目标成本管理制度精选(九篇)

第1篇：目标成本管理制度范文

1.1目标成本管理内涵

目标成本管理是根据企业经营管理目标，在成本预算、决策等基础上，对成本目标采取分解、分析、管理控制、考核评价等一系列成本管理措施。目标成本管理侧重企业成本事前、事中、事后的全过程控制，以企业成本管理为核心，成本核算为控制手段，从而实现企业的成本目标控制，最终让企业用最小的成本获取最大的经济效益。目标成本管理实施过程需要遵循价格引导的成本管理、关注顾客、关注产品与流程设计、跨职能合作、价值链参与、生命周期成本削减六大原则［1］。价格引导要求企业实施目标成本管理过程中，了解市场竞争价格以及期望产品利润，在此基础上制定产品和服务的价格;关注客户要求企业实施成本管理过程中，要侧重消费者的体验，了解消费者的需求，将产品的服务质量、各项成本等纳入产品设计过程和成本分析环节，为产品设计和成本分析提供参考，让产品定价更加科学;关注产品与流程设计要求企业在产品设计环节，需要考虑到产品投放市场的周期，在产品与流程设计中剔除费时不必要的环节或结构，减少产品研发设计、生产周期，减少产品时间成本;跨职能合作要求企业各个部门加强沟通交流，为产品设计建言献策，不断完善产品性能和服务，为消费者创造更好的消费体验。因此要求设计研发部、生产部、市场部、采购部、财务部等多个部门跨部门合作，对产品的设计研发、生产、销售等各个环节进行协商;价值链参与指目标成本管理要求企业原料供应商、产品经销商、零售商以及服务商价值链上的所有成员参与到目标成本管理过程;生命周期成本削减指目标成本管理要求下，企业必须关注产品的设计研发、生产、使用、维修保养以及报废等全生命周期。

1.2目标成本管理与成本加成法的区别

从目标成本管理实施六大原则，可以看出目标成本管理与成本加成法存在一定的差异。长期以来，我国企业在成本管理环节采用成本加成方式计算利润，也就是企业设计、生产、流通等各环节的成本加上企业预期的利润得出产品的价格，如果企业前期成本过高，超过消费者预期价格，则可能导致产品滞销，影响到企业的市场占有率。目标成本管理从市场价格出发，在设计研发环节，综合市场竞争价格、产品生命周期成本、企业利润等各方面的因素确定产品的最高价格。在这个基础上，对产品的设计研发、生产等过程进行控制。传统成本加成法采用封闭式系统运作模式，容易忽视组织内外环境的相互作用;而目标成本管理方法采用开放性系统运作模式，要求组织适应内外环境，考虑到组织内外环境的相互作用，并在开展前采取预防性的措施［2］。

2目标成本管理在企业经济管理中的应用价值

2.1降低企业成本

现阶段，我国企业处于激烈的国内外竞争环境中。同时企业发展过程中原材料、人工成本、能源价格不断上涨，增加了企业经营管理成本。企业生产经营面临双重压力，如何从严峻的国内外市场环境中突围，抢占市场率，提高竞争力成为企业迫切需要解决的问题。目标成本管理理念作为现代化管理理念，已经广泛应用在我国工业制造领域，并取得了一定的效果，积累了丰富的经验。以我国某药业集团为例，通过采用目标成本管理方法，结合企业自身产品的特点，建立了全员参与、全过程控制、全面控制的核算方式，有效降低了企业成本。企业在制定成本控制目标的时候，对企业产生的各项费用进行预测，并对产生费用的各个环节进行控制。财务人员对企业经营成果进行分析，每一个员工必须参与经济核算。按照“谁主管、谁办理、谁负责”的原则，从上至下建立了四级责任中心。企业管理层根据企业发展规划的年度计划、年度目标进行合理的预测，根据企业过去三年的费用、产品成本、产品价格等数据进行整理、分析以及预测，制定了全员参与的预算方案，对企业的产品制定目标成本。根据企业总体发展要求，从横向和纵向两个方面进行分解，纵向分解是将企业的财务目标进行分解，将财务目标落实到相应的部门，部门经理将企业财务目标成本指标分解到各个班组，各个班组分解到每一个员工身上，实现成本控制目标责任制，个人与班组签订责任目标书、班组与部门签订成本管理责任目标书、部门与企业签订成本管理目标责任书，通过层层签订成本控制目标责任书，做到职权分明，责任主体明确。横向分解是根据每一个部门的特点，根据专业管理需求，将专业费用分解到各个部门、班组和个人，对部门、班组和个人成本进行控制。企业管理人员根据成本管理目标制定绩效考核制度，成本管理目标直接与部门、班组和个人挂钩。每个月根据管理费用预算目标，月末由财务部门对各个部门的费用控制目标进行考核，考核结果直接通知到人力资源部门，人力资源部根据各个部门的费用控制目标，对部门和个人进行奖励和处罚。

2.2提升企业经济效益

新常态下，企业从投资驱动、要素驱动逐渐转向创新驱动，市场竞争从过去的价格竞争转变为质量竞争、差异竞争。目标成本管理以客户需求为导向，将其作为产品设计的重点。企业在产品设计研发时，关注用户感受、关注产品与流程设计，在产品研发过程中，结合国内外环境，对市场进行调研，了解新产品所需的材料、生产设备、市场价格，可以对新产品的价格进行预测，并在产品研发、设计、生产、流通各个环节控制成本，用最小的投入获得最大的产出。在设计研发、生产、销售的周期，剔除产品设计中多余或者不必要的设计，在不影响产品质量的前提下，通过合理的方式满足用户个性化的需求，降低企业生产成本，减少产品设计周期，提高企业市场响应速度，抢占市场份额，提高资金回流速度。

2.3保障企业战略目标的实现

企业制定战略发展目标的时候，需要结合行业发展前景及公司现状制定发展目标，满足企业自身发展需求。目标成本管理与传统成本管理方法不同，目标成本管理方法将成本管理贯穿于整个企业管理环节，要求各个部门相互协作，对市场进行分析，制定符合企业经营发展的成本管理方法，基于产品成本各个因素确定最终定价［3］。在这个过程中，要求企业各个职能部门相互配合，全方位对企业的成本进行控制，优化企业管理流程，完善绩效考核制度，将企业战略目标落实到企业各个部门与各个班组、员工个体，让全体职工积极参与到企业战略目标实现过程中，激发员工工作积极性，加快企业战略目标的实现。

3目标成本管理在企业经济管理中的应用现状

3.1目标成本管理方法单一

成本目标管理是一项系统性、综合性的工作，通过实施目标管理有助于企业控制各项成本，做到过程控制有依据，成本分析有标准，明确成本责任后，将成本责任分解到相关责任部门和个人，增强企业上下的成本控制意识，确保企业生产经营活动的各项成本得到有效控制。根据目标成本管理内容，发现目标管理的重点在于明确目标成本管理的职责，这种管理职责不仅涉及企业各部门的工作责任，而且还包括成本管理责任。根据当前我国企业目标成本管理应用情况，发现企业在实施目标成本管理过程中，管理方法单一，往往只考虑价值链上的供应商、批发商等成员，没有关注到全体成本。对产品价格缺乏科学的成本策划、测算、核算，在定价的时候，没有关注客户对产品和服务的需求，没有深入了解市场情况。由于各类市场逐渐细化，市场上的同类产品比较多，在制定成本目标的时候，企业需要考虑到消费者对产品的接受程度，确保企业的利润。如果在制定产品价格的时候，没有充分考虑到消费者的需求和接受程度，导致产品价格过高，可能造成产品滞销甚至停产，无法为企业创造利润。

3.2目标成本管理制度不健全

企业目标成本管理要求企业各个部门、全体员工以及价值链成员必须积极参与，各个部门相互协调，才能真正落实成本管理目标。虽然企业制定了目标成本管理方案，并将企业的成本管理责任目标分解到了各个部门与个人，但是企业成本目标管理没有从整体出发，建立目标成本管理小组，负责企业目标成本管理工作，协调各个部门、供应商、零售商、服务商的关系，确保全体员工和价值链成员积极参与到企业成本管理环节，真正做到全员参与。目标成本管理的任务是降低企业成本，提高经济效益。在实践过程中，可能出现此消彼长的情况，如采购部和生产部，采购部在采购时，选择好的设备、原材料，则会降低生产过程中的各项损失，降低生产部门的成本，但是一定程度上增加了采购成本。

3.3企业缺乏目标成本管理意识

由于受到传统成本管理理念的影响，很多人认为成本管理的责任在于管理者、财务部门，与员工关系不大，导致很多员工不愿意参与到企业成本管理实践中。在目标成本管理活动中，员工被动接受企业管理制度，不会根据自身工作岗位的实际情况提出成本控制的意见，使得企业成本管理目标流于形式。企业将成本控制目标落实到各个部门，各个部门对目标成本管理缺乏统一的认知，在目标成本管理环节，往往关注自身部门的成本控制效果，忽视其他部门的成本控制。在成本管理工作中，缺乏各个部门信息沟通的平台，从而导致各个部门信息孤岛问题，影响到企业目标成本管理制度的落实。

4目标成本管理在企业经济管理中的应用策略

4.1创新企业目标成本管理路径

当今世界，各种新技术、新工艺、新设备的应用，极大地提高了企业的生产效率，降低了企业的生产成本。目标成本管理要求遵循价格引导、关注顾客、关注产品与流程设计、生命周期成本削减等六大原则，这要求企业在制定价格的时候，必须收集市场价格、消费者的需求、竞争对手等各方面的数据信息，才能综合各方面的因素，制定符合市场需求的价格，提高产品的市场占有率。因此，基于目标成本管理特点，企业必须建立信息管理系统，打破企业各个部门的信息孤岛问题，实现数据共享。同时企业还要打通外部通道，与企业的供应商、零售商、服务商等价值链参与者进行数据共享，将其纳入企业成本管理系统，将市场价格波动、消费者的需求等市场变化及时反馈到企业，企业根据这些信息及时调整生产计划，确保企业应对市场的灵活性和灵敏性。

4.2建立健全目标成本管理制度

企业目标成本管理的实施，需要相关制度的保障，否则只是一纸空文。根据企业目标成本管理工作需要，制定科学、合理、实践性比较强的目标成本管理制度，为企业目标成本管理的实施奠定制度保障。同时，基于企业产品和行业特点，成立目标成本管理组织机构，全面统筹企业目标成本管理工作，制定目标成本管理方案、成本控制制度、财产管理制度、财务管理制度、奖惩制度、职称评定晋升等管理办法以及相匹配的程序文件，为各个部门落实目标成本管理提供程序文件。增强全体员工的成本管理意识，明确各个部门和员工成本管理责任与目标，并将其纳入员工个人绩效考核，激发全体职工成本管理的积极性。此外，从企业整体成本角度分析，根据企业战略和长期利润逐层分解目标成本，并对目标成本管理过程进行控制，对执行过程中出现的偏差进行调整，找出目标成本和实际成本之间的差异，并采取有效的措施，确保成本管理目标的实现。

4.3提高全体成员的目标成本管理意识

传统的成本管理方法已不适应现代社会发展需求，企业管理者必须认识到目标成本管理的重要性，在加强产品生产过程中成本控制的同时，还要将成本管理扩展到市场调查、消费者需求、产品研发设计、销售、使用、产品报废等全生命周期，对企业成本进行全过程的控制。此外，将企业上下游的材料供应商、零售商、经销商等纳入成本管理体系，只有价值链所有成员关注到自身成本和上下游的成本，才能发挥价值链整体作用，分析价值链的增值部分和不增值部分，各成员共同努力降低价值链的总成本，达到削减供应链成本的目的，提升企业经济效益。［4］

5结论

综上所述，目标成本管理作为现代管理理念，对降低企业生产成本、优化企业业务流程、落实成本管理控制目标具有重要的现实意义。企业必须重视目标成本管理，完善目标成本管理制度，提升目标成本管理意识，使全体员工、价值链成员参与到成本管理系统，优化目标成本管理方法，真正落实企业目标成本管理，才能保证目标成本管理制度的顺利实施。

参考文献:

［1］黄忠.目标成本管理在企业经济管理中的应用经验分析［J］．首席财务官，2019，15(15):72－73.

