建筑项目全文(5篇)
第1篇：建筑项目范文
关键词：高层建筑；精装修项目；建筑空间
1精装修内容概述
简单装修和精装修是目前房屋建筑最常见到的两种形式。其中精装修是在交房前，内部结构全部粉刷且基础设施全部安全完成的房屋建筑。建筑装饰工程的基础特点有：工程量较大，施工中涉及的内容较为繁杂，施工周期长，且造价成本较高。而对于高层建筑来说，在装饰工程中，除了具备基础特点，其还具备以下几点特征：高层建筑由于楼层较高，垂直运输的压力相对较大，再加上室外运输电梯在装修施工时已经拆除，所以这进一步增加了室内装修施工的难度；高层建筑样板房的装修施工存在着工期较短，工程压力大的特点；装修工程对功能性和感官效果要求较高，质量监管较为严格；楼层较多，分项内容较为繁杂；装饰材料种类繁多，材料质量监管难度大；材料品种丰富，存在的易燃易爆物品较多，安全管理要求较高；与管线、消防、自控系统的施工存在交叉作业；装修规模大，产生的垃圾及噪音污染等较为严重，对周边环境影响较大，需加以控制；高层建筑装修施工对环境温度、光照及技术工艺等内容要求较为严格，需要相关人员结合工程实际情况进行协调管理；成品保护要求较高。
2项目管理法在高层建筑精装修管理中的应用
2.1明确高层建筑精装修施工负责人
采用项目管理法确定工程项目的负责人十分关键，项目负责人应为整个项目负责，在项目管理法中，项目的经理通常就是负责人。项目负责人先要了解并掌握与高层建筑精装修管理相关的法律法规和专业知识，在推行项目经理制度的企业内部建立整体意识，以项目经理为指导，要求其一方面要具备较为丰富和全面的工作经验，另一方面还需具备较强的凝聚力和影响力。
2.2创建专业的管理组织和管理机构
确定高层建筑精装修项目负责人后，应在建筑企业内部形成专业的管理机构。组建管理机构可提高高层建筑精装修管理的效率，有利于监督管理的顺利开展。其充分融合了监督和引导机制，机制内涵盖了施工设计、项目设计和各环节的检查。专业的管理机构在日常工作中应加强对高层建筑精装修工程的进度管理，严格检查工程的施工质量，结合检查结果制定更为科学的设计方案，严格按照设计方案解决现存问题，从而提高高层建筑精装修项目的整体水平，增大工程的经济效益。
2.3完善规章制度
建筑企业内部创建完善的规章制度可起到规范内部人员工作的作用，其可促进高层建筑精装修的顺利开展。且在落实项目管理法的过程中，要结合高层建筑精装修工程实际，创建科学完善的规章制度，防止由于制度上的不足而引发诸多问题。在制度建设中需从优化安全管理制度和监理文明施工制度两方面入手。
2.3.1优化安全管理制度
高层建筑精装修施工中，安全是首要问题。为了提高工程的经济效益，在工程施工中，要保障施工人员的人身安全。所以，面对建筑项目中的安全问题，项目经理需与技术人员和设计人员共同考察施工现场的基本情况，认真分析施工场地中的技术难点与要点，仔细研究科学有效的管理机制。另外，采取有效措施积极培养施工人员的安全意识，加强安全管理，若发现违规现象，需第一时间采取妥善的处理措施，不断改进管理工作。
2.3.2建立文明施工制度
高层建筑精装修中，文明施工十分关键。文明施工可提高工程的施工质量和企业的经济效益，增强建筑企业在市场上的竞争力。文明施工中涵盖了安全施工理念，这极大地降低了工程的成本和设备及材料的损耗。同时，文明施工创建了和谐的施工环境，可引导施工人员以更加积极主动的态度投入到日常工作当中。
3加大过程控制力度
3.1完善项目成本管理
