目标管理与绩效考核精选(九篇)

第1篇：目标管理与绩效考核范文

目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。CEO必读12篇帮助CEO及高管层明确目标管理的根本含义与基本方针，提升开展目标管理所必需的领导能力。

绩效考核指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。

（来源：文章屋网 ）

第2篇：目标管理与绩效考核范文

[关键词] 企业目标管理 绩效考核

一、引言

随着我国企业从传统经验管理模式向现代企业制度管理模式的不断进步，企业对管理创新的要求也不断增强，各种管理模式和方法的应用在企业内部掀起了热潮。本文主要对我国大部分企业采用的目标管理理论进行了概述，并结合绩效考核与目标管理的关系，提出绩效考核体系构建，从而促进企业目标管理。

二、企业目标管理理论概况

企业目标管理是一个全面的管理系统，主要是指用系统的方法，使各关键管理活动结合起来，从而高效率地完成个人目标和企业目标。企业目标管理理论体系的发展与完善经历了漫长的阶段，才得以有效地用于各企业的实际运转中。

1.企业目标管理理论的主要发展阶段

1954年，德鲁克在《管理的实践》一书中首先提出了目标管理(Management By Objectives，简称为MBO)思想，这在企业管理的发展史上是一件有着重要影响和意义的思想体系，并很快成为当代管理体系的重要组成部分。从那时起，很多经济学家就致力于该体系的逐步完善，从从整体上来说，目标管理主要经历了三个阶段的发展。一是上个世纪50年代到60年代的绩效评估阶段，60年代～70年代的规划及控制阶段和70年代至今的综合性管理利用阶段。

2.目标管理的基本特征

目标管理具体方法是企业科学管理的进一步发展，它在管理模式上有鲜明的特点，可以概括为：

(1)向制度管理的转变：目标管理法的应用是企业从传统经验管理向现代制度管理思想转变的体现，使企业不再依靠经验，而是通过制度和科学的方法来进行管理，是一套系统化、理论化的管理方法。

(2)重视人的因素与工作因素的和谐统一：一方面目标管理强调人在组织中发挥的巨大作用，强调组织目标制定的人本思想，强调上下级共同协商分解和制定组织与个人的目标，旨在将个人目标与组织目标结合起来，激发员工潜在的工作能力和自我实现的需求；另一方面摒弃了行为科学学派偏重以人为中心，忽视同工作结合的一面，把工作和人的需要统一起来。

(3)权、责、利明确。通过对组织目标的横向、纵向、斜向逐级分解，将组织总目标分解转换至各个部门、员工的分目标，同时对目标责任人赋予相应的权限、责任、义务，改善了企业传统组织结构带来的信息传递弊端，促使权力下放，使权责利更加明确，也有助于在保持有效控制的前提下，使组织内部更具有活力。

(4)重视成果：目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核易终结，工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据。

三、企业目标管理与绩效考核的关系

目标管理的理论基础是科学管理理论和行为科学理论。而在现代管理中不可缺少的另一个部分是绩效考核，它是指为了实现组织既定的目的，运用特定的标准和指标，采用科学的方法，对承担目标实现过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩做出价值判断的过程。企业目标管理与绩效考核有着相互作用，不可分割，它们的关系可以具体表现为：

1.绩效考评是现代管理中不可或缺的一部分，通过对一定时期内部门和员工目标任务的完成情况的考核，对员工的工作情况作总结和评价并奖励，由此对目标的进一步改进以及作为人力资源部门对员工职业生涯规划等的依据。

2.目标管理让绩效考评工作更科学化、系统化，绩效考评可以根据目标管理制定的标准、任务进行考核，目标管理清楚地表明每个员工的行为来自于他的内部和外部环境的相互作用。目标管理使得绩效评价工作更具有科学性和操作性。

3.绩效考评方法的公正、公平、公开对企业下一时期的目标管理工作实施的影响是很大的，绩效考评是企业上一阶段目标任务的结束也是新阶段正确实施目标管理的开始。

四、绩效考核体系的构建

绩效考评是激励组织改进和增强目标管理动态适应性的基础，企业通过绩效考评来检查部门和员工的目标完成情况，绩效考评的最终目的是通过改善员工的工作表现、提升员工的工作能力来实现企业的经营战略目标，并提高员工的满意程度和对未来的成就感。

1.评价方法的选择

目标绩效考评是企业目标管理实施的第三个阶段，企业目标绩效考核评价基本都是以年初签订的目标任务书为宗旨的，企业内组织或者个人目标任务书应当能够比较完善的将部门或者团队、个人的目标任务表现出来，指标内容比较全面，反映角度比较客观，有主有次，同时它是一组可预计量，并按照一定的反映测度进行说明，同时尽可能用定量指标来表示。定量指标，由于指标本身的特点，评价起来相对比较容易，对为一定值的数量指标可以直接按照是否完成该定值打分，而对于范围型的指标则需要按照完成的实际程度进行打分。

2.目标绩效考评结果的修正

年度目标管理绩效评价得分主要是根据目标任务书中的具体指标内容综合打分得到的，部门、团队或者个人的年度目标任务书能够比较完善说明其主要工作目标。然而，目标任务书却很难将一个组织或者个人的全面表现一点不差的反映出来，因此在绩效考评的过程中涉及到考核结果的修正问题。

(1)基于流程管理思想的部门协调工作绩效。在企业实际的管理工作中，缺乏流程运作的实际经验和意识仍然是众多企业面临的一个重要的问题，在企业内部尤其是国有企业，很多员工会抱怨相关部门员工的工作不力导致自己的工作进展不顺利，部门之间工作存在的矛盾。而部门主管缺乏流程管理的意识，往往会只关注自己部门内部的工作流程，忽视外部流程;忽视流程管理，进而不重视企业工作流程描述，也就很难使工作流程制度化，创新和改进就更难。因此通过目标考核体系的修正指标―部门协作满意度指标来协调部门间的管理就显得非常重要。

在企业进行部门目标管理绩效考评的时候建立部门年度目标体系评价之外的一个修正指标项目的方式来增进企业组织间的合作关系，即每个部门在年初制定目标任务书的时候，先绘制部门工作关系图，基于流程的角度找出本部门和其他部门的协调工作的部门目标，并互相协助开展工作.年度考核期末时，由企业目标管理委员会或者目标管理小组成员编制部门协作满意度调查表，依据绘制的部门工作关系图，针对每一个被调查的部门向与其工作有联系的部门发放调查问卷，被调查者为与该部门工作有密切联系的员工以及该部门主管等，有的部门和多个部门有工作上的联系，如综合管理部门等，可以依据其工作性质，选取具有典型性的相关部门进行问卷，调查结果作为绩效考评的依据之一。

(2)基于组织柔性管理的绩效考评思想。企业对于部门的日常考评，主要是通过其直接上级主管、企业目标管理委员会以及人事部门来控制，其考评可以按照月份进行，具体内容可以举例如下:内部员工迟到或早退现象;部门或者其员工违反职工规范手册或日常制度者，部门工作被投诉经核实存在问题;需要奖励的项目如部门提供可行性建议并被采纳，部门受到总公司等嘉奖、表扬，全月部门无无故迟到者等等，部门日常考评应当制度化。

年底引入这些日常考评的汇总量是对部门全年工作努力程度的一个反映测度，奖励和惩罚都应当及时才有效果，这种年度和日常考核的双重控制可以保证部门工作的稳定性，而不是只有短暂的工作热情;同时这种也许是部门内某个员工的行为影响整个部门的绩效方式将部门内员工个人的利益和整个组织的利益联系到了一起，任何一个员工一旦被考核或者被奖励都会影响到部门的年度绩效，这种方式可以加强员工的集体责任感。

五、结语

随着我国企业对管理创新的要求也不断增强，作为企业综合管理方法之一的目标管理和绩效考核的结合必然为提供了企业管理的一种思路，从而为企业带来的经济效益和社会效益，这将是企业保持可持续良性发展的基石。