［2］马贤娣，刘小红.基于价值工程的EPC项目目标成本管理应用实践［J］．商业会计，2020(22):76－80.

［3］凌燕.基于目标成本管理的房地产开发企业成本控制研究［J］．经贸实践，2018(24):164－165.

第2篇：目标成本管理制度范文

关键词：企业管理 目标成本 优势分析应用作用

1、企业目标成本管理理论概述

目标成本的具体含义指的就是，在企业内以预算的形式来制定相应的企业规划等，在特定的未来时间内完成其经营的成本，目标成本在企业成本管理中的长期应用以及与此同时形成 的制度等就是目标成本管理。通常来说企业的目标成本管理，就是企业把市场竞争价格视为基础。减去其预定收益之后得到的产品的目标成本。在这个基础上来对目标成本进行分析和控制，来更好的对企业的全面经营进行全面的管理，来更好的实现企业效益。如果想要实现企业的目标成本管理，就要求企业必须在一定时期内确定一个总目标。并且从总目标出发来确定成本以及支出等。同时，企业的每一个部门以及工作环节、工作人员等都应该配合总目标的进行。这样才可以更顺利的完成生产目标以及销售目标和质量目标等。

2、企业目标成本管理的主要优点分析

2.1、目标成本管理的工程技术性强

目标成本管理是现代企业关于成本控制的科学管理方法，贯穿在企业生产的始终。在围绕企业生产的这条主线上控制上，对生产相关联部门实际上同样适用。在产品的设计之初就考虑了产品的生产成本和最后推向市场的定价。这样就会让产品的设计之前的成本测算、产品设计和研发、原材料采购到最后产品生产完成到销售这一完整的工序都有目标成本控制的渗透；而且只有在这些环节中进行了科学的目标成本管理，才会使我们的成本压缩到最低，也只有这样的产品推向市场才更加具有竞争力。

2.2、成本目标过程中各个环节的相互关联

首先在目标制定的时就应该把企业的有效运转程度考虑进去，包括设计研发费用，原材料采购周期和采购成本，工人的效率和产品的生产周期等因素。只有以上因素形成了一个完整、完善的系统组织，才会使目标成本管理做到科学化。同时也会从不同的角度来促进企业的管理系统有效完善。因为目标成本制定以后，为了实现这一目标成本，企业就会从不同的角度去合理完善和优化管理制度。为了节约成本，就像以前那种吃大锅饭，由于管理松散等不利于生产成本管理的因素都会去改变。

2.3、目标成本管理是以市场需求为导向

目标成本管理是以市场需求为导向，以“客户满意”为宗旨，设计最具有竞争力的产品。在满足客户需求的同时，企业用目标成本管理的方法收回成本并获得最大的经济效益。在以市场为导向的目标成本管理，只要我们根据市场需求一旦制定产品的研发和设计，就要求企业全面的按照目标成本的管理的具体要求去执行，最终落实到目标成本的达成。

2.4、目标成本管理是全面成本管理

目标成本管理，是企业的生产的全面管理。它是以生产作为主线，贯穿在产品设计之初的市场调研、潜在客户分析、产品研发设计、原材料采购、物流、人力成本、销售等各个环节，就算是企业食堂的成本都要算在内。目标成本的全面管理有助企业生产效率的提高、管理制度、组织系统的完善优化和减少在生产中浪费；更能有助于企业的良好企业文化形成。因为目标成本管理渗透在企业生产的每一个环节，让目标成本管理要求深入到每一个工人心中，只要我们的目标成本管理的方式方法正确，特别是最后企业员工看到效果，更会促进每一位员工对目标成本管理潜移默化的执行。在不断调整管理方式方法，提倡节约反对浪费，提高企业员工生产效率的环境中，一定会形成一个良好的企业文化。

3、目标成本管理在企业经济管理中的应用

3.1、要更新观念，细化管理，强化全员成本管理意识

在激烈的市场竞争中，成本关乎着企业生存发展和效益高低的大问题。而且传统的那种只是财务及相关管理人员才有降低成本的责任观念是落后的。降低成本需要企业必须树立新的财务管理和成本控制的观念，增强全体员工的成本控制意识及效益观念。为更好地控制成本，细化管理还应实施多层次的成本目标管理。明确各级管理、核算的原则、目标以及责任，将成本控制好地成本费用计划逐级明确，落实到各相应组织机构，进而影响到每个岗位和职工的成本控制的思想，使每位员工重视成本控制，自觉约束自己的作为。同时对员工的工作表现奖罚分明，用有效的激励约束机制，将员工的岗位和单位的成本逐级有效地管理，真正形成全员、全过程的控制成本体系。

3.2、推行目标成本管理必须制定有关的基础工作制度

推行目标成本管理是一项繁杂、艰巨的工作系统，需要处理大量的基础数据信息，这些信息资料必须齐全、完整、报送及时、准确，因而必须制定一些制度去规范管理工作。推行目标成本管理还必须建立分析制度，认真搞好财务分析。及时把生产经营完成情况、成本利润的增减变化，通报企业决策人和有关职能部门，以便选择有效的实现目标的方法，更合理地组织人力资源，开展有效的控制工作。建立分析制度可分析存在的问题和原因，提出相应改进措施，是加强内部管理，提高经济效益的有效方法。

3.3、推行目标成本应与其他工作结合起来

推行目标成本管理工作必须制定基础制度，即在推行过程中要重视基础工作，首先要健全原始记录。健全原始记录是研究企业各项经营活动的第一手资料，也是企业推行目标成本考核，考核经济效果和奖惩的依据。生产经营各个环节，包括企业内部分厂、车间、班组等都要根据经济核算的要求，建立原始记录，如产品产量记录、材料消耗记录、人工出勤等。原始记录必须全面、及时、准确，否则，无从考核，也达到降低成本的要求。其次，要制定适宜的内部价格。内部银行结算必须使用统一的内部价格，企业的内部价格必须根据市场价格，参考上年度实际平均价格合理确定，劳务价格也必须合理，相对统一，在一定核算期内保持不变，若发现与实际价格水平有较大悬殊的可做个别调整。

参考文献：

[1]韩金福.加强成本管理提高经济效益[J].农电管理.2008年（7）.

[2]宋福官.现代企业管理中的成本控制[J].市场周刊.2006年（9）.

[3]李敏.现代企业成本管理新理念[J].国际商务财会.2011年.

第3篇：目标成本管理制度范文

关键词：工程项目管理；成本控制

中图分类号： F406.72文献标识码： A

前言：

工程项目管理是一门应用科学，它反映了项目运作和项目管理的客观规律，是在实践的基础上总结研究出来的，同时又用来指导实践活动。通过加强项目管理，实现项目合同目标，进行项目成本控制，提高工程投资效益，才能达到最终提高企业综合经济效益的目的，求得全方位的社会效益，从而获得更为广阔的企业自身生存、发展的空间。

一.施工项目管理的内容和特点

1.1施工项目管理的主要内容：“三控制三管理一协调”

施工项目管理的内容是研究如何以高效益地实现项目目标为目的，以项目经理负责制为基础，对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划、组织、协调和控制，以适应内部及外部环境并组织高效益的施工，使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性，利用现代化的管理技术和手段，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。施工项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。项目的目标界定了项目管理的主要内容是“三控制三管理一协调”，即质量控制、进度控制、投资控制、合同管理、信息管理、安全管理和组织协调。

1.1.1 质量控制

工程项目质量控制是指在力求实现工程建设项目目标的过程中，为满足项目质量要求所开展的管理活动。影响工程项目质量的因素主要有人、机械、材料、方法和环境五个方面。工程项目的质量控制，是一个全面的、全过程的控制，项目管理人员应当采取有效措施对影响工程质量的因素进行控制，以确保工程建设质量。从思想、业务等多方面综合考虑人的素质，保证参建人员以积极的态度投身到工程建设中；根据工程项目的工艺、技术要求，合理选用机械，确定机械设备的类型和数量，建立健全各项管理制度，确保施工机械以良好的状态投入工程建设中；严把材料检查验收关，正确合理地使用原材料，检查、督促做好收、发、储、运等技术管理工作；通过分析、研究、对比，在确认方法可行的前提下优化方案，选用符合工程建设实际、设计合理、工艺先进、措施可行、缩短工期、降低能耗的方案。通过指导、督促、检查，为参建各方建立良好的技术、管理和工作环境，为实现质量控制目标提供良好的外部环境条件。工程项目质量控制工作的重点应放在调查研究外部环境和系统内部各种干扰质量的因素上，要做好风险分析和管理工作，预测各种可能出现的质量偏差，制定切实可行的预防措施。使主动控制措施与监督、检查、反馈等被动控制措施有机结合起来，发现问题及时解决，发生偏差及时纠正，使工程项目质量始终处于项目管理人员的有效监督控制之下，确保工程建设质量。

1.1.2 进度控制

工程项目进度控制是指在项目目标实施的过程中，为使工程建设的实际进度与计划进度要求相一致，按计划要求的时间施工而开展的控制活动，是对工程项目从编制项目建议书开始，经可行性研究、设计和施工，直至项目竣工验收、投产使用为止的全过程控制。工程项目进度控制的目标是使工程项目按照预定的时间完成，交付使用。在工程项目建设过程中，由于种种因素的影响，工程项目的实际进度往往不能按计划实现，实际进度与计划进度存在一定的偏差。如参与工程建设的人员素质和能力较低，材料供应不及时，机械设备数量不足，建设资金不能及时到位，施工技术水平低，不能熟练掌握和运用新技术、新材料、新工艺等。项目实施过程中，要达到工程项目的进度控制目标，必须认真分析各种因素对工程进度目标的影响程度，并对影响工程项目进度的各种因素加以控制，采取切实有效地措施，减少或避免这些因素对工程进度的影响，使工程进展具有连续性和均衡性，缩短建设工期。及时将实际进度与计划进度进行对比，发现偏差采取有效措施消除影响，并采取赶工措施使实际进度与计划进度保持一致。组织协调是实现进度控制的有效措施，为有效控制工程项目的进度，必须协调好参建各方的关系，处理参建各方工作中存在的问题，建立协调的工作关系，投入适当的人力、物力做好联络、联合、调和工作，搞好工程项目的进度控制。