建设单位需采取有效措施加强对设计单位的变更管理，特别是工程施工中所产生的设计变更。工程师应从现场的操作性、实用性做出科学的判断。设计单位在设计中应用新颖的设计手法是引起设计变更的主要因素，针对缺乏合理性的变更，建设单位必须予以否定和回绝，以控制不必要的设计变更，降低成本投入。此外，要积极地掌握施工材料主动权，施工单位选择施工材料的过程中，一方面需考虑单位推荐的供应商，另一方面还要在市场上了解同类产品供应商所给出的价格，在全面的分析和比对后，选购施工材料。对于施工中的材料变更，施工单位需要求设计单位说明材料变更的理由，严格控制材料采购的成本。
3.2优化项目进度管理
施工单位与业主签订合同后，应在规定的期限内交付房屋，如出现工程延误，则企业需要赔付业主违约金。所以，在工程施工中，采取有效措施不断优化进度管理尤为关键。为了不断改善项目进度管理，保证工程在特定的工期内顺利交工，应对装修工程开展全方位、高质量的工程管理，全面了解工程施工结构，进而明确工程各部分的构成要素。为了改进进度管理，当前主要采用结构流水施工组织分解的方式，形成标准化的施工流程。再者，工程项目进度管理中还需要多个单位形成密切默契的配合。施工企业需参照合同的要求，解决进度款无法及时支付的问题，利用有效的经济措施惩罚延缓施工进度的单位，从而增强进度管理的科学性和有效性。
3.3提升质量管理水平
（1）施工企业的领导应当高度重视质量管理，在日常的管理工作中将精装修项目的工程质量管理作为重点内容，不断增强管理人员的责任意识和质量管理意识，提高工程质量管理的质量和效率。同时，在工程施工中，为了保证精装修工程质量管理工作全面贯彻落实，施工企业需制定科学有效的质量管理措施。（2）积极培养施工人员，为其讲解重要的施工技能，不断完善施工人员的综合素质，从而改进工程的施工质量。（3）装修材料的综合性能对工程施工质量具有较为显著的影响。因此在工程材料进场前，企业应安排专业人员加强对装修材料的质量验收，并采取抽样检查方式来确认材料能否满足工程施工的基本要求。在工程完工后，既要加强对施工成品的保护检查，还需开展试运行检查，从而确保工程的施工质量。
3.4重视工程项目安全管理
（1）制定科学完善的施工审查制度，加大施工现场安全审查力度，切实有效地解决安全隐患。同时，严格按照管理制度的要求使用施工机械设备，如发现违规操作，则应依据规定采取处罚措施。（2）全面贯彻奖惩机制。对表现上佳的人员给予物质及精神奖励，引导其他人员向其学习。对于表现较差的人员，应采取批评处分等处罚措施。如情况十分恶劣还可做开除处理。（3）注重安全教育与技术培训。不断提高施工队伍人员的综合素质，这也是精装修施工中必须要注意的问题。施工单位可采取多种方式对施工人员开展安全生产教育，定期或不定期的组织应急演习，从而加强工作人员的安全施工意识。
4结语
高层建筑精装修涉及的内容相对较多，在项目管理过程中，应当选用科学有效的管控方式，合理规划设计和施工方案，保证装修技术的有效落实，同时强化施工人员综合素质，以此彻底提高装修工程质量，满足人们的生活和工作需求。
参考文献
[1]高明.论高层建筑精装修的特点及装饰项目管理[J].建材发展导向（上），2017（8）.
[2]谭善名.高层建筑工程项目项目管理要点探讨[J].建材与装饰，2018（10）.
[3]金林森.关于高层房屋建筑工程技术管理的要点探析[J].建材与装饰，2017（24）.
[4]徐长文.浅论建筑装饰工程项目管理[C].2016年第一届今日财富论坛.
