绩效考评季度总结精选(九篇)
第1篇：绩效考评季度总结范文
一、绩效考核的目的
1、绩效考核为人员职务升降提供依据。通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位；对素质和能力不能胜任现职要求的，则降低其职位；对用非所长的，则予以调整。
2、绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。
3、绩效考核是对员工进行激励的手段。通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。
二、绩效考核的基本原则
1、客观、公正、科学、简便的原则；
2、阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析，以求得出全面和准确的结论。
三、绩效考核周期
1、中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核；
2、员工绩效考核周期为月考核、季考核、年度考核。
3、月考核时间安排为1、2、4、5、7、8、10、11月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况；
季考核时间安排为3、6、9月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况；
半年考核时间安排为6月25日开始，7月10日前上报考核情况；
全年考核时间安排为12月25日至下一年度1月25日结束。
四、绩效考核内容
1、三级正职以上中层干部考核内容
（1）领导能力（2）部属培育
（3）士气（4）目标达成
（5）责任感（6）自我启发
2、员工的绩效考核内容
(1)德：政策水平、敬业精神、职业道德
(2)能：专业水平、业务能力、组织能力
(3)勤：责任心、工作态度、出勤
(4)绩：工作质和量、效率、创新成果等。
五、绩效考核的执行
1、集团成立绩效考核委员会，对绩效考核工作进行组织、部署，委员会构成另行通知；
2、中层干部的考核由其上级主管领导和人力资源部执行；
3、员工的考核由其直接上级、主管领导和人力资源部执行。
六、绩效考核方法
1、中层干部和员工的绩效考核在各考核周期均采用本人自评与量表评价法相结合的方法。
2、本人自评是要求被考核人对本人某一考核期间工作情况做出真实阐述，内容应符合本期工作目标和本岗位职责的要求，阐述本考核期间取得的主要成绩，工作中存在的问题及改进的设想。
3、量表评价法是将考核内容分解为若干评价因素，再将一定的分数分配到各项评价因素，使每项评价因素都有一个评价尺度，然后由考核人用量表对评价对象在各个评价因素上的表现做出评价、打分，乘以相应权重，最后汇总计算总分。
4、根据“阶段性和连续性相结合的原则”，员工月考核的分数要按一定比例计入季度考核结果分数中；季度考核的分数也应该按一定比例计入年度考核结果分数中，具体各考核周期考核结果分数计算公式如下：
第一季度考核结果分数＝（一月份考核分数＋二月份考核分数）×20％＋本季度考核分数×60％
第二季度考核结果分数＝（四月份考核分数＋五月份考核分数）×20％＋本季度考核分数×60％
第三季度考核结果分数＝（七月份考核分数＋八月份考核分数）×20％＋本季度考核分数×60％
年度考核结果分数＝（第一季度考核结果分数＋第二季度考核结果分数＋第三季度考核结果分数）×5%＋（十月份考核分数＋十一月份考核分数）×5％＋年度考核分数×75％
5、个人自评表和测评量表在填写完毕之后，经汇总连同汇总计算的各周期考核结果分数列表一并上交人力资源部。
个人自评表及两部评价表后附。
七、绩效考核的反馈
各考核执行人应根据考核结果的具体情况，听取有关被考核人对绩效考核的各方面意见，并将意见汇总上报集团人力资源部。
第2篇：绩效考评季度总结范文
第二条实施机构市局成立以局长为组长，其他班子成员为副组长，人事教育科、纪检监察室、办公室、机关党委、政策法规科负责人为成员的局绩效考核领导小组。绩效考核领导小组办公室设在局人事教育科。
第三条考评原则坚持客观公正，注重实绩，着眼贡献，奖优罚劣的原则。
第四条考评对象局机关各科室工作人员、局属各二级机构班子成员
第五条考评内容工作纪律、工作作风、工作绩效、重点工作目标、教育培训、办公环境卫生以及是否受到表彰奖励或通报批评等（考核内容评分标准详见附件1）。
第六条考核方式及计分办法实行领导检查、部门考核与群众评议相结合。领导检查、部门考核基分为100分，群众评议基分为100分。每周，局领导带领有关部门同志深入各部门进行随机检查，实行动态考评。每月，人事教育科、纪检监察室、办公室、机关党委、政策法规科、信息办等负责考核部门依据《局绩效考核管理办法（修订）》进行考核，并于月底将《市质监局月绩效考评登记表》（见附件2）交人事教育科。每季度首月5日前，人事教育科汇总后提交市局绩效考核领导小组认定，并对认定后的考核结果公示。在此基础上，组织考评对象进行季度测评，绩效考核季度测评按照领导班子、中层干部、一般人员各占1/3比重进行测评打分，三项分数之和即为本季度个人绩效测评分数。
二级机构人员的扣、加分均计入该部门行政负责人和分管班子成员季度考核分。
季度考核个人成绩＝考核分×60%+测评分×40%+加分。
第七条奖惩措施根据每季度个人绩效考核总成绩按照综合科室、业务科室和二级机构分别排出前三名和后三名，前三名人员全局通报表扬；后三名人员全局通报批评；连续两次排名倒数第一的人员待岗学习15天，若上岗后仍被评为最后一名则直接调整岗位，并在年终考核定为不称职（不合格）。
四个季度绩效考核的平均成绩作为个人平时考核成绩，年终考核时个人平时考核成绩占比60%,年终测评成绩占比40%，两项成绩之和将作为个人评优、评先依据。
第3篇：绩效考评季度总结范文
一、适用范围
本考核办法适用于局机关全体工作人员。实行分级考核，即局领导副职、内设职能科室负责人和其他工作人员三类。
二、考核内容
考核内容包括工作效能和工作态度两个方面。工作效能指机关人员承担的重点工作目标、调研信息和指派的其它工作的完成情况；工作态度指机关人员的爱岗敬业、作息纪律、服务态度的表现情况。
三、考核方法
实行季度考评和年度考核相结合的方法。
季度考评于每季度末进行，采取总结汇报、集体评议的方法。工作效能方面，每名工作人员根据局重点工作目标责任分解的内容，结合自身承担的工作任务，就本季度工作完成情况进行总结汇报，再由全体工作人员根据每个人工作完成情况对其工作效能进行评议，评议分为优秀、良好、一般三个等次。工作态度方面，根据每名工作人员本季度在爱岗敬业、服务形象、作息纪律等方面的表现，由全体工作人员进行评议，评议分为优秀、良好、一般三个等次。两个方面考评结果由局考核领导小组进行汇总讲评，作为年度考评的重要依据。
年度考核于每年12月份进行。由局考核领导小组根据四个季度每名工作人员在工作效能和工作态度两个方面考评等次及年度工作加减分情况，确定年度考核等次。
四、考核计分
考核总成绩设定加减分，年度考核总成绩由季度考评等次结合年底考核加减分数确定。
（一）考核加分
有下列情况之一的，由各科室、工作人员于每年12月份提报，经考核领导小组研究确定，在考核总成绩中加分：
1、突出成绩加分。工作成效显著，本科室承担的市局重点目标任务在年底市局考核中位次保持第一档的加5分，位次前移1个档的加3分。
2、创新工作加分。工作思路新颖、已经实施、初见成效的加2分；召开市级现场会或在市级会议上交流发言、进行经验推广的加5分。
3、工作岗位加分。在完成本职岗位工作的同时，根据承担的其它工作任务量及完成情况酌情加分。
