绩效考核指标体系精选(九篇)

第1篇：绩效考核指标体系范文

关键词：煤炭企业KPIAHP绩效考核指标体系

一、研究背景

员工的绩效考核是企业人力资源管理中最重要的一环。考核结果是否能真正反映实际工作情况，一直以来是研究者的争议焦点。近年来，煤炭企业生产成本逐年上升；尤其是人力资源成本。因此，为煤炭企业构建一个合理而准确的绩效考核指标体系显得尤为重要。

第一，企业人力资源绩效考核还存在很多问题：考核者的主观因素影响；考核者不重视和员工进行有效的沟通；考核体系设计缺乏科学性而且标准单一。

第二，对于煤炭企业来说，人力资源同样是赖以生存和发展的重要资源。我国煤炭企业对人力资源管理的研究落后于一般企业。为了使煤炭企业发展与社会发展相适应，很多煤炭企业都在积极推行员工岗位聘任制、岗位考核津贴等制度，但煤炭企业具有特殊的性质，现行的绩效考核指标体系不能完全反映其特征。因此，煤炭企业的绩效考核制度成为了亟待解决的问题。

二、煤炭企业绩效考核体系现状

（一）现有绩效考核体系的优势

1.绩效考核指标主次分明。公司通过年度目标的层层分解，使各层领导、员工都有了具体的工作目标。年度经营管理目标不再是被动地完成工作任务，而是已经转化为各级管理人员工作的强大动力，不同的部门有不同的侧重考核指标。

2.绩效考核指标涉及面广。业绩考核管理的指标大致可以分为两大类七小类：第一类是生产计划管理指标，结合各单位职责和实际确定，如质量效益型、资源节约型。第二类是安全性指标，主要包括本质安全和管理方面的内容。

（二）绩效考核体系存在的问题分析

由于煤炭系统绩效考核因素随自动化水平及地质构造的变化不断变化，目前的绩效考核系统覆盖比较全面，但权重设置还不是很合理。

1.缺乏透明的考核管理制度。考核制度不具体、明确，各部门职责不清楚，这就形成了人为控制的局面，在各方面造成评价的不一致，进而导致报酬的不公平。因此，需要通过制度把考核的目的、内容、方法等都强制性规定下来。

2.考核指标量化程度不够。由于在考核目标指标设定上主要按照各部门的职能进行分解，没有引入和应用科学的评价标准和评价方法，导致对各项指标的设定缺乏统一的原则和方法，主观的经验判断较多，指标量化程度不够高。

3.考核内容和目的不全面。目前，公司的考核中只对公司、区队、员工进行了考核，区队下面有班组的划分，但并没有对班组进行考核。考核过程流于形式，“为了考核而考核”。

4.考核指标和考核周期设计不合理。在工作绩效方面，仅仅从经营指标去衡量，过于单一化；考核指标设置过于宽泛，分布不合理；各部门之间交叉的考核指标有些被忽略。考核的周期都是一年一次，过于固定化，应与考核的目的有关系，设置动态的考核周期。

三、绩效考核指标体系设计的依据

（一）绩效考核体系建立的原则

对员工工作过程及效率考核的因素中，要结合实际同时运用定性与定量的方法确定绩效考核指标及权重，构造准确的绩效考核指标体系。考核应遵从以下原则：

1.公平、公开性原则。绩效考核工作标准的制定是针对不同岗位而定的，不可能不同的人设置不同的标准。应该认识到组织中每一个员工都是平等的，考核过程同样也应该是公平的。

2.系统性原则。抓住影响绩效考核的主要因素以保证综合考核的全面性和可行性，公司绩效考核指标体系应该系统、全面地考察对公司绩效有影响的各个方面的指标，不仅要包括定性指标，而且包括定量指标。3.可操作性原则。绩效考核指标体系所选取的指标必须有明确的含义，便于理解，容易收集，容易计算，而且有充分的数据来源，有能提供相关信息的机构或部门。整个指标体系应该尽量精炼，突出重点，既能全面反映绩效考核水平，又便于实际操作。

4.定性与定量相结合的原则。考虑到不同指标的特征，采用不同的权重确定方法，以防生搬硬套，导致权重确定的不合理性。

（二）部门及岗位工作分析

工作分析是人力资源管理的基础性工作，也是绩效考核工作的基础。工作分析形成的岗位说明书是员工绩效考核指标设计的重要依据。

区队的绩效考核是对整个区队行为表现的考核，这种行为受很多因素的影响。根据各个区队不同的特征及职责需求分成不同种类的区队，神华神东公司主要分为三大主要区队，分别为井下生产区队、辅助生产区队、机关部门。

井下生产区队有明确的目标与任务及完成任务时限，主要是用来产生效益的，一般由矿里下达任务进行生产，需要很强的技能性，绩效考核主要与质量及效益性指标有关，占较大比重。辅助生产区队主要是配合井下生产区队更好、更快的完成生产任务，以井下生产区队计划生产任务的一定比例下达任务，一般根据区队职责的重要性确定关键绩效指标。

机关部门也就是职能考核部门，一般是对生产区队及辅助生产区队下达任务及综合考核的，主要起到监督及管理的作用。

员工的绩效考核是对员工行为表现的考核，其中的职位描述也就是岗位特征是直接影响员工绩效行为的关键因素。同时，职位的描述又是设定绩效指标的基础，因此，很好的职位描述基本能够确定职位的关键绩效考核指标。

四、KPI绩效考核指标体系模型的设计及实施

（一）KPI绩效考核指标体系模型的设计

为了使考核结果更加公正，研究采用矿领导考核区队及机关部门，各区队及机关部门相互进行考核，区队长对班组进行考核，班组长对所在班组员工进行考核的方式对区队、班组、员工进行考核打分，形成了层层的考核打分系统。通过专家访谈分析确定其考核指标，权重主要结合指标重要性及层次分析法的数学分析方法进行处理确定。

不同部门及不同区队的关键考核指标不尽相同。这里对关键绩效考核指标的提取主要是根据考核者、矿里各组织领导及员工的意见，通过对原先绩效考核指标中的关键绩效考核指标进行整理、归纳，初步建立一个考核指标体系，然后通过对相关领域专家及所属部门负责人进行访谈得出关键绩效指标体系。

对不同的组织、班组及其人员都发放了指标问卷，选取人力资源专家及若干具有代表性的员工进行访谈等方法。其中访谈内容主要包括五大方面：质量效益型、本质安全型、资源节约型、科技创新型、和谐发展型五型指标，回收问卷后，经过数据整理和分析得出关键绩效考核指标体系。

权重分配直接影响绩效考核的结果，因此，运用科学的方法来确定各指标的权重对本研究有着举足轻重的作用。文章采用层次分析（AHP）法确定指标的权重。

（二）绩效考核体系的实施

绩效考核体系的建立是为了能更好实施绩效考核，但是要想完善的实施还需要不同部门及人员的配合，最重要的就是良好的沟通。

绩效考评是绩效考核体系实施的核心环节。在考核周期结束的时候，公司绩效考核小组应对照预先制定好的绩效考核指标体系，对不同层级对象的业绩完成情况进行考核。区队的业绩考核宜占80%－90%，日常基础考核大概占到10%－20%即可。而对于员工来说，日常考核应占到80%以上。

此外，对于各个部门的领导要分别进行考核。他们的考核结果不仅与所在单位的组织绩效挂钩，还与个人岗位、能力素质有极大关系，其中个人岗位指标占60%，个人技能占40%。

五、结论

在国内煤炭企业蓬勃发展并呈现结构性兼并整顿调整趋势的背景下，本研究围绕“五型企业绩效考核”的宗旨构建了基于KPI的绩效考核体系，在煤炭企业中有一定的代表意义。但是，结合“十二五能源规划”的大政方针，尤其是对以煤炭为基础的能源企业应适当把低碳与生态指标等一些可持续发展指标也纳入考核指标体系的范畴。

参考文献：

[1]胡勇军.绩效考核与管理[M].北京:机械工业出版社，2006.

[2]赵焕臣，许树柏，和金生.层次分析法—一种简单的新决策方法[M]. 北京:科学出版社，1986.

[3]龙立荣，毛志歆.绩效考核执行力的实证研究[J]. 商业经济与管理，2007(8).

