施工成本管理论文精选(九篇)

第1篇：施工成本管理论文范文

论文摘要： 施工企业成本管理的缺陷分析，加强施工企业成本管理的几点思考等 论文关键词： 成本管理 成本管理作为企业管理的核心，如何适应新时期企业经营管理的需要，成为企业兴衰的主要课题。笔者针对施工企业成本管理中存在的缺陷进行分析，对如何搞好成本管理提出几点思考。 一、施工企业成本管理的缺陷分析 1 缺乏成本竞争意识，市场应变能力差。近年来，随着市场经济的深入发展，建筑市场招标竞争激烈。面对市场竞争的沉重压力，不少施工企业盲目揽任务，不惜赔血本中标，使企业陷入越干越亏的境地；有的企业不计成本盲目铺展，贷款垫资施工，结果使企业背上沉重的包袱，危及企业的生存发展。这些企业在经营决策时，忽视最基本的市场调查，缺乏最基本的成本管理意识，导致大量的无效成本增加，给企业造成严重的经济损失。 2 成本管理意识淡薄。由于受各种因素的影响，不少施工企业成本管理普遍存在着：重事后轻事前；重静态轻动态；重短期轻长远；重数量轻质量；重局部轻全局；重具体轻宏观；重现象本质；重内部轻外部；重战术轻战略的弊病。有的企业受“成本无法再降低”的思维定式的束缚，习惯于按传统思想观念想问题、办事情，靠完成产值，扩大投资，谋求业主多计价来实现成本盈利。忽视了企业是以追求利润最大化为目标的经济组织，以及企业的成本管理具有追求极限的基本特征。 3 成本管理在企业中的地位严重削弱。一些单位在经营成果的考核兑现中。不能科学地实事求是地反映成本管理的真实水平，被一时的“大规模、高产值、高效益”的虚假繁荣所迷惑，只看一时效益高低，不问效益来源，只知盈亏多少，不知盈在何处，亏在何处。不进行成本分析考核，离开成本管理抓效益的做法，是造成一些单位管理粗放、效率低下、潜亏严重、发展缓慢的主要症结。 4 成本核算体制不适应市场经济的需要。传统的施工企业成本管理，主要是根据财务部门的决算报告。这种核算体制经常因业务人员提出报告的时效性滞后而无法发挥成本管理的作用。由于缺乏成本管理中的事前预测和过程控制，只能靠制度被动地“卡”。一旦反映在财务帐面上成本失控，已是既成事实。这种管理模式，与现代企业管理的要求相差甚远。 5成本管理的内容不全面。一些企业对成本管理内容的认识仍然局限于传统观念之中，认为成本管理就是管施工过程中的制造成本费用（人工费、材料费、机械费、现场管理费、独立费等）核算。缺乏对生产经营全过程的成本管理，造成非制造成失控。工程成本直线上升。 6 成本管理的方法落后。目前，有不少施工企业工程干完后成本才被反映出来。这种成本管理方法不能及时收集、传递、处理、储存生产经营过程中出现的大量数据信息，对成本信息做到正确的选择与使用；不能及时准确的发现成本管理中所存在的根本问题及原因，难以对症下药，采取有效措施降低成本，使效益大量流失。 二、加强施工企业成本管理的几点思考 1必须解放思想，转变观念，树立“低成本，高质量，高效益”的市场竞争观念。 首先要树立以优取胜，以精品工程占领市场的观念。要把建筑产品的工程规模、科技含量、内在质量、外在观感度作为创造精品工程的基础，变为全体员工的一种自觉行动，改造吏锪有代表性、有影响力精品工程，获得市场竞争的主动权。 其次要树立效益第一的观念。确实把企业的各项工作重点转到以经济效益为中心上来，用效益第一的观点来统领企业的各项工作；以效益评先进、用干部、形成人人讲效益，环环抓效益，事事增效益的良好气氛。 三、正确处理好成本与质量、规模、方案设计、预测、决策及其他各项工作的关系，实现最佳结合，追求成本管理的极限效应。