1.1.3 投资控制

工程项目投资控制是指在工程项目实施过程中，在满足质量和进度要求的前提下，使项目实际投资不超过计划投资的控制手段。工程项目实施过程中，严格按照工程建设合同进行工程结算，严禁超计划结算。工程项目的投资控制不是单一目标的控制，应与工程项目的质量控制和进度控制同步进行，工程建设质量不经验收合格，不予结算工程价款。项目管理人员在对投资目标控制时，应考虑整个目标的协调、统一，反复协调工程质量、进度和投资之间的关系，考虑采取投资控制措施对质量控制、进度控制产生的不利影响，使投资控制与质量控制、进度控制满足工程建设的需要，在保证质量的前提下，加快施工进度，缩短工期，降低耗资，力求实现三大控制目标的最佳配合。

1.1.4 合同管理

建设施工合同是指承发包双方为实现建设工程目标,明确相互责任、权利、义务关系的协议；是承包人进行工程建设,发包人支付价款,控制工程项目质量、进度、投资,进而保证工程建设活动顺利进行的重要法律文件。有效的合同管理是促进参与工程建设各方全面履行合同约定的义务,确保实现建设目标的重要手段。合同在建设项目管理过程中正在发挥越来越重要的作用，通过对合同管理目标责任的分解，可以规范项目管理机构的内部职能，紧密围绕合同条款开展项目管理工作。合同中明确约定的各项权利和义务是承发包双方的最高行为准则，是双方履行义务、享有权利的法律基础。建设项目由于建设周期长、合同金额大、参建单位众多和项目之间接口复杂等特点。在合同履行过程中，业主与承包商之间、不同承包商之间、承包商与分包商之间以及业主与材料供应商之间不可避兔地产生各种争执和纠纷。合同是处理建设项目实施过程中各种争执和纠纷的法律依据。

1.1.5 信息管理

信息与物质、能源一样,是构成社会经济发展的重要资源。任何一项管理活动都离不开某种信息的处理工作。建设工程项目各方面的管理活动并不孤立,它们之间存在相互依赖、相互制约的联系。于是，各管理活动之间必然需要信息的交流与传递，建设工程项目管理工作的复杂与繁重程度直接决定了项目管理过程中信息流动的复杂和频繁等特点。通过信息反馈与调控，对工程项目进行全面综合管理，包括计划、组织、指挥、协调、控制，以实现项目的目标。项目信息交流管理，系指为确保项目信息快速有效地收集和传递的一系列工作，包括信息交流规划，信息传递，进度报告和施工资料文件的管理等。

1.1.6 安全管理

建设工程安全生产管理是指通过建立各项制度，规范建设工程的生产行为，提高建设工程的安全生产水平。由于建设工程规模大、周期长、参与人数多、环境复杂多变，安全生产的难度很大。所以，《建筑法》、《中华人民共和国安全生产法》、《安全生产许可证条例》、《建设工程安全生产管理条例》、《建筑施工企业安全生产许可证管理规定》等建设工程相关法律法规和部门规章，对政府部门、有关企业及相关人员的建设工程安全生产和管理行为进行了全面的规范，确立了一系列建设工程安全生产管理制度。现阶段正在执行的主要安全生产管理制度包括安全生产责任制度；安全生产许可证制度；政府安全生产监督检查制度；安全生产教育培训制度；安全措施计划制度；特种作业人员持证上岗制度；专项施工方案专家论证制度；危及施工安全工艺、设备、材料淘汰制度；施工起重机械使用登记制度；安全检查制度；生产安全事故报告和调查处理制度；“三同时”制度；安全预评价制度；意外伤害保险制度等。

1.1.7 组织协调

建设工程项目管理是一个多部门、多专业的综合全面的管理。它不单包括施工过程中的生产管理，还涉及到技术、质量、材料、计划、安全和合同等方方面面的管理内容。一个工程项目由于工程量大小、难易程度、分项工程多少等不同，这就决定了一个工程项目的实际状况组建项目部，并配好项目经理，建立一整套健全的管理制度，通过管理以减少施工中各专业的配合问题。项目经理的组织领导协调能力如何，技术业务是否熟练，是项目管理能否取得成功的关键。所以要求项目经理必须是既有理论知识，又有实践经验的人品好、素质高的复合型高级管理人才。加强相互沟通，及时进行技术培训，提高工作人员的技术管理水平。建立专门的协调会议制度，定期组织协调会议，解决施工中的协调问题。对于较复杂的部位，应组织专门的协调会，使各专业队进一步明确施工顺序和责任。

总之，工程项目管理是一门应用科学，它反映了项目运作和项目管理的客观规律，是在实践的基础上总结研究出来的，同时又用来指导实践活动。工程项目管理的目的是通过对工程项目施工活动进行全过程、全方位的计划、组织、控制和协调，使工程项目在约定的时间和批准的预算内，按照要求的质量，实现最终的建筑产品，使项目取得成功。我们要在项目的实践中不断摸索，创造出一条施工项目管理的成功之路，促进企业、社会的稳定发展。

1.2 施工项目管理的特点

施工项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金，加强施工项目管理，必须对施工项目的生产要素详细分析，认真研究并强化其管理。对施工项目生产要素进行管理主要体现在四方面：（1）对生产要素进行优化配置，即适时、适量、比例适当、位置适宜地配备或投放生产要素以满足施工需要；（2）对生产要素进行优化组合，即对投放施工项目的生产要素在施工中适当搭配以协调地发挥作用；（3）对生产要素进行动态管理。动态管理是优化配置和优化组合的手段与保证，动态管理的基本内容就是按照项目的内在规律，有效地计划、组织、协调、控制各生产要素，使之在项目中合理流动，在动态中寻求平衡；（4）合理地、高效地利用资源，从而提高项目管理综合效益，促进整体优化的目的。

二.项目管理的施工系统

项目管理的施工系统有技术、社会、经济三个分系统，这三者是施工项目系统的三个不同的侧面，三者密切相关、相互作用、相互影响。

2.1 技术系统

技术系统是三个分系统的核心，确定科学、合理的施工方案与施工工艺是技术系统的重要内容。

2.2 社会系统

施工项目是由人来操作的，故必然产生人与人之间的联系，即为社会系统。项目管理，人是第一要素。工程施工项目的第一责任人项目经理除必须具备较高 琡素质、具有较全面的施工技术知识、具有较高的组织领导工作能力，而这组织领导工作能力高低的体现关键就在于能否充分调动广大劳动者的积极性，这也是顺利襀项目目标的关键所在。

2.3 经济系统

经济系统是项目管理施工系统的关键系统，是“目标分系统”之一。工程施工是一种生产活动过程，同时也是经济活动过程。工程施工势必投入“人、材、机”及资金，投入太多会造成浪费，投入不足又会影响施工进度与工程质量。

经济系统是与技术系统、社会系统相伴随而发生的，是一个投入和产生的系统。工程项目在施工生产过程中的每一环节就要进行项目成本控制，成本核算过程与施工生产过程同步进行，在时间上保持一致，这样才能保证项目成本核算的准确性和一致性，才能真正做好项目成本控制。

项目成本控制，指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正半要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。

三.项目管理成本控制的原则

项目管理成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，因此，项目管理成本控制应把握五原则，即成本最低化原则、全面成本控制原则、动态控制原则、目标管理原则和责、权、利相结合的原则。

3.1 成本最低化原则

施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，不断降低施工项目成本，以达到可能实现的最低目标成本的要求。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和实现合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，采取各种措施，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，以客观条件和现实的技术水平为依据，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。

3.2 全面成本控制原则

全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等，应防止成本控制人人有责却人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

3.3 动态控制原则

施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备。而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。

3.4 目标管理原则

目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。PDCA循环是全面目标管理的一种工作方式，它是指一项工作的开展要经历计划(Plan) 一实施(Do)一检查(Check) 一处理(Action) 四个阶段。

3.4.1决策阶段一计划(Plan) 该阶段包括企业制订某段具体时间如一年、一个季度、一个月的目标管理计划；分解和设定目标管理内容。选定企业管理目标的依据主要是企业该段时间的工作方针，以及企业在该段时间的生产状况等。管理的目标一经选定就应成为企业该时期管理工作的主题。 3.4.2计划实施阶段一实施(Do) 依据细化后的目标管理计划，企业中各有关部门和个人应层层负责、逐级落实，按照既定进度进行实施。在实施过程中，各部门、各单位或个人可结合自身的工作实际，采取灵活多样的工作方式，也可在自身的工作范围内进行新的PDCA循环(该循环包含于企业的总的PDCA循环之中)。经过一定阶段的实施后，企业目标管理计划的总目标负责人集各分目标负责人，分析和汇总各部门的实施情况，以便对计划及实施情况和下一阶段的实施进程进行分析、协调及修正，必要时还可组织有关部门对实施情况进行检查，最后确定出下一阶段的实施计划，通过几次反复循环直到所制订的目标最终全部完成。 3.4.3效果检查阶段一检查(Check) 当制订的管理目标达到或计划进行了一段时间后，企业各部门、各单位均针对自身管理中的薄弱环节采取了相应的整改措施，但其最终的、整体的效果如何，还需在生产过程中检验和确认。这种对初步实施效果进行检验或确认的过程称为成果巩固期。巩固期过后，企业管理目标负责人或其业务主管部门应及时对计划实施情况进行全面的、最终的检查和评估。

检查评估的内容一般应包括：计划的实施情况，如：哪些目标完成了，哪些目标没有完成，原因何在，完成的效果如何。使用的图表一般有：排列图、控制图、折线图、柱状图等。

3.4.4汇总总结阶段一处理(Action) PDCA循环的关键环节是总结阶段，它是管理水平改进与提高的基础。具体做法为：对实施情况检查评估后，企业管理目标负责人召集有关单位或部门负责人对整个实施过程进行全面系统的讨论、汇总和总结，并将有效的经验或措施用书面形式固定下来，依照既定的工作程序纳入企业有关的技术或管理标准之中。

3.5 责、权、利相结合的原则

在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。

四.项目成本控制措施

4.1 组织措施

项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目的部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施。

4.2 技术措施

根据项目的实际情况和特点，充分发挥人员的主观能动性，制订经济合理的施工方案，包括采用新材料、新技术、新工艺，节约能耗，提高机械化操作，严把质量关，缩短验收时间，避免返工损失，节省费用开支等。在实际工作中还要随时收集实际发生的成本数据和施工形象进度，克服和避免盲目突击赶工现象，掌握市场信息，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。施工方案的内容包括：确定合理的施工方法、选择合理的施工机具、安排合理的施工顺序和组织有序的流水施工。