4、调研信息宣传加分。（1）调研文章、信息被区委、区政府及市司法局采用的加0.5-1分，被市委、市政府及市委政法委采用的加1分，被省级部门采用的加2分，被国家机关部门采用的加3分。（2）调研文章、信息、图片被省、市级新闻媒体宣传报道的加0.5-1分，被部级新闻媒体宣传报道的加3分。
（二）考核减分
1、工作位次后移的：本科室承担的市局重点目标任务在年底市局考核中比上年位次后移的，每后移1个档扣3分，列最后一档的加扣1分。
2、调研信息基本任务量没有完成的扣2分。
考核加分1、2项和考核减分1、2项内容作为连带责任加减分项，即分管领导、科室负责人和工作人员同时相应加减分。
五、考核结果及运用
根据年度考核总成绩确定每名工作人员在年度公务员考核中的等次。
在年度考核中，每季度评议未获得2／3良好以上票数，局领导副职加减分在副职平均加减分数以下、科级以下工作人员加减分在其范围平均加减分数以下的，第一年将给予通报批评，取消评先创优资格并给予黄牌警告；第二年仍未达标的，在公务员年度考核中将被确定为基本称职以下等次。
第4篇：绩效考评季度总结范文
一、 被考核人员范围
1. 各分支机构的部门经理级、副经理级人员；
2. 隶属于分支机构的分公司经理级、副经理级人员；
3. 岗位重要的科级人员。
二、 考核程序
1. 各分支机构的部门经理级、副经理级人员；隶属于分支机构的分公司经理级、副经理级人员考核人为总经理；
2. 岗位重要的科级人员第一考核人为部门经理，总经理为考核成绩调整人。
三、 考核方法
1. 所有被考核人员均采取自我述职报告和考核人综合评判的方法，每季度、年终进行一次；
2. 述职报告：须按规定时间要求交书面述职报告给所属考核领导；
3. 上级评价：采用级别评价法，即直接领导初评打分、考核领导复评打分的方法。
四、 考核时间
1. 季度考核：于每季度的倒数第四天前将个人本季度的工作述职报告及下季度的工作计划交直接上级，直接上级于下季度的3日前完成上级评价并交所属考核人总经理审核终评后，报管理小组并交本机构人资人员处备案；
2. 年度考核：于每年12月25日前将个人全年工作述职报告及下年度个人工作计划交直接上级，直接上级于12月30日前完成上级评价并交所属考核人总经理审核终评后，报管理小组并交本机构人资人员处备案。
注：由分支机构的人资人员将考核资料整理归入员工个人档案。以年度考核成绩为准核发年终奖金。试用期员工不参加年终考核。
五、 考核内容
1. 岗位职责考核
指对被考核管理人员要担当本职工作、完成上级交付出的任务中所在地表现出的业绩进行评价。基本要素由工作目标、工作质量、工作交期和工作跟进等构成。
2. 能力考核
指对具体职务所需要的基本能力以及经验性能力进行测评。基本要素包括担当职务所需要的理解力、创造力、指导和监督能力等经验性能力以及从工作中表现出来的工作效率、方法等。
3. 品德考核
指对达成工作目标过程中所表现出的工作责任感、工作勤惰、协作精神以及个人修养等构成。
4. 学识考核
指对达成工作目标过程中所表现出的相关知识进行测评。基本要素包括担当职务所需要的管理学识、专业知识以及其他一般知识等。
5. 组织纪律考核
指对达成工作目标过程中所表现出的纪律性以及其他工作要求等进行测评。基本要素包括遵纪守律、仪表仪容、环境卫生等。
六、 考核等级
1. a级（优秀级）95—100分 工作成绩优异，有创新性成果；
2. b级（良好级）85—94分 工作成果达到目标任务要求标准，且成绩突出；
3. c级（合格级）75—84分 工作成果均达到目标任务要求标准；
4. d级（较差级）60—74分 工作成果未完全达到目标任务要求标准，但经努力可以达到；
5. e级（极差级）64分以下 工作成果均未达到目标任务要求标准，经督导而未改善的。
七、 考核结果的应用（工资指基本工资）
1. 季度绩效考核
季度考核成绩将作为被考核管理人员年终评比以及职务和工资升降与奖金的重要依据。当本分支机构编制内各级岗位遇有空缺或扩编增加员工额时，凡考核成绩优异人员将予先递补。
1.1考核成绩为a级者，当月工资额多发原有工资的5%；
1.2考核成绩为b级者，当月工资额多发原有工资的2%；
1.3考核成绩为c级者，享受全额工资；
1.4考核成绩为d级者，当月扣除工资额的50%，并给予留用三个月处理。如下季度考核不合格，给予辞退处理；
1.5考核成绩为e级者，当月扣除工资额的100%，并给予留用一个月处理。如仍不合格，给予辞退处理；
1.6连续3个季度考核成绩为a，或全年累计3个a者，下年工资额增加5%；
1.7全年业绩考核成绩达到4个a者，下年度工资额增加10%。
2. 年度绩效考核
年度考核成绩主要应用于被考核管理人员职位升降使用，公司原则上每年进行一次升降考核。
2.1年度考核成绩为a级者，享受a类年终奖；
2.2年度考核成绩为b级者，享受b类年终奖；
2.3年度考核成绩为c级者，原有职务、工资不变，享受c类年终奖；
2.4年度考核成绩为d级者，给予留用察看二个月处理，不享受年终奖；
2.5年度考核成绩为e级者，辞退，不享受年终奖。
八、 考核纪律
1. 考核人考核时必须公正、公平、认真、负责，不可对相关部属予以过高评价；考核人不负责任或利用职务之便考核不公正者，一经发现将给予降职；
2. 各部门负责人要认真组织、慎重打分。凡在考核中消极应付、敷衍了事者，一经查实，将给予免去全月奖金；
3. 考核工作必须在规定的时间内按时完成。被考核管理人员未按时交总结及计划者扣除考核总分的10%；不按时报送考核表考核人，扣其考核总分的15%；
第5篇：绩效考评季度总结范文
一是抓实制度建设，明确考核导向。根据实际需要及时调整区事业单位绩效考核委员会成员组成；会同区医改办等部门修订事业单位绩效考核试点实施方案及实施细则，其中重点提高群众满意度测评在绩效考核中所占比值，丰富群众满意度测评取样方式；完善《事业单位绩效考核专业委员会管理办法》等配套文件。通过进一步完善制度建设，夯实考核基础，明确最大限度激发事业单位公益服务属性的考核导向。
二是抓实过程管理，规范考核流程。明确考核方式，考核采取综合指标与专项指标相结合，年度考核与季度考核相结合的方式。原则上综合指标年度考核，专项指标季度考核，季度考核中已涉及的考核内容，年度考核不再组织考核，季度考核得分按比例计入年度考核总成绩；明确职责分工，通过实施方案、实施细则等制度文件明确区编办、监察、财政、人社、卫生等相关部门职责分工，将责任主体落实到位。
三是抓实结果使用，树立考核权威。季度考核结果主要与绩效工资挂钩：考核结果分为一、二、三级，区相关部门在核定任务、核定收支的基础上，将基层医疗卫生机构经常性收支差额补助纳入财政预算并及时足额落实到位，实行先预拨后结算。绩效工资总量分为基础性绩效和奖励性绩效两部分，其中，基础性绩效每月定额发放，奖励性绩效依据每季度考核结果发放，二级单位按核定的奖励性绩效进行发放，三级单位扣减的奖励性绩效数额用于奖励一级单位。年度考核结果分为A、B、C三个等级，实行四挂钩：与单位评先树优结合，考核结果直接与单位年终考核等次挂钩；与年度奖励性绩效工资分配挂钩，根据绩效考核结果，发放年终绩效考核工资；与工作人员年度考核和干部使用挂钩，将年终考核优秀比例和干部使用向绩效考核为A级的单位倾斜；与机构编制调整挂钩，评为C级的单位，由区事业单位监督管理机关发出整改通知，限期整改。在规定期限整改仍不到位的，视情核减编制、降低规格，直至撤销建制、注销法人资格。
第6篇：绩效考评季度总结范文
为建立科学的绩效考核和激励约束机制，进一步落实岗位目标责任，不断提高行政效能、服务发展水平和依法行政能力，促进履职到位，确保各项工作任务全面完成，根据有关规定，结合我局工作实际，特制定本办法。
一、指导思想
