目标考核管理全文(5篇)

第1篇：目标考核管理范文

关键词：财务管理目标；企业财务核心能力；企业经济

对于财务管理目标与企业财务核心能力的分析，企业应以一个全新的角度去看待这两者，并充分的结合企业当前发展的情况，规划企业未来的发展方向，制定与财务管理相关的规章制度和财务管理的准则，在改革企业财务管理的过程中，将具体的管理方案实施在实际的工作过程中。此外，企业财务管理要有明确的发展目标，这样，不仅有助于提升企业财务的核心能力，同时，也能确保企业能够长期的发展，并在市场经济中占据有利位置。因此，在财务管理的研究上，加强企业财务核心能力十分重要。

一、传统企业财务管理目标

对提升企业财务核心能力的影响伴随着经济全球化，我国企业在发展的过程中越来越重视提升财务核心能力，这主要因为，科学的财务管理可以促进企业经济增强，使企业获得更多的利润。因此，企业为了提升企业的经济效益，不断的调整企业财务管理目标。然而，财务管理目标在转变的过程中，仍然存在大量的问题，这些问题严重了企业财务管理目标的形成。

(一)企业存在的风险传统企业管理目标在施工的过程中，企业经常受到经济方面的影响，而忽视企业在经营过程中存在的风险，部分企业领导者过于关注企业经济的增长，使得企业存在的风险，没有得到及时的防范和治理，最终导致企业存在的风险因素增多，甚至造成企业很难继续经营。据对企业的调查显示，虽然部分企业对财务管理进行一定的调整，并提出应对问题的措施，但实际上，企业财务管理方案并没有真正的实施在具体的管理过程中，企业财务管理过于形式，这十分不利于企业的发展。如果企业不能及时防范风险问题，企业则无法正常经营。

(二)企业缺乏完整的财务管理体系由于我国企业的经营实力不足，并长期处于计划经济体制，使得企业获取的经济利益缺乏真实性。其次，企业财务管理目标所研究的财务预算、财务控制等，在企业实际的经营过程中，都存在严重的不足和缺陷，导致企业财务管理体系出现大量的漏洞。例如：企业在采购方面的问题、固定资产发展的问题等，这都是影响企业财务管理体系形成的因素。正是因为这些问题，使得财务管理者徇私舞弊，违法企业的规章制度，不规范的操作，进而阻碍企业财务管理目标的实现。

(三)企业资金回收缺乏科学的策略信用是企业在市场经济体系中立足的根本，也是企业扩大生产的有利工具。为了提升企业的销售业绩，大部分企业都结合自身的实际情况，制定了销售策略。但由于客户对企业的产品缺乏了解，企业又对客户缺乏了解，使得许多企业冒着巨大的风险，允许客户赊账，这样就形成了企业资金难回收的现象，资金长期无法回收，企业财务出现坏死账，这给企业造成了巨大的经济损失。而这也就充分的说明了，企业资金回收策略的重要性。综上所述，传统企业财务管理目标存在许多问题，而这些问题正是影响企业财务提升核心能力的因素。而企业要想良好的发展，并生存下去，企业则需研究出科学的财务管理方案，并明确财务管理目标和财务核心能力的特征，根据其特征，发展企业[1]。

二、关于对企业财务核心能力的特征分析

当今时代，企业要想稳定的发展，企业就需要不断的创新，企业的发展理念应跟随时代的变化而改变，企业领导的思想应做到与时俱进，这样，企业才能制定出完整的财务管理策略。因此，创新则是企业财务核心能力的特征。创新决定企业财务核心能力的增长与下降，创新也是企业财务核心能力形成的基础保障。如果企业对财务管理缺乏创新，企业则会被其他行业所代替。举个简单的例子，当两个生产同样产品的企业在市场经济中竞争时，一家企业在不改变财务管理方式的基础上，继续发展企业，而另一家企业则是不断的财务管理方式进行创新，并在此过程中研究新的产品，这样两家企业就形成了明显的对比，由于第二家企业所生产出的产品符合当今社会人们的需求，这家企业的经济利用则比较突出。而第一家虽然也在发展，但明显不如第二家。此外，第二家企业财务管理也比较规范，财务数据信息、货物信息都会清晰的呈现出来，这充分体现了财务管理体系的完整性。所以说，企业财务核心能力的特征是创新，只有企业勇于创新，企业的财务核心能力才会得到显著的提高[2]。

三、财务管理目标与企业财务核心能力之间的关系

(一)统一性企业之所以在发展的过程不断的提升财务核心能力，主要是因为企业要实现财务管理目标，促进企业的经济的增长。因此，财务管理目标是提升财务核心能力的根本原因。作为提升企业财务核心能力的出发点和最终点，企业要合理的开展相关的财务管理活动，对企业财务管理人员明确具体的财务管理目标，分析财务管理目标的指标系数，实现财务管理目标的方法，将财务管理目标与财务核心能力有机的统一起来。这不仅会快速的实现企业财务管理目标，也能使财务管理过程更加和谐规范[3]。