第2篇：建筑项目范文
关键词：建筑施工；现场；项目；管理；分析
1建筑施工现场项目管理的概述
1.1建筑施工现场项目管理的内容
就目前来看，建筑施工现场项目管理的内容主要包括以下几个方面：（1）对施工现场的材料进行管理，由于材料费用通常会占到整个工程项目成本的60%以上，因此对材料的管理效率会在很大程度上决定工程造价的高低，对此，相关的施工单位应做到对材料价格、质量、货源等各方面综合条件的考察，制定出合理科学的采购及保存计划，在正式施工阶段应把握好资金的运转与流动，同时还应考虑到材料的保存问题，做好相应的防盗、防明火及防潮等方面的工作，避免出现不必要的材料丢失及损坏等情况。（2）对施工现场进行安全管理，即提前做好安全防御措施，确保在险情出现的第一时间能够及时进行抢救，此外还应针对每位施工人员进行安全思想教育，从而使施工现场的安全管理水平得到进一步的提升。（3）对施工质量进行管理，这就需要相应的监管工作人员对工程施工现场的各个环节进行严格的观察和管理，一旦发现工程出现质量问题或安全隐患，监管人员应及时进行上报，从而确保整个项目工程的最终质量能够有所保障。
1.2建筑施工现场项目管理的意义
根据以往的经验来看，在建筑施工现场进行项目管理能够使工程的整体质量得到有效的保障，在整个施工现场管理的过程中，最为关键的部分就是质量管理工作，通过对施工人员、施工材料及施工技术进行全面综合的管理能够确保资源得到科学的管理和利用，同时还能起到在保证施工质量的前提下将成本控制到合理的范围内。其次，通过有效的施工现场项目管理能够使项目工程自身的经济价值及社会价值得到充分的发挥，从而带来相应的巨大效益，为施工单位创造较高的口碑，从而使其能够在竞争激烈的建筑市场中更加稳定地发展下去。
2当前建筑施工现场项目管理过程中的常见问题
2.1工作人员的个人能力问题
现场管理人员在建筑施工现场进行项目管理工作的过程中起到了至关重要的作用，这就要求相关的工作人员具备一定的专业技术能力，能够对施工现场发生的问题及时进行处理，并且可以采取有效的管理措施来降低问题出现的几率，从而以此来提高整个建筑施工项目的管理水平。然而在实际的施工现场管理过程中，施工管理人员的选择普遍较为随意，他们的专业技术水平往往达不到相应的标准层次，并且在责任意识等方面普遍有所欠缺，很多管理人员常常不能对自己的工作任务做到准确的认识，因此在施工现场无法做到面面俱到，这样一来，部分施工过程中出现的问题就很难被及时发现，同时也大大增加了隐患出现的概率。
2.2相关的管理体系不够完善
就目前大多数的建筑企业来看，项目管理体系的缺陷主要表现为以下几点：①没有确立科学完整的责任机制，因此在接到项目工程之后，相关的项目管理工作往往先是由公司老板来作为领头羊，而相应的项目经理并不能及时发挥其自身的作用，同时，在当前的施工现场常常会出现项目经理就业门槛过低的现象，即没有依照相应的标准来进行人员的选拔和培训；②部分建筑企业不能将项目目标进行合理的确定和分配，这样一来，就导致项目部的工作人员以及负责项目的项目经理的积极性被降低，一般情况下，在项目确定后，企业首先应对每个目标的负责人进行指定，即确定项目的责任主体，接着要做的就是对责任主体的负责范围、权力范围以及利益范围进行具体的划分，然后对项目责任划分及项目的相关负责人再次进行检查，最后应采取一定的保障措施，从而确保项目目标能够得到实现。
2.3安全方面出现的问题
施工现场安全方面的问题主要包括两个方面，首先是负责人没有提前对施工现场可能出现的安全问题进行预测分析，因此也就无法采取有效的防御措施来应对施工过程中可能出现的安全事故，因此使得施工过程中的风险系数被大大增加。另一个方面则是施工人员自身的安全责任意识比较薄弱，工人安全意识的缺乏也会对建筑施工现场安全工作的进行产生巨大的阻碍，因此相关单位应定期组织施工人员进行相关法律法规的宣传教育，从而使施工项目管理工作能够被更好地贯彻和落实。
3加强施工现场项目管理的有效措施
3.1加强对相关工作人员的培训