4.3 经济措施

4.3.1人工费控制管理

人工费一般占工程全部费用的10%左右，所占比例较大，所以要严格控制人工费，加强定额用工管理。主要是改善劳动组织，合理使用劳动力，提高工作效率，执行劳动定额。实际工作中可以通过建立劳动奖惩制度，加强对一线工人的技术培训，严肃劳动纪律，减少非生产用工和辅助用工的人数，从而严格控制非生产人员比例，以达到降低人工费的目的。

4.3.2材料费控制管理

材料费一般占工程全部费用的65％～75％，是工程成本和经济效益的直接影响因素。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用。实际操作中要做好材料用量和材料价格控制两方面的工作来严格控制材料费用。在材料用量方面：严格材料进场验收和坚持按定额或计划实行限额领料制度，贯彻节约用料、合理用料制度，提高材料的利用率，综合利用一切资源；合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运等。在材料价格方面：在保证质量的前提下，择优购料；降低运输成本和存货成本。4.3.3机械费控制管理

根据工程的实际需要和特点，正确选配和合理利用机械设备，加强机械设备的保养修理工作，提高机械的利用率，从而加快施工进度、降低机械使用费。同时还可以考虑通过设备租赁等方式来降低机械使用费。4.3.4间接费及其它直接费控制

主要是合理确定管理幅度与管理层次，精减管理机构，开源节流，有计划地、合理地控制各项费用开支，建立费用审批制度，以节约施工管理费。项目成本控制的组织措施、技术措施、经济措施，三者是融为一体、相互作用的。项目经理部是项目成本控制中心，要以投标报价为依据，制定合理有效的项目成本控制目标，各部门要通力合作，才能形成以投标报价为基础的项目成本控制体系。

五.结论

综上分析，施工项目管理与项目成本控制是相辅相成的，只有加强施工项目管理，才能控制项目成本；也只有达到项目成本控制的目的，加强施工项目管理才有意义。施工项目成本控制体现了施工项目管理的本质特征，并代表着施工项目管理的核心内容。施工项目成本控制是施工项目管理绩效评价的客观、公正的标尺。

参考文献

臧秀平，2011，建筑工程项目管理，中国建筑工业出版社。

2010，建筑工程管理与实务，中国建筑工业出版社。

第4篇：目标成本管理制度范文

关键词:目标管理 全员 全过程

全员成本目标管理是全员参与、以管理目标为导向、对生产经营全过程实施全方位控制与优化的成本管理体系。其突出特点是全员参与和目标管理，旨在通过全员优化目标、分步追赶目标，形成系统优化和持续改善的成本管理机制，提升成本管理水平和成本竞争优势。

一、全员成本目标管理的理论基础

目标管理是全员成本目标管理的理论基础，全员成本目标管理是目标管理理论的具体体现。

（一）目标管理理论

目标管理(Management by objectives缩写为MBO)是指组织的最高层领导根据组织面临的形势和社会需要，制订出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，下属各部门主管人员以至每个员工根据上级制订的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成情况作为考核的依据。简而言之，目标管理是让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制订，在工作中实行自我控制，并努力完成工作目标的一种制度和方法。

(二)全员成本目标管理理论

全员成本目标管理是全员参与、以目标管理为导向，对生产经营全过程实施全方位优化与控制的成本管理体系。其核心就是把个人岗位目标与公司目标结合起来，通过目标成本的分解、落实、控制和考核手段，通过开展“建标、对标、追标、创标”，对企业生产经营活动实行全面的、综合性管理，以达到实现企业效益目标的一种科学管理方法。

全员成本目标管理以目标管理理论为基础，提倡自主管理，与传统成本管理方式相比具有鲜明的特色。第一，全员成本目标管理以成本目标为导向，注重结果而非过程，这使各级管理者更有效地加强管理控制，以“事实说话”；第二，全员成本目标管理重视全员参与，全过程控制。公司、车间、班组共同参与成本目标的制定、执行、控制，在其实施过程中各层级共同为一个总体目标努力，营造了企业中自主、平等、自治的氛围；第三，全员成本目标管理是“他评”与“自评”相结合的体系，在明确的责任分工及成本目标下，各层级可以根据分解指标自我考评，自我完善。

二、全员成本目标管理的实施

全面实施全员成本目标管理应抓好“一个中心，两个基本点，三个阶段，四个完善”。

(一)一个中心

实施全员成本目标管理的“一个中心”就是“目标”。所有的组织都应该有一个明确的目标，因为组织的目标既是组织存在的前提，也是组织活动的方向和标准。只有组织有了目标，员工才能够更好地把自己的工作落到实处。厄威克说：“除非是为了一个共同的目标，否则就无理由要求人们进行合作，也无理由要把他们组织起来。”

“一个中心”就是要企业各级组织以“降低成本，提高经济效益”这一总体目标为导向开展各项工作，要将这一“中心”传达给每一个部门、每一个车间、每一个班组、每一个员工，使“一个中心”成为考核一切工作成效的核心，这样组织中的人们才能够相互团结和联合起来，更好地实现并提高组织效率。

(二)两个基本点

全员成本目标管理的实施离不开控制，有效控制的方式不是由上级来控制下级，而是组织中所有要素的统一与合作，即形成“自我管理”，“控制的基础就在于认识到相互间共同利益并自觉控制其工作，使之符合于既定目标的自我管理”。另外，自我管理需要贯穿于生产经营的任一环节，而非局限于某一环节。因此，全员成本目标管理实施的“两个基本点”就是“全员、全过程”。

全员参与、全过程控制，就是要紧紧围绕“一个中心”，将成本目标逐层分解，逐级落实，使成本管理的理念贯穿于计划、采购、生产、销售、管理的每一个环节中，使各项指标有目标，各项工作有责任人，各个环节有控制点。

(三)三个阶段

尽管全员成本目标管理强调全体员工自我管理，全过程自我控制，但确保全员成本目标管理工作有效开展，绝不能单纯依靠员工个人的自觉性，仍然要建立一套完善的制度，并保证该制度得到全体员工的认可和严格执行，以及责任机构的监督、考核工作细致到位。

1、如何建立完善的全员成本目标管理制度

推行全员成本目标管理工作，企业要成立相应的领导组织机构，建立完善全员成本目标管理制度，保障全员成本目标管理活动的顺利开展。

成立全员成本目标管理领导小组及工作办公室，领导小组组长由总经理担任，成员由主管营销、计划、生产、能源、财务等部门的负责人担任。工作办公室设在财务部门，由财务部门组织协调沟通日常工作。

办公室组织相关单位设计制定全员成本目标管理指标体系及考核制度。指标体系由“一个中心”为导向，包括装置能耗、产品质量、技术水平、综合商品率、可控费用等二级指标组成，并设定各项指标的目标及指标权重、系数。这些目标绝不是职能部门拍脑袋、夸海口设定的，而要通过科学计算方法结合生产实际情况和相关经验得出。

将设计完成的具体指标分发至各基层单位办公室，基层单位办公室提出意见及建议反馈工作办公室，最终形成全员成本目标管理指标体系。只有让指标体系的设计得到基层单位的参与，基层单位才会真正认同、执行该指标体系，也只有这种具备可操作性的指标值，才是有价值的成本目标。

2、如何严格落实全员成本目标管理制度

落实全员成本目标管理制度，主要从以下两方面着手：

加强宣传培训。通过宣传培训，使每个员工都了解并理解全员成本目标管理的内容及意义，基层单位要对一线员工进行成本管理理念的宣传，使员工在日常生产操作中心里装着成本账。

严格细化分解成本目标。将企业总体目标转化为车间可控目标，进而转化为班组目标、员工操作目标，上下级的目标之间通常是一种“目的—手段”的关系，某一级的目标，需要用一定的手段来实现，这些手段就成为下一级的次目标，按级顺推下去，直到作业层的操作目标，从而构成一种锁链式的目标体系。制定目标应当采取协商的方式，鼓励下级主管人员根据基本方针、生产计划情况拟定自己的目标，然后由上级批准。协调是组织的首要任务，是管理的最根本所在，在车间、班组考核目标形成前应该让所有相关人员都参与协调，而不是仅在最后阶段下达必须完成的硬性目标。

3、如何进行监督与考核

监督的目的是为了让全体员工能够更好地、严格地按照既定的方法执行，努力完成前期制定的目标。考核是为了通过科学的标准找出未能或者超额完成目标的原因，持续改进。监督和考核行之有效的前提是监督目的明确，考核标准统一，力求做到公平、公正、公开。

交流与沟通。监督考核者与管理者要充分认识到顺畅交流和沟通的重要性，始终保持以人为本的态度，通过不断的宣传培训使各个成员了解组织的最高目标和各个部门的具体目标。使员工充分认识到员工与员工、员工与管理者之间的利益是协调一致的，这样不仅能够避免考核工作中的抵触情绪，更能使企业的总目标、车间的子目标真正成为全体员工的共同目标，促使员工自愿地、主动地成为全员成本目标的自我管理者，进行自我监督、自我考核。

及时分析落后原因，总结先进工作经验。每月初将考核结果以月报形式发送各单位、车间，根据考核排名，奖罚分明，并依据目标对各项指标进行评价分析，深挖落后原因，组织研究制定解决途径和方法，总结并宣传先进生产技术和管理经验。

将全员成本目标管理工作成果纳入到对车间领导的绩效考核体系中。因为成本目标控制的主体在生产一线，生产车间领导对成本目标管理的态度和行为直接影响到本单位职工对成本目标管理的重视程度，这种影响是一种聚合效应。目标管理如果没有车间领导的支持和推动，没有车间领导的以身作则和示范作用，是很难推行的。通过对车间领导关于全员成本目标管理工作成果的考核，更能使车间级领导将全员成本目标管理工作纳入到车间管理工作重点之中，更有效的从基层推进全员成本目标管理工作的开展。

(四)四个完善

全员成本目标管理是个长期的、系统的工作，它不是一个孤立的工作，而是和“比学赶帮超”，“创先争优”，“我要安全”等各项工作紧密相连的，更需要在工作中不断总结完善。

1、完善全员成本目标管理体系

一方面要突出重点和关键业务指标，使全员成本目标管理体系系统性更强、覆盖面更广、指标组合更合理。另外，要夯实全员成本目标管理基础，逐步统一财务、计划、能源核算口径，使成本费用指标同装置的能耗指标相统一，使车间对班组的考核更细致、公平、合理。各职能部门利用能源指标对接会、生产经营优化会等专项工作会议，对各自业务指标体系进行优化调整，指导所属车间对车间层面指标体系进行统一性和可比性改造，不断降低能耗，提高装置运行效率。另一方面要根据情况的变化适时的修正成本指标的目标值，以使其更合理先进，更能反映现实工作的成效，更好地发挥成本目标管理的作用。