(二)一致性对于企业财务管理与财务核心能力一致性的分析，大部分经济学家对此有不同的想法。企业在发展的过程中需遵循可持续发展原则，并将创新作为企业提升财务能力重要一部分，尽管创新这一组成部分得到经济学家和企业认可，但站在可持续发展的角度观察创新这一组织部分，企业在每一个发展环节都需要不断创新，对企业发展观念创新，对企业产品创新，对经营理念创新等，这就给企业增加了许多创新的内容，也就使得企业需要全面的改革。尽管创新能直接推动企业的发展，而在提升企业财务核心能力这一方面，企业则需要不断的思考和研究。因而，无论企业财务管理是坚持创新发展，还是选择其它的发展方式，企业都应做到一点，那就是保持企业财务管理目标与财务核心能力相一致，将两者的一致性充分的发挥出来，这样企业既能提升财务核心能力，也可以增强财务管理效率，促使企业员工形成正确的工作理念。另外，在此过程中，企业也应该提升财务管理人员的技术能力，将提升财务核心能力作为财务管理的重要目标。

(三)关联性在企业财务管理过程中，企业财务核心能力起着重要的作用。通过对企业财务核心能力的分析，可以得知，财务核心能力与企业其它的能力有着密切的联系，并能促进财务能力的增长。企业财务核心能力的形成能帮助企业获取更多的经济利益，也能使企业正常的运营。因此，企业财务核心能力在企业财务管理中占据重要的位置，它既是财务管理的核心，也是企业财务管理目标形成的基础保障。所以，对于财务核心能力的培育，企业要提出科学的培育战略，并确保能得到相关部门的支持，这样才能提升企业财务核心能力的竞争力，并完成财务核心能力战略的目标。

(四)动力性企业核心能力与其他能力相比，具有异质性。也就是说，企业财务核心能力应用在不同地方会呈现出不同的特征。但在企业财务管理的过程中，企业财务核心能力却是财务管理发展的动力，因为财务核心能力可以维持企业经济、企业环境、企业资源之间的关系，并使三者可以协调发展。因此，企业财务管理应将财务能力置于中心位置，进而有效的推进财务目标的实现。

四、结束语

总之，企业要想抵御当今社会带来的经济压力，企业就需要对自身财务管理目标进行优化与调整。根据对企业发展情况的分析与调查，制定出现一系列的财务管理方式，并对财务管理方式进行创新，从而有效的提升财务核心能力，只有提升财务核心能力，财务管理目标才会得到相应的保障，企业也才可以稳定的发展。因此，企业要对提升财务核心能力受到重视，稳固财务核心能力在财务管理中的位置。

参考文献：

[1]周小萍.新形势下加强广播电视台财务管理工作的对策和建议[J].企业改革与管理，2015(24)：12-23.

[2]张晓燕.基于现代企业财务管理的高校财务管理创新研究[J].会计师，2015，(24)：45-56.

第2篇：目标考核管理范文

1质量控制方法和步骤

1.1管理办法：

我院为三级甲等医院，整体护理病房开展数为100%。在创建“三甲”的过程中，为使各项护理质量达到“三甲”医院标准，采取了目标管理责任制与护理人员终末淘汰相结合的管理方法，对全院护理质量进行管理和控制。

1.2步骤

1.2.1成立护理质控组织。按照“三甲”医院护理管理要求，实行护理副院长领导下的护理部主任和护士长两级负责制。成立科室质控组和院级质控组，科室质控组由护士长、专业组长、科室护士骨干组成，院级质控组由各科护士长组成，形成科室—院级—护理部严谨的三级质控组合。

1.2.2制定质量标准和各级各类人员护理质量考核表。按照“三甲”医院要求制定出全院护理质量标准。将各种质量标准、工作要求量化在考核表中。按照内容不同、分为13张考核表：①医德医风、服务质量、规章制度、护理安全；②病区管理（内含护士仪表、劳动纪律、语言行为规范、环境、陪护、床单位物资等管理）；③基础护理；④特一级护理；⑤护理文件书写；⑥急救物品、药品准备；⑦消毒灭菌；⑧业务技能、教学科研；⑨供应室质量；⑩护士长、专业组长考核表（内含科室组织物资管理、业务技能考试、护理质量管理指标、护理部布置工作、医德医风、护理安全、教学科研）;11护工考核表；12清洁工考核表；13护理部考核表。考核表列出总分，全部实行扣分制，根据性质大小将扣分框定在0.5~20分，分值为50元。

1.3层层签订责任状：

将各自涉及的工作质量考核表附于责任状后，护理部与护理副院长，护士长与护理部主任，护士、护工、清洁工与护士长层层签订责任状。责任状的签订，把目标、措施责任层层落实到人，有人执行，有人监督检查，各自朝着既定的目标努力。

