绩效薪酬管理办法精选(九篇)

第1篇：绩效薪酬管理办法范文

【关键词】民办教育机构；薪酬管理；对策

对于民办教育机构而言，培训教师的工作能力强和工作积极性高，是提升教育培训学生质量的关键；而持续提高学生质量，又是决定民办教育机构品牌影响力及生源的关键。因此如何制定合理的薪资绩效的评价标准，对于民办教育机构而言，尤为重要。可以这么说，民办教育机构薪酬管理体制是否合理，是民办教育机构能否持续地、健康地发展的关键因素之一。换句话说，合理的薪酬管理体制，是民办教育机构留住有吸引力人才的重要手段，是民办教育机构生存之本。

中小民办教育机构在激烈的竞争中，一般采取的是低价吸引学生。然而，中小民办教育机构由于学生规模比较小，很难形成规模效应。中小民办教育机构一方面，收入相对有限，另一方面，固定成本又高居不下，这就导致中小民办教育机构机构为了降低成本，采取缩减员工薪酬的做法。这种做法也最终将导致优秀员工的流失和提供的服务质量大打折扣。可见，从中小民办教育机构长远发展的角度来看，设置科学合理的薪酬制度是中小民办教育机构亟待解决的问题。

1 中小民办教育机构薪酬构成及问题分析

1.1 中小民办教育机构薪酬构成

中小民办教育机构薪资构成与大部分企业薪资构成一样，主要是由：基本薪酬+可变薪酬+员工福利三部分组成。基本薪酬对员工来说是基本的经济收入，主要取决于员工职位在企业中的相对价值、个人能力与资历以及市场薪酬水平参数。可变薪酬又可称它为浮动薪酬或者奖金，可变薪酬的确立主要取决于员工的绩效完成情况、企业的盈利情况以及个人、团队和组织的绩效，所以可变薪酬对员工有较强的激励作用。员工福利大多数表现为非现金收入形式，包括带薪休假、儿童看护、工作餐饮、定期检查等，几乎所有的正式员工都可以得到福利。

1.2 中小民办教育机构薪酬管理问题

1.2.1 中小教育机构的管理者对薪酬管理的重要性认识不足

中小教育机构管理者在薪酬管理过程中，并没有从战略的高度认识到合理的薪酬及薪酬管理的重要性，更不会意识到这是中小教育机构培养人才、留住人才的重要举措，是中小教育机构在长期发展过程中能否形成核心竞争力的关键。薪酬管理的理念决定了企业的薪酬发展的方向，也是企业建立起一个完善的薪酬体系的基础。合理的薪酬制度才能让中小教育机构的员工相应的行为与业绩得到合理的回报，否则都是无稽之谈。本文作者通过对南京市部分中小型教育机构的调研发现，这些中小教育机构几乎都存在薪酬理念认识上的偏差。他们普遍对薪酬管理不够重视，薪酬管理制度混乱。有的人在其位不谋其政，却拿着较高的薪水；而有的员工辛辛苦苦地备课、上课和家长学生沟通，获取到的报酬却相对低。大部分中小教育机构都没有专门的人力资源管理部门，员工的工资依赖中小教育机构和教师直接的谈判性工资。这种薪酬制度存在很大的随意性和不合理性，其根本原因是中小教育结构的管理中处于降低成本的考虑，并不认为薪酬管理制度是机构迫切解决的问题。相反，中小教育机构处于生源的危机感，非常重视对招聘生源队伍的奖励。

1.2.2 中小民办教育机构薪酬体系不合理

中小民办教育机构中，对员工进行薪酬激励部分相对偏低，部分教育机构甚至出现这种情况：员工为机构的发展做出了较大的成绩，带来了很大的效益，然而对机构对员工仍然是采取无所作为的态度，有时把这种员工所做的一切当做其应该做的事情而不加以区分，没有对其进行额外的奖赏。中小民办教育机构这种薪酬体系显然存在很大的不合理性。对优秀员工就应该加大绩效激励，而且可以采取精神激励与物质激励相结合的方式，这样不仅能激励优秀的员工继续努力，再接再厉保持优秀，也对教育机构中其他员工起到示范作用，促使他们也去向优秀的员工学习，为企业创造效益。

其次对员工进行薪酬激励也要及时。有些中小民办教育机构对员工的优秀表现采取了一定的激励措施，但是过了好久才对员工进行激励与表扬，这无疑对提高员工的积极性打了折扣，起不到最佳效果。所以，对于优秀员工的突出业绩要进行适当的薪酬激励而且还要做到及时激励，这样才会起到预期的效果。

2 中小民办教育机构薪酬管理问题的对策分析

2.1 薪酬管理制度的制定必使用专业人员

中小民办教育机构必须聘用专业的人力资源人员来为机构制定一个科学合理的薪酬制度。而不是使用企业一些毫无相关经验的管理人员来完成薪酬管理制度这项重要工作。专业的人力资源人员会充分发挥其专业特长，在制定薪酬制度的时候，能够根据中小民办教育机构内外部实际情况，平衡管理人员与基层员工的利益，从不同的角度来分析问题，解决问题，从而制定出符合中小民办教育机构长期发展的薪酬制度。这样制定出来的薪酬制度才能被管理层人员接受，又能激励员工，从而有利于中小民办教育机构。从而有利于正天教育的健康快速发展。当然，如果中小民办教育机构处于初期成本的考虑，没有专业的人力资源专业人员或者团队，可以采取外包的形式，借助外部的专业资源帮助企业制定合理有效的薪酬体系。

2.2 薪酬构成中，合理提升绩效工资，实现工资多元化

第2篇：绩效薪酬管理办法范文

1.没有形成完善的经理市场，高级经理的职业道德和行为约束较弱。

与发达国家相比，我国还未形成完善的职业经理人市场。完善的经理市场有利于形成对经理行为的有效约束，强化各种激励方案的效果。高管人员存在行政任命制，导致薪酬体系脱离于政府系列，而又缺乏政府监管部门的约束。这就降低了高管人员薪酬方案的可比性，另一方面也大大削弱了激励的效果。高管为特定的小圈子制订薪酬，缺乏自律和他律，分配依据缺乏科学性和透明度。目前的状况是，我国企业的高管的薪酬标准，绝大多数是企业自己确定，决定性意见出自企业高层管理人员或由高层人员构成的董事会。高管自定薪酬，抽取了企业激励机制中“绩效挂钩”的灵魂。

2.货币收入逐步攀高，收入短期变现隐性化比较突出。

就中国的实际情况来看，高管的高薪来自于较高的货币薪酬，与长期业绩挂钩的长期（股权）激励机制在银行业中并不普遍，并且高管的薪酬水平与企业规模、收入和回报等指标相关性还比较弱。尽管政府监管部门一再强调国企高管人员的薪酬必须与绩效挂钩，但是由于缺乏科学的业绩评价机制与公正可信的评估者，实际的绩效评估过程基本上掌握在国企高管自己手中。在长期激励措施不到位的情况下，高管们变通各种方法致使收入隐性化。高管薪酬的数量缺乏透明度。缺乏科学的信息披露机制，高管薪酬到底是多少，上级主管部门或股东无从掌握执行过程和结果，普通员工更不可能知晓。一方面似乎可以说是人力资本的价值未能得到充分体现，另一方面也是对公共财产的侵蚀。高管薪酬增长与利润增长同时出现是否意味着两者之间存在因果关系还存在很大争议。

3.薪酬结构不合理，激励作用较弱。

发达国家经过长期市场运作已形成了大体相似的较为规范的薪酬结构，即基本工资、年度奖金、长期激励计划和福利计划四个部分。同时，整个薪酬方案透明度高。如美国公司高层管理人员的薪酬结构中属长期激励部分所占的比例越来越大。但即使是这样，发达国家的事实经验表明，薪酬制度仍存在很大缺陷，这也就是G20会议为什么把高管薪酬列为监管的对象之一的原因。我国在高管薪酬中普遍缺乏长期性激励，导致的结果是激励与约束均不到位。

4.内部监督不足，相关市场有效性低。

强有力的内部监督是激励的有效补充，也能提高激励的效度。缺乏有效监管的制度和体系不仅会造成资产的不应有的损失，更造成激励机制的扭曲和公平的丧失。我国对年薪制尚没有比较完善的制度，这使得国企高管的年薪制只包赢不包亏，责权利没有相应配套，激励约束机制只见激励缺少约束，国企高管除了年薪之外，还享有相当多的职务消费，而这些消费消费很容易成为灰色收入。而缺乏这些收入，则容易导致59岁现象。因此，职务消费缺乏透明性，且不容易监督。

5.高管薪酬信息不透明，社会舆论监督不够。

高管薪酬信息不透明，高管们到底多少薪酬缺乏透明度，出资人（社会公众）也无从掌握。上市公司年报也很少提及高管领薪者姓名和数量，以至于在信息披露中，只是披露高管薪酬处于哪个区间。只是公布高管人数、薪酬总额和相关人数，以及董事、经理中前三名薪酬金额。没有说明薪酬与其完成的工作和企业业绩如何相关，即使提及也由于信息披露不完整，导致大家看到的高管薪酬比实际数据要少。更需要指出的是，我国信息资料公开性不够，涉及到上市公司还存在着造假乃至操纵等一系列问题。