[4]盛运华，赵宏中.绩效管理作用及其绩效考核体系研究[J]. 武汉理工大学学报，2002(2).

[5]张向前，张海娇，黄种杰. 当前我国国有企业绩效考核问题及其对策[J]. 经济问题探索，2006(1).

[6]李娜，赵建明. 煤炭企业绩效考核研究[J]. 煤炭经济研究，2005 (7).

第2篇：绩效考核指标体系范文

关键词：矿山企业；绩效考核；考核指标

中图分类号：F270.7 文献标识码：A

1 部门绩效考核

矿业部门绩效考核指标设计应参照平衡计分卡的模式，Kaplan和Norton提出的平衡计分卡包括四个维度：财务维度、顾客维度、内部业务流程维度和学习与成长维度。矿业绩效考核指标设计应结合其生产和销售实际，必须强调成本控制、定额完成情况、质量管理、安全生产和内部市场化管理等。本文设计的矿业部门绩效指标包括四类，即财务效益类、计划完成类、业务管理类和学习创新类，我们将这种设计方法称之为准平衡计分卡。部门绩效的一级指标权重的设计适宜采用专家直观判断法，二级指标权重的设计可以采用层次分析法，也可以采用“月亮图法”等专家直观判断法，在部门绩效考核打分时采用百分制。本文对此不作深入研究，重点探讨在确定了考核指标、权重、标准和评分规则之后，如何计算部门绩效得分。

部门的绩效初始得分PT为：

（1）

式中：PT为部门绩效初始得分；Wij为二级指标Iij所对应的权重；Pij为二级指标Iij的绩效考核得分；Wi为一级指标Ii对应的权重。

由于我们设置了安全管理类指标，意味着一旦出现安全隐患或安全事故，前面所计算的绩效得分PT并不是最终的部门绩效得分，为了区分PT与最终绩效得分，我们将后者定义为P'T，其计算式为：

（2）

式中：P'T为部门绩效考核的最终得分；P0为安全管理类指标考核时的扣分；其余符号含义同上。

2 个人绩效考核

我们将矿山企业的个人分为三类，即企业经营者（矿长、党委书记及其他分管副矿长）、部门负责人（各科室科长）、普通员工。为了充分体现对员工“德、能、勤、绩”的全方位考核，在设计个人考核指标时一级指标Ii可从工作业绩（I1）、工作态度（I2）和工作能力（I3）三个方面考虑，可以看出他们都属于不可量化的指标。其中工作业绩的二级指标包括工作数量（I11）、工作质量（I12）和工作效率（I13）；工作态度的二级指标包括纪律性（I21）、出勤率（I22）、责任心（I23）和事业心（I24）；工作能力的二级指标包括专业知识能力（I31）、团队合作能力（I32）和创新能力（I33）。采用层次分析法确定个人绩效指标的权重，进行评分时以“非常差、较差、一般、较好、非常好”作为衡量差别的标准并以20分为极差采用百分制打分。本文在此基础上，重点探讨在确定了考核指标、权重、标准和评分规则后如何计算得出个人最终绩效得分。

2.1 普通员工的绩效考核

普通员工的个人绩效初始得分PI为：

（3）

式中：PI为个人（普通员工）绩效考核的初始得分；Wi为个人（普通员工）绩效考核得分PI所对应的权重；其余符号含义同上。

为了充分体现个人在团队中的价值和作为，弥补不可量化指标在绩效考核中主观性过强的缺陷，矿山企业在计算普通员工的最终绩效得分（用P'T表示）时，应将个人绩效初始得分（PI）与所在部门的最终绩效得分（P'T）进行加权平均，计算式为：

（4）

式中：P'T为个人（普通员工）绩效考核的最终得分；WT为个人（普通员工）所在部门绩效得分P'T对应的权重；K为普通员工岗位系数；其余符号含义同上。

式中，WI+WT=1，一般WI可取0.7～0.8，WT可取0.2～0.3。不同部门的不同岗位可依据其岗位性质的不同对权重比例自行调整。得到每位普通员工的绩效考核得分后再乘以各岗位评估得到的岗位系数，得到个人绩效最终考评结果，以此作为工资分配等的依据。

2.2 部门负责人的绩效考核

部门负责人负责全面管理所在部门的日常工作，其所在部门的最终绩效考核得分 即为部门负责人工作业绩（I1）指标考核得分；对工作能力（I2）和工作态度（I3）考核指标、标准及评分规则与前文普通员工的考核一致。

部门负责人的个人绩效得分P'T为：

（5）

式中：P'T为个人（部门负责人）绩效的最终得分；K为部门负责人岗位系数，以矿劳资科为例，部门负责人即科长的岗位系数设定为1.8；其余符号含义同上。

2.3 经营者的绩效考核

对经营者的考核与普通员工、部门负责人存在显著的不同，因为企业的经营者需要对集团负责，需要承受保证安全生产与企业盈利的双重压力，企业绩效在很大程度上就是衡量经营者绩效最有力的数据，因此对经营者主要依托企业整体绩效进行考核，而不再以工作业绩、工作能力、工作态度等不可量化的指标进行考核。与部门绩效考核指标设计类似，经营者绩效考核指标设计也是通过准平衡计分卡进行的。根据平衡计分卡设计的经营者绩效一级指标（Ii）包括财务效益类（I1）、服务经营类（I2）、学习成长类（I3）和内部管理类（I4），本文在此基础上，重点探讨经营者绩效考核得分的计算。

经营者的绩效考核初始得分PI为：

（6）

式中：PI为个人（经营者）绩效考核初始得分；其余符号含义同上。

同部门绩效考核的计算相类似，由于我们设置了安全管理类指标，因此上式所计算的绩效得分PI并不是最终的经营者绩效得分。为了区分PI与最终绩效得分，我们将后者定义为P'T，它是由经营者绩效考核的初始得分扣除安全管理指标后的得分乘以经营者岗位系数求出的，计算式如下：

（7）

式中；P'T为个人（经营者）绩效的最终得分；K为经营者岗位系数；其余符号含义同上。

结语

绩效考核是企业绩效管理中最关键的一个环节。绩效考核结果可以应用于薪酬管理、人员调配系统、人力资源管理、人力资源规划等系统，分别作为绩效薪酬和部门奖金、职位升降和内部劳务市场管理、员工培训和员工职业生涯发展设计、人力资源需求计划等的依据，使企业能够通过提高员工的个人绩效来提高部门工作绩效，从而提高企业的整体绩效。

参考文献

[1]罗伯特·卡普兰，大卫·诺顿.综合计分卡--一种革命性的评价.

估和管理系统[M].北京：新华出版社，1998.

[2]谭章禄.煤炭企业人力资源管理[M].北京：煤炭工业出版社，2006：189～235.

[3]周萍，王治超.绩效管理的三种模型[J].现代企业教育，2004（7）：43.

第3篇：绩效考核指标体系范文

[关键词] 运输企业 绩效考核 指标体系

一、背景

随着社会主义市场经济的建立和逐步完善，运输市场由封闭转向开放，现已形成国家、集体、个体多种经济成份与多种经营方式并存的全社会办运输的新格局。同时，随着我国国有企业改革的深入，原有的自营物流运输体系逐步向公路运输第三方承运改制。改制后的大型企业摆脱了自营运输的种种限制，手中的选择权将发挥更大的作用，在物流成本最小化的目标驱动下，企业面临了如何科学正确选择和评价物流服务提供商的难题。

二、综合评价指标体系的建立

对物流运输环节运输企业的绩效考核评价，是一个典型的多指标、多层次的综合评价问题。本着全面性和客观性兼顾、定性与定量相结合的原则，从物流效益最大化出发，评判承运商时，可将涉及的因素按属性分两个层次建立起多因素评价指标体系。第一层次是合作关系、业务能力、基础设施、管理水平。它们是衡量承运商综合水平的主要因素。第二层次是对上述指标进一步评价而细分的因数集。具体指标如下：

1.合作关系

(1)合同执行情况：对双方有合作经历的，根据运输企业过去与本企业的合同执行状况，对双方还未有合作经历的，参考运输企业过去与其他服务企业的合同执行情况。

(2)同业评价：根据运输企业在成品油运输行业中的诚信度、知名度。

(3)与运输服务需求企业发展战略配合程度。

2.业务能力

(1)价格：企业选择物流业务外包，一般以降低企业成本，提高经济效益为目的。价格指标包括三方面，运输价格，即根据投标单位公路里程整车报价或公路里程单位重量/体积报价。

