国际市场资源战略精选(九篇)

第1篇：国际市场资源战略范文

在市场化、现代化和国际化的进程中，对一个企业及其经营者来说，发展战略是企业参与激烈的竞争能否取胜的核心问题。在综合分析工程咨询业现状、国内市场需求的基础上，根据有所为、有所不为的原则，在突出比较优势的前提下，国有综合性工程咨询企业可选择应用的战略包括：差异化战略，即塑造特色服务和品牌；市场重点集中战略，即巩固为政府服务的传统市场；多种经营战略，即扩大业务范围，构筑多元化的业务发展框架；构建战略联盟，即实现企业横向及纵向的联合；撤退战略，即放弃前景不佳、竞争力弱的业务和部门；国际化战略，即积极参与国际市场竞争，走国际化之路。一、差异化战略差异化战略是指企业提供与众不同的产品和服务，满足顾客特殊的需求，形成竞争优势的战略。企业运用这种战略主要是依靠产品和服务的特色，而不是产品和服务的成本。差异化战略在工程咨询行业应用十分普遍和广泛。国外知名工程咨询企业几乎都有自己的经营特色，或以综合服务见长，或以专业服务著称，或有良好营销模式和网络，或有先进的技术装备，如各种理论模型、经验模型，或有著名咨询专家。如美国兰德公司以宏观战略研究见长，麦肯锡咨询公司以规划发展和企业管理见长，普华永道、毕马威等五大会计师事务所以企业内部审计、财务分析见长，各公司之间专长突出，经营特色鲜明，差异明显。作为市场竞争的相对弱体，国有综合性工程咨询企业更应注重差别化战略的实施和应用。大体上看，我国国家各部委、各省、市、自治区的国有工程咨询企业长于工程前期论证、评估，经济、商务咨询实力较强，尤其是部委所属国际工程咨询公司熟悉国际惯例和长期参与国际工程招投标业务。工程勘察设计类工程咨询公司长于工程勘察、设计、监理，专业咨询实力较强，实践经验丰富。但我国工程咨询公司多以行业、地域为经营空间，业务范围相近，实力相当。同行竞争激烈，大型公司都有自己的专有技术；却未形成拳头产品。国有工程咨询企业实行差别化战略，要根据市场需求，提供有差异的特色产品和服务，机动灵活地满足消费者需求。实行这种差异化，要求企业首先要调查、了解和分清该项目市场上现有的服务种类、竞争对手和自己的优劣势所在，有针对性、创造性地开发服务项目，满足目标市场顾客的需要。其次要从原有的项目前期工程咨询业绩中，筛选若于个专业作为强项，树立专业形象，专注自己特长的发挥，着重向专业化的方向发展，以自身的特长来赢得市场的青睐。二、市场重点集中战略市场重点集中战略是指企业把经营战略的重点放在一个特定目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品和服务。一般来讲，采用重点集中战略的企业，基本上是特殊的差别化企业或特殊的成本领先企业。企业实施重点集中战略的关键是选好战略目标。一般的原则是，企业要尽可能地选择那些竞争对手最薄弱的目标和最不易受替代产品冲击的目标，在选择目标之前，企业必须确认：1、购买者群体之间在需求上存在着差异；2、在企业的目标市场上，没有其它竞争对手试图采取重点集中战略；3、企业的目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力；4、本企业资源实力有限，不能追求更大的目标市场。根据重点集中战略的特点和存在的风险，笔者认为这一战略适用于大多数的工程咨询企业。这类企业应集中优势资源，把经营战略的重点放在为政府服务上，把各级政府委托的重大项目咨询论证作为中心任务，以为政府服务、为国家把好关作为公司的主要目标和市场重点。首先，政府培育和支持诚信度与权威性比较高的咨询机构为其提供咨询服务，是国际上通行的做法，比如美国的兰德公司主要就是为政府决策服务的。随着社会主义市场经济体制的不断完善，为国家项目决策服务的工程咨询机构不仅不能削弱，相反还会进一步得到加强。这是重大建设项目决策更加民主化、科学化的客观要求和必然的发展趋势。其次，长期以来，由于体制的原因，广大国有工程咨询单位与政府有紧密的工作关系，有为政府投资决策服务的长期经验和业绩，建立了密切的业务合作关系并深得信任，这是多年经营形成的极其宝贵的业务资源和无形资产，是国有工程咨询企业在市场竞争中所具有的独特优势，也是实施重点集中战略的基础条件。在新条件下，继续保持和发展而不是淡薄或疏远与政府的工作关系。积极地参与政府工程咨询服务市场的竞争，为政府提供优质的服务，这对于工程咨询企业的业务建设与发展，具有极其重要的意义。三、构建战略联盟战略联盟是指两个或两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系。战略联盟可以发生在两个或两个以上企业的各个活动领域，也可以局限于某一个具体的活动领域，例如研究开发、生产、营销、采购等。建立战略联盟的方式是多种多样的，从短期的松散型合作到长期的资本连结。战略联盟可以是强、强联合，也可以是强、弱联合。战略联盟可以是横向的，也可以是纵向的，甚至是网状的。战略联盟可以分散风险和分享资源，以及减少新产品、新技术开发和进入市场的时间，通过合作，公司能够在技术研究开发、技能、产品、市场占有、生产能力等方面实现互补。随着政府管理模式的转变和竞争的加剧，国有工程咨询企业原有的优势会逐步丧失，功能单一，规模偏小的弱点将会显露出来。在资金、技术、信息网络、管理等诸多方面和国外知名咨询机构实力十分悬殊。除了极少数有实力的工程咨询企业可以通过扩大业务范围和经营规模的方式来增强实力，以期同国外大型工程咨询公司相抗衡外，对于绝大多数的咨询企业而言，采用自我发展壮大实力的方式参与市场竞争，不仅容易造成“小而全”的局面，造成资源的浪费，而且在短期内也难以实现。因此对国有工程咨询企业来说，最佳的选择应是进行行业重组，加强横向和纵向联合，构建战略联盟。应打破地域和行业、专业界限，走强强联合之路，以资本为纽带，在品牌、技术、管理、资金、市场等企业诸要素上进行优势互补，实现资源共享，市场共拓、风险共担、利益共沾，建立稳固的战略伙伴关系，共同发展。按照有利于专业化分工和项目全过程咨询服务的原则，相对集中人力、物力、财力，以少数有实力的大企业为龙头，以专业化和特色服务为特色的小公司为主体，组建成跨行业、跨地区的以国际工程公司运行模式的大型工程咨询联合现代企业集团，建立与国际接轨的管理体制、运行机制和管理模式，形成既有一定的全方位咨询服务能力，又有行业特色的工程咨询企业集团。由集团公司进行市场的统一规划，参与国内、国际市场竞争。四、多种经营战略多种经营战略，是企业在新产品领域和新的市场领域形成的战略，即企业同时增加新产品种类和增加新市场战略。企业实行这种战略是为了长期稳定地经营和追求最大的经济效益。无论何种原因促使企业采用多种经营战略，企业都应该清楚地认识到成功的多种经营不是经营单位或企业的简单聚合。在多种经营中，企业要获得成功，需要考虑：1、共同的市场或共同的技术；2、新经营的业务所处于的产品一市场发展阶段；3、构成多种经营需要原因的时间性；4、加强企业内部的协调。对国有工程咨询企业而言，多种经营战略也是一种较为适用的战略。工程咨询企业可通过积极稳妥的方式逐步开展多种经营业务。使工程咨询在不同层次上充分发挥作用，在上层为政府政策的贯彻执行保驾护航，以体现工程咨询业的智能性和渗透性；在中层为投资责任人出谋划策，以体现工程咨询业的全局性与全程性；在基层为项目参与者当家理财，以体现工程咨询业的机动性和实效性，在咨询服务中以质量取胜。五、撤退战略撤退是指企业出让某个经营单位、子公司、事业部或者某个产品系列。撤退战略包括收割战略、清算战略和放弃战略三种形式。企业在考虑从某个经营领域中撤出来时，通常还是先考虑该经营单位或业务是否还可以保留，或是否只消减经营的规模。即使企业下决心实行撤退时，管理人员还要考虑撤退的时机和回收的资金。在撤退的过程中，企业一般要经历三个阶段，即决策、计划和出让三个阶段。企业在做出撤退决策后，要制定可行、合理的撤退计划，充分考虑克服退出障碍，有效地制定与实施撤退方案。同时要注意撤退后的安排，尽可能减少资产流失等问题。对于国有工程咨询企业来说，有效地实施企业收缩和撤退战略是十分必要的。根据对国有工程咨询企业的分析可以看出，对于大多数的国有工程咨询企业，都应走专业化、特长化的道路，以自己的特长来获取竞争优势。这样必然面临一个取舍的问题。国有工程咨询企业应当机立断，放弃没有竞争能力或收益太差的业务，及时调整经营业务方向和范围，向自己具有竞争优势的产业方向发展。武汉市国际工程投资咨询公司在成立之初，除项目的咨询、论证工作外，也相继开展了审计和会计业务，并尝试组建物资经销公司、营销策划公司，开展多元化的试点，也取得了一定的成绩。但随着市场经济的发展，这些业务的劣势日益明显。一个是它们不是主营业务，因此在企业内部受到重视程度不够，获取的支持不足，缺乏发展持续动力。二是在市场上缺乏竞争力，与专业的审计师、会计师事务所、广告公司相比，无论在人才、资源、技术等各个方面都难以抗衡，导致市场日益萎缩。三是浪费大量公司宝贵的资源，包括人力资源和财力资源。因此，公司当机立断，全面消减这些业务，通过出售、转让、注销、转向等多种方式，将这些经营不善的业务相继剥离出去，对人力和财力进行重组，结合咨询行业特点和市场需要，充分发挥特长，组建了项目管理公司和监理公司，开展对武汉市财政性项目的全过程服务工作，为政府和业主严格控制工程建设质量、工期和投资，不仅开辟了新的业务来源，也获取了可观的利润。六、国际化战略国际化战略是指企业将其具有价值的产品与技能转移到国外的市场，以创造价值的举措。广义上，国际化作为当代世界发展的一大趋势，已经渗透到政治、经济、文化、人口等诸多方面。狭义上讲，国际化包括商品国际化、资本国际化、技术国际化、生产国际化、人力资源流动的国际化等内容。而企业的国际化，则是指企业的生产经营活动跨越国界向更大、更广的范围拓展的过程。只有成为国际化的公司，才是我国工程咨询企业成熟和具备实力的标志。走国际合作之路，在国际市场竞争中学习和锻炼，是我国工程咨询企业加强实力建设，迅速提高国际竞争力的重要途径。但采用这种战略的企业应该是具有较强知名度，资金和人力资源雄厚的大中型咨询公司，如中国国际工程咨询公司、中国国际经济咨询公司等。工程咨询企业要走国际化之路，推行国际化战略，首先要全面学习和引进成熟的工程咨询组织和服务的国际惯例，学习国际工程企业管理的先进理念、方法和手段；其次应积极参加国际交流和合作活动，最后是循序渐进地开展国际业务。当然,也可能同一个业主同时属于几类不同类型的业主，这时可以根据具体情况进行分析。