1.4建立护理质量检控网络，落实目标考核：

护理质量检控是靠人来实施的，在护理副院长领导下，以护理部为中枢，护士长为骨干，全体职工自我检查为基础，逐级检控与横向检控相协调，自上而下与自下而上进行检控，形成一个严谨的护理质量检控网络，将护理质量控制在最佳状态。

1.4.1考核对象：①护士、护工、清洁工；②护士长、专业组长；③护理部。

1.4.2考核内容和方式：根据质控内容，将各考核项目贯穿在每月的各级考核中，护士长考核护士、护工、清洁工，护理部考核护士长，护理副院长考核护理部，科室质控组检查科室护理质量，护理部和院级质控组检查全院护理质量，做到定期考核与随时抽查相结合。定期考核：每月月末前科室质控组对科室护理质量进行检查，护士长同时完成对护士、护工、清洁工的考核，护士执行①~⑨项考核表，护工执行，11考核表，清洁工执行，12考核表，每张考核表均用1年，科室质控组检查时将检查情况详细记录在考核表上，护士长将考核报表上报护理部（上报结果科室自己与责任人挂钩，不汇入院级科室考核总分，以免出现虚报）。每月1日前，院级质控组对全院护理质量进行检查，将院级质控组分成为3人一小组，护理部根据工作量把①~⑨考核表分配到各小组，各小组每月固定检查1~2项内容，检查情况详细记录在考核表上上报护理部，此考核表每月一张。同时，护理部按照质控内容对全院护理质量进行抽查，并于每月5日前完成对护士长、专业组长的考核（执行⑩考核表，专业组长只执行护理质量管理指标部分），护理副院长完成对护理部的考核（执行13考核表）。随时抽查：护理部每周安排3名护士长一组对本周全院各科的护理质量进行不定时抽查，抽查时注重检查：①重点患者（急危重症患者、新人院者、大手术前后、大批量伤员、高干名流）；②重点护士（实习护士、新上岗护士、情绪波动者）；③重点时间（节假日、星期日、夜班、中午）。了解护士上岗、着装仪表、文明用语、病情观察、“六个一”服务、医嘱执行、病房安全及生活护理落实情况，对出现的问题，值周护士长作好记录，上报护理部。最后，将所有考核结果汇总，报财务科与科室效益工资挂钩，科室则与相关责任人效益工资挂钩，并以此作为评选先进集体和个人的重要依据，“512”护士节医院对平时护理质控做得好的个人进行表彰。

1.5建立积极的质量信息反馈制度：

收集信息，做出反应，发出指令信息，是护理管理信息反馈控制的主要环节。护理部将质量考核中收集到的信息，进行整理加工后，每月向护士长反馈，护士长向护士、护工、清洁工反馈。在反馈中，把学术成果和经验纳入有关标准和规定之中，加以推广，以巩固提高质量，把没有解决的质量问题或新发现的质量问题转入下一个PDCA循环，成为下一步的工作重点。

1.6护理人员实行终末淘汰：

对35岁以下护理人员（除外护士长）实行“终末淘汰”管理，成绩以终末淘汰理论考试和平时的综合考试为准，各占50%。另外，对患者提名表扬12次（以护理部每月调查的满意度和患者感谢信为准）以上者，在总分上硬加5分，在论文在省级以上刊物上发表者，每篇在总分上硬加10分，有科研奖项者，每项在总分上硬加20分。淘汰时按护士人数的10%比例进行淘汰，淘人与淘钱相结合，对总成绩处于末位10%比例位置者，如为招聘护士则淘汰，如为在职护士则每月扣除100元奖励名列前茅者，经济惩罚多少人，就奖励多少人。终末淘汰每年进行1次。

2护理管理与质量检控绩效

2.1加强组织管理，提高了护理行政管理水平。

由于在护士长、专业组长考核中，科内的各项管理工作均与护士长，部分管理工作与专业组长经济挂钩，也就是说科室管理工作的好坏、护士长和专业组长有连带责任，所以，督促了护士长、专业组长的管理，护士长和专业组长的责任感增强，管理潜能得到挖掘，护理管理者的作用和地位也相应提高，各种政令畅通，从而促进了宏观管理，提高了管理效能。

2.2健全护理质量保证体系，提高了服务意识和护理质量，确保了临床护理安全。

目标考核主要是由护理部、护士长和科室护理质控组共同实施完成的。护理部与护士长的质量责任，主要是进行质量教育，保证质量条件，制订质量标准和进行质量检控。护士、护工、清洁工主要是按照标准进行操作，实行自我检控。通过目标考核与终末淘汰相结合，护士护工、清洁工的自我检控意识增强，加强了“三查七对”，减少了护理差错，杜绝了护理缺陷。同时，护士能以主动积极的态度对待每一位患者、每一项工作，自觉使用文明用语，实施“六个一”服务（一张笑脸、一声问候、一杯热水、一张联系卡、一张详细的入院介绍，一句送语），知道我该做什么，怎样做，变要我去做为我要去做，使各科质量管理目标超标完成，实现了为患者提供最佳护理服务的最终目标。