建筑项目的施工过程往往需要大量的物力和人力，因此企业应选择专业可靠的管理人员对施工现场进行管理，同时还应定期组织相关的工作人员集中进行专业知识及责任意识的强化培训，确保其能够对施工现场的地质环境、气候水文等方面的条件做到准确掌握，从而促进施工现场项目管理工作的顺利展开。其次，相关的负责人还应对建筑工人整体素质进行培养，具体办法如下：①施工前期应组织相关的施工人员进行系统规范知识的教育，从而为后续建设工作的规范进行做好铺垫；②要求施工人员定期进行设备操作及专业技术方面的训练，从而保证其专业水平能够得到稳步的提升；③组织施工人员进行安全责任意识方面的教育培训，可定期开展相关的知识讲座及会议，从而起到有效的警示作用。除此之外，建筑公司也应就要求相应的负责人定时对施工现场的项目发展进行检查和汇报，一旦发现任何问题，应及时停止施工作业并原地进行整改工作。
3.2不断完善施工项目管理体系
施工项目管理体系的建立健全需要做到以下几点：①确定项目组以及相应的项目管理人员，项目经理的任命要求选择有能力承担所承接项目、有较强的社交能力以及在成本方面有较强观念意识的人选，在确定项目管理人员后，可以由建筑企业统一委派可靠的安全员、施工员等项目部成员，项目经理也有权进行人选的指定；②责任制度的落实和推广，要求每个项目的环节实行最终责任到个人，项目的管理人员应充分发挥自身的领导作用，使每位工作人员的潜能在工作过程中能够得到最大程度的发挥，可以适当采用合理的奖罚制度，对工作人员产生一定的激励和督促的效果；③管理制度标准化，即要求建筑公司在管理设计过程中应从长远的角度出发，综合岗位、采购、管理流程等多方面要求，实行标准化的管理模式，使项目管理体系的作用得到充分的发挥。
3.3安全管理工作的不断加强
施工现场安全管理工作的加强需要从以下几个方面入手：①规范施工人员的技术安全操作，这也会对整个工程建设的最终质量产生巨大的影响。施工操作的规范程度会直接影响到建筑的整体质量，因此建筑企业应建立可靠的监察机制，对施工人员的技术操作进行监督管理，确保其操作的规范性；②对施工人员进行业务及技术方面的综合培训，将每个人的负责范围划分清楚，并对相关人员进行成本控制及安全质量方面的教育，从而尽可能降低施工现场安全事故的发生率。
4小结
综上所述，随着城市化发展在我国的不断推进，各地区的建筑工程也在不断扩大其发展规模，在这个过程中施工现场的事故发生也层出不穷，这就体现了施工现场项目管理工作的重要性。也正因如此，相关的建筑企业更应该严格把关各阶层的管理工作，确保施工过程的每个环节都能够有所保证，使建筑的整体质量以及施工人员的人身安全能够得到应有的保障，从而使我国建筑工程的质量水平能够不断得到有效的提高，进而更好地促进我国建筑行业稳步且长远地发展下去。
参考文献
[1]田永亮.论述建筑工程项目管理中的施工现场管理与优化措施[J].绿色环保建材，2018（3）：213.
[2]任青文.建筑工程管理的质量控制要素研究[J].山西建筑，2018（6）：243-244.
第3篇：建筑项目范文
虽然我国建筑安装企业已经实施项目成本控制管理，但是由于一些问题，使得建筑安装企业项目成本控制管理中仍存在一些缺陷，使得项目成本管理难以在我国建筑安装企业中发挥其最大的效用，关于建筑安装企业项目成本控制管理中存在的不足，可以从以下几个方面展开相关的论述：
1建筑安装企业项目成本控制管理的意识不强
建筑安装企业项目成本控制管理中包含的主要缺陷是，建筑安装企业项目成本控制管理的认识较差，而关于建筑安装企业项目成本控制管理较差的认识主要体现在以下两个方面：首先，建筑安装企业内部对于项目成本控制管理的认识存在偏差。一些建筑安装企业中大部分的工作人员都认为，建筑安装企业实施项目成本控制管理仅仅需要财务部门与项目部门的配合，与建筑安装企业中其他部门之间没有太大的联系。这种观念是错误的，因为建筑安装企业要想实施有效的项目成本控制管理不仅仅是财务部门与项目部门的配合，需要的是建筑企业内部所有部门之间共同的合作。其次，建筑安装企业内部未制定与项目成本控制管理有关的规章制度。虽然一些建筑安装企业也实施了项目成本控制管理，但是由于缺乏足够的重视，并没有制定项目成本控制管理的规章制度，这样就会使建筑安装企业难以对项目成本进行有效的控制与管理。