6.薪酬管理配套措施建设滞后。

外部环境对企业薪酬管理影响很大，随着经济持续高速度的增长，企业薪酬管理外部环境有了一定改善，但是仍然存在着一些不足。国有企业所有者“虚置”，缺乏一个对经营者强有力的考核激励约束主体。国家至今未出台统一的成熟的年薪制和期权期股的相关规定，各地各企业的做法不一，差距很大，很不平衡。

目前中国资本市场很不健全，股票市场的表现是缺乏一个成熟、稳健、法制化的股市，期权、期股实行的基础不稳固。企业经营者与党政领导干部界限不清，二者的福利待遇没有明确规定。

二、国有企业高管薪酬问题的解决对策

高管薪酬问题涉及到方方面面的利益关系，薪酬问题的解决是一项复杂的系统工程，是一项长期的工作。当前尤其要高度重视国企高管薪酬出现的种种问题，妥善及时解决这些问题带来的种种危害和负面影响。针对以上提出的问题，当前应实施5个方面的政策措施，努力解决企业高管薪酬问题，构建企业科学合理的薪酬制度体系。

1.完善企业法人治理结构，大力推进企业薪酬规划设计工作

要进一步完善国有企业法人治理结构。企业法人治理结构的有效性依赖于股权结构、市场环境和内部组织机构设计等多方面的因素，但其核心仍然在于权力的制衡。国企高管薪酬畸高，与企业企业法人治理结构不完善有关。因此，国企法人治理结构需进一步完善。建立完善的企业治理结构，是有效防范基于委托关系所产生的国企经营者“道德风险”等问题的根本途径。

要大力推进企业薪酬规划设计工作。企业薪酬设计应当由董事会集体作出决策，并将薪酬设计上报给国资委备案，以实施监控。对国企薪酬与考核委员会的人员结构严格界定，可以包括企业有关部门的专业人员、企业的员工代表、独立董事、外部咨询顾问等，但是不应包括管理层人员，独立董事必须保持相当高的比例。目前一些国企董事会虽然设立了薪酬委员会，但实质上形同虚设，没有行使监督义务。

2.明确界定高管经营业绩考核内容，建立健全科学的企业绩效考核体系

一是要明确界定高管经营业绩考核内容，使其有章可循。

二是确定科学的评价指标及其体系，建立科学的绩效考核体系。要坚持政治标准与经济标准并重，主要突出经济标准的工作方针：对国企高管的工作绩效考核应该从不同的侧面，使用不同的指标，以保证考核的客观性、科学性和合理性。在高管绩效考核中，要确定科学的评价体系和评价指标，增加对工作业绩方面评价的力度。建立科学的绩效考核体系，采用多种行之有效的考核方式，对高管进行全面考核，规定各种考核的权重，量化指标定量评分，得出考核成绩；将高管业绩考核结果与薪酬紧密挂钩，严格兑现，提高可信度。

三是企业必须认真执行绩效考评体系，及时兑现与考评结果相联系的薪酬分配方案。

四是加强对高管的经常性考核监督，将政府的监督考核和企业内部的业绩考核联系起来。

3.完善“国企高管薪酬”激励机制，构建适合中国特点的高管薪酬激励机制

（1）正确认识和运用薪酬激励的基本原则，着重用好“成本—收益”法则，合理确定企业薪酬激励政策与薪酬结构。薪酬激励的基本原则主要有劳动价值分配原则、柔性化原则、合规原则、马斯洛需求层次理论分配原则。国企高层经理人员激励约束机制的制定，必须遵从“成本—收益”法则。

（2）合理拉大薪酬差距，提高企业经营者薪酬满意度和公平感。在设计薪酬制度时，应采取积极应对人才竞争的措施，逐步加大物质激励力度，根据责任、风险和业绩确定薪酬水平，尽量将经理层非货币收入货币化，发挥货币化收益的显性激励效用。

（3）注重长期激励，建立多元化的薪酬激励模式。既要长短期激励呼应、正负激励结合，又要薪激励实现手段的多样化。

（4）企业高管人员薪酬应当与业绩优劣挂钩。高薪酬必须有企业的业绩作为前提，只有高管的薪酬与企业业绩挂钩，才能真正产生出激励效应。好的薪酬制度的关键是要建立在业绩考核的基础上，把考核结果跟薪酬激励挂钩。同时，高管人员的薪酬结构，可变薪资的比例应适当增加。

（5）增加国企高管薪酬的透明度和有效性，保持企业薪酬制度的公平性和竞争性。

4.严格执行各项规定，健全薪酬监管法规政策体系

（1）要严格执行现行薪酬管理的各项政策法规规定，进一步做好国企高管薪酬管理工作。不但要严格执行《中央企业负责人薪酬管理暂行办法》、《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》、《国有控股上市公司(境内)实施股权激励试行办法》、《国有控股上市公司(境外)实施股权激励试行办法》，同时还要严格执行《关于中央企业执行“企业会计准则”有关事项的通知》、《关于规范中央企业负责人职务消费的指导意见》等法规。

第3篇：绩效薪酬管理办法范文

【关键词】企业员工 薪酬管理 激励

薪酬是企业员工工作根本动力，是企业留住人才的重要手段。随着时代的发展，薪酬已经不再是单纯的工资，更是企业员工价值的体现，尤其是在企业关员工的思想意识逐渐朝着多元化方向发展的新形势下，企业制定酬薪制度成为企业留住人才的必然选择，薪酬制度也是企业也管理的核心组成部分，与企业的发展以员工的利益有着很直接的关系，而且企业对薪酬进行改革优优化涉及到全体员工的利益，因此薪酬管理优化也是非常复杂的工程，要是使薪酬发挥出调动员工积极性以及提升企业竞争力的目的，企业酬薪管理必须融入企业经营的各环节。

一、企业薪酬管理遇到的问题

企业薪酬管理遇到的问题主要有四个方面的问题：首先，员工绩效考核体系有待规范。目前大部分企业所采用的绩效考核仍采用原有的绩效考核手段，缺乏规范化的考核制度，甚至出现了奖惩不明的情况，不能对员工起到激励的作用，不利于企业的发展。其次，企业定制的岗位工资与市场平均工资值存着很大的差距。岗位工资是解决员工基本生活需要的基础，也是决定人才去留的根本条件。然而在很多企业中设置的工资标准与同地区的同行企业存在着很大的差距，从而导致企业人才流失现象较为严重，大大降低了企业的竞争优势。再次，企业工资结构欠科学，从企业设置工资阶层来看，很多企业的高层、中层、基层所设置的酬薪标准并不能与他们所做的贡献相结合，尤其是中高层，他们的酬薪要比基层员工的酬薪高出很多，这对基层员工来书是很受打击的，很难调动员工的积极性；最后企业的效益工资没有与实际业绩结合。效益工资就属于是员工的奖金津贴，但是企业把效益工资当成是固定工资进行发放，不能起到对员工激励的作用。

二、优化措施

薪酬管理是对员工业绩进行最终评定的一种手段，完善薪酬管理能够让员工找到归属感，增强员工在工作中积极性的重要途径，只有科学合理的酬薪制度才能提高员工的积极性，提高企业的绩效，推动企业的发展，酬薪管理也是人力资源管理中的重要环节，企业只有通过合理的薪酬制度管理才能更好的挽留住人才，酬薪管理还是企业文化建设的一部分，酬薪是员工爱岗敬业的基础。是创建和谐环境的基本因素。鉴于此种情况，企业可以建立多元化的酬薪体系，从而挽留住人才，提高企业竞争力，完善企业文化建设。可以根据更具企业实际情况将绩效、能力以及技能为基础，把酬薪分割成多种要素，主要有基本工资、奖金、福利、职权等元素满足企业不同层次员工的需求。

（一）对岗位进行分析并建立完善的考核体系

要完善薪酬管理先要对工作岗位进行分析，这也是制定酬薪绩效考核制度的根本前提，需要确保企业员工的薪酬要与员工的绩效成绩紧密联系，把企业员工绩效工资的增长情况纳入管理者的绩效考核中，并且要作为首要的考核标准。在完善考核体系时还要设置有差别的酬薪，要确保设置的差别要科学合理，只有这样才能使酬薪被大部分的员工接受，并且才能发挥出酬薪的激励作用，酬薪差异如果存在不合理的情况都有可能造成员工的不满，降低工作积极性。另外，还要顾及到酬薪的水平与社会同类公众的平均值进行比较，企业酬薪的设置水平最好高于平均值，否则可能会导致人力资源的流失以及员工对工作的热情度。

（二）调控好酬薪差距，合理设置不同层次薪酬

企业内部各阶层的酬薪差距可能关系到企业的稳定发展，因此，为了企业整体水平不断稳固提升，必须在制定科学合理的薪酬差距比例。企业管理者要以企业员工为根本，对企业的酬薪情况进行调研，根据企业员工反映出的酬薪管理方面出现的不合理问题，要及时的纠正解决，从而促使酬薪真正的发挥出激励员工的作用，提高员工对工作的热情度。不仅如此，要对企业不同阶层设置不同的层次的酬薪，对企业管理者以及经营者的酬薪收入进行科学合理的规划，同时针对企业的高层、中层以及基层的酬薪收如调整科学合理比例，根据不同阶层承担的责任风险，设置绩效考核成绩，从而让企业不同阶层酬薪收入更加合理，对于普通员工尽量控制减少酬薪的幅度，或者是不减少普通员工的酬薪，进而使企业职工队伍不断壮大发展。