第2篇：施工成本管理论文范文

[摘 要]工程项目的施工成本管理是一个动态的管理过程， 尽最大可能降低施工成本，才能使工程项目的利润最大化。本文论述了工程项目施工成本管理的原则以及降低施工成本、实现成本控制目标的有效途径。 【论文关键词】工程项目 施工成本 管理 工程项目施工成本管理就是在整个项目的实施过程中，在保证工程质量、工期等方面满足合同要求的前提下，为确保项目在批准的成本预算内尽可能好地完成而对所需的各个过程进行管理。是对项目实际发生的费用支出，采取一系列监督措施，极时纠正发生的偏差，各项费用支出控制在计划成本规定的范围内，以保证成本计划的实现。 一、工程项目施工成本管理的原则 1.开源与节流相结合的原则 在成本控制中，力求做到每发生一笔金额较大的成本费用，要查一查有无与其相对应的预算收入，是否支大于收。在经常性的分部分项工程成本核算和月度成本核算中，要进行实际成本与预算收入的对比分析，纠正项目成本的不利偏差，实现降低成本的目标。 2.全面控制原则 (1)项目成本的全员控制。施工项目成本控制涉及项目组织中各个部门、单位和班组的工作业绩，应形成全员参与项目成本控制的成本责任体系，明确项目内部各职能部门、班组和个人应承担的成本控制责任。 (2)项目成本的全过程控制。施工项目成本的全过程控制是在工程项目确定以后，从施工准备到竣工交付使用的施工全过程中，对每项业务都要纳入成本控制的轨道，自始至终使施工项目成本置于有效的控制之下。 3.中间控制原则 又称动态控制原则。由于施工项目具有一次性的特点，应特别强调项目成本的中间控制。只有通过施工过程的实际成本控制，才能达到降低成本的目标。 4.节约原则 节约人力、物力、财力的消耗，是提高经济效益的核心。节约要从三方面入手:一是严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度;二是提高施工项目的科学管理水平，优化施工方案，提高生产效率;三是采取预防成本失控的技术组织措施，制止可能发生的浪费。 5.例外管理原则 在工程项目施工过程中，对一些不经常出现的问题，称为“例外”问题。如在成本管理中常见的成本盈亏异常现象，即盈余或亏损超过了正常的比例，本来是可以控制的成本，突然发生失控现象，应视为“例外”问题，进行重点检查，深入分析，并采取相应的积极措施加以纠正。 6.责、权、利相结合的原则 要使成本控制真正发挥及时有效的作用，必须严格按照经济责任制的要求，贯彻责、权、利相结合的原则。在项目施工过程中，项目经理、工程技术人员、业务管理人员以及各单位和生产班组都负有一定的成本控制责任。另一方面，各部门、各单位、各班组在肩负成本控制责任的同时，还应享有成本控制的权利，以行使对项目成本的实质性控制。最后，项目经理还要对各部门、各单位、各班组在成本控制中的业绩进行定期检查和考评，并与工资分配紧密挂钩，实行有奖有罚。 二、搞好成本预测，确定成本控制目标 成本预测是成本管理的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合合同价并根据项目的施工条件、设备情况、人员情况等对项目的成本目标进行系统地预测。 1.工、料等费用的预测 首先分析工程项目的人工费，据当前的各工种的人员工资水平，结合工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中所需人工费合理。其次，材料费占建安费的比重极大，应作为重点予以准确把握，分别对主材、辅材、其它材料费进行逐项分析，重新核定材料的供应地点、购买价、仓储、运输方式及装卸费，并进行汇总和综合分析。 2.施工费用的预测 在项目正式实施以前，须结合施工现场的实际情况制定技术上可行和经济合理的施工组织设计，结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况，对施工费用作出准确的预测。 3.辅助工程费的预测 辅助工程量是指工程量清单，设计图纸中没有给定，而又是施工中不可缺少的，也需根据施工组织设计作好分析、预测。 4.临时设施费的预测 临时设施费内容包括:临时设施的搭设，应根据工期的长短和投入的人员、设备的多少来确定临时设施的规模和标准，井按实

第3篇：施工成本管理论文范文

论文摘要：研究目的：项目成本控制是项目管理的重要内容，也是建筑施工企业管理的基础工作。在当前市场竞争日益激烈的情况下，必须对建筑施工企业的项目成本管理工作进行深入研究，从而提高自身市场竞争能力，推进企业可持续发展。 研究方法：本文结合工作实践，针对项目成本管理的现状，对施工企业成本控制的基础、原则以及方法和途径进行分析和探讨，并提出了加强项目成本控制需要重视的问题和建议。 研究结论：加强项目成本控制首先要加强和规范项目内部管理，抓住成本管理的关键环节，重视和解决成本管理中出现的问题，对项目成本进行全过程控制。既要合理降低成本耗费，更要扩大项目收入，从而最大限度地实现项目经济效益。 随着经济体制改革深入发展，国有建筑施工企业已经成为自主经营、自负盈亏的经济实体，利润最大化成为企业的最主要的目标之一。面对激烈的建筑市场竞争，企业不仅要生产出用户满意的产品，还必须保证企业合理利润，获得最大的经济效益，才能推动企业可持续发展。在这种情况下，先进的成本管理和完善的成本管理体系就成为企业获得市场主动权和竞争优势的基础。 工程项目成本控制是以施工项目为管理对象，以项目经理责任制为中心，以合同为依据，按施工项目的内在规律，实现资源的优化配置和对各生产要素进行有效的计划、组织、指导、控制，取得最佳的经济效益的过程。成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。本文拟结合工作实践和项目成本管理现状，对施工企业成本管理进行探讨，并提出加强项目成本控制的方法和建议。 1、成本控制的基础 当前，项目成本管理的方法多种多样，万变不离其“宗”，关键要在强化和规范项目内部管理上下功夫，这是加强项目成本管理的基础。只有加强项目内部管理，形成完善的成本控制机制，才能使成本管理落到实处。 1.1牢固树立成本意识 在项目管理过程中，只有树立起全过程成本控制意识，将成本管理的观念贯彻到项目管理工作的每个方面，才能真正将成本管理落到实处。推进项目成本管理，必须树立全员、全面和全过程控制的意识。全员控制是指成本控制不是某个人的职责，而是涉及项目各单位、各部门和个人，每个部门乃至个人都要肩负成本责任，真正树立起全员控制的观念。全面控制是指成本控制不是单纯的就成本管理进行成本管理，而是涵盖了项目管理的方方面面，应围绕成本管理开展项目管理工作。全过程控制是指项目成本的发生贯穿于项目整个周期，因此从投标开始至中标后的实施及完工都要有成本控制的意识。从目前现状来看，在这个过程中，施工、竣工阶段的成本管理意识较强，而标前，成本管理意识较为薄弱。特别当前；有的建筑施工企业标前成本管理意识缺乏，成本预算不到位，造成有的项目中标即亏损的现象。 1.2建立完善的组织机构 要搞好项目成本控制，必须首先解决“谁来抓”、“如何抓”的问题。项目目标责任成本管理能不能落实到位，能不能深入到底，关键在于有没有健全的组织。为推行成本管理，各单位要成立包括工程技术、施工管理、财会、合同、物机、审监、人力资源等相关部门领导及成员组成的成本管理领导小组，负责项目部的成本管理、指导和考核。项目部也要成立相应的目标成本管理领导小组，负责本项目部目标责任成本的管理、实施、核算和考核。各业务部门之间要加强横向联系和配合，充分发挥业务部门的职能作用，使各项工作有章可循、有法可依，自觉做好项目部成本管理工作。 1.3完善的制度建设及相应的配套措施 要加强项目成本管理的制度建设，并对这些制度进行细化，制定配套措施，使这些制度具有可操作性，才能使项目成本管理从制度转化为实践成为可能。围绕责任成本管理，要大力加强财务管理体系建设，加强固定资产、存货、货币资金、担保、对外投资等会计内部控制规范的制定，制定和完善预算管