参考文献

[1]刘静雷淑虹:谈目标管理在企业质量管理中的实际应用[J]. 管理科学甘肃科技纵横. 2006, 35(6): 69～71

第3篇：目标管理与绩效考核范文

关键词：目标管理；高职院校；教师；绩效考核

在当前的高职院校人才资源管理中，教师绩效考核是主要工作之一。完善高职院校教师绩效考核方法与体系，能激发教师工作的积极性，提升教师的教学质量。但当前高职院校中存在教师绩效考核流于形式的问题。而结合目标管理理念，能够优化教绩效考核体系。

一、基于目标管理的高职院校教师绩效考核问题

1.绩效考核指标不全面。在当前的高职院校教师绩效考核当中，存在考核指标与目标管理指标不统一的问题。高职院校针对系部的绩效考核指标主要有日常工作情况指标、共性指标和创新性指标。日常工作指标中有教学管理指标、学生管理指标、师资队伍建设与培训指标、科研管理指标、招生就业指标等。但高职院校教师绩效考核指标中只包括教学工作指标、科研工作指标和思想政治教育指标。这样的绩效考核指标体系只要求教师做好基本的教学工作、科研工作，维系好人际关系即可，不利于教师的全面发展。

2.绩效考核控制不到位。高职院校教师绩效考核控制方法有前馈控制、现场控制和反馈控制。在高职院校教师绩效考核的前馈控制当中，仅包含考核内容，缺乏相应的优化措施，也缺乏清晰的时间安排。在高职院校教师绩效考核的现场控制当中，由于检查人员数量少，往往采用抽样检查的方法，无法确保检查的准确性。在高职院校教师绩效考核的反馈控制当中，也存在反馈不及时、不全面的问题。

3.绩效考核支持力度不足。很多高职院校对教师的绩效考核单纯局限于考核方面，没有重视绩效目标实现过程中存在的困难与问题，导致教师对绩效考核存有一定的抵触心理。

二、基于目标管理的高职院校教师绩效考核步骤

1.明确目标。基于目标管理的高职院校教师绩效考核需要制订总目标、各学院目标及教师目标，要明确实现目标的标准、实施途径、实施财力与物力等。与此同时，要做好目标的分解工作。一方面，要实现纵向绩效考核目标体系的有效整合，遵循由上到下的原则。在不同层次的目标分解过程中，相关人员要加强交流，统一意见。另一方面，要实现横向绩效考核目标体系的有效整合。在实际操作过程中，参与人员必须团结协作，共同实现总目标。

2.组织实施。在制订好教师绩效考核目标之后要付诸行动。教师要发挥好自我管控的作用，创新与完善绩效考核目标控制体系，确保信息的畅通性，主动发现问题并及时有效地解决问题。但有些问题不受控制与预估，因此在实际的绩效考核过程中，要及时调整最初制订的考核标准，结合教师的工作完成情况，检查与评估目标实施过程中的不足。

3.评估反馈。结合目标实现情况及完成标准，做好全面考查；结合目标实施与教师考核情况，做好评估反馈工作。评估的主要依据是多级目标的实施情况，评估的对象是成果。目标评估，即对最终得出的结果加强考评，采取相应合理的奖惩措施，将考核结果反馈给教师。教师结合考核结果了解自身的不足之处，不断完善自我，使目标管理向更深层次的阶段发展。

三、基于目标管理的高职院校教师绩效考核配套机制

1.师绩效考核管理思想。在基于目标管理的高职院校教师绩效考核中，教师必须具备科学的绩效考核管理思想。高职院校的相关部门人员应落实好教师绩效考核管理方法的宣传工作，使教师深入了解绩效考核的价值、目标、途径，进而提高工作效率，实现教师绩效考核管理思想、目标、有效途径的统一。

2.建立健全信息沟通与反馈机制。在基于目标管理的高职院校教师绩效考核中，必须成立专门的教师绩效考核小组，小组成员应仔细研究绩效考核结果，与教师讨论考核结果的真实性与准确性。这样可以使教师明确院校考核目标，思考自身教学情况与考核目标之间的差距，进而不断改善教学工作，寻找适合自己的发展方向。

3.建立专门的绩效考核管理机构。在基于目标管理的高职院校教师绩效考核当中，各个阶段的工作情况都需要接受专业人员的监管。因此，必须建立专门的绩效考核管理机构，做好考核监管工作，创新教师绩效考核周期制度，真正落实好教师绩效考核工作。

四、结语

综上所述，要想从根本上提升高职院校的办学水平，加强高职院校教师绩效考核非常重要。只有确保高职院校教师绩效考核的科学性，才能从根本上打造一支综合素质较高的教师队伍。因此，将目标管理理念应用于高职院校教师绩效考核中，能促进教师教学水平显著提高。

参考文献：

第4篇：目标管理与绩效考核范文

关键词：绩效管理；绩效考核；KPI

绩效管理作为一个管理学的概念可以说已经为现今广大企业管理者所熟知，大多数企业也开展了绩效考核工作。但是，在实际操作中却出现了种种问题，甚至企业业绩下滑等与初衷背道而驰的结果。是绩效考核方法不适合中国实际，还是在具体操作中出现了偏差，成了一个摆在企业管理者面前的难题。

一、绩效考核与绩效管理

（一）绩效考核

绩效考核（Performance Appraisal，PA）是组织对成员一段时间的绩效目标进行考核，是对上一考核期内该成员工作的总结，考核结果为相关人事决策（晋升、解雇、加薪等）提供决策依据。

绩效考核出现的比较早。在西方工业领域，罗伯特·欧文斯最先于19世纪初将其引入苏格兰；美国军方于1813年开始采用绩效考核。

（二）绩效管理

绩效管理是企业为了持续改进组织绩效而进行的绩效目标制定，对员工进行绩效辅导、考核、反馈和改进的过程。绩效管理是一种管理思想，代表着对于企业绩效相关问题的系统思考。

绩效管理的主旨有两个，即系统思考和持续改进。企业的问题是相互联系的，绩效作为企业运行管理的总体表现，其涉及的层面也不可能是单一的，这就要求进行系统思考。持续改进是绩效管理的根本目标，这就要求管理者与其他组织成员间充分沟通，找出绩效不如人意的原因，并针对问题开展不断的学习。

（三）绩效考核与绩效管理的关系

绩效考核与绩效管理关系密切，绩效考核是绩效管理一个不可缺少的关键组成部分。只有通过绩效考核才能为企业的绩效管理工作提供资料，以提高绩效管理水平，增强针对性，最终帮助企业获得理想的绩效水平。

但是，二者还是存在着明显的差异。一是，绩效考核只是绩效管理这一完整系统的一部分；二是，绩效考核注重结果，而绩效管理注重过程；三是，绩效考核侧重于回顾，而绩效管理具有前瞻性；四是，绩效考核注重成绩的大小，而绩效管理注重能力的培养。

二、企业绩效考核工作中存在的问题及原因分析

（一）企业绩效考核工作中存在的问题

企业在设计绩效考核指标的过程中，往往会陷入一些误区。如盲目追求指标量化、盲目追求指标精细、盲目追求指标面面俱到、考核不分个人和团队、盲目追求所谓“关键指标”、指标忽略全局协调等。

不仅绩效考核指标设计环节容易陷入误区，绩效考核工作具体开展的过程中也会出现一些偏差。对于各个级层、岗位员工的实际工作状况及责任不明晰，容易造成员工岗位职能的错位。整体观念较差、各部门分别执行自己的绩效考核方法，容易造成绩效考核与整个企业的战略脱节。绩效辅导环节的缺失，不利于后进员工业务素质的提高，容易出现“短板效应”。管理者与组织内其他成员的沟通不足，容易引发被管理者的抵触情绪，甚至造成管理者与被管理者的对立。

（二）企业绩效考核工作存在问题的原因

企业绩效管理工作中存在的这些问题，其危害是显而易见的。出现这些问题的原因似乎纷繁复杂，其实归根结底就是因为管理者没有真正理解绩效搞核与绩效管理的关系，简单地以绩效考核来代替绩效管理，而不是以绩效管理思想来指导本企业的绩效考核工作。这就造成了一种为了考核而考核的局面，最终使管理因单纯的强调绩效而流于形式。