以科学发展观为指导，认真落实总局、省、市局和区委、区政府工作部署，按照紧紧围绕“五个更加”，深化建设“三型工商”，力求实现“四项创优，四个提升”的要求，规范岗位工作职责、流程和标准，实施岗位目标与工作责任相挂钩的奖惩激励制度，建立科学的考核评价机制，进一步增强全系统干部职工的岗位目标和责任意识，保证工商行政管理职能到位，不断提高人民群众的满意度，为经济社会和谐发展做出积极贡献。
二、组织领导
区局成立工作绩效管理领导小组，负责对全局绩效管理和考核工作的组织实施。
领导小组下设办公室，地点在人教科。成员由人教科、办公室、监察室、财务科、法制科主要负责人组成。郭荣亮同志兼任办公室主任。办公室负责对日常考核的内容制定、组织、协调、监督、检查，并可根据上级工作重点，适时提出调整考核方案，报领导小组批准后实施。
三、考核原则
统一领导，分工负责；职责细化，分类考核；突出重点，强化责任；严格标准，评定量化；公平公正，有效激励；责任连带，逐级追究。
四、考核内容和方法
工作绩效考核对象分为基层分局、机关科室队中心（含挂靠协会）、工作人员三类。对基层分局、机关科室队中心（含挂靠协会）、工作人员考核实行百分制。
（一）基层分局工作绩效考核。
1、考核内容分为常规性工作和重点工作两个部分。常规性工作半年考核，分别在6月和11月25日—30日实施；重点工作实行季度考核，根据季度工作重点，设定不同考核内容，在每季度末25日—30日（四季度为11月25日—30日）或工作结束时实施。常规性工作、重点工作考核在季度或半年考核终了后3个工作日内，由考核部门将考核情况（含具体扣分项目、依据、分值等）反馈基层分局后报考核办公室，考核办公室汇总考核情况进行通报。
2、考核责任。考核工作由人教科牵头负责每次考核的方案确定、组织实施和考核汇总，机关其他有关部门按照责任分工积极参与。监察室随时对纪律制度和其他考核内容实施绩效考核效能监察，根据评分标准实施扣分，填写《工商局绩效考核效能监察反馈单》，交被监察单位及人教科。效能监察扣分列入季度（半年）该基层分局考核评分。
3、考核标准。见《工商局基层分局工作绩效考核细则》。进度考核以考核月（半年）的当月25日前报帐数和在册数为准，其他考核事项完成情况以考核时间为基准。
年度加分由分局根据《工商局年度考核加分项目》，在当年11月30日前完成加分申报工作。各分局受表彰需提供表彰正式文件、奖状或奖牌原件（口头表扬或以简报形式肯定工作的不加分）；在行风评议中取得前3名的加分，需提供地方政府文件；规范创新或承担试点工作的加分，需报送有关正式会议通知、文件等有效证明文字材料或复印件。有关加分依据因行文表彰时间原因当年未取得，可在下一年度再行申报。加分总额不超过10分。
4、年度考核得分由重点工作、常规性工作考核、年度加分三部分组成。
年度考核总得分=(重点工作季度考核均得分率×50%+常规工作半年考核均得分率×50%）×100+加分。
（二）机关科室队中心（含挂靠协会）工作绩效考核。
1、考核为半年考核，由人教科牵头，会同机关有关责任部门按照《工商局机关工作绩效考核细则》内容进行考核。监察室可单独或会同相关部门,随时对纪律制度和其他考核内容实施绩效考核效能监察，根据评分标准实施扣分，填写《工商局工作绩效考核效能监察反馈单》，交被监察单位及人教科。效能监察扣分列入该部门每月半年考核评分。
2、全年考核得分由半年考核、基层测评、年度加分三部分组成。
年度考核总得分=(半年考核均得分率×70%+基层测评得分率×30%）×100+加分。
加分标准、考核时间等有关要求同基层分局工作绩效考核。
（三）工作人员工作绩效考核。
1、人员绩效考核分为56周岁（女51周岁）以下工作人员和56周岁（女51周岁）以上工作人员两类。考核由日常考核、民主测评等部分组成。日常考核，由各分局和机关各部门按照《工商局工作人员日常工作绩效考核细则》组织实施。局监察室可随时对工作人员纪律制度和其他考核事项实施考核效能监察，根据评分标准实施扣分，填写《工商局工作绩效考核效能监察反馈单》，交被监察单位及人教科。效能监察扣分列入当月考核评分。
56周岁（女51周岁）以上工作人员个人因身体原因或其他人员因特殊原因不能参加日常考核的，须由个人提出申请并经局党组研究批准，其本人不予享受目标考核等奖励。
2、绩效考核按月进行，总分100分。全年按12个月计算，总计考核基本分为1200分。每月30日考核，下月3日前由分局和机关各部门对工作人员考核情况进行讲评，并公布考核结果，每季考核终了后3个工作日内，将《工商局工作人员月绩效考核备案表》报送考核办公室。
3、56周岁（女51周岁）以下工作人员年度评价采用全年得分和年度考核得分率两项指标。年度绩效考核得分率由人员日常考核、民主测评、加分三部分组成。
个人年度考核得分率=日常考核月均得分率×70%+民主测评×30%+加分。
分局和机关科室加分的，所在单位全体工作人员可同等享受加分奖励。
凡在基层分局、机关科室队中心（含挂靠协会）工作绩效考核和效能监察中被扣分的，必须扣除责任人相应分值。
加分标准见《工商局年度考核加分项目》个人部份。
4、56周岁（女51周岁）以上工作人员年度评价采用平时考核、民主测评和局党组综合评定方式进行。
五、考核结果的运用
1、基层分局、机关科室队（含挂靠协会）年度考核总得分在85分以上（含85分）且无否决项的，为考核达标单位。按照《工商局创先争优竞赛活动办法》，考核达标单位可以申报先进单位和先进科室。考核得分在85分以下的单位为不达标单位，区局将对单位主要负责人进行诫免谈话；得分在70分以下的，对单位主要负责人问责追究。
不达标单位主要负责人不得参与年终各类先进个人奖项的评选。基层分局绩效考核前三位的分局，分局长可直接确定为公务员年度考核优秀等次，该优秀等次不占分局名额。机关各部门绩效考核分值高低作为考核本部门负责人工作实绩、岗位任用的重要指标。
2、工作人员年度绩效考核得分率在95%（含95%）以上为优秀，95%—80%（含80%）为良好，80%—60%（含60%）分为一般，60%以下为差。
3、工作人员年度绩效考核结果是年度公务员（工作人员）考核等次及岗位调整、职务升降的重要依据。2011年度公务员年度考核，按照规定总体优秀名额占15%比例，将按一定比例在中层正职、中层副职和其他人员中分配，具体考核方法和考核程序另行下发文件。
(1)绩效考核为“优秀”的，年度公务员（工作人员）考核可结合民主测评结果确定为“优秀”等次，可作为各级行政记功的推荐对象和职务晋升的重要依据。
(2)绩效考核为“良好”及其以上的，年度公务员（工作人员）考核可确定为“称职（合格）”及其以上等次，可参加各类先进荣誉的评选，并可按照年度公务员考核规定，给予奖励与晋级。
(3)绩效考核为“一般”的，年度公务员（工作人员）考核可确定为“基本称职（基本合格）”等次，取消一切评先选优资格，并视情况进行岗位调整。
(4)绩效考核为“差”的，年度公务员（工作人员）考核可确定为“不称职（不合格）”等次，进行通报批评、诫勉谈话、离岗学习，并按照《公务员法》的相关规定予以降职或降级。连续两年被定为“不称职（不合格）”的,予以辞退。
4、出现下列事项，对该单位或有关责任人员实行一票否决,单位、主要负责人、有关人员不得参与年终各类先进的评选：①安全管理出现重大事故，受到过错责任追究的。②干部管理出现重大问题，受到党纪政纪处分的。③具体行政行为因行政复议被撤销、因行政诉讼终审败诉或在执法检查、检查中被确认为违法行为的（不属于上级机关认定为免责的）。④实施收费、罚没、支出管理行为违反财经纪律，造成恶劣影响，受到党纪政纪处分的。⑤社会治安综合治理、计划生育、处理上访、处理突发事件等工作上出现严重失职被上级通报的；因履职工作失误被上级通报批评或被媒体曝光造成恶劣影响的。
5、工作人员考核结果与年度目标考评奖挂钩,目标考评奖由局党组参照有关文件确定基数，具体标准：
56周岁（女51周岁）以下工作人员：
（1）考核为良好（称职）及以上的，目标考评奖全额计算，扣除每月绩效考核扣减部分后发放；