2.3提高了护士业务水平在实行目标考核和终末淘汰之前，护士对“三基”考试多出于应付，合格率不高。

实行之后，在经济处罚和人员淘汰的制约下，护士的灵魂受到触动，产生紧迫感，在优胜劣汰的利益驱动下，努力学习，苦练操作，练成了扎实的业务功底，从而使“三基”理论操作平均达标分数显著上升，呈现出一幅你追我赶的景象。

2.4激发了护士撰写论文及开展护理科研的热情。

在实行目标考核和终末淘汰之前，存在着护士不爱动脑、动笔的现象，实行之后，由于终末淘汰成绩中及科研奖项占分比例很大，所以，激发护理人员积极撰写论文，开展科研，培养她们的创造性思维，发挥她们的主观能动性，从而促进护理学科的发展[4]。

2.5有利于护理人力资源的合理配置。

通过目标考核与终末淘汰的结合，一方面，可以正确识别护理人员的工作能力、业务水平和工作态度；另一方面，可以将成绩好、业务好、管理强的护士重用到专业护士、组长上来，加大培养力度，为“三甲”医院建立一个较好的人才库。

3讨论

第3篇：目标考核管理范文

一、二级学院绩效考核的背景和意义

随着高等教育管理体制改革的推进，各高校都在积极探索科学有效的绩效考核路径，这是新形势下高校人力资源管理高质量内涵式发展的重要举措，对提升学校的综合实力和办学活力、提高师资队伍水平、调动广大教职工的积极性起着重要作用。但是高校在推进过程中，成效仍不尽如人意，改革之路还任重道远。为释放办学活力，越来越多的高校推行了二级学院办大学，二级学院在立足特色、狠抓内涵、促进双一流建设的同时，承担了越来越多的师资管理工作，二级学院成为学院教职工绩效考核的实际组织者和实施者。如何优化创新绩效考核机制，激发教职工的工作潜能和动力，使全院教职工都能积极主动投入工作，成为学院教育管理中的重点和难点。

二、二级学院绩效考核的主要问题

（一）绩效考核的目标和结果不明晰

二级学院仅把考核看作人力资源管理的工具，未能与学校的办学定位、战略目标和发展规划保持一致，每年一次按部就班的总结考核，评定优秀、合格、基本合格和不合格四个等次，优秀的评选往往以论资排辈或轮流坐庄得出，只有出现教学事故、违法违纪、考勤旷工等行为才会被判定为不合格，这样为了考核而考核得出的结果参考意义不大，在绩效工资分配方面的差异也不大，考核成为形式和走过场，达不到鞭笞后进、鼓励先进的作用。

（二）绩效评价机制不完善

二级学院岗位类别主要有教学科研岗、行政管理岗和实验室岗三类。行政管理人员从德能勤绩廉五方面模糊考核，民主测评受测评对象从事岗位不同、测评项目指标单一、测评人员自身素质、测评环境隐秘性差等因素的影响，不能客观反映测评对象的实际情况。教学科研岗人员按教学、科研、公共工作量的完成情况进行量化考核。这种比较单一的评价模式会造成评价合理性和公平性的缺失，造成不同岗位类别人员考核的差异与矛盾，从而产生消极作用。

（三）考核周期长且形式单一

目前的考核形式主要是被考核者作述职报告、个人总结，最后由领导同事作出评价，考核周期大都固定为每年一次的年终考核。这类形式化的年终考核只是教职工被动接受考核，有些人甚至对绩效目标要达成什么都不清楚，学院管理者也未及时有效地进行沟通和反馈、跟踪监督绩效目标的达成。学院工作停留于基本运行，特色、创新与发展推进迟缓。

三、二级学院绩效考核的优化路径

（一）结果导向，明晰绩效考核的目标

绩效考核的目标要紧扣学校办学定位、战略发展目标。二级学院根据十四五规划和年度工作计划梳理与学校战略发展目标的吻合之处，逐项分解、分层考核，将基金项目申报、引用、专利申请转让、学生创新创业大赛、一流专业申报、高层次人才引进等重点工作落实到系、责任到人。学院的重点工作、中心任务是什么就考核什么，考核目标要充分体现科学发展观和正确的目标导向，积极构建个人目标、系部目标、学院目标和学校目标高度一致的目标体系，以清晰明确的目标导向充分激发教职工的潜力和责任，帮助他们找准突破口和发力点，积极促进个人目标的达成，学院目标、学校目标也自然得以实现。