2建筑安装企业项目成本控制管理的力度不强
除了建筑安装企业较弱的项目成本控制管理的认识外，建筑安装企业项目成本管理中较差的控制力度也是建筑安装企业项目成本控制管理中存在的重要缺陷。建筑安装企业较弱的项目成本管理控制力度也可以从以下两个方面展开相关的论述：第一，材料的购买价格的不够合理。难以准确的把握材料的购买价格，是建筑安装企业项目成本管理力度不强的首要体现。一般来说，在建筑安装企业中的项目部是负责购买材料的主要部门，但是由于企业未针对项目成本控制管理制定有效的措施，再加上一些建筑安装企业中的项目部对于材料的市场价格不够了解，难以准确的把握，常常会使建筑安装企业购买的材料的成本偏高，增加了材料的成本预算。第二，材料的使用率较低。除了对材料购买价格难以合理的掌握外，较低的材料使用率，也是建筑安装企业项目成本管理控制力度较差的主要表现。一些建筑安装企业虽采用合理的价格购进材料，但是由于材料入库后缺乏合理的管理与维护，就会出现材料损坏，钢铁生锈等状况，这样就会使材料的使用率降低，同样会使项目成本的预算偏高，项目成本的管理水平降低。
3建筑安装企业项目成本控制管理的实用性不强
除了上述的两点外，建筑安装企业项目成本控制管理中包含的缺陷还包括建筑安装企业项目成本控制管理的实用性不强这一问题。而建筑安装企业项目成本控制管理中较差的实用性同样可以从两个方面展开论述：首先，建筑安装企业项目成本管理编制的不合理。一些建筑安装企业虽然也实施了项目成本管理，同时也编制了项目成本管理的方案，但是由于参与建筑安装企业项目成本管理编制的人员大多数是技术人员，其主要考虑的是建筑安装企业项目的可行性，建筑安装企业项目成本的控制方面却缺乏有效的控制管理方法。其次，建筑安装企业对项目成本管理编制的计划不够重视。虽然编制了合理的项目成本控制管理计划，但是由于建筑安装企业对编制的计划不够重视，不能够将实际完成的项目成本与计划编制的项目成本进行一一的对照，难以及时的发现所编制的施工项目成本中存在的问题。
二、针对我国建筑安装企业项目成本管理中存在缺陷的建议
针对上述的我国建筑安装企业项目成本控制管理中存在的问题，现提出以下建议：
1提高建筑安装企业项目成本控制管理的观念
要想使建筑安装企业能够实施有效的项目成本控制管理，首先就要提高建筑安装企业项目成本控制管理意识。那么应当怎样提高建筑安装企业项目成本控制管理意识呢？首先，建筑安装企业中所有部门应当转变意识，企业的项目成本管理不仅仅需要财务部与项目部的配合，同时还需要建筑安装企业中其他各个部门之间进行有效的协调与管理，只有这样才能够提高建筑安装企业项目成本管理的水平。其次，建筑安装企业应当重视对项目成本的控制管理，针对建筑安装企业项目成本管理情况编制有效管理制度，这样才能够在出现问题时，采取积极有效的管理措施，促使建筑安装企业项目成本控制管理效果得到有效的提高。
2加强建筑安装企业项目成本管理控制
促使建筑安装企业项目成本管理的控制得到加强，也是我国建筑安装企业项目成本管理效果能够得到提高有效措施之一。那么应当如何加强建筑安装企业项目成本管理控制呢？
首先，作为建筑安装企业的项目部门来说，应当在购买材料时，对市场进行充分的调查，争取能够使用最少的成本购买质量达标的材料，这样才能够有效的降低项目的成本，减少资金的浪费。其次，作为建筑安装企业的仓管部门来说，应当定期的对所购买的材料进行检查与维护，尽可能的减少材料的损害，提高材料的利用率，从而使建筑安装企业项目成本得到降低。⒊建立一套完整的建筑安装企业项目成本控制管理体系除了上述的两点外，建立一套完整的建筑安装企业项目成本控制管理体系，也是建筑安装企业实施有效的项目成本管理的重要措施之一。那么应当怎样建立一套完整的建筑安装企业项目成本控制管理体系呢？首先，应当编制建筑安装企业项目成本管理计划。针对即将施工的建筑安装企业编制相应的管理计划，并且所编制的项目成本管理计划不仅仅涉及建筑安装企业项目施工的可行性，还应当涉及建筑安装企业项目中与成本有关的一些问题，避免施工中出现问题后的慌乱，使得建筑安装企业项目能够顺利的实施。其次，建筑安装企业应当充分的重视对其项目成本的管理。建筑安装企业应当将实际施工中成本的耗费同计划中成本耗费的要求进行对比，找出使成本出现不同的影响因素，尽量的使成本得到降低。