2、完善全面预算管理体系

将“对标”与全面预算管理相结合，将工作措施与效果体现到年、季、月度预算中，通过预算指标的细化分解下达，完善全员成本目标管理责任的分解落实，通过预算的预警、分析和约束，提高对成本消耗全过程的管控能力。

3、完善激励机制

修订完善全员成本目标管理考评奖励办法和细则。如果一项考核奖励办法不能刺痛成本管理落后单位的神经，也不能完全激发先进单位一线员工的积极性，那么奖励办法就没有达到应有的效果，这就需要加大奖励力度，促使从车间到班组将传统的“评”转换为“比”，通过比指标、比名次确定优秀和先进，对优秀先进的单位、班组甚至个人要奖的心动，对落后单位、后进班组要罚的心痛。推进“追标”工作持续纵深开展，充分发挥“标杆”的模范带头作用。

4、完善全员成本目标管理企业文化

将全员成本目标管理工作与企业文化建设相结合，在抓好全员成本目标管理制度建设的同时，也要重视全员成本目标管理的文化建设，在制度的约束下，员工会关注降本减费的实现过程，但在文化的影响下，员工会更加自觉的以降本减费、扭亏增盈为目标。在制度与文化两种建设中，鼓励车间建立适应自身业务特点，涵盖指标、责任、考评等系统的车间级成本管理制度与文化，不断强化成本管理意识和理念，促进全员成本目标管理工作常态化、制度化。

三、全员成本目标管理的意义

持续推进全员目标成本管理，强化全体员工参与成本管理和控制的意识，形成成本控制的长效机制，是实现降本增效的关键抓手，是提高企业核心竞争力的驱动因素。从企业层面看，开展全员成本目标管理工作的意义集中体现在以下几个方面。

全员成本目标管理给车间易于度量和分解的目标带来良好的绩效；全员成本目标管理能够启发员工的主人翁精神，调动起员工的主动性、积极性、创造性；全员成本目标管理加强了部门之间、车间之间、班组之间的意见交流和相互了解。

在推进全员成本目标管理工作中，除了掌握具体的方法以外，还要特别注意把握工作的性质，分析目标分解和量化的可能性；提高员工的职业道德水平，培养协作精神，建立健全各项规章制度，持续改进领导作风和工作方法，使全员成本目标管理的推行建立在一定的群众基础和科学管理基础上；要逐步推行，长期坚持，不断完善，从而使全员成本目标管理发挥预期的作用。

参考文献：

[1][美]邓肯.《伟大的管理思想》,赵亚鳞等译,贵州人民出版社,1999 年版

第5篇：目标成本管理制度范文

关键词:建筑工程项目；施工管理；控制措施

中图分类号：TU71文献标识码：A

建筑工程项目施工管理的目的是通过工程项目施工活动进行全过程、全方位、全员的计划、组织、控制和协调，使工程项目在约定的时间和批准的预算内，按照要求的质量，实现最终的建筑产品，生产出业主满意的建筑产品，使项目取得成功。其内容主要是采用多种措施，来高效益高品质地实现项目目标。在市场

充分竞争的环境下，采取措施，提高工程施工管理与控制是企业生存和发展的立足之本，对项目的开发与建设举足轻重。

一、建筑工程项目施工管理的内容

（一）项目施工管理的目标：

包含进度目标、质量目标、安全文明目标、成本目标。

（二）项目施工管理制度的构成：

要在成熟的市场中，具有强大的竞争力，企业就必须实行科学、规范的管理制度。其包含了企业行政程序管理制度、企业工程业务管理制度、企业管理实施细则制度、企业监督保障制度等。通过严密的制度，来控制落实项目施工管理的每一环节。从而形成总承包单位的严密的项目建设管理系统。

（三）项目施工管理的架构：

作为总承包施工单位，要根据承接的每个项目的特点、建设规模、技术复杂性、质量要求、工期要求等综合内容，挑选组建一支素质过硬、经验丰富、精干高效的项目管理队伍。涵盖技术管理、施工管理、质量管理、安全文明管理、材料管理、成本管理等多方面的项目班子。

（四）项目施工管理的阶段：

项目施工管理包含招投标、施工过程（包含主体结构封顶、装饰及外立面完成、总体施工完成）、施工验收、竣工结算、维修保养等阶段。每个阶段都有其管理的侧重点，每个阶段的良好完成都对企业的经济效益及品牌效益至关重要。

二、建筑工程项目施工管理的控制措施

建筑工程项目施工管理的控制包括进度控制、质量控制、成本控制和安全控制。这些要素互相关联，有机结合，同等重要。

（一）项目施工管理的进度控制：

建筑工程项目都面临着工期紧、工序多、工种多、劳动力投入多、材料规格品种多、机械多、各工种交叉多、配套工作涉及面广、工作量大、专业性强等问题。故需根据计划要求，根据丰富的施工管理经验，确定合理的施工项目总进度控制目标和分进度控制目标，并编制进度计划。在充分掌握工程情况、工程量及工序的基础上，确定计划工期，并对实施监控进度计划的完成情况进行控制。即在项目施工实施的全过程中，对于施工实际进度与施工计划进度进行比较，当出现偏差时采取措施加以调整。项目施工管理的进度控制，可采取以下措施：

1、及早组织项目管理队伍并充分准备资金；

2、进行技术论证，充分考虑施工组织设计；

3、对于交叉施工准备充分、统筹安排；

4、编制进度计划、突出重点，抓住关键线路；

5、抓紧办理各项审批手续；

6、做好材料、机械设备的计划安排供应；

7、进行动态管理，针对突况有应对措施；

（二）项目施工管理的质量控制：

企业始终要把工程质量放在第一位，提出高标准的质量目标。科学完善质量的过程控制，通过各参建单位的配合，健全控制措施。企业要建立符合技术要求的工艺流程、质量标准、操作规程，建立严格的考核制度，不断地改进和提高施工技术和工艺水平，确保工程质量。

项目质量目标的控制包含目标制定、目标展开和目标实现三个环节。各专业、各工序都应以质量控制为中心进行全方位管理，从各个侧面发挥对工程质量的保证作用，从而实现工程质量目标。

项目施工管理的质量控制，可采取以下措施：

1、建立健全的质量控制制度；2、做好全面检查督促工作；3、加强技术管理，明确施工工艺做法；4、做好材料供应、材料采购、材料进场、材料发放等几方面工作；5、做好首件样板制度；6、做好合格供应方的审核工作；7、做好质量通病的防治工作。

（三）项目施工管理的安全控制：

建筑工程项目施工管理的安全及文明施工是一项综合性的系统工程，它贯穿于生产的全过程。项目各职能部门都是安全文明施工管理必不可少的环节。因此，建筑工程项目施工管理的安全文明施工需要各部门严格地落实本部门的安全文明生产责任制，使安全文明施工管理成为一个统一的有机整体。安全生产的方针是“安全第一、预防为主”。因此，建筑工程项目施工的安全管理也需要坚持贯彻预防为主的方针。同时，要明确安全管理的目的性，即避免事故，保护劳动者的安全与健康。因此，安全管理内容是对生产中的人、物环境因素状态的管理，有效的控制人的不安全行为和不安全状态。安全涉及生产的方方面面，涉及的从开工到竣工交付的全部生产过程，涉及到一切变化着的生产因素。因此，在生产活动中需要坚持全员、全进程、全方位、全天候的动态安全管理。

项目施工管理的安全文明控制，可采取以下措施：

1、建立安全文明生产责任制；

2、加大安全文明施工检查力度，对野蛮生产、违章作业的行为严肃追究责任；

3、加强重大事故应急求援体系建设，控制盒降低事故危害结果；

4、加强教育机制，深化施工安全文明理念；

5、严抓重点防护安全措施；

（三）项目施工管理的成本控制：

利润率是衡量项目施工的成功与否的一个重要指标。因此，成本控制是建设项目施工管理的关键。在进行成本控制时，应遵循以下原则。一是成本最低化原则，施工单位应根据市场价格编制施工定额，并应根据市场价格的变动，经常地进行调整。二是全面成本控制原则，项目成本的全员控制有一个系统的实质性

内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，成本控制是“三全”控制，即全企业、全员和全过程的控制。三是动态控制原则，在施工前．应确定成本控制目标；在施工中，应对成本进行实时控制，及时校正偏差；在施工结束后，对成本控制的情况进行总结。四是目标管理原则，项目施工开始前，应对项目施工成本控制确立目标。目标的确定应注意其合理性。五是责、权、利相结合的原则，在项目施工过程中，项目经理、各部门在承担成本控制责任的同时，享有成本控制的权力。

项目施工管理的成本控制，可采取以下措施：

1、建立完善的现场签证制度；

2、建立严格的材料管理制度，禁止浪费；

3、大宗材料集中批量采购，降低采购成本；

4、对成本进行实时控制，及时校正偏差；

5、技术管理创新，减少施工过程中不必要的程序和环节；

6、合理选用机械设备，充分发挥机械效能；

第6篇：目标成本管理制度范文

关键词：建设项目；成本管理；问题；解决办法

中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：

成本管理是运用现代信息科学的基本原理，对企业生产经营过程中发生的资本运动及其结果进行全员、全过程、全方位的控制。建设工程项目的成本管理是建设工程项目造价管理的一个重要环节, 就目前建设工程项目成本管理来看, 还存在着诸多的问题, 需要制定周密的计划, 对项目前期进行认真细致的分析, 制定和落实各项责任制度, 创新成本控制的方式方法,实现最佳的保障效益。

一、建设项目成本管理基本原则

1、总体成本控制原则。成本管理目标是降低项目总体成本，而非最小化局部成本，企业应以最小化总体成本为出发点和最终目标，合理确定各部门成本控制目标，实现部门目标与总体目标的有机结合。

2、协同一致原则。工程建设项目的进度管理、质量管理、安全管理、施工技术管理、物资管理、劳务管理、财务管理等一系列项目相关管理部门，在依据总体成本目标设定其各自的部门管理目标时，还应加强部门间的沟通与协调，共同努力实现工程建设项目成本控制目标。

3、动态管理原则。工程建设项目的成本产生于项目建设全过程，因此项目成本管理并非一成不变，它是一个动态过程，企业应该根据项目建设实际情况随时准备调整成本管理方法及策略，并及时纠正项目成本支出违背成本管理目标之处，全力保证总体成本管理目标的实现。

二、建设项目成本管理存在问题

1、项目成本管理人员综合能力不高

当前我国大型工程建设项目市场仍然处于垄断竞争状态，提高工程建设项目成本管理能力尚无法成为工程建设企业的核心竞争力，这就导致很多工程建设企业忽视了项目成本管理的重要性。工程建设项目的成本管理人员是项目成本管理的直接执行者，他们对成本管理的意识及综合能力直接或间接影响着整个工程建设项目总成本。目前，工程建设企业中负责项目成本管理工作的项目经理，通常是由具有较丰富施工经验和专业知识的土建人员担任，尽管他们能较好地安排项目实施进度和保证施工质量，但却相对缺乏建设项目成本控制意识及综合能力，许多项目经理片面地把局部成本最小化当作工程建设项目成本管理的最终目标，不注重事前预算管理和工程结束后的核算管理，最终导致了过高的项目总体成本。