（三）完善酬薪监督机制

企业通过对企业各阶层的酬薪水平进行调研并根据企业的实际情况，为企业各阶层设置合理的酬薪制度，但为了避免出现新酬薪制度在后期的运行出现不合理、不公正的情况需要不断完善酬薪运行的监督机制，从而促使酬薪体系能够正常运行。同时企业酬薪分配需要做到公开、透明。企业应将各阶层员工的收入考核办法进行公开，从而让各阶层员工的酬薪更加明了，尤其是基层员工，阶层员工明确高层领导的考核办法，才能够对企业高管层的薪酬进行监督，从而是企业的酬薪制度更加公平公正的运行。

（四）优化工资绩效考评体系

企业的绩效考评需要依据一定的考核标准，运用科学合理的方式进行设置。可以从企业员工的品德、绩效、能力等充分考察并进行总得评定。工资绩效考核是企业酬薪管理体系中的重要组成部分，企业采用的考核办法、评定业绩、奖惩制度等都是激励员工的有效手段，企业如何评定，如何选取满足员工价值标准等都直接决定了企业员工对工作的热情度。因此在企业对员工的绩效进行靠考评时，要先根据企业的发展目标确定考核的目的，在综合员工的实际情况选择差异化的考核办法。可以对员工在工作中的表现、内容、工作性质等进行全面客观的考评，避免出现工资绩效不合理的情况出现，从而促使员工发挥出积极主动性，推动企业的稳固发展。

三、结语

总之：合理科学的酬薪制度会为企业吸引人才、留住人才、激励人才，如果是不恰当的酬薪制度会给企业的持续稳定发展带来影响，因此完善优化抽闲制度管理对企业的发展来说是非常重要的，但是优化企业的酬薪管理并不只是企业的责任，需要政府承担起应付的职责，政府部门要为企业提供更加宽松的政策指引，减少对企业的干预，允许企业自由发展、自主经营。发挥出市场助推作用，促使企业不断那优化自身的岗位设置，优化绩效考核，从而酬薪管理体系更加完善，提高企业市场竞争力，推动企业的持续稳固发展。

参考文献

[1]陈威，臧莉.企业薪酬管理中存在的问题及对策[J].经营管理者.2014（36）.

第4篇：绩效薪酬管理办法范文

关键词：薪酬管理 激励 民办高职教师

一、民办高职院校教师薪酬来源及结构

1.民办高职院校教师薪酬来源

据我调查显示，目前广东省民办高职教师薪酬的主要来源是学生的学费，基本上走的是以学养学的道路。招生人数直接影响着学生学费总收入，教师的薪酬直接影响着教师的满意度，从而影响教师工作的积极性，进而影响到一个学校的教育教学质量，而一个民办高职院校的教育质量也直接关系着学院的招生情况。如此形成一个结构性循环系统形成招生定全局、招生就是民办高职院校的生命线的局面，教师薪酬来源单一，教育资源受限。

2.民办高职院校教师薪酬的结构

当前广东民办高职院校教师的薪酬普遍由基础工资、岗位津贴、职务津贴、超课时课酬、奖金、其他补贴等几个部分组成。学院确定标准工作量，如确定每位教师的标准工作量为14课时/周或16课时/周。岗位津贴包含标准工作量课酬，超过标准工作量的部分超课时课酬。教师单位课酬按照职称、学历等级别分为多个等级，设置正教授、副教授、讲师、助教四个层级，四个层级分别确定相应的课酬标准。

从眼下广东民办高职院校教师的薪酬结构来看，工资收入是教师所获得的大部分报酬，一般按照职称等级进行评定和发放，而职称等级单一成为教师不公平感的主要成因。

二、广东省民办高职院校教师队伍现状

笔者通过对广东省13所民办高职院校的问卷调查和实地访谈（本研究采取随机抽样的原则，共发出260份调查问卷，收回调查问卷240份，其中有效问卷220份）发现，广东省民办高职院校专职教师队伍的实际情况如下：截至2013年，广东民办高职院校有31所，在校生人数达206184人，专职教师0.65万人，兼职教师0.32万人。调查结果显示，广东民办高职教师对工作的满意度处于中等偏下水平，对工作稳定感到最不满意，对除领导以外的同事关系感到最满意，对工作环境和进修提升的满意度较低，对学校给予教师的薪酬感到很不满意。

三、广东省民办高职院校教师薪酬管理现状

目前，广东省民办高职院校教师流失现象非常严重，其中有个主要原因是薪酬偏低。通过对调研结果的分析，可以看到广东省民办高职教师薪酬管理普遍存在以下问题。

1.绩效薪酬不突出

主要表现为两个方面：一是专业技术职务相同的教师收入差别不大。二是高级技能人才、优秀人才的薪酬水平远远低于市场薪酬水平。据调查，广东民办高职院校绩效工资普遍偏低，这种没有丝毫活力的管理体制和缺乏激励的薪酬制度严重挫伤了教师的主动性、积极性、创造性。

2.薪酬结构不合理

作为个人劳动的回报，薪酬包括工资、奖金、福利三个方面，这其中又有经济的和非经济的报酬。民办高职院校的收人体系仅包括传统的工资、奖金、津贴和法定福利，缺少了教工最需要的自主福利和非经济报酬，薪酬结构欠合理性。不可否认，工资、奖金对教职工具有较大吸引力，但对于高校教师来说，这远远不够，他们更需要在工作中得到心理或物质环境上的满足感，如良好的人际环境、弹性的工作、明确的职责、工作的自主性等非经济薪酬。

3.薪酬对外缺乏竞争力，对内缺乏公平性

薪酬水平是决定民办高职院校外部竞争力的重要因素，外部竞争力又体现出外部公平，薪酬的竞争力和外部公平是诊断薪酬制度的重要指标。目前，民办高职院校教师薪酬水平总体上缺乏竞争力。据调查，广东省多数民办高职副高的工资仅与银行入职两年的大专生的工资相当，同一地区民办高职教师的收人又仅是公办高职教师收人的1/2-2/3。

内部公平性是检验薪酬制度的另一指标。民办高职院校近年来不断进行薪酬改革，在工资结构中加人绩效工资，按劳取酬，使教师与学院的发展“同呼吸、共命运”。然而，不少民办高职院校由于绩效考核机制不健全，绩效考核流于形式，导致绩效工资变成了固定工资的一部分，干多干少一个样，根本起不到应有的作用，没有形成过程激励机制，这使得一些表现优秀的教师在薪酬上没有得到肯定和激励，影响工作热情。

四、完善高职院校教师薪酬管理的对策

针对目前高职院校教师薪酬管理的现状，本文从以下方面提出一些完善高职院校教师薪酬管理的对策。

1.提高绩效薪酬在整体薪酬体系中所占比重

当前，广东不少民办高职院校尚未建立绩效薪酬制度，部分还处在制度起步阶段，即使有绩效薪酬的部分高职院校，其所占比例也相当小。有研究者提出，高职院校三元薪酬结构中的基本工资、职务津贴和岗位绩效工资为：40%：10%：50%比较合适。绩效薪酬具体比重为多少，还要根据各个学院的发展战略、财力水平等方面具体规划，不好做一个统一规定，但其所占份额原则上应能起到激励作用，起到按劳分配、激发潜力、促进竞争的作用，否则就是无效的。

2.实施宽带薪酬

宽带薪酬是指将传统的薪酬结构中分为几个甚至十几个级别的层次划分到同一级别中，同时拉大每一个薪酬级别内部薪酬浮动的范围。与传统的基于资历或职位的薪酬体制相比，宽带薪酬使得工作者在较长一段时间内处于同一薪酬级别里，但在同一级别里，因工作者对单位贡献的大小，收人会有很大不同，高绩效的普通工作者可以享受到与管理者同样甚至更高的薪酬。为了充分调动教师努力工作的积极性，形成良好的激励机制，引进宽带薪酬是非常必要的。

3.建立科学的绩效考核体系

只有做好了绩效考核工作，才能说真正实现了“按劳分配”，才能真正起到激励团体及个人的作用。绩效考核是一项科学性很强的工作，学校应在聘请专家、培训专业技术人员的基础上，形成适合本校校情的绩效考核制度、程序。在对教师的绩效考核中应重视将管理者的评价、同行评价、学生评教及教师自我评价等方面的结果综合起来考虑，形成科学评价工作结果及工作过程的有效机制，应尽量避免只依个别人观点、只看表面结果而做出片面考核的做法。

4.直接薪酬与间接薪酬相结合

据调查，广东民办高职院校财力普遍“有限”，基本上是靠收取学费。为使广大青年教师看到发展前景，同时也能感受到心理上的“相对公平”，实现直接薪酬与间薪酬相结合是非常有必要的。直接薪酬包括基本工资、岗位津贴及绩效奖金等；间接薪酬则包括参加国内外研讨会、培训、进修、攻读高一级学位、领导对青年教师工作的认可、以及宽松的学术环境等。

总而言之，薪酬体制直接关系到人才去留，决定着民办高职院校发展的兴衰成败。薪酬管理是管理体系最基本的职能之一，直接牵涉到所有教师的切身利益，直接关系到民办高职院校的资源配置，牵动着民办高职院校运行的效率。民办高职院校教师积极工作的动因很多，但是，薪酬无疑是最直接的动力和最有效的杠杆。在薪酬管理工作中如何兼顾公平和效率，如何调动和发挥教师积极性和创造性具有重大意义。