紧急订单处理费用，即紧急情况下或前置时间较短情况下非计划内订单处理费用报价；非工作时间运行费用：即计划外非工作时间运输费用报价。

(2)服务种类：考核分数的多少应该根据物流服务的多少以及对于企业的意义而决定。

(3)订单处理时间：承运商接到运输通知单到派遣运输车辆的时间。

(4)运输效率指标：主要是油罐车利用效率指标，包括多个方面（如时间、速度、里程及载重量等）的指标，下面是其中主要的几种：

①时间利用指标：包括车辆工作率与完好率指标。车辆工作率指一定时期内运营车辆总天数（时数）中工作天数（时数）所占的比重；完好率是指一定时期内运营车辆总天数中车辆技术状况完好天数所占的比重。

②里程利用率：是一定时期内车辆总行程中载重行程所占的比重， 反映了车辆的实载和空载程度， 可以用来评价运输组织管理的水平高低。

③载重量利用指标， 是反映车辆载重能力利用程度的指标， 包括吨位利用率和实载率。吨位利用率按照一定时期内全部营运车辆载重行程载重量的利用程度来计算。

(5)运输质量：可以从安全性、可达性、可靠性、联运水平以及客户满意度等方面选择衡量指标。

①安全性指标，包括运输损失率、货损货差率、事故频率和安全行驶间隔里程等指标。

②可靠性指标：是反映运输工作质量的指标，它可以促进企业采用先进的运输管理技术，做好运输调度管理，保证货物流转的及时性。正点运输率是评价运输可靠性的主要指标。

(6)运输成本与经济效益。

①单位运输费用指标：该指标可用来评价运输作业效益高低以及综合管理水平，一般用运输费用总额与同期货物总周转量的比值来表示。运输费用主要包括燃料、各种配件、养路、工资、修理、折旧及其他费用支出。

②燃料消耗指标：评价燃料消耗的指标主要有单位实际消耗、燃料消耗定额比，它反映了运输活动中燃料消耗的情况。

③运输费用效益该指标表示单位运输费用支出额所带来的盈利额。

(7)行业运输经验：根据投标单位从事同类家电运输的累计合同时间长短。

(8)突发事件、例外情况处理能力：根据突发事件、例外情况应急措施的完善程度。

(9)安全防范措施：为定性指标。

3.基础设施

(1)运输车辆：包括数量和数量能力。

(2)信息技术：包括数据实时传递与处理能力、信息系统接口、信息系统成本等方面。

4.管理水平

(1)内部财务状况、资金实力：根据投标单位的资产负债率高低以及注册资本金大小。

(2)人力资源（人员素质）：根据投标企业员工的文化程度，员工年龄结构、素质结构等；包括劳动制度、员工教育、培训和开发、员工满意与安心工作等。

(3)业务流程规范状况。

(4)业务流程整合能。

(5)管理成本:根据投标企业年度会计报表中“主营业务成本＋其他业务成本＋管理费用”与“主营业务收入＋其他业务收入”的比率。

三、评分办法

对于考核指标体系,每个指标满分为100分。定性指标分数由考核人员共同打分;定量指标分数则由实际数据计算得出。每个指标又有其占总体的权重，体现不同的指标对于不同的企业的重要性。

考核分数可以作为选择承运商的依据，也可以作为对于现有承运商的评价比较。或者，应用考核指标体系，每月考核一次，相关制度和记录以考核文本资料为主。对承运商的评价分为：不合格、合格、良好、优秀四个能级，同时明确承运商连续两个月不合格或一年内有四个月考评不合格的，可终止承运合同。

四、结论

本文所建立的指标体系仅仅是初步的框架，可以引入更为科学的计算方法用以确定各指标的权重，可以综合利用在绩效评估、供应商选择比较中应用比较成熟的德尔非法、层次分析法（AHP法）、模糊综合评价和灰色关联度改进法等，从而可以进一步促进物流服务提供商质量管理工作的程序化、规范化和标准化。

参考文献：

[1]杨家其:现代物流与运输[M].北京：人民交通出版社，2003

第4篇：绩效考核指标体系范文

关键词：“360°+KRIF”；绩效考核；高校中层干部

建立一套科学、公正的高校中层干部绩效考核指标体系是准确反映领导素质，鉴定、验证领导素质与实际岗位要求问的差距以及为育人、选人、用人乃至开发领导人才等提供佐证的关键与难点。然而，尽管大部分高校都建立了中层管理干部绩效考核指标体系，但考核指标体系的科学性、信度和效度等方面还存在诸多缺陷。当前，企业界流行KRIF绩效考核法，受此启发，本课题组在此基础上，构建了一套科学、简明、实用的适用于高校中层干部的绩效考核指标体系，以期推动高校中层管理干部绩效考评工作的优化与高校组织目标的实现。

一、高校中层干部绩效考核指标体系存在的缺陷

很多高校设置的中层管理干部绩效考核指标体系存在着如下缺陷：

一是考核指标缺乏针对性。传统考核方式所设置的考核指标仅仅停留在德、能、勤、绩等一些笼统的概念上，指标没有针对性和侧重点，干部不知道在日常工作中如何去努力，做到什么程度才能达到标准，考核者对考核对象的业绩也很难准确地做出判断和评价。

二是考核指标缺乏操作性。定性成分多，定量成分少，在实际执行中较难把握，操作性差。如对“优秀干部”的标准规定为“思想政治素质高；组织领导能力强；密切联系群众，工作作风好；工作实绩突出；清正廉洁”，这样的定性规定伸缩性太大，没有科学地量化和细化，难以对干部的德才表现和工作实绩进行客观公正、实事求是的评价。

三是考核指标缺乏时效性。中层干部绩效考核，既要有反映眼前效果的内容及其相应指标，又要有反映长远效果的内容及其相应指标。但我国高校中层干部基本实行任期制，政绩考核指标体系一般主要是以任内工作为主，年度考核还是以本年度相关指标考核为主，这极易导致中层干部的“短期行为”。

四是考核指标缺乏系统性。高校中层干部绩效考核指标体系，是一个系统体系，指标之间相互关联、相互补充、相互影响。然而，很多高校在指标设置方面强行将指标孤立开来，否认了指标体系之间的必然联系，极易造成为完成某一项指标，而放弃了其他相关指标。

二、KRIF绩效考核指标模式的内涵

KRIF模式是学术界针对KPI和平衡计分卡等绩效考核方法的不足最新提出的一种绩效考核指标模式。KRIF四要素绩效考核指标模式是指由关键业绩指标(KPI)、日常绩效衡量(RPA)、例外绩效事件(IPI)和未来绩效潜力(FPP)四类指标所构成的全面绩效考评框架：(1)关键绩效指标(KPI，Key Performance Indicator)。关键绩效指标实质上就是抓主要矛盾，解决关键问题，符合“二八原理”，即20％的部分，发挥80％的作用。它可以因岗位不同，要求不同，着重点不同，而表现不同。在KRIF四要素绩效指标模式中，KPI是首先要素，在绩效考核的要素选择、指标设计、权重分配都要优先考虑。(2)日常绩效评价(RPA，Routine Performance Appraisal)。日常绩效衡量是对KPI的重要补充和完善，是对考核对象日常工作所进行的考核，考核的依据是职位说明书中所明确的工作项目和工作标准。(3)例外绩效事件(IPI，Irregular Performance Incident)。例外绩效事件与前两个要素一样，都是对考核对象当期绩效的衡量，区别在于前两个要素是对常规绩效的衡量，而它则是对非常规绩效的衡量，包括突出贡献和严重错误两类。(4)未来绩效潜力(FPP，Future Performance Potential)。主要考核被考核对象的学习意愿、学习能力、学习投入、素质和工作技能提高、态度改善等，它们都关系到考核对象的工作能力、态度，是影响未来绩效提升的潜在要素。