第2篇：国际市场资源战略范文

论文摘要：全球化与本地化是跨国公司技术研发的两大趋势，选取跨国公司经营战略的视角，探讨两种研发方式背后的动机和战略导向，并基于其战略差异对全球化和本地化研发的区位模式选择和组织形式进行对比分析，从而总结出跨国公司研发活动的意义所在。 论文关键词：战略；研发；球化；本地化 1 研发活动的战略导向分析 1.1 全球化的战略基础 研发全球化是指跨国公司将研究与开发活动扩散到母国以外的其他区位，利用多个国家的科技资源，跨国界开展研发活动，即研发资源的全球配置，研发活动的全球管理及成果的全球共享。实施全球化研发的跨国公司多以国际战略和全球战略为导向，所谓全球战略，是向全世界的市场推广标准化的产品和服务，并在较有利的国家集中进行生产经营活动，并由此形成经验曲线和规模经济效益，以取得高额利润。 在该战略下，企业以成本领先为目标，建立统一化和标准化的技术基础，集中在具有优势区位条件的国家或地区设立研发机构，服务于全球市场，这就是跨国公司的全球化研发。 1.2 本地化的战略基础 研发本地化是指跨国公司将研发活动扩散到母国以外的子公司所在地，利用东道国的科技资源开展研发活动。这种策略显然与实施多国战略的跨国公司所追求的目标相一致，多国战略强调在不同国家的不同市场，提供满足当地市场需求的产品，以实现差异化战略。因此，在消费者偏好不同的国家利用当地资源开展研发活动，用适合东道国的本土化的产品和服务更容易充分渗入市场，抢占份额，这正是基于多国战略的研发本地化。 2 研发活动区位模式的选择 2.1 全球化的区位模式 全球化研发的跨国公司需要在全球范围内选择最佳的海外研究与开发的区位，作为其全球市场的供应中心，这主要受到两方面因素的影响： 一方面是东道国的市场规模，研究与开发的基础条件和科技发展水平，相关政策和文化背景，另一方面是跨国公司自身的规模，国际化程度和发展经营战略。能使各种因素取得平衡的国家和地区就是最理想的区位(见图1)。 基于这些因素和全球化研发的战略动机，可以将其区位模式总结为4种： (1)生产支撑型。 生产支撑型的R&D机构大多是为了支撑在海外的生产而设立的，为母公司在当地的生产活动提供技术支持和服务，通常与海外生产基地联系在一起。 实施全球战略的跨国公司主要在优势地区集中建立生产基地，研发机构与其密切配合能够更加充分地发挥区位优势，为海外生产提供源源不断的技术动力，取得成本领先，从而服务于国际市场。 (2)资源需求型。 这种类型的R&D机构主要着眼于东道国的研发资源，包括适合技术开发的基础设施和科技成果，当地的激励和扶持政策，以及人力资源等。 大型跨国公司多在经济和科技相对发达的地区建立研发中心，显然是看中了这些地区的R&D设施和基础性研究成果。欧美发达国家和日本一般都是此类机构的聚集地，而一些新兴的工业化国家如韩国，新加坡等也正在成为国际企业新的研发基地。同时，在全球范围内网罗和储备优秀人才也是全球化研发的重要策略和内容。 (3)市场导向型。 以全球战略为基础的市场导向型的R&D研发机构追求不同市场的一般偏好和需求，产品的开发与设计强调标准化的技术，以实现规模经济和学习曲线效应，在成本优势的基础上扩大全球市场份额。 无论身处哪个国家，消费者都品尝着同样的可乐，经典的口味风靡全球，长久不衰，这正是可口可乐公司立足于全球市场的产品开发所带来的效应。 (4)战略投资型。 这类R&D机构的区位选择不是从跨国公司生产经营的实际需要出发，而是直接依据全球战略规划来考虑海外研发的全球布局。规模较大和国际化程度高的跨国公司通常采取这种方式获取长期的竞争优势，抢占全球市场和技术的制高点，为企业的长远发展服务。 新兴经济体的迅速发展吸引了许多国际企业在当地建立生产和研发基地，如新加坡，中国台湾等。中国加入WTO后，大型跨国公司纷纷在内地设立研发机构，显然也是看到了中国经济广阔的发展前景和 新兴市场的巨大潜力。 2.2 本地化的区位模式 影响本地化研发的因素与全球化研发不同，更加需要考虑到研发活动与诸多方面的相关性，从当地的实际条件出发制定研发战略。 (1)基于区位优势的本地化。 本地化研发的优势就在于可以充分利用当地的研发资源，但与全球化不同的是，本地化模式下对资源的利用是为了服务于东道国的市场，并非着眼于全球。因此，适合产品生产的原材料和能源，高质量的人才队伍，都应从地区特点出发进行筛选和开发。另外，也有不少跨国公司受到当地相关政策的激励和吸引而设立了研发组织和机构。 (2)基于市场需求的本地化。 全球化研发是以全球市场为导向，而本地化研发则是以东道国市场为导向。采取差异化战略的多国公司大都是以本地化研发来实现其战略目标。在深入考察当地市场的规模潜力和消费者需求偏好的基础上进行研发，提供具有当地特色，符合当地消费习惯的产品和服务，并根据市场的发展变化及时加以调整。使研发活动真正为市场服务，才能始终保持公司和产品在东道国的竞争优势。 2.3 研发全球化与本地化的组织形式 为了适应不同的发展战略的需要，跨国公司研发的组织结构也会发生相应的调整，以更有效的协调和管理遍布全球的研发机构，为其全球目标服务。 (1)基于研发全球化的全球集权型。 跨国公司在母国研发活动的基础上向海外扩展，在全球范围内设立若干分支研发机构，跟踪全球市场，进行技术探索，同时，母国的研发中心仍是技术开发和创新的主要执行者，这就是全球集权化的研发组织形式。它既保留了传统的母国集权型模式集中进行研发的优势，又能兼顾全球市场，因此适合采取全球化战略的跨国公司。 (2)基于研发本地化的多国分权型。 不同于集权型的组织形式，这种分权型是适应跨国公司经营“本地化”的趋势而产生的，因此大多用于采取多国战略的国际化公司。在该模式下，母公司将其研发职能分散到多个具有高度自主性的海外研发中心，并对各分支机构进行协调，以实现总体战略。海外研发中心充分利用当地的研发资源，以当地市场为导向独立研发，生产差异化的产品，从而服务于跨国公司的多国战略。 3 结语 研究与开发作为跨国公司技术创新管理的重要内容，不仅是企业占领国际市场，取得技术优势的保障，也是跨国公司实行其经营战略的关键环节。基于不同的战略模式，跨国公司进行不同的区位选择，采取不同的研发策略。不论是全球化还是本地化，从研发组织的设置到技术资源的开发，从研发计划的制定到学习能力的积累，都是一个在长期发展中不断完善和改进的过程，都是为了发挥区位优势，整合全球资源，以技术创新提升竞争力，占领市场份额，实现企业价值增长。服务于整体经营战略的研发活动，正是维持跨国公司旺盛生命力的源泉所在。

第3篇：国际市场资源战略范文

从我国资源的实际状况出发，维护我国石油安全的立足点应放在 “走出去”上。当前在对我国石油安全的研究中，应当重点探索我国石油安全战略从消极的防御型体系向积极的主动出击型体系转变的新思路，探索走出国门和立足国外、参与多方面市场竞争、建立多角化战略同盟、规避国际市场风险以及运用多种避险手段等方面的政策与战略。

在海外资源的获取上不能服从超级大国的政治指挥棒

当前，尽管对国民经济未来中长期发展过程中的石油需求量还有不同预测，但一个可以基本确定的共识是，我国在“十五”及此后一段时期内的新增石油需求几乎将全部依赖于进口。特别是从一个长期过程看，到2020年前后，我国的石油进口量就很有可能要超过日本（日本目前的石油进口量约为2.5亿吨／年）而突破3亿吨／年，成为世界第一大油品进口国。而1999年全世界石油实际产量才只有33亿吨（含中国）。面对这样一个数量巨大的资源进口预期，仅仅从应对当前国际油价波动的角度探索石油安全的措施是远远不够的，还要及早在获取稳定的海外资源供给上采取战略性对策。其中最重要的，是要参与对海外石油富集地勘探开发权的竞争。

在当前世界政治格局中，尽管和平仍是主基调，但个别大国操纵世界的企图非常明显。在事关国家经济安全的战略举措上，我们不能被动地服从大国的指挥棒，一定要有我们自己的利益取向，注重和那些石油资源富集的第三世界国家主动建立多元化的战略联盟关系。从目前看，中东地区应当是我们重点出击的地区。其中，伊拉克的石油储量居世界第二位，2000年世界格局中的一个重要动向是很多国家已经开始用各种方式打破个别大国的封锁靠拢伊拉克，其目的就是要在新一轮资源竞争中获取先机。我国的石油战略要走出去，就要选准走出去的目标；而且要赶紧走，坚定不移地走，排除阻力地走。

要加入对伊拉克这类国家的资源竞争，需要对我国目前的海外投资战略与政策进行必要调整。尽管随着人类对自然资源认识的深化还会有新的发现，但世界上有利的资源富集地已经所剩不多，这个基本状况不会有大的改变。“走出去”不是应对短期危机的措施，而是直接关系到我国长期经济发展目标能否实现的根本性举措。要从抢占新世纪发展制高点的高度、从资源战略重大转折的意义上来认识海外石油投资的重要性。

要重视价格安全，积极参与国际期货市场的竞争

人们已经逐步认识到，在关于国家石油安全的探索中要重视价格安全的问题。我们不仅要着眼于在实物供给方面买到足够数量的油，还要着眼于买到风险尽可能低、价格尽可能便宜的油；我们的“走出去”战略不仅要包括走到海外石油资源勘探开发领域中去的战略，而且还应包括走到国际风险市场中去的战略。

对我国这样的需求大国来说，参与以期货市场为主的国际风险市场的竞争是维护国家利益的必然选择。参与国际风险市场竞争需要重点考虑四个方面的政策。

一是我国应当积极、主动、规模逐步扩大地进入国际石油期货市场。我们要走出总是被动防守的格局，用市场化的手段来对抗市场化的风险。建议在国家石油安全战略中将进入国际期货市场作为重要措施之一。