（二）多措并举，不断优化完善绩效考核机制

构建绩效考核评价机制以师德师风建设为核心，以专业素质能力为基础，以创新实践能力为关键，最终促进个人目标与学院目标的有机结合。从学院办大学的角度，学院要制定合理公平的考核机制，有针对性地覆盖到所有教职工。学院首先要成立绩效考核工作领导小组，按照科学发展、和谐发展和可持续发展理念，根据不同岗位类型职工的特点，建立各有侧重、各有特色的考核指标体系，在设置一定比例共性指标的基础上，留出一定比例作为差异化指标，根据各岗位职责分别设置考核内容。考核指标要结合实际，既有可操作性，又有针对性，能量化的尽量量化，不能量化的要定性，以定量与定性相结合。教师岗可量化为教学、科研、社会服务、公共工作等方面的工作量，其他岗位则要紧扣岗位职责，综合工作服务的态度、方法和成效，围绕工作的主动性、可靠性、沟通性、有效性等方面设定各项评价指标。从学院管理角度，绩效考核按考核对象分主要有教师考核、行政管理人员考核、实验室人员考核、系主任考核、科研团队负责人考核、班主任考核、新进教师考核等不同的类型。按考核的主体分，日常考核主体由院党政办和各系室负责，业绩考核主体由教务和科研管理办公室及各学术委员会承担，民主评价考核主体则涵盖学院各个群体，由学院领导、各岗位教职工及学生组成，尽量扩大参与面，做到人人参与考核、人人是考核主体，充分发挥考核指挥棒的作用。

（三）合理应用，有效发挥考核结果效能

绩效管理是将规划发展目标分解落实到责任单位，并对执行情况实行动态监督，再对完成结果进行综合评价的全过程。绩效考核的最终目的是要与被考核人及时沟通、反馈考核结果，肯定成绩、指出不足，明确继续努力的方向。绩效考核不只是目标考核，还包括日常考核和各类专项考核，日常考核可涵盖考勤打卡、工作态度和方法、工作完成度等，对于新进人员、科研团队、班主任等的业绩考核属于专项考核，专项考核周期可以按时间分月度考核、季度考核、年度考核、聘期考核等，对目标任务的完成度进行跟踪、监督、评价和激励，坚持问题导向，及时发现问题、解决问题，从而更好地保障个人或团队目标任务的完成，进而获得学院目标任务的达成，实现共赢。日常考核和专项考核都可作为目标考核的支撑指标，目标考核的结果作为衡量个人和团队业绩的重要依据，考核结果与教职工的面子、票子、位子挂钩，作为教工评优评奖、职称评聘、职务晋升、绩效分配的重要依据，让干实事、实干事、有担当、有作为的优秀人员脱颖而出，让混日子、钻空子的人淘汰出局，真正实现优胜劣汰、能上能下的人力资源管理新格局。

（四）灵活精准，综合运用各种绩效考核方法

第4篇：目标考核管理范文

随着我国公共财政支出不断增加，加强财政预算绩效管理势在必行。2016年以来，财政部和地方财政部门已初步建立了重点项目绩效评价常态机制，每年都会选择支出规模大，受益群体广，与教育、医疗、社保、交通等民生支出相关的重点项目进行绩效评价，效果已经初步显现。党的报告提出，“建立全面规范透明、标准科学、约束有力的预算制度，全面实施绩效管理”，将财政绩效预算提升到了新的战略高度。财政绩效预算涉及三个维度：绩效预算管理、预算绩效管理和预算支出绩效评价。绩效预算管理是通过制定相关的事业、工程计划，依据政府职能和施政计划制定计划实施方案，并在成本效益分析基础上确定实施方案所需费用而编制预算的一种方法；预算绩效管理是以支出结果为导向、以绩效评价为手段、以评价结果应用为保障，覆盖所有纳入政府预算管理的财政资金，贯穿预算编制、执行、监督全过程，运用一系列管理方法实施的相关活动；预算支出绩效评价是对财政支出的经济性、效率性、效益性和公平性开展的量化评估活动，对项目投入、过程、产出和效果进行业绩评估和科学评判。应当厘清并解决当前财政预算绩效管理的问题，全面提升财政预算绩效管理。

二、财政预算绩效管理面临的问题

当前，财政预算绩效管理主要面临预算绩效管理理念尚未完全建立、目标考核不完整、专业人才缺乏、制度体系不够健全以及信息化水平较低等问题，直接或间接地影响了公共财政支出绩效。

1.预算绩效管理理念尚未完全建立

长期以来，由于财政预算体制导致的“重分配、轻管理，重支出、轻绩效”的旧观念根深蒂固，预算绩效管理理念尚未完全深入人心。政府官员缺乏积极性和主动性来追求财政资金支出绩效，在财政支出过程中，既不追求节约也不追求效率。公众对财政支出绩效不了解，更缺乏对财政支出绩效的关注，财政绩效管理理念更无从谈起。

2.财政预算绩效管理目标考核欠科学

项目预算绩效目标是预算部门（单位）使用财政资金，计划在一定期限内达到的产出和效果。预算部门在申请项目立项时应设置具体而明确的项目绩效目标，且在申请项目预算时应按照规定同时申报绩效目标。预算绩效目标包括预期产出目标、预期效果目标和保障目标。在财政预算绩效管理实践中，预算部门申请项目立项时，重点关注预期产出目标和预期效果目标，而忽视了包括制度、措施、计划以及相应要求在内的保障目标。在项目结束时，重点考核的是产出目标，给予产出目标的分值权重过高，而对于保障目标权重很低，甚至会忽视，最终导致绩效评价结论不够科学，绩效评价报告总结的经验不具备可复制性和可推广性。

