们多数会发现,中国企业严重缺乏系统,甚至不少企业根本就不存在系统这个概念,更不用谈企业的战略规划。换言之,不少企业自认为自己企业已经非常之系统,可惜这种系统多数只是一种基础企业运营结构,而不是战略层面的系统。

绩效管理系统的运行受到企业内外部环境因素的影响,这些影响因素包括:企业文化氛围、企业战略、企业管理历史、企业员工对绩效管理的理解和支持以及人力资源管理其他职能对绩效管理的影响等。绩效考核之所以愈来愈被大家重视,是因为绩效考核作为一种分配机制,从内容到形式都被赋予了新的内涵,科学的方法、标准和程序贯穿于绩效考核的全过程,并以此形成了一套完整的考核评价体系。

三、企业内部绩效考核管理遇到的问题分析

1、绩效指标的确定无科学性,绩效考核制度的欠缺

绩效考核的一个重要问题就是选择和确立什么样的绩效指标,也是一个比较难于解决的问题。实际中,很多企业所采用的绩效指标常常根据经营指标的完成情况来定,再加上工作态度和思想觉悟等一些因素。绩效指标多种多样,比如有安全指标,生产指标,质量指标等,每一个生产线都有一个指标。但是这些指标是否具有可操作性,能不能与绩效计划相结合欠缺考虑。各种各样的绩效指标,增加了管理的难度,也降低了员工的积极性,使员工感到无所适从。我国有很多企业的绩效管理工作还停留在绩效评估阶段,他们把绩效评估等同于绩效管理。很多企业从表面上看制定的是绩效管理制度,而实际上真正去做的却只有绩效评估这一个环节。人力资源部也抱怨说绩效评估工作难做,花费了很多的首都经济贸易大学硕士学位论文企业绩效管理运行问题研究时间和精力做完绩效评估以后,并没有看到企业和员工的绩效水平有什么提高,企业员工对绩效管理的有效性感到怀疑,对绩效管理工作越来越缺乏热情。

2、企业内部绩效考核有失公平,企业内部员工缺乏沟通交流

在企业内部的绩效考核制度中,最让员工不能遵守的和信服的就是绩效考核的有失公平,因为缺乏公平而让员工心里产生反感情绪和抵触心理,对工作和对同事的态度都不太好,对工作任务的安排有意见,容易引发对内部个别员工的矛盾,绩效考核的公平性制约着企业健康发展;对于员工的内部沟通与交流,笔者认为要做好,做全面,一些企业的绩效考核被当做机密来进行,员工不了解绩效考核的过程,加重了员工对考核制度的不满和对人事部门的不信任。这些考核结果,员工不信任,也就起不到对员工的教育指导作用。比如,一些企业中,员工不知道绩效考核制度是什么,不知道企业的绩效考核是怎么进行的,不清楚考核指标是如何制定出来的等等。

3、企业内部绩效考核定位不准确,不能将个人利益与组织利益相结合

在现实企业操作中,很多企业内部绩效考核制度存在定位错误的问题,,比如缺乏目的性,或者只是为了考核而考核,流于形式,考核结束后,对考核的结果不充分利用,结果白白耗费了人力,财力。对于薪水发放这一方面也存在着众多争议,我们需要明确具体的薪水待遇和具体的工作任务,将绩效考核的标准制度确定下来,定位明晰化,使得员工处处都在避免不犯错误,而不是想着提高工作绩效。考核方法存在问题,考核结果不公平,造成员工对考核的抵触情绪,降低了考核的功能和作用;一些企业的绩效考核被当做机密来进行,员工不了解绩效考核的过程,加重了员工对考核制度的不满和对人事部门的不信任。这些考核结果,员工不信任,也就起不到对员工的教育指导作用。比如,一些企业中,员工不知道绩效考核制度是什么,不知道企业的绩效考核是怎么进行的,不清楚考核指标是如何制定出来的等等。