三、科学开展绩效考核工作

当然，前面提到的诸多问题的客观存在，并不能否定绩效考核工作的必要性，而恰恰突出地从反面强调了在绩效管理思想的指导下科学开展绩效考核工作的迫切性。

（一）完整、科学地建立KPI体系

绩效考核工作是整个绩效管理的重要环节，而绩效考核指标的确定又是绩效考核工作的关键步骤。可以说，绩效考核指标确定的科学与否直接决定了整个绩效管理工作的成败。从国内外先进企业的成功经验来看，建立KPI体系是一种广泛采用的且行之有效的办法。

KPI（Key Performance Indicators）中文可翻译为“关键绩效指标”，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设量、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是一种把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI考核可以使各级主管明确各级部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。

KPI考核具有关键性、可操作性、敏感性、系统性等突出特点，这些特点正是它在企业绩效管理工作中所发挥的不可替代的重要作用的根源。关键性是指KPI选择对公司价值、利润的影响程度很大的关键指标；可操作性是指KPI有明确的定义和计算方法，易于取得可靠和公正的初始数据，同时指标能有效进行量化和比较；敏感性是指KPI能正确区分出绩效的优劣；系统性是指KPI考核是一个完整的系统，在这个系统中，组织、管理者和员工全部参与进来，管理者和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，经理帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。

建立KPI体系过程中，应着重贯彻三个原则：其一，目标导向原则。即依据公司总体目标及上级目标设立部门或个人具体目标。其二，SMART原则。即目标要符合具体的、可衡量的、可达到的、相关的、基于时间的五项标准。所谓“具体的”，是指绩效指标要切中特定的工作目标，不是笼统的，而是应该适度细化，并且随情境变化而发生变化，每项KPI指标内涵和外延都应界定清楚，避免产生歧义；所谓“可度量的”，就是指绩效指标或者是数量化的，或者是行为化的，验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的，KPI指标是对工作目标的分解，要使KPI指标有较高的清晰度，必须对考评内容细分，直到KPI指标可以直接评定；所谓“可实现的”，是指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标，KPI指标应能够反映出工作的主要要求，简单的结构可以使考核信息处理和评估过程缩短，提高考评工作效率；所谓“现实的”，指的是绩效指标是实实在在的，可以证明和观察得到的，而并非假设的；所谓“有时限的”，指的是在绩效指标中要使用一定的时间单位，即设定完成这些绩效指标的期限，这也是关注效率的一种表现。其三，执行原则。KPI考核能否成功关键在于执行，所以，企业应该形成强有力的执行文化，不断消除在实施KPI考核过程中的各种困难和障碍，使KPI考核真正成为推动企业管理创新和提升效益的有效手段。

持续改进是绩效管理的主旨之一，与之相应，也要求企业管理者与时俱进，时刻注意管理优化，重视KPI指标的创新。KPI考核是一个动态的管理过程，KPI指标在考核中并不是一成不变的。在保持相对稳定的情况下，根据环境的变化、时间的推移和被考察者职位能力的变化，适当调整KPI指标是很有必要的。

只有真正符合上述三个原则，并且注意环境等因素的变化相适应的KPI体系才能称之为完整、科学的，也只有这样的KPI体系所确定的绩效考核指标才能作为企业整个绩效考核工作的基础与核心。

（二）全面、协调地开展绩效考核工作

正如前文所提到的，绩效管理是包括绩效目标制定与对员工进行绩效辅导、考核、反馈和改进在内的系统的过程。这就要求企业管理者在开展绩效考核工作过程中，在完整、科学地建立起KPI体系的基础上，综合考虑绩效管理的几个相关环节，全面、协调地开展绩效考核工作。具体来讲，应做好以下几个还节的工作。

工作分析与岗位设计。就是要认真分析企业所要应对的工作的性质、环节等因素，并对这些工作加以分解，落实到部门、岗位。另外还要结合本企业日常工作的实际设计与之相应的岗位并明确岗位权责。只有既分解工作又明确权责才能为绩效考核工作的顺利开展奠定基础。这一环节应注意加强团队建设、鼓励协同攻关与权责明晰、各司其职的辩证统一。

战略目标的制定和分解。为了确保整个企业战略目标的实现，应将其层层分解到每一个部门、岗位，通过每一个员工的有效行动促进企业实现战略目标。这一环节应注意时每一个员工认识到实现企业战略目标的重要性，认识到自己在这一工作中的作用。

积极开展绩效辅导。各级管理者对下级、经验丰富的员工对其他员工应在分析反馈的绩效考核结果的基础上，针对他们工作中存在的问题，积极进行辅导。因为只有这样，才能克服“短板效应”，促进整个部门绩效考核成绩的提升。

横向考核与纵向考核相结合。传统的绩效考核一般用统一的标准来衡量所有员工，称为横向考核，在这种体系下，不论实际情况如何，总会有优、良、差之分。而结合每个员工实际情况的绩效考核，称为纵向考核。积极开展纵向考核，有助于员工了解自己的不足，明确改进方向。实际工作中，如果暂时不具备为每个员工设计纵向考核指标，可首先为部门主要管理者设计，并结合部门、岗位实际，为工作基本情况类似的员工统一设计考核指标，也就是横向考核与纵向考核相结合。

员工激励与绩效改进。获得考核结果后，还要及时与激励制度和能力发展计划挂钩，只有这样，绩效考核工作才能真正发挥作用。整个的绩效管理才能顺利进入下一个循环。

四、结论

重视绩效管理，加强绩效考核工作是企业提高盈利能力，在激烈的市场竞争中保持活力的重要途径。为了避免绩效考核工作中出现偏差，企业管理者应该真正理解绩效考核与绩效管理的关系，自觉地以绩效管理思想来指导本企业的绩效考核工作。完整、科学地建立KPI体系，全面、协调地开展绩效考核工作，这样必然会明显提升企业绩效管理水平，在企业中营造一个人人重绩效、人人抓绩效的良好氛围。

参考文献：

1、斯·菲茨西蒙斯、莫娜·菲茨西蒙斯．服务管理：运作、战略与信息技术(中文版)[M]．北京：机械工业出版社，2005．

2、易开刚．KPI考核：内涵、流程及对策研究[J]．技术经济，2005(1)．

3、黄亮．突破运营商集团客户中心绩效管理难点[J]．增值电信，2007(1)．

第5篇：目标管理与绩效考核范文

一、绩效管理的涵义

绩效管理，是战略性人力资源管理的重要组成部分，是以实现股东价值为驱动力，通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，在主管人员与员工双方持续沟通的基础上，为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。绩效管理能够持续提升个人、部门和组织的绩效，通过对公司各层各类人员工作绩效的客观衡量、及时监督、有效指导、科学奖惩，发挥各岗位优势，调动全员工作积极性，从而提高公司绩效，创造股东价值。

二、绩效管理的作用

绩效管理作为企业人力资源管理的中枢，是一种防止绩效不佳和共同提高绩效的有力工具。研究如何做好绩效管理，不仅有利于促进组织的发展和企业绩效的提高，也有助于挖掘和提高员工的能力，特别是有助于将员工的个人目标与企业战略相结合，实现企业目标与个人发展的平衡，进而提升企业的核心竞争力，实现企业可持续发展。尤其对建筑业企业而言，一方面人力资源管理综合水平不高；另一方面随着国家产业升级和结构调整，竞争更加激励，因此如何提高建筑业企业绩效管理水平成为迫在眉睫的任务。绩效管理的作用主要体现在以下几个方面：（1）战略作用：指明了员工的工作目标与方向，引导他们的工作行为和工作结果与企业追求最终利润最大化的目标保持一致。（2）管理作用：保证员工履行自己的职责，保证公司各项经营管理目标顺利实现，保证公司各项规章制度、工作程序能得到贯彻执行。（3）激励作用：对员工的绩效进行评估，为薪酬分配、奖惩、职级晋升、岗位调动、培训等提供依据。（4）诊断作用：分析影响绩效的因素，找出不利的关键因素，寻找解决办法，进一步完善管理机制，提高企业的经营管理效率。（5）开发作用：找出员工知识、能力、态度等方面的缺陷，指导他们改进，以开发他们的潜力，使他们的能力得以提升，从而提高整体的绩效水平。