三、基于KRIF模式构建的高校中层干部绩效考核指标体系

基于KRIF模式构建的高校中层干部绩效考核指标体系不仅具有针对性、可操作性、时效性与系统性，还具有传统绩效考核指标体系不可比拟的优势，具体如下：

一是共性指标和个性指标相结合。高校一般由学院、机关职能部门和若干个服务单位构成。由于单位工作任务、性质有很大的差别，决定了不能用同一指标去考核所有干部的工作。KRIF模式根据干部岗位的基本职责既设置了一些通用的、用于考核各类干部的通用指标，又在区别学院、校机关单位、直属单位、经营性产业单位、附属医院等不同性质工作单位的基础上，设置了差异考核内容，从而使考核结果更具有科学合理性、客观公正性和全面准确性。

二是重点工作考核与一般工作考核相结合。重点工作是保证学校改革、发展阶段性的目标任务，一般性工作是维持学校正常运转的基础性管理工作。两类工作虽同等重要，但工作要求不同，考核方法也不同。KRIF模式设置的指标将二者区分开来，以引导中层干部在重视基础管理工作、提高工作效率的同时，抓住重点，实现岗位工作目标。

三是显绩考核与潜绩考核相结合。KRIF模式在考核内容和指标设置上做到了显绩考核与潜绩考核相结合，不仅重视中层干部任内的工作绩效，同时，适当注意到了任内工作的后续效应，有效地杜绝了干部任内的“短期行为”。

四是加法考核和减法考核相结合。为充分发挥考核的激励与控制作用，有效地鼓励创新和实施责任追究是十分必要的。KRIF模式设置了例外绩效事件，在基本分以外，采取工作有突出贡献加分，工作失误责任追究减分，可有效地鼓励干部发挥主观能动性、创造性工作，警示责任心不强的干部，防止工作失误。

五是定性考核与定量考核相结合。这是各类人员考核时所必须贯彻的一个基本原则。KRIF模式将定性和定量两种方法结合起来，同时兼备定性和定量考核的优势，能解决当前高校中层干部考核中偏于定性的缺点。

四、高校中层干部KRIF绩效考核指标模式的框架设计

不同部门、不同岗位所要求的素质及能力不同，绩效考核指标设计的侧重点就有所不同，如人事、财务、招生、校办和科研这五个部门的干部，基本要求就是不同的。从事人事管理工作的干部要有很好的服务意识、亲和力和包容性；财务干部一定要细致并且原则性强；负责招生的干部要有百折不挠的开拓精神，学校办公室的干部需要勤奋敬业和较强的协调能力；科研管理干部要有缜密的思维能力。考核重点不一样，相应权重设置也不一样。课题组暂以从事人事管理工作的中层干部作为参考模型，采用KRIF模式从关键绩效指标、日常绩效评价、例外

绩效事件、未来绩效潜力四个方面构建其绩效指标体系。

1.关键绩效：包括主要业绩和核心能力。①主要业绩。教师队伍建设是高校人事处的核心工作，怎么样为教职员工服好务是高校人事处的中心工作。人事管理干部的主要业绩可从队伍建设和人事服务这两大类主要工作的完成情况和履行情况建立相应的指标。②核心能力。高校人事管理干部的核心能力主要包括以下几个方面：一是服务能力；二是调研分析能力；三是组织协调能力；四是开拓创新能力；五是表达能力，包括语言、文字表达能力。

2.日常绩效：包括岗位职责履行情况、工作关系处理和工作状态。日常绩效是针对中层管理干部的例行工作事项，以岗位说明书的工作职责和工作标准为依据。①岗位职责履行情况。人事干部的岗位职责主要有人员编制、岗位设置、教职员工的引进、聘用、考核、薪酬、培训及人事服务等几个方面。正副职干部分管的领域、职责不一样，设计的考核指标也不一样。②工作关系处理。针对人事干部在日常管理过程中表现出来的处理问题及与他人打交道的方式方法所制定，旨在考核人事干部配合、协调同级部门的工作的能力，如工作作风、职业道德、人际关系等。③工作状态，如工作进度、工作效率、工作数量与质量等。

3.例外绩效事件：包括突出贡献和严重错误。由于管理不善，给单位造成重大损失的干部要加大减分力度，敢于创新、甘于付出，为单位带来荣誉和效益的要给予加分鼓励和表彰。

4.未来绩效潜力：包括学习、技能、态度、素质等。如努力学习校教育理论、现代管理及人力资源管理等理论，努力学习信息化知识、办公自动化、网络化等技术，高度的事业心、责任感，强烈的奉献精神，这些都是需要人事干部投入很大精力并能使部门长远受益、有利于学校可持续发展的“潜绩”。

第5篇：绩效考核指标体系范文

随着经济时代的进一步发展，科研院所管理体系已经与经济发展不能很好地相互协调。我们需要学习国外的科研院所管理体系。将管理措施落实到实处。尤其在绩效的评估上面。传统的评估方法已经不能适应当代的绩效考核标准，我们需要更加精确的、更加定量的考核方法。近些年来。虽然我国对于绩效的评价已经有一定的探究。但是在广度和深度上面仍然需要我们积极探索，故而，我们不仅仅需要改变我国现有的绩效考核指标体系。还要对相关的理论研究加深了解。

绩效考核的内涵及概括

绩效考核就是考核主体对照工作目标和绩效标准，使用科学的定量和定性的考核方式，对员工的发展、工作职责履行程度以及员工任务的完成情况进行评定，它在集体的管理中占有重要地位，也是一个集体管理的强有力手段。这种绩效考核制度已经运用到矿山研究院所多年。实际上这种考核制度就是对组织成员进行评价、分析、测评和传递结果的过程，这种制度有助于企业决策者对员工的工作情况进行正确的评估，也为企业管理者和员工提供了自我检测的用途，能够帮助管理者制定更加高效的管理方案。还可以激励员工努力高效的工作。对企业制定的方案和规划进行正确调整。

构建及完善矿山研究院所绩效考核指标体系的意义

所谓绩效指的就是在规定时间内工作人员完成某一指定工作的成效。而构建和完善出相应的绩效考核指标体系不但利于研究院对工作人员的个人业绩进行考核评比。还有利于在客观上培养工作人员自律自强的良好品格。这一体系的构建过程本质上也就是对工作人员各方面的绩效工作做出相应的例如测评、识别、分析结果和评价公示的工作，具体发挥的作用则体现在一下方面：通过绩效考核指标体系的最终分析结果和相应的数据信息。有助于辅助研究所的管理人员对工作职员的薪酬和职务做出科学的判断；通过该体系各种数据以及绩效结果的对比，研究所的管理人员可以在这些数据汇总中，发现问题，解决问题；对绩效出色的职工的奖励行为会强化职工的自律意识。促使其提高自身的工作效率；在宏观上，该体系的构建与完善不但有利于职工合理地设计自身的职业生涯，确定今后的职业发展定位，更有利于研究所整体工作机制的正常运行和完善，以及事业发展的调整规划。

完善科研院所的绩效考核指标体系

以目标管理为核心的设计理念。在绩效考核指标体系的构建与完善过程中，要考虑到科研院所的职工大多学历和整体素质较高，从事的工作各有其责，不同的工作类型。考核的统一标准又会面临诸多不适应的问题。因此要确定以目标管理为核心的设计理念。以各个工作的最终目标为考核的一大准则，针对各职业的不同特点，进行专业化、合理化的考核体系建设。另外。为了符合知识型员工的管理特点。我们还强调在目标设定过程中上下级之间进行有效沟通，做到兼容人文关怀与职业考核，以目标来激发职员的工作热情，提高其自律性，培养效率意识和创新精神，使职工有效地融入研究院的工作机制中来。

结合工作实际，全面确立考核指标。科研院所相应的考核指标设计应结合成长与学习维度、内部业务流程维度、客户维度以及财务维度四个维度的工作绩效实际，侧重质量监管、工作安全以及定额完成效率。由此可知。设计出的考核指标应结合工作实际，进行全面综合事务确定，最终形成了以学习创新类、业务管理类、计划完成类和财务收益类为四大考核工作类型为主体的指标体系的构建与完善，实践是检验真理的唯一标准，光在理论上有一设计框架还不够，而是要将所设计的考核指饲惺低度氲娇己斯ぷ髦中，进一步考察指标的适用性和相应的弊端。

第6篇：绩效考核指标体系范文

关键词：高职院校；绩效考核；指标体系

高职教育作为高等教育的一种类型，承载着为社会培养直接创造价值的高端技能型专门人才的重任，肩负着将具有独特思维与智力特点、不同于精英教育对象的青少年群体培养成才的社会责任。高职院校教师作为教育教学活动的主导者与实践者，其业务能力与素质的持续提升、工作积极性的调动与创造性的发挥是实现高职教育使命与保证高职教育质量的前提。

