绩效的管理制度精选(九篇)

第1篇：绩效的管理制度范文

（一）后工业阶段的北京对政府绩效管理体系提出了更高要求

以北京市为代表的我国东部发达省市，已进入转变经济发展方式持久攻坚、城市（区域）建设管理精细化、社会管理与服务创新发展、文化建设全面加强、高度重视人与自然和谐发展的全新阶段。2012年，首都经济总量已突破1.7万亿元（见图1），人均GDP达到1.38万美元，第三产业占GDP比重达76.4%（见表1），按照世行标准，经济水平已接近富裕国家水平；民生保障投入不断加大，社会福利正在逐步从补缺型向适度普惠型转变；城市建设日新月异，枢纽型、功能性、网络化的基础设施体系已基本形成，社会建设和服务管理开创崭新局面。与此同时，也面临着政府发展理念和工作方式亟待创新，城市（区域）综合实力仍需增强，公众对民生环境、服务型政府建设和转变机关作风要求更加迫切，“十二五”规划、城市功能区划等政府重大决策待建机制确保落实等现实挑战。迫切需要以政府绩效管理为重要抓手和保障措施，督促各级政府正确高效履职，持续增强公信力和执行力，实现传统政府的现代化转型，更好地为经济社会发展服务。

（二）总结试点经验，探索大城市政府绩效管理制度模式

北京市作为国务院政府绩效管理部际联席会议确定的试点省市之一。2007年以来，以政府绩效管理核心思想为指导，吸收借鉴“4E”理论、平衡计分卡、战略管理和输入输出理论等，研究设计了“三效一创”政府绩效管理模式，对市级机关从“履职效率、管理效能、服务效果、创新创优”、对区县政府从“战略绩效、行政效能、服务效果、创新发展”四个方面入手，构建了包含战略目标（绩效任务）管理，公众满意度评价，主管领导和服务对象评价，监察、财政、审计、法制等职能部门（或其他专项考评部门）评价为主体框架的全方位绩效管理模式。这一模式从明晰考评指标入手，引入多元评价，突出全程管理，注重结果反馈和绩效整改，有效促进了政府部门作风转变和绩效提升，公众对政府工作满意度逐年提高。

（三）政府绩效管理的实践要求推进理论创新

全面推行政府绩效管理，基础在于探索并构建政府绩效管理制度体系，通过不断地修正和推广应用，有助于发展出一套富有中国特色的政府绩效管理模式。运用实证分析、规范分析相结合的方法，设计评价指标体系，可以将政府能力提升和职能转变更加紧密地结合起来，充分发挥“指挥棒”的作用；探索形成运行监控体系，有利于将政府管理体制改革的宏观战略、规划实施与结果评价有机地结合起来，有力推进政府管理体制改革和公共服务型政府建设；建立公众评价体系，可以在客观上引导政府树立以公共服务为中心的绩效观，提高公共服务质量，促进公共部门运行向更加公开、透明、节约和高效的方向转变；优化创新发展体系，有助于深化政府体制改革与政府绩效管理理论的研究，进一步指引公共部门绩效管理在理论和实践方面科学发展。

二、北京市政府绩效管理制度体系构建

政府绩效管理本质上是一种以绩效为导向，以提高公共资源使用效能和完善公共责任机制为目标，以管理和服务对象的满意为最终衡量标准，适应经济市场化、政治民主化和社会信息化发展要求的新型政府管理模式，是几十年来新公共管理和政府再造运动的核心内容。作为当代政府管理“最有效的工具”（周志忍，2009），它通过建立一套科学合理的政府绩效评估指标体系和评估机制，对政府及其工作人员履行职能、完成工作任务以及实现经济社会发展目标的过程、实绩和效果实行综合考核评价，并依据考评结果实施激励和惩戒，可以有效推动政府改进工作、降低行政成本、提高效能。作为系统工程，它是为提高政府绩效（实现所期望的结果）而实施的管理，即公共机构领导人积极的、有意识的系统化努力，以便向社会、外部、公民提供更多、更好的结果（周志忍，2009）。作为一个过程，它是一个由相互补充的若干环节构成的动态过程（美国审计署，1997），表现为“任务制定—过程管理—考核评价—结果运用（绩效反馈）—绩效提升”的闭合循环。作为一种创新手段，它强化了政府内部的共识管理、民主管理、参与管理、团队精神塑造、组织建设与发展等。政府绩效管理必然是基于指标评价、组织管理、运行监控、公众评价和创新发展五方面关键要素的制度体系。基于政府绩效管理基本理论和北京市的实践情况，本文构建起北京市政府绩效管理制度体系（见图2）。

三、北京市政府绩效管理制度体系的推进思路

（一）以公共价值为基础，突出顶层设计，构建导向清晰、层次分明的绩效管理指标体系

评价指标体系处于绩效管理全过程的核心地位，其价值追求从战略与全局角度影响和制约着政府绩效管理各个方面，它最终回答“建设一个什么样的政府”的问题。在研究设计过程中，要注意把握“系统完备、简便易行、注重落实、持续提升”的绩效理念，突出绩效指标与战略目标统一、重点突出与全面管理兼顾、强化履职与改革创新并重。指标体系总体框架根据政府职责和阶段性发展目标进行设计，在一定时期内应保持相对稳定；具体任务可根据每年党中央、国务院和地区（或部门）中心工作、重大决策、重点任务、功能定位进行差异化设置或动态调整；关注公众最现实、最紧迫的需求，及时将其纳入年度绩效任务；同步对考评指标进行隶属度、相关性和辨别力分析，科学赋予各项考评内容权重，并通过与各级政府、各部门签订详细的绩效协议加以落实。绩效协议以任务书的形式体现，内容设置把握SMART原则，力求绩效目标量化、清晰、可比较、有挑战且可实现，注意限定时间要求、责任主体和关键绩效指标（KPI），为标准化考评奠定基础。

（二）以强化统筹协调为牵引，注重制度管理，构建领导有力、运行有序的绩效管理组织体系

绩效管理的目的在于把方向、促落实、防偏差，实现约束管理，完善的领导体制是实现绩效控制的保证。要结合地区（或部门）现有绩效管理工作的基础，建立相关政府绩效管理议事协调机构（如联席会议或领导小组等），明晰工作职责，完善工作制度，逐步形成“领导小组统筹协调、成员单位分工协作、责任单位狠抓落实”的管理组织网络。相应地，成立绩效管理办公室和绩效管理监察部门，承担领导小组日常工作和绩效监察职能，致力于打造决策权、执行权、监督权既相互制约又相互协调的绩效管理工作体制；制定并切实落实季度会商、分析研判、进度报告、实地查验、专项督办等绩效管理专项制度，督促责任单位及时将工作过程中的文件、台账、图片或影像资料记录整理在案，留下过程“痕迹”，方便绩效认定和信息采集。

（三）以优化流程为抓手，注重绩效沟通，构建循环闭合、科学高效的绩效管理运行体系

政府绩效管理对过程和结果同等关注，严密顺畅的运行体系是做好绩效管理工作的关键。把握“做精绩效任务、做严过程管理、做优多元评价、做实反馈整改”的思路，持续优化绩效管理工作流程。以一个完整的绩效管理年度为例，年初制定印发《政府绩效管理任务书》和《考评细则》，明确年度绩效任务和相应的考评规则；建立并完善绩效信息管理系统，严格过程监控，加强信息沟通，分类分层开展察访核验和集中检查，提高工作效率，追求工作实效；年终做好统筹，组织开展360度全覆盖的评价和反馈，为地区（或部门）年度工作进行“诊断”，在形成考评分值的同时，围绕考评指标撰写全面、详尽的绩效报告，并提出整改措施；推行绩效整改，建立绩效管理联合监督检查制度，将反馈报告中明确的整改内容列为下一年度绩效任务，持续跟踪并对整改效果进行公众再评价，督促绩效提升，实现绩效管理工作循环联动、规范运转。

（四）以建设服务型政府为归宿，注重公众参与，构建多层次、多维度的绩效管理公众评价体系

公众参与是确保公共权力有序运行和开展政府绩效管理的内在要求，政府绩效只有赢得社会认可才能获得合法性基础（包国宪，2010）。要积极引入社会组织和专业调查机构参与政府绩效评价，通过公开招标方式组织开展年度公众满意度调查，给予社会公众评价政府绩效的充分“话语权”。调查对象一般可区分为城乡居民和服务对象两大类，要确保各类人群合比例全覆盖；调查方式可以采取入户调查、电话访问、现场访问、网络调查、焦点座谈会、深度访谈等；调查问卷围绕绩效指标分地区（或部门）进行个性化设计，一般可包括地区政府（或部门）履职情况、服务水平（如设置依法行政、服务态度、业务能力、办事流程、信息公开、工作效率、廉洁自律等评价维度）、整改效果等方面内容；公众满意度调查结果要赋予较高分值和权重，纳入责任对象年度绩效考评总分，评价内容列入绩效反馈报告。通过系统听取广大公众和不同群体的声音，并认真加以吸收、改进，有效推进人民满意的服务型政府建设。

（五）以政学互动为支撑，注重开放包容，构建立体化、多元化的绩效管理创新发展体系

创新发展、与时俱进是政府绩效管理的生命。要充分利用“外脑”，强化与学界、业界、智库的融合，加强绩效管理的理论研究与实践创新。与相关科研机构、高等院校合作成立政府绩效管理研究机构，为绩效管理工作科学发展提供智力资源和理论支撑。联合专业机构开展绩效管理专项课题研究，如开发建立绩效管理专家库、创新创优项目库、公众评价数据库等，为绩效管理发展提供“思想动力”和“源头活水”。探索创新考评结果使用方式，弱化绩效排名和奖金激励，进一步完善预算绩效和绩效审计制度，研究推动绩效结果与财政预算编制和机构编制调整挂钩、与领导班子和各级领导干部绩效考评联动。主动开展对绩效结果的深度分析，积极为政府决策提供参考，强化绩效管理辅政功能。