（2）考核为一般（基本称职）的，目标考评奖按一半计算，扣除每月绩效考核扣减部分后发放；
（3）年度考评为差（不称职）的，目标考评奖不予发放。
56周岁（女51周岁）以上工作人员：
（1）考核为优秀的，目标考评奖按原任职务全额计算；
（2）考核为良好（称职）的，目标考评奖按现任职务全额计算；
（3）考核为一般（基本称职）的，目标考评奖按一半计算；
（4）年度考评为差（不称职）的，目标考评奖不予发放。
6、对年度绩效考核成绩末位的单位和个人，按照《工商局工作人员年度考核末位管理办法》执行。
六、考核要求
1、高度重视。各单位主要负责人为考核的第一责任人，要切实地认真履行起对本单位人员的考核工作，做好考核记载。凡本单位人员应扣分而未扣分的，一经发现，考核办公室一律按照考核对象应扣分数和目标考评奖扣减部分对单位主要负责人加倍扣分并责令其重新考核。
2、公平公正。考核必须把握事实，不得凭印象打分，不得降低考核标准。机关各部门参加考核人员在每季（半年）考核中应当保持不变，以确保同一次考核中标准的一致性。要建立考核台帐，对考核中扣分项目，应当随时记载到《工商局工作绩效考核评分登记表》中，并随时提供被考核单位和个人查询。考核责任部门或人员凡考核审查不严出现差错的，将按照有关规定实行责任追究。
3、考核小组是对全系统考核结果的集中汇审机构。要本着对工作负责、对同志负责的态度，注意及时掌握平时的工作动态，结合日常综合督查的情况，实事求是地对各单位的考核进行督查和汇审。
4、局考核办公室每季进行一次定期督查、审核。平时实行不定期抽查，并适时《工作绩效管理简报》予以通报。
七、附则
1、局考核领导小组可决定调整考核内容，也可根据工作需要对考核时间进行调整。
2、本办法所指的56周岁（女51周岁）以上含本数，周岁以出生日期对应年月日为准。
第7篇：绩效考评季度总结范文
作为现代企业经营管理体系中的基层机构，如何把总分公司甚至集团公司所有的经营管理要求高效地推动落实到一线四级机构等生产业务单位？面对各种纷繁复杂、名目繁多的经营指标、管理指标乃至风控指标，基层机构如何通过目标管理与绩效考核这个“牛鼻子”上的这根主线来组织、指挥、协调、控制辖属四级机构实现各项经营管理目标？总分公司在这方面已经设定了非常全面的制度来推动实施，但相对于基层机构来说，上级公司下发的绩效考核制度是针对全省的较为广泛的共性问题、一般性的问题，部分绩效考核的要求相较宏观、发散与抽象，主观测评的因素大于客观测评，实际操作时难以具体量化，一些阶段性的临时目标难以同长效的绩效考核机制相结合，基层机构如不对此加以分解细化、解剖延伸、客观牵引，则极容易引发新的组织管理矛盾，难以带领机构实现组织管理的效率、效能、效益三者的高效优化及统一。
那么，基层机构如何实现合理设定并分解目标，运用绩效考核的管理手段，从而实际目标统一、绩效优异的组织管理意图和价值就显得尤为至关重要。本人在近五年的基层总经理室管理岗位上试图不断研究探索、总结实践的一些思路、措施及体会，在此抛砖引玉，提出讨论，以期得到更高一级的管理层领导进行指导和斧正。
目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的管理方法。目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。
目标管理理论是管理大师彼得·德鲁克率先提出来的。德鲁克认为：如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视；管理层级应该通过目标对下级进行管理。与目标管理紧密相关的是绩效考核，在一定程度上，绩效考核完全可以视为目标管理的一部分。如果光有目标而没有每阶段的绩效考核，那么这个目标可能永远不会有实现的一天。要真正实施目标管理，就必须以绩效考核为后盾。
相对于寿险公司的基层机构而言，依据上级公司下达的目标或任务，应用目标管理与绩效考核的一般理论原理，结合基层机构的产能现状，制定出具体的符合实际的、可操作性强的绩效目标考核管理方案具有非常现实的意义，主要包括了目标设定、操作原则、实施步骤、制度制定、目标分解、目标检查、绩效考核、绩效反馈、目标修正、调整制度等。具体细化的绩效目标考核方案如下：
一、基本原则
（一）客观公正原则。坚持以岗位职责为基础，以员工工作表现和工作结果为依据，严格按照考评标准，实事求是、公平、公正、公开地开展绩效考核工作。
（二）责任落实原则。实行分级分条线管理、逐级考核，将条线的责任与目标逐级落实到岗到人，形成“目标层层分解、责任层层落实，压力层层传递、动力层层激发”的管理机制。
（三）组织和个人绩效管理相结合原则。积极引导员工既关注个人绩效，又关注组织绩效，打造高绩效团队。
（四）持续改进原则。通过绩效管理的闭环过程，实现员工个人绩效的持续改进，进而实现组织绩效的持续提升。
（五）绩效优先原则。绩效考核的目的在于体现工作业绩优先的导向，激发员工的使命感、责任感，提升员工持续改进绩效的内生动力。
（六）全员参与原则。为使全体干部员工均参与到目标绩效考核方案的制定中，先由人力资源部按照基层机构经营班子的总体要求和意图完成初稿后，分三个层面进行意见征求，分别在基层经营班子、中层以上干部、全体员工等三个层面征求意见，通过认真讨论完善后形成《目标绩效考核方案》终稿，在此基础上再由人力资源部修订完善后下发基层机构全辖执行。
二、适用范围
基层公司全体劳动合同制内勤员工（各条线可参照细化并延伸至劳动合同制外勤员工；试用期员工参与考核，但无需参与排名）。
三、组织架构
（一）员工绩效管理领导小组及职责
员工绩效管理领导小组是实施绩效管理的组织领导和决策机构,负责监督、维护绩效体系的公正与公平性。其主要职责是：
1．负责协调公司员工绩效管理工作。
2．负责审议员工绩效管理质量提升的相关方案、规定。
3．领导并组织实施员工绩效管理工作。
4．协调解决绩效评价过程中出现的问题，受理调解员工绩效管理中发生的争议。
（二） 员工绩效管理办公室及职责
员工绩效管理领导小组下设办公室，由人力资源部负责，是员工绩效管理的日常办事机构。
1．起草有关员工绩效管理的方案、规定。
2．组织开展公司员工绩效管理的日常工作。
3．收集、汇总各部门及基层机构员工绩效管理工作的意见。
4．汇总分析绩效评价结果,提交改进建议，不断改进和提高员工绩效管理的有效性。
5．将员工绩效管理过程中出现的问题、争议提交员工绩效管理领导小组裁定。
6．负责评估考核结果运行的效率和效果。
四、绩效管理考核目标及原则
（一）考核与基层机构业务工作目标达成进度和经营管理指标挂钩，结合岗位职责进行履职考核。
（二）量化考核与主观测评相结合，重点考核事项力求量化考核，降低主观测评占比。
（三）考核结果强制排序。对考核结果强制排序，根据排序结果顺序确定基层全辖在编在职的劳动合同制员工的绩效考核排名。
五、考核周期
按每季度考核一次，分别于每年的1月、4月、7月、10月进行考核。其中1月考核的是上年第四季度及上一年全年的目标绩效指标。
六、考核内容
从五个维度对各层级的干部员工进行评分考核，即：基础管理、合规风险、能力素质、管理目标、经营目标考核。其中基础管理方面包括八项内容：工作纪律、会议管理、培训管理、活动管理、工作通畅、公司形象、安全责任、过程管理，重点测评分值分布于过程管理与工作纪律；合规风险方面包括三项内容：风险防控、基础内控、合规问责，测评分值分布相较平均；能力素质方面包括四项内容：政治素质、协作能力、创新能力、执行能力，重点测评分值分布于政治素质与执行能力；管理目标与经营目标方面均包括两项内容：季度达成及年度达成，测评分值分布相较平均，主要牵引的目的在于季度目标的达成在很大程度上决定了年度目标的达成。
七、考核方法