一、高职院校教师工作特点与要求

1、实证分析

我校高教研究室组织开展了“我最喜爱的任课教师” 问卷调查，设置了9项标准：（1） 教学方法生动、有趣，讲课有激情，教学手段多样；（2）善于启发，注重学生技能培养，引导学生对专业的热爱；（3）关注学生需求，知道学生需要什么；（4）喜欢这门课；（5） 课堂要求严格，课堂秩序良好；（6）学识渊博，实践经验丰富、技能水平高；（7）漂亮、帅气，仪态、仪表大方；（8）为人正直，做事有原则；（9）尊重学生、理解学生，善于与学生沟通、师生关系融洽。

调研结果如下（表1）：

表1 “我最喜爱的任课教师”调研结果统计表 （黑龙江农业经济职业学院）

2、高职院校教师工作特点与要求

（1）工作特点

根据高职教育培养对象特点与人才培养目标定位，并结合上述调研结果，高职院校教师的工作内容、方式与考核指标必须以学生学习与专业兴趣的培养和引导、学生潜力的挖掘与创造性的发挥为核心，因为基于工作过程系统化的高职课程体系设计、工学结合、校企合作的培养模式要求、专业能力、方法能力与社会能力培养兼顾的课程目标定位、职业规划师、心理咨询师与人生指导员等多角色责任兼负，所以相对于普通高校教师而言，其工作具有艰巨性、挑战性、全面性、系统性与创新性等特点，用“光荣与伟大”来形容也不为过。

（2）能力与素质要求

根据高职教育的功能与定位，并结合调研结果（表1），高职院校教师首先须具有良好的职业道德，热爱职业教育，乐于并善于与学生沟通。其次，具有较强的教学设计、实施与控制能力。第三，具备较高的技能水平与丰富的实践经验，尤其是企业实践与合作经验。第四，具有较强的创新能力与进取精神。

二、高职院校教师绩效考核指标设计的指导思想与原则

绩效管理包括计划、实施、考核、反馈（PDCA）四个阶段的持续循环的有机系统，缺一不可，其目的是使员工个人工作和发展目标与部门、组织的整体战略目标相吻合，持续提升三者的绩效。高职院校教师绩效管理必须以“教师参与”为前提、以“沟通指导”为纽带、以“绩效改进”为目的。绩效考核的结果必须与津贴发放、职称评聘与职务晋升紧密挂钩，才能真正发挥出激励与引导作用。

1、指导思想

高职院校绩效管理必须紧密围绕教师的积极性调动、创造性发挥与全面发展，把教师的目标从专业导向职业、从学术导向技术。其终极目标是在成功树立学生信心与培养职业兴趣的基础上，切实提高人才培养质量，更好地满足社会经济发展需要，实现学院的可持续发展。

围绕人才培养质量持续提高设置考核指标体系，根据教师工作内容、方式、过程与人才培养质量的关联度设计绩效考核指标权重，工作内容侧重于职业性与技术性，工作方式侧重于实践性与开放性、工作过程侧重于严谨性与科学性、工作结果侧重于实效性与动态性。科学设计评价标准，根据各高职院校实际突出可行性，循序渐进。

2、原则

（1）目标引领原则

高职院校教师绩效考核指标的选取与考核标准的制定必须紧密围绕学院整体战略目标，突出其引导与激励作用，使教师的工作内容、方向与目标与部门和学院目标相吻合，核心是实现人才培养质量的持续改进。

（2）重点突出原则

高职院校各项工作，包括机制体制创新与资源配置在内，其最终目的都是为经济社会发展培养高端技能型应用人才，所以教师绩效考核指标体系和考核标准设计必须突出提高人才培养质量这个工作重点。考核指标体系的设计不应该面面俱到，指标数量越多，考核结果的科学性越低。对于工作态度、职业道德等很难量化的指标不予采用。

（3）动态性与多维度原则

高职教育发展历史较短，师资队伍年龄、学历、职称、双师素质结构都不够合理，其教育教学理念、职教能力与素质亟待提升，技能水平与实践经验严重不足。所以，绩效考核要侧重于对教师全面发展的激励和引导，兼顾横向与纵向对比。对于不同专业、不同课程类型、不同职称层次的教师，要采取差异化考核标准。

（4）绝对公开与相对公正原则

在绩效考核指标设计与考核标准制定过程中，必须确保教师的全程参与和充分沟通，并通过自评与互评参与考核过程，考核结果要公开并做好反馈与改进跟踪，并设立申诉制度，及时回应与解决教师提出的异议。实践证明，任何考核体系都无法保证其绝对完美，只有通过过程考核的严谨性与结果考核的科学性来实现考核的相对公正性。

（5）科学量化原则

根据教师工作内容、方式、过程与结果与人才培养质量的关联度，以及课程类型、教师职称与工作性质，科学设计指标权重，借此引导教师的工作重点与努力方向。定性与定量相结合制定指标考核标准，科学量化考核结果，便于横向与纵向比较，激励与推动教师的全面发展。

三、高职院校教师绩效考核指标体系与指标权重的设计

1、绩效考核指标体系

根据调研结果与综合分析，确定高职院校教师考核指标体系，共计设置一级指标3个，分别是教学岗位工作、专业技术岗位工作、其它工作；二级指标9个，三级指标23个，具体见表2。教学工作兼顾教师工作内容、过程、方式与结果考核，过程与结果并重。专业技术岗位工作侧重于结果考核，兼顾数量与质量，强化与人才培养的结合，切实提升办学质量。

2、绩效考核指标权重

本次调研共计收集来自全国20所高职院校的140份有效问卷，调研对象包括专任教师、系部与教务处教学管理人员，结合不同职称教师各项工作重要性调研结果（表3），可以采用层次分析法等数理统计方法确定各个指标的具体权重，高职院校也可以根据各自师资队伍状况与校内外环境资源条件予以确定。

表3 不同职称教师各项工作重要性调研结果 —“非常重要”选项

教师绩效考核事关高职教育的可持续发展，更关系到广大教师的切身利益，在科学制定考核指标体系的基础上，需要保证考核过程的规范性、严谨性与公平性，做好考核结果反馈与跟踪改进工作，才能真正实现高职院校绩效管理目标。

参考文献：

[1] 周春燕. 复杂视野中的高校教师绩效评价研究[D]. 南京：江苏大学. 2009

[2] 卢洁莹.生存论视角的职业教育价值观研究[D]. 武汉：华中师范大学. 2008

第7篇：绩效考核指标体系范文

【关键词】出版社编辑部门 平衡计分卡 绩效考核

图书出版业作为知识密集型企业，人才更是重中之重。采用合适的测评体系来衡量员工的工作数量和质量，并将其反馈给员工，不仅可以让员工了解出版社的发展目标以及出版社对其个人发展的愿望，还有助于激发员工的工作积极性，提高员工的工作绩效。

但是出版社改制之后，出版企业自负盈亏，经营压力大，难免会产生经济效益和社会效益的冲突。因此，构建一个兼顾社会效益和经济效益的编辑部门考核体系是目前出版社亟待解决的问题。而平衡计分卡理论恰恰是平衡社会效益和经济效益的最有效的考核方法，本文将采用平衡计分卡理论为指导来构建出版社编辑部门的绩效考核指标体系。

一、平衡计分卡理论简介及其应用

平衡计分卡产生于20世纪90年代，由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰教授和诺顿诺兰执行总裁戴维·诺顿两人共同开发。平衡计分卡理论的核心思想就是从财务、顾客、内部流程和学习与成长四个相互关联又相互制约的维度来保持企业长期目标与短期目标之间的平衡，保持企业财务指标与非财务指标之间的平衡。

博意门咨询公司在1996年首次将平衡计分卡引入中国，随后引发了各行业实施平衡计分卡进行绩效考核的热潮。本文将以平衡计分卡理论为指导，深入探讨出版社编辑部门的绩效考核指标构建，来解决本文提出的平衡经济效益和社会效益的问题。