四、北京市政府绩效管理的发展路径

政府绩效管理是开放的渐变系统，随外部环境、职能任务、行政理念变化而变化。在发展过程中，需把握“五位一体”的结构特点，遵循内在规律，因地制宜、稳步推进，不断提高工作的科学化、民主化、法制化水平。

（一）营造氛围，培养政府绩效文化

和所有理论的认知途径一样，政府绩效管理有一个“被动接受（工具理性）—逐步认同（思想转变）—自觉行为（理论内化）”的认知过程。绩效文化和绩效意识的塑造，是在长期的绩效管理实践中形成的，需通过树立导向、强化激励、完善培训、鼓励学习、营造环境、健全制度等，促进绩效意识凝聚塑造和广泛传播，继而培养出一支自觉追求高绩效的公职人员队伍。

（二）加强立法，实现政府绩效民主管理

政府绩效管理法制化是顺应现代民主行政要求的必然之举。将绩效管理的行政理念、制度体系、工作流程等通过法律的形式加以固化，既可以减少改革阻力，又能顺应公民参与诉求。按照法规要求定期公开政府绩效，保障多元主体参与考评，支持公众和舆论监督，既监督行政主体又监督管理行为，可以有效增强社会对政府绩效管理的关注、理解和认同，巩固民意基础、增进社会和谐，与此同时推动绩效管理工作水平渐次提升。

（三）整合资源，凸显绩效管理服务功能

政府绩效管理与经济、政治、文化、社会、环境建设等方面工作均密切相关，加强绩效管理直接服务于公共利益，务必统筹资源、科学开展。当前，政府绩效管理与其他各类专项考核评价工作，在指标的系统整合和制度的无缝衔接方面，还存在较大改进空间，需要打破部门界限，规范专项考核，整合考评资源，形成工作合力。

（四）优化流程，提高绩效管理精准化程度

政府绩效管理的质量基于差别化、个性化的管理。在指标设置环节，可以根据不同管理对象的特点实施分类管理，如将职能部门划分为公共事务类、执法监督类、综合管理类等，对下级政府按照区域功能定位进行区分；绩效考评环节，注重对管理对象重点工作与基础工作、显绩与潜绩、短期与中长期绩效的综合考评，追求政府绩效的整体评价；结果运用环节，畅通绩效申诉渠道，被考评单位对绩效结果存有异议，可以依照规定的程序和途径提出申诉。

（五）拓宽领域，推动绩效管理“向下延伸”和“横向拓展”

政府绩效管理的系统化特性，要求管理范围全覆盖、内部要素相协调。纵向上，可以通过梳理形成符合地区（或部门）实际的绩效管理典型模式，加强宣传和推广，鼓励地区（或部门）开展内部绩效管理，以实现绩效管理工作向下延伸，逐步构建覆盖各级政府的绩效管理网络体系。横向上，深入开展专项绩效管理和公共政策绩效管理，积累经验、探寻规律，提高绩效管理科学发展的内生动力；针对公共服务企事业单位的“公益”特性，探索并设计出符合其特点的绩效考评体系和管理办法，整合发挥绩效管理的“拳头效应”。

（六）与时俱进，加强绩效管理信息化建设

第2篇：绩效的管理制度范文

关键词：事业单位人力资源管理绩效考核制度应用

一、绩效考核在人力资源管理中的重要价值

1.激发员工潜能。世界上只有放错位置的垃圾，没有无用的资源，人亦是如此。一般来说，事业单位在招聘时都会选择与事业单位核心价值观相同的员工，这样的员工的确能够为事业单位发展创造价值，但是在最初的岗位上，有些人可能表现非常平庸，这并不意味着他没有价值，只是说明其价值没有得到体现。绩效考核能够正确评估一个人的能力及潜力，再综合员工的兴趣爱好、性格特征以及个人意向为依据，人力资源管理部门可以合理分配工作岗位，让员工的长处得到发挥，帮助其找到一个合适的岗位，在自身主观能动性的趋势下，不断进步成长，创造自身价值。2.激发员工工作热情。绩效考核制度非常准确地评估了一个人作出的贡献，让员工脱离群体庇护，产生个体差异，从而更加积极地工作②。一般来说，员工只要完成自己的本职工作，就没有失业的风险，但是这种不思进取的思想，对于事业单位的发展是极为不利的，对于事业单位而言，不思进取，不与时俱进，其实就是在落后。员工长期从事同一项工作，难免产生懈怠、厌倦的心理，工作积极性不高，刚上班就想着下班，周末刚过完就等着下一个周末，这样的思想会极大程度地降低工作效率和质量。绩效考核制度的建立，激发了员工的工作热情，能够让员工感受到一定的竞争压力，明白自己只要更加努力地付出，就能够得到物质上的奖励，以及更快的晋升速度，从而更加积极地投入工作。3.全面提升人力资源管理水平。绩效考核对于事业单位来说，是薪酬管理的依据，也是衡量一个员工是否有利于事业单位发展的标准。绩效考核制度包括潜能测评、能力考核、业绩考核、适用性考核及态度考核等多项内容，通过考核结果，人力资源管理部门可掌握员工的综合素质水平，从而判断员工能否胜任自己的本职工作，是否具有团队协作精神，是否站在事业单位利益角度上思考并解决问题，从而进行岗位分配，并适度提拔人才。而员工通过绩效考核结果，也能够了解自己在上一工作阶段的成果，享受付出得到认可的快乐，同时反思自己存在的不足，通过学习和培训，通过更多地投入时间与精力，去成长，去提升，逐步实现自我价值。

二、绩效考核制度的构建

1.确立多维绩效管理流程。科学合理的绩效管理流程，能够在事业单位内部形成一个良性循环，事业单位可通过绩效考核结果优化人力资源配置，而员工可根据考核结果明确自身优势与不足，从而完善自身。在确立多维绩效管理流程的过程中，人力资源管理部门应根据事业单位长期发展战略，包括下一阶段事业单位各个部门的发展目标、工作计划、考核体系等，确立各个部门各个岗位各个阶段应该创造的年度关键指标数，然后再制定绩效考核计划，完善工作过程中的绩效跟踪制度，以及事后的绩效考核制度，构建绩效考核反馈与辅导体系，充分体现绩效考核在人力资源管理中的价值③。2.建立绩效考核指标体系。部门绩效考核指标主要有以下两个部分组成：（1）关键业绩指标。根据事业单位的年度工作计划，以及各个部门在不同节点的工作计划，每个岗位甚至每个员工都应该有自己的工作目标，准确评估员工在关键业绩指标上的完成情况，并综合其他工作指标的完成情况，评价个人绩效。（2）内部管理项目。部门绩效考核的重点在于其能否准确把握部门关键职能，把握部门工作核心，能否根据工作计划统筹调配现有的人力物力资源，让资源得到最大化利用，创造最大的工作效益。3.制定员工岗位工作标准。建立绩效考核制度时，应该将绩效的定义具体到岗位，让员工明白，自己在这一岗位上的工作内容及工作标准，明白自己应该做什么，怎样做④。清晰的岗位工作目标，准确的工作岗位职责界定，以及严谨的岗位质量标准，才能够让员工明晰自身工作考核指标，从而积极地投入工作。事业单位在聘用了新员工后，首先就应该向其阐述岗位的基本信息及协调关系，让新员工认真阅读岗位说明书，明确相关岗位的工作标准、薪酬管理制度，鼓励员工通过自身努力来提升自己的薪酬。

三、事业单位人力资源管理中绩效考核制度的应用

1.存在问题。作为国家组织机构中的重要组成部分，事业单位在国民经济发展中起到了关键性作用，能够为民众提供公共服务，为公益性工作开展提供支持⑤。但是从目前来看，我国事业单位组织结构过于庞大复杂，工作效率低，缺乏与时俱进的创新意识，比如说在单位管理上，管理理念及手段的更新速度比较慢，无法满足机构发展需要，影响到机构职能的发挥。而且，在事业单位人力资源管理中，绩效考核制度的应用也存在较多问题，具体如下：（1）绩效管理流于形式化。在事业单位中，个人绩效与薪酬是不挂钩的，员工的薪酬由其职称、岗位、年资所决定，但是，新人的工作量其实往往是最大的，这与绩效考核制度恰巧是相违背的，而如果实施这项制度，将触动一些老员工的利益，影响到单位的和谐。（2）评估和考核体系不完善。事业单位绩效考核制度内容过于简单，概念笼统且模糊，定性指标居多，量化考核指标较少，导致绩效评估缺乏科学依据，失去真实性、准确性、全面性，甚至带有一定的偏见性，不具有参考价值。（3）绩效考核结果的应用。由于绩效考核制度的不完善，所以考核数据也存在不真实性，参考意义不足，如果按照考核结果来决定员工的薪酬、工作变动乃至职位晋升，其实是很不公平的⑥。2.优化策略。（1）重视和完善绩效考核工作。事业单位要想寻求可持续发展，就必须克服困难，勇于创新，优化人力资源管理策略，充分重视绩效考核工作，建立可操作的绩效考核制度，明确考核内容，量化评估指标，建立健全员工考核档案，记录考核资料及结果，并以此为基础展开评估反馈工作。在考核过程中，人力资源管理部门应该以工作完成条件及工作质量为基础，对员工的美德、精力、勤奋和绩效进行评估，根据评分将之分为优秀、合格、基本合格、不合格四个等级⑦。在评估时，可采取日常考核、月度考核、季度考核、年终考核相结合的模式，不过，制度是死的，人是活的，此过程中，应该广泛接受民主的评议，比如在考核过程中，可以让同级部门及相同部门的员工进行互评，从同事角度了解员工在工作过程中的工作表现、业务能力、思想素质、遵纪守法表现，作出全面客观的评价。评估工作完成后，对绩效考核制度中的问题及执行过程中存在的问题进行分析总结，提出对应解决措施，全面优化制度内容，同时，做好绩效考核反馈工作，督促员工通过学习、反思来弥补自身不足，来年争取更好的绩效。（2）重视考核结果的应用。在执行绩效考核制度后，应该充分利用考核结果，进行人力资源管理，具体如下：一是薪酬管理。事业单位应制定以绩效管理制度为依据的薪酬管理机制，遵循公平和效率的原则，用薪酬来表示对高绩效员工的嘉奖，在单位内部形成良性竞争氛围，杜绝“当一天和尚撞一天钟”的消极工作现象。二是职位晋升。事业单位要想良性发展，就应该制定科学合理的晋升渠道，让思想素质高、工作认真积极、有才干、有效率的员工得到晋升，让员工的努力得到肯定，从而更加认真地完成工作。三是提升人力综合实力。当绩效考核成为加薪、晋升的依据，员工会更加重视在工作中提升绩效，通过考核结果，发现自身不足，加以改进，让每一个员工都处于不断进步的状态中。而事业单位也能够根据考核结果，分析员工的优势与弱势，从而将其分配到合适的岗位上，充分发挥员工的价值⑧。