参考文献

[1]张健.高职院校人才流失归因及其防范[J].中国高教研究，2005（8）

[2]侯倩.浅议高职院校教师薪酬激励[J].高校管理，2010（6）

[3]杨志兵.高等学校薪酬制度与薪酬战略研究[D].武汉理工大学，2007

第5篇：绩效薪酬管理办法范文

（一）民办高校薪酬实施缺乏法律依据，结构安排不合理民办高校职工的薪酬主要包括基本工资、津贴、保险三部分。但是在这三部分中，民办高校没有为教职工缴纳基本失业保险和住房公积金，而且工伤保险部分也是由教职工本人自己缴纳的，养老保险也没有按照法律规定来实施；学校在职工休假是否带薪方面含糊不清，平时节假日职工们未办的事情被要求用周末补回来，由此可见，民办高校中教师的福利政策还不够完善。此外，民办高校教师薪酬的结构安排也不够合理，缺乏带有激励色彩的奖金，也没有这方面的政策，而且，绝大多数职工认为学校的福利制度存在缺陷，缺乏个性需求方面的福利，挫伤职工们的工作热情，影响民办学校的教学水平。

（二）学校的薪酬制度不规范，不能引起竞争民办高校实际上是一个以教育为目的的企业，企业投资者众多，投资者对于人力资源的管理有不同的看法，在制定管理制度上有很大的随意性，和公办高校相比，没有统一的标准。在薪酬方面的缺憾主要表现在学校的制度都是由管理者制定的，他们通过自己的主观意识来判断员工的贡献，这种制度缺乏科学性，加深了教师与学校高层的矛盾。教师们的薪资有时发放不及时，有时还有可能与承诺的不相符，教师们对薪资计算方式不了解，计算方法晦涩难懂、不透明，造成了教师的不满。如果学校不能及时解决这一问题，会更大程度地影响全校教师的工作积极性，使得教师消极怠工，最终影响学校的教学水平和名誉。此外，薪资是对一个工作者劳动的肯定，民办高校是按照自身成本和盈利来制定职工的薪资水平，没有按照市场劳动力价格制定薪酬，教师们的薪资变得很低，保险缴纳不充分。民办高校的薪资不具备市场竞争力，很难吸引人才，使得教学资源流失严重，对学校的发展很不利。

（三）民办高校薪酬制度老旧，缺乏激励性民办高校在发展初期，还没有找到适合自己发展的管理模式和办学宗旨，学校的管理方法多数来源于企业，领导者主观臆断，企业管理模式生硬，因此在管理中极易产生矛盾；民办高校办学宗旨借鉴于普通大学或重点大学，没有形成符合民办高校自身性质的办学宗旨。上述问题致使民办高校薪资制度单一老旧，缺乏激励机制，薪酬趋向于平均分配，与教师的贡献脱节，教师的付出与获得的报酬不成比例，造成教师因内在的动力不足，而使人才严重流失。事实上，教师的薪酬收入与创造贡献脱节，将无法实现教师的个人价值，影响到教师工作的积极性，也严重影响民办高校的教学质量。

二、民办高校薪酬体系建设的措施

（一）改善薪酬结构，增强薪酬制度的激励效能薪酬结构的设计是薪酬制度设计的基础，设计过程中要能平衡内部公平性和外部竞争性之间的关系。薪资中的基本工资是满足教师们生活保障的基础，最好是长期固定，绩效津贴是具有激励性质的报酬，体现教师的教学能力和平时贡献度高低。教师的薪资除了不同等级的差异外，科学的绩效评定薪资也是不可少的，这样的薪酬制度才能调动教师的积极性、主动性和创造性，使教师焕发精神动力，为实现自身的人生价值和社会价值不懈努力。

（二）民办高校要提高薪酬水平，以体现教师人力资本价值薪酬水平作为分配结果，是指一个组织中各岗位、各部门以及整个组织的平均薪酬水平。薪酬水平决定了组织薪酬的外部竞争力。民办高校的薪酬水平应该高于公办院校，并加大激励性资金的投入，在校内，教师之间应该要有竞争机制等，这些是吸引、留住人才的重要砝码。定位薪酬水平，应先在市场中调查出各个阶段的竞争力，再根据自身实力来确定薪酬水平。在个人薪酬中，个人的绩效报酬应占有较高的比例，体现公平性。值得注意的是，绩效标准应该有全面性、现实性和公平公开性。而且薪酬水平不是一成不变的，要根据学校一些不确定因素来进行调整，例如教师的绩效考核、职位变动和资历等。

第6篇：绩效薪酬管理办法范文

【关键词】薪酬管理；岗位绩效工资；探索研究

在薪酬制度改革中，电力企业经历了等级工资制、岗位技能制、岗位绩效工资制的薪酬分配方式。岗位绩效工资体系的建立，从制度上破除了技能工资的潜能性，科学地发挥了工资的“按劳分配、多劳多得”的职能；减少了平均分配的项目，简化了工资单元，优化了工资结构，有利于发挥工资的调节职能；引入市场机制，调整了工资关系，使工资分配逐步向市场劳动力价位靠拢，强化了市场机制的基础调节作用；把员工工资与企业效益捆在一起，使员工和企业形成了利益共同体。这虽有效解决了大部分存在的历史问题，但与旧有的薪酬体制及发电企业员工长久存在的守旧思想碰撞和冲击，产生了部分新生问题。

一、现有薪酬管理体系实施过程中产生的新问题

（一）不能科学的对岗位价值进行评估

岗位工资以员工的工作岗位为主，根据员工工作岗位的责任大小、环境条件、技术含量以及劳动强度等进行，以此来确定员工工作岗位的等级，而企业在实际的操作中，并没有真正对岗位进行科学、合理的评价，制定的岗级不尽合理、公平，很大程度影响了员工工作积极性。

（二）薪档设计差别不大

虽然岗位工资考虑到了员工的技能工资、工令、学历及职称因素，但在设计积分进档时，并没有真正拉开员工收入，员工对专业理论知识及专业技能的求学劲头不足，不能激励员工进取向上。

（三）绩效薪酬过分向生产倾斜

在工资总额及岗位工资一定的情况下，绩效薪酬的分配比例过分向一线倾斜，各种单项奖的名目太多，绩效薪酬没有建立在绩效考核的基础上，致使管理人员及非生产一线人员工资收入偏低。

（四）在设计薪酬水平时，没有考虑企业薪酬策略和外部薪酬水平

根据岗位分等列级的结果，没有对不同级别的岗位设定薪酬水平。薪酬水平的设定没有考虑企业薪酬策略和外部薪酬水平，不能保证薪酬的外部竞争性和公平性，不能保障薪酬的吸引力及控制重点岗位员工的流失。

（五）绩效考核机制不健全、不完善

1.绩效管理目标不明确。电力企业的工作重心一直是围绕着如何保障企业的安全生产和多发电，领导没有意识到员工绩效管理的重要性，人力资源管理部门在企业中处于从属地位，在开展人力资源管理工作中本来就较难获得有力的人、财、物支持，加之对绩效管理重要性的认识不足，导致绩效管理实施起来困难较多。电力企业作为国有企业，垄断经营，员工的收入来源相对固定，对绩效管理没有足够的认识，认为即使实施绩效管理也不会对员工收入造成很大的影响，因此在态度上存在消极抵触情绪。

2.考核人员的素质参差不齐。由于电力企业人力资源部门一直处于从属地位，对部门职能人员的专业要求不高，工作人员素质参差不齐，整体素质不高，导致在具体实施绩效管理考评工作中问题突出：考核人员对绩效管理的认识模糊，应该从哪些方面对员工的工作进行绩效考评没有明确的界定，在操作上存在技能和知识欠缺，在发现绩效管理中存在的问题时缺乏善于总结和分析的能力。

3.考核过程中存在的问题。一是考核的权力过于集中在高层，主管绩效管理的人事部门也仅仅是为了完成上级的任务而开展工作，这样就失去了考核的价值。二是考核工作没有制度化和规范化，纯粹是为了考核而考核。三是考评手段、考核角度单一。不同岗位的评价体系和标准应该是不同的，但是在实际操作中没有对岗位加以区分，采用一套标准，不能有针对性地进行考核，考核便缺乏真实和有效性。四是考核指标模糊、难以量化。缺乏明确的考核指标，考评出来的数据无法进行准确真实评价，这样之前的考核工作也就相当于做了无用功。五是在考核的过程中认为人事变动和干部任用主要由领导决定，考核只是履行程序，例行公事，因而对绩效管理的工作不积极投入，考核不够深入，流于形式。

二、改进和完善现行薪酬管理体系的方法

（一）确定薪酬管理体系改进设计的原则和策略

薪酬管理体系改进设计的原则和策略的确定是岗位绩效工资体系设计后续环节的前提。岗位绩效工资策略是岗位绩效工资体系设计的纲领性文件，在充分了解企业目前岗位绩效工资管理现状的基础上，确定岗位绩效工资分配的依据和原则，以此为基础确定企业的有关分配政策与策略，例如不同岗位人员收入差距的标准以及岗位绩效的构成各部分的比例等。

（二）建立科学的岗位评价体系

岗位评价是通过一套具有逻辑性的系统化的方法去分析岗位的重要性及其与组织结构的关系，并有效地评估不同岗位的“相对价值”，从而在企业内确定其合理的岗位职等，为建立科学的薪酬管理体系奠定基础。