编辑部门绩效考核是指出版社根据绩效目标，参照绩效标准，采用科学的考评方法，对编辑部门的工作质量和数量进行系统、全面、客观的评价。编辑部门绩效考核可以从经济效益和社会效益两个方面进行。经济效益方面，主要考察图书的盈利能力，即销售图书所得扣除掉各项成本之后的所得利润。社会效益方面，主要考察图书的学术价值、文化价值、社会认可度等。

三、基于平衡计分卡的出版社编辑绩效考核指标体系构建

目前图书出版业并没有一个统一的绩效考核指标体系，本文主要参考目前管理学著作中的平衡计分卡基本指标体系，并结合出版行业的特点，在分析出版社编辑的工作职能之后，形成了以下指标分析：

（一）财务维度

对于出版社编辑部门财务维度的考核应该从提高收益和节约成本两个方面综合考虑，即所谓开源节流。“开源”方面要考核编辑图书所创造的利润，包括当年创造的利润和累积创造的利润；“节流”方面要考核在图书制作过程中的成本控制率。同时为保证编辑工作的高效性，编辑字数完成率也应该是被考核的指标之一。具体指标如下：

（1）图书净利润。该指标考核的是当年编辑部门推出的图书所创造的利润，以考核编辑部门在当年的工作成果。

（2）连续两年图书净利润。该指标的设定主要是考察所编辑图书持续获利的能力。图书并非快速消费品，其所产生的价值是长远的，因而需要持续地考察其在市场上的表现。

（3）部门费用预算控制率。该指标主要考核编辑部门对于成本的控制能力，编辑一本高质量的图书，并非是耗费过于高档的质才去充门面，而更注重其内涵价值。另一方面来看，控制图书的成本，也是创造利润的另一来源。

（4）编辑字数完成率。该指标主要考核编辑部门的基础工作。编辑部门最重要的职能就是编辑图书，该指标旨在保证编辑部门每年一定的产出量，以保证部门乃至出版社的持续性发展。

（二）顾客维度

出版社乃至企业的存在，即是为了满足顾客的需求。在顾客维度考核的具体指标如下：

（1）市场占有率。该指标考核的是图书走入市场之后的整体反应，不仅包括图书本身的内容质量问题，还包括图书的排版、编帧等在市场上的受欢迎程度。

（2）再版率。该指标考核图书进入市场之后的长期表现，属于加分项。图书的价值体现并非一朝一夕，需要长期地接受市场的考验。因此在图书投入市场之后，若多次被再版，则需要出版社更加重视其品牌价值。

（三）内部流程维度

图书制作是一个需要编印发三部门通力合作的工作，因此为了保证图书制作的质量，减少编印发部门之间的矛盾，需要在源头上保证出版质量、成本和周期。具体的指标如下：

（1）编校节点完成率。该指标考核编辑部门按照项目安排按时向后续部门提交工作的完成率，作为图书编辑的源头，唯有编辑部门按时提交工作，才能保证项目按照原计划顺利进行，减少印发部门和发行部门的工作压力。

（2）编校质量合格率。该指标主要考核编辑部门提交给后续部门的工作的质量。编辑部门将书稿提交给印刷部门之后要将其付诸印刷，之后发行部门会将其推向市场。如果编辑部门提交的图书质量不合格，则会加重印刷部门和发行部门的工作负担，影响出版社的运转。因此必须从源头上保证图书的编辑质量。

（四）学习和成长维度

参考文献：

第8篇：绩效考核指标体系范文

关键词：医院管理 预算 成本核算 绩效考核 发展

中图分类号:F230 文献标识码:A

文章编号:1004-4914（2011）11-153-02

随着医疗体制改革的深入，推动公立医院改革是现阶段的主要任务，其中公立医院改革试点中明确指出:推动人事制度改革，明确院长提拔任用和岗位规范，完善医务人员职称评定制度，履行岗位绩效工资制度。可见绩效工资制度的建立、绩效考核方法及指标的建立将是现阶段亟待解决的问题。

所谓绩效考核，就是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在工作岗位上的行动和效果。其成果可以影响到员工薪酬调剂、奖金发放及职务升降、职业生活设计等诸多的切身利益。绩效考核是现代医院管理的重要职能之一，也是客观反映医院经营状况和业绩的重要手段，对促进医院向更高水平发展有积极的导向作用。同时，医院绩效考核是运用管理学、财务学、数理统计学、运筹学等方法对医院的社会效益、运作效率、投入产出、服务质量和发展能力等各个方面进行定量与定性的对比分析。但就目前医院管理的实际情况来看绩效考核指标体系的建设还不够完善合理。有的指标体系过于单一并不能全面考核医院的运行投入产出情况，而有的指标体系又过于复杂繁琐不利于实际操作。

全成本核算体系和预算控制体系是医院财务管理的核心内容，为建立全方位、多层次的医院绩效考核分配体系，要通过准确的成本核算，达到强化预算控制，实现内部管理机制优化，从而使绩效考核更准确、更实用、更公平。

一、医院如何实施全面预算管理

全面预算管理是内部控制的一种主要方法，医院设立预算管理委员会作为医院全面预算管理的最高权力机构，该机构具有权威性和独立性，由院长担任主任，副院长担任副主任，让决策层领导充分重视和参与，通过计划、组织、控制和协调人、财、物等各项资源，合理制定预算目标；预算委员会下设办公室和业绩考评委员会：预算管理委员会办公室由财务科、院办、人事科、医务科、设备科、总务科、药剂科等职能部门组成，负责草拟医院全面预算方针、指导初审全面预算方案，报预算管理委员会审批；业绩考评委员会负责监督医院预算执行情况，提出奖惩建议并报预算管理委员会审批。医院建立全面预算管理的运行机制，决策层领导直接介入全面预算管理的授权、审批等环节，执行层各部门密切配合，采取上下结合、横向协调的程序，体现分权与集权的统一，从上到下，是战略目标的分解，从下而上，是医院每一个职工的工作所需资源的汇总，最后由医院预算管理委员会审批下达执行的一个重复博弈的过程，所以从某种角度来说，全面预算也是全员预算。

全面预算的编制，根据医院经营目标和管理职能不同，全面预算一般包括业务收入预算、成本费用预算、科研预算、工程投资项目预算和财务预算，而财务预算又包括资产负债表预算、资本预算、投资预算、现金流量预算等，因此全面预算并不是单纯的财务预算，它不限于财务部门的资金规划，也不仅仅是控制支出的工具。院长作为第一责任人对医院的总体预算负责，各科科主任对本科室的预算负责，根据各个科室的不同医疗服务特征、诊疗程序和业务收支状况等综合因素予以考虑，确定工作目标。

全面预算的具体编制。预算的编制应具有先进性、现实性和科学性。医院全面预算目标的制定要符合实际，这有两层含义：一是目标制定要经得起市场的考验，与医院的外部环境相适应，要有一定的弹性，增加应变能力；二是目标要符合医院经营的客观实际，与医院的医疗技术水平、医护人员的素质相适应，不能过高或过低。在对医院的外部环境和内部环境进行摸底的市场经济条件下，分析疾病走势、上年度医院各病种统计资料和本地区医疗统计资料，制定医疗预算，并根据医疗预算制定各病区和各科室预算，使医疗服务与医疗市场相衔接，体现长远利益和眼前利益相结合，提高医疗服务意识，拓展医疗市场，增强市场竞争力。全面了解医院的人员编制、财产分布及使用情况，了解各医疗部门的技术力量、盈利能力、工作量情况等，并对历年数据进行加工、分析，以便做好经费预算的论证工作。收入预算是整个医院预算的关键，由医院领导层根据预算年度内发展方向以及医院规模拟定总收入，然后对与收入配比的支出和费用、纯消耗性支出进行规划和测算。例如对于收入的预算可以采用因素分析法；对于与收入配比的支出和费用的预算可以采用回归分析法，如药品、卫生材料试剂支出等；对于纯消耗性支出的预算可以采用定额法，如办公费、电话费、交通费和燃料费等。