第3篇：绩效的管理制度范文

然而,说来容易,做起来却是困难度颇高。何谓“正确”?如何全盘“了解”?什么叫做“贡献”?这些词汇大家都懂,但心里的解读却有千千百百种。面临这样的情况,也无怪乎HR人员在推行绩效管理制度总是遇到许多莫大的挑战,辛苦建立的制度,经常因上(老板、主管)下(同仁、员工)多方的压力而无法有效施展及落实。身为专业的HR人员,该如何在谨守专业要求的情况下,让公司上下都愿意配合及进行绩效管理制度呢?

首先,我们一般提到的绩效管理制度可以大概分成两个阶段:

第一个阶段是如何确认员工的工作表现;

第二阶段则是如何据以进行相关配套措施,例如奖惩、改善发展、薪资调整、升迁,甚或去留等等。

两阶段的目的是截然不同的,当老板说“我们公司应该要有一套绩效管理制度”时,我们是否知道,他真正的目的是什么呢?

往往我们在建立一套绩效管理制度时,我们的客户(包括老板、主管、同仁等) 所抱持的期望各有不同,因此我们在规划设计之始,就必须尽可能考虑周全,而非单纯只是找一家顾问公司来,把制度直接拿进来公司、就算完成了绩效管理制度的导入。

在此提出几点与各位分享,在正式导入“绩效管理”之前,如果可以先做好这几点,未来在正式推动上,相信可以降低不少的阻力:

1.澄清“为何需要导入绩效管理制度”:在公司内经常会听到老板或高阶主管说: “某某大企业导入了绩效管理,我们也应该来做。”等类似的说法,若只是因为“别人有所以我们也要有”的心态来导入管理制度,通常都很容易以失败收场,因为我们并未找到公司真正的需求,而绝大多数的人在真的清楚知道这件事对他有什么好处之前,并不会认真去执行。

2.了解各方“真正的”需求及想法:当HR人员正式的去问或调查老板及主管他们对绩效管理的期待时,往往会得到很冠冕堂皇的说词:公正的评估啦、有效的发展员工等等这些并不是说不对,然而在他们的内心里想的却可能是“可以摆平大家争议”、“让我轻松一点解决考核的事”。同样的,员工们也会有完全不同的需求,身为专业的HR人员,必须要通过各种的方式去了解大家的真实需求,设法取得一个平衡点,设计出让大家都可以接受的制度。同时,在了解了各方的真实需求后,当我们在推动及推销这个新制度时,才会知道什么是有力的卖点。

3.取得高层的支持:通常当HR人员向老板或高层主管报告时,都会得到“很好!我全力支持”的口头承诺;然而,经验告诉我们,这样的承诺是不够的,HR人员不能以得到这样的口头承诺为满足,而必须让老板或高层愿意以身作则,完成他该做的部分,才能让其他主管及员工认知到这是一件不容轻忽的工作。要让老板放下身段,了解他的真正需求非常重要,因此前一个步骤的工夫必须要确实做到。

4.善用“推”与“拉”的力量:完成了前面的步骤,在真正规划设计制度时,不要忘记人都是有惰性的,尤其是导入一个新的工具,连专业的HR人员在学习“绩效管理”都必须花许多的工夫及时间,更遑论其他单位专长并非管理的主管及同仁。所以,在开始推导之初,除了制度的本身之外,我们必须规划更多的相关措施来协助主管及同仁跨过那导入初期的门槛:

(1)“推”的力量:指的是惩罚性的作为,并不是说要设定罚责,而是可以规划一些作法,让没有配合进行的主管会受到一些压力。例如,定期的会议中报告各单位的进度,若没有按计划进行的单位主管就会感受到一定的压力,这样将可以促使主管愿意进行并督促部属完成相关作业。

第4篇：绩效的管理制度范文

由于过去约一百年时间形成的新古典经济理论主要是从技术的角度看待企业，企业在标准的阿罗和德布鲁的竞争—均衡范式中被看作生产函数。哈特（Hart，1998）认为该理论存在着明显的缺陷，“它完全忽略了企业内部的激励问题”。传统的厂商理论把利润最大化作为企业唯一的经营目标，而现代企业由于经营权与所有权的分离，企业经营者的追求目标与利润最大化目标并不一致，所有者对经营者的控制也往往因信息不对称而难以奏效。

经济学研究激励问题的突破性进展是近20年的事。进入20世纪70年代以后，一方面由于威廉姆森等人对交易费用理论的发展，另一方面由于信息经济学、契约理论或委托理论在微观经济学领域的突破，始于科斯、伯利和米恩斯的现代企业理论在近20年取得了迅速的发展，激励问题成为其中非常重要的研究课题。1972年，阿尔钦和德姆塞茨将企业研究的重点从使用市场的交易费用转移到解释企业内部结构的激励问题（监督成本）上，提出团队生产理论，认为企业实质上是一种“团队生产”方式，产品是由集体内若干成员协同生产出来的，每一个成员的真实贡献不可能精确度量，从而不能根据每一个成员的贡献去支付其真实努力的报酬，这就给偷懒者提供了机会。为解决这一问题，就需要监督者进行监督，并相应对监督者进行激励。由此提供的激励模式，强调了剩余索取权在激励监督者中的重要性。由威尔森（Wilson，1969）、罗斯（Ross，1973）、米尔利斯（Mirrlees，1974）、霍姆斯特姆（Holmstrom，1979）以及格罗斯曼和哈特（Grossman ＆ Hart，1983）等人开创的委托—理论，应用模型分析，主要解决委托关系中存在的信息不对称问题。因委托人与人之间的信息不对称，人的行动不能直接让委托人观察到，从而产生人不以委托人利益最大化为目标的“道德风险”和“逆向选择”问题。对这些问题的解决形成了现代企业激励理论的核心。委托—理论有两个主要的结论（张维迎，1995）：一是在任何满足人参与约束及激励相容约束，而使委托人预期效用最大化的激励合约中，人都必须承受部分风险；二是如果人是一个风险中性者，那么就可以通过使人承受完全风险（即让他成为唯一的剩余权益者）的办法来达到最优激励效果。

80年代以来，经济学将动态博弈理论引人委托—关系的研究之中，论证了在多次重复关系情况下，竞争、声誉等隐性激励机制能够发挥激励人的作用，充实了长期委托—关系中激励理论的内容。国有企业出现的“59现象”，恰恰表明，声誉对即将退休的经理的激励效果下降，因为经理的努力在退休后获得的补偿很少。为发挥声誉的激励作用，应该使具有良好声誉的经理能终生从中获益，不一定要对有能力的经理实行强制退休制度。

90年代初的研究主要集中于研究经理报酬对经营业绩的敏感性，研究企业股本价值变动与总经理报酬变动之间的统计关系，并用前者衡量总经理生产率。这些研究表明：（l）平均而言，总经理报酬对企业业绩并不十分敏感（Jensen ＆ Murphy，1990）；（2）在不同公司中，总经理报酬的敏感性变化相当大；（3）敏感性与行业特征有关，但它也与企业特殊风险相关（Murdoch，1991）。对于总经理报酬与经营绩效之间这种非正向关系，德姆塞茨利用拉齐尔与罗森的比赛理论作出了进一步的解释（Demsetz，1997），提出高层经理的高报酬如同比赛的高额奖金能够给追求者提供激励。

除了在人的理性假设基础上，通过严密的逻辑推理和数学模型获得的经济学激励理论外，在经验总结和科学归纳的基础上形成的管理学激励理论是激励理论研究的另外一个方向。

20世纪初，管理学家、心理学家和社会学家就从不同的角度研究了怎样激励人的问题，并提出了相应的激励理论。这种激励理论侧重于对人的共性分析，服务于管理者调动生产者积极性的需要，以克服泰勒首创的科学主义管理在人的激励方面存在的严重不足。自本世纪初以来，激励理论经历了由单一的金钱刺激到满足多种需要、由激励条件泛化到激励因素明晰、由激励基础研究到激励过程探索的历史演变过程（吴云，1996）。