电力企业的岗位评价应根据企业自身的生产、经营的特点，聘请专业人员科学系统的测定各个岗位的相对价值大小，从而形成企业的内部岗位等级结构体系，即对影响岗位报酬的各个要素进行测量，根据各报酬要素的重要程度采取科学合理的岗位评价方法进行综合评价，测定出各单位的相对价值大小，最终为岗位等级结构体系的划分和薪酬分配提供依据。

岗位评价的主要作用，一是在企业内部建立起一般的薪酬标准，使它与同行企业保持同等水平，并让该标准在可预见的期限内具有相对平衡性，从而与整个地区的平均薪酬水准相一致；二是确定企业内部各岗位（工种）间薪酬等级及相对价值的大小；三是使企业新增的岗位能与原有的岗位之间保持相对的平衡。在岗位评价中要坚持的原则，一是要对岗不对人；二是要充分酝酿，让各级员工积极参与到岗位评价中来，以便绝大多数员工能认同岗位评价结果；三是评价的结果应该公开；四是定期进行。随时间的推移和组织的发展，各岗位的相对价值会发生变化，因此应定期进行岗位评价，以确保薪酬计划有正确的基础。岗位评价重在解决薪酬对企业内部的公平性问题。

（三）建立健全绩效考核体系

首先要提高管理者对员工绩效管理的重视程度。管理者对员工绩效管理的重视，能够保证绩效考评出来的数据与事实相符，而不是流于形式，真正的反映员工在工作中的效率。其次要构建具有电力企业特色的绩效管理体系，应用适合电力企业的绩效评价办法，对于企业负责人的绩效评价可以采用企业负责人经营业绩评价法、目标管理、关键绩效指标、平衡计分卡等方法。对于部门负责人可以选择目标管理、关键绩效指标、平衡记分卡方法。对于基层员工采用关键事件法、目标管理法、平衡记分卡、关键绩效指标法、360度评估法等绩效指标。再次就是要提高企业人力资源管理部门的地位，增强考评人员的素质。在对员工进行绩效考核之前，领导者应该明确考核的目标，根据不同的岗位制定不同的绩效标准来反映他们的工作效率。要保证绩效管理得到贯彻实施必须要发挥人力资源管理部门的作用。同时要提高考评人员的素质，通过培训和深造来保证他们真正掌握绩效管理的操作方法和技巧。绩效考核必须建立在科学、合理、实用、有效的基础上。岗位绩效工资的绩效考核工作是计发岗位工资的主要依据，要结合企业具体情况，按照岗位规范和要求，制定每个岗位细化、量化的绩效考核办法，并认真考核兑现，使每个职工的工资与实际贡献真正挂起钩来。

（四）选择适合本企业的薪酬策略

开展薪酬调查，界定相关劳动力市场，根据调查结果来指导薪酬初步方案的设计。根据企业所处的发展阶段，兼顾薪酬的三类公平和企业的支付能力，选择适合本企业的薪酬策略，确定薪酬水平及薪酬各组成部分的比例。

薪酬调查是指通过各种正常手段，调查本企业主要岗位在市场上的薪酬状况以及本企业员工对各岗位薪酬的满意程度。并了解和掌握本地区、本行业的薪酬水平状况，特别是竞争对手的薪酬状况。同时参照同行业同地区其他企业的薪酬水平。对调查的结果进行统计和分析，为企业制定和调整岗位绩效工资提供有效依据。薪酬调查实际上是解决企业薪酬对外竞争性和对内公平性的问题。通过薪酬市场调查，可以了解市场薪酬水平，检查、分析企业各岗位薪酬水平的合理性，以保持企业薪酬分配的对外竞争力。通过企业员工薪酬满意度的调查，可以了解员工对企业薪酬管理的评价以及期望，了解员工对薪酬分配公平性的看法，了解员工是否认为企业做到了对外公平，员工的薪酬是否与市场大体相当，还看是否与其工作价值大体相当，是否与个人价值，与个人、所在团队的业绩大体相当。薪酬调查的对象，要尽量选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上半年的薪资增长状况，不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据，奖金和福利状况，长期激励措施以及未来薪酬走势分析。

（五）压缩岗位，精减机构，真正做到按绩分配

精简一些不必要的岗位设置，合并一些重复性的岗位设置，引入宽带薪酬结构，使薪酬结构更合理、更有激励性。以公司明确的绩效考核管理办法为依据，实现绩效与薪酬挂钩，增大绩效薪酬的比例和透明度来吸引人才、留住人才和激励人才，构建企业核心能力，推动企业战略目标的实现。

（六）确定薪酬总量，测算二级单位的工资系数

做好薪酬总额的预算与控制，避免为了片面追求激励效应而使人力成本盲目膨胀。在建立了岗位序列和岗位级别体系的基础上，可明确每个岗位的系数，进而可推测出各二级单位的工资基数，完成对二级单位工资基数的重新洗牌。在工资体系的改进设计过程中，薪酬沟通是一个不可忽视的关键环节。通过公开、诚实的薪酬沟通使员工完全了解有关新的薪酬体系的方方面面，并接受企业所做出的薪酬调查方案。

对于企业的长远发展而言，人力资源薪酬管理具有十分重要的意义，人力资源薪酬管理是企业激励员工工作热情、优化企业人力资源配置以及吸引优秀人才的有效方式与方法，是企业进行科学决策以及长远规划的重要影响因素。岗位绩效工资体系在电力企业薪酬管理中的应用，促进了企业经济效益的提高，实现了企业效益的最大化。

参 考 文 献

[1]陈思明.现代薪酬学[M].上海：立信会计出版社，2004：43～47

[2]顾建平，张兵.薪酬管理趋势[J].企业管理.2011（6）：88～89

第7篇：绩效薪酬管理办法范文

薪酬规章制度 2019/8/14 17:28:53 点击: 41次

第一章总则

第一条：目的

为规范公司员工薪酬评定及其预算、支付等管理工作，建立公司与员工合理分享公司发展带来的利益的机制，促进公司实现发展目标。

第二条：原则

公司坚持以下原则制定薪酬制度。

一、按劳分配为主的原则

二、效率优先兼顾公平的原则

三、员工工资增长与公司经营发展和效益提高相适应的原则

四、优化劳动配置的原则

五、公司员工的薪酬水平高于当地同行业平均水平。

第三条：职责

一、集团公司人力资源部是集团员工薪酬管理主管部门，主要职责有：

(一)、拟订集团公司薪酬管理制度和薪酬预算;

(二)、督促并指导子公司实施集团公司下发的薪酬管理制度;

(三)、检查评估子公司执行集团公司薪酬管理制度情况;

(四)、事后审核子公司的《工资发放表》(附件一)和《工资发放汇总表》(附件二);

(五)、检查或审核《员工异动审批表》(附件三)和《员工转正定级审批表》(附件四);

(六)、核算并发放集团公司员工工资;

(七)、受理员工薪酬投诉。

二、子公司办以室是子公司员工薪酬管理的主管部门，主要职责有：

(一)、拟订本公司薪酬管理制度实施细则和薪酬预算;

(二)、督促并指导本公司各部门实施薪酬管理制度;

(三)、核算并发放员工工资;

(四)、填制、审核上报《员工异动审批单》和《转正、调动、晋升、降级汇总月报表》(见附件五);

(五)、办理集团公司人力资源部布置的薪酬管理工作。

第二章薪酬结构

第四条：薪酬构成

公司员工的薪酬主要包括工资、奖金、福利三个方面，分类与构成如下图：

第五条：工资

本公司员工工资按考核周期和计发方法不同分为年薪制工资和月薪制工资两大种类，按构成内容和计发依据不同又分为基准工资、提成工资、加班工资和津贴等若干部分。

第六条：基准工资释义与分类

一、本制度所称基准工资是指公司为每个职位设置的若干个职等中分设的每个薪级，在某一考核周期内不包括提成工资、加班工资和津贴的工资计发基数标准。

二、基准工资按考核周期和计发方法的不同分为年薪制工资中的基准年薪和月薪制工资中的基准月薪两类，按构成内容和计发依据不同又分为相对固定应发的基础工资(基础年薪或基础月薪)和依个人绩效考核情况上下浮动的绩效工资(绩效年薪、基础绩效工资)两部分。

第七条：基准提成工资释义与构成：

一、本制度所称基准提成工资是指按子公司制订的已报集团公司事业发展部，人力资源部备案有效的《工资提成计算办法》为部分员工计提的一项工资计发基数;

二、基准提成工资分成应发基础提成工资和依个人绩效考核情况上下浮动的提成绩效工资两部分。

第八条：津贴

本制度中的津贴是指特殊岗位的津贴和路救服务补贴等。

第九条：奖金

公司设置的奖金主要包括年终绩效工资、超额利润提成奖和突出贡献奖三类。

第十条：福利

公司设置的福利包括法定福利和其他福利两部分。

第三章年薪制

第十一条：年薪制的释义

年薪制是以年度为考核周期，把经营管理者工资收入与经营业绩挂钩的一种工资分配方式。

第十二条：年薪制员工范围

本公司实行年薪制员工的范围为：集团公司领导、集团公司部门负责人、子公司领导、子公司部门负责人

第十三条：年薪制员工工资的构成

本公司年薪制员工工资构成的内容只包括基准年薪、法定节假日加班工资和津帖，[莲~山 课件 ]不参与提成工资分配。其中，基准年薪分为基础年薪和绩效年薪两部分。

第十四条：基础年薪的释义

本制度所称基础年薪是按基准年薪的一定比例折算出的、按月平均支付的工资，是年薪的预支部分。

第十五条：绩效年薪的释义

本制度所称绩效年薪是基准年薪减去基础年薪后的剩余部分。绩效年薪的实际支付金额，要根据年薪制员工个人年度绩效得分来计算，具体计发办法，按集团公司《个人绩效考核办法》规定。