二是对石油石化领域的部级企业（集团），在国际期货市场上实行战略性分工，一部分重点作套期保值，以规避价格波动风险为主，例如可由目前中石化、中石油集团下属的联合石化和联合石油负责；另一部分重点进行高抛低吸的投机性运作，以降低价格波动的损害为主，例如可由中化公司负责。

三是积极培育参与国际风险市场竞争的企业主体和市场人才，研究国际风险市场的运作规律，制定对国际风险市场操作的相关政策，如金融支持政策、境外证券监管政策等。

四是在国内建立制度化的风险采购屏障，由用油企业按进口量的一定比例与在国际市场上从事风险采购的企业签订固定价格的长期合约，部分地锁定资源成本，把一部分风险屏蔽在国民经济运行过程之外。从我国的油品价格形成机制看，到2005年左右，我国在国际期货市场上采取有“保价”措施的采购规模应当至少占到石油进口量的一半以上，才能使国民经济运行成本初步摆脱被国际油市过度频繁地 “牵着鼻子走”的被动局面。

进入以期货交易为主的国际风险市场并不意味着国民经济运行风险的增大。实际上，在价格波动的特定周期内风险总是有的。这些风险如果不能在国外释放，就要在国内国民经济运行体系中集中释放。参与国际风险市场竞争的根本意义，一是要打破西方大国对资源控制权的垄断，二是把国际市场上的价格风险尽可能多地释放在国际市场中。

全方位地走出去，建立“石油金融”战略体系

应当强调，经济全球化下的竞争已经是实物市场与虚拟市场联动的全方位竞争。当前，不仅国际油市上的操作（实际上）已经变成了金融化的操作，期货交易量已经完全脱离了实物供给量与需求量，而且在其价格波动的背后，国际金融资本已经大规模参与到了实物市场中来。应对这样的竞争格局，我们也需要在“走出去”的战略中制定相应的金融对策，要把石油领域的“走出去”与金融领域的“走出去”、石油安全与金融安全联系起来考虑。从目前看，我国的对策重点在三个方面。

一是要在参与国际风险市场的操作中学会更大规模地利用国际金融资源，要特别注重培育在国际市场上具有较高信用能力的期货市场交易主体。我国的外债规模监控体系应当适应新的变化，要对战略性期货储备所需的长期融资和短期投机运作所需的短期融资制定不同政策，同时赋予参与期货市场交易的主体以较灵活的海外融资权限。

二是要建立对实物储备的金融支持体系。目前我国的外汇储备已经上升到了前所未有的规模，这实际上也孕育着较大的市场风险，有必要采取合理对策，把单纯的货币储备及外汇储备与更灵活的石油等资源的实物储备、期货储备密切结合起来，一方面通过变换资产存在形态来提高金融资产质量和规避金融风险、汇率风险，另一方面通过国内金融支持（包括国家财政贴息等政策性金融措施）大幅度提高国内企业的实物储备能力，给在国际市场上从事风险采购与投机运作的企业以调整仓量的更大进退余地，为其留下更安全的退出通道。

三是制定专门的“石油金融”货币政策，具体规定紧急情况下国家银行提供融资的条件，为国际石油期货市场上的风险操作提供战略性的后备金融授信额度，提高操作主体遭遇恶意狙击时的持仓安全性。

调整进口结构，合理利用国际成品油和石化产品市场

我国石油需求量的快速上升是难以避免的客观趋势，但从国际市场上买到油或采到油并非是“走出去”、“多种途径”和“多元化” 战略的全部内容。在未来发展过程中调整进口结构，在成品油和石化产品上更多利用国外市场，可能会在相当大程度上缓解我国石油短缺的压力，同时将有利于国家石油安全。

石油“走出去”要和下游产业的发展通盘考虑。我国的原油进口主要是用来满足成品油炼制和石化产品生产的。但是一个已经非常突出的矛盾是下游产业对不同石油制品的需求并不均衡。例如，当前在汽、煤、柴等燃料油中，我国短缺的主要是柴油，进口原油炼制后把柴油留下，还得想法把汽油出口。再如，乙烯仍是我国严重短缺的石化产品，“十五”期间我国的乙烯规模仍将是基础产业中扩张最快的。生产乙烯的最好原料是石脑油，但石脑油在石油中的含量很低。为了满足国内乙烯生产对石脑油的需求，我们目前的做法也是大量进口原油，提炼石脑油后再想法把其他油品在国内或国际市场上消化掉。这种状况极大地增加了我国在国际原油市场上的采购规模，也同时加大了我们的采购风险。

第4篇：国际市场资源战略范文

关键词　国际战略投资者　国有企业改革　企业国际化　金融自由化　风险

一、引言

“战略投资者”是个国际上广泛应用的概念，我国证监会在1997年7月的文件中第一次明确界定了这个概念，即：“符合国家法律、法规和规定要求、与发行人具有合作关系或合作意向和潜力并愿意按照发行人配售要求与发行人签署战略投资配售协议的法人，是与发行公司业务联系紧密且欲长期持有发行公司股票的法人。”境外战略投资者一般包括跨国公司、国际金融机构、国际风险投资机构等等。从概念可以看出，“战略投资”不同于其他股权投资或风险投资等，在于这种投资更注重长期利益，与被投资公司形成紧密的利益共同体，二者合作具有“战略性”的意义。

随着改革开放的深入，我国引入外资的战略也逐步多样化。从最初建立合资、合作、独资的外资企业，进而到现在的股权投资合作。国际战略投资者是在我国引进外资的大背景下兴起的，他们进入中资企业的方式有股权的收购、兼并，股权转让，认购公司新股或者增发的股份等。这些国际股东给我国企业的发展带来新的机遇和挑战。

上世纪90年代中期，随着我国经济体制改革不断深入，经济持续繁荣，大量的国际战略投资者开始了企业股权收购的破冰之旅。新世纪之初的国有股减持和股权分置改革，又给境外战略投资者提供了新的参股、控股内地企业的机遇。2005年，我国银行业海外上市风潮将引进国际战略投资者推向一个前所未有的高度。除了规模的不断扩大，国际战略投资者投资的行业也呈逐步扩大的趋势。

最先引入国际战略投资者的行业是汽车业，1995年，美国福特汽车公司以4000万美元认购江铃股份1.39亿新发的B股，占江铃汽车发行后总股本的20％，成为江铃汽车的第二大股东。接下来，战略投资逐步扩展到商业连锁、石化、房地产、城市基础设施、化工、酿酒等行业，而后是金融业、电信、高速公路等国家垄断行业，医药、汽车零部件、电子、机械等资金密集型的制造业，以及信息、技术高度依赖的通讯设备、计算机软硬件、生物工程、新材料等高新技术产业。从传统行业到新兴产业，从制造业到服务业，从大型国有企业到具有成长性的民营企业，国际战略投资者在中国经济中发挥了越来越大的作用。

那么，国际战略投资者到底从哪些方面影响了我国的经济发展?我国应该如何趋利避害，利用好国际战略投资者给我们提供的资源，实现互利共赢?这是本文要探讨的核心问题。

二、国际战略投资者对我国经济发展的影响

(一)引进国际战略投资者是深化国有企业改革的催化剂

国有企业改革是一场深刻的制度革命，涉及企业外部环境和内部系统的各个方面。从广义上来理解，国有企业改革就是调整企业的生产关系，使其符合生产力的发展；狭义上，就是设定一个支点，调整企业管理层及全体职工的利益取向，使之与企业的利益取向和发展方向相一致。胡锦涛总书记在党的十七大报告中提出，国有企业改革就是围绕完善公司法人治理结构这一核心，通过“深化国有企业公司股份制改革，健全现代企业制度”，使诞生于计划经济体制下的国有企业向现代公司制企业方向不断调整，进而成为“增强国有经济活力、控制力、影响力”的主导力量。

我国推行国有企业改革数十年，“摸着石头过河”总结的经验就是：一切妥协、权宜、变通的办法都解决不了国有企业经营绩效低下的根本问题，各种道路尝试过之后殊途同归：只有进行国有股份减持，实行股权多元化，将企业推向市场，才是国有企业的最终生存之道。国有企业寻找外部力量，引入国际战略投资者，使之成为具有一定话语权的股东，正是在国有企业改革新发展下应运而生的，也可以说国际战略投资者的进入极大地推动了国有企业改革的进程，是国有企业改革的催化剂。

首先，国际战略投资者促进了企业对自身资源重新整合，培育核心竞争力，带动国有企业的经营活力，提高国有企业的经营业绩；其次，国际战略投资者作为有影响力的股东，可以在一定程度上改善国有企业的治理问题，改变长期存在的由于控制权集中导致的委托一问题，发挥股东大会的全体股东利益制衡作用，发挥董事会的公司决策作用，发挥监事会的监督功能；最后，国际战略投资者可以将国有企业带入国际资本市场，接受全球投资人的价值评判和经营监督，这样自然会促使国有企业加强自身信誉和品牌的维护，真正成长为具有国际影响力的大型企业。

(二)国际战略投资者的加入提升了我国企业的国际化水正

外资进入中国，都会带来先进的技术和管理。战略投资者高于其他外资的一个重要方面是促进国内企业的国际化。不管对于实力雄厚、规模超大的国有企业，还是经营手段灵活、充满活力的非国有企业，改革开放以来都在国际化的道路上取得了长足的进步，这其中，国际战略投资者扮演了重要的角色。国际战略投资者从以下几个方面提高了我国企业的国际化水平：

首先，国际战略投资者可以增强企业的实力，同时给企业带来资金、先进管理经验和全新的商业模式，发现企业管理链条中的缺陷，使企业一系列的经营模式和管理模式，尤其是财务信息的披露模式和国际惯例对接，帮助企业经营水平达到国际水准。

其次，国际战略投资者会参与到企业发展过程，他们自身的国际资源可以为企业的发展壮大搭建国际平台，包括通过自身资源介绍新业务、合作方等，促进企业“走出去”，拓展国际市场。例如我国上市公司中信海直是国内综合竞争实力最强的通用航空企业，国内海洋石油直升机运输市场占有率超过80％。为加强公司的可持续发展能力，在扩大国内市场规模的同时，公司引入国际战略投资者，开拓国际市场。国际战略投资者的进入有效降低了公司营运成本，尤其是降低直升机和航材的采购成本，同时使公司可以借鉴国际成熟的行业管理经验来应对国际市场的规则。蓝星集团借助引进黑石国际战略投资者，实现其“拓展全球市场、建立国际化经营平台、锻造化工新材料帝国”的国际化发展战略。国际战略投资者给我国企业提供的这条通往国际市场的通途，将是我国企业真正和国际经济融为一体的强有力保障。