二、 我国电力企业现阶段绩效考评的主要问题

在我国，绝大多数企业已经建立绩效考核制度，很多企业也利用到了绩效考核的结果，但是，真正能够将绩效考核工作的作用完全发挥出来的企业却比较少。根据考核的效果，笔者将我国企业绩效考核工作分为三类：

第一类企业已经和国际接轨，其绩效考核已经走向规范化，他们已经将绩效考核的作用发挥出来了。这类企业严格的来说已经由绩效考核走向了绩效管理，即有了完整的绩效考核体系，绩效管理通常包括四个步骤：与员工沟通企业的战略方向，达成共识；帮助企业各部门、员工明确业绩目标；通过绩效考核与资质（Competency）考核，向员工提供业绩结果与行为反馈；以薪酬激励手段强化员工的绩效行为，并作为企业战略方向的一种重要沟通方式，同时运用发展手段提高员工资质。遗憾的是这类企业目前很少，像海尔这样的国际化企业可以归结到此类型。

第二类企业的绩效考核正在走向规范化、体系化。我国多数企业已经认识到绩效考核的重要性，力求引入绩效考核制度来提高企业绩效，完善企业管理。但在绩效考核的过程中，还存在许多问题需要解决，包括目标不明确，标准不科学，考核方法不当，没有沟通和反馈和结果利用不当等。此种情况在我国大多数企业中存在，因此它成为本文论述的重点。

第三类企业的绩效考核成了走过场或者是对绩效考核的利用严重失误。这类企业的绩效考核有可能是过程不规范，缺少必要的步骤，或某些步骤存在严重的失误。有些企业在绩效考核中根本没有绩效标准，有些企业没有利用结果，将考核的结果束之高阁。在市场经济的今天，这种类型的绩效考核工作正在减少，在某些国有企业和一些制度不健全的家族企业还存在着此种情况。

我国绝大多数电力企业的绩效考评存在如下问题：

1． 没有重视工作分析。在我国多数电力企业中，工作分析还未受到普遍的重视，岗位职责模糊。工作分析本应是人力资源管理活动中第一个主要环节，但很多企业远还没有做到，在没有明确的工作分析情况下，绩效考核标准很难科学的设计，考核结果就不能起到应有的作用。

2． 绩效考核的标准设计不科学。大多数企业的绩效考核标准设计不科学，表现为标准欠缺、标准与工作的相关性不强、操作性差或主观性太强、过于单一和标准没有量化等形式。绩效考核方法很多但每种方法都不可能尽善尽美。采用单一的评价方法，不可能对所有员工都适合。选择和综合采用多种考核方法是绩效考核工作的重点和难点。

3． 绩效考核的评价者选择失误、信息面太窄。对绩效考核的评价者选择失误分为两种类型，第一类是只有唯一的评价者即员工的顶头上司。由于单个人不可能完全得知考核对象的信息，在信息不对称的情况下，单个考核者很难得出客观可靠的结果。第二类是有多个评价者但分工不清。对于员工的考核，企业的每层上级都有权修改员工的考评评语，各层领导由于所处的角度不同，所掌握的信息不同，可能会产生意见分歧，这样容易产生多头考评的弊端，最终以最高领导人的评定为准。

人们在工作过程中，会形成各种各样的工作关系，由于每个人所处的位置和所担任的角色不同，那么他给别人留下的印象也不同，这就是不同层次的人对同一个人产生的知觉差异。由于知觉差异的存在，有人提出了360度考核。

4． 绩效考核没有反馈，结果没有合适利用。由于主管不愿与员工面对面地检讨，往往是将考评表格填完之后，就直接送到人事部门归档。这样，员工不知道自己业绩的好坏，不仅成为滋生“干多干少一个样”思想的温床，也无从改进绩效。从而，绩效考核也就没有起到其应有的激励和改进作用。

三、 对电力企业进行有效的绩效管理

建立健全人事激励机制是现代人力资源管理的核心。美国哈佛大学心理学家威廉·詹姆士在研究对职工激励效果时发现，按时计酬的职工仅能发挥其能力的10%~30%，而受到充分激励的职工，其能力可发挥出80%~90%。这数据充分表明：人的潜力是很大的，只要把它挖掘出来，其作用是无穷无尽的。因此，作为一个管理者，就需要从市场竞争的高度，更新管理观念与思路，认真研究企业职工的精神、物质变化需求，研究管理变化环境，制定相应的管理激励措施和激励手段，并从组织上加以保证，以增强管理层的管理力度和灵活性，充分调动员工的积极性，挖掘其潜能，鼓舞其情绪，最大限度的发挥其作用，为实现企业战略目标服务。在这里，企业管理者在选择激励手段时应该有创新意识。在传统的企业管理中，企业过分仰赖工资、奖金、晋升等外在的激励手段，缺乏个人成长贡献、个人发展机会等内在报酬的激励，物资激励占非常重要的地位。而在知识经济时代，企业管理者则更要重视精神激励，这种激励是一种新型的精神激励，它赋予被管理者更大的权力和责任，使其意识到自己是管理者的一员，进而发挥自己的自觉性、主动性和首创性，充分挖掘自己的潜能，以实现自身的人生价值，而不只是那种给予赞赏、表扬或荣誊的传统式精神激励。

一个企业成功地实施绩效考核，会体现出以下作用：

1． 企业战略目标的落实。绩效考核评价系统，可将企业目标通过组织结构体系，落实到管理者个人，使企业目标和管理者责任人有机结合，通过对企业总体目标和个人目标的监控过程及对绩效考核的评价结果，有效地促进并判断目标的达成情况。

2． 促进工作目标的实施。通过对企业目标及完成目标责任人实现目标的反复分析、探讨，可以预测目标实现的可行性。同时通过对完成过程的监控及实际完成情况的测评，可以发现问题，排除阻碍目标达成的因素，有效地扬长避短，促进工作目标的实现。

3． 管理人员的标杆。有效地提供各级人员工作业绩信息回馈，使各级人员及时获得企业对其评价的信息，有利于员工获取正面信息，遏制以讹传讹，同时各级管理人员会以考核标准塑造自己，绩效考核标准自然会成为各级管理人员评优的标杆。

4． 创造价值的中心。管理人员及下属之间应建立相互信任关系，责任人应清楚哪些是应加强的，哪些是应克服的，从而实现自我约束、自我发展、自我完善，绩效考核成果成为企业对人员升迁、降职、调薪等的依据，绩效考核成为企业完成目标的动力。绩效考核部门不再是单纯的费用支出部门，而成为有效创造价值的中心。

目前，某电力集团公司推行了“一、二、三线”动态管理机制，就是为适应市场经济规律的需要，而建立的一种干部能上能下，人员能进能出的人力资源管理的有效模式。笔者认为，在电力企业实施动态管理机制是大势所趋，势在必行。这种动态管理机制有利于招贤纳士，引进人才，用好人才，发挥人尽其才的作用。据有关资料调查，我国国有企业的员工大部分的人对自己的现有岗位不满意，这是计划经济下，人才分配制度所造成的痼疾，如何改变这一不合理的现状，只有实施动态管理政策，实行职工利益的再分配，给那些有一技之长和管理水平的人员创造一种能充分发挥自己才能的环境，做到人尽其才，因材而用。这样才能发挥他们的积极性，使他们感到企业对人才的重视，自己所面临的是一种公平竞争的环境，这有利于笼络和引进人才，减少企业内耗，挖掘内部潜力，形成一种积极向上比技术、比能力的良好势头。

同时有利于营造一种公平竞争的环境，提高企业的生产力水平。“一、二、三线”动态管理就是为适应企业发展的规律而建立的新的用人机制，一切凭真本事，干不好就“下课”，减少了扯皮和鱼目混珠的不合理现象，人与人平等相处，公平竞争，过去那种拉关系、走后门的情况得以扼制，减少了各种形式的繁文褥节，人们有时间和精力学文化、学业务，不断为自己“充电”，以提高业务素质水平，工作起来劲头十足，劳动效果明显提高。

同时还有利于抵制腐败现象的发生，保证了党员干部的纯洁性。因为实施动态管理体制后，打破了干部终身制，建立了能者上、庸者下的干部聘任制度，提拔干部凭政绩，并实施竞争上岗的程序，一切凭能力、凭水平，这样，当权者没有滋生腐败的温床，就有力地拒绝了腐败现象的发生。

参考文献

1．谢康．企业激励机制与绩效评估设计．广州：中山大学出版社，2005．

2．储企华．现代企业绩效管理．上海：文汇出版社，2004．

第5篇：绩效的管理制度范文

关键词：绩效管理；绩效评估

一、西方国家政府绩效管理制度缘起的动因

财政赤字的压力

1929-1933年资本主义世界爆发空前深刻的经济危机，资本主义工商业大幅倒退。针对这场危机，西方各国普遍采用扩张性经济政策，实行财政赤字，扩大政府开支，通过增加需求促进经济增长。政府对市场和社会经济生活大规模干预，提供社会保障功能和社会服务职能，财政支出日益增加。

全球化信息化变革的压力

20世纪90年代以来，经济全球化成为世界发展的重要趋势。西方各国政府纷纷引入市场竞争机制，强调公共服务的顾客导向和结果导向，提高政府的国际竞争力。同时，为顺应信息社会的发展，西方发达国家政府对公共行政管理系统进行了一系列改革与完善，大力建设信息基础设施，打造高效灵活的信息处理系统平台，构建电子化政府，提高政府绩效管理的能力。