四、加强企业内部绩效考核管理制度的变革途径

1、准确定位绩效考核,加强绩效管理体系建设

绩效考核的目的是对管理过程的调控,主要是通过对员工绩效的了解和结果的反馈,实现对员工绩效的提升。绩效考核的结果与激励的措施相结合,以发挥对员工积极性的调动作用。但在实际中,一些企业将绩效考核与利益分配相结合,在一定程度上起到了激励作用,但是也容易给员工带来消极影响。绩效管理是一个复杂的过程,需要员工和管理者共同参与,管理者要经常与员工进行沟通,让员工明确自己的工作目标,并不时地肯定员工的工作,使员工心理得到满意感。

2、企业内部绩效考核标准化与客观化,鼓励内部员工进行沟通交流

绩效管理中要制定出切实可行的绩效考核标准,对一些企业中的管理人员和研发人员的考核,他们的工作与一般的员工相比,更复杂,更难考核,因此成为绩效考核中的难点。为制定出科学合理的考核标准,就要确定每个人的绩效考核指标,管理者要制定出员工的考核指标,确立员工工作方向,从上而下来制定,使考核指标与企业战略相结合,使考核标准深入到员工内心深处,使考核落实到各个岗位。笔者认为在企业内部我们要利用打造企业文化的手段建立一种内部交流和沟通的平台,让企业内部的工作人员在平台中互相交流和沟通,利用这种工作氛围,打造具有执行力的团队,利用这种管理方式,组织中的每一个人的职业生涯规划可以与组织整体的职业生涯战略规划进行有机的结合。

3、重视绩效考核结果的反馈,更新绩效考核管理观念

对于企业内部绩效考核管理的体制变动,一方面重点是软性的,另一方面的变动应该是硬性的,其中增加绩效考核的反馈和更新绩效考核的管理理念就是软性的管理和创新,中小企业需要柔性竞争战略的引导,增强中小企业内部的绩效考核反馈可以最大程度上的降低许多员工心中的不公平的心里积蓄,让心理的一些话语得到释放,企业通过对员工反馈的信息做调查和研究,进行分析后得出一定的结论,掌握改名员工的真实想法与意图,对员工的心理掌握非常到位,可以帮助员工在公司内部的成长更加健康,让员工个人发展更贴近于组织内部的发展战略,在实际中,绩效考核只是最为一项任务去完成,没有理解绩效考核的真正用途,绩效考核是提升个人工作绩效和公司管理水平的方法,是一种自觉自愿的行为。企业中的管理人员和员工必须转变观念,推动绩效考核工作。绩效考核可以说是一把双刃剑,使用得当,会大大调动员工工作的积极性,从而使公司充满活力。如果使用不当,可能达不到预期的效果,还会起到负面的影响。因此,企业的管理人员和员工要提高对绩效管理的认识,使绩效管理发挥其作用。

五、结束语

绩效管理系统的运行过程是由绩效计划、绩效追踪、绩效评估、绩效反馈、绩效结果应用五个相互关联的环节构成的,他们环环相扣,缺一不可,共同维护着绩效管理系统的正常运行。管理无止境,绩效管理也同样如此。时代在进步,企业在发展,企业管理活动就必将遇到新的难题和困惑。只要我们管理者认真思考、勇于实践、互相学习,各式各样的管理难题,包括绩效管理难题将被迎刃而解,并将共同推动我国企业管理的进步。绩效考核体系的运行和实施,它本身不是万能的,也不是无所不包的,也不可能完全解决问题,因为考核制度存在无法彻底消除的局限性。所以,尽管我们首先是要坚持和尽可能地完善考核制度,还是要从考核制度中跳出来,另辟蹊径。考核结果不能直接用来决定人员的奖罚和任用。当然,考核制度越健全,人为的管理和不公正性也就越少。

参考文献:

1 周宁;第三方船舶管理公司管理研究[d];上海海事大学;2006年

2 刘兵;张静;陈晓洁;企业绩效管理综合模型的构建[j];商业研究;2006年11期