建立全面预算的监督与考评激励制度。医院预算管理委员会下设业绩考评委员会，制订和实施奖惩制度。考核预算完成情况是全面预算管理工作的最终控制环节，是预算管理的一项重要职能，考核以下达的预算任务指标为依据，坚持公开、公正、公平的原则，将考核结论与奖惩措施挂钩，调动医护人员的积极性，完善全面预算管理体系。对当期实际发生数与预算数之间存在的差异，不论是有利的还是不利的，都要认真分析其成因，写明拟采取的改进措施。通过分析出现差异的原因，找到管理中的强项和弱项，总结经验与教训，加强管理。医院可以通过考核一系列的指标完成情况，如成本中心主要考核成本费用的节约额、成本降低额和降低率；利润中心主要考核利润和利润率；投资中心主要考核投资报酬率，实行月度预考核、季度兑现、年度清算的办法，奖惩到位。只有通过科学合理的考核、赏惩分明的奖惩，才能确保全面预算管理落实到实处。如对收入完成、费用节省、预算编制错误、预算调整次数等进行全面的考核，作为医院绩效考核体系的重要组成部分，从而提高全面预算在医院经营管理中的严肃性。

准确的成本核算，可以达到强化预算控制，实现内部管理机制优化，提高绩效考核效益，最终医院的整体效率。

二、医院如何准确开展成本核算

医院成本控制是按照经过科学论证成本预测方案所产生的成本目标和成本计划，对构成成本的一切耗费，进行严格的计算、分析、考核和监督，及时提示偏差，并采取有效措施，纠正不利差异，发展有利差异，使实际成本被限制在预定的目标范围之内以实现成本计划目标。成本控制可在事前、事中、事后分阶段进行，达到全过程控制。

随着医院的管理更加注重科学化，我国医院成本管理仅局限于对成本的分摊核算，已不能适应当前市场经济的发展。绩效考核是医院提高管理水平适应市场竞争的必要手段，是对医院各科室的医疗状况、运营效益、病人满意指标、等业绩进行定量与定性的考核、分析，作出客观、公正的综合评价。建立重业绩、重贡献，向优秀人才、重要岗位倾斜和自主灵活的分配激励机制。凭工作能力和绩效，逐步形成以业务收支为基础，质量控制为中心，量化考核为标准和工作总量随效益浮动的工资分配体系，进而有效激励医院员工发挥最大潜力，提高医院的公信力和竞争力。

科室成本核算应该是医院实行有效经济管理的切入点，它极大地提高了医院的节约意识和成本效益。建立符合医院实际情况的成本核算体系，全面准确的核算医院各科室的成本。科室成本核算的内容应包括直接成本和间接分摊成本，成本分摊的参照标准选择，核算单元类别的划分等。

在合理的成本结构上找到准确的成本控制点，对临床科室进行盈亏分析，探讨医疗小组、医疗项目成本核算、效益分析的方法。比如说找到大到科室保本业务量测算，小到某个新项目、新设备投资的评估和效益分析。

对全院的成本费用状况做深入了解，对成本核算项目分类进一步细化，完善既适合医院自身又科学可行的成本核算体系，为预算管理和财务分析提供基础数据。

全面摸清家底，包括彻底的资产清查以便了解设备及其他资源的分布情况，这为以后的成本核算和成本分摊提供基础数据。

确定成本核算项目，明确数据来源的范围和路径。成本核算的数据主要来自财务核算系统和医院前台，来自HIS系统的数据的准确性主要以HIS系统各项数据的定义是否明确、正确；来自财务核算的数据是否准确主要与财务核算的原则，比如说财务核算是否以权责发生制为原则，能否实现收入支出科学配比等，这些因素都将影响数据的准确性，因此通过成本核算项目将财务核算流程与优化成本核算流程联系起来，通过优化财务核算流程，才能使成本核算的数据更有说服力。

成本核算是以降低医院运营成本为目标，对科室的支出实施限额、消耗分摊、阶梯扣罚等管理办法，并进行科室费用的归集和汇总，明晰科室成本项目及金额。绩效考核目标是医院内部微观经济管理的重要内容，医院的绩效考核要建立一套科学的综合评价和目标管理评价体系。综合评价内容包括科室收入结余率、每床日收入、床位使用率、危重患者抢救率和病床周转率等指标，选择上述指标主要体现了经济指标和医疗工作指标并重的原则，分别反映出了临床工作的经济效益、劳动强度、风险系数和工作效率等情况，在设定不同权重的前提下，进行对临床科室的综合评价。同时要注重对医疗收入增长点的培育和挖掘工作，医疗技术创新是收入增长的内在动力，医疗工作效率是提升收入增长速度的关键。目标管理就是选用经济收入增长率、患者服务满意率、医护质量、医德医风等指标，设定最低完成率与综合评价指标一起来考核科室的绩效情况，以达到奖勤罚懒的目的。对超过设定目标的科室还应根据不同档次给予额外的奖励。

三、将成本核算、预算管理纳入绩效考核指标体系的作用

有利于提高经济效益，可以挖掘内在潜力，充分发挥科室的主观能动性。有利于核算准确、标准，变“糊涂账”为“明白账”；降低成本。有利于寻找新的经济增长点，促进经济效益稳步上升。

第9篇：绩效考核指标体系范文

[关键词]“能力席位”；绩效；考核指标

[中图分类号]D035.2 [文献标识码]A [文章编号]1006-0863（2013）11-0071-04

一、公务员“能力席位”的界定及其与绩效考核的关系

（一）湖北省公务员“能力席位”理念的内涵

公务员“能力席位”的理念是以工商管理领域的经验为借鉴，以职责（定责、履责、问责）为核心，以岗位为基础的一种全新公务员能力管理模式。公共管理领域的一个岗位就是一个“席位”，每个“席位”都应有与其匹配的能力。因此，所有的公务员岗位都是“能力席位”。

公务员“能力席位”标准是指能够区分在特定工作岗位和组织环境中绩效优秀者和普通者的一系列潜在特质，即为了完成工作，并取得良好的工作绩效，任职者所需具备的知识、技能、能力以及个性特征要求。不同类型、不同等级岗位所需要具备的能力也具有较大的形式差异和能级差异。

（二）湖北省公务员“能力席位”标准的指标构成

2009年，笔者主持并完成了湖北省政府项目《湖北省行政机关公务员“能力席位”通用标准研究》，在借鉴英国、美国公务员能力指标体系和我国人事部公布的公务员通用能力框架的基础上，对湖北省人力资源与社会保障厅等12个厅局的各级公务员访谈，并对26个厅局单位进行问卷调查（780份），通过因子分析、相关分析的实证方法，构建了湖北省省直行政机关公务员“能力席位”的十二项标准。

“能力席位”标准由“基础能力”和“政治与行政能力”两大模块构成。“基础能力”是公务员所应具备的全员素质，是进入公务员队伍的门槛，包括学习、表达、调查研究、心理调适等四大能力维度；“政治与行政能力”是公务员在国家公共权利行使过程中政治意识、政治行为、政治判断及其与岗位能力配套的推进、控制、管理行政运行、行政服务，保持行政高效运转的能力，包括政治鉴、团队管理、创新工作、应急和远谋、出谋划策、依法行政、公共服务和廉洁从政等能力维度。这十二项能力维度按照“科办、科级、处级、厅局级”四个层级，进行了指标的细分。

目前，湖北省各省直机关均已建立每个公务员岗位“能力席位”标准，并探索将其运用于公务员的招录、绩效考核等管理环节中。本研究以“科级”和“处级”两级公务员为对象，构建与“能力席位”标准相对接的绩效考核指标。

（三）“能力席位”标准与考核指标的关联性

“能力席位”标准即是一种岗位胜任能力。岗位胜任力（competency）最早由美国心理学家McClelland提出，并用于优秀外交官的选拔，它是指在某一工作上能区分绩效优秀者和绩效普通者的个人潜在特质。[1][2]研究显示，岗位胜任力对绩效具有良好的预测作用。[3] [4] 岗位胜任力已成为各国公务员选拔、培训和测评的主要依据（Horton，2000）。将岗位胜任力模型导入绩效考核体系，能提高考核的效果，使绩效考核更具有针对性。

我国现有公务员绩效考核重点是《中华人民共和国公务员法》和《公务员考核规定（试行）》中提出的“德能勤绩廉”五大维度，“德能勤绩廉”较全面地体现了公务员考核内容，但若直接以此作为考核指标，过于笼统和抽象，且缺乏指标权重，不利于实践操作。如何将“德能勤绩廉”进一步细化和施行是当前公务员绩效考核指标研究的重难点。