第4篇：施工成本管理论文范文

相对于成本核算，成本控制与管理的内涵要广泛的多。而且成本核算一般是对项目资金的静态评价，成本控制与管理为了有效应对水利施工的复杂性和长期性的特点，必须遵循动态跟踪的原则。因此在水利施工中，成本控制与管理包括事前规划、事中控制以及事后检查等多个方面，以期通过这种对水利施工整体工程进行动态跟踪的方式，获得各个项目和阶段的真实成本信息。

二、发动全体员工的原则

在水利施工企业中，无论是管理层的员工，还是基层员工都是企业经营活动的重要力量。为此在成本控制与管理的各个环节中，必须坚持发动全体员工的原则，尤其是鼓励基层员工参加到成本管理活动中去，进而在水利施工企业内部形成支持成本控制与管理的合力，推动企业获得更高的利润。具体而言，企业决策层不仅要制定成本控制的总体计划，更要监督该计划的落实情况，同时为各个施工项目部的管理工作提供技术、信息等资源的保障。另一方面，项目部需要发动广大员工参与到成本控制管理中，通过对具体操作流程和技术的控制，降低每一个环节的成本投入，进而达到降低整个工程施工成本的目标。

三、加强水利施工成本控制与管理的措施

1.在水利施工企业内部贯彻落实成本效益观

由于水利施工是一项长期性的工程任务，在这个过程中，不仅要通过具体的技术规范要降低企业生产成本，更要通过在水利施工企业内部贯彻落实成本效益，进而保证成本控制意识和企业文化融为一体，转化为水利施工企业的市场竞争力。具体分为两个方面：首先，水利企业要促进成本意识在企业内部的渗透。在现代大型企业中，无一不有着特殊的企业文化作为支撑。因此，水利施工企业可以运用职工培训、专题讲座以及改革制度等手段，在企业内部上下贯彻落实成本决定效益的观念，促使企业员工认识到，只有加强成本控制与管理才能保证企业的长远发展，进而为广大员工带来更实在的利益；另一方面，提高企业内部加强成本管理的自觉性。在水利施工企业中推进成本控制与管理的意识，可以应用组织行为学方面的知识，也就是在企业内部创设一个激励工作的环境，通过一系列措施来激发员工自觉进行成本控制与管理，充分发挥人的主观能动性。为了这个工作环境的建立，水利施工企业应当将奖金制度、职务晋升制度等体制建设和成本控制与管控相联系，对于在施工成本控制与管理上表现优秀的员工，不仅要给予物质上的奖励，更要在职务晋升政策上适当倾斜。

2.依据企业实际情况制定水利施工成本控制目标

因为水利工程施工存在建设周期长、施工任务多变、以及未知因素较多的特点，施工过程中经常会被各种意外情况干扰，造成成本预算超支的问题。所以，在立足施工标准以及设计方案的基础上，科学设定成本目标规划，并且有效分解、细化总体目标，落实项目经理部和现场作业班组层层负责的制度。具体而言：项目经理部承担着成本控制的总体任务，必须执行定期检查和不定期抽查的成本管理方案，分析总体目标的落实状况；其次，对于水利施工中基层人员，尤其是作业班组，应当在施工日志中详细记录每天工作和工序的成本消耗，并和上级部门的成本目标相比对，如果发现较大偏差时，应当规范分析，查找责任，并立即进行整改。

3.完善水利施工成本控制与管理的制度建设

第5篇：施工成本管理论文范文

论文关键词：施工项目，成本管理，问题，主要对策

施工项目是施工企业的前沿阵地，是企业经济效益的源泉项目成本管理的好坏直接关系到企业经营成果和经济效益的好坏，现结合目前施工项目成本管理的现状，就工程投标、项目评估、施工生产、考核奖惩等环节谈点自己的看法。

1目前项目成本管理中存在的问题

1．1投标环节

由于受外部环境的影响和企业内部管理水平的制约，投标环节主要存在以下两方面的问题：1)建筑市场竞争日益激烈，投标报价风险加剧。投标单位为提高中标率，在报价时恶性竞争，相互压低报价，使造价降低幅度达到预算成本难以接受的程度，严重地制约了项目的效益水平。2)投标费用难以控制。由于建筑市场管理尚不规范，到处存在拉关系、找门路的情况，在财物投入上难以控制，投标费用占企业管理费的比例偏大，且有逐年上升之势。

1．2项目评估环节

为了建立统一的项目考核标准，企业应对中标项目进行评估，目的是通过评估编制该项目的目标责任成本预算，测算项效益指标，然后根据评估结果签订项目目标责任合同，明确利润指标及其他经济指标。在实践中，以下几方面的问题值得注意1)项目评估依据不统一。许多成本管理水平较低的企业没有建立自己的成本定额，在项目评估时依据有关部颁定额进行，常常造成取费标准不统一，影响了评估结果的准确性。2)项目评估思路与方法随意性强。有的采取成本倒挤的方法进行评估，即留足项目管理费后再进行成本分解。此法优点是简单易行，但有违客观、公正原则，评估结果准确率不高，说服力不强，不便于评估结果的考核落实。有的参照同类项目进行评估，评估过程与项目现场实际结合不够紧密，仍有走马观花的现象。3)为了提高项目评估效益指标，有意压低应上交费用，变相降低项目应承担的劳动保险费等政策性费用，有违国家政策，侵害国家和职的长远利益。