三、建筑业企业绩效管理存在的问题分析

随着世界经济的一体化，市场环境瞬息万变，经营条件日益复杂，建筑业企业面临着来自国内外的竞争压力。这就要求企业经营管理者站在战略管理的高度，根据企业内外部环境及可取得资料的情况，为求得企业生存和长期稳定的发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段进行总体谋划。从战略管理角度看，绩效管理是连接战略目标和日常经营活动的桥梁。优良的绩效管理能将战略目标具体化，它一方面能有效地引导管理者的行为，促进组织内部的目标一致，另一方面有助于管理者了解各种因素的变化，及时做出战略调整。现以某建筑业企业（以下简称A公司）为例，分析其绩效管理的现状及存在的问题。

A公司以年度为考核周期，采取定性的方式对部门及员工进行考核，考核内容包括贡献考核和综合考核两大方面，考核指标见表1。

表1 A公司绩效考核指标

考核内容 考核指标 权重

贡献考核 完成分配指定任务的情况 20

工作对公司战略的支持 20

工作量和工作难度 20

综合考核 工作作风 20

自我完善 20

考核采取360度综合评议方法，即从上级、同级、下级、自身、客户等业务相关方面对部门及员工进行主观评议。为了避免考核中存在的“趋中效应”、“偏紧偏松现象”以及 “老好人”现象，要求考核得分强制分布，对考核得分85分以上、70至85分、70分以下的比例进行限定。

根据A公司绩效管理的现状，分析其存在以下主要问题：（1）对绩效管理的认识，停留在绩效考核层面上，把绩效考核作为约束控制员工的手段，通过绩效考核给员工增加压力。（2）没有把绩效管理与企业战略目标进行匹配，考核指标与企业的发展战略脱节，战略的制定和实施未有效融入绩效管理中，形成一体化的战略性绩效管理体系。（3）企业各部门和岗位的考核指标都一样，没有针对不同部门和岗位制定定量与定性考核指标，不能有效反映岗位与部门、企业目标之间的关系。（4）将绩效考核看成是单纯的人力资源管理行为，是人力资源部门的事情，与管理或业务部门无关。（5）绩效考核结果不沟通，员工不知道自己的考核结果，反馈和改进工作不全面。考核结果仅与薪酬发放挂钩。（6）考核结果或多或少带有考核者的主观色彩，容易引起员工间相互猜测和不必要的心理防范而导致对今后工作的影响。（7）考核结果强制分布往往被员工理解为公司强制把员工分为三六九等，容易引起员工的反感和抵制。为了应付强制分布，会想出各种各样的招数，比如轮流坐庄。最终，从表面上看绩效考核一片和谐，实际上绩效考核却偏离最终目的。

四、问题对策--成功实施绩效管理的关键点

（一）建立正确的绩效观

要想有效地实施绩效管理，就必须转变观念，重新认识绩效管理。要深刻理解绩效管理的目的不仅仅是作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降职的依据，员工能力的不断提高以及组织绩效持续不断的改进，实现企业和员工的共同发展才是其根本目的。企业管理者应当将绩效管理作为整个企业管理过程中的一个重要组成部分，是管理过程中的重要管理工具，不能将其认为仅仅是人力资源部门的职责。同时，要进行积极的引导，让每个员工了解并支持绩效管理的工作。

（二）建立完整的绩效管理体系，有效运行绩效循环

绩效管理是绩效计划、绩效辅导、绩效评价与反馈和绩效结果应用四个步骤的循环。制定绩效计划时要结合公司的战略目标、部门工作重点和目标，设计考核体系，确定岗位绩效指标。实施绩效辅导阶段，要帮助员工不断改进工作方法和技能，随时纠正员工行为与目标的偏离，并对目标进行跟踪与修改。绩效评价要客观公正，并及时反馈，使员工了解自己的绩效状况，明确下一步的奋斗目标。完成考核后，要将绩效考核的结果应用于薪酬、晋升、调配、培训等各项具体的人力资源决策中，同时还要为员工的职业生涯设计提供建议等，形成有效的绩效激励体系。

（三）建立战略为导向的绩效管理体系

绩效管理体系是维系员工、战略与运营的纽带，企业应从战略的角度重视绩效管理的作用，将绩效目标与企业战略目标相联系，从整个体系设计上要确保企业整体战略目标与部门及员工个人之间的目标是相符的，根据企业战略目标，建立科学规范的绩效管理体系，将战略目标转化为可衡量的指标，分解为各部门及员工的绩效目标。绩效考核的指标要在普遍性的基础上有针对性，突出部门及岗位特有的指标，通过每层绩效目标的实现，最终实现企业的战略目标。绩效目标做好，为后续的绩效管理开了一个好头，绩效管理工作也就成功了一半。

（四）重视并加强绩效反馈

在绩效考核之后进行的绩效反馈与面谈是一种正式的绩效沟通。事实上，如果缺少了将绩效考核结果和管理者的期望传达给被管理者的环节，就无法实现绩效管理的最终目的。考核后的反馈与面谈可以使员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定的目标，行为态度是否合格，有助于双方达成对评估结果一致的看法，探讨绩效未合格的原因并制定绩效改进计划，共同协商确定下一个绩效周期的绩效目标，更好地指导员工的发展。

（五）建立健全考核申诉制度

由于企业的绩效考核的范围大、人员多，员工的整体素质也不尽相同，绩效考核机制也处在长期的、持续的改进中，在考核过程中难免存在一定的问题，影响了员工的切身利益。所以企业应建立考核申述制度，解决员工对考核结果不满意，对考核标准运用不当等问题。建筑业企业除承担着生产经营责任外，还承担着社会责任，有维护稳定发展的义务。因此，必须高度重视申诉制度的建立。以事实为依据，对照考核标准，妥善解决员工申诉的问题，使企业的绩效管理和员工的成长同发展、同改进。

五、有效的绩效管理方法

要实现企业战略管理和企业业绩评价与考核两者间一致性，就必须找到这两方面一致性的工具。平衡计分卡（简称BSC）和关键绩效指标（简称KPI）具有战略执行与监控功能，是企业战略管理和企业业绩评价与考核有效地连接的纽带和桥梁。

BSC是罗伯特?卡普兰和戴维?诺顿在1992年发明的，是从财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面评估一个组织绩效的技术，其中，财务是最终目的，顾客是关键，内部经营过程是基础，企业学习与成长是核心。

BSC的最大特点是以企业战略为出发点、分解战略目标而设计的指标框架体系。其作为一种业绩评价与考核管理工具，是企业战略目标分解为相互联系、相互平衡的业绩与考核指标框架体系，依指标实际完成情况的评价与考核，完成企业战略目标。

有了BSC后，将战略绩效指标层层分解至部门或个人，即为KPI指标。KPI是企业战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础，建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。KPI为绩效考核指明了方向，即考核工作的主要精力要放在关键的结果和关键的过程上，考核工作一定要围绕关键绩效指标展开。KPI用量化的指标使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。

KPI系统是一个纵向的指标体系：先确定公司层面关注的KPI，再确定部门乃至个人要承担的KPI，由于KPI体系是经过层层分解，这样，就把战略落到人。KPI指标的选取要遵循SMART原则，即具体（Specific），可度量（Measurable），可实现（Attainable），关联性（Relevant），时限性（Time bound）。

KPI与BSC二者内在联系紧密，BSC基于企业战略，指明企业的发展方向，是做正确的事；KPI基于战略分解后具体的指标，阐述了企业发展的目标，是正确做事。本质上来讲，二者是领导与管理的关系，两者一脉相承，脱离了BSC，KPI会变成无所适从，没有方向的目标所有的“正确”努力会是白费力，因此，企业在推行绩效管理时，要先了解企业的战略意图，运用先进的管理工具将企业最高层的思想正确落地、正确转化，不但正确做事而且做了正确的事。

第6篇：目标管理与绩效考核范文

关键词：绩效管理；问题；对策

绩效管理通过将企业的战略目标逐级分解并层层传递给各级部门直至个体员工，以及对绩效考核结果的持续反馈和改进，不断提升部门及个人的绩效，共同支撑企业战略目标的实现。绩效管理处于人力资源管理系统的核心位置，它与人员招聘配置、培训、薪酬福利和人力资源规划有着密切的联系，并相互作用。