公众对更高服务质量诉求的压力

现代管理活动的极端复杂性、管理技术的专业化分工，使政务官失去了对公务员的有效控制，带来了管理和协调的困难。而政府部门具有垄断性特征，也使得公共部门失去了提高效率的压力，导致公共部门效率低下。加上官僚服务意识不足，政府也使得其形象受损，公众对政府从依赖到严重不信任。比如1979年英国公众对政府管理的满意度仅达35%，不满意度达54%。[1]

高层政治的推动

政治高层的积极推动，使得绩效管理体系不断地得到完善，取得了明显成果。1993年7月，克林顿政府出台《政府绩效与结果法案》，旨在提高政府效率和管理能力，建立发展公共责任机制，提高公众满意度。[2]1991年，梅杰政府发起了“公民运动”，用的形式将政府公共部门服务的内容、标准和责任公开，接受公众的监督，提高公共服务水平和质量。[3]1999年，布莱尔政府出台《政府现代化》白皮书行政纲领，明确提出以公共服务的使用者为中心，确保公共服务更符合公民需要，确保公共服务提供的高效率和高质量。[4]

二、中国政府绩效管理制度缘起的动因

落实科学发展观和正确政绩观的要求

要将科学发展观和正确政绩观的理念要求落实于社会主义社会建设的实践中，就必须有科学的、先进的政府绩效管理体系。只有用绩效管理的“经济、效益、效率”标准来评估政府工作，才可以树立正确政绩观，全面检验政府落实科学发展观的情况，才能全面详细、客观实在地反映在市场经济条件下的政府管理工作。

提高政府效能与创新政府管理机制

政府绩效管理充分考虑到政府运行的每一个环节，以结果为导向，以市场机制作为依据，在决策、执行、结果等政府运行的环节，制订规范化、程序化的目标与标准，运用一系列新的管理措施，解决政府机构臃肿、行政成本高、办事效率低的弊病。当前我国正处于深化行政管理体制改革的关键时期，引入政府绩效管理机制是整个政府管理机制创新的一部分，也是转变政府职能的必然途径。

西方国家经验的示范效应

与西方发达国家公共部门较为完善的绩效管理相比，我国政府绩效管理引入较晚，发展上还处于初级阶段。但是西方发达国家的实践充分说明，绩效管理是现代行政体制改革的切入点和关键措施。回顾西方政府绩效发展过程，一些具有共识性的经验非常值得借鉴。

三、中西方国家政府绩效管理制度缘起动因的异同

（一）制度缘起动因的相同点

顺应时代潮流

经济全球化对世界各国经济、政治、军事、社会、文化等所有方面，甚至包括思维方式，都造成了巨大的冲击。西方各国普遍开展了以经济学和私营部门管理方法为理论基础的“新公共管理”改革运动。我国加入WTO后，政治体制改革不仅要满足国内经济政治发展需要，还须符合世界贸易组织法律体系要求，在多边贸易自由化条件下参与国际竞争与合作，达到良性运行，引入为政府绩效管理理念方法，可谓顺应了时代的潮流。

满足公众诉求

知识经济时代到来，各级政府部门拥有大量宝贵的信息资源，公众对获取政府有关政策法规、各类统计信息、社会保障信息的快捷、透明程度日益提高，对政府部门的办事效率、服务水平要求也越来越高。引入绩效管理方式，以最合理的“投入―产出”组合，提高政府服务的效率和质量，是满足社会公众更高诉求的有效途径和关键措施。

（二）制度缘起动因的差异

现实国情不同

针对20世纪三四十年代经济危机，西方各国实行财政赤字刺激经济增长，在短期内缓解了资本主义大危机带来的灾难，也给政府带来了一系列的问题。为解决这些严重的现实问题，政府从企业管理中引入绩效管理，兴起重塑政府的行政管理改革运动。为解决这些问题，政府绩效管理走上了我国政府行政管理改革的实践舞台。

经验基础不同

从1960年美国纽约市成立市政研究局，开始进行政府效率研究起，政府绩效管理在西方国家已有近百年的历史，以英美为代表的西方各国政府不断改革探索，从法律框架到具体指标，形成了一套完整的管理系统，积累了丰富的理论与实践经验。而在我国，绩效管理属于外来引入理念，一方面，自身在绩效管理方面经验不足；但另一方面，有西方发达国家的丰富经验在前，在进行绩效管理实践时又多了一种优势。

四、比较结果对我们的启示

完善的法律体系是政府绩效管理规范化的保证

西方发达国家在全面实施政府绩效管理的过程中，非常注重完善政府绩效管理的法律框架，将各种绩效管理措施纳入法治化轨道，用法律手段规范政府绩效管理与评估活动。美国1993年7月颁布的《政府绩效与结果法案》，规定“每个机构应提交年度绩效规划和报告，财政预算要与政府部门绩效挂钩”。

完整的绩效评估指标体系是政府绩效管理科学化的前提

政府绩效评估指标体系是开展绩效评估工作的载体。1986年，英国审计委员会发表《地方政府绩效检查：地方当局与审计人员手册》，第一次较全面地公布绩效管理的指标。1992年的《地方政府法案》又进一步规定绩效指标是审计委员会的法定职责并要求审计委员会对绩效指标做出适当的说明，以便使绩效管理所涉及的地方政府和公共机构能够进行横向和纵向比较。

社会公众广泛参与是政府绩效评估有效性的基础

获取社会公众的理解支持是提高政府绩效评估实施效率的基础。“只有政策制定者与市民积极主动地参与评估，即参与让政府机构对它们的开支负责、对它们的行动负责、对它们的承诺负责，这样的评估过程才能保证上述多重目标得以实现。”[5]社会公众作为政府服务的直接受用者对政府绩效有着直接的感受，理应成为政府绩效评估的主体。“公民作为评估主体，体现了公共部门绩效管理的核心准则，体现了顾客满意的服务取向，这也是新公共管理的基本特征。”[6]（作者单位：湘潭大学）

参考文献：

[1]周凯，政府绩效评估导论[M]，北京：中国人民大学出版，2006：241

第6篇：绩效的管理制度范文

关键词：新医院会计制度 成本管理 绩效管理 经济效益

随着我国医疗卫生体制改革工作的不断深入，推出了新的医院会计制度，进一步加强医院财务管理。新医院会计制度突出了医院的公益性，强化了医院在医疗药品收支、成本控制等方面的管理，使医院各方面制度愈加趋于完善。也正是由于这一系列重大创新对医院财务管理提出了更高要求，迫使医院不得不基于新的医院会计制度探寻成本与绩效管理的新途径，保障经济效益和社会效益的提高，实现可持续发展。

一、新医院会计制度下的成本管理

成本控制、成本核算是成本管理的核心内容。成本控制是按照经科学论证的成本预算方案对成本构成的一切消耗进行严格的分析、考核与监督，及时纠正偏差，发展有利差异，避免成本支出超出预算。就目前看，全过程的成本控制方法应用较为普遍，就是按照事前、事中、事后的分阶段进行控制，实现对成本支出的全程控制。成本核算是医院财务管理的基础工作，有着巨大的现实意义。对内：完善科室考核机制，降低成本支出，提供决策依据，促进医院管理水平的提高;对外：满足医疗改革及新医院会计制度需要，适应医疗市场多元化，为患者提供优质低耗服务，同时也为医院财政补偿提供依据。

新医院会计制度对成本核算对象、成本控制都做了明确规定，为医疗成本的分摊与核算提供了口径一致、可验证的数据，为成本核算提供了依据。第一，科学预测成本预算及材料消耗、领用等方面漏洞，弃用以往“以领代支”计算方式，消除成本支出监管死角;第二，依据新医院会计制度相关规定，需全面核算科室成本、项目成本、病种成本。其中对科室采取全成本核算，按“收益分摊原则”在非收入性科室和收入性科室之间建立成本关系，力求客观、全面反映各科室盈亏。

二、新医院会计制度下的绩效管理

新医院会计制度的实行使得医院经济管理更加科学化、规范化，传统的对成本的分摊核算满足不了新医院会计制度需要，适应不了医疗市场经济发展的新形势。对此，除了对医院成本核算做出一些突破之外，还要求通过绩效考核提高医院的管理水平，以适应市场经济环境。基于这样一种背景，提出以平衡积分卡为考核指标，对医院各科室的运营效益及医疗状况进行量化考核，给予客观评价。平衡积分卡有四个维度，分别是财务维度、客户维度、内部运营维度、学习与成本维度，根据这四个维度对医院不同科室制定不同的考核指标，实行全科室考核，基、中、高层人员均在考核范畴，避免只考核业务层，促进全部工作人员业务能力的提升。

绩效考核方案具体如下：

（一）考核组织

以院长为组长，由财务科、人事科等人员为成员，成立原级别的绩效考核组织，确保组织成员分工明确、职责到位。此外，各科室也可以成立以本科室负责人为组长的科室级别的绩效考核组织。

（二）考核项目

主要有绩效、工作态度、工作能力、管理协作。在绩效上，主要根据工作完成情况来评定;在工作态度上，依据责任心、纪律性、积极性、客户满意度等考核医务人员对待工作的态度;在工作能力上，主要根据工作完成过程中表现出来的专业知识、技能及素质来评价;在管理协作上，主要是对中层正职人员的评价，内容有管理绩效、工作作风等。