（一）根据岗位及职务的不同，由相应层级考核人对被考核的干部员工都对应一份《目标绩效管理考核表》进行考核评分。
（二）根据考核项目内容的不同，考核人主要有总经理、分管总、部门及基层机构负责人（含副职）和一般员工。
（三）考核采用百分制。
1.部门及基层机构负责人（含副职）考核：总经理评价占40%、分管总评价占30%、部门及基层机构负责人（含副职）互评占20%，下级员工评价占10%（其中：部门或机构中无一般员工的，其下级员工评价取分管总评分）。
2.一般员工考核：总经理评价占10%、分管总评价占40%、直接领导评价40%，员工互评占10%（其中：部门或机构中一般员工仅有1人的，其员工互评取其直接领导评分）。
八、考核结果运用
（一）作为年终绩效考核的主要参考依据（个人绩效方面），提请各岗位人员检视自身的岗位履职情况，从而总结自身不足、扬长避短，完善自我。
（二）体现本人的职位胜任能力水平，作为本人职位晋升或降级的主要参考依据之一。
（三）作为每季度、年度分公司绩效考核、绩效回算以及结构化奖励、利润分享和各阶段临时性、一次性等相关奖励的主要分配参考依据。
（四）人力资源部对每次考核的结果进行公布，公布时管理序列和技术序列分开公布。
1.中层、一般员工考核结果得分排名在最后1位的，将分别给予红灯警告。
2.中层考核结果得分排名倒数第2位的，给予黄灯警示。
3.一般员工考核结果得分排名在倒数第2、3位的，给予黄灯警示。
4.全年四个季度考核中累计出现三次及以上红灯的人员，基层机构将考虑对其作降级或调岗等相应处理。
九、考核要求
（一）为使目标绩效管理考核工作得到有效实施、客观公正，不流于形式，要求分管领导、各部门及基层机构负责人务必予以高度重视，应加强平时的基础管理并做好必要的工作记录，以保证考核打分有理可依、有据可循。若相关责任人所提供的内容缺失或无法提供必要的管理工作记录或依据，视同管理失职，将在总分中被扣罚40分。
第8篇：绩效考评季度总结范文
【关键词】 药品供应商;线性加权综合法;评价指标;评价模型
Abstract:Objective To provide the direct basis by taking the objective and quantified evaluation results for hospitals checking the pharmaceutical suppliers′ actual performances at every stage with implementing incentives and punishments， and thus to promote the pharmaceutical suppliers' level of performances. Methods A linearweighted summation method for periodical and continuous evaluation of the pharmaceutical suppliers was set up， the evaluation method was described in detail， and cases of the evaluation method in the evaluation of pharmaceutical suppliers were expounded. Results The linearweighted summation method overcame the deliberate blindness in the decisionmaking of evaluation of hospital pharmaceutical suppliers in the past. Conclusion The linearweighted summation method could be used as practical and effective evaluation method for pharmaceutical suppliers in hospital.
Key words:pharmaceutical suppliers; linearweighted summation method; evaluation indicators; evaluation model
近年来，药品供应商的质量好坏对医院药品质量的影响越来越大，因而，医院如何对药品供应商的综合绩效水平做出科学、客观、适时的评价，以便控制其质量水平和减少对自身的损失，是每个医院所必须面临的问题。然而，由于供应商评价是一种典型的多目标决策问题[1， 2]，它本身就具有一定的复杂性，再加上药品推陈出新的速度快，我国药品供应商数目多，服务质量和水平参差不齐等因素的影响，致使供应商评价问题成为众多医院的工作难点。本文拟以线性加权综合法对医院的药品供应商进行阶段性连续评价，旨在以客观、量化的评价结果为医院了解供应商每个阶段的实际绩效和对供应商实施奖惩提供直接依据，从而达到不断促进药品供应商提升其供应绩效水平的目的。
1 评价模型
供应商评价包括评价体系和评价方法两部分内容。对于评价体系，可根据不同的环境和角度进行设置;对于评价方法，目前常见的有层次分析法[3]、作业成本法[4]、灰度综合分析法[5]等。本文采用线性加权综合法来建立药品供应商阶段性连续评价的数学模型，其基本方法就是确定各目标(评价指标)的权重，从而将多目标规划问题转化为单目标规划问题，在各目标权重非负的情况下，所转化的单目标优化问题的最优解则是原多目标优化问题的非劣解[6]。其内容主要包括：选择阶段性评价指标体系、确定评价指标权重、设置各项指标评价标准和综合评价等内容，即首先根据可反映药品供应商质量的因素来确定各阶段的评价指标体系，并给本阶段的每个评价指标确定一个合适的权重，然后根据各项指标的评价标准将供应商在各评价指标上的得分乘以该指标的权重，进行量化处理得到一个评价指标总评分，在此基础上，再引入供应商激励得分，便可得到每个供应商的最后综合总评分。其评价模型可用图1表示：
1.1 阶段性评价指标体系的选择
1.1.1 阶段性评价周期的确定 药品供应商阶段性评价周期的确定应从医院的药品进货周期、评价反馈结果对供应商管理的可控制等方面来加以综合考虑，周期太短，会因为数据不全而造成统计困难;周期太长，又不能及时反馈供应商的表现。由于医院的药品进货周期通常相对较短，所以对药品供应商的评价宜采取日常跟踪与阶段性周期(如月、季、年等)评价相结合的评价模式，且在评价指标体系的选择上，长周期评价指标要涵盖短周期评价指标，以形成一个连续的可累计的评价过程。
1.1.2 阶段性评价指标体系的选择 药品供应商评价指标的选择可以用来设置评价药品供应商时需要考核的指标，它有赖于建立一个完整的评价指标体系，在此基础上，医院可以根据不同阶段所需要的指标，从中选择相应的项作为本阶段的评价指标集，但其前提是短周期的评价指标集要包含于长周期指标集之内。假设医院对各药品供应商最长评价周期的综合评价指标体系总共有n项，记作E={e1，e2，…，en};相对较短的评价周期的评价指标体系为E′={e1，e2，…，em}，则n≥m，且EE′。
1.2 各评价指标权重的确定
药品供应商各评价指标权重的确定，就是根据评价指标体系中各项指标重要程度的不同做一量化的设置，同一评价指标的权重可根据医院自身的发展战略、患者的需求特点和其在不同评价阶段中的相对重要程度，分别进行赋值。设药品供应商最长评价周期的综合评价指标体系中各项指标的权重集W={w1，w2，…，wn}，其中w1，w2，…，wn分别为各评价指标e1、e2、…、en所对应的评价权重，相对较短的评价周期的评价指标体系中各项指标的权重集W′={w′1，w′2，…，w′m}，则wi>0，n≥m，∑ni=1wi=1， ∑mi=1w′i=1。