三、结束语
第4篇：建筑项目范文
（1）根据不同的角度考虑，低碳建筑项目管理有多种不同的模式，而对模式的选择关系到整个项目实施的成功与否，先确定一种管理模式，再予以执行，是项目开启时需要做到的。下文将介绍两种低碳建筑的项目管理模式①全寿命周期项目管理模式。这一管理模式被概括为“一定位、四阶段、十主体”，它是以低碳建筑为核心，低碳管理方全程参与全寿命周期项目管理。四阶段指的是低碳建筑的目标形成阶段、实体形成阶段、运营维护阶段、拆除及后评价阶段。十主体即参与建设乃至使用建筑的整个建筑寿命过程中有关的管理主体，其中业主、低碳管理方、政府为低碳管理三大核心主体。这种模式的特点在于，它是在低碳管理方的监管下，由业主整合各阶段的参与主体，以最终达到全寿命周期低碳。建设业主负责建设管理，在建设中保证形成低碳型建筑，而在建成低碳建筑实体后，就会将管理工作交给所有权业主又或者由建设业主继续进行运营维护及拆除管理。这种管理模式关键在于将管理贯穿与整个建筑的寿命，而且加入了非建设方的管理，包括政府监督管理。②结合专业咨询机构的新PMC模式。传统建筑项目管理模式大致有设计-建造模式（DB），建造-管理模式（CM），和项目管理承包模式（PMC）。而如果将低碳环保考虑到项目管理中，PMC模式的优势就较为明显。PMC模式是指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理。而为了契合低碳的目标，就需要在传统的PMC模式中加入绿色专业咨询机构这个角色，这个咨询机构为项目管理方提供低碳管理、改造的建议，促进管理中对低碳的专业性针对。绿色专业咨询机构能够为整个项目的低碳目标设置标准，在管理进行时协调经济效益与低碳环保间的矛盾，确保承包商管理的科学性和有效性。
（2）两种管理模式的优缺点与对模式选择的建议①全寿命周期项目管理模式的最大特色就是贯穿整个建筑的始终，从设计图纸到建成实体再到寿命终结，都有管理方确保其低碳环保的实现。因此优点十分明显，就在于无死角不间断，管理不会被松懈，由于不同的管理主体在不同的阶段都与建筑本身利益相关，所以在管理中能够保证尽心尽力。同时，加入政府的监督管理，有机会获得政策上的优惠支持，减轻建设方的压力，同时也促进了质量的保证。但是这种管理模式有一定的缺点，也正是由于管理方分化。整个建筑由十个主体进行管理，管理责任的交接复杂化，各个主体之间容易出现权责不明确或互有重叠，而且利益也可能有所不同，很可能影响到管理观念，不利于整体的管理。一旦出现不协调的现象，低碳建筑的管理实现就会受到影响。②结合专业咨询机构的新PMC模式具有几个优点：
a.项目管理承包商权责较大，有效的缓解业主在此方面的压力；
b.由于管理方单一，不需要多方投入，有助于节约项目投资；
c.强调风险意识，会对项目采取预控措施，项目风险相对较小；
d.项目经理介入时间早，专业机构专业指导，以致可以从前期策划开始就对低碳需求进行关注和贯彻。然而，这种模式不及上文提到的全寿命周期项目管理模式的地方，在于管理方过于单一，项目承包商毕竟追求的是经济效益最大化，低碳的考虑容易成为次要点，而且在管理上侧重于前期，对建筑完成后的问题缺乏关注。③综合上述对两种模式的介绍，笔者认为，在低碳建筑项目管理模式的选择上，关键在于为建筑项目先做好目标定位。管理模式是基于角度的不同会有不同的模式，所以一开始确定好对整个建筑项目的要求是必要的，只有这样才能尽可能地选择最佳的方式。同时应结合不同模式，进行优劣分析，寻求协调融合的可能，如上述两种模式，前者在于管理主体过多，后者在于管理主体单一，都避免不了由此造成的短处。所以是否可以尝试在进行管理策划时，适当地进行结合。模式的选择不意味着模式的固定化，为实际情况服务，进行适当的改进是每个模式都必须经历的，只有这样，才能对管理效果有所保证。
二、结束语
第5篇：建筑项目范文
［关键词］建筑施工；项目；成本管理