（三）考核周期

基本分为月度、季度、年度考核。具体是：绩效考核采用月度考度，工作态度、管理协作采用季度考核，工作能力采用年度考核。

（四）考核结果及应用

将绩效考核结果与工资等级、职位晋升、培训挂钩，这种做法是现今很多医院都会采用的，不仅利于促进医务员工专业素质与能力的提升，也利于提高医院绩效。

绩效考核是一项复杂工作，包括监控、结果运用等诸多内容，在医院经济效益和社会效益提升上起到了巨大作用。因此，一种科学有效且客观公正的绩效考核方案一旦彻底贯彻开来，一段之间内应确保其具有持续性，否则难以发挥作用，势必影响到工作效率。使用过程依实际情况而适当调整，当然，这种调整要经过科学论证才能试用。

三、结束语

为了适应市场经济及医疗市场的新形势，医院通过加强成本与绩效管理是必然的，这是提高核心竞争力的有效途径。特别是新医院会计制度突出了医院的公益性，对成本控制及核算实务做出了明确规定，医院在这样环境下势必要寻找新医院会计制度下的成本与绩效管理途径，以求规范医院成本管理、提高绩效管理水平，最终促进业务能力和管理能力的全面提升，实现经济效益和社会效益双赢局面，推进医疗卫生事业发展。

参考文献：

[1]吴对香.新医院会计制度实施的挑战与应对策略研究[J].时代金融，2011年第27期

[2]姜贵蝉，石瑛，金萍.新《医院会计制度》与《企业会计制度》之比较[J].决策与信息・下旬刊，2011年第8期

第7篇：绩效的管理制度范文

[关键词]绩效工资 高职院校 管理制度

过去,我们一直强调:教师职业是天底下最神圣的职业,教师是人类灵魂的工程师。当我们过多的从精神层面给与教师职业肯定的同时,我们发现教师职业的性质并没有随着这种口号式的激励而改变,社会地位也没有随着这种口号而提升。当我们在过分强调奉献的同时,忽然发现教师也是人,而且也是一个“理性人”,他们也应该有自身的利益追求。事实上,基础教育战线绩效工资的全面实施,的确在改变教师对自身职业的看法的同时,也在改变着整个社会对教师职业的认识。教育在整个社会发展中的基础性地位也更加凸显。但是,基于社会发展所需要的人才支持并不是某一类教育能够解决的,而是整个教育系统的合力的科学使用,才能满足整个社会发展对不同层次、类型人才的需求。因此,高等院校实施绩效工资也势在必行,为了更好的调动高等学校教师的工作积极性,必须要研究高等院校绩效工资的实施办法。而就我国目前的高等教育布局来讲,我国的高等教育又分为普通本科教育和高等职业技术教育,这两类教育在人才培养的思路和方式上有着巨大的不同。因此,对教师的管理方式也就不同,高等职业技术教育有着完整的实践教学体系,需要大量的双师型教师以及来自企业一线的兼职教师的特点决定了它的管理制度应该和其他的教育机构有所不同。当前,高等院校正在逐步的实现绩效工资。那么,高职院校如何利用这一契机,建立科学的教师管理制度呢?

一、高度重视高职院校绩效工资实施的意义

绩效工资又称绩效加薪、奖励工资(Merit pay)或与评估挂钩的工资(Appraisal related pay),是以职工被聘上岗为基本条件,根据岗位技术含量、责任大小、劳动强度等确定岗位等级,以职工的劳动成果为依据支付劳动报酬的一种工资制度。 一般情况下,绩效工资由四部份组成:基本工资,年龄工资,岗位工资,奖励工资。绩效工资的基本特征是将员工的薪酬收入与个人业绩挂钩。对于高职院校来讲,实行绩效工资主要有如下的意义:

1. 真正在高职院校内部贯彻的社会主义分配原则,全面提高高职院校教职工的劳动积极性

高等职业技术院校作为教育机构,有着与企业不同的特征。企业的员工的劳动,可以通过产品等直观因素进行评价,而高等职业教育的服务对象是学生,对教师的劳动成果,很难用直接的测量手段进行评价。因此,在过去很长一段时间,高职院校工资分配的平均主义现象严重。工龄,职称是整个薪酬体系设计的最主要因素,这种表面上的公平并没有真正的实现实质上的公平,这种情况下教师的劳动,教师敬业精神主要的依靠就是职业道德素质。但是,职业道德素质本身是自律的,没有外在的强制力,而且也是可以改变的,因此,很难对教师队伍整体形成有效的激励机制。绩效工资的实施,根据岗位技术含量、责任大小、劳动强度设计合理、科学的薪酬体系,可以让优秀人才承担更多的工作任务,真正的实现按劳分配,从而全面提高教师的工作积极性。

2. 在高职院校实行严格的、长期的绩效工资体系可以让教师不断改进教学方法、提高工作能力、从而提高人才培养质量

高职院校教师的最终业绩标准是人才的培养质量,这既是教师个人价值的体现,也是高职院校对社会的责任和义务,必须接受社会的检验。高职院校以科研业绩、教学业绩为基础设计合理的薪酬体系,可以不断地激励教师加强自身的学习,积极从事创新性的科学研究,改进教学方法,保证人才培养的创新性、实践性,保证知识传授的前沿性,最终保证高技能人才的社会适应能力。在提高学生的社会适应能力的同时,为中国特色社会主义事业培养更多、更好的高技能人才。

3. 高职院校实行绩效工资有利于提升高职教师的团队精神和高职院校的品牌形象,增大高职院校的凝聚力

任何一所高职院校要全面保证教学质量都必须要有一支优秀的教师团队。有效的工资激励制度,不仅可以促使人才的脱颖而出,而且也可以通过事业、经济两因素留住人才,从而形成稳定的教师团队,在人才培养上形成合力,提高教师队伍的团队合作意识,扩大高职院校的社会影响力,宣传自身的品牌形象。

二、高职院校绩效工资实施的基本条件和要求

“绩效工资是事业单位现行工资制度的重要内容。事业单位绩效工资的顺利实施,对于深化分配改革,调节收入差距,理顺分配关系,调动事业单位工作人员积极性和创造性,促进社会事业健康持续发展具有重要意义。”可见,绩效工资对于事业单位有着极其重要的意义。但是,由于我国绩效工资改革的时间并不长,没有现成的经验可以遵循,而且绩效工资工资制度本身还存在一些不可避免的矛盾和缺点,因此,高职院校实行绩效工资必须具备一定的条件。

1. 高职院校必须制定科学合理的绩效工资体系。这是绩效工资发挥作用的前提,如果劳动强度和岗位任务过高,教师无论怎样都达不到岗位的工作目标,绩效工资就没有意义。如果工作任务和劳动强度过低,不需要特别的努力就能完成工作任务,绩效工资就会失去它的激励作用。因此,高职院校绩效工资制度的设计,必须要在调查研究的基础上,把握好制度设计的“度”。

2. 努力防止绩效工资实施后的负面影响。绩效工资鼓励员工之间的合理竞争,但用得不好的话,可能会破坏教师之间的信任和团结。因此,要经常做教师之间的沟通工作;绩效工资鼓励教师追求高绩效,但是教师的高绩效有时可能和学校的利益、发展目标,也就是组织的利益不协调,这就要求我们必须提高教师对学校的组织认同感,以学校的利益为重;此外,个别教师还可能为了追求自身的高绩效而损害服务对象的利益。例如,个别教师为了完成自身的科研任务,而不愿意承担应当承担的教学任务,因此,必须注意各种任务之间的平衡,不能过分的强调某一方面。

三、结合高职院校绩效工资改革,创新教师管理

高职院校教师的管理不是目的,而是手段,教师的合理管理,是为了更好的使用,因此,高职教师的基本理念必须正确。高职院校直接服务于地方经济,因此特别强调服务能力建设,因此,要鼓励教师走出校门,参与社会建设。而要鼓励教师走出校门,首先必需承认教师合理自利行为的正当性。教师既是“道德人”也是“经济人”,教师职业既应该履行自身对社会的道德承诺,也应该有自身的利益追求,二者是辩证统一的关系。鼓励教师走向社会,不仅可以让教师获得更多的利益,而且可以真正的让教师成为“双师型”教师。让教师深入企业锻炼,可以让教师获得更多的实践经验,从而更好的从事实践课的教学。总之,在绩效工资背景下对教师进行管理形式应该更加灵活,目标应该更加明确。对管理者来说,就是要做到三个公正:

1. 待遇公平公正

绩效工资的实施,是在按劳分配的基础上,追求实质的公平,但是这种实质的公平和形式的公平是存在矛盾的。而且,公平的内涵远不止工资,对待教师,经济上要公平,政治上更要公平。无论是入党提干、评职评先、进修学习,乃至会议上的表扬、批评,都要以无私的眼光对待每一位教师。不可任人唯亲,随心所欲。

2. 使用公正

对高职院校教师的管理,不仅要利益驱动,还需要事业驱动,因此在对教师的使用上必须要公平公正,要根据每位教师的个性特点和能力状况,安排适当的工作岗位,

3. 情感公正

情感公正是加强教师对组织认同感的重要方面。由于绩效工资在数量上的差异,很容易造成教师情感上的疏离,而这种疏离必然会影响到组织的公平感,一旦这种公平感丧失,教师就不会履行对组织的承诺,就会产生离职的意愿,破坏教师之间的信任,从而失去对组织的满意度。

第8篇：绩效的管理制度范文

北京市通州区中心血站,北京 101100

[摘要] 管理是保障机构合理运行永恒的主题，尤其是在血站这样一个特殊的机构当中。无偿献血制度在我国由来已久，发展稳健，各地的无偿献血站点为我国临床用血提供了源源不断的高品质血源。同时血站还承担着血液研究、血液检测等配套职能。是我国医学发展不可或缺的一个环节。血站管理水平直接影响着广大患者的用血液安全，其规范的管理行为，可有效促进地区血站的建设和发展，促进资源的合理分配。绩效考核制度有利于提高工作人员积极性，提高公平性和等价性，以劳动激励模式是绩效考核的基本原则。