最后，国际战略投资者给我国企业开辟了新的融资渠道，进军国际资本市场上市融资。我国的国有企业、民营企业，通过寻找国际战略投资者的帮助。纷纷开辟国际融资渠道，在海外上市，上市地点遍及美、欧、亚，在香港上市的也很多。我国企业海外上市不仅仅获取了资金，也在全球资本市场打出了中国的品牌和形象，使我国企业真正参与到资本全球流动的循环中来。

(三)国际战略投资者促进了我国金融自由化的进程

我国实行改革开放政策之后，尤其随着加入WTO的进程，我国已经加入全球贸易自由化、一体化的步伐当中。而金融自由化是贸易自由化的产物。近年来，境外资本在第二产业的投资相对饱和，金融业的开放步伐越来越快。国际战略投资者进入我国金融业是我国开放金融业的标志之一。

我国的商业银行比较早地开始了引进国际战略投资者的行动，例如1996年光大银行开始引进战略投资者。而后从地方商业银行，如浦发银行、深发展等。逐步到四大国有银行。国际战略投资者进入银行业，促进了银行的混业经营模式，加快了银行的自主创新，各种金融产品不断问世，经营范围逐步扩展到全球，现在，我国的银行大多在境外设有分支机构。

保险业同样是国际战略投资者青睐的对象。2000年，中国保险(控股)有限公司旗下的两家公司在香港上市，2003年和2004年，中国平安等大型国有企业在引进国际战略投资者的基础上实现了海外上市。保监会主席吴定富在改革开放三十周年保险业发展的回顾中指出，保险公司通过引入国外战略投资者，优化了股权结构，国际化程度显著提高。

在银行业和保险业逐步向国际战略投资者开放之后，我国的资本市场也有层次地引进国际战略投资者。2002年11月开始，证监会、中国人民银行、国家外汇管理局等，通过一系列文件，逐步允许国际战略投资者在我国资本市场上买卖股票、债券、基金等，还可以参与股票增发、配股、新股发行、可转换债券的申购等。有了资本市场的参与机会，国际战略投资者更可以促进资本市场的开放。第一，资本市场给国际战略投资者提供了与国内企业新的合作渠道。我国国内的上市公司可以通过二级市场的股份买卖引入国际战略投资者，可以通过新股发行、定向增发、股权转让等方式直接引进国际战略投资者。而且上市公司对国际战略投资者会更具有吸引力，因为资本市场为其投资提供了良好的流动性，降低了投资风险。第二，不论国际战略投资者入股国内机构投资者，还是直接投资于资本市场，有助于提高我国资本市场的价值判断理念，有助于提高国内机构投资者的产品创新，有助于资本市场制度的进步。

(四)境外战略投资者也可能对我国经济发展带来一定的风险

第一，国际战略投资者的投资行业往往是一些国民经济的关键行业，比如能源、金融、电信，他们通过战略投资，在这些行业具有越来越多的影响力。尽管现在并没有对我国的国家安全造成重大影响，但他们的买进卖出还是会影响行业的稳定发展。因此，国际战略投资者的投资行为会对监管当局的管理能力形成新的挑战，弱化国家宏观经济调控政策的效应，甚至加剧垄断和对其他企业形成竞争压力。

第二，国际战略投资者作为国际买家，具有丰富的谈判能力和股权并购经验。而我国企业相对稚嫩，经验不足，加之对国际市场的研究不够，可能会导致公司股份出售价格过低，不仅原有股东利益受到损害，也可能导致国有资产、国有资源流失。

第三，国际战略投资者会把别国危机传导人我国。经济开放程度越高，联系越紧密，国家的经济起落的相互影响就越大。国际战略投资者的投资业务遍布全球，如果在某一个国家的业务受到严重影响，可能导致全球的经营策略的改变，使其他被投资国家遭到打击。从这点看，国际战略投资者既可以充当先进资本和经验的传播者，也可能成为经济危机的传导者。危机来临时，为了避险和保存实力，已经投资于我国企业的国际战略投资者可能要求赎回股权、撤出股份，或者由于当初存在的合作条件已经不存在，提出违约。在这样的情况下，企业发展资金有可能陷入困境，合作项目也可能被迫中断，而且打乱了原有的发展计划，发展进程受阻。国际战略投资者的资金外逃行动也可能对我国的金融部门和实体经济的稳定造成威胁。

三、我国合理引进境外战略投资应采取的对策

(一)我国企业应该注重自身修炼，打造具有吸引力的经营业务。吸引国际战略投资者前来投资

我国拥有世界最快的经济增长速度，拥有最有活力的企业和最具吸引力的投资项目，这些都是吸引国际战略投资者的方面。但这并不意味着每家企业都值得投资。我国企业应该注重自己能力的提高，创新业务类型，创新人才机制，创新管理机制，培育具有凝聚力的核心竞争力，并具有明确的发展目标。只有这样，才能吸引具有资金优势和国际经营优势的国际战略投资者，给我国企业提供更广阔的市场空间，国际战略投资者和我国企业的合作才能具有互补效应并在共同利益的基础上建立一致的发展目标。

(二)我国企业应该拿出诚意，主动沟通

我国企业应该破除陈旧的治理弊端，降低经营风险，在信息披露准则方面改变思路，以便能够和国际战略投资者进行充分沟通，能够顺利对接国际先进管理体制、信息披露准则、国际法律法规。例如，在会计准则的推行上，在公司控制权的变革上，我们要积极配合，尽量披露投资人关心和存有疑虑的问题，降低投资人对违背协议风险的预期，消除信息不对称，提高信用度，并认真听取对方的意见和建议。达成利益一致的合作内容。

(三)管理层提出有效的制度安排遏制国际买家的入侵

鉴于国际战略投资者的投机动机或控制动机会对我国经济稳健发展不利，我们必须审时度势，引入国际战略投资者时在政策上加以有效指引，采取有效的制度安排，为我所用，趋利避害。例如，在国有商业银行引进战略投资者的实践中，管理层提出了“合格境外战略投资者”的概念。并引进战略投资者的五项原则和五个标准，注重寻找长期利益捆绑的投资者。避免同一国际战略投资者入股几家同质银行可能造成的金融安全问题、利益冲突和市场垄断问题。坚持国家利益和经济稳定，不但是我国企业和管理层在项目操作过程必须牢记的原则，而且是管理层制定政策、制度的根本指导之一。

(四)企业和监管层共同打造配套的资本监管体系和法律体系以防范国际经济风险

第5篇：国际市场资源战略范文

[关键词]央企　国际化战略　定价权　政治经济环境　风险分析

一、引言

央企作为我国在国际市场上的核心竞争力，是现阶段中国摆脱低端附庸局面的重要筹码，中国央企现阶段承担着振兴国民经济、增强国际竞争力的重要使命。2008年的金融危机改变了当前世界的经济格局，国际市场也瞬息万变。中国央企“走出去”战略势在必行，但是与此同时也存在着较大的风险，如何走好央企的国际化战略路线是一个非常重要也相对较难的命题。中铝并购力拓是央企国际化战略的典型案例，本文将以“中铝并购力拓”为索引对我国央企国际化战略进行风险分析并提出一定防范风险的措施。

二、中铝并购力拓的风险分析

总的来说，国际化战略将遇到的风险分为内部与外部两个部分。内部风险来自企业体制不健全、自身走出去的经验不足、竞争过度等，而外部因素来自投资目的国家的政治、政策等。在此，笔者用借用COSO分析法的一个大体框架，对整个央企进行一个宏观分析，大体分析方式如下图所示，为了更好的理解各类宏观分析，外部风险的部分，笔者将通过现在网上热议的“中铝并购力拓”为索引，进行进一步分析：

1.内部风险

（1）控制风险

第一，内部控制有待加强，经营模式有待整合。由于国企目前仍留有计划经济体制的病根，我国央企 “政企不分”的现象导致目前央企对政府的依赖性比较强，市场性比较弱，内部结构不是非常合理，企业很庞大，但是没有一种有效的机制让它完全脱离政府的政策和资金的扶持，从而独立地在国际市场上竞争，虽然说近年来中央企业“走出去”战略效果还不错，但是依旧存在着较大的风险，这些风险主要来自于国际化经营能力普遍不足和国际化的人才短缺，同时存在着一些不可避免的腐败现象。

截止2009年底，我国央企在管理理念、管理模式、经营方式及市场反应速度与国际市场上的竞争对手相比，还有较大的差距。

第二，经验不足导致决策风险持高，决策失误造成的损失巨大。具体包括行业决策风险、区位决策风险、进入模式决策风险等。

央企对外投资的决策风险由于专业化水平不高，缺乏有效监管力度，造成了“高风险、低收益”的局面。据数据资料显示，央企67%的海外并购均以失败告终的结果也同样证明央企国际化战略的效率低下，笔者认为如果一直拿高额的资金来换取所谓“长远的国际市场意义”是没有太大的意义的，有时也会抑制本行业在国内和国际上的发展。

（2）竞争风险

央企之间存在着无序的竞争，在国外市场上，常常会发生中国企业“窝里斗”的局面。全球金融危机为中国企业并购创造了条件，但中国企业总是有种跟风的势头，导致当地的警惕性增强，从而中国企业的并购很难得到当地政府的合格审批。

由于行业协会的弱势，不能真正协调好行业的长期利益，直接导致恶性竞争，导致中国企业在国际上市场的形象有所降低。

2.外部风险

首先我们引进一个近期的央企并购案例——中铝并购力拓。主要过程如下：

中国铝业公司在2008年2月1日以137亿美元（按当日汇率计算约合人民币920亿元）以每股58英镑收购力拓9%的股权。2008年11月25日，必和必拓宣布放弃并购力拓的计划，导致力拓股价大跌37%，当日以每股15.5英镑收盘，跌幅达74%。所持股权现价约合38.7亿美元。

（1）政治、政策风险

受到冷战思维影响，一些西方发达国家出于意识形态或者国家利益的考虑，大肆鼓吹“中国”，目标企业所在国担心我国国有企业对当地企业的收购，特别是对大型企业的收购会垄断本国的经济，将我国国企的行为说成是“政治行为”。在案例中，从钢铁产业来看，中国是世界上最大的铁矿石消费国，目前全球对铁矿石的需求增量中有90%来自中国，中国从必和必拓公司和力拓公司进口的铁矿石占进口总量的40%以上。如果必和必拓公司与力拓公司合并成功，将控制全球铁矿石市场份额30%，。必和必拓公司对力拓的收购意在形成寡头市场，从而抬高电解铝的价格，作为没有定价权的中国只有接受的资格。国际上存在的对中国国有企业非市场运作的疑虑从始至终，所谓的“中国”作为一个极大的政治误解对于我国央企的国际化战略有着非常重大的阻碍。