2、项目成本管理体制不健全

目前工程建设项目成本管理体现尚存在一定缺陷，主要表现在两个方面：其一，虽然政府已出台了许多相关规章，但企业尚未形成完善的项目成本管理体制，没有做到将成本管理相关责、权、利细化并层层分解到各相关管理层、部门及岗位，这样一来，当建设项目发生诸如盲目开工、勘察不充分等问题时，往往出现互相推托的无人问责现象；其二，缺乏合理有效的监督协调机制，在实际工作中，各管理部门对工程建设的看法往往存在认识偏差，做不到尽职尽责，不能很好地相互配合，最终无法有效监督工程建设项目的实施情况。

3、项目成本管理方法不当

项目成本管理以总体成本最小化为总目标，标准的成本目标管理法是以总目标为向导，自上而下层层分解并落实总目标，严格实施责任追究制，由各部门及个人分别完成其所应负责的部分，自下而上地实现项目总目标。然而，有些建设企业在实际项目管理工作中未能制定具体的成本目标，更没有将目标细化分解至各相关部门，因而最终也没能落实到工程建设项目实施的各部门及岗位。

4、项目成本管理制度执行不力

首先，有些工程建设项目没有严格按照招标程序规范操作，如在建设场地未最终敲定的情况下急于招标，所设计的施工图纸未能达到应有水平，没有对标的市场价格作深入调研，项目前期论证工作做的不到位。其次，有的用于工程建设项目的辅支出等项目管理性费用超支，甚至超过项目总预算的15％，而通常情况下这一占比应约等于8％，工程建设成本额外激增情况严重。最后，有些施工工程建设项目的签证变更审批程序往往流于形式，如存签证内容与签证人员笔迹不相符的情况，再如有些签证日期在工程结束日期之后。

三、建设项目成本管理问题解决办法

1、提高项目管理人员的综合素质

工程建设企业可采取参观见学、交叉锻炼、院校深造、依托网络学校培训等多样化方式，帮助项目管理人员提升成本管理能力和更新知识结构，建立并完善项目管理人员及财会人员的培养机制。坚持以人为本，建立有效合理的人才激励机制，有机统一项目管理人员的“权、责、利”，充分调动工程建设项目管理人员的成本管理积极性及其主观能动性，培育其共同管理意识，以项目成本管理为己任，变消极服从为主动管理。为降低工程建设项目管理人员的流动性，建设企业应做到人尽其才、才尽其用，合理调配项目管理人才资源，依据企业实际和项目管理人员自身情况，有针对性地增加人才培育投入，以使工程建设项目管理人员专业知识过硬、组织能力更强，综合素质不断提升。

2、健全成本管理体制，完善监督考核机制

首先，建立完善的工程建设项目目标成本管理责任体系，是建设企业有效实施项目成本管理的前提条件，建设企业应建立起各相关职能部门人员“齐抓共管，共同执行”的项目目标成本管理责任体系，明确人员、时限、任务及目标，努力做到人尽其责，在充分考虑目标成本的前提下保质保量地完成每一个建设项目。

其次，为充分调动项目管理人员的工作积极性，建设企业应进一步完善工程建设项目成本管理监督考核机制，依据项目成本管理效果采取奖惩措施，项目成本控制与考核须本着“节约至上，超支至下”的原则，严查在建工程成本开支是否合规及是否列入项目实际成本，工程结算是否严格控制在上级计划经费范围内等等。每项工程建设项目结束时，企业应组织有关部门综合验收、考核并划分考评结果等级，同时在完善监督考核机制时，要注意工程建设项目质量考评与工程经费效益考评同等重要。

3、优化项目成本管理方法

第一，工程建设项目管理部门应建立项目成本控制信息系统，利用该系统中的工程造价模块，分析并利用工程建设周期和市场相关信息，以合理控制工程造价，同时优化成本管理方法控制成本，动态调整成本控制目标，从而降低项目成本，提高工程建设项目投资效益。

第二，企业应在设计、采购、施工等各环节将成本目标自上而下从三个维度进行细化分解：一是时间维度，即把年度成本目标细分为季度、月度乃至周、日目标等最小化可控成本分目标，且所有分目标由具体可控部门及个人负责；二是纵向维度，即将成本目标全面落实至各个层级；三是横向维度，即把成本目标分解到各层级后再落实至各层级相关部门，并相应明确前后关联责任。

4、建立健全动态化全过程项目成本管理体系

（1）工程建设项目决策阶段的成本管理。项目决策阶段的成本管理在一定程度上决定了工程建设项目总成本和全过程，工程建设企业在这个阶段应着力做好可行性研究和编制工程投资估算，全面调查分析拟建设工程项目在预期效益、经费落实、技术装备等方面的情况，用工程投资估算来控制项目总成本，充分考虑建设期间材料价格上涨等可能影响项目建设成本的各种因素。

（2）工程建设项目设计阶段的成本管理。工程建设企业要严格按照项目设计标准与要求，重点做好工程设计，因为作为工程预算、决算和施工的编制依据，工程设计图效果的好坏直接影响着工程建设项目总成本。建设企业在设计的各阶段应积极推行设计招投标和限额设计，从各设计方案中选出能够满足工程建设项目任务要求的最佳方案，以最大化降低工程建设项目成本。

（3）实施阶段的成本管理

实行目标成本管理。首先, 明确工程项目管理人员工作的管理控制目标。按阶段、专业把整个项目进行成本控制分解, 在每一个项目的运作中明确具体管理人员的职责和权利, 对项目进行全过程的跟踪管理, 定期编制工程投资跟踪报告, 把项目的实际支出额与设计概算、施工图预算进行比较, 找出偏差, 进而制定控制措施。其次, 把造价计算和成本分析管理的工作职能分离开来, 有经验的造价人员、财务管理人员应对项目造价的计算结果进行审核,并分析合同、签证和设计变更等因素对成本影响。

加强工程变更管理, 严格控制现场签证。在建设项目施工过程中, 不可避免地会有许多变更, 这些变更因素会直接对工程成本产生影响, 是项目进行过程中成本控制工作的重点之一。在施工阶段,要减少设计变更, 尽可能地把设计变更控制在开工之前。应严禁通过设计变更擅自扩大建设规模, 提高设计标准, 增加建设内容。对必须发生的设计变更, 应及时核算设计变更的造价, 采用先比较分析后变更的办法解决设计变更方案, 同时变更的处理必须遵循相应的程序, 避免造成变更损失。现场签证是项目建设过程中的一项经常性工作, 许多工程项目由于现场签证不慎, 使成本控制工作处于被动, 增加了新的工程费用。因此, 工程签证要求工程技术人员必须与工程造价人员、经济管理人员相互配合,及时办理现场签证。应严格签证权限制和签证手续程序, 同时还应把握住现场签证的范围。成本控制部门应严把审核关, 拒绝不合理的现场签证。

控制材料用量, 合理确定材料价格。在工程项目成本控制中, 材料价格的控制最主要的。材料费在工程造价中往往占有很大比重, 约占工程直接费用的70% 。因此必须在施工阶段严格控制材料用量, 合理确定材料价格, 控制价差水平。要广泛掌握建材行情, 做到多询价, 多深入调查核实, 防止低价高报, 以次充好, 品质与价格不符的现象发生, 有效控制工程造价。

要正确处理好工期、质量与造价的关系。一般情况下, 在保证工程质量的前提下, 要想项目早完工, 投入使用, 就要加快施工进度, 采取一定的赶工措施, 这样就会增加人力或机械设备及费用, 从而增加工程造价。与合理工期相比, 延长和缩短工期都会增加造价。只有在质量合格, 工期合理的条件下来控制工程造价, 才会取得较好的效果。

总之，鉴于项目建设的专业性及复杂性, 要做到有效控制和管理建设项目成本, 这就需要业主对项目成本管理既要全面又要有侧重点, 要有投资控制的经济头脑,从组织、技术、经济、信息管理等方面采取措施, 减少或避免建设资金的流失, 最大限度地提高建设项目的投资效益。

参考文献：

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[3]毕星.基于项目管理理论的工程项目成本管理系统研究.天津大学博

士毕业论文，2006.

第7篇：目标成本管理制度范文

关键词：工程项目 成本控制 问题 对策

施工企业最终管理目标是经济效益最优化，而施工企业的效益来源于承揽的工程项目，作为施工企业生产性公司，营业收入及效益来源几乎全是工程项目，工程项目成本控制是施工企业管理中重要的内容，所以管理是否到位是决定项目效益的关健，而工程项目效益的好坏又决定了公司的生存发展。成本因素是项目管理中必然要考虑的重点问题，提高成本管理意识，加强项目成本控制管理，可以实现施工企业在经营活动中保持良好的发展状态。

一、国有施工企业项目成本管理存在的问题。

（一）全员管控意识普遍淡薄

项目成本管控停留在粗放的管理模式上，全员成本管控意识差异较大。管控意识较强的项目，会积极主动做好工程收入清算工作，精打细算，控制成本开支；管控意识较弱的项目，对管控要素把握不准，管理成本加大，成本预算超支；一些项目管控意识淡薄，只重干，不重算，施工组织方案不科学、不合理，盲目的抢工期加大成本支出，换取任务完成。

（二）成本管理制度不完善

有些公司虽然制定了“项目成本管理办法实施细则“、“项目绩效考核办法”、“财务管理制度”、“合同管理办法”等相关制度，对项目部也实行“内部责任承包”机制，“成本管控”激励机制和考核机制，由于未能完全形成体系，在实际运用中不能得到有效执行，达不到制定的预期效果。

（三）项目无有效管控目标

有些公司长期无适合市场标准的内部成本定额， 使项目成本测算不尽合理、不科学，造成责任成本分解无法进行，责任目标无法实施，成本预算执行无所适从，项目成本管控失控。

（四）项目成本过程监管不到位

由于管控目标测定不合理，给过程监控带来缺陷，无法评价主要成本因素管控是否到位。因项目管理的体制和目标存在缺陷，造成资源配置无标准，成本要素管控不严，如人工费、物资、施工机械费用管制不严。不重视资金管控以及办公用品、生活设施的配置，加大了项目成本。加之成本过程管控的主要形式经济活动分析流于形式，缺乏管控价值。

二、加强工程项目成本控制的对策。

（一）着力增强全员成本管控意识

加强舆论导向，制造以效益为荣的工作氛围，让员工知道项目效益关系到自己的切身利益，树立全员效益优先的风气。建立有效的激励体制，充分发挥职工智慧，为项目成本管控献计献策。改变项目经理指派方式，采用竞评方式选拔有责任心，有综合管理能力，道德品质好的人才担当项目经理和班子成员。同时完善班子成员成本管理责任，起到齐抓共管的目地，同时严格执行内部监督机制。