[

关键词 ] 绩效考核；血站管理

[中图分类号] R197.6　[文献标识码] A　[文章编号] 1672-5654（2014）08（b）-0038-02

[作者简介] 郭崇健（1964-），女，汉族，北京市通州区，本科，，副主任护师，主要从事采供血事业的管理。

随着我国社会经济的快速发展，国家医疗体制改革的进一步深化，医疗相关机构的管理也趋于规范化。逐步增强自身实力，在发展中逐步深化，在竞争中体现优势，是目前各医疗机构得以长期健康发展需要解决的现实问题。血站是指不以营利为目的，采集、提供临床用血的公益性卫生机构[1]。血站与医疗安全密切相关的机构，实施对血站的科学管理和规范化管理有助于提高用血安全，提高资源合理分配，保证患者临床疗效。绩效考核体系对中心血站发展存在重要意义，在目前全国医疗改革工作正在稳步开展中，以绩效考核为中心的激励机制是员工分配制度改革的重要方向[2]。如何在血站管理中有效实施绩效考核，提高血站管理成效，是医疗卫生管理部门面临的新课题。现以通州血站为例，参考国内外相关文献，并结合个人工作经验，探讨绩效考核制度对提高血站管理成效的影响，报道如下。

1 什么是绩效考核

绩效改革的提出是市场化经济的必然要求和当然体现。绩效改革是一个长期的逐步实现的系统化工程。绩效改革引入到我国事业单位人力资源管理之中有利于提高工作效率，促进人力资源最合理配置。血站人力资源管理引入绩效改革方案是必然趋势和要求。但是，由于绩效改革制度本身的不完善以及血站管理中的诸多问题导致绩效改革在我国血站管理中的优势并没有完全体现。如何做好考核、如何考核成为我国各血站管理需要面对的问题。

2 本站目前存在的问题

2.1 观念意识方面

我们通过对血站工作人员问卷调查发现，血站工作人员绩效考核的观念滞后，血站也存在对绩效考核工作不够重视的情况。目前本血站绩效管理中存在一定的形式化成分。人事部门对员工的绩效往往仅体现在出勤率、工作汇报、打分评比等形式化工作上，而对于这些形式化工作的执行本身也存在形式化问题，走走样子和过场的观念根深蒂固。这就忽略了绩效考核真正实现员工积极性的目的，往往并未和员工绩效挂钩，员工积极性仍不能被有效激发。片面看待考核的管理目标，对考核目的的定位过于狭窄。

2.2考核制度设计方面

有些绩效指标的确定缺乏科学性和可操作性，过于单一化，仅仅从血液采集指标去衡量，其他指标并不重视。评价绩效时，对评价者的主观依赖性较强，缺乏客观性。考核频率较低，周期设置不尽合理，我们认为，不同的绩效指标需要不同的考核周期。

2.3 配套措施方面

绩效考核的配套措施直接影响着考核的结果，若考核配套措施不到位或衔接不好，就会使考核变得毫无意义。原有的人事考评主观色彩极浓，缺乏可以随时公开的客观资料，或者由于科室主任不愿与员工面对面地检讨，往往是将考评表格填完之后，就直接送到人事部门归档。这样，员工不知道自己业绩的好坏，不仅成为滋生“干多干少一个样”思想，也无从改进绩效。从而，绩效考评也就没有起到其应有的激励和改进作用。

3 制定考核制度与改进措施

绩效考核是企业充分利用资源、培育核心竞争力、获取竞争优势的一条重要途径[3]。将绩效考核的普遍原理与血站工作结合即：血站工作实现绩效考核的目标就是要最科学最大化体现无偿献血制度优势，充分实现血液资源科学利用及合理配置，获得最大竞争力和发展潜力，促进无偿献血制度及血液资源的可持续发展。规范绩效考核制度首先明确绩效考核在血站工作中要解决的问题、方法与目标。我们在血站绩效管理绩效考核的实施过程中注重以下几个方面：①注重人员绩效考核意识的提高，加强绩效考核培训；②确定关键绩效指标，明确近期及远期任务，促进管理水平的全方位提升；③绩效考核与人才培养相结合，关注团队建设和人员学习深造[4-6]。

3.1确定业务重点

血站各个科室应当明确本科室业务重点。如招募宣传部门重点在保持充足的献血者数量，血液采集部门重点在采血技术、服务质量，血液检测部门重点在血液检测准确率等[7]。从管理部门开始，制定各个科室任务指标，可吸引相关科室负责人及其他人员参与制定方案，并广泛征求意见，保证政策制定的合理性。

3.2 确定关键绩效指标

血站的核心目标是保障临床用血数量充足，质量安全，业务重点是无偿献血者的招募和保留。可采用关键绩效指标（KPI）来进行评定，通过培训赋予员工必要的知识，有助于员工在面对繁殖事务时，做出正确的自我决策，节省工作时间；通过日常监控、内部考核，找出血站员工的需求和关注点，激发员工工作热情，提升中层及全体员工的执行力；使每位工作人员职责分明，提高工作效率，减少差错，实现血站发展的战略目标[8-9]。

3.2分解关键绩效

血站的宣传招募、血液的采集、检测等均属血站关键绩效，可先按先后顺序分解管理[10]。将献血人员或者献血单位的具体需求详尽的传达至与其相关的科室；对献血工作总体流程进行制定和安排的工作，交由血液宣传招募科具体负责。献血后对献血人员的照顾和关怀工作以及提供更优质的后续服务，主要由血液采集科室督办完成；血液相关的检测工作，及检测的准确结果主要交至血液检验科；在以上分配工作的基础上还需要对献血人员的满意度进行调查分析，此项工作主要由办公室人事部门来完成，调查得到的结果及时准确的反馈给相关部门，以便更好的提高献血工作的满意度和质量。

3.3 献血者奖励制度

国家对无偿献血者表彰设立无偿献血奉献奖(金银铜奖)。未违背自己意志，不计报酬，献血者献血次数>20次者，颁发铜奖；相同条件下，献血者献血次数>30次者，给予银奖；献血者献血次数>40次者，给予金奖。可参照国家对多次自愿无偿献血者奖励标准制定本站相关奖励标准，适当降低次数指标，以鼓励患者无偿献血。

4 考核管理成效分析

无偿献血者满意度是评价绩效、决定薪酬的依据。我站制定科室基准绩效薪酬为1.0，根据各科室对我站KPI的影响来决定其绩效薪酬系数[11]。

血液采集科在献血工作中肩负着艰巨任务，主要负责血液采集工作，和献血者联系最为密切，该科室的工作人员在工作中的表现和态度对献血者满意度能够产生直接影响，具体的绩效薪酬系数如下；血液宣传招募科在组织宣传相关活动、献血工作安排、对献血者的关怀及定期回访、表彰奖励等工作中能够达到献血者满意度要求，符合以上条件绩效薪酬系数记为0.9；针对并不对献血者满意度产生直接影响的其它科室，如输血研究科、质量安全检验科、血液成分制备科、血液检验科等，这些科室的工作人员认真负责的工作态度可以大大提高血站值得信赖的自我形象以及安全的血液供应，有利于献血者对血站的依赖感的提升，与此同时，这些科室具有更高的技术含量及专业性，综合分析后将此类科室的薪酬系数记为0.85。后勤服务、信息技术、财务、办公室等科室对献血者满意度影响较低，因此绩效薪酬则相对较低，为0.6。在以各科室为基础的薪酬设计结束后，各个科室内部再根据岗位的设置，同样依据KPI，结合各岗位工作强度、工作性质、技术含量等确定各个岗位绩效薪酬。

通过积极实行绩效考核制度，本站全体员工的工作积极性和责任感大大提高，服务意识增强，避免了工作过程中重大错误的出现，工作效率更高。同时，通过积极管理，本站管理水平也上了一个台阶，顺利完成任务，保证了各大医院用血数量的充足，也保证了用血治疗的安全。

5 结语

血站要想卓越发展，必须明确本血站工作目标及发展战略目标，进而制定血站工作的质量体系，从管理层面率先起到带头和示范的作用，通过与员工的沟通和交流，了解工作中存在的问题和困难，并积极解决[12]。其次，需争取做到人员数量和素质的平衡,做到人尽其材,保证工作分配的合理、公正。建立科学合理的分配机制，找准无偿献血者、志愿者、社会各组织等与无偿献血事业密切相关的考核对象的需求和关注点。最终，将血站的综合管理水平建立在优质的血液质量及服务上，使绩效考核成为具体工作的实施和建立更高层次的血站这一目标之间的纽带。

在血站质量管理这一项关键的任务上，绩效考核是核心环节,在人力资源管理上也是不容小觑的一项工作,员工积极性的提高、不良行为的改善很大程度上依赖于公正、合理的绩效考核制度的实施，它能促进采供血事业向更加高层次发展。在“绩效考核”制度贯彻落实，最终得以实施的条件下,成绩斐然,员工们对自己的工作都表现出极大的热情与积极性，对血站的责任感也有很大提升,绩效考核这一制度从空想到初步制定,从初步制定到逐步完善,再到被全体员工和管理层逐步接受,这一过程也推动着管理工作的全面提升。更加科学、公正、人性化的考核方案在不断地尝试和探索下也会以最快的速度出台。人力资源管理的职能性也在绩效考核的有效实施过程中得以体现,充分反映了部门内部强大的内驱力和执行力。对员工的绩效方面逐步进行完善,最终实现整个血站管理层面的全面提升,推进优质的临床用血工作的进行，促进采供血事业的不断发展。

总之，随着医疗事业的发展，临床用血量的不断增加，给血站的工作带来了较大压力，加之近年来，各种肝炎疾病发病率增加，携带者数量增加，血液质量更需要把好质量关。广大人民对无偿献血认识还不足，很多负面因素影响了血液的来源。本站通过加强绩效考核管理，建立了一套行之有效的绩效考核体系，把每位员工的个人利益与工作目标、血站管理密切结合，同时，注重无偿献血者满意度，随时调整制定政策和方案，不仅激励了员工的工作热情，而且提高了献血者对于无偿献血体验的满意度，总体成效满意，有助于无偿献血事业走上稳定的、良性发展的道路。

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参考文献]

[1]吕永红.绩效考核中难点问题的思考[J].经济师，2006，18(1):275．

[2]丁增桥，邓曦，刘渊.血站实行全方位绩效管理的探讨[J]中国输血杂志，2010（10）：79-83.