一、 企业绩效管理的现状及存在问题的分析

1、绩效考核体系缺乏连贯性和系统性

任何一企业的绩效管理体系的考核目标均由三个方面组成：组织目标、部门目标、个人目标。企业实行绩效管理的最终目的是实现企业的持续发展，提高企业的竞争力，落实到绩效管理上即组织目标的实现、组织绩效的提高和改进。部门目标是由组织目标分解得来的，个人目标又是由部门目标分解得来的，组织目标的实现来源于部门目标的支撑与整合，而部门的目标的实现又同员工个人的努力密不可分。然而，现实中多数企业绩效考核仅仅有依据企业的年度计划制定的针对组织目标和部门目标的考核，而没有具体分解落实到员工个人目标的考核，或者仅仅根据员工日常工作内容及工作岗位要求制定有针对员工目标的绩效考核而没有部门目标和组织目标的考核，如此，便发生了员工个人目标与企业战略目标、部门目标缺乏连贯性和系统性现象，均不利于企业绩效管理的实施和企业最终目的的实现。

2、考核的滞后性，无法起到及时准确的激励作用

企业的上年度绩效考核工作在第二年年中进行，这样就使考核工作失去了目标激励的作用，而单纯成为与分配报酬挂钩“绩效考核”。一般情况下，人们在追求达成目标的过程中，及时给予各种形式的激励，会使员工产生积极性，会对员工行为起到强化作用，而到了年底或更久的时间才来进行一次目标总盘点、绩效总考核，算总账，无法起到及时准确的激励作用。

3、绩效考核过程中缺乏有效沟通

在企业的绩效管理过程中没有有效的沟通，有的甚至都没有制定完整的绩效面谈环节，有的象征性地制定了绩效考评的反馈、申诉制度，但没有就考核项目、考核内容与员工进行事前沟通，主管们也没能做好事后绩效面谈的工作，导致缺乏信息反馈和有效沟通，也并未设定员工绩效申诉渠道，员工不知道自己在过去的工作中存在的不足和今后努力的方向，也不明白自己如何得到了这样的绩效考核结果，更甚至有的连绩效考核的结果的都不知道，绩效考核工作无法达到改进组织绩效的目的，进而违背了绩效管理实施的初衷，甚至出现有部分员工感觉到绩效考核结果的不公平性及不合理性而申请辞职。绩效考核的实施出现了导致员工凝聚力及工作积极性下降影响。

二、完善绩效管理系统的对策及建议

1、实现组织目标、部门目标与员工目标的有机联系、相辅相成

企业的绩效管理体系，应把组织目标、部门目标、员工目标有机结合与连贯融合起来，形成一个完整的体系。具体如：企业的组织目标依据企业的战略目标，按照公正、严格、沟通和前瞻的原则来设立。部门的目标依据企业的年度经营计划及管理目标，结合部门的业务职掌而设定。员工的目标根据具体岗位员工的岗位职责及工作说明书，将部门的年度、月度计划层层分解到具体的负责人。最后，员工依据分解到的绩效考核目标制定出具体的周工作计划、月工作计划，并与部门主管沟通协商。这样，便使得员工的目标、部门的目标、组织的目标有计划地融为一个系统，从而更有效地为企业战略目标的实现而努力。

2、确定适宜的考核周期

一般来说，企业绩效考核周期不宜过长，应在企业现有人力、物力满足要求的基础上，适度缩短考核周期。具体应根据不同的不同的部门职掌、不同的工作岗位、不同的工作性质及不同的指标性质设定考核周期。对于职能型的工作部门及岗位，工作基本按部就班，有具体的工作程序、工作依据并输出标准的工作成果，通常应按照月度、季度和年度相结合的方式。对于项目型的工作，工作周期不是按月、季、年走的，而是按照整个项目的进度计划进行的，关键控制点设置控制里程碑，所以，针对项目型的工作通常按照项目的总周期作为一个大的考核周期，针对项目实施期间若干个里程碑周期设定若干个小的考核周期。除此以外，性质稳定的指标，考核周期可以相对长一些；相反，考核周期相对就要短一些。

3、注重有效协商沟通、做好绩效面谈工作、建立有效循环改进

在绩效管理体系中，沟通自始至终贯穿于其中，基于沟通之上的绩效面谈是绩效管理的核心环节，上级主管一定要加强与员工的沟通。绩效管理初始阶段，上级主管与员工应就本阶段的绩效目标及内容进行自上而下、自下而上的沟通协商。包括实施过程中的具体步骤、实施方法，及关键工作节点的指标，双发达成一致后，作为本阶段绩效考核的目标及指标。必须确保员工最终的绩效考核目标应当是与主管共同协商确定后的。绩效管理考核阶段，上级主管必须与员工进行绩效面谈，面谈之前，上级主管必须准备好充足的资料。面谈过程中，上级主管必须遵循绩效面谈的SMART原则和运用相应的面谈技巧。首先，主管应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点，并耐心倾听员工对自己这个周期内工作绩效的评价，有哪些不足之处，有哪些优异之处；然后，应根据员工整体阶段绩效计划的执行情况、工作业绩、工作表现进行全面的总结和评价，更重要的是要告诉员工绩效未达成的原因，指出存在哪些不足，肯定哪些表现优异之处，应该如何进行下阶段的绩效改进。事实上双方考核阶段绩效面谈过程中，也是主管综合上一阶段绩效目标的完成情况，提出下阶段绩效重点和目标的过程，主管与员工一起协商确定下阶段的工作目标及工作标准，这就使整个绩效管理的过程形成一个PDCA的循环。

参考文献：

[1]付亚和，许玉林.《绩效考核与绩效管理》 电子工业出版社 2004年第2版

[2]贾连庆.《如何提高下属积极性》中国对外贸易杂志社 2006第2期

[3]李剑，叶向峰.《员工考核与薪酬管理》企业管理出版社 2006第5版

第7篇：目标管理与绩效考核范文

摘要：本文对航天某研究所现有的考核情况进行分析，提出绩效管理体系建立的必要性，以及建立绩效管理过程的总体思路，并从绩效计划及工作目标设定、绩效指导及强化、绩效考核及回报三个步骤，介绍了员工绩效管理系统的具体实施方法。

关键词：绩效管理 实施步骤

关键词：绩效管理 实施步骤

航天某研究所属于事业单位，近几年经营呈现良好的发展势头，但也伴随着一系列的经营问题，使得科研、生产效率提高缓慢。造成这样现状的原因是多方面的，其中考核体系不完善是影响员工工作积极性的重要原因之一。

航天某研究所属于事业单位，近几年经营呈现良好的发展势头，但也伴随着一系列的经营问题，使得科研、生产效率提高缓慢。造成这样现状的原因是多方面的，其中考核体系不完善是影响员工工作积极性的重要原因之一。

一、考核现状分析

一、考核现状分析

1.考核现状

1.考核现状

该研究所现在对全体员工的考核方式仍是年度考核制度，考核方法采用的是直线制，即中层领导对本部门员工进行考核，中层领导由所领导和员工打分各占一定比例，给出考核结果。员工是由部门给出定性考核结论，优秀指标是按职工比例划分到各个部门。考核结果划分为优秀、称职、基本称职、不称职四个层次。考核结果的应用是以称职为基准线，即年度考核为称职的不影响选拔、职称评审、技能晋级，以及薪级工资调整。

该研究所现在对全体员工的考核方式仍是年度考核制度，考核方法采用的是直线制，即中层领导对本部门员工进行考核，中层领导由所领导和员工打分各占一定比例，给出考核结果。员工是由部门给出定性考核结论，优秀指标是按职工比例划分到各个部门。考核结果划分为优秀、称职、基本称职、不称职四个层次。考核结果的应用是以称职为基准线，即年度考核为称职的不影响选拔、职称评审、技能晋级，以及薪级工资调整。