0前言
施工项目成本管理是施工单位以施工任务完成过程中的消耗为对象，归集从项目初始到完工所发生的所有耗费，以实现项目施工经济效益最大化。施工项目成本管理是企业管理的重要组成部分，包括施工项目责任成本的落实，成本计划的制订，成本目标的分解，成本控制的实施，成本核算的计量，考核及监督成本任务的完成情况。建筑工程施工项目成本是建筑企业在进行建筑施工和建筑产品销售过程中的人力、物力消耗合计，从中可以显示企业生产经营的工作成效，是企业工作效益的综合反映。工程成本能够直接或间接地体现建筑企业劳动生产率状况、消耗原材料多少、利用机械设备程度、施工进程速度、建筑成果质量好坏、施工工艺水平和组织协作优劣、周转资金快慢等。通过核算施工项目成本而确定工程盈亏，并作为投标依据，是企业核算和经营决策的重要指标。成本的高低关乎企业和员工的经济效益，企业为达到利润目标，就要合理分配各生产要素，跟踪施工项目整个流程，综合管控所有的费用和成本发生，在保证工程按期完成和建筑产品质量基础上，进一步挖掘降低成本的可能性，以实现以最少的生产成本取得最大经济效益的目的。
1建筑施工项目成本管理的作用
1．1施工项目成本的有效降低可提高产品竞争力
当代的建筑施工企业已清醒认识到项目管理的重要性，而项目成本管理是其中的重要环节。建筑企业作为市场经济的参与者无疑要接受市场的竞争挑战。企业的竞争优势可以表现为垄断的优势和开放的优势。当前我国的市场经济体制日益成熟，建筑产业处于买方市场，业主和消费者可以在较大范围内比较、选择建筑产品，垄断优势终结。在开放竞争市场，同等质量情况下，价格是企业获得竞争能力的关键。成本与利润构成产品价格。企业在确保一定利润水平情况下，降低成本即意味着降低价格，势必会获取竞争优势；而维持一定价格水平时，降低成本就会增加利润，以实现企业利润最大化的目标。
1．2项目实现经济利益要依靠成本管理
当今建筑企业是市场经济体制下独立的法人实体和经济主体，经营管理的全部活动已摆脱了传统的计划经济体制管理模式，每一项工程任务要事先签订工程施工合同，目标为满足建设单位对产品的要求以及实现企业良好经济效益。建筑企业在创造优质建筑产品、满足国民经济发展和人们的物质需求的同时，要追求企业经济效益的最大化。通过项目成本管理的方法和手段可以科学降低工程成本，创造企业效益，增强企业活力。
1．3施工项目成本管理是项目实施的动态反映
建筑施工企业想要在激烈的市场竞争中脱颖而出，就要以最低的成本生产出符合建设单位要求的、满足合同指标的建筑产品。建筑企业经营管理即力争在保证产品工期和质量前提下，成本尽量低于同行业平均水平，实现成本差异最大化。要实现这一目标，就要进行成本预测、计划控制、核算和监督等一系列成本管理工作，体现了施工项目的管理水平。
1．4施工项目的控制和监督通过项目成本管理实现
建筑施工企业要实现企业利益，提升企业的管理水平和社会声誉，就要进行有效的项目控制监督管理。建筑企业对施工项目进行绩效评价，核心应落实在对成本管理的评价。施工项目成本管理过程中涉及项目流程的关键环节，比如材料采购、人工薪酬、水电机械等，从最便捷的途径掌握施工项目的管理情况及实际水平，可为项目的绩效考核提供最有力的辅助数据支持。通过施工项目成本管理可实现项目绩效评价工作目标。
2施工项目成本管理的特质
建筑工程施工项目成本管理体系涉及因素多，如员工、资金、物料、信息、时间等内部因素，市场基本行业规则、国家经济政策等外界因素，以及企业内围绕施工项目的各部门的组织合作。诸多因素相互交织，不断变化，使得施工项目管理具有其特质。
2．1事前的能动性
一般的会计成本核算是对实际发生费用的记录、归集和分配计算，作为成本的事后管理总结以及对后续项目的控制根据。而建筑施工项目具有一次性的特点，每一项目由于区位、环境等因素制约，其成本管理只能在不可重复的过程中实施，这就使得施工项目成本管理一定是事前能动的、自发的管理。施工项目从初始投资就要对成本费用进行预测、制订规划、确立目标，施工过程要从预计目标出发，采用各种经济、技术管理手段方法以实现目标任务。假使一个施工项目没有事前的预测规划，只在项目进行到一定阶段甚至结束时再对已发生的成本费用进行核算，显然达不到控制的目的。