1．3施工生产环节

目前，企业在实际工作中主要存在以下王方面问题。

1．3．1项目成本核算基础工作薄弱

许多企业没有建立自己的成本核算制度，成本核算对象的确定过于简单，人为地简化了成本核算环节，或是成本费用的归集与分配不配比，实际成本与预算成本不对应，不能满足成本分析和考核的需要。

1．3．2成本管理流于形式，制度约束不到位

1)不能严格按组织设计方案进行施工，任意变更设计规范要求，计价时反而得不偿失。2)分阶段的成本分析工作过于肤浅，不利于及时发现问题并予以解决。3)合同管理有待完善，合同的签订与执行不够规范严谨，隐性问题较多，有的采取先施工后算账的做法，结果出了问题互相扯皮，甚至告上法庭。

1．3．3全员成本意识差

领导对成本管理的重视程度不够，轻视成本降低的重要性，成本决策随意性强，不惜以提高成本为代价争创名优工程；员工由于责任成本分解不到位，奖罚不明确，在工作中不注重精打细算，损失浪费现象较为普遍。

1．4考核奖惩环节

项目竣工后由于种种原因决算工作较为滞后，有的一拖就是一年半载，应结缴的各项费用无法清算，账目不清，责任不明，遗留问题较多，给绩效考核带来困难。由于绩效考核不及时，项目完工后的费用控制常常被忽视，费用支出时有发生，对项目效益影响较大。此外，项目绩效考核存在奖罚不对等的现象，国有企业重奖轻罚、只奖不罚的现象较为普遍。项目盈利了皆大欢喜，奖金不少发，亏损了就找客观原因，千方百计减轻处罚或不予处罚。这种奖罚不对等，实质是企业缺乏科学公正的激励与约束机制，不利于调动广大员工的积极性，必然损害企业的长期利益。

2项目成本管理的对策

2．1投标环节应做好“三个建立”

建立工程信息筛选跟踪机制。对建筑市场上的招投标信息进行认真分析，分清项目的立项和审批证件的真伪，判断是否具有跟踪价值，去伪存真。切忌听到信息就追，四面出击，做无效花费。建立投标报价压价预警机制。以本企业历史数据或同行业报价中标资料为依据，结合项目类别、投资主体、地区差异等因素分别制定造价最大降低幅度。造价最大降低幅度不应侵蚀直接成本和经严密测算的管理费指标，否则应考虑投标风险问题。建立行之有效的投标工作绩效考核制度。结合企业历史资料和当年工作目标编制投标费用年度预算，对其实行可控管理，并专设科目实行明细核算，便于对比分析，考核节余或超支；对投标费用实行与项目总价相关联的总额控制，纳入投标工作考核目标；对投标人员的奖罚要与投标结果和中标项目的利润水平相挂钩，中标项目的利润水平依照项目评估结果确定。

2．2按科学合理、平均先进的原则做好项目评估工作

企业要以国家预算定额为依据，结合本企业管理水平，按科学合理、平均先进的原则编制本企业的施工成本定额，作为本企业成本管理的指导文件，并以此为依据进行项目评估。项目目标利润是项目应确保完成的效益指标。由于项目评估结果仅仅是对项目效益的合理预期，在实际工作中可结合项目类型、投资性质等因素，在目标利润之外酌情确定项目可争取的效益指标，并加大激励措施，以督促施工人员挖潜降耗，提高效益。在确定项目目标利润过程中要充分考虑现场的有利条件和不利因素，包括重点难点工程、材料供应及价格涨跌、水电供应等因素对施工成本的影响，以及施工组织设计优化、技术创新和管理创新带来的效益提升，使评估结果真正体现公平合理、平均先进的原则。

2．3施工生产环节应抓好“五个必须”

必须根据项目施工生产组织的特点和管理需要，按可控性原则合理划分成本中心和费用中心，以此作为成本费用归集、考核的对象。成本中心、费用中心的划分必须涵盖所有的工作内容与程序，避免出现控制真空。

必须对项目目标责任成本预算按可控性原则二次分解到各成本中心、费用中心，作为对各成本中心、费用中心考核和奖惩的标准。上级成本中心、费用中心与下级成本中心、费用中心以经二次分解后的责任成本为依据签订目标责任合同，实施考核、奖惩。必须定期对各成本中心、费用中心执行责任成本的情况进行分析、考核与奖惩。通过分析发现问题，及时纠正。

必须完善项目内部控制制度，包括建立员工岗位责任制、各项支出的授权审批制度、资产安全管理制度、施工现场管理制度、合同管理制度、工作业绩考核与奖惩制度等，并在实际工作中严格执行，为项目规范、有序、高效地施工和完成项目评估指标做好制度上的保证。

必须加强上级业务部门对项目成本管理工作的检查、指导和监督。重点包括目标责任成本预算的执行情况以及项目各项管理活动遵循成本效益原则的程度。发现成本管理中的不规范行为，及时提出纠正措施和改进意见，避免企业遭受更大的损失。

第6篇：施工成本管理论文范文

成本管理是实现企业财务目标——利润最大化的主要手段之一，成本核算与成本预测、成本计划、成本控制、成本分析和成本考核有机构成了成本管理系统。组织好成本核算，对全面提高企业管理水平，落实企业各部门经济责任制，提高企业经济效益，有很大的推动作用。在竞争日趋激烈的市场经济环境中，成本管理工作显得尤为重要，在此，笔者拟对目前施工企业工程项目成本核算问题作一粗浅研究，以求对实际工作起到一定的指导作用。