第十六条：基准年薪与基础年薪和绩效年薪的构成比例，依年薪制人员不同的经营管理责任，按领导职务层级设置不同的比例。现行构成比例如下表：

第十七条：基准年薪标准

基准年薪标准是集团公司制定的本集团年薪制员工所有职位的标准工资体系

第十八条：年薪制员工试用期和考察期的月薪

年薪制员工试用期是指公司为聘任在实行年薪制职位上任职的新员工设置的一至三个月的试用期。考察期是公司通过内部招聘、选聘，为职位晋升(含从基准年薪低档职位向高档职位调动)员工设置的一至三个月的考察期，还包括考察期满经考核不合格而再设置的一至三个月的延长考察期。

新员工在试用期间的月薪为其所任职位基准年薪的十二分之一的百分之八十，不计发绩效年薪和超额利润提成奖。

职位晋升员工在考察期间和延长考察期间的薪酬维持晋升前职位标准不变。经考核合格的，从考察期满的次月起，按其新任职位的基础年薪的十二分之一计发基础月薪，计提绩效年薪和计发超额利润提成奖。

试用期、考察期的时间可依据聘用条件或任职需求作适当调整，必须在任职前约定。

第十九条：子公司总经理、主持工作的副总经理在试用期或考察期内的考核内容和合格标准：

一、考核内容。为被考核人所负责公司在试用或考察期间的公司绩效。公司绩效的考核指标为该公司的《经营责任书》所确定的，并分解在试用、考察期间应实现的目标。

二、合格标准。按集团公司《绩效管理制度》和《经营责任书》中约定的考核办法实施考核，获得75分(含)以上的为合格，75分以下的为不合格。

第二十条：公司副职领导、总助、部门负责人(含副职，以下同)在试用期或考察期内的考核标准和考核办法。

按集团公司《个人绩效考核办法》和子公司《个人绩效考核实施细则》规定，对被考核人的新任职位实施考核，个人绩效考核得分90分(含)以上的为合格，90分以下的为不合格。

第四章月薪制

第二十一条：月薪制的释义

月薪制是以月度为考核周期，把员工的工资收入与个人月度绩效挂钩的一种工资分配方式。

本公司的月薪制又分为标准月薪制和提成月薪制两种。

第二十二条：标准月薪制人员范围

子公司实行标准月薪制人员的范围为：办公室(行政管理和后勤服务人员)、财务部、客户服务部和配件部非年薪制员工，集团公司总部非年薪制员工。

第二十三条：提成月薪制人员范围

子公司实行提成月薪制人员的范围为：销售部和售后服务部非年薪制员工。

第二十四条：标准月薪制员工工资的构成

本公司标准月薪制员工的月工资包括基准工资、加班工资、津贴等，不参与提成工资分配。基准工资只是计发基数，构成内容有以下两个部分：

一、基础工资(相对固定的部分，为基准工资的80%，也称：基础月薪)

二、基础绩效工资(浮动部分，为基准工资的20%)

第二十五条：提成月薪制员工工资构成

本公司提成月薪制员工的月工资包括基准工资、基准提成工资、加班工资、津帖等。基准工资和基准提成工资只是计发基数。

基准工资的构成内容有以下两个部分：

一、基础工资，为基准工资的80%，也称基础月薪。

二、基础绩效工资，为基准工资的20%。

基准提成工资的构成内容有以下两个部分：

一、基础提成工资，为基准提成工资的80%。

二、提成绩效工资，为基准提成工资的20%。

第二十六条：月基准工资标准

月基准工资标准是集团公司制定的月薪制员工所有职位薪级的标准工资体系。

第二十七条：绩效工资基数释义

本制度所称绩效工资基数是提成月薪制人员的基础绩效工资与提成绩效工资之和。

第二十八条：应发绩效工资的计算：

本制度所称应发绩效工资数，是指按集团公司《个人绩效考核办法》和子公司《个人绩效考核实施细则》规定实施考核后，依据员工个人月度绩效分数所对应的绩效工资系数乘以标准月薪制人员的基础绩效工资数或提成月薪制人员的绩效工资基数所得的工资数。

第二十九条：月薪制员工在试用期的月薪

公司对通过招聘程序聘用在月薪制岗位上工作的新员工，可以依劳动合同法的规定设置试用期，试用期的月薪按其拟任职位职等薪级基准工资的80%计发，试用期间不计发绩效工资和超额利润提成奖。

第三十条：学徒工的薪酬

学徒工的薪酬按学徒协议规定支付。

第三十一条：实习生的薪酬

实习生在公司实习期间的薪酬按集团公司与学校签订的实习协议规定支付。

第五章 奖金

第三十二条：奖金的种类

公司设置年度绩效奖、超额利润提成奖、突出贡献奖和其他奖。

第三十三条：年度绩效奖

一、奖励范围：十二月份工资发放名册中的月薪制(包括标准月薪制和提成月薪制)员工。

二、奖金额度：以公司为单位，计提奖金总额，计提方法如下：

公司年度绩效奖标准总额为：公司奖励范围内员工十二月份的的基准月薪乘以奖励范围内员工在集团公司及子公司本年度工作的月数除以12乘以倍数1.5。依总裁办公会议提议，经董事长批准可以调整倍数。

公司年度绩效奖应发总额为：公司年度绩效奖标准总额乘以公司绩效(KPI)考核得分对应的年度绩效奖系数。

公司绩效分数与公司年度绩效奖系数对应表：

三、奖金分配

1、根据各部门的年度绩效情况，作第一次分配，把总额分配至各部门

2、各部门根据员工个人年度绩效情况，作第二次分配，把本部门奖金分配给员工。

3、具体分配方案由子公司按集团公司《个人绩效考核办法》规定制订，报集团公司人力资源部备案后执行。

第三十四条：超额利润提成奖

一、奖励范围：公司全体员工

二、奖金额度：按集团公司与子公司签订的年度《经营责任书》约定的比例计提。

三、奖金分配

奖金的分配比例为：公司总经理(含主持工作的副总经理)可控制在总额的25%以内，副总经理、总经理助理、部门负责人(年薪制人员)、主管的平均数应分别控制在主管(不含)以下员工平均数的15倍、10倍、6倍、3倍以内。公司在进行第一次分配时应视部门绩效的实现情况做适当的比例增减。具体分配方案由子公司按集团公司《个人绩效考核办法》规定制订，报集团公司人力资源部备案后执行。

第三十五条：突出贡献奖

一、奖励对象：在公司的某项工作中作出突出贡献的员工、被评为国力标兵的员工等。

二、奖金额度：由集团公司人力资源部拟订评奖方案，作出规定，也可由集团公司总裁、董事长作出决定。

第六章福利

第三十六条：法定福利

公司按国家规定为员工办理养老保险、工伤保险等社会保险。

第三十七条：公司为员工设置提供带薪假、防寒降温费、免费工作餐、三节(春节、端午、中秋节)礼品、交通和通讯补贴、健康体检、新婚贺礼、女员工节日慰问、重疾与亡故慰问等福利，具体实施细则另行制订。

第七章 薪资调整

第8篇：绩效薪酬管理办法范文

关键词：高职学院；薪酬管理；薪酬制度；改革

国家把收入分配制度改革作为事业单位内部改革的重点，中央为此于2006年5月召开专门会议研究收入分配改革问题，倡导建立公平与效率的分配机制。2006年年底人事部与财政部联合发文部署公务员与事业单位的收入分配改革。这为高职学院薪酬管理改革指明了方向。薪酬既要反映一所高职学院的办学效益，又要反映教职工的劳动价值。薪酬制度还要反映一所学校的管理状态与水平。高职学院要以此为契机，建立符合高职特点的薪酬制度，以此推动教育教学改革与学校发展。

高职学院薪酬管理存在的问题

高职特色难以突出良好的薪酬制度具有激励、导向与评价功能，高职学院建立的薪酬模式要有助于办学目标特别是教学目标的实现。高职教学在于培养专业性的高技能人才，那么高职学院薪酬设计就要体现专业教学特色，收入要向教学倾斜，要向专业倾斜。多数高职学院现行的薪酬模式，向教学倾斜的比例不高，向专业倾斜更是非常有限。比如，同样的副高职称，取得的难度是不一样的，教学的难度也因课程不同存在差异，完全按职称设定统一的津贴标准，不利于专业特色的体现。

校际间薪酬标准差异过大高职学院薪酬标准差异，主要是由学校所在的主管部门和需要建设的项目多少决定的。有些学校因为地区差异，获得政府性的投资少。有些学校受行业影响，招生难，自然没有太多收入。学校的收入少，教职工待遇也就很难提高。而有的学校，譬如电信、电力、保险类高职学院，因为主管行业属国有垄断性质，可以为学院建设投入大量的资金，学院教职工历来都能够享受高收入。校际间收入的差异过大，导致收入较差院校高层次人才的流失。