（二）完善和细化成本管理制度

细化成本费用的标准，完善管控评价指标，建立健全核算体系，同时强化制度的执行力，用制度去管，严格按制度规定切实做到奖罚并举。确因管理不善造成的损失，追究当事人责任，使制度真正落实到位。

（三）做好项目目标管控

企业根据市场标准，结合自身经营项目的实际情况，各业务部门之间（如合同、机备、财务、物资等）紧密配合，做好项目责任成本测定和分析工作，细化目标管控标准，制定出的行之有效的内部工程预算标准，并下达预算指标。

（四）切实做好过程控制

切实做好项目过程管控，一是改变机关工作作风，不能只下指标，不监控指标。执行情况讲人情，发现指标和制度执行偏差不纠正。公司领导和各部门在对项目检查，评比，督导，应对项目成本管控执行情况评价，体现管理意识。二是从机制上完善经济活动分析，不流于形式，切实做到从分析中找问题，定整改措施。三是抓好项目的主要成本要素管理。人工费管理：要改善劳动组织，减少窝工浪费，实行合理的奖惩制度。机械使用费管理：在施工过程中正确选配和合理利用机械设备，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。间接费管理制：主要是精减管理机构，合理确定管理层次，严格控制管理人员比例等。物资管理：要严格执行物资管理办法，切实完善集采制度。根据用料计划进行集中采购，降低采购成本。项目应重视用料计划编制，限额发料，建立消耗台帐，项目要加强实物盘点，建立实物卡，不准存在帐外材料的现象。同时注重剩余物资管理，认真做好剩余物资的利用。资金管理：项目根据工程进度及时向建设单位收取工程款，加强对已完工项目形成的应收工程款、质保金等的清收力度，落实责任人，制定应收款项清收的奖罚制度，督促应收款项的回收，加快资金回笼速度。财务部门要监管、督促债权债务的发生，做好资金集中管理，充分发挥其优势，统一调配，将有限资金发挥最大效应。办公、生活设施配置管理：本着节约原则制定出配置标准，同时制定和完善管理办法，确保资产的完整，充今利用，依规转移，重复使用，严格执行资产变更，报废的相关规定。

三、结束语

在当今市场竞争日益激烈，铁路施工企业的利润空间越来越小，项目成本管理的难度日益增大，要增强企业市场竞争力，保证企业可持续性发展，加强工程项目成本管理尤为重要，做好项目成本控制才能创造企业最大利润，对于铁路施工企业持续发展意义重大。

参考文献：

第8篇：目标成本管理制度范文

对成本作出控制的人物内容主要包括对信息工程进行可行性研究与论证，帮助承包单位制定科学合理的投资决策；审查设计方案、设计预算以及设计标准；在项目的准备阶段参与合同造价以及标底的确定与指定；在项目实施中要严格审查设计变更并核实完工量，对索赔以及进度款签证进行控制；在工程维护阶段对工程结算做出控制。在进行成本目标控制的过程中，需要注意的问题主要体现在以下几个方面：

1.1成本控制并不是对单一目标进行控制

在成本目标控制管理中不能将投资控制在预算之内作为唯一目标，而应该认识到成本控制与进度控制以及质量控制管理工作是并行的，而成本目标控制管理则是整个目标系统中的构成部分，所以在进行成本控制的过程中要兼顾进度目标以及质量目标。在此过程中首先要确定和论证信息工程的费用目标，并对目标系统的统一与协调做出综合考虑，不仅要确保信息工程的成本能够符合业主对投资的要求，同时确保信息工程的成本能够满足业主对信息工程质量的要求。这就要求管理人员能够对业主的整体需求做出分析，做好成本、工期、质量之间的协调，力求实现三者的平衡；其次在对信息工程成本作出控制的过程中，要实现进度目标与质量目标之间的协调，当对工程成本作出决策时，应当考虑决策会不会对工程进度与工程质量起到消极作用。

1.2对成本的控制要体现出全面性原则

进行全面性的成本控制需要信息工程管理者能够从信息工程项目本身进行系统的成本问题考虑并开展综合工作，通过预测多方面问题并采取多方面措施来进行成本控制工作。在此过程中不仅要做好经济方面的控制，同时要将投资控制的技术、组织以及合同等作为重要的管理对象，在对成本问题作出考虑时要以整个项目的经济效益为出发点，不能局限于信息工程项目的某一部分投资。

1.3成本控制是微观性的成本控制

信息工程管理工作本身就是微观性的管理与监督工作，信息工程管理者所进行的成本控制自然也是微观性的成本控制，其着眼点并不是信息技术的投资结构、投资方向、资金筹措渠道与方式，而是以预算为依据来控制投资。为了确保信息工程管理工作中成本目标控制的有效性，管理工作要将整个投资进行分项并进行逐一控制与管理，做到以整体控制为出发点从细节处入手、从多方面入手来全面的开展信息工程成本控制工作。

2信息工程管理工作中的进度目标控制

信息工程的进度控制需要建立在对信息工程进行严谨分析并确保所确定的工期目标具有合理性的基础之上，同时信息工程的工期要求有必要纳入承包合同，在信息工程项目的实施阶段通过网络计划技术、运筹学等手段来对信息工程进度做出审查与修改，从而在做好监督与协调的基础上排除影响工期目标实现的因素。

2.1对进度的控制应该是对信息工程全过程进行管理与控制

信息工程管理工作中的进度目标为信息工程项目在经过分析论证以后得到的预期工期，所以对进度目标的控制不仅应体现在信息工程的实施阶段，同时应该体现在信息工程的决策阶段以及设计阶段，所以对进度目标的控制涵盖了项目的整个过程。

2.2对影响信息工程项目进度目标的因素进行控制

影响信息工程项目进度目标的因素体现在多个方面，如管理人员素质、施工人员技能以及数量、设备是否能够按量、按质、按时供应、工程资金的到位情况、技术水平、能否进行新方法以及新技术的推广与应用等。要在信息工程项目管理中对进度目标进行有效控制，就必须选取合理方案来控制以上因素来降低这些因素带来的影响。

2.3对进度目标进行管理控制的关键是实现组织协调

在信息工程管理工作中要做好进度目标控制需要以各个单位之间的协调为基础，在信息工程项目中涉及到进度目标的单位较多，如承建单位、项目业主、资金供应部门等。如果这些单位不能实现协调合作，那么进度目标控制工作则很难有效开展并影响目标的实现。

3信息工程项目管理工作中的质量目标控制

信息工程项目的质量目标控制同样贯穿于项目的整个过程，其过程涵盖了项目可行性研究、项目设计、项目实施、项目验收、项目投入使用以及项目后期维护等各个阶段，内容包括了比选设计方案、磋商设计方案、审核设计方案、把控设计变更。质量目标的实现要求管理人员能够在施工以前对承建单位的资历做出严格审查，并确保相关规范以及标准的落实与贯彻，在项目验收阶段把好最后一道质量关。

3.1项目质量目标管理要与政府的质量监督结合

在成本目标、进度目标以及质量目标中，政府的监督部门尤其重视对质量目标的把控，所以对信息工程质量是否达到要求和标准作出衡量是需要管理人员与政府监督部门共同来承担对信息工程项目质量进行控制、管理和监督的任务。

3.2对项目质量目标的控制是一种过程控制

对信息工程质量目标的控制过程同时也是信息工程质量本身的形成过程，要在信息工程管理工作中实现质量控制目标并取得良好成效就要求管理人员能够在信息工程项目实施的整个过程中持续的进行质量目标控制工作。

3.3质量目标控制要体现出全面性

第9篇：目标成本管理制度范文

关键词：国有施工企业成本管理现状对策

一、国有施工企业成本管理的现状

1．导致国有施工企业成本管理意识淡薄的原因

（1）建筑市场不规范。突出表现在:工程招投标中的行政干预、地方保护、部门分割和行业垄断行为比较严重,虚假招标、暗箱操作、幕后交易等违法违纪现象屡见不鲜；工程立项审批不严,业主行为缺乏制约,导致压级压价、索要回扣、垫资施工和拖欠工程款等；行业主管部门在审批企业资质时把关不严，导致市场竞争主体良莠不齐;缺乏严格的市场准入制度,施工队伍发展失控,的供需关系失衡,导致恶性竞争的产生。（2）建筑产品价格改革滞后。长期以来,我国建筑业执行的是低价微利的价格政策和国家定价的计划价格制度,即定额取费制度,建筑产品的价格与价值严重背离。这种制度用固定的定额和取费比例去套瞬息万变的市场,既不能真实反映市场的供求情况,也难以真实显示企业的实际消耗和效率水平,使价值规律难以发挥作用,造成建筑产品价格严重扭曲,无法激励企业降低消耗,提高效率,挫伤了企业进行成本管理的积极性和主动性。（3）宏观成本管理体制不完善,监督弱化。一是成本管理法规、制度不健全,宏观成本控制、监督职能弱化,使企业的成本行为失去了约束。二是在财务会计制度中,把成本报表作为内部报表,不要求企业向政府有关部门报送,使国家对企业成本管理行为的调控失去了信息来源。三是在国家制定的企业经济效益考核和财务评价指标体系中,反映成本构成和成本水平的指标数量明显偏少;在国家有关部门对企业检查、评比、排名等活动中,侧重于利税指标,缺乏相关的成本指标。这样,从客观上助长了国有施工企业不重视成本指标、忽视成本管理的倾向。（4）在过去由国家直接管理企业成本所形成的外部压力消失后,观念转变慢,对市场经济体制下成本管理压力主要来自企业内部,成本管理是企业自主经营、自负盈亏的重要表现,成本竞争力的强弱是企业生存与发展的决定因素等缺乏足够的认识;受“成本无法再降低”思维定式的束缚,习惯于按传统观念想问题、办事情,忽视了企业的成本管理具有追求极限的基本特征;实行承包经营责任制后,只包实现利润和上交财政任务,而不问成本,企业为了完成承包任务,千方百计地抓利润,不遗余力地承揽施工任务、扩大生产规模,认为成本管理是难度大、奏效慢的苦差事,因而对成本管理重视不够。

2．成本管理内容片面

（1）仅仅注意施工过程的成本管理,而忽视经营全过程的成本管理。许多企业对成本管理内容的认识仍然局限于传统观念,认为成本管理就是管理施工过程中的工程制造成本,忽视投标报价、供应过程和经营管理成本的管理。（2）只注意成本水平本身的高低,忽视成本效益水平的高低。许多企业由于受“成本管理就是降低成本”的传统成本管理观的影响,仍然把成本的升降作为评价成本管理水平高低的唯一标准,片面强调成本管理就是降低消耗和节约开支,忽视整体成本效益水平的高低，影响了企业的信誉,为获取长期效益设置了障碍,又直接增加了企业的损失,有悖于降低成本的初衷。（3）只注重节约,忽视工程索赔的管理。“开源”与“节流”相结合是现代成本管理应遵循的一项重要原则。但国有施工企业在成本管理中普遍存在着重“节约”、轻“开源”的倾向,特别是对作为“开源”重要内容之一的工程索赔管理重视不够。