值得提出的是，医院在评价药品供应商在每个阶段的绩效时，对本阶段评价指标体系中相对重要的指标赋予较大的权重，而对那些相对不太重要的指标赋予较小的权重，更能体现综合评定结果的准确性。
1.3 综合分析评价
1.3.1 设置各项指标的评价标准 医院对药品供应商各项评价指标进行打分首先要设置一个评价标准，评价标准有两种设置方法。第一种设置方法：对于只能根据各等级划分来赋值的定性评价指标，首先，给某一评价阶段的每个评价指标分别分配满分，其中，该阶段各项指标的满分等于总分与该阶段各项指标权重的乘积，总分可采用100分制、10分制或其他分制。然后，根据实际情况将每项评价指标划分为N个等级，并为其分别赋值。其中，各等级的划分以及不同等级赋值的确定可由医院药事管理委员会(或药品采购组)根据该项评价指标的满分值自行设置(如，若取总分为100分计，“售后服务满意度”项的权重为0.15，则其满分值为15分，划分为“满意”、“基本满意”、“不满意”三个等级，则这三个等级的分值可分别设置为15分、10分、5分)。最后，根据供应商在该项评价指标上的实际表现所归属的等级或情况，选取相应分值。第二种设置方法：对于可根据实际执行率定量计算取值的指标，其评价标准可设置为：某一项评价指标的得分=总分×该项指标的权重×供应商在该项指标上的实际执行率(如，若取总分为100分计，“供货及时率”项的权重为0.1，则该项的满分为10分，某一供应商在该项指标的实际执行率(供货及时率)为97%，则该供应商在“供货及时率”这项评价指标中的得分为9.7分)。
按照上述评价标准我们便可对各项评价指标分别进行打分，这样就会得到一个量化的结果，即某一评价阶段的各项评价指标的得分集S={s1，s2，…，sn }，其中n等于该评价阶段的评价指标数。
1.3.2 综合评价 一个药品供应商在某一阶段的整体绩效表现，除了用本阶段各项评价指标的总评分来反映外，还需在某些方面采取激励措施，引入激励评分，即在评价指标的总评分基础上，对医院有利项和不利项分别实行正激励加分和负激励扣分。这样，某一阶段最后的综合总评分包括该阶段的评价指标总评分和激励总评分两部分。
1.3.2.1 评价指标总评分 其基本数学模型为，已知某评价阶段的评价指标得分集S={s1，s2，…，sn}(n等于该评价阶段的评价指标数)，设药品供应商在本阶段的评价指标总评分为R，则R= ∑ni=1si。
1.3.2.2 激励总评分 其基本数学模型为，已知某评价阶段的激励得分集S′={s′1，s′2，…，s′n}(n等于该评价阶段的激励项数)，设药品供应商在本阶段的评价指标总评分为R′，则R′= ∑ni=1s′i。
1.3.2.3 综合总评分 某评价阶段药品供应商最后的综合总评分Z=R+ R′
2 应用实例
在评价模型理论研究基础上，现结合某医院对药品供应商评价的实际情况，对本文所建立的评价模型的应用加以实例说明。
2.1 选择阶段性的评价指标体系
考虑到不同评价阶段数据的可得性和评价指标易于度量和比较等因素，再结合该医院自身的实际情况，该医院对药品供应商采取“一季一评”和“一年一评”相结合的阶段性连续评价模式，其评价指标体系如表1所示。由表1可知，该医院对药品供应商的季度、年度评价指标体系分别为：E′={e1，e2，…，e7};E={e1，e2，…，e14}。表1 药品供应商阶段性连续评价指标体系及释义(季度和年度)
指标代号指标名称意义评价周期e1订单品种供货率实际供货品种数/订单品种数季度、年度e2供货品种药检报告率提供供货品种的药检报告数/供货品种数季度、年度e3合同品种履约率实际供货品种数/合同约定供货品种数季度、年度e4合同价格履约率实际执行合同价格次数/供货次数季度、年度e5退药执行率实际执行退药次数/所要求的退药次数季度、年度e6售后服务满意度对问题的解决时间和处理效果的满意程度季度、年度e7药品包装质量药品与规定的包装质量标准相比的合格程度季度、年度e8供应品种数供应给我院的药品品种数年度e9年总销售额当年的药品总销售额年度e10质量保证体系GSP证书、药品经营许可证、企业法人营业执照是否齐全年度e11增值税纳税申报表是否具有增值税纳税申报表年度e12开户银行年度审核是否具有开户银行当年度的审核记录年度e13单位荣誉药品供应商所获得的各项荣誉年度e14战区中标品种比例战区中标的品种数/战区投标品种总数年度
2.2 确定各阶段评价指标的权重
根据各项评价指标在不同评价阶段中的相对重要程度，该医院药事管理委员会专家和药品采购组的工作人员经过集体讨论研究，确定季度、年度评价指标体系中各项指标的权重集分别为：W′={w′1，w′2，…，w′7}={0.2，0.2，0.1，0.1，0.1，0.15，0.15};W={w1，w2，…，w14}={0.1，0.1，0.05，0.05，0.05，0.1，0.1，0.05，0.15，0.05，0.05，0.05，0.05，0.05}。
2.3 评价标准的设置
在上述14项评价指标中，既有可定量的指标，又有定性的指标，针对这种情况，该医院采取了定性评价赋值与定量计算取值相结合的评价标准，具体设置方法见表2。
2.4 综合评分
2.4.1 评价指标总评分 在确定阶段性的评价指标体系、评价指标权重以及各项指标的评价标准后，下面以该医院其中三家药品供应商某年度各项评价指标值的实际情况为例(见表3)，对它们进行年度评价指标总评分(季度指标总评分与此类似，不再重复)。表2 药品供应商评价标准设置
(总分100分×指标权重×指标项目)e1订单品种供货率季度1000.220×订单品种供货率年度1000.110×订单品种供货率e2 供货品种药检报告率季度1000.220×供货品种药检报告率年度1000.110×供货品种药检报告率e3合同品种履约率季度1000.110×合同品种履约率年度1000.055×合同品种履约率e4合同价格履约率季度1000.110×合同价格履约率年度1000.055×合同价格履约率e5退药执行率季度1000.110×退药执行率年度1000.055×退药执行率e6售后服务满意度季度1000.15满意：15分;基本满意：10分;不满意：5分年度1000.1满意：10分;基本满意：5分;不满意：0分e7药品包装质量季度1000.15合格：15分;基本合格：10分;不合格：5分年度1000.1合格：10分;基本合格：5分;不合格：0分e8供应品种数年度1000.055×供应品种数/单家供应商最多供应品种数e9年总销售额年度1000.15 >10亿元：15分;>5亿元：12分;>1亿元：9分;
>5000万元：6分; 万元：3分e10质量保证体系年度1000.05三证齐全：5分;三证不齐全：0分e11增值税纳税申报表年度1000.05有：5分;无：0分e12开户银行年度审核记录年度1000.05有：5分;无：0分e13单位荣誉年度1000.055×各单位荣誉数/单家供应商拥有的最多荣誉数e14药品战区中标比例年度1000.055×战区中标比例表3 三家药品供应商某年度的各项评价指标值注：某年度，单家供应商对该院供应的品种数最多为258个，单家供应商所拥有的荣誉数最多为5份。
根据表3中Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ这三家药品供应商该年度的各项评价指标值和已设置的评价标准，则可计算出它们本年度各项评价指标的得分集分别为：
SⅠ= {9.903，7.705，4.975，5，4.975，10，10，1.202，12，5，5，5，4，4};
SⅡ={9.959，7.310，5，4.95，4.975，10，10，0.5039，9，5，5，5，1，4.1};