一、成本核算对象的确定

成本核算对象，是在成本计算过程中，为归集和分配费用而确定的费用承担者。

1)、成本核算对象确定的原则成本核算对象一般应根据工程合同的内容、施工生产的特点、生产费用发生情况和管理上的要求来确定。有的工程项目成本核算工作开展不起来，其中的主要原因就是成本核算对象确定与生产经营管理相脱节。成本核算对象划分要合理，在实际工作中，往往划分的过粗，把相互之间没有联系或联系不大的单项工程或单位工程合并起来，作为一个成本核算对象，不能反映独立施工的工程实际成本水平，不利于考核和分析工程成本的升降情况；当然，成本核算对象如果划分的过细，会出现许多间接费用需要分摊，增加核算工作量，又难以做到成本准确。

2)、

1）、建筑安装工程一般应以每一独立编制施工图预算的单位工程为成本核算对象，对大型主体工程（如发电厂房本体）应尽可能以分部工程作为成本核算对象。

2）、规模大、工期长的单位工程，可以将工程划分为若干部位，以分部位的工程作为成本核算对象。

3）、同一工程项目，由同一单位施工，同一施工地点、同一结构类型、开工竣工时间相近、工程量较小的若干个单位工程，可以合并作为一个成本核算对象。

3、工程成本明细帐的建立成本核算对象确立后，所有的原始记录都必须按照确定的成本核算对象填制，为集中反映各个成本核算对象应负担的生产费用，应按每一成本核算对象设置工程成本明细帐，并按成本项目分设专栏，以便计算各成本核算对象的实际成本。

二、成本项目的含义

建筑安装工程成本项目划分为人工费、材料费、机械使用费、其他直接费和间接费用，每项费用都有其特定内容，也都有与其他费用相关之处，熟悉这些，对成本核算非常重要，仅以人工费项目为例：人工费项目包括直接从事建安工程施工的工人的工资及自工地仓库运料至施工现场的运输工人工资等内容，但不包括材料采购人员、施工机械上人员及材料到达工地仓库以前的搬运、装卸工人工资等。

三、成本核算程序

1、对所发生的费用进行审核，以确定应计入工程成本的费用和计入各项期间费用的数额。

2、将应计入工程成本的各项费用，区分为哪些应当计入本月的工程成本，哪些应由其他月份的工程成本负担。

3、将每个月应计入工程成本的生产费用，在各个成本对象之间进行分配和归集，计算各工程成本。

4、对未完工程进行盘点，以确定本期已完工程成本实际成本。

5、将已完工程成本转入"工程结算成本"科目中。

6、结转期间费用。

四、成本核算的科目设置

为了按照用途归集各项费用，划清有关费用的界限，正确计算工程成本，应设置"工程施工"、"机械作业"、"辅助生产"、"间接费用"、"待摊费用"和"预提费用"等科目。

1、"工程施工"科目运用应注意的问题该科目应按工程项目或单位工程设置二级科目；间接费用项目应通过"间接费用"科目归集并分配；该科目贷方记录已完工程成本。

2、"机械作业"科目运用应注意的问题该科目核算企业及其内部独立核算的施工单位、机械站和运输队使用自有施工机械和运输设备进行机械作业所发生的各项费用；该科目应按承包工程和机械类别设置二级科目；该科目贷方记录：分配计入"工程施工"、"其他业务支出"和"专项工程支出"等科目的费用。

3、"辅助生产"科目运用应注意的问题该科目核算企业非独立核算的辅助生产部门为工程施工、产品生产、机械作业、专项工程等生产材料物资、提供劳务（如设备维修、构件现场制作、固定资产清理、风水电供应等）所发生的各项费用；该科目贷方记录：分配计入"工程施工"、"机械作业"和"其他业务支出"等科目的费用或成本。

4、"间接费用"科目运用应注意的问题该科目核算企业及其内部独立核算单位为组织和管理施工生产活动所发生的现场性费用支出，在实际工作中有的核算人员往往把握不住这点，比如，工资分配时，把所有的工资都计入本科目。

五、成本核算的基础工作及各部门的成本管理职责

1、成本核算的基础工作应建立健全成本核算的原始记录管理制度、计量验收制度、财产、物资的管理与清查盘点制度、内部价格制度及内部稽核制度

2、各部门的成本管理职责

1）、计划（经营）统计部门：编制预算及内部结算单价，按成本核算对象确认当期已完工程的实物工程量和未完工程情况，编制工程价款结算单，及时同业主和分包单位进行结算，。

2）、劳动工资部门制定项目用工记录、统计制度，收集班组用工日报表，建立项目用工台帐，编制职工考勤统计表、单位工程用工统计表。编表时，要符合如下公式：职工人数X日历天数=各项目（生产）用工工日之和+非生产用工工日+各类休价日

3）、物资管理部门：搞好计划采购，建立材料采购比价制度，按经济批量采购，降低存货总成本；建立健全材料收、发、领、退制度，做好修旧利废工作，耗料注明工程项目或费用项目；加强机械设备的调度平衡和检修维护，提高设备完好率和利用率，提供机械设备运输记录和机械费用的分配资料。

4）、财务部门：财务部门是成本核算的中心，全面组织成本核算，掌握成本开支范围，参与制定内部承包方案并对其执行情况进行考核，开展成本预测，进行成本分析。

六、费用核算与分配工程成本核算，就是将工程施工过程中发生的各项生产费用，根据有关资料，通过"工程施工"科目进行汇总，然后再直接或分配计入有关的成本核算对象，计算出各个工程项目的实际成本。