2．2集成完整性
施工项目成本管理的集成完整性，指项目成本管理这一工作并不是孤立的，而是作为整个项目管理系统中的一个子项目，与系统中其他相关部分相互联系，密切配合。施工项目部不是企业的财务核算部，它是为完成生产合格且实现效益的产品而工作，是施工任务管理组织部门。施工项目成本的管理，涉及项目工期的保证、质量的维护、技术的实施、分包的组织、预算的执行、资金的配套、安全生产的落实等各项管理工作，构成整个施工项目成本管理的集成体系。项目实施中每一位管理员工、每一个职能部门都直接或间接参与施工项目的成本管理，只有把所有管理对象、管理机构、管理要素归集到一起，整个项目才能完整优化。否则，仅仅是成本核算人员进行成本管理，对整个施工项目就达不到全面管理的目的。
2．3实时追踪性
实时追踪性指施工项目成本管理应当对事前预期的成本目标及施工流程自始至终地进行监控和调整，不能放任不管。建筑产品的生产过程有其独特之处，其成本状况伴随建筑工程的实施会根据客观情况的变化而变动。在市场经济环境下，各种因素会不定期发生改变，进而影响项目成本。比如材料价格的升降、工程设计的改进，建筑产品功能的增补、人工薪酬和机械使用费用的变动等，都使项目施工成本发生变化。施工项目要实现事前的成本规划目标，取得良好的经济效益，就应当针对实际情况采取措施控制成本增长，如预算调整、索取赔偿等。
2．4包含内容的适当性
施工项目成本管理包含的内容由施工项目的对象所决定，它不同于企业财务成本核算的项目内容，二者不能混淆。企业施工项目财务成本核算包括直接费用和间接费用核算。财务部核算的项目固定资产折旧费用不属于施工部门成本核算的范畴；施工部门成本核算的分包材料、人工、机械费等，在财务成本核算中统一归为分包成本项目。另外，一些高层、超高层施工项目，项目成本管理要区分到楼层进行成本预算、控制和分析，而企业财务成本核算则不必如此细分。可见，施工项目成本管理应当从施工项目的实际情况出发进行成本核算；企业财务成本核算应针对施工项目的具体情形进行有效的计算和控制。
3施工项目成本管理的关键
3．1领导者推进
企业成本管理的责任人应当为企业领导者、项目负责人，他们负责制定施工项目成本管理的执行政策和实施目标，推进施工项目成本管理系统的建设和施行。只有领导者重视和推进项目管理，才能带动全体员工积极参与，实现成本目标。
3．2全体参与，共同实施
施工项目成本管理系统的组织实施，需要全体员工共同参与完成。成本管理系统涉及企业内部各个方面内容，要由员工具体落实。只有提高每位员工的积极性和参与意识，才能在成本管理系统中密切合作。
3．3分解指标，明确责任
施工项目成本管理的业绩成效要通过考核员工具体指标的实现程度来评判。要把工程项目总体成本指标进行分解，落实各岗位、各员工的成本责任和标准。将分解的成本责任下放至具体员工和工作任务，并以适当标准进行绩效考核，可督促员工为完成指标努力工作，并尽量节省开支、缩减成本。
3．4成本控制的实时、及时和准确
施工项目成本管理是对项目实施的过程进行控制管理，由于施工项目成本随着工程施工的进度而不断变动，所以成本管理必须实时跟踪。在项目成本管理的过程中，当出现施工项目成本实际支出与计划目标的差异时，要及时调整，纠正偏差。施工项目成本数据指标要及时、准确地上报反馈，为上级决策部门和财务等相关部门提供科学的决策依据。
3．5系统均衡，全面控制
施工项目成本的形成过程与其他过程相互联系，比如销售过程、维修过程等。降低一个过程成本可能会提高其他过程关联成本。因此，施工项目成本管理应当在系统控制原则下，进行全面分析。确定项目成本工作目标必须从整体利益出发，不能只顾单一项目的利益而降低整体效益。
主要参考文献
［1］陈松，王振华．建筑工程管理中的施工成本控制分析［J］．建筑•建材•装饰，2014（13）．
［2］高中凯．营改增对建筑施工企业项目成本管理的影响分析［J］．财会学习，2018（11）．
［3］史顺．基于做好建筑施工企业项目成本管理的思考［J］．中国乡镇企业会计，2019（2）．