[3]浅谈晋中市市中心血站绩效考核的管理[J].经济师，管理世界，2012,9（4）：246.

[4]冯鑫，王君丽，蔡超.如何保证绩效考核在医院科研管理中的有效实施[J].中华医学会第十三次全国医学科学研究管理学学术会议暨2012第四届全国医学科研管理论坛，2012,12:473-475.

[5]孙万里.C-111血站绩效考核与文化建设思考与认识[J].中国输血杂志，2010,23（增刊）：71-73.

[6]万臻.KPI在中心血站绩效考核体系中的应用研究[J].人力资源管理，2013（7）：89-90.

第9篇：绩效的管理制度范文

一、 绩效工资制度下人性化教师管理的作用与意义

人性化管理是一种以“人本”原理和现代管理理论为指导，在研究人们心理和行为规律基础上，体现温情、理解与支持的一种管理方式。在绩效工资制度框架下，人性化教师管理具有其特殊的作用与意义。

1.有利于学校管理环境的优化

人性化与制度化是学校管理中两个相辅相成的重要理念与手段。制度化是人性化的基础，它维系着群体人正常生活的基本规范，对群体中所有人有着约束规范作用。人性化既是制度化的有机组成部分，又是制度化有效实施重要保障。尤其是目前中小学教师绩效工资制度框架下，务实运用人性化教师管理手段，不仅能让教师最大限度地享受制度带来的公平与公正，而且能让教师置身于一种“被肯定、被认可、被欣赏”的宽松氛围与人际和谐的工作环境中。

2.有利于教师内驱力的激发

首先，人性化教师管理符合教师劳动的特点。教师劳动“复杂、艰巨与创造性”的特点决定了教师是靠精神“站立”的。大凡懂教育的人都知道，教育的真正效果是不可能立竿见影的，教育不能像搞建筑那样“包工包料”，更不能像工厂那样搞“计件制”。教育需要教师有“潜心钻研，育人不倦”的职业精神，而这种精神首先源于教师的职业自觉，关键在于自我修炼，靠“外在的制度规定与量化考核”几乎是无济于事的。而人性化管理符合教师的心理特征。教师作为学有专长的知识群体，特别具有专业的自尊；教师为人师表的社会要求，特别看重职业的荣誉。而教师的“专业自尊”与“职业荣誉”的获得，既需要教师的专业知识、智慧、人格魅力作支撑，更需要以体现“温情、理解、支持”为主要内容的人性化管理来满足教师的心理需求。如果管理只集中于制度，那么，就很容易使教师按部就班地机械工作，成为纯粹的工具，从而限制了教师工作的积极性与创造性。

3.有利于学校主流价值文化的打造

时下，许多经济发达、商业气息很浓的地方，学校主流价值文化缺失：一些教师心浮气躁，满足于学校绩效考核的量化要求，“比钻研精神、比教育态度、比工作实效”的进取精神严重缺失；一些教师，尤其是一些骨干教师在专业发展上眼光短浅，宁愿放弃自己的专业成长而一心向往走上行政岗位。在目前的现实背景下，依托绩效工资制度的实施，强化学校内部的人性化教师管理，有利于打造学校积极向上的主流价值文化。

二、 绩效工资制度下人性化教师管理的环境创设

人性化教师管理既是一种理念，又是一种手段。在教师绩效工资制度背景下，要真正卓有成效地实施人性化教师管理，必须因地制宜地创设相应的环境。

1.有办学治校的正确理念

“人本”，既是人性化教师管理的核心理念，也是办学治校的核心理念。实践演绎“人本”理念，对于教师来说，“人本”的主体是学生，教书是载体，育人才是目的；对于管理者来说，“人本”的主体是教师，完成学校教育的根本任务——“立德树人”要靠教师去实现，“教师的专业发展”应该成为学校管理的核心内容与要求。确实，只有学校管理以教师发展为本、教师以学生成长为本的时候，人性化教师管理的理念与行为方式才更具有普遍而积极的意义。

2.有民主平等的工作氛围

人性化管理说到底是为了落实教师的尊严与自主，体现对教师的尊重、激励，这就需要有一个民主与平等的空间。只有民主落实了，人的尊严才能落实；只有平等了，自主也才能成为可能。反观目前的学校管理，学校民主平等的环境严重缺失。一些学校自上而下靠文件，自下而上靠报告，搞垂直管理，靠层级落差行政，实行单向控制；一些校长颐指气使，不管教师有多忙，动不动就把老师喊到校长办公室谈事。可以说，在缺失民主与平等的环境中，教师的尊严与自主是不可能得以真正落实的。

3.有教师发展的长效机制

人性化教师管理需要学校党、政、工合力且方向一致的教师发展的长效机制作保证。尤其是学校行政要发挥引领协调作用——利用教科研等软性组织开展各种业务比武和学术沙龙活动，搭建教师风采展示平台，构筑教师成材精英库。只有发挥学校各种组织优势，让学校各个层面的管理过程真正成为为教师步步发展铺设台阶的过程，人性化的教师管理才能真正落到实处。

4.有精干高效的管理组织

学校管理机构设置精简，组织体系清晰，管理职责明确，责任落实，是实施人性化教师管理的组织保证。也只有在这样的管理环境中，校长才不会被细枝末节、烦琐小事纠缠，可以腾出更多的时间研究学校发展规划，把握学校发展方向，支持中层干部工作，更多地深入课堂了解教师的工作与学生的学习情况，为调动学校管理人员与教师的工作自主性、积极性与创造性提供支持与保障。

5.有“多元”背后的深度评价

对教师绩效的多元评价固然重要，但许多学校缺少的是对“多元”背后的教师工作价值取向的深度评价。如，我们倡导的“教师研究”，其实教师追求的境界是不一的：有的把“教师研究”作为“敲门砖”，仅仅为了考核，为了评职与评优；有的把“教师研究”作为手段，目的是为了改进工作，提升质量；但也有的已经把“教师研究”当作目的本身，关键在于提升自己的生命质量与幸福指数。三种不同的境界，如果仅以所谓多元的量化指标衡量，那么，教师绩效工资制度的实施不但不可能真正意义 上激励教师的专业成长，而且会因此化作虚无。

三、绩效工资制度下人性化教师管理的具体方式

人性化教师管理因地制宜，因人而异，尤其需要针对不同教师不同事宜作区别对待，灵活运用各种具体的领导方式。

1.提醒——暗示式

群体中的教师层次不一，千差万别，但都是一个独立的存在，作为管理者首先要相信自己团队中没有一个教师不想自己成为一个好教师，也没有一个教师不想被尊重。尤其对那些既缺乏工作热情又缺乏工作能力的教师，批评与责备同样伤其自尊，那就不妨用含蓄一些的语言提醒，使其领悟即可。提醒是一种帮助，体现的是一份关怀，是一种信任，是一份希望。如果仅此还不足以解决问题，那么，用个别谈心的形式提出领导的期望与要求也是必要的。

2.肯定——导向式

在绩效工资制度下，以工作实绩，特别是以各种考试成绩与业务比武成绩作为考核的重要组成部分，这本来无可厚非，但对于一些认识态度好而能力一般的教师来说难免会感到不平。虽然许多学校领导都会全面考虑，设法平衡把握，但往往缺少具体的行动跟进。如肯定其工作热情，帮助建立通过努力可以达成的教学目标，并有意识地搭建相应的平台，让教师通过实践的磨练，增强教学技能，提升教学智慧，提高教学水平。

3.赏识——授权式

每一所学校里最多的肯定是既有工作热情、又有相当工作能力的教师，这些教师往往在各自不同的学科内，实绩明显，同行认可度很高。对此，首先要给予充分肯定，在各种场合表扬宣传，同时，采用“授权”的方式，让他们参与到学校的教育教学改革与管理中来。这种方式并不是人为地增设领导职位，增添管理机构，而是采取多种途径和形式征求他们对学校工作的意见与建议，进一步发挥他们的积极性与创造性。如学校管理中的各种决策咨询，适时的民主恳谈，包括把学校教育教学改革与发展中的问题提炼成课题，并让这些教学骨干来承担课题研究的主要任务，等等。

值得一提的是，人性化教师管理并不是无所作为的放纵管理，听之任之的软弱管理，视而不见的无效管理。强化绩效工资制度框架下的人性化教师管理，一方面需要与必要的法治管理、规范管理等行政手段紧密地联系在一起；另一方面需要校长有坚定的教育信仰、独特的人格魅力、敞亮的内心世界与精湛的学术水平作支撑。不然，片面理解、孤立运用，不但不能有效发挥绩效工资制度的激励作用，而且容易使管理走向盲目甚至失败。