成本核算总的原则是：能分清受益对象的直接计入，分不清的需按一定标准分配计入。各项费用的核算方法如下：

1、人工费的核算劳动工资部门根据考勤表、施工任务书和承包结算书等，每月向财务部门提供"单位工程用工汇总表"，财务部门据以编制"工资分配表"，按受益对象计入成本和费用。采用计件工资制度的，费用一般能分清为哪个工程项目所发生的；采用计时工资制度的，计入成本的工资应按照当月工资总额和工人总的出勤工日计算的日平均工资及各工程当月实际用工数计算分配；工资附加费可以采取比例分配法；劳动保护费的分配方法同工资是相同的。

2、材料费的核算应根据发出材料的用途，划分工程耗用与其他耗用的界限，只有直接用于工程所耗用的材料才能计入成本核算对象的"材料费"成本项目，为组织和管理工程施工所耗用的材料及各种施工机械所耗用的材料，应先分别通过"间接费用"、"机械作业"等科目进行归集，然后再分配到相应的成本项目中。

材料费的归集和分配的方法：

1）、凡领用时能够点清数量、分清用料对象的，应在领料单上注明成本核算对象的名称，财会部门据以直接汇总计入成本核算对象的"材料费"项目；

2）、领用时虽然能点清数量，但属于集中配料或统一下料的，则应在领料单上注明"集中配料"，月末由材料部门根据配料情况，结合材料耗用定额编制"集中配料耗用计算单"，据以分配计入各受益对象。

3）、既不易点清数量、又难分清成本核算对象的材料，可采用实地盘存制计算本月实际消耗量，然后根据核算对象的实物量及材料耗用定额编制"大堆材料耗用计算单"，据以分配计入各受益对象。

4）、周转材料、低值易耗品应按实际领用数量和规定的摊销方法编制相应的摊销计算单，以确定各成本核算对象应摊销费用数额。

3、机械使用费的核算租入机械费用一般都能分清核算对象；自有机械费用，应通过"机械作业"归集并分配。其分配方法如下：

1）、台班分配法。即按各成本核算对象使用施工机械的台班数进行分配。它适用于单机核算情形。

2）、预算分配法。即按实际发生的机械作业费用占预算定额规定的机械使用费的比率进行分配。它适用于不便计算台班的机械使用费。

3）、作业量分配法。即以各种机械所完成的作业量为基础进行分配。诸如，以吨公里计算汽车费用。

4、其他直接费的核算其他直接费一般都可分清受益对象。发生时直接计入成本。

5、间接费用的核算间接费用的分配一般分两次，第一次是以人工费为基础将全部费用在不同类别的工程以及对外销售之间进行分配；第二次分配是将第一次分配到各类工程成本和产品的费用再分配到本类各成本核算对象中。分配的标准是，建筑工程以直接费为标准，安装工程以人工费为标准，产品（劳务、作业）的分配以直接费或人工费为标准。

七、工程成本的计算

企业应在期末对未完工程进行盘点，按照预算定额规定的工序，折合成已完部分分项工程量，再乘以该部分分项工程预算单价，以计算出期末未完工程成本。

利用公式：期初未完工程成本+本期发生的生产费用-期末未完工程成本=本期已完工程成本。

八、应注意的几个问题

1、成本的均衡性问题施工的过程分三个阶段，人、材、物的投入也有其不同，每个阶段的成本核算也都有其特点，在实际工作中，往往不注意这些。

1）、筹建期存在的问题施工项目在筹建期间是一般是没有产值的，费用除计入固定资产及福利费以外，其余一般应计入"长期待摊费用"科目，工程开工后分期摊入成本。也就是说，成本费用在当期不体现，这样可以避免工程项目在筹建期就出现人为亏损的现象。

2）、正常施工期存在的问题北方冬季不能施工，但也要有费用发生，发生的应计入工程成本的费用属于未完工程性质的，应计入相应科目核算，如果来年开工后，有可靠的价款收入，则当期发生的费用不予结转，待开工后一次或分期结转，否则直接计入当期成本。

3）、收尾阶段存在的问题正常施工期应对收尾的费用予以充分估计，通过预提费用计入成本，这样可以防止工程先盈后亏，也能保证工程尾工阶段有足够的资金支持。

2、分包工程核算问题分包工程分两种形式：一种是作为自行完成工作量，另一种是不作为自行完成工作量。作为自行完成工程量的分包工程在核算上自然与自营工程相同；不作为自行完成工作量的分包工程在核算上与自营工程没有本质性的差别，只不过它讲的是总体成本，属于临建部分的需要摊销，属于主体部分的要与自营工程同步进行，体现出分包工程利润。在实际工作中，分包工程的核算往往是以款项的支付为依据，而不是采取应收应付制，造成成本不均衡，而且分包工程的利润体现在自营工程之中，无法直观反映二者各自的经营成果，与整个核算体系相分离。

3、成本口径差异问题施工企业成本核算的特殊方式主要是通过预算成本来衡量实际成本的节约和超支，但目前二者的口径有许多不同。

1）、预算上的施工管理费项目与会计核算内容的不同如会计上的管理费用，期末转至当期损益。该项费用只与时间相关。

2）、预算上的其他间接费项目与会计核算内容的不同预算上的其他间接费项目中的劳动保险费与会计核算中管理费用——劳动保险费相对应；其他间接费用项目中的临时设施费与会计核算有所不同，会计上通过"临时设施"科目归集临时设施费用，并通过"工程施工——其他直接费"科目摊销。