（2）资源风险

案例中，如果中铝集团采取直接在国际市场购买铜、铝、金、锌等矿产资源，中国企业还是摆脱不了被国际矿业巨头牵着鼻子走，现在无论是哪种资源，只要中国一买对方就涨价。

由于这个已形成垄断，控制全球矿产价格，导致中国资源战略安全受到严重威胁。下表为产业战略投资者与财务投资者的比较，像中投这样的公司属于财务投资者，像中铝公司等央企是战略投资者。可见，投资于资源类资产和具备技术、渠道、市场规模的实业类公司是符合中国国情的较佳方式，毕竟后者是一种客观存在，对于刚刚启动国际化战略的央企来说风险较小，难度稍小，虽然获利周期很长，但是对未来有比较长远意义。

所以，对于具备国际竞争力的央企，国家应该通过国有资本经营预算与外汇支持，增强企业的资金实力，鼓励其在国外并购更多的实业公司股权、资源开采权，从而提高国家战略资源储备。

3. 央企国际化战略的风险分析的补充和总结

综观央企国际化战略的风险，其作为一个起步阶段的命题，值得拿出来细说的远远不止上述的六点，比如说比较重要的市场风险、文化整合风险、经营管理风险、制度风险等等，但是考虑到其风险不是非常典型，这里就不一一列举了。总之，中国企业管理层，既要从“走出去”战略的角度，重视国际化人才自我培养为我所有；又要以全球化的视野，充分利用好项目所在地各类人才资源，实现人才国际化为我所用；更要以宽广的胸怀和创新精神，切实从体制、机制、环境等方面创造条件，以利于发现、培养和使用优秀的国际化人才。仔细思考所面对的各种风险并选择改进措施，承担起的拓展国家资源空间的责任，在执行“拓展”的使命时，找到双方利益的结合点，站在更高的角度，以构建利益链的方式寻求与他国内企业的合作，建立对外投资决策委员会、对外投资风险控制委员会、对外法律援助中心、军事保障机制和对外投资价值评估机制，以面对各种央企国际化战略的风险。

参考文献：

第6篇：国际市场资源战略范文

关键词：国际产能合作；两种资源、两个市场；共享对接；模拟分析

DOI：10.13956/j.ss.1001-8409.2017.05.01

中图分类号：F424；F125 文献标识码：A 文章编号：1001-8409（2017）05-0001-05

The Simulation Analysis of Strategic Value in the Implementation of International Capacity Cooperation

――A Perspective of Fully Utilizing ‘both Domestic and International Markets and Resources’

XIONG Yongqing， SU Yanni

（School of Business， Central South University， Changsha 410083）

Abstract：A value analysis model of resource connection is built in this paper， using the photovoltaic industry as an example. The result denotes international capacity cooperation is effective in promoting resources sharing and connection of capacity， market and technique resource between both domestic and international enterprises. When collaborating with developed countries， China is responsible for transferring capacity abroad and utilizing technique resources and exporting market resources partly. China centers on exporting capacity and technique resources and utilizing market resources while cooperating with developing countries. International capacity cooperation plays a significant role in accelerating allwin and the inclusive development of global middle and lowerlevel industrial chain.

Key words：international capacity cooperation； both domestic and international markets and resources； sharing and connection； simulation analysis

引言

我制造业依托人口红利和出口导向战略获得了近二十年的快速发展并成为对外贸易依存度高的国家之一。但是2008年全球金融危机以来，我国制造业面临着全球制造业深度调整所带来的压力，中国制造业作为全球生产基地和出口平台的角色亟待调整。为应对全球制造业产业升级和国际贸易格局调整所带来的挑战，国务院提出要善于统筹国际国内“两个大局”，利用好国际国内“两个市场、两种资源”，积极推动国际产能合作[1]。国际产能合作旨在通过国际国内资源和市场的深度对接融合，实现我国制造业产业输出与能力输出的有机结合[2]。然而，我国正式提出并推进国际产能合作战略的时间并不长，国内外可以借鉴的实践经验并不丰富，国际产能合作能否有效地促进国际国内“两种资源、两个市场”的共享对接？国际产能合作战略实施的价值及其实现方式如何？诸多的现实问题亟待学界开展科学分析并给出必要的理论指导。

国际产能合作的现有研究以解读现实意义和相关政策为主。吴频认为要在“一带一路”的基础上形成相关的产业集聚和产能合作[3]。卓丽洪等认为我国应当以更加积极、建设性的态度对待中外产能合作和向外产业转移问题，积极推进我国与广大新兴经济体的产能合作[4]。张梅认为我国主要优势产业海外合作空间广阔，同时面临的竞争和风险也不容忽视[5]。孙海泳认为中外产能合作过程中要注意国际舆论中的消极因素的影响[6]。夏先良认为国际产能合作反映了国际经济合作的一种新方式[7]。在统筹利用国内外“两种资源、两个市场”方面，梅新育等认为实现经济的持续稳定增长，必须统筹规划内需与外需、国内资源与国外资源。毛蕴诗等认为企业通过统筹国内外两个市场的互动促进、协同发展可以促进企业技术、制造与管理能力的提升并获取持续成长的重要资源[8]。

从现有研究来看，学界和业界虽然对于国际产能合作的现实意义达成了比较一致的认识，但是鲜有学者针对国际产能合作战略价值开展具体分析。本研究拟基于统筹利用国内外“两种资源、两个市场”视角，在分析国际产能合作宏观及微观层面的战略价值基础上，构建国际产能合作模式下“两种资源、两个市场”共享对接价值分析模型，并以光伏产业为例开展模拟测算，以期为研判国际产能合作的战略前景提供决策参考。

1 国际产能合作实施背景及战略价值

1.1 国际产能合作实施背景

我国制造业目前面临着国内经济换档和国际贸易格局重构所带来的双向压力，也遭遇发达国家高端制造业回流和新兴国家低端制造业抢盘所带来的双重挤压，中国制造不断遭遇国际贸易保护等多种形式的产业阻击[9]。

（1）我国制造业面临着发达国家高端回流和新兴国家低端抢盘的双重挤压。发达国家实施“再工业化”战略以来，高端制造业向工业发达国家逐步回流，同时越南、印度等发展中国家相对较低的成本优势对我国劳动密集型产业也带来了冲击，我国制造业面临着发达国家和新兴国家的双重挤压。

（2）我国制造业产能优势和市场劣势长期双势并存。一方面，我国具有完备的工业体系和庞大的制造能力，中国制造在产品质量和性价比上具有显著产能优势；另一方面，我国制造业的市场劣势也十分突出，中国制造长期过度依赖发达国家消费市场，不仅容易引发国际贸易争端，而且长期游离在发达国家领导品牌商所构建的核心价值链之外，受到国际市场的控制并且缺乏可持续性。

（3）我国制造业面临着国际贸易格局重构和国内经济换档双向调整。从国际贸易格局来看，美国主导的跨太平洋伙伴关系协定（TPP）和跨大西洋贸易与投资伙伴关系协定（TTIP）极有可能触发新一轮的国际贸易格局构建[10]，中国制造业的海外整体经营形势不容乐观。从国内经济形势来看，我国制造业面临着需求增长减缓、产能过剩等结构性矛盾压力，我国制造业由劳动密集型向资本技术密集型输出的转型举步维艰。

1.2 国际产能合作实施的战略价值

（1）国际产能合作在宏观层面具有统筹国际国内“两个大局、两种资源、两个市场”的战略价值。第一，统筹国际国内“两个大局”，实现制造业海外战略转型升级。随着全球市场融合程度持续加深，全球利益交融关系日益紧密。国际产能合作是统筹国际国内“两个大局”，将外部环境变化当作谋划国内发展的重要变量，实现多方共赢的重要途径。一方面，国际产能合作是基于我国优势产能比较优势基础上的海外战略转换，有利于实现中国制造向价值链中高端的持续提升；另一方面，国际产能合作通过向合作国家输出国内优势产能，弥补部分发达国家土地、劳动等生产成本过高造成的产能劣势，同时促进推动部分发展中国家工业体系建立。第二，统筹国际国内“两种资源”，实现全球制造业资源高效配置。世界各国资源禀赋不同、比较优势各异，中国制造业产能优势明显，但长期处于高制造低创造状态，整体技术水平不足，且关键领域核心技术受制于人[11]。国际产能合作通过将优势产能向工业体系尚不完善、制造能力欠缺的国家输出，不仅能够为输入国提供资金、产品、服务，并且能够更深层次地嵌入当地市场并获得当地资源[12]，通过与发达国家的国际产能合作则有助于引资引技，在合理开发国内要素、发挥资源最大效能的同时，推动制造业海外战略由简单产品买卖型向相互投资复合型转变。第三，统筹国际国内“两个市场”，实现国内外市场的深度融合对接。我国人口众多、国内市场庞大的基本国情决定了中国制造业要面向国内市场，但是国际市场对于调节国内要素结构失衡、资源环境压力等方面有着不可替代的作用[13]。国际产能合作兼顾国际国内两个市场的协同发展，通过国扔攀撇能的输出不仅可以减轻中国制造业产能负担，同时可以进一步激发国内市场消费潜力、促进消费升级。此外，国际产能合作在引导产能对外流通的同时，也促进了境外消费回流，促进两个市场的协同发展。

（2）国际产能合作在微观层面具有实现国际国内合作企业资源与市场共享对接的战略价值。第一，国际产能合作的“两种资源、两个市场”的对接是以国内外合作企业双方资源的梯度差距作为基础前提。产能、市场和技术是企业的三项重要资源，世界各国资源禀赋各异，存在梯度差距。国际产能合作通过合作企业的特异性制定合作方案，实现资源的传导与对接，从而促进资源配置效率，并且借助于产能合作的方式，进一步打开当地市场，这是实现双方资源对接、互利共赢和价值创造的主要手段。第二，国际产能合作的“两种资源、两个市场”的对接是以国内外合作企业产能、市场、技术等资源共享对接为核心内容。制造业竞争力的形成不仅取决于本国资源禀赋和相关企业的核心竞争力，也取决于利用他国优势要素以及他国相关企业优势的能力。资源跨企业配置效率的差异能够解释发达国家和不发达国家间生产率水平和人均收人差距的实质性部分[14]。现代制造业实践经验表明，实现资源共享与合作创新是缩小差距的一条捷径。在国际产能合作战略引导下，资源的传导与配置将拓展延伸到国际合作企业，国内外相关企业通过产能合作实现产能、市场和技术等资源的共享对接并将促进双方收益[15]。第三，国际产能合作的“两种资源、两个市场”的对接是基于战略导向的合作博弈。国际产能合作资源共享对接可以视同为一种事先有约束力所形成的合作博弈，合作租金收益存在的条件构成了双方合作可行域，仅当合作带来收益不低于非合作收益情况下方可达成合作[16]。国际产能合作相关企业作为理性经济人，合作双方通常是以战略性资源共享为导向匹配其目标的环境需求[17]。