3.财政预算绩效管理专业人才匮乏

财政预算绩效管理专业人才匮乏是全面实施绩效管理面临的重要难题。全面实施绩效管理需要有专业的人才作支撑。只有专业人才能够充分理解、掌握、熟练运用绩效相关的知识完成财政预算绩效管理工作，并对财政预算支出做出科学、准确、有效的绩效评价，才能将绩效评价结果用于未来的财政预算绩效管理。但是，目前在财政部门和预算单位工作的财政预算绩效管理专业人才严重不足，从事此项工作的人员同时还从事其他工作，且不少还是从其他科室抽调的人员，不具备财税专业背景，缺少预算绩效专业知识，理论积淀不够，实践能力不强。此外，现有人员也不注重对现代财政制度及其改革动向的学习，对新的财政管理制度和新的财经法规掌握不全，在财政预算绩效管理工作实践中，其业务能力不高、知识结构老化的缺点凸显。

4.财政预算绩效管理制度体系不够健全

《中华人民共和国预算法》对一般公共预算收支管理进行了明确的规定，但新修订的《预算法》对财政预算绩效评价主体（谁评价）、评价对象（评价谁）、评价依据、评价内容、评价程序（怎么评）等没有明确规定，预算绩效管理没有上升到法律的高度。地方财政部门在开展绩效评价的过程中难以找到权威的指引和依据。财政预算绩效管理存在的一系列问题，以及地方公共财政资金支出效果不好，其根本原因是现有的预算制度不够完善。一方面，现行预算制度不科学。在现行的部门预算编制制度下，各部门申报预算时不受制于资金限额的约束，也不关心政府财政支出重点领域和支出细节，经常出现自行申报数额远超实际支出需求的现象，大量财政资金被浪费。另一方面，现行预算制度下，财政资金用途不透明、不精细。预算单位提交的预算申请只提及资金使用领域，而不提及资金具体用途，只涉及支出大类，而不涉及具体的支出项目和支出明细，从而无法对资金使用进行绩效考核，导致财政支出效益低下。

5.财政预算绩效管理信息化水平比较低

财政预算绩效管理不仅需要长期的实践经验积累，也需要现代化的先进信息技术的支撑和辅助。由于财政预算绩效管理改革起步较晚，传统的预算管理观念在财政部门、预算执行部门、资金使用单位工作人员头脑中居于主导地位，统一的财政预算绩效管理软件系统、相关的数据库以及相对统一的评价指标体系均未建立，财政预算绩效管理信息化水平较低。因此，迫切需要建立一套科学而完整的财政预算绩效管理信息系统，提升财政预算管理效率，提高财政预算绩效管理质量。

三、全面实施预算绩效管理的对策建议

（一）强化预算绩效目标考核

在公共财政模式框架下，公共财政要弥补市场失灵，财政支出的使命和任务必须转化为具体的公共支出目标。财政部门应通过目标对财政预算支出进行后续管理，必要时要对财政支出目标进行有效分解，转变成预算执行部门的分目标，再对预算执行部门的分目标进行分解形成项目目标，最后对项目目标进行考核与评价。这就需要建立完善、全覆盖的预算绩效目标体系，并对所有目标进行科学的赋值和考核。此外，在对目标进行考核和赋值时，应尽量采用可量化的指标。在预算绩效目标考核中，绩效评价要彻底改变“重绩轻效”现状，以财政支出结果为导向，从较侧重技术、工程和资金使用的合规性，向侧重效益指标靠拢。

（二）树立预算绩效管理理念

财政部门、预算执行部门、资金使用单位必须认识到预算绩效管理改革的重要性及其对建立现代财政制度的重大意义。财政部门和预算单位要落实好主体责任，要有责任意识，应将“每一分钱花到刀刃上”，并大力宣传绩效评价理念，培养本部门人员的财政绩效管理意识，引导资金使用单位也树立预算绩效管理理念。此外，坚持财政收支信息公开和财政资金支出绩效评估报告公开，主动接受纳税人监督，培养纳税人主人翁意识，共同营造一种全员参与的预算绩效管理氛围。财政部门和预算单位要摒弃“重分配、轻管理，重支出、轻绩效”的旧观念，做到税收“取之于民，用之于民，造福于民”，逐步形成地方政府主导、财政部门牵头、预算执行部门具体实施的预算绩效管理工作新格局，使预算绩效管理理念贯穿于预算编制、执行、监督全过程，真正做到“用钱必问效、无效必问责”。