二、“能力席位”视角下公务员绩效考核三级指标体系框架设计

本研究认为，“德、能、勤、绩、廉”的指标细化可以从岗位胜任力和岗位职责两个方面展开，将公务员绩效考核指标体系构建为三个层级：一级指标是“德、能、勤、绩、廉”五大维度；二级指标是将“能力席位”标准导入“德、能、勤、绩、廉”中，形成基于“能力席位”标准的二级指标体系，其中“德、勤、廉”为通用型考核指标，分解成若干个二级指标，适用于各层级、各类别公务员的绩效考核；三级指标是以岗位职责为依据，对“能、绩”的二级指标进行具体细化。

考虑到二级指标只适合考核某一层级公务员的绩效水平（比如科级公务员），仍然无法满足对同一层级内不同岗位的公务员进行差异化考核的需求，因此，必须结合各岗位的职责内容，进一步分解“能”与“绩”的二级指标。三级指标的分解需各实际部门根据具体情况进行操作，本研究未做统一设计，只提出绩效考核的二级指标体系及权重，这里只给出三级指标的设计原则。

三级指标的设计遵循两个原则：一是根据岗位职责的内容；二是根据岗位所应具备的能力，重点细化“绩”与“能”的指标。具体来说，“绩”可以从工作职责的数量、质量、工作效率和工作贡献等方面进行分解，综合评价公务员的平时工作表现和年度工作总结，突出对“实绩”的考核；“能”可以从完成岗位职责所需具备的核心能力进行分解，如业务学习能力、工作执行能力、服务基层能力等。这些指标不仅能够考核公务员的现有工作能力，更应该能评价其未来工作绩效。

三、基于“能力席位”标准的二级考核指标体系

（一）与“能力席位”标准对接的初始二级指标体系

按照上述指标体系的设计框架，本研究以科级和处级的“能力席位”标准为基础（见表1），绩效考核指标在与“能力席位”标准对接时，采用访谈和问卷两种方法。

课题组对湖北省12个厅局人事处长进行访谈，经过指标调整和反复讨论后形成初始二级指标体系，如表2。

问卷以访谈结果为基础，运用探索性因子分析对绩效考核指标进行提炼。问卷调查选取了湖北省省直机关26个厅局为调查对象，发放问卷920份，有效问卷798份。其中科级及以下585人，处级213人。经过编码、录入、整理后，采用SPSS17.0对相关数据进行了统计分析。

（二）探索性因子分析（exploratory factor analysis）

1.适度性检验

首先对问卷进行适度性检验，判断样本数据是否适合做因子分析。因子分析的适度检验见表3：

上表中，KMO是Kaiser-Meyer-Olkin的取样适当性数量，当KMO值愈大时，表示变量间的共同因子愈多，愈适合进行因子分析，根据学者Kaiser（1974）观点，KMO值小于0.5时，较不宜进行因子分析。此处，科级及以下公务员绩效考核指标问卷的KMO值为0.922，并且Bartlett球形检验的卡方值为7328.7（自由度为300），达到显著水平（p

2.因子分析

采用主成份分析法（Principal Component Analysis）来估计因子负荷量，以特征值大于1为标准进行因素分析，并进行VARIMAX旋转。在分析过程中，依据以下标准对指标进行删减：第一，因素分析中，共同度在0.4以下的题项；第二，因素分析中，因子负荷量在0.5以下的题项；第三，因素分析中，因子负荷量在一个维度大于0.5，且在其他某一维度大于或等于0.4。考虑到在实际操作中，对“廉”这个指标通常采取一票否决制，在本研究中，该指标不参与因子分析和权重设计，直接作为考核指标的一个独立维度。

（1）科级公务员绩效考核指标的因子分析。科级的27个初始指标的主成份分析中获得4个特征值大于1的因素，经逐步删除后，共有17个指标进入因子归类，结果见表5。第一个因素的特征值为3.225，能够解释总变异的20.097%，包括职业道德、依法行政、组织纪律性、个人品德等4个指标，与一级指标“德”对应；第二个因素的特征值为2.522，能够解释总变异的18.532%，包括业务与学习能力、工作执行能力、服务基层能力、政策识别能力、应急能力等5个指标，主要反映公务员履行职责的业务素质和能力，与一级指标“能”对应；第三个因素的特征值为1.464，能够解释总变异的8.162%，包括敬业精神与责任心、工作积极主动性、团队协作精神、出勤率等4个指标，与一级指标“勤”对应；第四个因素的特征值为3.587，能够解释总变异的22.194%，包括工作职责质量、工作职责贡献、工作效率、工作职责数量等4个指标，与一级指标“绩”对应。这4个因素总体方差解释量为68.985%，说明对科级及以下公务员绩效考核指标具有良好的解释能力。

提取方法 ：主成份；旋转法 ：具有 Kaiser 标准化的正交旋转法。

（2）处级公务员绩效考核指标的因子分析

本研究对处级的26个初始指标进行主成份分析，获得4个特征值大于1的因素，经逐步删除后，共有15个指标进入因子归类，结果见表5。第一个因素的特征值为3.725，能够解释总变异的22.497%，包括职业道德、依法行政、组织纪律性、个人品德等4个指标，与一级指标“德”对应；第二个因素的特征值为2.506，能够解释总变异的18.432%，包括参谋与策划能力、业务与学习能力、政治鉴别能力、公共服务能力、应急管理能力等5个指标，与一级指标“能”对应；第三个因素的特征值为1.972，能够解释总变异的9.827%，包括敬业精神与责任心、团队领导意识、工作积极主动性等3个指标，与一级指标“勤”对应；第四个因素的特征值为2.978，能够解释总变异的21.053%，包括工作职责贡献、工作职责质量、工作效率等3个指标，与一级指标“绩”对应。这4个因素总体方差解释量为71.809%，说明对处级公务员绩效考核指标具有良好的解释能力。

（二）将“能力席位”标准引入绩效考核指标设计，有利于提升公务员胜任力。本研究设计的基于“能力席位”标准的公务员二级考核指标体系，将各胜任力标准与考核指标进行对接。其中，科级公务员“能力席位”中依法行政、学习、工作执行、服务基层、政治识别、应急、团队协作、自我规范与约束等八项能力和处级公务员“能力席位”中依法行政、学习、参谋与策划、政治鉴别、公共服务、应急管理、组织管理、廉洁从政等八项能力分别转化成各层级的二级考核指标。与“能力席位”标准对接后的考核指标不仅能够为优秀绩效提供标准，使绩效考核更具有针对性，而且有利于引导公务员提升个人能力。

（三）设计绩效考核通用指标，为公务员绩效考核实际工作提供直接参考。本研究提出将“德、勤、廉”作为通用型考核指标，适用于各层级、各类别公务员的绩效考核；将“能、绩”作为专业型考核指标，针对具体岗位职责进一步细化。这种指标分类，既能满足从整体上构建绩效考核体系的需求，又能满足对不同层级、不同类别公务员进行差异化绩效考核的需求。研究中提炼的通用型考核指标可以为实际部门的绩效考核工作提供直接参考。

[参考文献]

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[3]Duncan， G， C， James， L， M， James， L， M. Saber. The Development of Information-based Competence and Execution of Information-based Competition IEEE Annals of The History of Computing. 1995.

[4]王重鸣，陈民科.管理胜任力特征分析：结构方程式模型的检验[J].心理科学，2002（5）.

Wang Chongming， Chen Minke. Management Competency Analysis： Testing Structural Equation Models. Psychological Science， 2002（5）.

（作者：陈芳，中南财经政法大学公共管理学院副院长，教授，博士生导师；鲁萌，中南财经政法大学公共管理学院博士研究生. 武汉430073）

The Study of A Three-level Civil Servants Performance Evaluation Index System from Competence Perspective

——Taking Civil Servants in Hubei Provincial Authorities as An Example

Chen FangLu Meng

[Abstract]To construct a civil servants' performance evaluation index system is an important segment for building a civil servants' competency mechanism. This paper discusses the correlation between civil servants' competence and job performance based on competence theory. Civil servants in Hubei provincial authorities will be taken as an example. By means of connecting current competence standards with performance evaluation index， selecting index， analyzing factors and determining weighs， a three-level performance evaluation system and its weight distribution will be constructed based on competence standards. By considering different requirements for job levels and job responsibilities， this system， which is hierarchically divided into “section level” and “division level” and divided into “universal” and “professional” in types， offers scientific guide for practical performance evaluation.