SⅢ={9.64，7.077，5，4.90，4.95，10，10，0.5233，9，5，5，5，0，2.3}。
由评价指标总评分公式R= ∑ni=1si，可求出Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ药品供应商在该年度的评价指标总评分依次为：RⅠ=88.1300，RⅡ=81.7979， RⅢ=78.3903。
2.4.2 激励总评分 该医院设置的正激励加分项为：“与医院合作满十年且服务满意”加10分;负激励扣分项为：“延迟送货”每品种扣1分，“销售假药”每品种扣10分，“销售质量差药品”每品种扣5分，得到激励得分集为S′={s′1，s′2，s′3，s′4}。根据Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ药品供应商在本年度的历史记录，其激励得分分别为S′Ⅰ={10，0，0，0}、S′Ⅱ={0，0，0，0}、S′Ⅲ={0，0，0，-5}，所以I、Ⅱ、Ⅲ药品供应商在该年度的激励总评分依次为：R′Ⅰ=10，R′Ⅱ=0，R′Ⅲ=-5。
2.4.3 综合总评分 由综合总评分计算公式：Z=R+ R′，可得出Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ药品供应商在该年度最后的综合总评分依次为：ZI=98.1300，ZⅡ=81.7979，ZⅢ=73.3903。
2.4.4 评价结果反馈说明
2.4.4.1 季度评价与年度评价之间的关系
由于季度评价与年度评价的侧重面和目的有所不同，季度评价侧重于通过对在较短时间内便可获得的数据或资料进行评价，以便及时反映供应商的绩效水平，有针对性地提出改进意见;而年度评价则侧重于对供应商的综合整体绩效水平的考查。所以，季度评价用于阶段性持续督促供应商提高绩效水平;而年度评价作为奖惩或是筛选下年度继续合作的供货商的重要依据。而且，季度评价指标是包含于年度评价指标体系之内的，即季度评价只是年度评价内容的一部分，但两者相辅相成，不可偏废。因而，某供应商每个季度的综合总评分都高，也并不代表其年度综合总评分就一定高，年度综合总评分反映的是该供应商的综合整体绩效水平。
2.4.4.2 评价结果反馈
通过各季度评价以阶段性持续督促供应商提高绩效水平的基础上，从最后年度综合总评分可知该年度这三家药品供应商的整体绩效优劣次序为：供应商Ⅰ最好，供应商Ⅱ次之，供应商Ⅲ最差。
3 结语
本文运用线性加权综合法建立的药品供应商综合评价模型，实行定性指标评价赋值和定量指标计算取值结合的评价标准设置模式，从而最终得到一个具有可比性的评价结果，方法简单、易于操作。该模型可对供应商在单阶段和连续累计阶段时间内的绩效表现分别加以评价，适合于短期与较长周期评价相结合，有利于对供应商的质量水平实现可持续地跟踪和控制，而且，阶段性评价结果的及时反馈，可促进供应商对自身进行持续改进。在综合评分方面，通过引入了激励评分机制，对供应商有益于和有害于医院的行为分别加以肯定或否定，对维持双方良好稳定的合作关系起到了重要的推动作用。然而，需要指出的是，该评价模型在评价指标的选取及指标权重的确定方面各个医院会有所不同，且有一定的人为因素影响，这对评价结果可能会有偏差，所以，量化指标应全部或尽可能进行客观评分;另外，只有医院要将评价结果及时反馈给供应商，并切实根据其来作为奖惩或是否继续合作的依据，药品供应商也才会真正重视起来。
致谢：感谢广州军区广州总医院药学部提供的数据和资料。
参考文献
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[3] 朱铎辉，吴志军，张玉峰.基于层次分析法的供应商评价模型的研究[J].计算机应用研究， 2004， (6):90-91，96.
第9篇：绩效考评季度总结范文
■更多的客户(客流量)
■更多的次数(交易周期与频率)
■到更多的网点(流通渠道)
■以更合理的价格(流通各环节的利益)
■购买更多的产品(满足差异化需求的产品组合)
■达成更高的客户满意度(满足客户的需求，并且超越他们的期望)
此“6更”就是企业营销团队要做的正确的事情。这6件正确的事情，我们可以称之为公司的营销战略、决策，并且不同的企业会因此制定出不同的营销政策与规划，以支撑营销战略决策有计划地得到执行。同时，为了保证执行时有章法可循，我们还需要再进一步制定对应的营销制度及流程，以保证正确的事情，有正确的方法得以落地。
有了正确的事情，再加上所做正确事情需要的正确的方法，并不一定能够保证最后的工作效果。原因在于企业营销队伍是由形形的人组成，不同的营销人员，会对事情有不同的看法，继而表现出不同的销售行为：而企业所制订的正确的事情以及正确的方法都只是生意不好，还间接造成了该品牌的信誉受损。好的厂家在做促销的同时也会做一些预案，针对不同的情况提供不同的对策。厂家提供的对策越多，市场上所面临的问题就越少。
通过厂商、媒体多年的操作，五代表组织的利益，并不能够代表形形的员工的个人利益。基于此，所以在营销人力资源管理当中，还必须结合企业正确的事情以及正确的方法设计出正确的结果衡量以及对应的正确价值回报，以此来激励牵引员工执行组织的战略决策、营销政策规划、营销制度及流程，保证正确的事情能够采用正确的方法，最终得出正确的结果。
也就是说在营销人力资源管理中，HR经理人需要做3件非常重要的事情：
①解读正确的事情以及正确的方法，包括解读组织的战略决策，营销政策规划、营销各项制度及流程。
在这件事情上，组织的战略决策是输入，是起因：它决定了后续的营销政策规划、各项制度及流程，并且组织战略决策通常只是由公司的最高管理者制订。2010年，笔者在一家民营企业担任绩效薪酬项目经理时，在向老板了解其战略规划时，颇费周折。原因在于老板并未能够清晰描述或者表达出其战略意图：老板在其办公室向笔者讲述未来几年公司经营规划的重点，我一边记笔记，一边间歇性地打断并询问老板的讲话后面的意思。等到把讲话稿整理给老板看后，老板马上就指出笔者写的“四大运营系统支撑公司未来3年经营目标一”劳动节已经变成了全民购物的狂欢节，厂家肯定不会错过“五一”这一促销的好机会。厂家在进行“五一”促销前定要问清楚自己想要什么?通过什么样的活动达到自己的目标?进行这些活动过程中应该注意点什么?厂家将这“实现”有问题，当时听后当场表示纳闷――因自己写的四大运营系统是老板所讲之原话：品牌系统、制造系统、销售系统、研发系统。经沟通，才知道他对公司目前这四大系统皆不满意，需要升级。
于是，笔者又回去想了半天，结合自己对公司现状的了解，把公司未来3年经营目标的实现改成：以品牌升级为核心，协同研发创新，营销精细，生产改良实现企业2013年经营目标……
笔者之所以要讲这个事情，是因为解读组织的战略决策非常重要，并且更大的挑战在于很多民营企业老板无法具体、形象地描述出公司的战略决策，这要求HR经理人必须非常熟悉公司价值链环节的优劣势，能够协助老板梳理出公司的战略决策。比如，笔者之所以把制造系统描述成生产改良，那是因为自己常下公司车间现场，发现企业生产系统作业现场非常原始、库存居高不下，侵蚀掩盖了企业大量的问题：公司目前正在往智能电器方面发展，并且在研发流程上做进一步的优化，所以研发定位为创新：公司以前只是单纯的销量提成制，现在要实现品牌与渠道的全面升级，那营销管理势必更加精细；公司未来几年会陆续投入两个亿在央视上打广告，塑造高端品牌形象。
如果能够顺利解读出组织的战略决策，那么剩下的营销政策与规划、营销的各项制度及流程的制订就是营销管理团队的本职工作，HR经理人要想成功解读出这些内容，只需要静下心来、认真聆听与询问、积极参与团队的各种经营分析会议、年度计划总结会议，包括总部的营销职能团队，也包括分公司甚至一线营销队伍的各种年度计划总结会议。