3）、因为预算与会计是两个不同体系，预算成本与实际成本总是存在的一些差异。

4）、预算上没有的项目，实际中可能发生的费用。

九、成本核算与项目管理的关系

目前，水电施工企业工程项目点多、战线长、分布面广，项目上的分权管理已经造成工程局一级管理机构宏观上不同程度上的失控。项目法施工管理模式在实施过程中尚存在着一些短期行为，成本信息失真现象还普遍存在，所以，在用道德、舆论及监督机制约束项目经理行为的同时，实行目标成本管理不失为一个好办法。目标成本是预计收入与目标利润的差额，对于企业而言目标利润率应达到同类企业水平，才不至于落后。对于工程项目而言，目标利润只有达到工程局所要求的水平，企业的目标才能实现。目标成本管理强调的是有为而治，而不是问题出现了才去补救。

十、成本核算的几个相关问题

1、必须明确成本核算只是一种手段，运用它所提供的一些数据来进行事中控制和事前预测，才是它的目的。

2、必须明确成本核算不只是财务部门、财务人员的事情，而是全部门、全员共同的事情。

第7篇：施工成本管理论文范文

施工企业（以下简称为企业）所属的工程项目部（以下简称为项目部），是建筑产品（工程项目）的直接生产者，建筑产品的优劣影响企业的信誉，影响企业承揽工程任务，并有可能危及企业的生存与发展。而建筑产品的直接成本——人工费、材料费、机械使用费、其他直接费和间接费全部发生在项目部，这些费用约占企业总成本的90%以上，因此，项目部直接成本的高低取决于企业成本管理水平的高低。可以这样认为，企业施工工程的工期、质量决定着企业的信誉，项目部的盈亏又决定着企业的盈亏。近几年来，建筑市场竞争越来越激烈，在这种形式下，项目的利润空间越来越小。因此，如何加强项目部的成本控制，有效降低工程成本，提高企业的经济效益，已成为企业目前非常紧迫的任务。 本论文通过对施工企业项目成本控制的内容和特点、意义和目的及项目成本控制原则的论述，指出了施工企业项目成本控制中目前存在的主要问题，并对解决这些问题进行了粗浅的探讨。论文频道的管理学论文提供以下参考内容，对于项目成本控制方面的研究，我们还有更多论述，请期待。 谈施工企业的项目成本控制 一、施工企业项目成本控制概述 1、施工企业项目成本控制的内容和特点 施工企业项目成本控制，指在施工企业项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现[1]。施工企业项目成本控制的对象是工程项目，由于项目是一次性的，而项目成本由于其结构、规模和施工环境各不相同，各项目成本之间又缺乏可比性，各项目随着这个工程的完工而结束其历史使命，因此工程项目部是施工企业效益的源头。 2、施工企业项目成本控制的现实意义和目的 目前施工企业市场全面开放，全面推行招投标制，管理机制日趋完善，市场竞争日趋激烈，利润的空间已经很小，施工企业要想创造效益，唯一的出路就是强化内部管理，苦练内功，向内部挖潜要效益。因此，加强施工企业项目成本控制是目前非常现实的途径。施工企业项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。 3、施工企业项目成本控制的原则 施工企业项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，项目部在对施工过程中进行成本控制时应遵循以下基本原则： （1）成本最低化原则 施工企业项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，不断降低项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实现成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从市场实际出发，制定相应的措施和方案，并通过主观努力达到合理的最低成本水平。 （2）全面成本控制原则 全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等，应防止成本控制人人无责，人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。 （3）动态控制原则 施工企业项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。 （4）目标管理原则 目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。一个工程项目是由许多个单项工程组成的，每个单项工程也应具有相应的成本目标。因此，应将一个工程项目的总成本目标逐个细化，落实到施工班组，签订成本管理责任书，使成本管理自上而下形成良性循环，从而达到参与工程施工的部门、个人从第一道工序起就注重成本管理的目的。 （5）责、权、利相结合的原则 在施工过程中，项目部各部门、各班组在肩负

第8篇：施工成本管理论文范文

施工企业质量成本控制研究 前言 建筑市场的竞争实质上就是质量、成本、工期的竞争，建筑生产管理的过程是进度、质量、投资在建筑生产周期内的控制过程。但当前许多施工 企业 在开展全面质量管理（TQM）或实施 ISO9000 族标准的过程中，都忽视了质量成本的管理和控制，不能正确处理质量与质量成本之间的关系。结果是要么强调工程质量，而对成本却不太关心，使工程出现质量过剩现象，导致完成工程量不少，荣获优质工程奖少，而 经济 效益却低下的被动局面；要么强调工程成本而不顾及质量，从而使“豆腐渣工程”频频曝光。因此，加强质量成本控制具有重大的现实意义。然而我国建筑企业中开展质量成本管理工作的只占少数，而在这少数企业中能真正有效地开展质量成本管理地就更少了。究其原因，可以归纳为 4 个方面： （1）没有一套完善的质量成本管理组织体系。 （2）质量损失成本源归集不明确。 （3）质量成本核算失实、失效。 （4）质量成本的 分析 方法 和思路不当。 本文就如何加强施工企业质量成本控制，从以上 4 个方面进行了具体探讨。 质量成本是指为了保证质量所花的费用与质量不合格造成的损失之和。质量成本可以进一步细分为：预防成本、鉴定成本、内部损失成本和外部损失成本。质量成本管理的目的就是为了选择在保证产品质量前提下质量成本总和最低的一点如图 1.根据美国著名质量管理专家朱兰的最佳质量成本模型可以求得质量成本的最佳点。内外部损失成本，一般随着产品质量的提高呈下降趋势；而鉴定成本和预防成本之和，随着质量的提高呈上升趋势。这两条成本曲线的交点，同质量总成本曲线的最低点处在同一条垂直线的位置上，即为最佳质量成本。 1、建立和健全质量成本管理的组织体系 为了系统而有效地做好质量成本管理工作，加强质量成本控制，建筑企业首先必须根据自身的组织状况，建立健全质量成本管理的组织体系；明确各有关部门和人员各自的管理职责和权限，以及与其他各部门的分工、协调关系。 （1）首先质量成本管理应纳入总 会计 师的职责范围，由财务部门和质量管理部门共同负责。在企业内部推行经济责任制，实行归口分级控制。由各项目部负责内部损失成本、用户回访部门负责外部损失成本、质量管理部门负责鉴定成本及预防成本。另外，总会计师还要制定质量成本控制的总体目标，设立责任中心，明确财务部门和质管部门的责任，根据财务部门和质检部门的报告和改进计划，在掌握总体情况的基础上，作出改进技术革新设备等决策。 （2）财务部门和预算部门要负责编制质量成本计划，设立质量成本科目，搞好对质量成本的核算，分析报告工作，设立质量成本控制指标体系，考核各质量成本部门计划完成情况兑现奖惩。质量管理部门负责制定最优先成本决策，监督考核各部门质量成本计划完成情况，根据质量成本数据提出分析报告及切实可行的改进报告，具体组织质量成本计划的实施。 （3）各项目部根据下达的质量成本计划，提出本部门的执行措施和相应意见，编制责任预算。记录实际执行情况，定期报送真实的质量成本数据。各项目部还要将预算与实际进行比较，分析差异产生的原因和性质，以便管理阶层据以进行决策，采取有效措施改进产品质量，改进企业的经营管理工作。 2、加强质量损失成本源分析 所谓质量损失成本源就是指造成质量损失的岗位和原因。探究质量损失成本源主要不是为了追究某个人的责任，更主要的是为了找出导致质量 问题 的原因，从而避免问题的再次发生。 2.1质量损失成本源分析模式 建筑产品生命周期长，质量 影响 因素多，无论是纵向的损失成本源 历史 分析还是横向的损失成本源责任关系分析，都十分复杂。主要思路是建立在两张