2 国际产能合作实施的战略价值模拟

2.1 资源对接价值分析模型构建

（1）国际产能合作资源共享对接函数。国际产能合作宏观战略层面价值的实现是以微观层面相关合作企业的资源共享对接作为基础的，微观层面“两种资源、两个市场”的对接是通过合作企业在产能、市场和技术三项资源相互分享作为主要形式的。借鉴Chinho Lin等人研究成果[18]，合作企业资源配置能力为Cijk=1-Eijk/Rij （0

国际产能合作的能力变化为tjk×Cijk，其中tjk（1>tjk>0）为i企业j项能力转移百分比。资源整合能力为（1-[1/exp（Cijk）]），资源对接后的能力函数分别为：

投资回报率（ROIC）包括资金回转率和销售利润率。销售利润率由主营业务成本、市场运营成本及技术研发成本占营业总收入比例决定，分别反映了产能、市场和技术资源的配置能力。合作企业通过资源共享对接，获得成本节约并实现更高的ROIC。本研究以投资回报率指数代表盈利能力，将三项总成本降低率定义为该博弈模型成本降低率函数Zj=[∑3k=1Epjk-（3-∑3k=1Cpjk）×Rpj]/（∑3k=1Epjk），式中，分母为开展产能合作之前的产能、市场和技术成本总和，分子为合作后总成本减少量。在假定原营业总收入不变的情况下，资源共享对接后各企业营业总收入将会小于Rqj。在合作博弈的情况下，以合作双方共同效用值最大为目标进行测算。

（2）国际产能合作博弈过程及效用值测算。国际产能合作为非零和博弈，合作企业分别用a、b表示，可选方案为S，合作方j在结果集合S上定义的效用Zj，建立博弈函数π=（S，d；Za，Zb），至少有一种合作方案s带来的效用要大于不合作d的效用。在所有合作方案中，对于每一个s∈S合作方都获得一对效用值（Za（s），Zb（s）），其集合为U（π）={Za（s）Zb（s）：s∈S}。

通过计算双方效用至少可以得到一组均衡，该合作方案s使双方获得最大收益。根据以上合作方案的均衡解集，进一步计算双方效用函数，分别对tak求偏导，结果表明在可行域内无极值存在，继续对tak求二阶偏导并得到：

2.2 模拟分析：以光伏产业相关企业为例

（1）研究样本及基础数据。光伏产业一度被认为是我国制造业中具有国际竞争力的新兴产业之一，然而2011年欧美针对中国光伏产业实施“双反”以来，我国光伏产业瞬间进入寒冬。在全球国际贸易格局深度调整的形势下，积极探索光伏产业国际产能合作对于摆伏产业现实困境具有重要的现实意义。本研究拟以国内5家光伏企业分别同发达国家（德国、法国等）、发展中国家（印度、巴基斯坦等）开展国际产能合作为例，选取这些国家各5家具有一定规模和影响力的上市公司作为研究样本，应用所构建的国际产能合作资源共享对接模型开展模拟分析。样本公司基础数据如表1。

（2）模拟分析过程与结果。首先测定国内外光伏企业资源共享对接过程和价值异动情况，将国内外样本公司进行产能合作模拟配对，共有50种组合方式。进一步观察50组模拟配对的产能合作过程中资源共享对接方向以

及规模、成本异动情况。国内外双方企业如果不满足约束条件，此时资源共享对接效用值Zj（d）=0。双方合作达成为唯一结果s，通过配对组合，可得到效用值（Za（s），Zb（s））。模拟分析的主要结果如表2。

第一，国际产能合作有效地促进了国内外相关企业的产能资源对接。在与发达国家和发展中国家的国际产能合作过程中，均以我国向国外转移产能资源为主。模拟结果显示，我国向发达国家产能资源转移比例均值为0.187，向发展中国家产能转移比例均值为0.205。在国际产能合作中，总体上以我国向国外转移产能资源为主，并且向发展中国家产能转移的比例相对更高。通过与发展中国家开展产能合作，不仅消化利用了我国部分过剩的产能，同时可以将我国优质产能与发展中国家的需求结合起来，支持其工业发展，这是当前我国国际产能合作的重c方向。

第二，国际产能合作有效地促进了国内外合作企业的市场资源对接。在与发达国家国际产能合作过程中，以我国输出市场资源为主，与发展中国家产能合作中，以我国利用国外市场资源为主。模拟结果显示，我国利用发达国家和发展中国家市场资源比例均值分别为0.072和0.244。发达国家拥有强大的技术研发能力和成熟的国际市场运作经验，其对于全球市场资源的整体把控能力在短期内难以撼动。发展中国家拥有近60亿人口，市场潜力不可限量，国际产能合作就是要调动这个市场潜力，为提振全球总需求和经济复苏奠定基础。

第三，国际产能合作有效地促进了国内外合作企业的技术资源对接。在与发达国家国际产能合作过程中，以我国利用技术资源为主，与发展中国家产能合作则以我国输出技术资源为主。模拟结果显示，我国利用发达国家技术资源的吸收比例均值为0.136，高于我国技术资源的输出比例，我国对发展中国家技术资源转移比例均值为0.016，高于我国利用发展中国家技术资源的比例。我国制造业虽然制造体系庞大，但技术资源与发达国家相比仍然处于劣势，充分吸收发达国家核心技术资源是我国开展国际产能合作的重点目标之一，但同时，我国现有的技术资源对于帮助发展中国家提升制造业整体工业体系有着十分积极的意义。

第四，我国与发展中国家的国际产能合作效用值要明显高于与发达国家的合作。模拟结果表明，与发达国家的国际产能合作中我国合作企业效用值均值仅为-0.068，低于发达国家企业效用值均值0.199；与发展中国家的国际产能合作中，双方效用值均值分别为0.047和0.189，均实现了合作收益值的增长。通过与发展中国家的国际产能合作，将我国优质产能和装备与发展中国家的需求结合起来，能够实现互利共赢的长期合作关系。同时，通过与发达国家开展产能合作，充分利用发达国家的核心技术资源并逐步扩大海外市场，国际产能合作是一种多方共赢的包容式发展。

3 结论与启示

（1）国际产能合作是实现我国制造业优化升级和中国制造走向国际的重要抓手。国际产能合作包括宏观（产业）和微观（企业）两个相互关联的层面。企业是国际产能合作的微观主体和市场执行者，国际产能合作战略的实施是以微观层次的相关合作企业资源对接作为具体实现方式的。国际产能合作的实施对于统筹国际国内“两个大局”，用好国际国内“两种资源、两个市场”具有重要战略价值。

（2）国际产能合作的“两种资源、两个市场”统筹利用，是以国内外合作双方资源的特异性和梯度差距作为基础，并以国内外合作企业产能、市场和技术等资源的共享对接为核心内容。在国际产能合作战略下，资源的传导与对接将拓展延伸到国内外合作企业，国内外相关企业通过产能、市场和技术三方面资源的传导和对接，可以实现成本降低和效用值增加。

（3）国际产能合作有效地促进了国内外相关企业的产能、技术和市场资源共享对接，我国与发展中国家的国际产能合作效用值高于与发达国家的合作。在与发达国家国际产能合作中，以我国转移产能资源、利用技术资源和部分输出市场资源为主；在与发展中国家国际产能合作中，以我国转移产能和技术资源、以及利用市场资源为主。我国与发展中国家国际产能合作的总体效用值要高于与发达国家的合作，国际产能合作是一种促进全球产业链上中下游发展进步，实现多方共赢和包容式发展的有效途径。

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第7篇：国际市场资源战略范文

[关键词]国际化；发展；战略

[中图分类号]F272 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2014）44-0065-02

1 引 言

随着全球化进程的加快，中国经济与世界经济的融合不断加深，中国企业要发展就必须走国际化发展的道路，这是经济全球化的必然结果，也是中国企业自身发展的必然要求。所谓国际化，就是在全球范围内，充分利用市场力量，合理配置国内外资源，寻求生产资料、信息、资金、人力资源等生产要素的最佳配置和重组，在一个或若干个经济领域内达到企业全球经营战略目的的一种经营活动。国际化包括内向国际化和外向国际化。其中企业外向国际化活动包括产品和服务出口和海外生产等，企业外向国际化是其内向国际化充分发展的结果，从经济发展的趋势来看，实际上内向国际化和外向国际化贯穿于企业国际化的整个过程，两者具有相互促进的关系，本文对企业的国际化发展战略进行了探讨与分析。

2 国际化战略

国际化战略是企业对国际化发展的规划，是企业为了不断增强企业的竞争实力和环境适应性而制定的一系列决策的总称。企业的国际化战略将在很大程度上影响企业国际化进程，决定企业国际化的未来发展态势。

当前中国企业正加入到国际竞争的行列，并成长出以华为为代表的一批优秀的跨国企业，然而迄今为止，我国企业的国际化经营发展也存在不少问题，主要表现在缺少国际化发展战略、国际化管理理念落后、技术创新能力差、国际化人才少等，由此使得企业的国际化发展过程放缓。具体地讲，部分企业在走出国门的同时，缺乏完善的适用于国际市场的工程管理体系，同时也缺少熟悉国际技术标准的各类国际型复合人才，特别是管理人才。国际化战略的有效实施，也必须有相匹配的管理手段和国际上成熟的管理模式，比如就我国企业在国外的项目承包来说，国际业主方，越来越重视中国企业的综合能力，这样凭借技术和管理等优势，才能在国际市场占据着一席之地。所以企业走出去，一定要有市场开拓的危机感，主动跟踪项目、搜集信息，为市场开拓打下坚实的基础。

3 企业国际化发展对策

为了进一步加快企业国际化发展战略的实施，需要在以下几个方面注意提升企业核心竞争力。

在技术方面，要注意提升企业的技术合作和技术应用水平。考虑企业自身情况和实际的国情，进行国际技术引进，技术引进对企业发展和国际竞争力的提升尤为重要，在这个基础上进一步进行技术创新，技术创新是企业的核心战略，技术研发是企业生存和发展的基础，要不断创造持续竞争优势的动力，保持技术领先的地位，实现国际化发展战略。技术水平提高，企业的国际地位自然而然就会提高，国际化进程理所当然加快。

加强研发机构和研发能力的建设，引进各类高层次技术人才，建立和完善适应国际发展的技术人才和管理队伍。加强同国内科研院所的合作，高校在知识、技术和人才方面具有优势，而企业在资源、经营和管理等方面具有优势，因而校企合作能够加快科技成果的商品化、产业化，甚至可以考虑通过与国外大学、研究机构合作，来保证先进技术的获得。加强知识产权管理工作，加强核心技术的专利申请，为企业的长远发展提供技术储备。