2.存在问题

2.存在问题

一是考核指标不明确，虽然也制定了中层领导干部考核打分细则和员工的考核细则，但范围过宽，并未与岗位职责、年度工作目标相结合，缺乏可操作性。二是考核缺乏科学的考核标准，难以做到准确和科学，人为偏差比较大，随意性较大。三是考核结果不准确，中层干部考核与本部门员工的绩效无关，员工考核优秀存在部门间的不可比性。四是考核结果与薪酬、晋升关联不大，难以发挥考核的作用。

一是考核指标不明确，虽然也制定了中层领导干部考核打分细则和员工的考核细则，但范围过宽，并未与岗位职责、年度工作目标相结合，缺乏可操作性。二是考核缺乏科学的考核标准，难以做到准确和科学，人为偏差比较大，随意性较大。三是考核结果不准确，中层干部考核与本部门员工的绩效无关，员工考核优秀存在部门间的不可比性。四是考核结果与薪酬、晋升关联不大，难以发挥考核的作用。

而现在面临的实际情况是，一方面无论是从利益分配，还是人员选拔、激励、奖惩等方面，都需要客观公正的考核结果支撑；而成功的绩效考核往往不取决于考核本身，而是在很大程度上取决于与考核相关联的整个绩效管理过程。

而现在面临的实际情况是，一方面无论是从利益分配，还是人员选拔、激励、奖惩等方面，都需要客观公正的考核结果支撑；而成功的绩效考核往往不取决于考核本身，而是在很大程度上取决于与考核相关联的整个绩效管理过程。

二、绩效管理体系的建立

二、绩效管理体系的建立

1.明确建立绩效管理体系的目的

1.明确建立绩效管理体系的目的

实际操作中，对绩效管理目的的定位是很重要的。如果直接将目标定义为促进单位战略目标的实现，容易造成员工认为绩效管理与自己无关，使得绩效管理流于形势；或者简单地认为绩效管理的目就是要把员工分成三六九等，挑剔不足，给予惩诫，反而会引发员工的不满。绩效管理应该是不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性。绩效管理是为了从制度上对员工工作完成情况的认可度。

实际操作中，对绩效管理目的的定位是很重要的。如果直接将目标定义为促进单位战略目标的实现，容易造成员工认为绩效管理与自己无关，使得绩效管理流于形势；或者简单地认为绩效管理的目就是要把员工分成三六九等，挑剔不足，给予惩诫，反而会引发员工的不满。绩效管理应该是不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性。绩效管理是为了从制度上对员工工作完成情况的认可度。

这里我们将绩效管理的目的定位为：改善（明晰）管理层次的逻辑关系，使得员工能够在工作过程中，有明确的目标，各就各位、各干各事，提高工作效率及能力，从而促进单位总体目标完成。

这里我们将绩效管理的目的定位为：改善（明晰）管理层次的逻辑关系，使得员工能够在工作过程中，有明确的目标，各就各位、各干各事，提高工作效率及能力，从而促进单位总体目标完成。

2.绩效管理过程的总体思路

2.绩效管理过程的总体思路

该所现在所采取还是传统的事后考核方式，基础较弱。在建体系过程并不需要追求完善和详尽，而应注重简明扼要，可操作性强。

该所现在所采取还是传统的事后考核方式，基础较弱。在建体系过程并不需要追求完善和详尽，而应注重简明扼要，可操作性强。

将绩效管理过程明确为三个步骤：绩效计划及目标设定绩效指导及强化绩效考核及回报。基本点是将事后判断式的考核方式改变为事前计划式的考核方式，重辅导，重提高。将绩效反馈及改进融入绩效指导和强化环节。

将绩效管理过程明确为三个步骤：绩效计划及目标设定绩效指导及强化绩效考核及回报。基本点是将事后判断式的考核方式改变为事前计划式的考核方式，重辅导，重提高。将绩效反馈及改进融入绩效指导和强化环节。

3.员工绩效管理系统具体实施步骤

3.员工绩效管理系统具体实施步骤

（1）绩效计划及目标设定

（1）绩效计划及目标设定

绩效管理系统第一步即绩效计划及目标设定，是指对各级绩效期望进行确认和讨论，并获得员工的积极参与以达到其绩效目标的过程。

绩效管理系统第一步即绩效计划及目标设定，是指对各级绩效期望进行确认和讨论，并获得员工的积极参与以达到其绩效目标的过程。

绩效计划的目的在于设定合理的目标，因此，对于员工绩效计划和目标设定，包括三部分内容：关键绩效指标、工作目标设定、能力发展计划。

绩效计划的目的在于设定合理的目标，因此，对于员工绩效计划和目标设定，包括三部分内容：关键绩效指标、工作目标设定、能力发展计划。

（2）绩效指导和强化

（2）绩效指导和强化

是指部门领导与员工一起跟踪绩效完成情况，并努力帮助他们达到或超越已制定的绩效计划。目的在于将绩效考核结果与专业技能的培养和人力资源的开发有机结合，激励符合企业发展方向的个人表现。可以采用以下两种方式：一是经常性指导和反馈，即提供鼓励、方向、指示来帮助下属完成绩效合同中的绩效指标或绩效评估表中的工作目标。二是定期召开绩效回顾会议，即用正式会议的形式回顾跟踪员工绩效计划完成情况，期间遇到的问题，以及需要提高的能力。

是指部门领导与员工一起跟踪绩效完成情况，并努力帮助他们达到或超越已制定的绩效计划。目的在于将绩效考核结果与专业技能的培养和人力资源的开发有机结合，激励符合企业发展方向的个人表现。可以采用以下两种方式：一是经常性指导和反馈，即提供鼓励、方向、指示来帮助下属完成绩效合同中的绩效指标或绩效评估表中的工作目标。二是定期召开绩效回顾会议，即用正式会议的形式回顾跟踪员工绩效计划完成情况，期间遇到的问题，以及需要提高的能力。

（3）绩效考核及回报

（3）绩效考核及回报

绩效考核是将实际绩效与计划的绩效目标进行对照评估，对已完成的结果给予相应的分数或给予排序,根据分数或排序来提供相应的薪酬回报的过程。这里绩效考核的周期为一年一次，每季度收集一次关键绩效指标及工作目标实现结果。考核结束后，应及时将结果反馈给员工，在其没有异议的情况下，再将评估结果按照事先设定的激励性薪酬体系与个人奖惩进行挂钩。

绩效考核是将实际绩效与计划的绩效目标进行对照评估，对已完成的结果给予相应的分数或给予排序,根据分数或排序来提供相应的薪酬回报的过程。这里绩效考核的周期为一年一次，每季度收集一次关键绩效指标及工作目标实现结果。考核结束后，应及时将结果反馈给员工，在其没有异议的情况下，再将评估结果按照事先设定的激励性薪酬体系与个人奖惩进行挂钩。

对于员工而言，回报的手段可以多种多样。主要有激励性薪酬，例如绩效加薪，年终奖金；职业发展机会（轮岗，培训）等。

对于员工而言，回报的手段可以多种多样。主要有激励性薪酬，例如绩效加薪，年终奖金；职业发展机会（轮岗，培训）等。

参考文献：

参考文献：

[1]付亚和,许玉林编著.绩效考核与绩效管理.电子工业出版社，2011

[1]付亚和,许玉林编著.绩效考核与绩效管理.电子工业出版社，2011

[2]徐斌编著.绩效管理流程与实务.人民邮电出版社，2006

第8篇：目标管理与绩效考核范文

关键词：测试工程师；绩效管理；体系

软件测试工程师绩效考核是IT企业根据发展战略和使命要求，对测试工程师的工作业绩进行考察和评估，包括工作行为和工作效果。随着中国软件业的迅猛发展，软件产品的质量控制与质量管理正逐渐成为企业生存与发展的核心。为了保证软件在出厂时的“健康状态”，几乎所有的IT企业在软件产品前都需要大量的质量检测工作。测试工程师作为软件质量控制中的重要一环，其绩效考核成为企业了解测试人员队伍状况，监控测试人员工作过程的重要手段。