第9篇：施工成本管理论文范文

施工企业不同于其它生产性企业，其产品为建筑产品，且随设计图纸变化而无统一标准，导致其生产的非标准化，一个施工企业可能在存续期间都不会生产两个相同的产品，再加上建筑产品所需材料成千上万，因此制造成本（以下称成本）管理也就显得无序可循，更重要的是没有一个可靠的成本控制标准，虽然施工企业成本控制存在诸多困难，但并不等于，成本无法控制，结合实际工作经验，笔者将自己的想法与大家一同讨论。 施工企业成本管理分三个阶段， 第一，根据施工图纸，由专业人员按施工部位编制工程预算书（相当于成本计划）； 第二，依据施工预算书及施工组织计划，在施工过程中对成本进行有效控制； 第三，项目完工，对比实际成本与计划成本的差距，分析原因。 第一阶段，编制施工预算书。笔者认为这是成本管理的前提条件，是成本控制的依据，一部科学的预算书，决定了成本控制的好坏，但目前多数施工预算仅是各种数据的汇总，只适合对项目进行宏观控制，对过程生产却起不到指导作用。比如，某项目开工前预算书表明需用钢材500T，但却不能说明某个部位所需钢材数量，施工人员只能根据总量控制原则编制采购计划，如过程管理不善，很可能出现总量已用完，而项目未完工的情况，但为了完成项目，却不得不继续采购，因而，超计划采购已成定局，但为什么超支却没有原因。 因此，施工预算需要改进，分部编制的预算对成本控制才有指导意义，比如要建一栋住宅楼，预算书应由以下几部分组成： 1.基础部分（包括临时建筑），要详细列明为完成基础所需的一切项目，包括材料的种类、数量，人工、机械、周转材料等信息，以明细到每个工作面为原则。 2.主体部分，此部分内容最为复杂，需要根据实际施工部位的先后顺序编制预算，要分出每层的梁、柱、板、围护结构所需的各种材料、人工、机械、周转材料等数量，如基础以上部分为标准层，只需计算一层即可，反之，需重新计算。 3.装修部分，要列明每一部位所需材料、人工、机械等信息，比如，对于抹灰工程，需列明所需水泥、砂、石等与抹灰有关的材料数量、种类，列明所需机械的种类及数量。 4.水电安装部分，如上所述，列明各部位所需材料、人工、机械等的信息。 总之，施工预算的编制以“按施工程序，明细到部位”为原则。第一阶段的完成，为施工生产制定了标准成本，同时又为成本控制提供了依据。因其根据实际施工程序，按部位编制，具有很强的对比性，能够将可能发生的成本隐患，控制在最小的工作面，降低了大面失控的可能性。 需要说明的是，开工前的预算书是根据图纸计算得来，而施工过程经常会出现设计变更（或洽商变更）等偏离图纸的情况，因此，需对设计变更（或洽商变更）重新计算，并修改原预算书相关内容，始终保持施工预算的可依据性和指导性。 有了成本控制依据，即可进入第二阶段。 第二阶段，依据施工预算书及施工组织计划，有效控制施工过程。第二阶段成本控制的思想是，依据施工预算，严格控制各部位成本数量，在实际与预算的对比中查找原因。 以原材料为例说明如何进行控制，如基础施工时需要购进砂、石、水泥、钢筋等材料，项目部技术人员根据进度及实际工作量提出材料需求计划，以满足计划施工部位为原则，且需注明所需材料计划完工部位。材料采购部门，对比施工预算，当需求计划小于或等于预算书有关数据时，编制采购计划，开始进入采购程序。材料进场，要及时办理入库手续，实际领用时，需项目负责人签字才可办理出库手续。接下来的工作就是监督施工过程了，项目负责人要保证材料的使用严格按施工工艺要求进行，违章操作的代价很可能是材料浪费，材料浪费就意味着计划超支，这也是我们最不愿看到的事实。 若材料入库、使用均未出现问题，但却未完成计划部位时，就需要考虑