（三）加强专业人才培养

不断加强专业人才培养，加大相关业务培训力度，顺利推进全面预算绩效管理。一是要加强对财政部门和相关预算单位人员的培训，不断提高其业务能力和水平，培养一批具有专业知识背景、业务能力强，懂财政预算、懂预算绩效管理的人员，提高财政预算绩效的管理质量。二是财政部门要组织具有公益性的专业人士培训，重点培训第三方评估机构（包括会计师事务所、资产评估所、决策咨询机构、高校）的工作人员，使其在承担绩效评价项目时，能够对项目进行客观、准确、科学的评价，进而得出正确的结论，提出合理的建议，为后续财政项目支出提供决策参考，提高预算绩效管理效果。

（四）健全预算绩效管理制度体系

地方政府及政府财政部门要出台推进预算绩效管理的具体实施意见或文件，建立涵盖绩效目标、绩效监控、绩效评价、结果应用各环节的管理制度。对绩效评价相关工作进行权威的规范，健全绩效评价工作流程，并将绩效管理贯穿预算编制、执行、监督的全过程。同时，对财政部门、预算执行部门、资金使用单位的预算绩效管理工作职责予以明确规定，形成预算编制有目标、预算执行有监控、预算完成有评价、评价结果有反馈、反馈结果有应用，覆盖所有财政性资金，贯穿预算编制、执行、监督全过程的预算绩效管理制度体系，从而提高财政预算绩效管理的质量和效果，实现预算和绩效管理一体化。

（五）加快构建预算绩效管理信息系统

现阶段，应尽快完善预算绩效管理信息系统，建立财政预算绩效管理信息化平台，积极构建绩效考评指标库、基础项目库、数据库和专家库“四位一体”的绩效管理信息系统，实现该系统与国有资产、会计数据库联网，实现这些数据的整合和共享，为财政预算绩效管理提供信息支撑。

（六）加强财政预算资金使用效益审计

审计部门要以真实性、合法性、效益性为基础，对财政预算资金的使用进行绩效审计。不断强化财政支出绩效审计，对形象工程、政绩工程开展重点审计。对于用于民生工程和民生项目的财政资金，要重点对其带来的社会效益和社会福利效应进行审计。对在民生工程中浪费财政资金，造成财政资金使用效益低下的问题实行责任追究。此外，加大支出规模不断扩张的社会保障支出、科技支出、基础设施建设支出、社会保障房支出、医疗卫生支出、环境保护支出等项目的绩效审计，对全部的项目资金都要按照投入与产出的比率来衡量其经济效益或社会效益，保证财政资金支出真实、合规、合法，获得既定的经济效益或社会效益，以“取之于民、用之于民、造福于民”。

（七）全面深化预算制度改革

第5篇：目标考核管理范文

科技型企业是将科技人员作为主要成员，主要从事高新技术产品的科学研究、研制、生产、销售，以科技成果商品化以及技术开发、技术服务、技术咨询和高新产品为主要内容，以市场为导向，是知识密集型经济实体。科技型企业是以创新为使命和生存手段的企业。而企业在成才期，如何选择战略目标，如何实现目标，是企业战略决策的一个重要问题。何为目标管理呢？目标管理是根据企业目标的要求，组织、控制企业生产经营活动的全过程，是对企业实行全面、综合性管理的一种科学管理方法。公司根据长远战略发展需要，每年年初明确制定企业的经营目标、企业发展方向等，并将经营目标自上而下层层分解，制订措施，明确责任，组织实施、跟踪、反馈、激励与考核，完善企业管理科学化、规范化的建设，提高企业综合管理水平。

2企业目标的制定

在科技型企业成长期，是采取利润导向还是市场份额导向，是企业战略决策的一个重要问题。选择利润导向可以获得可观的利润，从保持持久竞争优势的角度来考虑，扩大市场份额也很重要。因此制定目标在整个目标管理中处于核心的地位，也是整个目标管理的基础。制定的目标是否可行，直接关系到目标管理工作的成败。因此在制定目标时要从实际出发，搞清自身实际情况，对自身进行定位，估计现阶段自身所处状态和实现目标的能力，保证目标的可行性。

2.1战略目标的制定

企业战略目标是企业在实施生产过程中所预期的长期结果，是一种具体化的意向象征。而战略目标则是一种整体性要求。它不仅联系着未来与现在，更将全局与部分的利益关系紧密结合起来。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综合反映。科技型企业或者产品的生命周期大致可以分为种子期、创业期、成长期、成熟期和衰退期5个阶段。科技型企业在制定企业战略目标之前，必须要了解目前处于生命周期的什么阶段。在进入确定战略目标的工作之前，首要做的事情就是复核审查已完成的调研成果，便于进一步完善、整理，搞清楚自身与对手、企业与环境、机会与威胁、长处与短处、需求与资源、现在与未来等之间的对比关系，才能为确定战略目标奠定起比较可靠的基础。侧重点是企业与外部环境的关系和对未来研究和预测，最关键的还是那些对企业未来具有决定意义的外部环境的信息。

2.2年度目标的制定

年度目标是战略规划中的具体实施领头羊，又是经营绩效的一个具体的考量指标。因此年度目标的设定既要考虑战略方向，又要考虑现实的可行性和具体性。制定年度目标要注意以下2点：