在国际化人才方面，人力资源是第一资源。任何企业开拓国外市场，都需要采取有效举措开发国际化的人才资源，所以说人才的国际化是企业国际化战略实现的基础，要建立一套适应国际市场环境和发展的人力资源制度，吸引、培养、留住那些懂得和熟悉国际市场规则的各级人才，这样企业国际化战略才可能最终实现。同时需要完善培训管理体系，培训是提升企业综合竞争力的重要手段，也是吸引优秀人才的重要途径。通过培训可以不断提高员工的综合素质，增强员工与企业的感情，从而提高员工的工作效率，促进企业的发展。这就需要企业完善培训计划，为技术和管理骨干提供系统、完善的各类培训。建立有效的人才激励机制，以留住人才和稳定人才，提供人才充分发展的平台，培养一批具有国际经验的市场开发、项目管理和专业技术人才。

在管理方面，要下大力气改造自己的管理制度，对于部分企业甚至可以考虑借助与相关管理顾问公司的合作，建立和完善企业的组织管理机制，使得企业拥有适应不同市场的能力和快速的响应能力，结合企业自身的实际，不断地优化自己的管理流程。在实行国际化发展战略的同时，为了适应国际性竞争的需要，也要建立和完善企业的风险管理体制。企业高层加强风险意识、法律意识和管理意识，科学、慎重地进行风险管理规划、决策、控制和监督。在国际工程市场中经常依靠法律竞争，依靠法律进行抵御风险，依靠法律进行融资和结算等。

在企业文化建设方面，加强对企业文化的建设，不断挖掘和丰富企业的文化内涵，形成独特的企业文化。增加社会和员工对企业的认同感。结合企业实际，把企业文化作为企业核心竞争力形成的必要因素，需要注意到优秀的企业文化能够营造良好的企业环境，提高员工的道德水准和文化素养，对内能形成凝聚力、向心力和约束力，成为企业发展不可或缺的精神力量和道德规范，以更开放的心态走向国际化。企业文化具有融合性，是引进外部人才和引入国际化人才的关键。

国际化发展战略需要明确，产品是基础，生产出具有核心竞争力的产品，才能在竞争中获胜。人才是根本，人才是企业发展的根本，是一个企业最重要也最稀缺的战略资源和核心能力。建立一个公平、竞争、激励、高效的用人机制，才能适应未来国际化竞争的需要。创新是动力，创新是推动企业发展的动力，只有通过创新才能取得跳跃式的发展，才能尽快赶上甚至超越国外企业。文化是灵魂，企业的文化是企业的灵魂，是企业核心竞争力的源泉，所以在当前全球经济一体化的浪潮中，要想参与国际竞争，必须加强企业文化的建设和宣传。

4 结 语

随着全球经济一体化进程不断推进，企业国际化已是世界经济发展不可阻挡的趋势。而且国内不少企业已走出国门，实施国际化发展战略，随着经济的全球化趋势进一步加强，我国企业面临更加广阔的市场，这就需要国内企业积极主动地参与国际市场竞争，本文对企业国际化发展战略进行了初步探讨，并就国际化发展战略的对策进行了探讨，相信对国内企业的国际化发展战略推动有所裨益。

参考文献：

[1]鲁桐.中国企业跨国经营战略[M].北京：经济管理出版社，2003.

[2]梁建国.中国企业国际化发展问题研究[M].北京：中国财政出版社，2006.

第8篇：国际市场资源战略范文

[关键词]日本跨国公司；经营战略；战略管理

[作者简介]周新德，湖南理工学院经管系副教授，湖南岳阳414000

[中图分类号]F276．7 [文献标识码]A [文章编号]1672―2728(2006)07―0072―03

跨国公司是国际直接投资的结果。一个国家跨国公司的数量和实力很大程度上决定了这个国家对外直接投资的规模和水平，同时也是一个国家经济实力的重要象征。日本是资源贫乏、面积狭小的国家，但目前世界范围内跨国公司的发展基本形成了美、日、欧三足鼎立的局面。日本不仅跨国公司的数量较多，而且拥有像本田、丰田、NEC、松下、索尼等极具竞争力的大型跨国公司。日本跨国公司的发展，很大程度上得益于企业制定了切实可行的独特的经营战略。这些经营战略适应了激烈竞争的国际市场环境，使日本的跨国公司取得了巨大的成功。

一、资源战略

日本跨国公司到海外兴办公司的重要战略目标之一，就是获取海外廉价、丰富和优质的原料和燃料。因此，资源战略是日本跨国公司经营战略的重要内容。它主要包括以下几方面：

1．资源确保战略。即为确保日本国内生产所需资源的稳定供应而开展国际化经营。采取这种战略的大部分是钢铁、煤炭、石油部门的跨国公司，一旦国内能源供应紧张，这些大企业便通过对外直接投资，在世界各地兴办子公司，以保证资源的稳定供应。

2．资源利用战略。即直接到资源拥有国投资设厂，就地生产。采取这种战略，不但把国内某些“夕阳产业”或“公害产业”转移出去，而且能利用当地资源，节约生产成本，又能缓解日本国内资源紧张问题，利用海外资源确保跨国公司生产经营规模的不断扩大。日本的石油冶炼工业、化学工业、钢铁工业等重化学工业部门的跨国公司也都是采取这种战略。

3．资源国际结合战略。即把部分劳动密集型的工业生产转移到国外，利用东道国的廉价劳动力资源，发挥跨国公司自身的技术和管理优势，实现企业经营资源的国际结合。日本跨国公司出于这种目的，把大量的资本投向发展中国家，设立此类子公司，特别是一些劳动力丰富而技术熟练程度又较高的发展中国家成为日本跨国公司这一资源战略的试验场所。

二、市场战略

国际市场是日本跨国公司争夺的第一目标。日本跨国公司的市场战略包括以下几方面：

1．当地市场战略。即争取海外子公司所在国的市场。日本跨国公司在一些国家设立制造业和商业服务业等部门的子公司，其目的就在于通过在东道国就地生产、就地销售的方式确保其在东道国的市场份额，扩大对东道国的销售量。

2．替代出口战略。即带动母公司产品的出口。这种战略的基本点是由母公司向其海外子公司提供部分原材料、半成品和零部件等，以取代并带动日本国内企业的出口。机械、化学及金属等行业的跨国公司一般都采用这种经营战略。在50家跨国公司中，精密机械工业部门的跨国公司向其海外子公司提供的出口商品占子公司生产所需物资的78．7％，运输机械工业为75．8％，电气机械工业为59．7％，化学工业为57％，金属和有色金属工业为59．4％。

三、技术战略

随着世界经济全球化，技术已成为跨国公司在国际竞争中最有决定性的因素，日本跨国公司之所以能在激烈的国际竞争中保持优势，主要在于在研究与开发新技术、新工艺、新产品中始终处于领先地位，其技术战略包括以下几方面：

1．技术保守战略。日本跨国公司在国外设立子公司的过程中，对于技术转让持特别谨慎的态度，具有明显的保守性。日本跨国公司转让的技术往往都属于一般的或标准化的技术，甚至是陈旧过时的技术。那些属于先进技术的对外投资，往往采取母公司100％出资的形式进行，以防止技术过早转让。先进技术是跨国公司保持垄断优势和竞争力的决定性条件之一。日本企业的生产严重依赖对外出口，就更需要跨国公司极力保守技术秘密，以保持其技术优势。

2．技术转移战略。对先进技术的垄断与保守，并不排除对一般技术的转让和出售。日本跨国公司根据市场特点和技术层次，对不同的东道国采取不同的转让技术战略。其一，是转移所谓进入成熟期或标准化阶段的技术。这种技术在日本国内已经应用了多年，是在国内生产过程中已接近完成产品生命周期的技术。这类技术的转移方向主要是发展中国家。其二，是转移部分先进技术和独具日本特色的标准化技术。这类技术的转移方向主要是那些设在工业发达国家的子公司。

3．技术吸收战略。事实表明，在当代生产力高度发展的条件下，任何一个国家和民族都不可能发明或拥有一切先进技术。一般说来，每一个国家和民族又都拥有自己独特的先进技术。因此，跨国公司的技术战略还包括如何有效地吸收或夺取国外先进技术的问题。就日本跨国公司来说，虽然通过战后多年的技术引进已形成较强的技术竞争力，但是日本在引进外国技术基础上建立起来的优势仍然存在脆弱或不稳定的一面。特别是二十世纪七、八十年代日本出口商品冲击了欧美发达国家市场，使这些曾经为日本提供技术的发达国家尝到了很大苦头。结果，发达国家越来越警惕日本获得它们的一些先进技术，日本企业的技术引进也因此遇到了困难，为此，日本跨国公司通过对外直接投资的方式，直接到技术拥有国投资设厂，以获取当地的新技术。日本跨国公司对欧美发达国家的一些投资就是本着这一目的而进行的。日本跨国公司的技术吸收战略还包括广泛收集当地的市场信息、技术信息，研究市场环境特点等内容。

4．技术控制战略。许多发展中国家加强对跨国公司在本国活动的管制，把跨国公司对子公司的股份控制额度限制在50％以下。这就削弱了日本跨国公司对海外子公司的控制力。为此日本跨国公司就利用自己的技术优势，控制其子公司的技术及经营权，以继续保持对子公司的控制。向海外子公司派遣经营管理人员和工程技术人员，是日本跨国公司推行技术控制战略的基本手段。

四、所有权战略

跨国公司向海外扩张，在外国兴办子公司或收买外国企业，必然要涉及对企业的所有权问题。所谓所有权，主要是母公司对子公司的股份控制权。跨国公司对子公司股份控制额度的大小，直接关系到跨国公司和东道国之间的利益分配。因此，在跨国公司的海外经营战略中，所有权战略占有重要地位。

跨国公司对海外子公司的股份控制权一般包括两种类型：一是由跨国公司母公司百分之百出资兴办或收买海外企业，即完全控股；二是母公司与东道国政府或企业共同出资兴办合营企业，即不完

全控股或合股。日本跨国公司对海外子公司所有权战略的特征是以合营方式为主。而且往往采用少数控股方式。据通产省对661家海外子公司进行的调查，20世纪70年代初日本跨国公司在其海外子公司中采取少数控股方式的，约为75％左右，而母公司出资比率超过50％的企业不足四分之一。另据1970年对61家日本跨国公司562家子公司进行的调查，采取少数控股方式的子公司达431家，占76．67％，而完全控股和多数控股的子公司分别只占6．05％和13．16％。