②设计正确的结果衡量。即根据对正确的事情及方法的解读，设计出各个层级正确的绩效考评方案。营销团队通常有这两个层级的考评体系需要设计：总部对区域或分公司，分公司对下辖的具体销售人员。对于管理基础薄弱、或者初次实施绩效考评的组织来说，最好采用一竿子到底的考评方式，即由总部设计对区域或分公司的考评体系，也由总部设计分公司下辖的具体销售人员的考评体系。当区域或者分公司的管理班子比较健全成熟时，总部只需要制订大的考评原则及方向，分公司下辖的具体限售人员的考评可交由分公司自行设计，但总部对区域或分公司的考评必须明确。具体。
③设计正确的价值回报。根据我们的考评方案，来设计匹配的价值分配体系，也就是我们通常所说的考核结果应用的问题。考核结果如何应用，只需要解决两个问题：
■考核结果应用的领域，是跟收入挂钩、还是跟晋升挂钩、还是跟能力发展挂钩；
■考核结果如何应用，与收入挂钩的时间与条件是什么，与晋升挂钩的时间与条件是什么，与能力发展挂钩的时间与条件又是什么。
在设计正确的价值回报时，重点要解决好绩效与薪酬的链接，也就是如何设计好绩效薪酬?这里给大家提供一种轻松设计绩效薪酬的流程及方法。
第①步：系统理解绩效薪酬内在含义。薪酬体系中定是3P薪酬，即岗位薪酬、能力薪酬、绩效薪酬。企业的薪酬体系设计就是企业的价值分配设计，而价值分配的依据就是价值评判。所以对3P薪酬做2个系统的理解：
■做3P薪酬设计就必须理解3P评价：岗位价值评价、个人能力评价、员工绩效评价：
■只要调整了绩效薪酬，就必须对岗位薪酬、能力薪酬进行相应调整，牵发动全身。
第②步：梳理出员工职业发展所需的岗位层级通道。可以是单的管理序列，如从销售代表到销售主管、到分公司经理、到大区总监；也可以是包含管理与专业序列的双向通道：除管理序列外，可以考虑增设助理销售工程师、初级销售工程师、中级销售工程师。资深销售顾问。专业序列的通道设计特别适合一些技术含量高或直销等行业销售团队，如工程销售。另外也弥补一些优秀的销售代表确实不具备或者很难培养作为销售管理者所需的特质，比如麦克里兰胜任素质族强调的管理族：团队领导、激励及指导下属、团队协作，监控执行。
第③步：根据每个层级职位的成长周期，包括内生式人才的培养发展周期
以及外聘人才的适应与发展周期，来建立每个层级职位的职级。比如般的公司给销售代表这个层级的岗位设立了4个等级，主要考虑新招的应届毕业生初步掌握工作技能需要1年的成长周期，即1年以后能够在他人的指导下完成各项销售工作：再过1年后能够熟练独立的完成工作：再过1年后能够轻松高效地独立完成销售工作：再过1年后能够成为指导他人完成各项销售工作：同时也考虑到社招的有经验，有潜质的人员也需要1年时间融入适应企业，并能轻松高效地独立完成销售工作。所以设立4级销售代表，让刚毕业的员工职业发展有了明确的目标，同时也兼顾社招人员的发展起点。这样做的好处就是在职位名称不变的情况下，员工也有职位等级提升以及薪水提升的发展通道。当然这里职级晋升未必全是一年，可以视实际情况设定发展周期。
第④步：确定每个层级职位对应的薪酬总额浮动范围，并以此分配到具体的每个职位职级中去，也就是说要确定具体的职位薪酬等级结构。这个环节可以分为：
■统计公司目前各层级销售岗位不同人员的实际薪酬总额，并据此建立每个层级职位的薪酬上下限，比如目前公司担任销售主管的人员有3000元、3500元、4000元、4200元，那么就很清楚地知道在这个层级岗位上的薪酬范围是3000元～4200元：
■根据每个职位的职级数量来确定具体的薪酬段，薪酬段的设计要考虑每个级别晋升时的薪酬涨幅，并且下限不得低于相临低层级职位的上限，上限不得高于相临高层级职位的下限。以上面的销售主管为例，销售主管有3级，那么就应该有3个薪酬段，同时经统计发现销售代表最高级别有3300元的、销售经理最低级别有4500元的。所以销售主管3个薪酬段只能在3300元～4500元这个区间进行划分。
考虑每个职级的销售主管升级时的薪酬涨幅应该至少在15％以上(因为如果职级晋升所带来的薪酬涨幅过低那么对员工晋升没有什么吸引力，因为换份工作，也能够带来薪酬的增加，而且大部分公司薪资普调时都会增加10％)，并且职位越往上晋升的条件要求越高，那么对应薪资涨幅就应该越大。考虑到销售主管薪资分布在3000元、3500元、4000元、4200元，所以把销售主管3级定在3000元，销售主管2级定在3600元(增幅20％，同时3500元可套3600元)、销售主管1级定在4500元(增幅25％，同时4000元与4200元可套4500元)。
这里，有人可能会提问：那些介于某个薪酬段之问的员工薪酬不就直接调薪了吗?没错，因为我们要推绩效薪酬，为了减少变革阻力，适当的加那么几百块钱是值得的，并且我们可以记住那些调薪较高的员工，在设计营销指标的目标值时，可以适当提高目标值，如此操作就做到了既使马儿跑，又使马儿吃到草。
第⑤步：设计每个层级岗位的固浮薪比例。浮薪是用来当做绩效薪酬的，它是要与考核结果挂钩的。所以浮薪比例设计不应过高，太高则会使员工没有安全感(当然采用单一的销售额提成制的可以使用纯佣金制，比如地产销售。医药代表)，太低则不能激励员工努力完成公司所考核的各项指标目标。浮薪比例设计取决于岗位层级、同行薪酬情况、公司历史薪酬情况、部门及岗位工作产出所考核的些指标性质：
■岗位层级越高，浮薪则应越高。通常岗位层级越高的，其担负责任越大，担负责任越大的，属于上山型岗位，则浮薪越大：
■跟同行薪酬总额比，处于领先地位的企业，浮薪比例可设高些，处于落后或者持平的，浮薪比例可略低：
■公司以前没有采取绩效浮薪的，初次采用比例不可过高，以防员工心理高度抵触；
■工作产出考核指标结构中有较多上不封顶性质的指标时，可采用高浮薪。比如有些公司考核销售代表有销售额完成率、客户开发完成率、新品销量完成率等指标，并且这些指标只有目标下限值，没有设上限，且指标所占权重达到50％及以上，则可设定采用高比例的浮薪，以刺激员工冲刺销售额、完成新品推广、新客户开发。
第⑥步：定好浮薪发放的时间以及发放条件。这是绩效薪酬体系设计中最关键的一步，因为得靠它链接考核结果与绩效薪酬分配。浮薪发放的时间取决于考核的周期：
■一般销售代表是月度考核(当然也有季度的，看产品流通的速度与交易的周期而定)，那么必须设置月度的绩效奖金，同时为了避免员工某月没有完成目标，而季度完成了，所以也要设置季度绩效奖金，季度和月度的比例可各占50％：
■如果销售主管是季度考核，那么必须设置季度的绩效奖金，同时为了避免员工某季度没有完成目标，而半年度(年度)完成了，所以也要设置半年度(年度)绩效奖金，季度和和半年度绩效奖金的比例可各占50％。
通常，职位层级越高，考核周期越长，职位层级越低，考核周期越短。原因在于职位层级低的比如销售代表他们是线直接服务于客户的岗位，频繁的考核周期恰恰能够保证与线市场变化的同步，比如可口可乐，宝洁这样的公司通常对销售代表都是实施日考核或者周考核。
浮薪发放的条件要考虑两个问题：
■绩效奖金计算的公式，一般采用月度(季／年度)实发绩效奖金＝月度(季／年度)绩效奖金总额×[月度(季／年度)实际绩效考核得分÷月度(季／年度)绩效考核总分]
■绩效考核指标的性质。在销售团队绩效考核的指标体系中，有些指标属于否决指标，比如出现重大的市场违规操作――窜货，则直接取消绩效奖金；又或者出现严重的客户投诉，则取消绩效奖金：又或者一些必要的保底指标没有完成，比如销售额完成率没有达到80％，取消当月绩效奖金。
最后，注意的是：营销队伍的绩效激励机制不仅仅是做好绩效薪酬设计，还要和职位等级的升降、保级挂钩，也可以考虑与能力发展挂钩：比如销售代表每季度考评，并且每季度根据考核得分进行职位等级变化，如考核得分≥90分，则可以由3级销售代表晋升为2级销售代表，并且通过对应的能力培训与评价考试；考核得分＜80分降级；中间保级。