现行薪酬很难体现绩效绩效薪酬是对教职工履行其岗位职责程度所回报的薪酬，是建立和形成竞争激励机制的重要分配手段之一。我国高职学院虽然也建立了绩效薪酬并作为薪酬管理改革方向，但绩效薪酬须建立在岗位聘任和绩效考评基础之上。到目前为止，绩效薪酬还没有真正反映一个人劳动量与劳动效果，大多依据职称核发绩效薪酬。比如，大多数高职学院以课时津贴作为教学人员的绩效薪酬，仅仅体现了课时的多少，而对于教学质量没有系统的评价；对管理岗位来说，更没有完整的标准考评个人的绩效。“论资排辈”在许多高职院校管理系统中还有很强的惯性。

有限的资金难以推动薪酬改革绝大多数高职学院办学经费主要靠学费收入，一些学校把扩大规模作为办学的出发点。学校基本建设投入达到了数亿元，相当多的学校靠银行贷款来置地建房，还贷压力空前增大。而国家又控制办学规模，学费也维持在恒定的水平，有限的收入造成了一些高职学院的资金压力。另外，办学规模的扩大，教职员工人数大量的增加，薪酬基数也在增加。加上目前高职教育走内涵发展的路子，也要有一定资金投入到实验实训项目上去，改善教师队伍结构加大教师培训也要有相应的经费支撑。由于支付能力不够，提高教职工收入、引进高层次人才没有经费支撑就会变成空话，这也给薪酬管理加大了难度。

薪酬管理改革的难点

效率与公平关系的体现效率与公平的关系是高职学院薪酬管理要处理的首要问题。无疑，拉开收入差距、体现“按劳分配，多劳多得”的基本分配原则，打破平均主义，形成竞争激励机制具有积极的意义。但收入差距过大，则妨碍了和谐校园的建立，会诱发各种极端行为，对学校的稳定与发展带来负面影响。在高职学院薪酬管理实践中，效率与公平同等重要。奖勤罚懒都得有度，这就给薪酬设计带来了困难。高职学院有步骤地通过薪酬管理改革，一方面要关注效率，发挥教职员工积极性，促进学校各项工作的圆满完成；另一方面又要兼顾公平，科学设定岗位，确保所有教职员工能获得发挥一技之长并取得合理劳动报酬的机会。

精神薪酬不容易体现精神薪酬一般包括工作中的胜任感、成就感、责任感、受重视感等等教职工内心的感受和特定的综合事件，属于间接的、精神的激励方式。精神薪酬往往与教职工的尊重需要、自我实现需要等高层次心理需要有关。与物化薪酬相比，精神薪酬难以进行清晰的定义，在操作中也就难以准确地把握。同时，涉及教职工参与制度、工作设计、培训与人员流动等等，容易被忽视或被物化的东西所掩盖，实施起来也就难度大得多。通过学校政策的调整为教职员工提供精神薪酬并不能降低学校的整体薪酬成本。学校要突出精神薪酬，常采用的方法是竞赛与评比优胜者或参与上级部门的比武获奖者，通报表扬并在职务职称升迁、培训考察机会获得等方面优先来体现。同时值得谨慎的是，一些难以参与比赛或所从事的工作很难量化的人员容易心理失衡。还要考虑很多获得的成绩并不是一个人的，学校其他教职员工在基础性工作方面也付出了相当多的努力。

改革成本与改革成效任何改革都需要成本，高职学院薪酬管理改革自然也不例外。薪酬管理改革的关键在于建立激励机制，而激励更是需要成本的。同时，薪酬改革同样需要人力物力的投入，其改革过程中的负面效应也需要一定成本来规避。高职学院分配制度的激励成本与激励成效的关系不容忽视。激励成本的付出旨在提高激励成效，而成效是指在激励措施实施后，给单位发展带来的好处。对高职学院来说，就是办学效益的提高。没有一定的投入，教职员工收入水平没有相应的提高，就难以产生激励成效。而从投入产出的角度分析，投入与产出之间并不是正相关。高职学院要保持教职工收入的稳定增长，势必削减学科专业建设特别是实习实训场地建设的投入，学校的持续快速发展就会遇到许多困难。因此，如何控制激励成本使之产生最佳激励成效，是高职学院薪酬管理需要认真对待的问题。

满意度难以提高尽管地域不同、薪酬模式不同、薪酬标准与收入水平不同，但高职院校薪酬满意度普遍偏低。心理预期过高与收入水平的普遍不高以及与其他行业、普通高校和重点中学的收入差距是薪酬满意度低的主要原因。在高职学院内部，管理、后勤与教学人员、在编人员与外聘人员、中高职务职称人员与青年教师之间满意度也有较大差别。高职院校教师的薪酬满意度已经影响了教师职业忠诚度，影响本职工作的高效率开展。而提高高职院校教职工满意度不仅仅靠收入水平的提高，外部环境的改善与内部岗位绩效管理的真正推行也很重要。满意的程度与比例也会因薪酬管理改革而改变，特别是有时改革会带来不满。薪酬管理改革要关注如何有效地提高广大教职员工的总体满意度。

对做好高职学院薪酬管理改革的建议

完善岗位聘任制度薪酬管理制度改革，切入点是人事制度改革。高职学院薪酬管理改革，要依赖岗位聘任制的执行与完善。学校要对岗位进行科学分析，岗位聘任要以教职工职业能力与职业态度为基础，按照“效率优先、兼顾公平”的原则，逐步规范岗位工资制度。设定津贴标准，岗位工资要向高层次人才倾斜。目前，由于学校的历史原因，大多数高职学院“因人设岗”现象严重；职称仍然是岗位聘任的必备标准之一，考核标准还不够科学；完善聘任制度还没有很好的社会环境。高职学院要按照“突出岗位、严格考核、按绩聘任”的新机制，自主、公开地聘任教师与其他工作人员，严格聘任条件和考核程序，采取在岗聘任、外聘、特聘等多种方式，按照不同期限聘任教师与工作人员。

加强绩效管理与绩效考评中央强调事业单位收入分配改革以岗位绩效为方向。各高职学院应该推行绩效管理，促进教职员工根据绩效要求投入自己的工作，推动与保证学校各子目标的顺利完成。高职学院为此要合理构建绩效考评系统，营造绩效考评的组织环境，在考评中做到公平公正、大众参与，使绩效考评能够真正反映教职工所取得的绩效与贡献，在绩效工资发放时能够充分体现“按劳分配”这一最基本的分配原则。

制定具有高职学院特色的薪酬制度薪酬具有激励与导向作用，高职薪酬制度应该关注在教学与学术职业生活中教师的兴趣和能力的差异，各取所长。从长期讲，也要考虑教师不同时间在不同领域力量的集中投入问题。在不同的教学研究领域或在同一领域，教师的主要成就取得的效果是不一样的。高职学院薪酬各组成部分的比例既要体现教职工的现有劳动价值，又要体现未来价值，要建立延期支付薪酬的制度，并充分尊重教师及其他员工的潜在劳动，兼顾青年教师的成长激励。

促进收入合理增长国民收入增长是国家经济与社会发展的目标，国家将采取有效措施建立事业单位基本工资增长的长效机制。高职学院教职员工收入水平要处于全社会中上水平，必须保持除基本工资之外的其他收入的增长。同时，随着高职学院办学逐步走内涵发展的道路，办学投入明显增加，资金紧张是大多数高职学院面临的难题。在争取国家投入与企业支持的同时，要做到教职员工收入的合理增长。高职学院一定要勤俭办学、精简人员，减少不必要开支，提高工资支付能力，控制收入增长幅度，保持增长的速度。只有这样，才能激励教职工自我素质的提高与工作积极性的发挥，才能调动院外人才对学校办学的兴趣。

参考文献

[1]吴燕.高校薪酬制度改革的理念与思考[J].教育与职业，2006，（2）.

[2]李杰，裴琳.高校教师薪酬满意度的调查分析与对称研究[J]，黑龙江高教研究，2006，（1）.

第9篇：绩效薪酬管理办法范文

［关键词］岗位价值；评估；薪酬管理；薪酬体系

人才是企业的第一生产力，而薪酬管理是吸引、留住人才的关键。在企业规模不断扩大、岗位分级日益复杂的新形势下，以往基于职级的薪酬设计方法已经行不通，如何通过岗位价值评估，最大程度地体现薪酬设计的公平性与竞争性，成为企业面临的重要课题。

1岗位价值评估对薪酬管理的作用

一套科学合理的薪酬分配制度是企业稳定发展的重要基础，如果员工认为企业的薪酬分配有失公平，就会影响其工作绩效，甚至会选择跳槽和离职。而企业通过岗位价值评估能够对不同岗位的相对价值得出较为客观、准确的评估结果，从而为企业制定公平合理的薪酬分配制度提供客观依据，确保企业支付的薪酬与员工的岗位价值相匹配，从而有效提高员工对薪酬管理的满意度和信服度。

2A公司薪酬管理现状

2.1A公司简介

A公司是一家中小型企业，主要从事中高档袜子的生产、销售活动，企业内部员工近140人，公司年销售额约1亿元。A公司组织结构呈扁平型，部门设置比较精简，主要分为厂办和办公室两大部分，其中厂办由采购部、纺织车间、缝制包装车间和仓储物流部等组成，负责公司采购、运营、检验和仓储等生产相关活动；办公室由设计部、销售部、财务部等组成，主要负责销售相关活动。