五、全球战略

在日本跨国公司全球战略中，发展最迅速并最引人注目的是企业经营多元化、市场扩大化、技术开发全球化和企业收买与兼并及价格战略等五个方面。

1．日本企业的经营多元化。随着企业经营水平的提高和经济国际化的深化，日本企业经营日趋多元化。企业经营多元化和企业全球化是相互促进的，即企业不但在国内从事多样化的经营活动，也在海外从事跨国金融和资本市场活动等资本交易与商品贸易。经营多元化具有三个特点：(1)企业在从事本业经营的同时，也从事金融事业和证券交易活动。除日本银行、信托银行、证券公司等金融业在海外开设大量跨国银行、金融公司等，从事跨国金融活动以外，日本的综合商社和制造业大企业也纷纷在海外办银行和金融公司。(2)企业经营活动向本行业以外的各户业部门渗透。例如三井物产在海外设有453家子公司，其经营范围几乎遍及各个产业领域――金融、保险、银行、投资、信托、海洋开发、造船、海运、汽车、家电、办公设备、钢铁、化工等约50多种行业。(3)经营多元化还表现在日本大企业的海外事业实现了研究、开发、生产、销售一条龙。

2．日本企业的市场扩大化。产生这种战略性转变的背景是，随着科学技术的发展和经济的信息化、软件化，世界市场显得日益狭小，国际市场的争夺战也日趋激烈。为了有效应对国际环境的变化，企业必须创造出新的市场体系，动员本企业的一切经营资源，进行商品开发，排除竞争对手，开拓和占领世界市场。在这种战略转换的条件下，企业的分工体系和市场的观念也发生了根本转变。首先，企业的内部分工体系由“垂直分工型”向“水平分工型”转变。以往企业都是按原料、中间产品、组装加工品等产品领域的垂直分工体系，各自独立地进行生产，并各自将其产品分别投人市场。而跨国公司则通过水平分工体系，采取市场全球化的发展战略。它将整个全球性市场分解为若干“水平型”的全球市场，例如汽车、电子、机械等，进一步分解成更为细分化的全球市场。与此同时，由信息中心及时收集这些水平型全球市场的动向，在总公司的控制下，主动迅速地将决策传送到世界各地的子公司，从而使各子公司能在世界任何地点按时、按需地生产出适用的原料、中间品和最终品。由于这种超国界的跨国公司的工厂和销售中心分散在世界各地，在取得原料、生产元件、中间产品和组装成品，以及在推销、供应商品等方面，都可以在总公司的控制下做到最佳配置，以达到最大限度地占领世界市场。其次，企业在重视产品开发的同时，也重视“用途开发”。20世纪80年代的日本商品之所以能称雄世界市场，国际竞争力超群拔萃，最主要的原因可说是其“用途开发”无与伦比。“用途开发”是商品开发的一种方式，它和技术开发有本质上的不同。不论是何种高技术，如果不能用来制作大量的大众商品，就不能开拓和占领市场。

3．日本企业的技术开发全球化。技术开发全球化包括三方面的内容：一是技术开发的国际合作，例如委托研究、承包研究、共同研究开发等。二是在海外的研究开发。三是引进外国研究人员在国内从事研究开发。现代跨国公司的技术开发全球化有以下特征：一是研究、开发、生产、销售一条龙。二是技术转移的高级化。目前许多大企业的技术转移方式已从过去的把国内成熟技术向子公司转移的方式改变为把高技术和尖端技术向子公司转移，以及从子公司把新技术向国内转移等方式。三是研究人员的国际化。日本大企业在海外设立大量研究所，雇用不少外国研究人员从事研究工作。

第9篇：国际市场资源战略范文

企业战略与组织结构适应性

承包企业组织结构是由众多部门组成的一个垂直权力系统和水平分工协作系统的整体机构，是承包企业组织意识和组织机制赖依存在的基础。承包企业的国际市场开发战略要通过其组织来实施，要有效运营就必须将战略与组织结构相联系。因此，有效实施战略就意味着建立适宜的组织结构，使其与制定的国际市场开发战略相匹配。

由于在战略管理过程中存在着战略的前到性与组织结构的滞后性，所以在战略实施中，对组织结构进行调整十分必要。企业组织结构调整是战略实施的重要内容，也是战略实施的重要手段。因此，组织结构的战略调整应引起企业的高度重视。

按照其全球化程度不同，承包企业国际化经营的组织结构可分为：多国结构、国际部结构、全球化结构。企业国际化经营所处阶段不同，适用的国际化经营结构类型也不同。

1.多国结构（国外子公司结构）

承包企业国际化经营初期，常在国外设立分公司，实施直线职能式管理。与此适应的组织结构是多国结构，它基本上是一个国外子公司结构。该结构的主要优点是：具有当地直接经营的好处；国外子公司有较高自；子公司经理直接向母公司最高主管负责，下情上达迅速，而且由专人解决。缺点是：各子公司之间协调困难；各子公司会相互争夺有限的资源；各子公司常常根据自身利益做出决策，对承包企业整体利益考虑不够；将分散最高管理层的精力，不能有效地利用时间，有时子公司较小的问题会被忽略。

2.国际部结构

随着国际化经营的范围和规模日益扩大，管理的要求和复杂性大大提高，承包企业需要有一个专职的部门来管理国际业务，协调国内外部门的关系，便在总部设立国际部（或建立一个国际公司），代表总部管理协调国外业务。国际部通常由承包企业副总主管，并直接向总经理负责。有的公司则建立一个以副总为总经理的国际业务公司，作为母公司的全资子公司，全权负责类似国际部的工作。国际部的主要职责是为国际化经营制定政策和战略，并负责实施战略。国际部通常直接负责承包企业的出口和许可证业务，并直接或间接地负责海外生产和营销部门的工作。负责协调承包企业内各项国际业务是国际部工作中一项非常重要的职责，由其统一管理各种国际业务，能大大提高效益，增强对业务的控制性。该结构的一般形式见下图：

国际部的主要优点是：经营重心刚从国内市场转向国际市场的承包企业有了一个集中管理海外全部业务的机构；国际部专职人员的国际化经验和知识、国际观念与跨国经营的理念，不仅提高了承包企业的国际经营能力，而且对国内经营部门也极具价值；国际部能促使最高管理层对海外经营的充分注意，并从全球角度考虑资源配置；从竞争战略的角度看，国际部结构的最大优越性在于它能够克服生产部门只注重国内市场而不能进行全球考虑的缺点。

当然，国际部组织结构在实践中也有一些不足之处：国际部不能控制对外经营及重要的要素资源，对业务操作部门的依赖性较大；由于国际部的职能地位，只能通过沟通与合作的方式与国内部门打交道，配合不易；国际部与国内部门在管理模式、管理观念、领导风格甚至文化等方面易产生冲突，并由此在国内管理人员与国外管理人员之间产生隔阂。

3.全球化结构

全球化结构使得承包企业机构设置不再区分内外，而是以全球为目标，制定全球战略，管理人员具有全球趋向的心态和眼光，在全球范围内合理配置资源。这样可实现全球范围内的资源配置，在全球范围内布局生产，实现承包企业价值链上各个环节的最优安排，从而从规模经济、范围经济、综合经济效应中获益。全球化的组织结构有三种形态：全球职能结构、全球产品结构、全球地区结构。

对我国承包企业组织结构调整的建议

1.调整阶段一

承包企业从事国际化经营时有众多可供选择的组织结构类型，到底哪一类才适合自己？我国承包企业又将如何选择？当今国际化经营组织的一般原则是平衡全球化和地区多样化之间的矛盾，提高组织的效率和对实现战略目标的适宜性。效率与有效性、统一标准化与地区差异化、中央集权与地方分权，甚至语言、文化等都是组织结构选择中所要认真考虑的方面。由于我国承包企业开拓国际承包市场起步较晚，各项配套政策制度尚不完善。因此，建议近期内组织结构不作大的变革，只作如下局部调整：一是经营方式从分散经营向集约化经营转化。二是承包企业内设立国际部，突出其应有的职能。三是管理模式逐渐从直线职能式向事业部管理转化，并逐步向公司化运作过渡。

此阶段宜采用的组织结构如图2所示。在该阶段，国际化结构中主管国际事务的组织应采用国际业务部的组织形式，并注意突出以下特点：首先，此时的国际业务部，还只是承包企业内一个职能部门，与承包企业内其他从事具体业务操作的单位之间还只是业务合作关系，并没有形成工作上的隶属关系。其次，国际业务部作为国际市场开发的先头部队承担着承包企业海外项目的跟踪调查与合同的签订任务，肩负着与海外项目业主搞好关系的重担。再者，国际业务部可以在各目标市场国派驻自己的分支机构，但分支机构只是作为其营销网络上的一个节点，并非具体业务执行单位。

2.调整阶段二

承包企业国际化经营达到一定阶段后，比如外部收入达到总收入50%的时候，可以考虑把承包企业内各业务单位合并到国际业务部之下，组建一个符合现代承包企业制度要求、规范运作、精干高效的法人治理结构的公司，集中优势资本，在承包企业总部的直接授权下，采用完全与国际接轨的运作机制，按照国际承包商定位，对外统一运作国际市场的开发、项目经营，对内采取设备租赁制、人员借聘制。也就是对国际业务部实施规范化的公司制改造，使之成为承包企业总部下的一个全资子公司，代表承包企业统一负责海外业务的监管，在运作上总体归口，利益还原。这样一方面可以规避经营风险，另一方面可以避开现有制度和体制的不适应，加快国际市场开拓的步伐。此时，可以把组织结构调整成如图3所示的形式：

当前我国承包企业海外业务管理模式处于国际部管理模式阶段，即在企业内设立一个部门，负责海外业务管理工作。该模式符合当前海外业务发展的需要，近期内不宜作重大调整。随着海外业务不断扩张，可以考虑在国际部与海外项目公司之间设立地区性海外公司，以加强协调和管理海外业务。

3.实施目标管理

战略目标是指承包企业2-5年内沿经营方向所预期达到的理想成果，规定了承包企业工作的优先顺序，并激励员工努力工作，它同时设定了对个人、群体、部门、事业部及整个承包企业进行业绩评价的标准。

为避免内部不同利益团体之间的冲突和矛盾，承包企应构造战略目标体系，对目标进行管理，使战略之间相互衔接、相互制约，以达到目标体系的整体优化。同时，各个子目标应当与组织结构层级保持一致，并形成一个支持性目标树形网络体系，横向目标一致性同纵向目标一致性都很重要。

4.规划配置承包企业资源

目标制定出来之后，就要为实现目标配置相应的资源。战略性资源配置是为了满足新战略实施的需要而进行的资源补充、配合、适应等行动，目的在于使原有的资源能力得到进一步强化和壮大。其中涉及到两个层次的问题：第一是如何在组织间分配资源，一般通过预算来解决；第二是在一个部门内如何配置资源以更好地实现其战略目标，建立预期的战略优势，主要涉及到作业资源的配置。

配置过程包括：发现资源需求，通过资源扩充充分调动和发挥原有资源的能力及新旧资源的适应性，随市场和技术的发展动态地进行资源配置。