软件测试工程师绩效考核是IT企业人力资源管理的中心环节，是测试人员薪酬、晋升、人事调整、职称评定等决策的基础，并且为企业制定测试人员的培训、开发计划及长期职业生涯发展规划提供依据。测试工程师绩效考核的有效性直接影响到人力资源制度的激励效果和企业管理的公平性，并对测试人员的工作满意度有重要影响。然而，现实的绩效考核工作往往不尽如人愿。许多测试工程师遇到考核时深感不安，产生焦虑，害怕甚至反对考核；很多测试人员认为考核是走过场，抱着无所谓态度。理论上的必要性和重要性与现实中的困惑形成强烈反差。为此，我们有必要对测试工程师绩效考核存在的问题进行反思，从而构建能满足企业和测试工程师共同发展的绩效管理体系。

一、软件测试工程师绩效考核存在的误区及其分析

（一）考核定位模糊并存在偏差

考核定位，就是通过绩效考核解决什么问题。考核定位模糊主要表现在考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而进行考核，这样做的结果往往导致考核流于形式。考核定位偏差主要体现在片面看待考核的目标上，对考核目的定位过于狭窄。目前许多IT企业绩效考核的目的仅仅是为了期末发奖金或津贴，将考核定位于确定利益分配的依据和工具。

（二）重绩效考核轻绩效管理

绩效考核和绩效管理既有本质上的区别，又有一定联系。传统绩效考核以管理者为中心，强调服从和外部控制，着眼于过去，注重成果，是一种被动反应、事后解决问题的管理方法。现代绩效管理则以测试工程师为中心，强调承诺和自我控制，着眼于过去、现在和将来的有机统一，是一种主动开发型、在过程中解决问题的管理系统。绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是绩效管理中一个不可或缺的组成部分和环节，绝不能将其等同于绩效管理。

（三）重考核结果轻考核过程

绩效是工作成果与工作行为的统一。许多IT企业重视对绩效中的工作结果考核，而忽视了绩效中的行为指标，这表现在许多项目组重视项目完成进度而轻视测试过程，重视项目的数量而轻视其质量，尤其是轻视与测试工程师行为有关的工作动机、热情度、忠诚感等“周边绩效”考核点。这可能与企业受功利主义思想影响、追求短期利益有关，或者可能与工作结果容易量化，而行为不易评估有关。

许多项目组在项目初期给工程师布置测试任务和预期应完成的指标，期末予以检查，而对工程师完成任务和指标的过程不管不问，既不对完成任务过程中出现的问题予以及时纠正，也不对测试人员在工作中遇到困难和阻力时提供帮助和支持。这种秋后算账的做法容易造成管理者与被考核者的对立，不利于测试人员的成长与进步。

（四）考核主体单一

目前，项目经理考核测试工程师已成为一种普遍运用的评价方式甚至是唯一的评价方式。项目经理考核有一定可信性，但也存在一些弊端，如测试人员一味地迎合项目经理的指令，淡化了整个团队的沟通协作，忽视一些测试人员不可控制因素的影响而造成考核不公正等。测试工程师在考核时处于一种被动地位，或者消极被迫接受，或者导致内部冲突升级。项目组也不重视同行专家的评估意见或根本不吸收同事参与考核。

（五）绩效考核指标不全，标准不明

考评项目和指标的选择是否恰当，是否全面、相关，定义是抽象含混还是具体明确，对考核结果影响很大。如果绩效考核标准不明，则不同的考核者可能对优、良、一般、差等绩效标准做出不同的解释，从而造成考评者偏松或偏紧或趋中倾向，造成考核结果的误差。以测试人员业绩考核为例，业绩考核包括整体工作效率、工作结果、过程控制三项一级指标。其中，工作结果可以分为测试用例的数量和质量、bug的数量和质量、测试自动化程度及收效等多项二级指标，若不对这些定性指标给出明确定义，则考评时易出现主观随意现象。因此，界定应具体明确。如bug的数量和质量可定义为：提交bug的数量（根据项目的不同而确定经验值）、提交bug的时间段（具体统计在测试的每个阶段）、发现bug的比例等。

二、软件测试工程师绩效管理体系的构建

（一）明确测试工程师绩效考核目标

Bevan和Thompson（1991）认为绩效管理的主要目的是“促进人力资源管理不同组成部分的整合，并使它们与公司的经营目标紧密联系在一起。”测试工程师绩效考核的目标，一是为企业的发展服务，支撑企业使命和战略的实现；二是服务于工程师个人需要及其职业进步。

（二）构建一体化绩效管理体系

绩效管理就是根据组织的要求，对雇员进行指导和支持，使雇员尽可能地以更高的效率完成自己的工作。从狭义角度理解，绩效管理系统由制定绩效计划，持续的绩效沟通与绩效信息收集，绩效考核，绩效反馈、诊断与辅导等部分组成。从广义上讲，绩效管理系统由绩效管理的影响力量、狭义的绩效管理系统、绩效管理的运用和目标等部分构成。

广义的绩效管理系统包括以下3部分：对影响测试工程师绩效的原因进行分析，尤其是从企业内部的组织结构、领导方式、企业文化、招聘和聘任制度、岗位分析等方面探讨与测试工程师绩效有关的因素；狭义的绩效管理系统；绩效管理的目标，包括绩效管理要达到的组织目标和测试工程师个人发展目标（见图1）。

制定绩效计划和考核目标的目的是为了清楚地说明企业期望测试工程师达到的结果以及为达到该结果所期望测试人员表现出来的行为和技能。管理者通过与被考核者协商，共同制定与企业使命相关的具有挑战性、可实现性、具体明确且有时间限制的绩效计划。持续的、动态的绩效沟通就是管理者和被考核者共同工作，以分享有关信息的过程。这些信息包括工作进展情况，潜在的障碍和问题，可能的解决措施以及管理者如何才能帮助被考核者。这些信息必须是有据可查、准确真实的且与绩效相关的信息。管理者可通过面谈，向其他同事了解意见，查看被考核者的工作记录等方式获取信息。绩效考核包括测评内容、何时测评、哪些人参加测评、测评方式及责任等。绩效诊断与辅导，是管理者和被考核者双方合作，共同寻找导致绩效低的原因，以及帮助被考核者提高未来绩效的方法，涉及处理矛盾、准备反馈面谈、解决问题和重新设定目标等内容。

（三）实现测试工程师绩效考核主体的多元化

在传统的测试工程师绩效考核中，将工程师排斥在外，测试人员作为被考核者处于被动应考的地位，被考核者与考评者的这种对立状态造成测试人员不认同、不支持考核，使其考核失去应有价值。虽然测试工程师可能由于认知或自利性偏差（根据归因理论，测试人员可能将自己的成功归之于自身的能力与努力等内因，而将其失败或绩效不理想归之于工作难度和机遇等外因；而对别人的成功与失败归因与自身归因相反）和自我防御心理的原因，测试工程师有高估自身的业绩，而看不到或有意掩盖自身存在的问题的可能性，但可以通过构建系统化的绩效管理系统，明确绩效考核的目标，管理者与被考核者的平等沟通，以及通过考核主体的多元化（除测试工程师本人外，还有领导、同事、客户等）等方法来避免这些弊端。

（四）构建测试工程师绩效考核合理分工、各司其职的组织管理机构

对测试工程师的绩效管理是企业人力资源部和项目组的共同责任。人力资源部主要从事组织、指导和协调工作，具体职责包括培训考核者、规范考核制度、制定各种考核表格、发放及统计等工作。考核由项目组具体组织实施，包括测试工程师工作任务的安排、考核指标与内容的确定、考核方法与时间的确定、考核主体的组织、考核结果的反馈、绩效改进与提升等工作。项目经理首先应当是一名合格的人力资源管理者，应把人力资源管理工作如激励、员工发展、绩效管理纳入企业的议事日程，并构成企业管理者对项目经理考核的重要内容。当然，这需要改变目前IT企业高度集中的人事管理体制，将部分人事管理权由企业下放至项目组。