2.2A公司薪酬体系现状

A公司薪酬体系设定比较简单，薪酬组合主要参照了业内同行的设定，包括工资、奖金、津贴3部分，其中工资又分为基本工资、岗位工资、绩效工资和年功工资4个方面，具体如下。第一，基本工资。A公司基本工资的设定参照了当地最低工资水平及物价水平，在2001年时为850元/月，2007年时上调为1050元/月，此后一直未作调整。第二，岗位工资。A公司岗位工资分为管理岗与普通岗两大类，其中管理岗为750元/月，普通岗为550元/月。第三，绩效工资。A公司绩效工资为（基本工资+岗位工资）×20％×绩效系数，绩效系数在0~100％之间浮动，但A公司目前并无成文的绩效评定表格，绩效评测的维度、比例等均不明确，一般是由部门领导根据员工表现进行主观评价。第四，年功工资。A公司年功工资为4元/年，满一年后发放。

2.3A公司薪酬体系存在的问题

2.3.1员工薪酬满意度低

薪酬满意度是影响员工去留的重要因素，为了解员工薪酬满意度具体情况，笔者对A公司员工进行了问卷调查。根据员工收入满意度调查结果，不难发现A公司员工满意度偏低，这不但使公司面临较高的人力资源流失风险，而且在岗员工也可能出现消极怠工、工作低效等问题。首先，从薪酬总收入来看，持非常满意态度的员工仅占4％，比较满意的占26％，而不满意人数达到了29％，满意度明显偏低。这是因为A公司薪酬框架在设计时主要借鉴了周边一家国企同行的设定，而国企薪酬待遇以稳定性为特色，总体薪酬水平在同行业中处于较低水平，且国企薪酬设计过于看重员工资历，给员工预留的发展空间较小。其次，在与同行业的比较中，持非常满意态度的员工仅占2％，比较满意的占15％，而不满意人数达到了39％。究其原因，企业在参照国企同行的薪酬设计时，对于企业自身业务流程、发展阶段、经济实力等情况的考虑不足，导致薪酬设计中的绩效作用严重弱化，员工通过高付出获得高回报的效果不明显，其工资收入不能充分体现其工作能力。从“与一年前相比”这一点来看，持非常满意态度的员工仅占1％，比较满意的占21％，而不满意人数达33％，造成这一点的原因是A公司薪酬管理固化，缺乏动态调整。从2001年公司成立并确立薪酬设计至今，只在2007年对基本工资进行过一次小幅上调，总体薪酬要素构成及工资金额并未发生大的变化。在社会经济水平不断提高、物价不断上涨的情况下，公司外部经营环境每年都在发生变化，始终采用一成不变的薪酬设计显然无法令人满意。

2.3.2薪酬激励手段单一

A公司薪酬激励手段单一，对员工多元化需求的考虑不足，未将长期激励、短期激励、实物激励和荣誉激励等不同激励手段进行组合运用。此外，A公司绩效激励设置也存在很大问题。根据目前规定，绩效工资总额只占基本工资与岗位工资之和的20％，往年发放一般在300元左右，而绩效系数浮动在实绩考评中一般不会低于75％，这意味着最高绩效与最低绩效相差不足百元，激励作用十分有限。同时，不同岗位的绩效工资统一设定为基本工资与岗位工资之和的20％也缺乏合理性，如对于高层管理者来说，360元/月的绩效工资在薪酬总额中实在是微不足道，几乎起不到任何激励作用。

3A公司基于岗位价值评估的薪酬体系设计及优化

3.1根据岗位价值确定薪酬等级

目前，A公司登记在册的岗位有14个，分为管理岗、普通岗两大类，其中，管理岗包括厂长、技术总监、车间主任、会计、跟单员、质量管理员、设计员和采购员；普通岗包括行政人员、车间操作工、车间辅助工、成品检验员、仓库管理员和设备维修员。笔者将A公司岗位列表与实际岗位工作内容进行比较，发现存在以下问题：一是登记岗位列表中未涵盖公司所有职位，且个别岗位名称与实际工作内容不符，这会对薪酬设计造成一定误导；二是岗位分类比较笼统，未结合岗位价值划分明确的岗位等级。对此，A公司应通过以下方式进行修正。一是完善岗位列表。A公司要将总经理纳入登记岗位列表之中，改变经理特权化现状，同时增加销售经理一职，将目前由总经理负责的外贸业务交给销售经理专职负责。二是修改职位名称。如A公司设计员主要负责CAD制图，实际上并不属于设计范畴，因其工作性质较为简单，岗位贡献较低，如果按市场上设计员的工资标准进行薪酬定位有失合理性，因此将其更名为制图员。再比如，A公司行政人员主要负责考勤、考核数据采集、合同安排等简单工作，故更名为HR专员。三是对操作工岗位进行进一步细化。A公司要根据有无特别技术要求，将操作工岗位分为A类操作工（挡车工、缝头工等）和B类操作工（普通缝制工、半成品检验员等）两种。在此基础上，A公司要运用交替排序法对不同职位的岗位价值按由高到低的顺序进行排序，总共分为5个等级：其中，总经理设为一级岗位；厂长和技术主管设为二级岗位；车间主任和销售经理设为三级岗位；会计、跟单员、质量管理员、制图员、采购专员、HR专员、A类操作工、成品检验员、仓库管理员和设备维修员设为四级岗位；B类操作工和车间辅助工设为五级岗位。这样一来，每个岗位的薪酬等级都与其岗位贡献较好地匹配起来，体现了薪酬设计的公平性。

3.2根据岗位价值确定固定薪酬与浮动薪酬比例

A公司岗位列表中，薪酬等级在1~3级的属于中高层，适合采用高弹性薪酬组合。该薪酬模式中固定薪酬只占很小比重，而浮动薪酬尤其是年终奖金占据绝大部分，这种情况下，员工薪酬高低主要取决于工作业绩，能与其岗位贡献较好地匹配起来。根据A公司往年薪酬数据及目前经营情况，笔者建议将固定薪酬与浮动薪酬的比例设置在3∶7左右。其他薪酬等级的工作岗位，适合采用高稳定性的薪酬组合，该薪酬模式以固定薪酬为主，给员工的安全感较高，但激励作用较弱，因此只适合一些岗位价值较低的基层员工，如办公室文员、会计、普通操作工等。根据A公司基层岗位的具体情况，固定薪酬与浮动薪酬的比例宜保持在8∶2左右，具体如图2所示。

3.3根据岗位价值确定岗位绩效工资

A公司工资组成中，需要重点改动的是岗位工资、绩效工资与年功工资，而基本工资部分无需进行太大改动，只要根据当地最低工资水平进行动态调整即可。目前，A公司岗位工资与绩效工作的设定比较随意，不能体现岗位贡献与岗位价值，且缺乏明确量化的考核指标，笔者建议将两者合并为岗位绩效工资，并按照岗位等级来设定绩效工资标准值，同时根据岗位内容来设定绩效指标。以车间主任一职为例，根据其工作内容与性质，可设置以下10项KPI指标：生产计划完成率、产品合格率、交期达成率、物料消耗率、劳动生产率、生产安全性、员工稳定性、员工技能水平、设备完好率和生产现场管理，并对各指标的考核依据、权重等进行细化规定。具体计算公式为：绩效工资=绩效工资标准值*绩效系数，绩效系数取各项KPI得分的加权总值/100。在年功工资设定上，公司可根据工龄不同设计几个不同的档次，如工龄5年以下的以4元/年计，5~10年的以6元/年计，10~15年的以8元/年计，以此类推，这样一方面有利于调节新老职工的工资关系，另一方面可以帮助企业更好地挽留员工。

3.4根据岗位价值制定晋升方案

根据岗位价值，A公司可设计3种不同的晋升方案。一是岗位等级不变，薪酬适当提升。该方案主要适用于基层员工，如缝制线工人、力工等，可指定一人负责基层生产中的少量管理工作，但不专门增设职位，只需适当增加薪酬即可。二是同时提升岗位等级与薪酬，如对于能力出众、业绩优秀的跟单员可提拔为业务经理。三是荣誉晋升，即从岗位价值较低的职位晋升到岗位价值较高的职位，提供更惬意的工作环境或更轻松的工作内容，而工资水平保持不变，这种情况下员工从中获得的主要是成就感和荣誉感。

4A公司薪酬体系实施效果反馈

新的薪酬体系实施一段时间后，笔者对员工进行调查访谈，多数员工均表示：新的薪酬体系比较容易理解，并且比较合理地解释了不同岗位之间的薪酬差距，员工知道应当通过怎样的努力来提高自己的工资收入，因而工作起来更有目标性。新的薪酬体系体现了多劳多得的思想，大大提高了员工的工作积极性与薪酬满意度，更好地发挥了薪酬的激励效果。

5结语

科学合理的薪酬体系设计对企业吸引、保留人才具有至关重要的作用。企业应结合自身业务流程进行岗位价值分析，根据岗位贡献合理确定薪酬等级、薪酬比例、绩效工资和晋升方案等，确保不同岗位的薪酬设计均与其岗位价值相匹配，从而提高薪酬设计的内外部公平性，激发员工工作的创造性与积极性，促进企业生产经营活动的顺利开展。

主要参考文献

［1］吴海燕.现代企业岗位价值评估模型研究［J］.商业经济研究,2016(21).

［2］刘清泉,魏亮亮,王燕.地勘事业单位标杆岗位价值体系建立研究［J］.中国人力资源开发,2014(1).

［3］尹克寒.中层人员薪酬福利体系设计［J］.企业管理,2017(4).

［4］曾武成.中小民营企业薪酬管理研究与优化策略［J］.会计之友,2013(17).