（1）目标体系纵向流程化构建。目标体系的纵向流程化构建体现在将公司战略规划分解为年度计划，充分结合企业发展的战略目标、总方针、总政策，体现阶段性目标与实现长期目标的关系，做到目标体系与企业的使命、价值、定位、核心能力相一致。

（2）目标体系横向流程化构建。目标体系的横向流程化构建体现在其系统内在的合理性上，即要求系统内各要素在价值增值过程中保证目标的统一性、同步性，不能因为一个要素的原因制约整个系统的发展。各要素间要建立横向快速协调关系，在问题发生后能够快速响应，快速解决，保证计划按时完成。

3组织绩效管理

组织绩效是指组织在某一时期内组织任务完成的数量、质量、效率及赢利情况。为确保目标的完成，企业在制定了目标以后，需要对目标的实施情况加以控制和管理，这就是组织绩效管理。科技型企业在企业成长期更要主要对组织绩效的管理，通过组织绩效管理，才能实现组织目标。

3.1组织绩效是目标的分解与责任落实

战略需要被转化为企业的阶段性的目标和计划，在此基础上形成各个部门的目标和计划，继而形成员工个人的目标和计划。这是基于企业战略明晰、组织结构确定的前提下实施的。在目标分解中，要注意3点：一是自上而下，逐级分解；二是针对每个层次上分解到的目标，要制定出实现该目标的具体对策和措施，确保目标能够实现；三是结合协调各业务部门的关系。公司级目标属于共担目标，不是单个部门可以直接控制的。目标分解的目的就是将责任落实到每个部门、每位员工，通过目标分解，员工更加明确了自己的工作职责，同时更加清楚了上级对自己的工作要求。如果责任不明，一方面使员工对自己工作职责不清，另一方面也会出现推诿的现象，这会浪费大量的精力和资金，使企业运转效率变低，成本增加。

3.2组织绩效反馈就是目标实施的过程跟踪

在目标实施过程中，各个方面、各个环节上的均衡和协调都是很重要的，执行中的调节就是保证这种均衡和协调的。目标管理者通过对目标执行的监控和各级部门的反馈随时获取信息。而组织绩效过程完成情况就是对目标的监控。管理者要时刻关注经营环境的变化，保持完成目标策略的适应和灵活性。科技型企业尤为如此，新技术新产品很快会被其他竞争对手所模仿甚至超越，绩效完成情况或多或少能反馈出目标的完成情况，有助于决策者及时调整战略。

4组织绩效的考核

4.1组织绩效考核的执行

要想抓好目标的实施，必须有一套良好的运作管理机制来保证。目标管理必须与企业的激励机制相结合，高层要向基层承诺支持目标达成的资源投入和目标达成后的各种奖励，基层应向高层承诺对目标的认同和为达成目标付出的努力。组织绩效管理严格的规则以及目标完成结果和激励因素的挂钩给各级人员带来较大的压力必将转化为巨大的工作动力，结果是团队成员业绩与能力提升的需求加大，良好的工作环境和团队精神得以逐步形成。[2]目标制定、目标实施、目标考评实施流程。

4.2考核体系的建立健全

考核不是绩效管理的最终目的，而是促进目标实现的一种手段。如何建立一套有效的目标考核体系，如何有效的将生产经营中存在的问题解决，是企业考核组织应该考虑的问题。

（1）过程考核。传统的考核面向部门，过多地关注了结果，忽视了过程以及过程中的协作，忽视了生产过程中物料的损耗、上级投入对产出质量的影响等因素。目标考核不仅强调工作计划的完成、工作职责的履行，更要关注目标执行过程中的规范性、主动性、责任性等关键行为。

（2）考核指标、考核标准的完善。对于指标的设立，需要经过一定时期的调研，最终确定合理性，并建立一定的反馈渠道，将问题从设计阶段解决。考核标准是用来作为判断依据的考核规则或者衡量基准，用以确定目标实现水平程度。对于建立好的考核标准，在执行过程中原则上是不予更改，确实需要修改的，要经过一系列调研后方可确认。

（3）考核形式。当考核标准建立之后，就是按照一定的周期执行考核。对于工作完成程度的判定，可以量化的参照完成率来判定，对于不可量化的定性指标，主观判断往往带有一定的片面性，因此对于定性指标的判定，宜从多角度去判断，综合评价一个人的工作能力与工作态度等。

（4）考核的结果反馈。能否及时妥善地将考核结果执行并反馈会影响到整个考评工作的成效。部门有可能对绩效考评结果产生质疑，需要有申诉的机会和途径，也需要企业管理人员针对其考评显现出的问题提供援助等。开展反馈沟通实质是一个增强组织人文关怀和凝聚力与实现企业目标互惠的过程。通过反馈面谈既表达了考核组对部门管理的关心，增强组织归属感，也有利于帮助部门查找原因所在，一起制定下一周期的计划，来提高部门管理，有利于促进组织目标实现。

5结语