（五）根据测试工程师的工作特征，建立考核内容全面、结果与行为（过程）并重的绩效考核机制

测试工程师作为专业人员和知识工作者，在其需求和工作方面存在以下特征：追求工作自主，不愿意受过多的外部控制；个人品性对测试工作及其事业影响很大；需求具有多样性和复杂性，既追求较低层次的需要，如生理、安全需要，又追求较高层次的需要，如受人尊重、自我实现的需要；工作具有分散性、个体性等。这些特征要求在测试工程师绩效考核时注意以下方面：一是绩效考核内容要全面，德、知、能、勤、绩一样都不能少。测试工程师品德潜移默化影响其对测试工作的态度；知识包括测试工程师应掌握的专业技能及业务知识、个人素养；能力包括软件测试能力、沟通与团队协作等方面。二是测试工程师绩效考核坚持结果与行为（过程）考核并重。Brumbrach（1988）认为“绩效指行为和结果。行为由从事工作的人表现出来，将工作任务付诸实施。（行为）不仅仅是结果的工具，行为本身也是结果，是为完成工作任务所付出的脑力和体力的结果，并且能与结果分开进行判断。”Borman和Motowidlo（1993）认为行为绩效包括任务绩效和关系绩效（周边绩效）两个方面。任务绩效指正式工作职责和所规定的行为，关系绩效指自发或超职责行为。由于测试工程师工作的效果难以量化，且具有滞后性和共同属性。因此，在坚持完善目前通过测试工作量和测试用例等结果指标衡量测试工程师绩效的同时，企业还要重视对测试人员行为，包括团队合作行为的考核，尤其要关注关系绩效的考核，这对克服测试人员工作分散化，形成合作的团队以及按质按量地完成项目组的目标有重大意义。

参考文献：

1、张剑虹.绩效管理工作中的七个误区[J].企业改革与管理,2003(5).

2、理查德・威廉姆斯.组织绩效管理[M].清华大学出版社,2002.

第9篇：目标管理与绩效考核范文

关键词：企业；绩效考核；考核指标

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）10-00-01

一、概述

绩效考核是企业对员工在工作过程中表现出来的业绩（工作的数量、质量和社会效益等）、工作能力、工作态度（含品德）进行评价，并用评价结果来判断员工与其岗位的要求是否相称。其目的是：确认员工的工作成就，改进员工的工作方式，以提高工作效率和经营效益。它是人力资源开发与管理中非常重要的组成部分，是人力资源管理操作系统五大构成体系之一。绩效考核可为人力资源管理的其他环节提供确切的基础信息，其结果可以为生产、供应、销售、财务等其他职能部门的决策提供参考依据。可以说，没有考核就没有科学有效的人力资源管理。

二、目前企业绩效管理存在的问题

同其他管理一样，在市场经济条件下，企业绩效管理一般没有固定的模式，必须根据组织的实际情况及需要确定。企业绩效管理的实质是一个周而复始的系统过程，那么各部门、各区队的绩效管理是一个小的循环，则绩效管理是一个大环带小环，小环保大环的互相联系，彼此促进的过程。以下论述目前企业绩效管理中存在的问题：

1.考核指标缺乏科学性。很多企业设计的考核指标、评价标准不科学，不合理。如在员工绩效考核中使用定性指标多，权重大；主观指标多，客观指标少，加大了考核的随意性。又如在考核等级的设计上，虽然有“优秀”、“称职”、“基本称职”和“不称职”等级，但由于各等级没有明确的指标说明，尤其是没有量化标准，难以确定它们之间的界限，考核结果除了“优秀”就是“称职”，几乎没有其他等级，致使多数人员处于一个“称职”等次，难以反映职工的绩效差异，未能真正发挥绩效考核的激励和鞭策作用。这样不可避免地产生了两种后果：一是各部门、各单位自行其是，标准有差异，结果无可比性；二是不制定具体标准，必然会大量的掺杂主观因素，考核者往往是根据自己的印象、主观判断进行评分，难免受个人喜好因素影响。

2.绩效管理目的认识缺乏明确性。很多企业对绩效管理要解决什么，要达到什么目的没有清楚的认识。所以不能发挥绩效管理在企业管理的作用，不能准确的解决企业存在的问题。绩效管理包括绩效计划、绩效沟通、绩效分析、绩效考核和绩效改进等程序。目前企业的绩效管理一般都只停留在绩效考核的水平，缺乏将绩效管理的体系提高，更缺乏将员工的业绩与企业的目标相结合。

3.绩效管理体系的不健全。科学的绩效管理是企业人力资源管理的核心，是企业立足于激烈竞争市场的保证。但是普遍的企业都缺乏科学的绩效管理之道，既没有从企业的战略目标来升级企业的绩效管理体系，也没有构成完善的绩效管理体系。既然企业的绩效管理体系缺乏科学性、严谨性和有效性，那么企业就无法定位自己的发展方向，甚至没办法达到企业的战略目标；也使得企业各部门不能有效的配合，不能高效的完成工作任务；也难以体现企业的管理水平。从而对企业的发展产生严重的影响。

4.绩效管理员工的参与度低。对于企业的绩效管理，企业的实施力度不够。根据一项企业考核体系、企业工作程序调查表明：大部分的员工对绩效管理制度都不是很了解，甚至有些企业的底层员工都不知道绩效管理的存在。根据另外一项对中小企业的绩效沟通调查表明：“没有”和“偶尔”两项均约占66%，由此可见在目前企业绩效管理的工作中，员工的参与度很低。

三、有效提高企业绩效管理的措施

有效的绩效考核是企业运营的催化剂，它能充分调动员工的积极性，使员工的个人目标最大程度的配合企业整体目标，从而使企业经营目标得到实现。以下分析如何提高企业绩效管理的几点措施。

1.树立科学的绩效管理理念。要想提高企业的管理制度，首先就要有个科学的绩效管理系统。要建立一个科学的绩效管理体系，树立管理者的意识和观念是很关键的。树立管理者和员工的绩效科学管理观念，首先要让员工看到绩效管理对企业的有效性，进而通过绩效管理培训，使员工的绩效管理观念和意识不断的提高。为此企业管理人员可以对员工进行绩效管理观念培训，通过培训，让全体员工真正意识到绩效管理的有效。

2.选择绩效考核的方法。绩效考核方法是绩效考核机构对单位、班组、车间绩效目标及职责进行评价所使用的方法，解决的是如何考核的问题。通常使用的绩效考核方法有：记录考核法、评级量表法、行为观察量表法、强迫选择表、责任事件法、关键事件、目标管理法。企业在选择绩效考核时要结合考核的目的来进行，每一考核方法都有其相对有缺点，要针对不同的绩效考核的目的采用不同的考核方法，以其实现方法与目的的匹配。

3.建立科学的考核制度。首先，需要进行科学的工作分析。企业应切实科学合理地根据公司的发展规划、组织结构，对各岗位职责、重要程度、任职资格等进行客观分析，编制详细的岗位说明书，确定薪资结构等，对员工的岗位进行有效的分析，这是有效考核的前提。其次，确立企业的工作目标，将员工的目标与企业的目标统一起来，任何一个职位的工作人员，尤其是经营管理者，所确定的工作必须对公司的目标、策略、发展有所贡献，将“员工个人绩效提升与激励”和“组织绩效提升”有机联系起来。第三，考核周期系统化，平常考核与月度、季度、年度考核有机结合起来。为了切实发挥目标管理导向的绩效考核制度的效果，年度总评除了给予员工合理的绩效评价之外，更为重要的是针对员工的工作成果与工作能力，建议其应接受的训练及发展目标，以有效地提高其工作能力与发展潜能。

4.制定准确有效的绩效管理计划。计划是行动的基础，企业绩效管理应该深入基层员工做好扎实的基础工作。制定准确有效绩效管理计划除了要对企业内各部门的每一个岗位设定进行细致的调查和研究，然后制定准确有效的绩效管理计划，这样才能使员工明确自己岗位的考核标准、考核方式以及权限等考核内容，继而还要按各岗位的名称、工作的内容、专业的技能要求等方面制定完整的、切合可行的岗位指导书，并依据各岗位的工作职责和工作的流程，确定相应各岗位的工作规范制度，在员工岗位职责和员工工作标准与员工达成一致。

参考文献：

[1]邰曦.企业绩效考核存的问题及对策探讨[J].商业文化（下半月），2011（12）.