3．成本管理作用弱化

（1）成本失控。主要表现在近年来国有施工企业的成本居高不下,效益不佳。其主要原因是企业内部成本管理责任制不健全,成本管理基础工作薄弱,成本管理人员素质较低,使成本管理工作长期停留在事后评价阶段,缺乏科学的事前预测和过程控制,一旦反映到会计账目上,已是既成事实。（2）成本信息失真。主要表现在企业会计核算所提供的成本数据不真实、不准确,主观臆断造成本的情况比较严重。成本信息失真,除了宏观成本管理体制不健全、监督不力等外部原因外,主要还是企业内部原因所致。例如,有些企业经营者为了完成承包经营目标,突出任期内的工作业绩,或为了偷逃税收,谋求不正当利益,要求财会人员根据领导意图任意编造虚假成本,把成本指标作为利润的“调节器”,使成本失去了客观真实性。另外,企业财会人员的法制观念淡薄、业务素质低,也是导致成本信息失真的一个重要原因。（3）成本补偿不足。足额的成本补偿是企业维持简单再生产的前提,也是扩大再生产的先决条件。在国有施工企业的成本补偿中“不足”与“过头”并存,但补偿不足是主要倾向。这里有现行财务制度规定的成本开支范围不尽合理、完善的原因,但主要原因是企业为了突出近期效益,短期行为严重,故意不提或少提折旧,该摊的费用不摊,该提的费用不提,或在核算利润时只转收入,不转或少转成本等,从而造成成本补偿不足。

4．成本管理方法和手段落后

（1）从成本管理方法来看,事前、事中和事后成本管理相互脱节。许多企业的成本管理只有事后的成本核算和简单的成本分析,缺乏科学的事前成本预测和决策,缺乏严格的事中成本控制和事后成本考核。另外,由于成本管理人员素质较低,一些现代管理方法,如ABC分析法、价值工程、经济数学模型等在企业成本管理中的推广、运用很不普遍,也在一定程度上制约了成本管理的效果。（2）从成本管理手段来看,仍以手工操作为主,缺少现代化管理手段。主要表现在企业成本管理中的电算化程度偏低,网络技术、电子商务等的运用尚处于初级阶段,计算机在成本管理中的巨大潜力尚未得到充分开发和有效利用。其主要原因一是企业在计算机技术的运用和成本管理人员操作能力的培训等方面投入不够,二是适用于工程成本管理的软件开发相对滞后,已开发的一些工程管理软件不够成熟,实用性较差。（3）成本管理机构不健全。从宏观来看,国家缺少一个专门机构,负责统一协调运用计划、价格、财政、税收、金融、审计等宏观调控手段,对企业成本进行宏观指导、控制和管理。从微观来看,尽管多数大、中型国有施工企业建立了成本管理组织,但其职能、工作目的、程序、手段、要求等并不明确,而且其主要任务是负责成本核算,对如何确定企业的成本经营目标,如何完善内部成本管理制度及成本管理的组织形式和方法等,往往无暇顾及。

二、强化国有施工企业成本管理的对策

1．强化全员成本管理意识,提高全员成本管理素质

国有施工企业的各级领导干部应提高思想认识。上至企业法人,下至项目经理、作业队长和班组长,都应解放思想,转变观念,打破传统思维定式的束缚,充分认识到成本降低的潜力是无穷无尽的,牢固树立起“抓效益必须抓成本”的观念,把抓成本管理作为长期战略任务。加强对全体员工成本与市场竞争力、成本与效益、成本与员工利益等方面的宣传教育,并通过建立适当的利益机制和约束机制,增强全体员工的成本节约观念、成本效益观念和成本竞争观念,激发全体员工参与成本管理的积极性和主动性,使得人人关心和支持成本管理工作,人人参与成本管理工作。还要加强对全体员工成本管理基本知识和方法的培训,提高全员成本管理素质。只有成本管理意识深入人心,成本管理素质全面提高,才能把全体员工参与成本管理的积极性、主动性转化为创造性,激发出有效的成本管理行为,并使之成为持久、自觉的行动。

2．完善成本管理组织和基础工作,建立健全成本管理责任制

首先，建立健全专职成本管理机构。即在企业财会部门内部设置成本管理科,负责统一协调供、产、销和人、财、物各方面有关成本的经济活动,制定企业内部成本管理制度,组织成本的预测、决策、计划、核算、分析和考核,对企业的成本实施专业化的综合管理。其次，要完善成本管理的基础工作。重点是建立健全工时和材料消耗、设备利用、费用开支、工程量统计、工程洽商变更、工程质量、未完施工盘点等原始记录的填制、审核、传递和保管制度,制定先进合理的内部施工定额,并随着技术和管理水平的提高定期进行修订,建立健全财产物资的收发、转移、报废和清查盘点制度,完善计量检测设施,严格计量检验制度,使成本管理建立在科学的基础上。最后，建立健全成本管理责任制。横向落实各职能部门的成本管理责任,充分发挥其监督、指导、服务、控制和协调作用,保证企业对施工项目的宏观控制；纵向落实成本管理责任层次,坚持“企业是利润中心,项目是成本中心”的原则,建立以企业法人为核心、项目管理为重心、作业层管理为基础的成本管理体系。

3．丰富和完善成本管理的内容

（1）重视成本预测,做好投标报价工作。必须建立一个强有力的投标班子,其人员组成除了企业法人、三总师和预算人员外,还应吸收成本管理人员参加。在投标决策前就注入成本思考,根据招标工程的特点和工程所在地的市场供求情况以及本企业的技术水平、管理水平、职工素质等条件,在深入研究招标文件、设计图纸和踏勘施工现场的基础上,对招标工程的实际成本进行定性和定量预测,并注意采用一些行之有效的现代成本预测方法,提高预测结果的准确性。同时,应深入调查研究,充分估计中标后可能面临的风险和企业承担风险的能力,对业主的资信状况以及竞争对手的实力进行分析评估。（2）加强工程索赔的管理。工程索赔形成于施工的全过程、全方位,是承包商挽回成本损失的重要手段,是一项专业性很强的工作。首先,国有施工企业应成立专门的索赔机构,配备具有丰富的专业知识和施工经验、熟悉法律、掌握谈判技巧、应变能力强、综合素质高的专业人员;其次,树立法制观念,增强索赔意识,在招投标、签订合同和施工全过程中尽早预测,随时发现可能索赔和应索赔的因素。（3）重视工程质量,强化质量成本管理。从整体和长远来看,提高工程质量与降低工程成本是统一的。因此,国有施工企业首先应端正经营思想,贯彻“质量兴业”的方针,健全质量保证体系,强化全员质量意识,积极推行全面质量管理方法,规范质量管理工作；其次,加大科技进步与提高工程质量的结合力度,努力提高技术装备水平,积极推广运用新技术、新工艺、新材料、新设备,提高施工生产的技术含量；再次,强化质量成本管理,正确、及时地做好质量成本决策、核算、分析和考核工作,重点加强质量成本控制,坚持“预防为主”的原则,适当增加预防费用和检验费用,以减少或避免因工程质量不合格而造成的内部返工损失和外部索赔损失。（4）完善供应过程的成本管理。一是加强材料采购成本管理,将主要材料和大宗材料的采购权收归企业法人层次，实行集中采购，建立供应商档案和准入制度以及材料价格档案和价格评估体系，大力推广招投标采购方法，建立健全材料采购内控制度，杜绝盲目采购、重复采购和采购过程中的营私舞弊现象，降低材料采购成本；二是加强资金管理,合理确定实现资金成本的筹资方式和筹资结构,加大资金的回笼力度和筹措运作力度，盘活存量资产，加快资金周转。同时，强化监督约束机制，杜绝乱借、乱用资金的现象，保证施工生产所需资金不受影响。

4．以项目管理为重点,推行目标成本管理

项目是施工企业专业管理和基础管理的立足点,是物质流和信息流的交汇点,是创造效益的源头。因此,国有施工企业应把成本管理的重点放在项目上。

（1）完善项目经理责任制。项目经理是企业法人在项目上的人,是项目成本管理的第一责任人。完善项目经理责任制的核心是推行项目经济与管理责任考核办法,取代企业与项目签订的“工程项目承包合同”,变企业与项目之间的经营承包关系为经济责任的监督与执行关系,维护企业的整体利益和“企业是利润中心,项目是成本中心”的地位,消除项目承包制下“以包代管”、“以包抗管”的现象,防止项目成本失控和企业效益流失。（2）做好目标成本的制定和分解落实工作。制定先进、可行的目标成本是推行目标成本管理的关键。项目中标后，企业应及时组建项目经理部,由企业法人会同“三总师”组织技术、投标、财会等部门的人员和项目经理,根据中标项目的合同价格、项目技术含量的高低和难易程度以及外部条件,在充分考虑拟采取的技术和管理措施的基础上,正确预测目标利润,合理确定上缴费指标,采用倒推法制定项目的目标成本。（3）加强目标成本控制。一方面,项目经理部应根据工程特点和工程建设的不同阶段,制定先进可行、经济合理的施工方案,完善项目成本核算制度,按企业界定的成本核算范围、内容和程序,建立目标成本控制信息反馈制度和监督机制,把住人工、材料、机械、费用、进度五大控制关口,及时将实际成本脱离目标成本的信息反馈到各责任单位,以便采取有效措施,保证成本目标的实现。另一方面,企业应加强对项目执行全过程的成本监控,推行项目财会人员委派制，经常组织财务检查,加大审计监督工作力度,防止项目成本失控和成本信息失真。（4）实行严格的成本考核制度。成本考核严格与否,直接关系到目标成本管理的成效。因此，必须建立严格的企业，项目经理部作业队(或项目内部各职能部门)施工班组个人的目标成本考核制度定期进行考核,做到奖罚分明。

5．加强宏观管理,改善国有施工企业成本管理的外部环境

完善宏观成本调控体系,强化成本监督。首先,国家应建立宏观成本管理的专门机构,负责制定和颁布成本管理的法规制度,统一运用计划、市场、财政、税收、金融、价格等经济调控手段,对企业的成本管理实施有效的宏观调控；其次,完善宏观成本管理法规,尽快制定与社会主义市场经济体制相适应的《成本法》,从法律上规范企业成本管理的范畴和主要内容,规范成本构成和形成机制,用法律来规范和约束企业的成本管理行为及其结果;再次,财政部应尽快出台行业会计核算办法,完善企业会计制度,规范企业的成本核算,明确国有企业应向政府有关部门报送成本报表,并适当增加成本指标在企业经济效益考核和财务评价指标体系中的比重；最后,加快推行和不断完善财会人员委派制,并加强财政、税收、审计等部门对企业成本管理的政府监督和注册会计师的社会监督,加大对会计造假的打击力度,遏制成本信息失真的现象。

参考文献

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